Modulo de Gestion Del Potencial Humano

CURSO DE CAPACITACION EN GESTION DE LOS SERVICIOS DE SALUD
ASIGNATURA: GESTION DEL POTENCIAL HUMANO
ASIGNATURA:
GESTION DEL POTENCIAL HUMANO
DOCENTE:
DR. JESUS FUENTES

MODULO DE AUTO - APRENDIZAJE

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD
SUMILLA
El presente curso modular tiene por propsito realizar una reflexin crtica sobre la
gestin de los recursos humanos en salud (RHUS). Provee adems mtodos y
herramientas para el desarrollo de los RHUS en las organizaciones y sistemas de salud.
ANTECEDENTES Y FUNDAMENTACION
Hasta hace pocos aos el trmino desarrollo de recursos humanos estaba vinculado a la
educacin del personal de salud que ya estaba empleado. La otra preocupacin fue la
planificacin del personal.
Con ambos enfoques se propugn el incremento de los centros de formacin
(universidades, facultades y escuelas) y se realiz esfuerzos sostenidos para cambiar los
planes de estudio y elevar la eficiencia de los procesos educativos.
Con las reformas en la economa, el Estado y la sociedad hacen que se preste ms
atencin a los problemas en la fuerza laboral, en el mercado laboral y el desarrollo
integral del recurso humano en el marco de la descentralizacin, la redefinicin de los
modelos de atencin, de los sistemas de financiamiento y de los diversos cambios
organizacionales necesarios para mejorar el desempeo de los servicios de salud.
Es que el recurso ms importante en una organizacin es la gente que proporciona su
trabajo, talento, creatividad e impulso a la misma. Entonces dentro de las actividades
ms crticas de un gerente est la seleccin, capacitacin y desarrollo de la gente que
ms contribuir a que la organizacin alcance sus metas.
Se requiere tambin renovar las concepciones sobre la gerencia de los recursos humanos
que permita identificar que el recurso humano no est dentro de las organizaciones
sino que es la organizacin y que estas organizaciones forman parte de una estructura
social donde la cooperacin, interaccin, la competencia y el conflicto son elementos
cotidianos.
Con la buena gestin de los recursos humanos se pretende identificar la gente correcta,
en el correcto lugar, con las correctas habilidades y la motivacin para que sea capaz de
comprender, participar y estimular procesos de transformacin de los servicios de salud.
COMPETENCIAS

Al finalizar el curso el estudiante ser capaz de identificar y aplicar las diferentes

teoras, los mtodos y estrategias para la gerencia y el desarrollo de los recursos
humanos en salud.
COMPETENCIAS ESPECFICAS
Al finalizar el curso los participantes
1. Identifican los conceptos y enfoques sobre los recursos humanos en salud;
2. Analizan la situacin actual de los recursos humanos en salud;
3. Utilizan mtodos y tcnicas de gestin moderna de los recursos humanos en
salud;
4. Utilizan nuevos conceptos, mtodos y tcnicas para el liderazgo y formacin de
equipos de alto rendimiento.
ESTRUCTURA Y CONTENIDOS
El mdulo est estructurado en tres unidades:
Unidad 1: Anlisis conceptual e instrumental del campo de los Recursos
Humanos en salud
Desarrollo de los recursos humanos en salud; la fuerza laboral en salud; los recursos
humanos en salud; el potencial humano en salud; el personal de salud; los recursos
humanos y las nuevas tendencias y necesidades del mercado laboral; las reformas
sectoriales y los recursos humanos en salud.
Unidad 2:
Gestin moderna de los recursos humanos en salud
Situacin de los RHUS; el ciclo bsico de la gestin de los recursos humanos;

planificacin estratgica de los recursos humanos, procesos de seleccin del personal;
procesos de induccin y orientacin del personal; la capacitacin de los recursos
humanos; la evaluacin del desempeo; polticas salariales de incentivos y de retencin;
la negociacin de conflictos laborales; mecanismos de sancin y desvinculacin.
Unidad 3:
Liderazgo en salud y desarrollo de recursos humanos
Desarrollo de habilidades personales; liderazgo y salud; equipos de alto rendimiento;

asertividad y escucha emptica; negociacin y manejo de conflictos
ORGANIZACIN Y METODOLOGIA DE LA ENSEANZA

Cada Unidad tendr una introduccin a la temtica, un mapa de contenidos y el
respectivo desarrollo terico. Luego se tienen actividades de aprendizaje que tienen las
siguientes opciones:

Estudio individualizado del material a presentarse.
Actividad de aplicacin prctica individual o grupal, en la cual el estudiante

deber desarrollar un determinado trabajo referido al tema de estudio a
base de una gua;
Lecturas individualizadas o grupales de artculos del banco de informacin
del mdulo. El estudiante har sus apreciaciones y comentarios individuales
y colectivos a los mismos segn sea el caso;
Trabajo de investigacin operativa. Al final del mdulo el estudiante deber

haber terminado un trabajo de investigacin operativa, de corta duracin,
que haya enfocado un aspecto prctico de la organizacin donde el trabaja.
Las actividades del mdulo estn divididas en dos fases: una fase presencial de tres das
de duracin (17,18 y 19 de febrero) y una fase semi-presencial del 20 de febrero al 09 de
marzo. Los alumnos en esta fase desarrollarn las actividades acadmicas a base del
mdulo autoinstructivo. Cada unidad temtica posee un conjunto de actividades de
enseanza aprendizaje que confluyen en la elaboracin de un sub-producto. Al finalizar
las tres unidades temticas, los participantes debern haber concluido con sus subproductos as como haber elaborado un producto final de acuerdo a las especificaciones
tcnicas descritas al finalizar el mdulo.
Durante la fase presencial el Docente responsable del curso complementar el curso con
conferencias, talleres y labor de tutora directa.
Durante la fase no presencial, UD. necesitar seguir indicaciones presentadas a
continuacin.
1. Revisar, estudiar y realizar las actividades de enseanza aprendizaje
2. Efectuar mapas mentales, cuadros sinpticos, esquemas o grficos que puedan
resumir las ideas fuerza de cada unidad temtica
3. Seguir las instrucciones para la elaboracin de cada sub-producto
4. Realizar las respectivas consultas al docente y a sus colegas
Los medios didcticos para el cumplimento de las competencias son:
Mdulo auto-instructivo con un texto de apoyo, actividades de autoaprendizaje, lecturas
y presentaciones multimedia

SISTEMA DE EVALUACION
Los criterios de evaluacin del aprendizaje son:
Las pruebas de entrada y salida que se tendrn a disposicin en el mdulo (evaluacin
formativa);
Evaluacin de tres sub-productos al finalizar cada unidad temtica (75%)
Evaluacin del grado de participacin en la fase presencial (25%)
ESTRATEGIAS DE FORMACIN
Cada Unidad tendr una introduccin a la temtica, un mapa de contenidos, una
indicacin del tiempo estimado de estudio y el respectivo desarrollo terico. Luego se
tienen actividades de aprendizaje que tienen las siguientes opciones:
Estudio individualizado del material a presentarse.
Actividad de aplicacin prctica individual o grupal, en la cual el estudiante deber
desarrollar un determinado trabajo referido al tema de estudio a base de una gua;
Lecturas individualizadas o grupales de artculos del banco de informacin del mdulo.
El estudiante har sus apreciaciones y comentarios individuales y colectivos a los
mismos segn sea el caso;
Trabajo de investigacin operativa. Al final del mdulo el estudiante deber haber
terminado un trabajo de investigacin operativa, de corta duracin, que haya
enfocado un aspecto prctico de la organizacin donde el trabaja.
Durante la fase presencial el Docente responsable del curso complementar el curso con
conferencias, talleres y labor de tutora directa entre otros.
TIEMPO ESTIMADO DE FORMACIN:
El curso tiene una duracin de 39 horas (12 tericas, 12 terico-prcticas y 15 no
presenciales).
MEDIOS DIDACTICOS
El curso modular estar a disposicin con anticipacin y estar acompaado del
banco de informacin que compendia artculos, extractos y guas de apoyo al
aprendizaje.
Conferencias: El docente responsable organizar conferencias que puedan
complementar los temas de inters.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFCAS
Ministerio de Salud. El desafo del cambio de milenio: UN SECTOR SALUD CON

EQUIDAD, EFICIENCIA Y CALIDAD. LINEAMIENTOS DE POLTICA DE SALUD 1995-2000.
1995.
5

Aguinaga A. Situacin de la Salud en Per y sus tendencias: la reforma sectorial. En:

Ministerio de Salud. Seminario Internacional. Reforma del Sector Salud. Lima Per.
1997
3 Ministerio de Salud. Censo de Infraestructura y Recursos Humanos 1992
4 Ministerio de Salud. II Censo de Infraestructura y Recursos Humanos 1996.
5 Ministerio de Salud. Programa de Salud Bsica para Todos. Memoria 1994-1997. Lima
Per 1998.
6 Hall, T.: Health Manpower in Peru. A case study in planning. The Johns Hopkins Press,
Baltimore, Maryland, USA, 1969.
7 Brito. P, Lazo. O y Lip. C. El Trabajo Mdico en el Per. Organizacin Panamericana de
la Salud UPCH. 1990
8 Bustos C. Atencin Mdica y su Contexto 1963-1983. Escuela de Salud Pblica.
Ministerio de Salud. OPS/OMS. Lima Per. 1985.
9 Martinez J. & Martineau T. Editors. Workshop on Human Resources and Health Sector
Reforms. Research and Development Priorities in Developing Countries. Liverpool
School of Tropical Medicine. 1996
10 Martineau T. & Martnez J. Human Resources in the Health Sector. Guidelines for
Appraisal and Strategic Development. Health and Development Series. Working Paper
N 1. January 1997. European Commission. Brussels.
11 Consorci. Associaci Patronal Sanitria. II Jornades de Recursos Humans. 9 i 10 de
novembre de 1995. Lloret de Mar. Catalunya. Espaa.
12 Brito P., Campos F y Novick M. Organizadores. Gestin de Recursos Humanos en las
Reformas Sectoriales en Salud: Cambios y Oportunidades. Organizacin Panamericana
de la Salud. Washington. 1996.
13 World Health Organization. Europe. European Health Care Reform. Analysis of Current
Strategies. WHO Regional Publications, European Series, N 82. Coppenhagen 1997.
14 OPS/OMS. Reunin Regional. Recursos Humanos: Un Factor Crtico de la Reforma
Sectorial en Salud. Serie Desarrollo de Recursos Humanos N 8. Divisin de Desarrollo
de Sistemas y Servicios de Salud. Marzo 1998.
15 OPS/OMS. Seleccin de Informes de los Comits Tcnicos de PALTEX. Enseanza de las
Ciencias de la Salud en Amrica Latina. 1990.
16 OPS/OMS. Educacin Mdica y Salud. Educacin Permanente de Personal de Salud.
Vol. 21, N 1. 1987.
17 Ministerio de Salud. Proyecto Salud y Nutricin Bsica. Conocimientos, Actitudes y
Prcticas en Salud y Nutricin Infantil. Cusco. Informes de Investigacin/4. 1997.
18 Frisancho A. Salud Comunitaria en el Ande Peruano. Reflexiones sobre una experiencia
de Cooperacin con Mdicos y Enfermeras en Servicio Rural. Programa de Salud
Comunitaria en el Trapecio Andino. 1993.
19 OPS. Educacin Mdica y Salud. Educacin permanente del personal de Salud.
Volumen 21, N 1, 1987.
Chivenato. I. Administracin de los Recursos Humanos. Segunda Edicin. McGraw Hill.
1997.

Unidad 1
Conceptos y enfoques sobre los recursos humanos en salud
Desarrollo de los recursos humanos en salud
El trmino desarrollo de recursos humanos (DRH) es utilizado como sinnimo de

capacitacin de recursos humanos. Un buen nmero de personas hablan de la
capacitacin del recurso humano como eje central del desarrollo de recurso humano. Es
cierto, la capacitacin es un elemento clave pero no el nico cuando se habla del DRH.
Veamos algunos conceptos:
Harrison y Mayers (1964:2) utilizan un concepto amplio expresado como ...el proceso de
incrementar el conocimiento y las habilidades, y las capacidades de todas las personas
en una sociedad....desde el punto de vista econmico y social, el desarrollo de los
recursos humanos ayuda a las personas a llevar vidas ms ricas y completas...en suma
el proceso del desarrollo de recursos humanos abre la puerta a la modernizacin.
Otro concepto que tiene gran utilidad es el expresado por Martnez y Martineau (1996),
quienes establecieron que el desarrollo de recursos humanos tiene que ver con las
diferentes funciones que involucran el planeamiento, gerencia y soporte del desarrollo
profesional de la fuerza de trabajo en un sistema de salud, generalmente en los niveles
estratgicos y de poltica. El desarrollo de recursos humanos busca la gente correcta
con las correctas habilidades y motivacin en el correcto lugar y en el correcto
momento1.
Como se observa, para desarrollar los recursos humanos se tiene que asegurarse de que
exista el nmero adecuado de personal de salud apropiado a las demandas
poblacionales presentes y futuras. Adems debemos hacer que se optimice la
productividad y calidad del trabajo de la fuerza laboral mediante la gestin y evaluacin
de su desempeo. Finalmente necesitaremos reclutar, seleccionar, orientar, capacitar,
incentivar, negociar, promocionar o despedir al personal.
1Martnez J and Martineau T. Editors: Workshop on Human Resources and Health Sector Reforms. Research and
Development Priorities in Developing Countries. Liverpool School of Tropical Medicine. Liverpool 16-18 April 1996.

Podemos complementar estos conceptos con el sealado por O. Lazo quien seala que
el desarrollo de recursos humanos es un proceso de constitucin de los actores socio
sanitarios, que avanza desde el autoreconocimiento, la organizacin, la legitimacin
(reconocimiento social), la institucionalizacin, la legalizacin (reconocimiento estatal).
Debe reconocerse como un proceso dinmico y contradictorio que se encuentra histrica
y socialmente determinado
Este ltimo concepto concluye en que el desarrollo de recursos humanos se da en un

determinado contexto organizacional - institucional que involucra a diversos actores
(usuarios, empleadores, productores - formadores de recursos, reguladores, proveedores
de servicios, agremiaciones, financieras y el gobierno) que interactan en un marco de
poltica general y un marco de polticas de salud ms especficos
Para abordar el tema Gonzles D. (1986) hace una buena distincin de las perspectivas
de anlisis de los recursos humanos en salud:
En la perspectiva analtica se prioriza el qu?, cunto? y cmo?. Es decir se diseca

la realidad para el mejor entendimiento de los recursos humanos. Es tomado como un
enfoque tradicional pues permite analizar:
Los aspectos cuantitativos como el nmero de enfermeras, nmero de profesionales

por categoras y el tiempo promedio de duracin de la formacin de los mismos;
La referencia geogrfica, permite determinar su distribucin por provincias;
La econmica, el costo de formar un profesional o un tcnico;
La productiva, relaciona la funcin de produccin capital, tecnologa, gerencia y
trabajo;
La legal, en funcin de las atribuciones, responsabilidades y competencias del ejercicio
profesional;
La sociolgica y la corporativa asociativa en funcin de la sociedad civil gremios y
colegios.
La cultura/Subcultura en funcin de la tica (valores de conducta) y comunicacin
(lenguaje propio);
La dimensin poltica/ideolgica, es decir los agentes de cambio (lderes) o personas
sujetas al cambio y el mercado: Clientes o proveedores (oferta de bienes de consumo).
Mientras que en la perspectiva estratgica se interesan por el curso, proceso, devenir,
significado y utilidad del rea de los recursos humanos. Se ve a los recursos humanos en
un mundo de otros factores. Esta perspectiva no rechaza la anterior sino que se apoya en
8

ella para analizar los recursos humanos en funcin del contexto de la organizacin, que a
su vez est inmersa en un determinado entorno.
El enfoque estratgico se genera por los cambios continuos, la flexible diversidad y la

imaginacin que se producen en las estructuras e instituciones.
En la dcada del 80, los paradigmas fueron las economas cerradas con nfasis en la
produccin, una visin al corto plazo, la competencia por precios, el bajo nivel
tecnolgico y las moderadas exigencias del cliente que produjo una masificacin de los
mercados y un desinters por el medio ambiente ante la existencia de entornos
relativamente estables.
En la dcada del 90 y, probablemente, en el tercer milenio se tienen economas abiertas,

una fuerte orientacin al cliente, visin a largo plazo, competencia por la calidad, alto
nivel tecnolgico y, a su vez, altas exigencias del cliente por la conformacin de nichos
de mercado as como un marcado inters por el control ecolgico ante los entornos cada
vez ms inciertos y turbulentos.
De tal manera que las organizaciones tienen que modificar el ser y el hacer de las cosas.
Estamos entonces, a la luz de un nuevo modelo, en el que las decisiones sean tomadas
por las personas que se encuentran ms cercanas al trabajo, es decir, es preciso que
ellas tengan la autonoma necesaria para decidir por s mismas. Un modelo donde exista
una gerencia que no controle, ni supervise sino que facilite la labor de la gente 2.
Veamos entonces cmo se trabajan en algunos servicios de salud....un grupo de
personas administran desde una instancia central para que otro grupo de trabajadores
pueda prestar los servicios de salud a la poblacin. Este grupo de administradores tiene
una idea equivocada de que toda la inteligencia radica en este nivel. De tal forma
asignan tareas especficas al grupo de servidores de salud estableciendo sistemas de
supervisin. Pues estn equivocados!...ahora los procesos deben ser asignados a
personas que puedan ejecutar ms y mejores tareas, es decir necesitamos trabajadores
distintos que puedan ser innovadores, responsables, competentes y capaces de trabajar
en equipo.
Las organizaciones son consideradas como inteligentes porque requieren tener una
capacidad de aprendizaje y todos los integrantes de la organizacin deben ser sujetos
2 Hammer M. El Management del Siglo XXI. Revista Business - Nov. 97
9

activos aprehendientes
comportamiento.
que
involucra
tambin
un
cambio
de
actitud
de
Esta visin estratgica esta orientada a la misin. Por ejemplo el desarrollo de los
recursos humanos en salud estar en funcin del mejoramiento de la salud individual y
colectiva de todos los peruanos .
Entre las caractersticas de esta visin estratgica estn:
a) El ver el momento y el costo de la oportunidad: Por ejemplo la gran acogida que han
tenido las loteras electrnicas frente a las loteras tradicionales. O la aparicin de
diarios especializados (gestin econmica, prensa roja, gestin mdica, poltica, etc).
Obedecen a los gustos, deseos y necesidades de una poblacin cada vez ms
exigente.
b) La eliminacin del paradigma binario-bisistmico donde slo exista los formadores
de Recursos Humanos y los Utilizadores de los mismos. Ahora existen tres en el
campo de la salud. Los formadores, los reguladores y los utilizadores.
c) La precisin de la visin estratgica depende de determinar todos los detalles o
factores importantes del cambio como por ejemplo:
Visualizar los cambios en el sistema formador: Se determinar la preferencia de los
postulantes, la tecnologa pedaggica, los sistemas de evaluacin y de contratacin de
docentes.
Determinar los cambios que se observaran en el sistema regulador: Es decir temas
como acreditacin, licenciamiento (grado y ttulos), mal praxis y accountability.
Analizar los cambios en el sistema utilizador: Se respondern a las preguntas sobre los
incentivos y sanciones, la revalorizacin de la demanda y la cultura de costos y
calidad.
d)
El tener una clara compresin del rea de los recursos humanos para evitar las
alucinaciones estratgicas, que no viene a ser ms que la desingeniera pesada
que hace mucho dao al ser propuestas intiles para el rea de desarrollo de Recursos
Humanos afectando negativamente a este. Por ejemplo, de que servira establecer,
en nuestro pas, un programa masivo de despidos de personal con incentivos?lo ms
probable es que cause terribles consecuencias pues en el Per no sobran los recursos
humanos en salud. Hay tambin muchas otras propuestas intiles que no afectan el
rea de recursos humanos siendo consideradas como desingeniera liviana. Por
ejemplo, cal es la utilidad de una proliferacin de programas de capacitacin sin
ningn criterio tcnico?. El resultado de esta desingeniera liviana es de tener la lluvia
cida de capacitaciones, con gran gasto de presupuestos y ningn real impacto.
10

e)
El comprender los cambios y preveer las alteraciones: lo cual significa que no tiene
valor si se evala ex-post una vez implementado los cambios. Es necesario la
compresin y previsin mediante la utilizacin de modelos analgicos o casusticos y
el modelo general de cambio
Pedro Brito (1996), plantea la necesidad de reorientar la reflexin hacia una Poltica
consistente de recursos humanos que permita resolver los problemas presentes y
futuros, as como resolver las deudas acumuladas. Implica retomar una discusin seria
sobre la poltica y el plan de recursos humanos que contenga aspectos como la
formacin, utilizacin, calificacin y regulacin.
Figura 1
CONTEXTO
Cando?
ACTORES
Q uin?
Q uines?
PROCESOS
Cmo?
CONTENIDOS
Qu?
En relacin al trabajo se parte por analizar desde la perspectiva estratgica de los

recursos humanos y la reforma. En la figura 1 se evidencia los elementos del anlisis de
poltica que se basa en cuatro ejes: en el cmo (procesos), el qu (contenidos) y el
cuando (contexto) donde el centro de accin es el quin o quines (actores). Es
importante otorgar mayor nfasis a los aspectos contextuales y a los actores pues, por lo
general, se analiza ms los otros aspectos mencionados.
En el concepto sobre recursos humanos se toma en cuenta el conocimiento, las prcticas

en su dimensin social-institucional y el poder (figura 2).
11

Figura 2
EL CONCEPTO DE RECURSOS HUMANO S EN
SALUD
PODER
CONOCIMIENTO
ACTO RES
PRCTICAS
Las prcticas laborales son analizadas desde dos perspectivas:
a) la amplia donde el conocimiento es un cuerpo de postulados generales aplicados para

resolver problemas. Son los saberes que se aplican por medio de prcticas para resolver
los problemas de salud relevantes en sus dos dimensiones: la social con su universo de
relaciones sociales y su dimensin tcnica que es la aplicacin tecnolgica para resolver
un problema (Figura 3).
Figura 3
D IM EN SIN D E L A S PR CT IC A S
TC N ICA
N ATU R AL EZ A
D E LA S
PR C TIC A S
SOC IA L
ED U C AC IN
TR AB AJ O
Obviamente se desarrolla dentro de un entorno social e institucional. El conocimiento

genera un poder poltico y simblico en los actores. La naturaleza de la prctica
(involucra la educacin /formacin y el trabajo en si mismo) y la dimensin en las
prcticas (tcnicas y sociales).
b) la perspectiva limitada es aquella que toma la dimensin social y tcnica en sus dos
momentos: el educativo y el laboral.
12

La mancha es el objeto de intervencin, planificacin, as como se norma, regula y

utiliza. Se ha ponderado mucho la dimensin educativa, pues, ante un problema se hace
un curso. Pero no todos los problemas pueden ser resueltos con la dimensin educativa
(metodologa curricular). No se trabaj con la dimensin social (regular la entrada al
sistema educativo, la salida, la permanencia, la bsqueda del trabajo).
El tema del trabajo es un tema olvidado. No fue un tema preocupante. Hubo ms sobre
relaciones laborales. Sin embargo el tema del trabajo tiene relevancia que ha sido
tomada de la economa e industria.
No hay tema propio o apropiado en trabajo en salud. El trabajo en salud es un tema

polmico. En general el sector salud es un bien social con servicios sociales que se
diferencian de los bienes materiales (ver cuadro 1).
Cuadro 1
ALGUNAS CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE BIENES Y DE
SERVICIOS, CON NFASIS EN EL TRABAJO
PRODUCCION DE BIENES MATERIALES
PRODUCCION DE SERVICIOS SOCIALES

(Incluidos los de salud)
Preeminencia del capital sobre el trabajo
Preeminencia del trabajo sobre el capital

(actividad mano de obra intensiva)
El momento de produccin es previo al

momento del consumo
La produccin y el consumo se dan

simultneamente. El consumo del
satisfactor (atencin) se da al tiempo que
se produce la llamada comnmente
prestacin.
Hay posibilidad de stock
No hay posibilidad de stock. (No se

acumulan satisfactores)
Tecnologa que se incorpora tiende a

ahorrar mano de obra e incrementar la
productividad.
La tecnologa no tiene a ahorrar mano de

obra, impulsa una mayor divisin del
trabajo horizontal (especializacin). Slo
en algunos sectores de la actividad
genera una mayor productividad.
Puede definirse por una relacin insumo-
No es posible definir una relacin insumo-
13

PRODUCCION DE BIENES MATERIALES

producto.
Relacin indirecta (mediata) entre los

productores y los consumidores
PRODUCCION DE SERVICIOS SOCIALES

(Incluidos los de salud)
producto.
La razn es la alta variabilidad e
incertidumbre de los procesos incursos
(factor humano) y debido a las tecnologa
mdicas en sus fases tempranas de
adopcin.
El servicio social (y en especial el de
salud) consiste en una relacin directa
entre personas: gente que sirve a la gente
Fuente: Pedro Brito 1996. Basado en el apoyo de elementos analticos tomados de Neise Deluiz. Formacao do
Trabalhador: Productividade e Ciudadana, Ro de Janeiro. Shape editores. 1995.
Las actividades que se hacen en salud tienen que ver con los recursos humanos que en
buena cuenta son gente que resuelve y vive los problemas de la gente. En el momento
en que se produce, se consume tambin. El acto mdico, como satisfactor, se produce y
se consume.
Por lo tanto es imposible acumular en salud. Excepcionalmente se puede ahorrar mano
de obra en tecnologa en salud. Cuando se introduce una nueva tecnologa se introduce
una mayor divisin del trabajo (una mquina requiere de gente). Debido a la tecnologa
el mercado de salud creci tremendamente, pero se est al fin de la expansin
tecnolgica. Es muy difcil tener una relacin insumo/producto en salud limitando la
preparacin de normas.
Sntesis de las caractersticas del Trabajo en Salud
(Escaso conocimiento sistematizado, no teora propia)
Actividad mano de obra intensiva. Produccin y consumo simultneos.

Imposibilidad de stock.
Instituciones altamente complejas y conflictivas
Heterogeneidad de profesiones y ocupaciones
Procesos de trabajo mltiples y heterogneos
Organizacin interna: desarrollo desigual y combinado
Orden laboral: Taylorismo-fordismo/burocracia
Elevado gasto en personal y tecnologa
Relaciones laborales complejas y cambiantes
Cambios en el entorno producen un alto impacto sobre el desempeo del personal
Alta variabilidad e incertidumbre. Lmites a la normatividad y al insumo-producto.
Se muestra tambin un listado de los problemas laborales existentes:

14

PROBLEMAS LABORALES EXISTENTES
Desequilibrios en estructura, distribucin de la fuerza de trabajo

Bajos salarios, no competitivos, heteronimia.
Inadecuacin de regmenes laborales
Situaciones informales en la vinculacin laboral
Problema en el desempeo
Conflictividad
Proceso de trabajo: fragmentado, heterogneo, segmentado y complejo
Incorporacin tecnolgica acrtica
Costos de trabajo
Desmotivacin
Centralizacin de la administracin de personal/rigideces
Capacitacin repetitiva y sin impacto.
Las reformas tienen implicancias sobre los servicios y los recursos humanos tal y como
se expresa en el cuadro 2
Cuadro 2
IMPLICANCIAS DE LAS REFORMAS SECTORIALES SOBRE LOS SERVICIOS DE

SALUD Y LOS RECURSOS HUMANOS
mbitos de cambio
Procesos
Consecuencias en los
Servicios
Implicaciones en los Recursos

Humanos
Conduccin
sectorial
Descentralizacin
Autonoma
Planificacin estratgica de RRHH
Autogestin
Cambios en la administracin
pblica
Gestin local
Gestin local de RRHH
Financiamiento
Separacin del financiamiento

de la provisin
Apertura de mercados
Cambios en regulacin de
mercados de trabajo, en relaciones
15

mbitos de cambio
Procesos
Mayor participacin del sector

privado
Segmentacin del acceso
Servicios
Redefinicin de actores

Humanos
laborales, en carreras funcionarias,
en incentivos.
Flexibilizacin laboral
Cambios regulatorios en
mercados laborales
Externalizacin
Sistema previsional
Organizacin de los
servicios
Ampliacin de la cobertura
Paquetes de atencin
Nuevos perfiles de desempeo
Cambios en el modelo de
atencin
nfasis a la atencin primaria

y servicios ambulatorios
Polifuncionalidad
Atencin gerenciada
Atencin integral
Cambios en horarios y jornadas
nfasis por el trabajo en equipo
nfasis en medicina
integral/familiar
Provisin de la
Atencin
Bsqueda de eficiencia, calidad

y productividad
Modernizacin
Accountability
nfasis por el control por

resultados
supervisin capacitante
16

mbitos de cambio
Procesos
Servicios

Humanos
Cultura empresarial
Capacitacin gerencial
Programas de garanta de
calidad
Calidad total
Fuente: Pedro Brito. Basado en el documento de trabajo La OPS en los procesos de Reforma Sectorial.
Documento de Referencia para la Cooperacin Tcnica. Washington DC, 1996.
TENDENCIAS ACTUALES
Concepto clave: Paradigma de la flexibilidad laboral. Flexibilidad interna y la

flexibilidad externa.
Cambios en los procesos de trabajo: Nuevas tecnologas, perfiles de desempeo,
mercados.
Cambios en la base tcnica y organizativa del trabajo
Flexibilidad en horarios, jornadas, salarios, remuneraciones, polifuncin y trabajo en
equipos.
Precarizacin del empleo: Cambios en las modalidades de contratacin; contratos por
tiempo limitado, por producto. Contratos a terceros
Cambios en los regmenes laborales: carreras y estatutos. Redefinen las relaciones
laborales individuales y colectivas.
Cambios en los sistemas de compensacin. Salarios: Tiempo a desempeo. Estructura
flexible del salario. Incentivos: Individuales (fijos). Colectivos (negociados).
Cambios en los patrones de conflictividad laboral
Nuevas perspectivas sobre desarrollo de recursos humanos. Recurso humano:
Principal ventaja competitiva. Capacitacin: herramienta estratgica para la calidad.
Regulacin: funcin esencial del Estado reformado.
Posibilidades. Calidad total, reingeniera de las instituciones
17

Nuevos roles de las corporaciones

Nueva gestin de recursos humanos
Fuente: Pedro Brito. 1996
La flexibilidad laboral y la precarizacin del empleo de acuerdo a la fluctuacin del

mercado son calificados como downsizing externo. El downsizing interno es la gran
capacidad para adaptar nuevos perfiles de desempeo de acuerdo a nuevas tecnologas.
Unidad 2
Gestin moderna de los recursos humanos en salud
18

REPBLICA DEL PER
Ministerio de Salud
LINEAMIENTOS DE POLTICA NACIONAL

DE DESARROLLO
DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD
19

Dra. Pilar Mazzetti Soler

Ministra de Salud
Dr. Rmulo Carrin Arruntegui
Jefe del Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos
Ministerio de Salud
Representacin en el Per
Septiembre 2004
20

NDICE
INTRODUCCIN4
I. MARCO REFERENCIAL SITUACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DE SALUD
1.1 Misin del Ministerio de Salud
1.2 Principios bsicos de la poltica de salud
1.3 Modelo de atencin integral de salud - MAIS
II. PROCESO DE CONSTRUCCIN DE LAS POLTICAS DE
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
6
6
6
6
9
2.1 Principios de desarrollo de recursos humanos de salud

10
2.2 Los Recursos Humanos en los Lineamientos de Poltica Sectorial para el Periodo 2002-2012
11
III. SITUACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DE SALUD
13
IV. LINEAMIENTOS DE POLTICA NACIONAL PARA EL DESARROLLO DE

RECURSOS HUMANOS EN SALUD / ESTRATEGIAS
18
INTRODUCCIN
En la ltima dcada, bajo el influjo de la "tercera generacin" de reformas de salud, las
acciones de salud se centraron en la eficiencia econmica y pusieron en un segundo
plano los temas de salud pblica y recursos humanos de salud, los cuales estuvieron
ausentes de la agenda poltica. En el caso particular de los recursos humanos, esta
situacin se tradujo en nuestro pas en la ausencia de una unidad de conduccin
estratgica de recursos humanos en el Ministerio de Salud y en el debilitamiento de las
unidades existentes en los niveles descentralizados y desconcentrados, las cuales no
tuvieron prioridad ni visibilidad.
En los ltimos aos, en todos los pases del mundo han emergido preocupaciones y
demandas sobre los recursos humanos, en consonancia con la expectativa por una visin
ms comprensiva de las reformas en salud, configurando un momento de oportunidades.
En el Per, la nueva administracin gubernamental del sector, en el marco de la
modernizacin del Estado, las polticas de lucha contra la pobreza y la reforma sanitaria,
aprob los lineamientos de poltica sectorial 2002 - 2012 proporcionando un norte
estratgico al accionar sanitario, siendo uno de ellos el explcitamente referido al
desarrollo de recursos humanos, colocando as como un punto prioritario de la agenda
poltica, la atencin al capital humano de salud .
En coherencia con este marco poltico, se vienen desplegando diferentes e importantes
decisiones en el campo de los recursos humanos, entre los que podemos mencionar: la
nueva ley del Ministerio de Salud, Ley N 27657, que ratifica al Ministerio de Salud como
ente rector del sector salud y crea el Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos
21

IDREH- con la misin de conducir las actividades de investigacin acadmica, formacin,

capacitacin y especializacin del personal de salud, as como su desarrollo y evaluacin
de su calidad en el mbito nacional; la aprobacin del reglamento de organizacin y
funciones del IDREH; la constitucin del Comit Nacional de Articulacin Docencia,
Atencin de Salud e Investigacin CONADASI- del Consejo Nacional de Salud, del
Sistema Nacional Coordinado y Descentralizado de Salud SNCDS- el cual se ha
constituido en un importante espacio de concertacin y consenso entre los diferentes
actores sociales en el campo de los recursos humanos.
En este contexto, el IDREH asume la funcin de rectora sectorial en el campo de los
recursos humanos de salud, la misma que se plasma en la formulacin de polticas, la
planificacin, normalizacin, regulacin e implementacin de un sistema integrado de
informacin de recursos humanos y de gestin, promoviendo el consenso y la
concertacin entre los actores sociales involucrados.
El IDREH, consciente que la capacidad institucional en el sector para gestionar el
desarrollo de los recursos humanos es hoy un factor crtico, ha asumido los desafos que
el cumplimiento de su misin institucional le impone y, en perspectiva del proceso de
descentralizacin en curso, ha decidido impulsar el rol de rectora sectorial, para cumplir
competencias esenciales como el diseo, la promocin, implementacin y evaluacin de
polticas de recursos humanos en salud, la asuncin de nuevos enfoques efectivos de
planificacin de recursos humanos, la regulacin efectiva, el desarrollo de una nueva
gestin de los recursos humanos en los niveles locales y la educacin permanente como
funcin clave del sistema de salud, todo ello con un enfoque participativo de los actores
involucrados.
Hitos importantes de este proceso lo constituyen el seminario internacional "El Desafo
de la Gestin Descentralizada de Recursos Humanos", desarrollado en el mes de abril del
2003 y que cont con la participacin de 180 representantes de actores sociales
involucrados en el campo de los recursos humanos; el desarrollo del taller sectorial
"Polticas de Desarrollo de Recursos Humanos", realizado el 21 y 22 de agosto del ao
2003, con el propsito de ampliar y consolidar el espacio de concertacin sobre las
polticas de desarrollo de recursos humanos de salud. Asimismo, los talleres sectoriales
de polticas de desarrollo de recursos humanos realizados en las Direcciones Regionales
de Salud de Tacna, Arequipa, Ica, Lima Sur y La Libertad y San Martn que han
enriquecido el proceso.
Asumimos que las polticas de desarrollo de recursos humanos son polticas-medio del
sistema de salud, la cuales estn presentes en todas las dimensiones del sistema y cuya
aplicabilidad depender de la articulacin sinrgica que encuentren con las polticas de
salud vigentes, para contribuir al logro de la equidad en salud.
Por ltimo, en el proceso de descentralizacin en marcha, cuya finalidad es el desarrollo
integral del pas, los lineamientos de poltica nacional para el desarrollo de los recursos
humanos de salud son consustanciales a este importante desafo nacional.
22

I. MARCO REFERENCIAL
1.1 Misin del Ministerio de Salud
El Ministerio de Salud tiene la misin de proteger la dignidad personal, promoviendo

la salud, previniendo las enfermedades y garantizando la atencin integral de salud
de todos los habitantes del pas; proponiendo y conduciendo los lineamientos de
polticas sanitarias en concertacin con todos los sectores pblicos y actores
sociales. La persona es el centro de nuestra misin, a la cual nos
dedicamos con respeto a la vida y a los derechos fundamentales de todos
los peruanos, desde antes de su nacimiento y respetando el curso natural
de su vida, contribuyendo a la gran tarea nacional de lograr el desarrollo y
la vida plena de todos nuestros ciudadanos. Por ello, los trabajadores del
sector salud somos agentes de cambio en constante superacin para
lograr el mximo bienestar de las personas3.
1.2Principios bsicos de la poltica de salud4
El Ministerio de Salud ha definido los principios orientadores de la poltica de salud de la

presente dcada, para enfrentar tanto la problemtica de salud de la poblacin como la
del sector, como expresin de respeto a la persona. Estos son:
La solidaridad del conjunto de la sociedad con los sectores ms empobrecidos.
La universalizacin del acceso a la salud.
La familia como unidad bsica de salud.
La integridad de la persona y de la atencin se corresponden.
La eficacia y eficiencia son exigencias irrenunciables.
La atencin de calidad es un derecho ciudadano.
La equidad es un principio elemental de la justicia social.
1.3 Modelo de Atencin Integral de Salud
El Modelo de Atencin Integral de Salud surge de la idea de recuperar la integridad del

ser humano al momento de estructurar la respuesta social en salud, colocando a la
persona y su familia como el centro de nuestra misin. Siendo que entre los principios y
valores que sustentan este nuevo modelo de atencin, el ms importante es la
integralidad, se le denomina EL MODELO DE ATENCIN INTEGRAL DE SALUD MAIS-.
3 MINSA. Lineamientos de Poltica Sectorial para el Periodo 2002-2012 y fundamentos
para el Plan Estratgico Sectorial del quinquenio 2001-2006 2012. Noviembre 2001.
4 OPCIT. MINSA. Lineamientos de Poltica Sectorial... pp 25-28
23

El MAIS, en proceso de construccin, debe constituirse en el marco de referencia para la

atencin de salud en el pas y, consecuentemente, para la gestin del desarrollo de
recursos humanos de salud, considerando que est basado en el desarrollo de acciones
de promocin de la salud, prevencin de la enfermedad, recuperacin y rehabilitacin,
orientados a lograr una persona, familia y comunidad saludable.
En relacin a los servicios de salud, el MAIS constituye una tecnologa para organizar
la provisin de cuidados en salud, de modo que se cumpla el objetivo de cubrir las
principales necesidades de salud de la persona en todas las etapas de su ciclo vital
(desde su nacimiento hasta su muerte natural), en el contexto de su familia y
comunidad.
En relacin a la accin sobre las prioridades sanitarias, el MAIS articula la movilizacin
nacional en salud con el objetivo de modificar los principales determinantes de la falta
de salud en el pas y as mejorar la calidad de vida de la poblacin y alcanzar impacto
sobre los principales problemas de salud pblica.
Los principios/valores en que se sustenta el MAIS propuesto, coinciden con los de los
lineamientos sectoriales, el ms importante es el de la integralidad que se refiere a ese
abordaje amplio de la persona en su contexto. No hay integralidad posible sin
continuidad en la atencin. La integralidad del modelo tiene varias dimensiones: las
personas son el centro del modelo, aborda las diversas necesidades de salud de las
personas en cada etapa de su vida (niez, adolescencia, adultez, senectud), sean
hombres o mujeres, desde la fecundacin hasta la muerte. La familia es la unidad
fundamental del gran sistema social que representa la comunidad, La comunidad y
el ambiente forman parte intrnseca de la realidad de las personas y la familia.
Los ejes del modelo propuesto permiten ordenar la respuesta socio-sanitaria ante la
complejidad de las necesidades de salud, con participacin de otros sectores. Los ejes
del MAIS son dos: el eje de las necesidades de salud y el eje de las prioridades sanitarias.
PRINCIPIOS Y VALORES DEL MAIS
Integridad de la atencin
Universalidad en el acceso
Equidad
Calidad
Eficiencia
Respeto a los derechos de las personas
Participacin y promocin de la ciudadana
Descentralizacin
El modelo tiene cuatro componentes. El componente de prestacin define el modo

como deber ser estructurada la oferta de servicios de una manera integral y con el
objetivo de cubrir las necesidades de salud de la poblacin (generando personas,
familias y comunidades saludables) y los determinantes de riesgos y daos, controlando
los principales problemas de salud. Los otros tres componentes son funcionales al de
24

prestacin, esto es, viabilizan la oferta de servicios propuesta, a travs de una

organizacin (infraestructura, equipos, flujos, etc.), gestin y financiamiento compatibles.
O R G A N IZ A C I N
R e d e s d e se r v i c io M I N S A y se c to r ia le s
en el m arco d el S N C D S
G E ST I N
P la n e a m ie n to , p r o g r a m a c i n y a s ig n . r e c u r so s
S u p e r v isi n , m o n ito re o y e v a lu a c i n
F o r t a le c i m i e n to c o m p e te n c ia s d e l p e r s o n a l
D e sa rr o llo d e a c u e r d o s d e g e sti n
G e sti n h o sp i ta la r i a
S is te m a n a c io n a l d e g e s ti n d e c a lid a d
D e sa rr o llo d e g e sti n te c n o l g i c a e n s a lu d
F IN A N C IA M IE N T O
C r i te r io s p a r a la a s ig n a c i n d e r e c u r s o s
P R O V ISI N
P ro g ra m a d e
a te n c i n in te g ra l a
la s p e rso n a s
P ro g ra m a d e
a te n c i n in te g ra l a
la fa m ilia
P ro m o ci n d e
e n to r n o s
sa lu d a b le s
E stra te g ia s sa n ita ria s n a c io n a le s y re g io n a le s
II. PROCESO DE CONSTRUCCIN DE LOS LINEAMIENTOS DE

POLTICA NACIONAL DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
EN SALUD
El campo de recursos humanos es muy amplio y complejo, comprendiendo las esferas de
la educacin, el trabajo, la profesionalizacin y los mercados laborales, todos ellos con
intervencin de mltiples actores. Las polticas de recursos humanos intervienen sobre
este campo a travs de tres funciones:
La planificacin, que acta sobre el conjunto del campo.
La regulacin, que acta sobre las esferas de la educacin, el trabajo, la
profesionalizacin y los mercados laborales.
La gestin, que acta sobre las esferas de la educacin y el trabajo.
Las polticas de desarrollo de recursos humanos son polticas-medio, siendo las polticas
de salud, polticas finales. Las polticas de recursos humanos estn al servicio de los
modelos de atencin, financiamiento y gestin; buscan que los trabajadores sean
25

competentes, estn motivados, sean adecuadamente remunerados y protegidos, se

desempeen de manera eficiente en los servicios adecuados, en el lugar y en el
momento en que se les necesita.
De otro lado, somos concientes que las polticas de recursos humanos constituyen pactos
sociales frente a:
Las demandas de la poblacin por ejercer el derecho a la salud.
Las demandas y derechos de los trabajadores de salud (incluyendo a los agentes
comunitarios de salud)
Los objetivos del sistema de salud.
Por ello, las lneas de accin prioritarias en recursos humanos tienen que ver, con la
intervencin en la regulacin de la oferta educativa y las reas prioritarias de formacin,
el fomento y autosostenimiento de la educacin permanente, la intervencin en el
campo de la gestin del trabajo, el fortalecimiento de la capacidad de planeamiento y
articulacin y la regulacin de las profesiones.
Elementos claves considerados en su formulacin :
Polticas de salud explcitas.
Modelo de Atencin Integral de Salud.
Modelo de gestin y de financiamiento (por resultados)
Premisas para la definicin de polticas de recursos humanos:

Informacin y evidencias de los problemas (Racionalidad Tcnica)
Que incorpore valores y principios (Racionalidad tica)
Que refleje los intereses de actores sociales y grupos involucrados (Racionalidad
Poltica)
LAS POLTICAS CONSTITUYEN MARCOS DOCTRINARIOS

DE ACCIN QUE SE ACOMPAAN DE ESTRATEGIAS DE
IMPLEMENTACIN, OBJETIVOS Y METAS MEDIBLES.
DIAGNSTICO
A
B
POLTICA
A.
B.
Racionalidad tcnica:
Racionalidad poltica:
C
VALORES
Cul es el problema ?. Por qu ?.
Cul es el marco poltico ? (fines, instrumentos, efectos).
26

C. Racionalidad tica:
Qu valores, principios e intereses de los actores sociales y grupos
de inters?.
Cmo interactan estos valores con la racionalidad A y B ?.
EXISTE LA NECESIDAD DE DILOGO ENTRE LAS TRES RACIONALIDADES

2.1 Principios del desarrollo de recursos humanos de salud5
Se ha definido un soporte filosfico que comprende los principios y valores que habrn
de inspirar y fundamentar todas las acciones, en la bsqueda del desarrollo de los
recursos humanos de salud, para ponerlos a la prctica.
Solidaridad:
en el desempeo y en la organizacin para brindar un servicio de calidad

y respeto al usuario, asumimos que todos dependemos de otros para lograr el bien
comn, por lo que todos los trabajos realizados entran en la cadena de la solidaridad y
la interdependencia humana y todos son importantes.
La seguridad del individuo y la lealtad ante el grupo son los dos aspectos del mismo
vnculo social. En este sentido elemental, la solidaridad es un requisito social
fundamental y no hay sociedad sin solidaridad, por ello la asumimos con una nueva
concepcin que expresa definitivamente un valor: la necesidad del compromiso.
La asumimos tambin como principio fundamental y condicin sine qua non para la
vigencia de los dems principios de la atencin sanitaria. Sin solidaridad no habr
universalidad, equidad ni integridad de la atencin.
Humanismo: todo ser humano, sin importar su condicin social, edad, nivel educativo
o visin del mundo, es valioso en s mismo y puede aportar, tanto para la edificacin
propia como para la sociedad, su originalidad, su creatividad, su responsabilidad, su
libertad y su capacidad de servir.
La persona humana es el origen, centro y destino de todas nuestras acciones .
Aspiramos a guiarnos por el humanismo y dignidad de hombres y mujeres tanto en los
actos personales como en las acciones de gestin y gobierno. Propiciaremos las
circunstancias que posibiliten la elevacin de la calidad de vida del personal de salud
teniendo presente, ante todo, que cada uno de nosotros es proyecto, posibilidad,
semillero lleno de potencialidad y presente de un mejor futuro.
Integralidad: la concepcin del trabajador de salud es integral, concibindolo desde

dos dimensiones, integradas e indivisibles: la dimensin humana y la dimensin
tcnica o laboral. Un todo integrado de espritu, conocimientos, sentimientos y
prcticas.
Universalidad: el campo de recursos humanos abarca a todo el personal del sector

salud, sin exclusin alguna de gnero, jerarqua, profesin, ocupacin, ubicacin
geogrfica, u otra consideracin.
5 IDREH. Bases para la Orientacin de la Gestin Descentralizada de Recursos

Humanos. Pp 34 35 . Diciembre 2002
27

Equidad: el fin social que habr de caracterizar el desempeo de los recursos

humanos ser el de la equidad social, priorizando aquellos grupos de poblacin que no
han tenido la oportunidad de superar su marginacin; la tarea en este sentido es
prcticamente ilimitada, pero de la misma magnitud es nuestra conciencia del
problema y nuestra disposicin de enfrentarnos a ella. En tal sentido la dotacin de los
recursos humanos en los servicios de salud tomar como base las necesidades
poblacionales expresadas en trminos demogrficos, epidemiolgicos y socioeconmicos. La equidad es un imperativo en las organizaciones de salud como en
toda sociedad civilizada y democrtica.
Calidad: el desarrollo de los recursos humanos incluye la idoneidad en la

competencia tcnica del personal (conocimientos, actitudes, aptitudes y habilidades)
que sustenta su desempeo diario, as como las condiciones laborales para un trabajo
decente6 (un verdadero concepto de trabajo digno), que se concibe no slo con las
caractersticas de acceso a las garantas y derechos tradicionales sino que incluye el
acceso a la formacin, al desarrollo y al reconocimiento de las competencias
adquiridas durante los procesos de educacin y trabajo.
Ambos aspectos redundan en una ptima calidad humana expresada en el trato y el

respeto al usuario y su familia.
Eficiencia: la pertinencia de las intervenciones, la racionalizacin de tiempos,

recursos materiales y humanos, la calidad de procesos, productos y la prctica de un
autntico servicio a la comunidad, son pilares indispensables para edificar no slo un
gobierno sano, sino una sociedad sana. La eficiencia es, uno de los valores
fundamentales para optimizar la productividad de los recursos humanos. Una de las
formas ms frecuentes y solapadas que toma la corrupcin es la ineficiencia.
tica: el desarrollo de los recursos humanos de salud se sustenta en valores ticos

que tutelen un irrestricto respeto a la vida, a la dignidad del ser humano y los
derechos humanos, sin distincin de edad, raza, sexo, estado socio econmico,
diversidad cultural, o de otra ndole.
Transparencia: el desarrollo de los recursos humanos, implica compromiso con la

construccin y consolidacin de una cultura institucional de rendicin de cuentas a la
sociedad civil.
Ciudadana: la gestin de recursos humanos necesita de la participacin abierta y

decidida del personal de salud como condicin bsica para andar el camino de la
democracia. En el ejercicio de la ciudadana se encuentra la esencia misma de la
sociedad, en tanto implica el deber de contribuir a fortalecer la institucionalidad del
sector as como de participar en los procesos de cambio. Asimismo, el derecho de
ejercer su funcin en condiciones laborales adecuadas.
Descentralizacin: como transferencia del ejercicio de poder de decisin

y de los recursos necesarios para el desarrollo y fortalecimiento de una gestin de
6 OIT. Observatorio de Competencia Laboral Enero del 2002.

28

recursos humanos en los servicios de salud, que responda de manera efectiva al

modelo de atencin integral de salud, a la gestin y financiamiento por resultados
sanitarios y a los nuevos desafos.
2.2 Los Recursos Humanos en los Lineamientos de Poltica Sectorial para el Periodo
2002-2012
Entre los nueve lineamientos de Poltica sectorial formulados por el Ministerio de Salud
MINSA-, el cuarto lineamiento aborda de manera explcita a los Recursos Humanos y en
base a un diagnstico de la situacin de los mismos en el sector, se define el lineamiento
de la siguiente manera:
Poltica de gestin y desarrollo de recursos humanos con respeto y dignidad 7
La poltica de salud promueve el desarrollo de los recursos humanos y
la
profesionalizacin de la gestin de los mismos con respeto a la persona humana y la
dignidad de los trabajadores, con clara conciencia que son los principales agentes del
cambio. La promocin de los recursos humanos profesionales, tcnicos y auxiliares se
fundamenta en la aplicacin de un sistema de mritos, el respeto a la lnea de carrera,
remuneraciones idneas y fomento de la solidaridad en el desempeo y en la
organizacin para brindar un servicio de calidad y respeto al usuario. Para ello el MINSA
impulsa:
a) El crecimiento planificado de la formacin de personal de salud.
b) Formacin de una unidad especializada en el planeamiento y el desarrollo de los
recursos humanos y de un sistema integrado de informacin de los recursos
humanos.
c) La priorizacin de la formacin de mdicos generales integrales, del mdico de
familia, con capacidad para desenvolverse profesionalmente con eficiencia en
cualquier lugar del pas y principalmente en los primeros niveles de atencin.
d) La proteccin de la lnea de carrera del funcionario pblico del sector y la
generacin de una poltica de incentivos familiares, personales y profesionales.
e) Un servicio rural y urbano marginal de salud con recursos suficientes y
cumpliendo la funcin de vincular la prctica de los profesionales jvenes con las
necesidades de salud de la poblacin.
f) La formacin y capacitacin de los equipos de salud a distancia.
g) Una poltica de capacitacin permanente abierta a todos los profesionales y no
profesionales que integran el sector.
III. SITUACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DE SALUD

La tendencia del mercado laboral en salud es de oferta creciente de nuevos recursos
humanos, por el incremento no planificado de nuevas Facultades de Ciencias de la
7 OPCIT. MINSA.Lineamientos de Poltica Sectorial...

29

Salud e Institutos Tecnolgicos Superiores, que en las ltimas dcadas han sido de
naturaleza privada8.
Para 1996 existan a nivel nacional 35 Facultades y Escuelas de Enfermera, 23
Facultades de Medicina, 22 Facultades de Obstetricia, 11 Facultades de Odontologa y
274 Institutos Tecnolgicos Superiores de Formacin de Tcnicos en Salud 9.
Esta oferta educativa ha continuado incrementndose manteniendo su desarticulacin
con los requerimientos de competencias para la atencin en salud que se derivan de
las necesidades de los servicios de salud y de la poblacin, as como del modelo de
gestin por resultados establecidos en las polticas de salud. La formacin sigue
teniendo una orientacin biomdica.
Con relacin a la demanda de recursos humanos, la reforma del Estado impone a los
servicios de salud pblicos, condiciones restrictivas para poder incorporar nuevos
profesionales y tcnicos, al sector salud.
De otro lado, las relaciones laborales con el sector salud, se mantienen en un marco
jurdico que sigue dndole una naturaleza vitalicia, en un 68% de los casos al
nombramiento; es decir la posesin del puesto laboral a perpetuidad, hace que el
personal de salud sea ms estable, pero al haberse dejado de lado la lnea de carrera
y al no existir mecanismos de evaluacin de desempeo, no existe manera de
vincularlos a productividad - calidad.
Paralelamente han surgido modalidades de flexibilidad laboral expresadas en nuevos
esquemas de pago y modalidades contractuales, los denominados servicios no
personales (SNP), que no han solucionado el problema, dando en cambio lugar al
surgimiento del trabajo precario en salud y a una alta rotatividad del personal, y como
resultado al deterioro en la calidad de la atencin.
La ampliacin de la capacidad de oferta de servicios de salud del subsector pblico,
particularmente en el MINSA, en zonas ms alejadas, rurales y dispersas, que se dio
en la dcada pasada en base a la proliferacin de contratos por servicios no
personales SNP- de personal profesional, tcnico y auxiliar, financiados con recursos
del programa Salud Bsica para Todos- SBPT 10- dio lugar al desbalance en la
distribucin de los mismos, en tanto no hubo un proceso real de planificacin que
permitiera articularse con la demanda. De otro lado la modalidad contractual de este
personal tiene caractersticas de precariedad laboral, situacin que an no logra
revertirse.
8 Proyecto Generacin de Capacidades. Anlisis Sectorial de los Recursos Humanos en

Salud. Bases para los Lineamientos de Poltica en
Salud. Marzo 1998
9 Asamblea Nacional de Rectores, ASPEFEEN y ENSAP, 1998
10 Programa de Salud Bsica para Todos. Registros de Personal . 1998
30

Hay brechas entre el volumen de profesionales colegiados (28,692 mdicos activos en

1996, descontando los fallecidos y los mayores de 70 aos 11) respecto a los que
trabajaban en el sector salud para ese mismo ao (24,708 mdicos 12), hecho que
evidencia situaciones de desempleo y sub-empleo. No existen estudios que
profundicen esta situacin.
En 1996, casi la mitad del volumen total del personal que trabajaba en salud
corresponda al grupo de los tcnicos y personal de servicios, constituyendo una
importante fuerza laboral en el sector salud; especialmente en el MINSA y, en
particular, en los centros y puestos de salud 13. Esta situacin no es coherente con la
propuesta del nuevo modelo de atencin integral de salud, ni con el modelo de gestin
por resultados.
Cabe destacar el hecho de que el 63% del personal est concentrado en el 6.5% de la
red de servicios asistenciales14, lo que evidencia un sector salud que privilegia el
segundo y tercer nivel de atencin de salud en una poblacin cuyas necesidades y
problemas de salud estn ms relacionados con el primer nivel de atencin. Esta
situacin denota concretamente inequidad en salud.
Asimismo, que el MINSA es el principal empleador de los recursos humanos en salud
para todos los grupos ocupacionales y, particularmente para obstetrices, tcnicos,
auxiliares, administrativos, enfermeras y odontlogos. El subsector privado constituye
un importante mercado laboral para los mdicos y los odontlogos fundamentalmente
(26.3% en promedio). La situacin en el mercado privado ha mejorado con respecto a
estudios anteriores pues en 1957 slo 6,2% de los mdicos laboraban en el subsector
privado15 y Brito report slo 6.3% de los mdicos trabajando para el subsector
privado en 198816. No hay informacin sobre la situacin del trabajo mltiple del
personal, que surge con la crisis y el deterioro de las remuneraciones del sector.
La distribucin de los recursos humanos de salud, segn tipo, ha experimentado tasas
de crecimiento promedio del 42% para el grupo ocupacional de los mdicos,
enfermeras, obstetrices y dentistas, en tanto que la tasa de los tcnicos ha tenido un
11 ENSAP. Fuerza de Trabajo Mdico. 1997

12 II Censo de Infraestructura y Recursos Humanos 1996
13 OPCIT. Proyecto Generacin de Capacidades.
15 Hall, T.: Health Manpower in Per. A case study in planning. The Johns Hopkins Press,
Baltimore, Maryland, USA, 1969.
31

crecimiento de slo 10%. Pareciera que el mercado ha demandado cada vez ms

profesionales17.
Cabe mencionar que estas tasas promedio de distribucin de recursos humanos, en
general, se corresponden con las observadas en Latinoamrica, pero como todo
promedio, oculta profundas inequidades que se vienen arrastrando desde hace seis
dcadas. As, el Callao tena 1 mdico por cada 476 personas y 1 enfermera por 923
habitantes, mientras que Huancavelica tena 1 mdico por 3,597 habitantes y 1
enfermera por 3,861 personas en 1996; hecho totalmente incoherente con los
indicadores de pobreza y desarrollo de este departamento.
Con relacin a la composicin del personal 18 hay un claro predominio del personal
tcnico y de apoyo, sobre todo en el MINSA y, dentro de la profesin mdica, una
fuerte presencia de subespecialidades19, hecho que fuera confirmado por Pedro Brito
en 1988, al hacer referencia al crecimiento acelerado de la tecnologa mdica que
influy directamente en la formacin de los nuevos profesionales de salud: cada vez
ms especializados y con un foco de atencin hacia los grandes hospitales.
Mientras que la proporcin de mdicos que se declaraba especialista era de 32% en
1957, en 1964 fue de 73% y en 1988 de 72% 20. Si en 1988, 46.4% de los
mdicos declaraba tener una de las especialidades bsicas, en 1996, slo 24.5%
tena una especialidad bsica y el 25% tena subespecialidad, lo que demostrara una
fuerte transicin profesional donde los mdicos optan cada vez ms por
subespecialidades ante un mercado cada vez ms exigente de tecnologa.
Los registros existentes evidencian la concentracin de recursos humanos en los
grandes conglomerados urbanos y, en particular, en Lima y Callao. Ello expresa una
poltica centralista que an no es resuelta y que forma parte de la agenda de las
nuevas autoridades de salud regionales, que cuentan con facultades para poder
determinar y atender sus prioridades.
Es importante tener en cuenta que en el MINSA en Lima y el Callao el 64% del
personal nombrado es femenino. Estos porcentajes son an mayores al nivel de los
17 OPCIT. Proyecto Generacin de Capacidades

18 OPCIT. Proyecto Generacin de Capacidades
19 Especialidades bsicas: Medicina Interna, Ciruga, Gineco-obstetricia y Pediatra .
Sub especialidades: Ciruga de trax, cardiologa, dermatologa entre otros.
20 Brito. P, Lazo. O y Lip. C. El Trabajo Mdico en el Per. Organizacin Panamericana de la Salud - Universidad Peruana
Cayetano Heredia. 1990.
32

establecimientos de salud del primer nivel 21, lo que demuestra que la participacin de
la mujer es clave en la provisin de los servicios.
Respecto a las remuneraciones, para 1996 ms de 40,000 trabajadores nombrados en el
MINSA perciban una remuneracin en el rango de US$ 164 a 204 dlares mensuales 22.
En 1983, el mismo grupo, perciba entre US$ 72.7 y 188 dlares. En 1997 el grupo
profesional mdico recibi S/. 1,808.65 y las enfermeras S/. 723.00 (el equivalente a
US$ 683 dlares y US$ 272 respectivamente). Sin embargo, esta estructura salarial no
cubre la canasta bsica.
Los bajos salarios del personal de salud hacen que los trabajadores recurran a fuentes
adicionales de ingreso, producindose el fenmeno del multiempleo y causando
dificultades para su ptimo desempeo.
Hay baja productividad del recurso humano mdico (extensin de uso promedio de
slo 22.5% para 1995), debajo del estndar de extensin de uso recomendado por el
MINSA de alrededor del 60% de la poblacin. Cuando se hace predicciones por
escenarios, se puede observar que la productividad debe estar por debajo de cuatro
pacientes por hora si se brindara tres horas de atencin mdica diaria. Las razones de
esta baja productividad se explica en mltiples factores que van desde el modelo de
atencin, problemas con las competencias y el desempeo, dificultades en la
accesibilidad hacia los establecimientos o viceversa, baja disponibilidad de recursos
humanos, factores culturales y socio-econmicos23.
No existen perfiles ocupacionales por competencias, que orienten los procesos de
formacin y capacitacin de personal de salud.
No se cuenta con un sistema de evaluacin del desempeo ni adecuados mecanismos
de reclutamiento y seleccin de personal de salud, dado que hay fragmentacin en el
abordaje de los recursos humanos, y las instancias existentes (las oficinas de personal
y capacitacin, no dialogan ni mucho menos se integran).
El proceso de desarrollo de recursos humanos se resume as en una agregacin de
procedimientos y actividades con diversos objetivos y diferentes estrategias, y que
lejos de potenciarse recprocamente y acumularse en el sentido de avanzar hacia un
proceso de desarrollo de recursos humanos transformador, a menudo se agota en
cambios puntuales y muchas veces efmeros, sin mayor impacto y, ms an dan lugar
a un cuadro de creciente ingobernabilidad, desorientacin y fragmentacin. La
mayora de las regiones de salud an no cuentan con una unidad para la gestin y
desarrollo de recursos humanos; asimismo se observa dbil capacidad tcnica para
asumir funciones inherentes a este campo 24.
21 PSNP: Diagnstico de Necesidades de Capacitacin del mbito del Proyecto. 1996.
33

Alta rotatividad del personal en los servicios de salud.
Es ostensible la gran limitacin en la disponibilidad de informaciones oportunas y de

calidad para la toma de decisiones en materia de personal. Existen serios problemas
de informacin de recursos humanos. Las bases de datos que gener el II Censo de
Infraestructura y Recursos Humanos a nivel sectorial en 1996 y el del MINSA 1,999, no
permitieron analizar las variables de gnero, edad, tiempo de servicios, otras fuentes
de ingresos u opciones laborales.
La capacitacin del personal se suele desarrollar a partir de iniciativas manejadas
desde los proyectos, programas o dependencias del nivel central que tienen el acceso
a los recursos tcnicos y financieros (programas de salud materno-infantil,
epidemiologa, proyectos con financiamiento de USAID, Banco Mundial, Banco
Interamericano del Desarrollo BID y otros organismos cooperantes, el SIS, etc.). Si
bien, en los servicios usualmente existe una unidad orgnica encargada de la
coordinacin y apoyo de las actividades de capacitacin, generalmente, esta unidad
no consigue sino racionalizar parcialmente el uso de los limitados recursos financieros
y coordinar los momentos de ejecucin de las actividades de capacitacin. El accionar
propiamente dicho de los responsables de la capacitacin del personal de salud, est
limitado a proponer y en oportunidades desarrollar iniciativas, sin conseguir definir y
orientar integralmente los procesos de desarrollo del personal bajo su conduccin 25.
En relacin a la organizacin del trabajo en las instituciones de salud, las pautas se dan
en las unidades ms estructuradas (salud de las personas, DIGEMID, entre otros),
desde las que se emiten normas que orientan la distribucin de funciones y
responsabilidades. A nivel de las unidades operativas (hospitales, centros de salud,
etc.), los jefes de servicios o de departamentos (ciruga, consulta externa, emergencia,
enfermera, etc.) son los encargados de organizar el trabajo. Los niveles directivos o
gerenciales de los servicios de salud no suelen intervenir en esta funcin que
generalmente consideran de exclusiva responsabilidad de los gerentes intermedios.
La organizacin del trabajo se aborda en forma limitada, enfatizndose los aspectos de
las relaciones del trabajo y los trabajadores (dependencia, integracin), mientras se
soslaya el campo de las condiciones e insumos que el personal requiere para el
desarrollo de su trabajo.
La lnea de carrera del personal de salud del sector pblico no se aplica. El D.L. 276
Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de Remuneraciones del Sector Pblico
Nacional, tiene vigencia slo hasta el 2005 en tanto con fecha 19 de febrero del 2004
el Congreso de la Repblica acaba de promulgar la Ley 28175, Ley Marco del
24 OPCIT. IDREH. Bases para la Orientacin de la Gestin Descentralizada de Recursos
Humanos. Pp 34 35 . Diciembre 2002.
25 OPCIT. IDREH. Bases para la Orientacin de la Gestin Descentralizada de Recursos
Humanos. Pp 42 43 . Diciembre 2002.
34

Empleado Pblico, que deber ser complementada con otras propuestas legislativas y
tambin reglamentada.
No obstante, ESSALUD y el MINSA vienen otorgando algunos incentivos por
productividad, bajo criterios eficientistas, sin embargo stos son percibidos por el
trabajador como compensacin a las bajas remuneraciones y no como un estmulo por
su desempeo.
El clima organizacional est influido por la complejidad propia de los procesos de
atencin de salud, as como por las insatisfactorias condiciones de trabajo, afectando
la motivacin, el compromiso y la identificacin del trabajador con la institucin y en
consecuencia la calidad de la prestacin tiene una gestin de relaciones laborales
reducida a la administracin reactiva de conflictos y a la negociacin de convenios
colectivos en los espacios y niveles correspondientes.
La gestin de recursos humanos en los servicios de salud, aun no se constituye en una
funcin importante del nivel de direccin de los servicios, salvo cuando surge algn
conflicto o deficiencia que altere o interfiera la produccin del servicio en la atencin
de la salud.
Persisten en muchos servicios condiciones y prcticas que hacen que la gestin de
recursos humanos del sector salud sea muy dbil y poco efectiva, a lo que se suma el
bajo profesionalismo entre los responsables de la gestin de recursos humanos.
El IDREH en la publicacin Bases para la gestin descentralizada de RRHH 26 caracteriza
de la siguiente manera a la gestin de recursos humanos:
Tener
debilidades en el ejercicio de la rectora en el campo de los recursos humanos.

Ser fragmentada y con problemas de gobernabilidad al desarrollarse como una
prctica nicamente administrativa restringida a la oficina de personal (atencin
principal es el registro y control de los aspectos normativos del ciclo administrativo y
de la carrera funcionaria) y paralelamente, desarrollarse como prctica instrumental
restringida a unidades que administran la capacitacin del personal y realizan
actividades de manera peridica.
No dar atencin al proceso de trabajo propiamente dicho: la cultura organizacional, la
divisin tcnica, la calidad, la productividad, el desempeo, la supervisin, la
innovacin tecnolgica, etc.
Tener una debilidad ostensible en la gestin de las relaciones laborales y la
conflictividad que surge de la contradiccin entre intereses de los usuarios, las
organizaciones gremiales y el Estado.
Dar escasa y dbil atencin a la gestin de la salud ocupacional.
Dar escasa y dbil atencin a las polticas de estmulos, etc.
Presentar muchas limitaciones para intervenir en la gestin de los servicios de
terceros (outsourcing), que hoy ha surgido en los servicios de salud.
Ausencia de una visin compartida en el campo de los recursos humanos de salud.
26 OPCIT. IDREH.
35

Esta caracterizacin de la situacin actual de los recursos humanos, queda graficada en

los problemas ms importantes para el desarrollo de recursos humanos en el sector
salud27 sealadas en el documento de Lineamientos de Polticas de Salud 2002 2012.
27 OPCIT. MINSA. Lineamientos ... pp 17-18

36

IVLINEAMIENTOS DE POLTICA NACIONAL DE DESARROLLO DE

RECURSOS HUMANOS EN SALUD / ESTRATEGIAS
Basados en el diagnstico situacional de los recursos humanos en el sector salud, el
marco de poltica sectorial, los principios y valores que sustentan las acciones
de los
recursos humanos y a travs de un proceso participativo y concertado entre los
diferentes actores sociales involucrados, se han formulado ocho lineamientos de
poltica nacional para el desarrollo de recursos humanos en salud con sus
respectivas estrategias.
1.
Formacin de recursos humanos de salud, con base en el Modelo de

Atencin Integral de Salud MAIS, el perfil demogrfico, sociocultural y
epidemiolgico, en concordancia con las necesidades del SNCDS, para
contribuir a mejorar el nivel de salud de la poblacin, particularmente la
ms excluida.
Priorizacin de la especialidad de medicina general integral / familiar, en los mdicos y otros
profesionales de salud, para desenvolverse profesionalmente con eficiencia en cualquier lugar
del pas y principalmente en el primer y segundo nivel de atencin.
2.
Planificacin estratgica de recursos humanos, con equidad, acorde al

MAIS, el perfil socio-demogrfico y epidemiolgico, considerando las
necesidades de la poblacin y las condiciones de trabajo del personal de
salud, contribuyendo al mejor funcionamiento de los servicios de salud.
3.
Gestin descentralizada de recursos humanos, como funcin de direccin

de la gestin de servicios de salud, que reconoce la centralidad e
integralidad de los recursos humanos en el desarrollo organizacional.
4.
Procesos eficaces, eficientes y equitativos de desarrollo de capacidades

del personal de salud, con la estrategia de educacin permanente en salud
contribuyendo al desarrollo organizacional, a la atencin de la salud y al
mejoramiento de la salud de la poblacin.
5.
Valoracin de los agentes comunitarios de salud como actores sociales

relevantes del Sistema Nacional Coordinado Descentralizado de Salud
SNCDS, as como su contribucin a la salud y desarrollo, en el mbito local,
regional y nacional, en el marco de una visin compartida de la salud.
6.
Impulso a un nuevo marco normativo laboral integral en salud que

considere el ingreso en base a perfiles ocupacionales por competencias, la
promocin en base al mrito, las remuneraciones, beneficios e incentivos,
con criterios de justicia y equidad.
37

Poltica 1:
Formacin de recursos humanos de salud, con base en el Modelo de
Atencin Integral de Salud MAIS, el perfil demogrfico, sociocultural y
epidemiolgico, en concordancia con las necesidades del SNCDS, para
contribuir a mejorar el nivel de salud de la poblacin, particularmente
la ms excluida.
Priorizacin de la especialidad de medicina general integral / familiar,
en los mdicos y otros profesionales de salud, para desenvolverse
profesionalmente con eficiencia en cualquier lugar del pas y
principalmente en el primer y segundo nivel de atencin.
Estrategias:
Construir y fortalecer espacios de
concertacin
con entidades formadoras,
prestadoras de servicios de salud, colegios profesionales, gremios, sociedad civil y
otros actores involucrados, para orientar la formacin de recursos humanos, con base
a los perfiles ocupacionales que requiere el SNCDS y el MAIS, generando las
capacidades correspondientes en todos los niveles.
Promover procesos de regulacin de la calidad del desempeo y certificacin de
profesionales y tcnicos de salud as como la acreditacin de instituciones formadoras.
Promover la especialidad de medicina general integral/familiar, en los profesionales y
personal tcnico de salud, en las universidades y en los servicios, de acuerdo con las
necesidades del MAIS y del SNCDS.
Impulsar mecanismos que movilicen recursos financieros a nivel sectorial, para
priorizar plazas de medicina general integral/ familiar para los profesionales de la
salud, en el marco del MAIS y el SNCDS.
Promover y regular los procesos de articulacin docente asistencial a nivel nacional y
regional, a travs de espacios de concertacin y de convenios interinstitucionales.
Poltica 2:
Planificacin estratgica de recursos humanos, con equidad, acorde al
MAIS, el perfil socio-demogrfico y epidemiolgico, considerando las
necesidades de la poblacin y las condiciones de trabajo del personal de
salud, contribuyendo al mejor funcionamiento de los servicios de salud.
Estrategias:
Promover e implementar el sistema de informacin de los recursos humanos de salud,
necesario para impulsar el sistema nacional coordinado y descentralizado de salud.
38

Fortalecer espacios de concertacin, desarrollando procesos consensuados de

formulacin de polticas y planificacin de recursos humanos, coherentes con el MAIS,
y el SNCDS.
Establecer un sistema de seleccin de personal y provisin de plazas que responda a
las necesidades del MAIS y el SNCDS.
Promover mecanismos que garanticen la permanencia del trabajador de salud en
puestos y centros en poblaciones de mayor pobreza.
Promover la participacin de instituciones prestadoras de servicios de salud,
universidades, colegios profesionales y el subsector privado en la evaluacin y
reorientacin del Servicio Rural y Urbano Marginal de Salud SERUMS- hacia un nuevo
Servicio de Salud Comunitaria, cuya finalidad est encaminada al desarrollo y
fortalecimiento del primer nivel de atencin, con la estrategia de Atencin Primaria de
Salud y con recursos humanos de salud competentes.
Optimizar y orientar la captacin y la gestin de los recursos financieros pblicos y
privados para la implementacin del servicio civil comunitario, en funcin a las
prioridades sanitarias.
Poltica 3 :
Gestin descentralizada de recursos humanos, como funcin de
direccin de la gestin de servicios de salud, que reconoce la
centralidad e integralidad de los recursos humanos en el desarrollo
organizacional.
Estrategias:
Desarrollar un proceso de construccin colectiva de un nuevo marco conceptual del
desarrollo de recursos humanos, con entidades formadoras, prestadoras, ONGs y
sociedad civil organizada.
Implementar y desarrollar el subsistema
humanos en el marco del SNCDS.
de gestin descentralizada de recursos
Implementar mecanismos que movilicen recursos financieros que hagan factible la

gestin descentralizada de los recursos humanos.
Profesionalizar la gestin del desarrollo de los recursos humanos en salud.
Promover el enfoque multidisciplinario en la conduccin del desarrollo de los recursos
humanos del SNCDS.
Poltica 4 :
Procesos eficaces, eficientes y equitativos de desarrollo de capacidades
del personal de salud, con la estrategia de educacin permanente en
39

salud contribuyendo al desarrollo organizacional, a la atencin de la

salud y al mejoramiento de la salud de la poblacin.
Estrategias:
Promover normas de capacitacin que viabilicen procesos de generacin de
capacidades eficaces, eficientes y equitativos.
Promover procesos de desarrollo de capacidades en gestin pblica, que faciliten el
cumplimiento de las nuevas funciones que derivan del proceso de descentralizacin,
utilizando metodologas innovadoras.
Modular la oferta de procesos educativos que brindan las instituciones formadoras al
personal de salud de acuerdo a las necesidades del SNCDS, desarrollando mecanismos
de concertacin y convenios interinstitucionales.
Promover el desarrollo de programas de generacin de capacidades del personal de
salud, con el enfoque de competencias en el marco del MAIS y del SNCDS.
Promover la aplicacin del enfoque de educacin permanente en los procesos de
desarrollo de capacidades del personal de salud.
Promover mecanismos de seleccin que aseguren la contribucin del personal
capacitado a los procesos de desarrollo organizacional y a la atencin de la salud.
Impulsar mecanismos e instrumentos que garanticen el financiamiento de los procesos
de generacin de capacidades priorizados.
Poltica 5:
Valoracin de los agentes comunitarios de salud como actores sociales
relevantes del Sistema Nacional Coordinado Descentralizado de Salud
SNCDS, as como su contribucin a la salud y desarrollo, en el mbito
local, regional y nacional, en el marco de una visin compartida de la
salud.
Estrategias:
Concertar y normar el reconocimiento del agente comunitario (perfil y mecanismos de
seleccin y renovacin) como actor social del SNCDS.
Concertar
con las organizaciones comunales, mecanismos
participacin y el trabajo de los agentes comunitarios de salud.
que
faciliten
la
Impulsar la integracin de las organizaciones de agentes comunitarios de salud en el

Sistema Nacional Coordinado Descentralizado de Salud SNCDS.
Poltica 6:
40

Impulso a un nuevo marco normativo laboral integral en salud que

considere el ingreso en base a perfiles ocupacionales por competencias,
la promocin en base al mrito, las remuneraciones, beneficios e
incentivos, con criterios de justicia y equidad.
Estrategias:
Formulacin participativa de una lnea de carrera sectorial, del personal de salud.
Promover mecanismos orientados a garantizar la proteccin laboral a todos los
trabajadores, considerando los objetivos institucionales.
Impulsar un sistema de evaluacin de la calidad del desempeo del personal de salud
justo, real y objetivo, en base a estndares de competencia.
Poltica 7:
Mejora de las condiciones de trabajo, motivacin y compromiso del
trabajador, que contribuya a una renovada cultura organizacional y
viabilice la entrega de servicios de calidad.
Estrategias:
Promover el desarrollo de mecanismos de incentivos y estmulos basados en el
desempeo, extensivo a todo el personal de salud de los diferentes subsectores.
Incorporar y fortalecer el servicio de bienestar de personal, como parte de la gestin
integral de desarrollo de recursos humanos.
Poltica 8:
Impulso de los procesos de concertacin y negociacin en las relaciones
laborales, basada en el respeto y dignidad del trabajador y en el logro
de la misin institucional.
Estrategias:
Promover el ejercicio de ciudadana en los trabajadores de salud.
Fortalecer y desarrollar mecanismos de negociacin y concertacin con los gremios,
basado en el respeto mutuo y el ejercicio de ciudadana.
Impulsar mecanismos sistemticos y permanentes de cambio en la cultura
organizacional basados en el ejercicio de valores, la productividad y la competencia
tcnica, centrado en la satisfaccin del usuario y del trabajador de salud.
41

Despus de la lectura sobre los lineamientos de poltica para el desarrollo y gestin de

recursos humanos, veamos algunos conceptos esenciales del ciclo bsico de gestin
de recursos humanos en un documento tcnico formulado para Pathfinder
International28
28 Pathfinder International. GUA ASISTENCIA TCNICA REGIONAL PARA EL FORTALECIMIENTODE LA

GESTIN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN SALUD. Lima. Noviembre 2005. Preparado por
Giovanni Escalante Guzmn.
42

Polticas para el Desarrollo y Gestin de Recursos Humanos

Las polticas para el desarrollo y gestin de recursos humanos en salud son cursos de accin que
han sido oficialmente elegidos y acordados por una o varias organizaciones que influyen en los
aspectos de la formacin, capacitacin, seleccin, asignacin-distribucin y retencin del
personal de salud. Son tambin principios en los que se cree e influencian en le modo de
comportamiento de una o varias organizaciones. Las polticas de desarrollo y gestin de recursos
humanos estn influenciadas por los aspectos tcnicos pero tambin con la obtencin y el uso del
poder. Por estas razones cuentan con insumos (tcnicos, financieros y, sobre todo, los actores)
que van a participar activamente en el proceso de formulacin de la poltica donde influye el uso
del poder, la acumulacin de fuerzas y la bsqueda de alianzas para lograr que el diagnstico de
la situacin permita identificar las mejores alternativas que sean traducidas en polticas que
ayuden a resolver los problemas existentes. Estas polticas debern ser implementadas y luego
evaluadas. Estos son los elementos parra la formulacin de las polticas:
Elementos para la Formulacin

de las Polticas en Salud
ACTORES
PROCESO DE
FORMULACIN
DE LAS
POLTICAS
CONTEXTO
DE LAS
POLTICAS
PRODUCTOS
GENERADOS
POR LAS
POLTICAS
RESULTADOS
DE
LAS
POLTICAS
Retro-alimentacin
Escalante, 2004
Podemos concluir, que en todo proceso de formulacin e implementacin de polticas existen seis
componentes esenciales
43

Los Problemas (Contexto) que han surgido en el campo de los recursos humanos y que
requieren nuestra atencin
o Las Personas (Actores) representativas que participan en los espacios institucionales y
sociales
o El Proceso de formulacin de la poltica
o El Precio de la poltica. Es decir los costos de las opciones de las polticas y cmo
influencian en la distribucin de los recursos
o Los Papeles (documentos) que son producidas en trminos de leyes y polticas
o Los Programas que son producto de la implementacin de las polticas.
o El Performance (los resultados de las polticas) en trminos de metas y objetivos
cumplidos29.
Ciclo de formulacin e implementacin de las Polticas de Recursos Humanos
o
Para hacer que una poltica sea efectiva deber tener condiciones insoslayables. En primer lugar
la formulacin deber ser participativa y ser basada en evidencias fruto del anlisis del contexto
y la situacin especfica. En segundo lugar la formulacin no debe estar separada de la
implementacin, el monitoreo y evaluacin. Por ello se plantea como un ciclo de formulacin e
implementacin de las polticas que est estrechamente vinculada de otros ciclos (planificacin
estratgica y gestin entre otros). A continuacin sealamos los procesos esenciales:
o
o
o
o
Diagnstico. Es un proceso mediante el cual se recaba informacin a partir de datos

relevantes sobre la situacin de los recursos humanos en salud a travs de fuentes
primarias y secundarias donde participan activamente los diversos actores institucionales
vinculados al tema (instituciones formadoras de recursos humanos, instancias
reguladoras, provisores de servicios de salud, gremios profesionales, sindicatos y
autoridades regionales y locales). El producto relevante es un listado de problemas.
Decisiones. En proceso de priorizacin de qu problemas se van a abordar a travs de
herramientas participativas. El producto es un listado de temas prioritarios.
Agendas. En un proceso de agendacin. Es decir los temas prioritarios debern ser
incluidos y apropiados por los actores relevantes. El producto es una agenda comn de
temas prioritarios para el desarrollo y gestin de recursos humanos.
Formulacin y legitimacin de las polticas. Implica un proceso tcnico y poltico de
construccin de las polticas especficas para el desarrollo y gestin de los recursos
humanos. A mayor concrecin, mayores posibilidades de implementacin. El producto es
polticas para el desarrollo y gestin de recursos humanos concordadas y validadas. El
producto es un conjunto de principales polticas en recursos humanos relacionadas a la
asignacin, a la seleccin y a la retencin del personal de salud.
Creacin de respaldo mayoritario. Proceso fundamental para que la poltica formulada y
aprobada es potenciada a travs de todos los actores vinculados y no caiga en desuso. El
producto es una declaracin explcita o implcita de que acogen y apoyan la
implementacin de las polticas (puede ser un acta o un pacto)
29 Karen Hardee, Imelda Feranil, Jill Boezwinkle & Benjamin Clark. POLICY Working Paper
Series No. 11 THE POLICY CIRCLE: A Framework for Analyzing the Components of Family
Planning, Reproductive Health, Maternal Health, and HIV/AIDS Policies
44

o
o
Organizacin y Movilizacin de recursos. Mediante este proceso las polticas

aprobadas sirven para organizar y movilizar los recursos necesarios para ponerlas en
prctica. El producto es un plan de trabajo y su respectivo presupuesto para cada uno de
los actores.
Implementacin. Proceso de puesta en prctica de la poltica. El producto es un informe
de ejecucin de la poltica expresando sus posibles beneficios.
Monitoreo del avance y evaluacin. Proceso de seguimiento y medicin de los efectos y
resultados de la implementacin de la poltica. El producto del seguimiento es un balance
del grado de realizacin de las actividades claves y de los efectos y resultados de la
poltica (beneficios y generacin de valor). Los tres primeros procesos son
fundamentalmente de predominio poltico. Los restantes son de predominio tcnico.
45

Ciclo esencial de la gestin del potencial humano en Salud.

Para un gestin descentralizada de recursos humanos en salud es necesario desarrollar eficiente
y eficazmente el llamado ciclo esencial de gestin del potencial humano.
Es un conjunto de procesos estrechamente vinculados e interdependientes que permiten contar
con personal de salud motivado, competente, adecuadamente distribuido en el momento y lugar
precisos.
Mediante la gestin del potencial humano en salud el directivo hace posible la mxima expresin
de las capacidades de los trabajadores de salud. A continuacin sealamos los procesos
relacionados:
Planificacin de recursos humanos: proceso que se nutre de la planificacin

estratgica del sistema regional de salud y que toma en consideracin la
PROVISION/OFERTA y DEMANDA (REQUERIMIENTOS) de personal. Estas variables no
son estticas y se alteran con el tiempo, de tal forma que se requiere informacin de por lo
menos cuatro aos. Es imprescindible una constante revisin de los datos para demostrar
que los cambios son adecuados o inadecuados.
Diseo de puestos y perfiles ocupacionales. Es necesario identificar las actividades y

responsabilidades de los nuevos trabajadores como parte del anlisis del trabajo. A nivel
operativo se trata de una descripcin escrita que incluye el ttulo, actividades y
responsabilidades del trabajador, as como su posicin dentro del organigrama
(descripcin del trabajo). A nivel administrativo, la formulacin recibe el nombre de
descripcin del puesto. Cada cuadro del organigrama estar unido a una descripcin que
contiene el ttulo, obligaciones y responsabilidades del puesto. Por ejemplo, una breve
descripcin de un puesto podra ser sta: mdico asistente: las obligaciones incluyen
atencin ambulatoria, en emergencias y hospitalizacin; tiene la responsabilidad del
desempeo del servicio; reporta al jefe de Departamento del servicio.
Reclutamiento. El reclutamiento de personal busca un grupo bastante numeroso de
candidatos, de modo que la organizacin pueda seleccionar al personal calificado que
necesita. El reclutamiento general es el ms apropiado para los recursos humanos del
nivel operativo. El reclutamiento especializado se aplica en casos de ejecutivos de alto
nivel o de especialistas.
46

o
o
o
o
o
o
Seleccin. La seleccin es un proceso de comparacin entre dos variables: los requisitos

exigidos por el cargo vacante versus las caractersticas ofrecidas por los candidatos. La
seleccin tambin es un proceso de decisin y eleccin, en el que pueden utilizarse tres
modelos: de colocacin, de seleccin y de clasificacin.
Contratacin. Proceso formal y legal de establecimiento de acuerdos para la realizacin
de una obra o servicio bajo una determinada modalidad de vinculacin con la institucin.
Induccin. Es un proceso de acondicionamiento del nuevo trabajador a la misin, visin y
principios de los trabajadores de salud. Es tambin crucial para una exitosa insercin del
personal de salud.
Capacitacin. Es el proceso de actualizacin permanente de los trabajadores de salud
para que puedan ser mucho ms competentes en la labor relacionada con su puesto u
ocupacin.
Retribucin o compensacin: La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) define
dos tipos de compensacin monetaria: el sistema de remuneracin por resultados cuyos
ingresos varan segn el tipo, cantidad y calidad de servicios producidos de acuerdo a los
resultados alcanzados y el sistema de remuneracin por tiempo que, en teora, el volumen
y la calidad de la produccin no tienen impacto directo en la cantidad remunerada.
Desarrollo: El un proceso de formacin destinada a preparar a los trabajadores para
otros puestos u ocupaciones dentro de la organizacin.
Evaluacin del desempeo. La evaluacin del desempeo es una apreciacin
sistemtica del comportamiento de las personas en los cargos que ocupan. La evaluacin
es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna
persona. La evaluacin de las personas que desempean roles dentro de una
organizacin pueden hacerse mediante varios enfoques, que reciben denominaciones
como evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito, evaluacin de los empleados,
informes de progreso, evaluacin de la eficiencia funcional. La evaluacin del desempeo
es un concepto dinmico y su responsabilidad est a cargo de la oficina de personal, del
jefe inmediato superior, de una comisin, del supervisor, del compaero de trabajo o del
propio trabajador. Por lo general se utiliza una combinacin de ellas.
Propsito de la Asistencia Tcnica de Pathfinder International para el sistema

descentralizado de gestin de los recursos humanos
Contribuir con el diseo y generacin de capacidades para un sistema descentralizado de gestin
de recursos humanos en los mbitos seleccionados que de respuesta a la necesidad de contar
con un personal de salud competente, motivado, adecuadamente asignado en el momento y
lugar correctos
Objetivos especficos
Mediante la facilitacin, el acompaamiento tcnico y las estrategias propuestas PI apoyar al
desarrollo de los siguientes objetivos
47

o
o
o
o
o
Adaptar las polticas nacionales en desarrollo de recursos humanos en salud de acuerdo

al contexto regional
Formular polticas ad-hoc para el desarrollo y gestin de recursos humanos en salud
basadas en las evidencias cuantitativas y cualitativas existentes
Identificar y sistematizar la informacin rpida sobre la situacin actual de los recursos
humanos en salud en Junn, Pasco, Huanuco y Cusco
Desarrollar mtodos y herramientas para la gestin descentralizada de los recursos
humanos en salud.
Aplicar las polticas regionales para el desarrollo y gestin de los recursos humanos en un
mbito geogrfico seleccionado de la Regin Junn.
Productos especficos:
o Balance de la situacin actual y perspectivas para el desarrollo y gestin de los recursos
humanos en salud en Junn, Pasco, Huanuco y Cusco. Se trata de un documento tcnico
a manera de lnea de base que muestra el panorama actual, las limitaciones,
potencialidades, magnitud y tendencia de todos los aspectos clave. Recopila la
informacin cuantitativa y cualitativa integrando las fuentes primarias y secundarias desde
una ptica de sistema regional de salud.
o Polticas regionales para el desarrollo y gestin de los recursos humanos en salud.
o Diseo y desarrollo de un proyecto demostrativo de aplicacin de la polticas en recursos
humanos en salud en un mbito seleccionado de la Direccin Regional de Salud de Junn.
o Documento tcnico que sistematiza la experiencia de asistencia tcnica en Junn, Pasco,
Huanuco y Cusco que ser utilizado para incidir en los actores locales, regionales y
nacionales.
Perodo de ejecucin: de noviembre 2005 a junio 2007
Estrategias de asistencia tcnica

El equipo PI ha preparado un documento detallndolas. Estn fundamentadas principalmente en
la consolidacin del apoyo que PI ha efectuado en los mbitos del proyecto y el fortalecimiento de
las estructuras institucionales regionales y locales para un slido y sostenible sistema de gestin
descentralizada de recursos humanos en salud.
Actividades Estratgicas
o
o
o
Sensibilizacin y generacin de capacidades de los actores claves

Realizacin de un diagnstico rpido de la situacin actual de los recursos humanos en
salud en Junn, Pasco, Huanuco y Cusco utilizando fuentes primarias y secundarias
Adaptacin y formulacin de las polticas para el desarrollo y gestin de los recursos
humanos en salud.
48

o
o
o
Diseo participativo de un proyecto demostrativo de aplicacin de las polticas en recursos

humanos en un mbito seleccionado de la Direccin Regional de Salud.
Acciones de intercambio tcnico inter-regional para compartir lecciones aprendidas y autodesarrollo de capacidades sostenibles en gestin descentralizada de recursos humanos
en salud.
Incidencia en otros espacios regionales y al nivel del gobierno nacional
Instrumentos para el recojo de la informacin y la generacin de capacidades

En el marco de las estrategias formuladas, el equipo PI utilizar y adaptar las metodologas y
herramientas existentes desarrolladas por el MINSA, Instituto de Desarrollo de Recursos
Humanos y otros proyectos de cooperacin para hacer que sean efectivamente utilizadas por los
actores regionales y locales. El cuadro adjunto muestra los principales instrumentos:
Instrumento
Fuente
Utilidad
Modalidad
aplicacin
Formatos para el recojo de la

informacin clave sobre los
recursos humanos en salud
(core data)
Observatorio
Nacional de RRHH
en salud - IDREH
Permite
determinar
la
magnitud, tendencia y
principales caractersticas
de los recursos humanos
en salud en los mbitos
Capacitacin en su
utilizacin.
Talleres
demostrativos
con
equipo implementador
y responsables de las
oficinas de recursos
humanos
Gua para las entrevistas a

profundidad a los actores
relevantes
en
gestin
y
desarrollo de recursos humanos
en salud
Elaboracin propia.
Equipo de EGES-PI
Recaba
informacin
cualitativa
sobre
los
principales problemas, sus
causas y consecuencias
como
base
para
priorizacin
A travs del equipo

implementador, con la
facilitacin
de
un
experto en Desarrollo y
gestin de recursos
humanos
Gua para la formulacin de

polticas para el desarrollo y
gestin de recursos humanos en
salud
Marsha
Slater
(2001). Adaptacin
realizada
por
equipo de EGES-PI
Orientacin de los pasos

esenciales para formular
las polticas en recursos
humanos en salud
Talleres demostrativos
con comit de recursos
humanos del CRS y
comit de Planificacin
del CRS
Gua
Adaptacin propia.
Permite
Luego
para
el
diagnstico
realizar
un
de
de
la
AT
49

desarrollo del ciclo bsico de la Equipo EGES-PI
balance rpido de los facilitacin,
los
gestin descentralizada de los
procesos claves del ciclo, equipos
recursos humanos en salud
su grado de desarrollo. implementadotes
Hace posible un anlisis regionales y locales
integral de viabilidad
aplicarn la gua
Pautas esenciales para el
desarrollo de un proyecto
demostrativo aplicacin de
las polticas en desarrollo y
gestin de recursos humanos
en un mbito seleccionado de
la DIRESA Junn
Adaptacin
de
SNIP-MEF
por
equipo EGES-PI
Formulacin
de
un
proyecto
con
la
metodologa
recomendada
por
el
SNIP. Har posible el
desarrollo
de
capacidades
y
la
sostenibilidad financiera
El
equipo
implementador
regional del MINSA y
equipo implementador
del
mbito
seleccionado tendrn
talleres conjuntos con
la facilitacin-coaching
de PI
ANEXO
Formato: Recojo de la Informacin Clave sobre los Recursos Humanos en Salud (core data)
Utilidad: permite recabar la informacin esencial de las diversas fuentes institucionales para su
anlisis y base para la formulacin de las polticas de recursos humanos en salud.
A continuacin se adjunta un cuadro que explica las principales variables. Para ver la hoja Excel ver
archivo electrnico adjunto en disco compacto.
50
Fuente: Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos IDREH - 2005

Gua: Las Entrevistas a Profundidad a los Actores Relevantes en Gestin y Desarrollo de

Recursos Humanos en Salud30
La Entrevista
La Entrevista es una conversacin entre dos o ms personas, en la cual uno es el que pregunta
(entrevistador). Estas personas dialogan con arreglo a ciertos esquemas o pautas de un problema o
cuestin determinada, teniendo un propsito profesional.
EL ENTREVISTADO deber ser siempre una persona que interese a la comunidad. El entrevistado
es la persona que tiene alguna idea o alguna experiencia importante que transmitir.
EL ENTREVISTADOR es el que dirige la Entrevista debe dominar el dialogo, presenta al entrevistado

y el tema principal, hace preguntas adecuadas y cierra la Entrevista.
Es una herramienta y una tcnica extremadamente flexible, capaz de adaptarse a cualquier

condicin, situacin, personas, permitiendo la posibilidad de aclarar preguntas, orientar la
investigacin y resolver las dificultades que pueden encontrar la persona entrevistada.
Entrevista Enfocada:
30
Sntesis de las siguientes fuentes de informacin:Sabino, Carlos. El proceso de la investigacin cientfica. Buenos Aires: El Cid
Editor. 1978. 225p
Sierra Bravo. Tcnicas de investigacin social. 8va. Edicin. Editorial Paraninfo. 1996. 193p.
Rodrguez, Indiana. Gua sobre metodologa y tcnica de la investigacin. San Jos: Colon La Paix. 1992. 198p.
Enciclopedia Encarta 2002
WWW.itlp.edumx/publica/tutoriales/comadval/t23.html
51

La entrevista a profundidad est dirigida a identificar las principales caractersticas del desarrollo y
gestin de los recursos humanos desde el punto de vista de la formacin, trabajo, gestin del
personal de salud, regulacin y desempeo. Va dirigida a una persona directamente relacionada con
el rea.
Mediante esta modalidad se pide al entrevistado a efectuar una reconstruccin de su experiencia

personal sobre la situacin y perspectivas de la gestin y desarrollo de los recursos humanos. Al final
de esta gua encontrar usted las preguntas orientadoras.
Funciones de la Entrevista:
Tres funciones bsicas y principales son las que cumple la entrevista en la presente investigacin
operativa sobre la situacin del desarrollo y gestin de los recursos humanos en salud:
Obtener informacin de individuos y grupos

Facilitar la recoleccin de informacin
Influir sobre ciertos aspectos de la conducta de una persona o grupo (opiniones, sentimientos,
comportamientos, etc.)
Ventajas:
Es una tcnica eficaz para obtener datos relevantes y significativos que ayudan a comprender los
procesos del desarrollo y gestin de los recursos humanos en salud
La informacin que el entrevistador obtiene a travs de la entrevista es muy superior que cuando
se limita a la aplicacin de encuestas de auto-aplicacin.
Es un espacio de comunicacin dialogante
Permite captar los gestos, los tonos de voz, los nfasis, etc., que aportan una importante
informacin sobre el tema y las personas entrevistadas.
52

Los mismos actores sociales son quienes nos proporcionan los datos relativos a sus conductas,
opiniones, deseos, actitudes, expectativas, etc. Cosas que por su misma naturaleza es casi
imposible observar desde fuera.
Desventajas:
Limitaciones en la expresin oral por parte del entrevistador y entrevistado.
Se hace muy difcil nivelar y darle el mismo peso a todas las respuestas, sobre todo a aquellas
que provienen de personas que poseen mejor elocuencia verbal, pero con escaso valor
informativo o cientfico.
Pueden encontrarse entrevistados que tergiversan la informacin. Muchas veces existe un

divorcio parcial o total entre lo que se dice y se hace, entre lo verdadero y lo real.
Muchas personas se inhiben ante un entrevistador y les cuesta mucho responder con seguridad y
fluidez una serie de preguntas.
Existen muchos tema tabes entre las personas, algunos de los cuales producen rechazo cuando
se trata de responder preguntas concretas o temas sensibles
Pautas esenciales para la entrevista
Identificarse y explicar el propsito de la investigacin operativa

Preguntar por los datos bsicos del entrevistado
o Nombre
o Cargo
o Tiempo en el cargo
o Profesin
o Fecha y hora de la entrevista
Abordar gradualmente al interrogado, creando una corriente de amistad, identificacin y
cordialidad.
Ayudar al interrogado para que se sienta seguro u locuaz.
Permitir al entrevistado a concluir su relato aydelo luego a completarlo concretando fechas y
hechos.
Formular las preguntas con frases fcilmente comprensibles y en un lenguaje apropiado
Actuar con espontaneidad y franqueza evitando rodeos
Tomar nota. De preferencia grabar las entrevistas si el participante lo autoriza.
Preguntas orientadoras
53

1. De acuerdo a su experiencia, cules son los principales problemas vinculados a los recursos
humanos en salud?
2. Cules son sus principales causas?
3. De qu manera su organizacin est tratando de resolver estos problemas?
4. Qu es para usted desarrollo y gestin descentralizada los recursos humanos en salud?
5. Cul es valor que se le atribuye en su organizacin?
6. Podra sealar los pasos o procesos esenciales para el desarrollo y gestin descentralizada
de los recursos humanos en su organizacin?
7. Qu dificultades considera que tiene su organizacin para impulsar el desarrollo y gestin de
los recursos humanos en salud?
8. Qu potencialidades considera que tiene su organizacin para impulsar el desarrollo y
gestin de los recursos humanos en salud?
9. Qu polticas son importantes para el desarrollo y gestin de los recursos humanos en
salud?
10. En cuanto a las normas vigentes: Qu dificultades encuentra usted para su aplicacin?
Gua para la Formulacin de Polticas para el Desarrollo y Gestin de Recursos Humanos En
Salud
La presente gua es una adaptacin del documento Conjunto de herramientas para el manejo del
proceso poltico: Gua del capacitador preparado por Marsha Slater. Marzo 2001 31. Este instrumento
ha sido ajustado a las necesidades del proceso de implementacin de los Planes Regionales en
Salud. Sern bienvenidos los comentarios y sugerencias para su enriquecimiento.
Dado que el Ministerio de Salud del Per, con la propuesta del Instituto de Desarrollo de Recursos
Humanos (IDREH), ha formulado polticas para el desarrollo de los recursos humanos en salud que
estn vigentes desde el 2004, queda pendiente un proceso de adecuacin y ajustes de las mismas al
entorno regional.
A manera de referencia las polticas oficiales vigentes son:
Propsito:
Efectuar una adecuacin de las polticas nacionales para el desarrollo de los recursos humanos en
salud en el mbito regional en el marco de las facultades y funciones transferidas por el MINSA al
Gobierno Regional
Producto:
Polticas para el desarrollo y gestin de los recursos humanos en salud en el mbito regional
Modalidad:
31 Partnerships for Health Reform (Colaboracin para la Reforma de la Salud)
54

Talleres participativos
Requerimientos Metodolgicos Bsicos:
Coordinador general: una persona con entrenamiento en tcnicas de facilitacin de

grupos.
Tres co-facilitadores para apoyar en los grupos, contribuir con las dinmicas y mantener el
espritu co-operativo del trabajo y aplicar los instrumentos.
Una persona a cargo de todas las cuestiones administrativas
Capacidades a desarrollar:
Al finalizar las reuniones, los participantes son capaces de identificar los problemas
vinculados al desarrollo y gestin de recursos humanos, priorizarlos y formular
propuestas de lineamientos de polticas en recursos humanos de manera concertada y
participativa
Productos a lograr:
o
o
o
o
Listado de problemas en recursos humanos por redes

Matrices con la priorizacin de los problemas
rbol de problemas para cada red
Matriz de formulacin de los lineamientos de polticas concertadas para el desarrollo y
gestin de los recursos humanos
Taller 1 (tres das de duracin)
Inscripcin (30 minutos)

Presentacin de los organizadores del taller y los invitados para los dilogos (5 minutos)
Presentacin de todos los participantes. Pedir que en una hoja de papel respondan a las
siguientes preguntas (15 minutos)
55

o
o
o
o
o
o
Fijar reglas bsicas de convivencia del taller (15 minutos)

o
o
o
Nombre
Procedencia
Organizacin a la cual representan
Qu espera del taller?
Qu es lo qu ms desea para su localidad, distrito, provincia o regin segn
corresponda?
Qu es una poltica de Salud?
Pedir al grupo a establecer reglas para el taller.

Estimular a que exista puntualidad, evitar las crticas destructivas, levantar la mano para
opinar, dejar que todos y todas participen, criticar pero tambin proponer, entre otras.
Anotarlo en un papelote y no quitarlo hasta despus del taller
Aplicacin de una dinmica para romper el hielo (30 minutos)

o
o
o
o
o
o
Pedir a cuatro mujeres y seis varones participen del juego voluntariamente.

Se trata del juego de la soga. Se traza una lnea y luego pedir a los voluntarios a que se
pongan en los extremos de la soga. Los varones sern el grupo A y las mujeres el grupo
B.
Indicar que la regla bsica es jalar fuerte a la cuenta de tres y que gana el grupo que logra
hacer que el otro grupo traspase la lnea. La soga debe ser los suficientemente larga y
fuerte.
El resto de participantes debern observar la dinmica y anotar todos aquellos aspectos
que ms le impresionen.
Luego de haberlo hecho as pedir tres voluntarios ms para reforzar el grupo de mujeres.
Pueden ser tres varones.
Repetir la dinmica solicitando que los participantes anoten lo que ms les llama la
atencin.
o Finalmente preguntar al grupo sobre sus impresiones. Estimular a que todos y

todas participen. Anote todas las ideas en papelotes.
o Ser ocasin para vincular sus comentarios con el propsito del taller y los temas
a tratar.
Presentacin dialogada de las principales caractersticas de la metodologa para la

formulacin de propuestas de lineamientos de polticas con enfoque de derechos en
salud (120 minutos)
o Anlisis de los conceptos de los participantes
o Presentacin de lminas o tarjetas con los siguientes conceptos
Polticas de recursos humanos
Polticas explcitas
Polticas implcitas
56

o Descripcin de los elementos esenciales para el proceso de formulacin de las

polticas (en tarjetas)
Contexto
Actores
Procesos
Productos
Resultados
Retroalimentacin
o Presentacin dialogada y con ejemplos de la metodologa de los ocho pasos para
la formulacin de las polticas con enfoque de derechos en salud
Temas prioritarios que se desprenden del anlisis de la problemtica en
salud
Decisiones que se debe de tomar para impulsar los temas de la agenda
sanitaria del corto, mediano y largo plazo
Agenda sanitaria en la cual hay que influir tanto a nivel local, distrital,
provincial, regional y nacional
Formulacin y legitimacin de la poltica. Construccin de propuestas de
lineamientos de polticas que respondan a las necesidades y demandas
expresadas en el anlisis de la problemtica y la identificacin de temas
prioritarios.
Respaldo mayoritario. Ampliacin de la base de apoyo a las propuestas de
polticas de recursos humanos.
Movilizacin de los recursos. Identificacin de alternativas creativas y
solidarias para la bsqueda y canalizacin de los recursos humanos,
tecnolgicos, financieros y de informacin para que las propuestas de
polticas puedan ser negociadas, promovidas y puestas en prctica con un
monitoreo y evaluacin permanentes.
Organizacin y ejecucin de las polticas. Identificacin de las
organizaciones responsables de la ejecucin y seguimiento de las polticas.
Bsqueda de espacios para la negociacin, vigilancia, promocin e
incidencia en las polticas en recursos humanos
Monitoreo y evaluacin de las polticas. Generacin de mecanismos para el
seguimiento de todos los siete pasos previos ya descritos y la evaluacin
del contexto, los actores, el proceso de formulacin y aplicacin de las
polticas, los productos, los resultados y los mecanismos de retroalimentacin
Taller y presentacin dialogada de la identificacin y priorizacin de los problemas

vinculadas a los recursos humanos en salud (240 minutos).
o Formar grupos por redes
o Presentacin dialogante sobre la metodologa para la identificacin y priorizacin
de los problemas: 60 minutos
o Taller de identificacin de los problemas (120 minutos)
57

Los grupos de redes recibirn seis tarjetas cada uno.

Cada participante deber escribir en cada una de las tres tarjetas
problemas de recursos humanos en salud que afectan a la provisin de
servicios a la poblacin. Debern ser redactadas de manera clara y simple.
El expositor deber indicar ejemplos de cmo hacerlo. En las otras tres
tarjetas deber hacer lo mismo para aquellos problemas de recursos
humanos que afectan a los servicios de salud.
Una vez hecho este trabajo individual se colocarn todas las tarjetas en dos
columnas. La primera esta conformada por los problemas de salud que
afectan a la poblacin. La segunda incluye todas las tarjetas con problemas
en los servicios de salud.
Los participantes debern leer todas las tarjetas y establecer agrupaciones
en aquellas que tienen mucha semejanza.
Cuando se agrupe tarjetas con los problemas pedir que anoten entre
parntesis el nmero de tarjetas.
Pedir a los grupos que agrupen los problemas de recursos humanos que
afectan en la poblacin y en los servicios de salud.
Realizar una sesin plenaria de no ms de 60 minutos. Pedir a los
participantes de sealar el procedimiento que han seguido y cmo se han
sentido ellos ms que lean lo que ya est escrito. Pedir a los participantes a
que lean las lminas y anoten aquello que no est entendible.
o Taller de priorizacin de los problemas (120 minutos)
Los grupos de redes recibirn dos papelotes con una matriz de priorizacin
de los problemas. Uno ser para priorizar los problemas de recursos
humanos que afectan a la poblacin y el segundo ser para aquellos
problemas que afectan a los servicios de salud.
En la primera columna deber anotar todos los problemas de recursos
humanos que afectan a la poblacin. Dividir el nmero total de problemas
entre dos y luego sumarle uno. As se obtendr el nmero total de votos que
cada participante tiene. Si el nmero total de problemas es dispar divida
este entre dos y luego aada 0.5. Por ejemplo:
Si es par: 10/2 = 5 + 1 = 6 (seis votos por participante)
Si es impar: 7/2 = 3.5+0.5 = 4 (cuatro votos por participante)
Cada participante, de manera individual, deber responder las preguntas
que estn en los encabezados de las columnas y emitir su votacin,
columna por columna hasta la ltima. El puede asignar todos o parte de los
mismos a un solo problema. Depender de lo que l o ella consideren ms
relevante. El facilitador deber poner un ejemplo para mayor comprensin.
Al final de la votacin se sumarn de manera horizontal problema por
problema hasta obtener el total.
58

De haber empate entre los problemas, se deber realizar una segunda

votacin esta vez con un voto por problema que ha empatado. Por ejemplo
si son dos problemas cada participante tendr dos votos. Si son tres sern
tres votos y as sucesivamente. Pedir responder nuevamente las columnas
y sumar los resultados.
Luego indicar las prioridades en forma descendente. La primera ser el
problema que obtuvo ms votacin y as sucesivamente.
Pedir a un representante del grupo a presentar los resultados. Deber
sealar solamente los tres primeros lugares, realizando comentarios sobre
las dificultades y reflexiones sobre el porque salieron en los primeros
lugares.
Luego realizar una reflexin de si la priorizacin obtenida refleja el sentir
de la poblacin y preguntar que hara falta para que pueda lograrse que
represente la percepcin real de la poblacin.
El facilitador pedir a los participantes a proponer ideas para lograrlo.
Aplicacin de la hoja de evaluacin del taller (30 minutos)

Clausura (60 minutos). Con la presencia de las autoridades del gobierno vinculadas a la
salud, un representante de los participantes informa sobre el desarrollo del taller,
sealando los principales aportes y conclusiones. Indicar la fecha del segundo taller, e
invitar a leer la informacin complementaria existente en esta gua.
Segundo Taller (Dos das de duracin)
Presentacin (30 minutos)

El grupo de facilitadores har un recuento de las acciones del primer taller resaltando
las conclusiones y los acuerdos a los que se arribaron
Colocar un cartel con las normas del grupo que deseara seguir al realizar un taller. Solicite al
grupo que acepte o modifique estas normas y que agregue otras a la lista. Una vez que haya
terminado, cuelgue la lista en un lugar destacado dentro de la sala de capacitacin. A
continuacin, algunas normas sugeridas:
o Comenzar a tiempo y terminar a la hora
o Mantener un programa flexible y adaptable a las necesidades (es posible ser flexible y
o mantenerse dentro del programa)
o Slo una persona habla a la vez
o Todas preguntas son buenas
o Los telfonos celulares se apagan durante las sesiones
Antes de clausurar la sesin, haga todos los anuncios de orden y aseo que ayuden a los
participantes a sentirse cmodos en el ambiente de capacitacin.
Durante el curso del taller, los participantes podrn:
o
Analizar los xitos y desafos que han experimentado en los talleres provinciales
59

o
o
Los concurrentes debern anotar sus observaciones, dudas y aportes para que
puedan comentarlas al final de todas las presentaciones.
Realizacin de rboles de problemas de los tres primeros problemas priorizados (240

minutos)
Conocer sus posibles funciones como impulsores de la poltica, es decir, aqullos

que inician y hacen avanzar un proceso de polticas participativas y concertadas
Aprender a utilizar los ocho pasos para la formulacin de las Polticas de recursos
humanos y familiarizarse con la matriz de formulacin de las polticas.
Cada grupo por red deber revisar sus problemas priorizados, eligiendo aquel que obtuvo
mayor puntaje. Este problema ser anotado en una tarjeta y ser pegado en el Tallo del
rbol de Problemas.
Pregunte por qu sucede este problema? Y busque las causas del Problema Priorizado
anotando en tarjetas todas las que aparezcan en varias filas hasta agotar posibles
explicaciones.
Coloque las tarjetas con las causas ms directas e inmediatas cerca del Problema
Priorizado. Y sucesivamente profundice el anlisis causal, produciendo sus ramificaciones
y viendo cmo cada causa se relaciona con otras utilizando flechas hasta formar las
races.
Posteriormente proceda a identificar la causa o problema donde confluye la mayor
cantidad de explicaciones que es el cuello de botella o nudo crtico.
Luego de haber establecido las causas y nudo crtico del problema determine los efectos
que este problema puede tener si no se soluciona. En el rbol los efectos se grafican
como ramas o copa del rbol. A continuacin a manera de ejemplo citamos los resultados
del anlisis del problema priorizado en el establecimiento de salud Miguel ngel
Honores.
Para la identificacin del efecto de un problema, planteamos la siguiente pregunta Cmo
sabemos que el problema existe? La respuesta nos dar las manifestaciones de la
existencia del problema, los cuales sern los indicadores.
En el rbol, los efectos se grafican como las ramas o copa del rbol, visualizar los efectos
puede motivar al grupo un mayor estmulo para buscar soluciones a travs de polticas.
Presentacin de la Matrz para la formulacin de las polticas de salud con enfoque de

derechos (60 minutos)
Antes de presentar la matrz explicar los principios que sustentan la formulacin de las
polticas de recursos humanos en salud. Con la ayuda de las diapositivas explique los
alcances de los ocho pasos para la formulacin de las polticas destacando con claridad cmo
se llega a identificar los temas a base del rbol de problemas.
Utilizar la siguiente secuencia
60

Problemas priorizados que afectan a la poblacin

Problemas priorizados que afectan a los servicios
rboles de problemas por redes vinculados al desarrollo y gestin de recursos
humanos en salud con la descripcin de las causas y consecuencias
o Identificacin de los nudos crticos o cuellos de botella para los principales problemas
priorizados
o Temas a resolver
o Decisiones a tomar
o Agendas a ser incluidas en los mbitos
o Formulacin y legitimacin de las polticas
o Bsqueda de un respaldo mayoritario
o Movilizacin de recursos humanos, tecnolgicos, financieros y de informacin
o Adecuacin de las organizaciones para la implementacin de las polticas
o Implementacin de la poltica
o Monitoreo y evaluacin del proceso
El marco conceptual tiene dos partes principales: el predominio poltico (definicin de temas,
decisiones y agendas) y un predominio tcnico (desde la formulacin y legitimacin de las
polticas hasta el monitoreo y la evaluacin).
La parte del proceso en que predomina lo tcnico (seccin inferior del diagrama) se relaciona
con la implementacin de la poltica. Es el Cmo del proceso.
Los integrantes de los equipos de implementacin necesitan ser impulsores de la poltica en
recursos humanos para hacer que sta avance por la fase de implementacin. Mientras ms
estratgicamente se maneje el proceso, habr ms probabilidades de lograr el objetivo.
Pregunte al grupo:
o Cmo se generan ideas o temas para una nueva poltica en salud o una revisin de
ella?
o Cmo se presenta el tema propuesto en el proceso formal de toma de decisiones?
o Cul es el proceso para analizar, debatir y modificar la propuesta?
o Quines son los actores involucrados?
o Cmo se aprueba o rechaza la propuesta?
Cul es el plazo para analizar y aprobar la propuesta?
Si sta se aprueba, cules son los pasos para implementar la poltica?
Utilice tarjetas de colores u hojas A-4 para poder anotar todos los aportes de los grupos.
Sobre la base de sus experiencias colectivas, creen un flujograma o diagrama que sintetice e
ilustre el proceso de toma de decisiones como ustedes lo comprenden.
Mediante una exposicin dialogante presentar la matriz de lineamientos de Polticas
participativas con enfoque de derechos en salud. Para ello ayudarse de un conjunto de
tarjetas para ir resaltando los siguientes aspectos:
Contexto. Indicar cules son las condiciones favorables y desfavorables. Explicar su profunda
vinculacin con el rbol de problemas. Es muy importante identificar los actores y cuales son
sus capacidades y roles.
Caractersticas. Es la descripcin del problema, sealando cundo se complica, desde
cuando existe, si se ha hecho algo para resolverlo.
Propuesta de lineamientos. Son cursos de accin propuestos. Para ello es indispensable y
fundamental mirar a los nudos crticos los que pueden voltearse o ponerse en positivo para
hacerlas los suficientemente propositivas para ser consideradas como polticas
o
o
o
61

Incidencia. En este lugar se coloca dnde se debe actuar, si ser a nivel regional o local.
Tambin se sealarn a los principales actores que van a contribuir con el proceso.
Taller 3: Formulacin de las Polticas (240 minutos)
Los grupos conformantes de las redes debern trabajar sus propias matrices de formulacin
de polticas. La base para las mismas son la priorizacin de los problemas que afecten a la
poblacin y a los servicios. Adems tomar en cuenta los nudos crticos o cuellos de botella
existentes en los rboles de problemas.
Los facilitadores debern apoyar a cada grupo de redes a efectuar esta importante labor.
Pregunte, oriente y sea cuestionador pero no induzca o proponga formas de formular las
polticas. Explique luego cmo las polticas podran ser formuladas y legitimadas, y luego
contine con cada una de los pasos. Haga hincapi en que el proceso poltico es ms
iterativo, menos secuencial en el mundo real de lo que se presenta en este modelo.
Analice los papeles que desempea el Estado, los funcionarios pblicos, los servicios de
salud pblicos y privados y las organizaciones de la sociedad civil. Pregunte: Quin cumple
qu funcin en esta parte del proceso poltico? Pregunte adems: Cundo es ms
beneficioso dentro del proceso poltico tener informacin de los usuarios?
Enfatice la necesidad de contar con informacin transparente y suficiente en todas las etapas
del proceso de poltica, pero particularmente esencial para la creacin del respaldo
mayoritario y la movilizacin de recursos. Una exitosa implementacin de las polticas de
recursos humanos necesitas de un amplio respaldo y recursos financieros, humanos y
tcnicos considerables.
El producto de esta sesin ser contar con todas las matrices de formulacin de polticas
debidamente llenadas y comentadas por los integrantes. Habr una sola matriz de
formulacin de polticas.
Pedir a todos los grupos que coloquen sus hojas en lugares visibles y rotulados con los
nombres de las redes.
62

DESCRIPCIN DE LOS FORMATOS PARA LOS TALLERES

MATRIZ PARA LA IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS
Participantes
Problemas
de
recursos humanos que
afectan a la poblacin
(persona, familia y
comunidad)
Problemas
de
recursos
humanos
que afectan a los
servicios de salud
MATRIZ PARA LA PRIORIZACIN DE LOS PROBLEMAS

Problemas
vinculados
los RRHH
Frecuencia
Gravedad
Severidad
Eficacia de Total de
a
intervenci puntos
el problema Causa gran Afecta a la n
afecta a la dao
al
la estabilidad de
mayora
del gestin o al los servicios
Puede ser
personal
de personal
prevenido o
salud?
controlado?
ESQUEMA PARA EL ARBOL DE PROBLEMAS (CAUSAS Y EFECTOS)
63

CONSECUENCIA 6
CONSECUENCIA 5
CONSECUENCIA 6
CONSECUENCIA 4
CONSECUENCIA 1
CONSECUENCIA 2
CONSECUENCIA 3
PROBLEMA CENTRAL
CAUSA 1
CAUSA 5
CAUSA 2
CAUSA 6
CAUSA 9
CAUSA 3
CAUSA 7
CAUSA 10
CAUSA 11
CAUSA 4
CAUSA 8
CAUSA 12
G. Escalante 2004
64

MATRIZ PARA LA FORMULACIN DE POLTICAS
Problemas
recursos
humanos
En salud
de Contexto
Qu
condiciona
origina
problema?
Actores
Proceso
Propuestas de Incidencia
lineamientos
Qu
Qu
Dnde
u organizaciones actividades
Qu
debemos
el influyen en el son
claves decisiones
o apuntar
para
problema?
para que las cursos
de lograr
decisiones
accin son los implementar la
resuelvan
el ms
poltica?
problema?
convenientes?
MATRIZ PARA LA FORMULACIN DE RESPONSABILIDADES
Polticas
propuestas
Persona Sindicat
l
o
Comunida
d
Servicio Redes
s
de
Salud
Municipio
s
Gobiern
o
Gobiern
o
Regional Central
Nota: puede aadirse ms columnas para incluir otros actores (sindicatos, organizaciones de base,
colegios profesionales, iglesias, movimientos, partidos polticos, grupos de inters, organismos no
gubernamentales)
65

Gua Para El Diagnstico Y Desarrollo Del Ciclo Bsico De La Gestin Descentralizada De Los
Recursos Humanos En Salud
Nota: Este es el Trabajo de Aplicacin del Presente Mdulo, que deber ser hecho siguiendo
sus pautas.
Cada organizacin deber identificar el ciclo bsico de la gestin del potencial humano que fue
descrito al inicio del presente documento. Para mayor orientacin colocamos los principales
procesos, lo que no significa que sean los nicos componentes. Pueden existir organizaciones con
procesos adicionales. Ver los siguientes pasos:
1. Identificar el ciclo bsico de la gestin del potencial humano (ver presentacin power point)
66

2. Realizar un diagnstico de cada uno los procesos claves del ciclo de gestin del potencial
humano. Utilice la siguiente escala:
a.Muy deficiente
b.
Deficiente
c.
Regular
d.
Bueno
e.
Muy bueno
4
5
3. Seale todas las posibles causas de que los procesos diagnosticados estn muy deficientes o
deficientes.
4. Realice una lluvia de ideas de posibles soluciones para mejorar esos aspectos
5. En un cuadro ubique cada uno de los procesos diagnosticados como deficientes o muy
deficientes, luego apunte las posibles soluciones y luego califique el grado de factibilidad
(posibilidad real de ejecutar esa solucin en las dimensiones polticas, tcnicas y financieras)
utilizando la siguiente calificacin:
a.
Muy poco factible
b.
Poco factible
c.
Regularmente factible
d.
Factible
e.
Muy factible
6. Comente sobre las soluciones factibles y muy factibles (que debern ser aquellos que obtuvieron
ms puntaje). Seale un listado de los pasos a seguir para iniciar una rpida implementacin.
67

Gua para la elaboracin de un proyecto demostrativo con la metodologa recomendada por el

Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP)
Ver documento incluido en CD para mayores detalles.
Planificando los Recursos Humanos en Salud 32
De todos los insumos empleados en la provisin de la atencin de salud, los recursos

humanos son los ms importantes. Constituyen alrededor del 70% de los gastos totales
en salud en nuestro pas. No slo por las consideraciones econmicas, sino por el valor
intrnseco que tiene el capital humano en las organizaciones de salud, debemos
asegurarnos a que exista el nmero adecuado de personal de salud, con las
competencias adecuadas distribuidos en el lugar y momento correctos. Pero.cmo
sabemos qu implica adecuado o correcto. Como veremos ms adelante estas
preguntas slo se responden en el marco de la planificacin en salud en el cual se inserta
la planificacin de los recursos humanos.
Durante la dcada del 70 hasta el 80 se impulso en nuestro pas la planificacin en salud

como un elemento clave para desarrollar los servicios de salud. Por lo tanto tambin se
estimul, en cierta forma, la planificacin de los recursos humanos. Sin embargo este
tipo de planificacin tena un enfoque centralista en el marco de los estados
benefactores. Por ello, es mejor aclarar que no se est hablando de este tipo de
planificacin. Estamos hablando de una planificacin estratgica y descentralizada de los
recursos humanos en funcin de las demandas y necesidades de la poblacin.
Los servicios de salud se caracterizan por requerir mano de obra intensiva, con 60 al
75% del costo recurrente del presupuesto en salud utilizado en este rubro. Si hay una
pobre o ninguna planificacin de los recursos humanos, las implicaciones para el sector
salud pueden ser sumamente graves. Obviamente, no se deben descartar otros factores
que complementan a la buena planificacin de los recursos humanos. Por ejemplo: la
adecuada infraestructura, insumos, medicamentos, motivacin, salarios, relaciones
contractuales, entre otros.
32 Andrew G. An Introduction to Health Planning in Developing Countries. Oxford University Press 1992. Adaptacin y Traduccin: Dr. G. Escalante
Guzmn.
68

Veamos algunas de
recursos humanos:
las consecuencias de tener una inadecuada planificacin de los
Poca disponibilidad de personal capacitado y calificado en zonas alejadas y de difcil

acceso donde se requiere la presencia del personal calificado.
Exceso de personal y alta tasa de desempleo en lugares ms urbanizados
Dificultades en la distribucin interna de personal, al evidenciar tasas aceptables de
recursos humanos en salud al nivel departamental de salud pero grandes inequidades
al interior de las provincias y distritos.
Inapropiada utilizacin del personal, que an en casos de provisin equitativa de
personal, puede no maximizarse el potencial existente. Por
ejemplo mdicos
especialistas trabajando en centros de salud como mdicos generales. O enfermeras
calificadas desarrollando funciones de auxiliares o tcnicos sanitarios.
Personal poco productivo y desmoralizado: Un problema menos medible, pero
tangible, y que afecta la provisin de servicios es el personal desmotivado cuyos
productos son pobres debido a que tienen dificultades por bajos salarios, pobres
condiciones de vida (vivienda, alimentacin, aspectos familiares y emocionales),
equipamiento o insumos.
Estas consecuencias son sntomas de un pobre planeamiento de los recursos humanos

que se traducen por:
1. La formacin de profesionales de salud toma varios aos. Por ejemplo un mdico es

formado en 7 u 8 aos, una enfermera en 5 y una obstetriz en 6. Como resultado de
ello, si la Direccin Departamental de Salud piensa en modificar el nmero de
profesionales se deber pensar en el nmero de aos que toma, el total de
universidades con facultades de ciencias de la salud que existen y los diferentes
currcula de estudios que poseen.
2. Actitudes del personal a los cambios. Las decisiones que pueden tomar los
planificadores producen reacciones en el personal. Por ejemplo pueden existir
conflictos entre profesiones generados por cambios en la distribucin o
combinaciones de personal.
3. Ausencia de un organismo responsable del planeamiento de los recursos humanos. En
algunos mbitos no existe una organizacin o unidad responsable claramente definida
para el planeamiento de los recursos humanos. De tal forma existe confusin de roles
y no se sabe a ciencia cierta que direccin se encarga de esta funcin. O si existe
tiene poco poder o no est vinculado al proceso global de planeamiento estratgico.
Las fallas en el planeamiento de los recursos humanos pueden ocurrir, por ejemplo,
cuando las entidades formadoras de recursos humanos en salud se encuentran bajo
la dependencia del Ministerio de Educacin. Por lo tanto no se puede influenciar
mucho en el curriculum.
69

4. Carencia de datos confiables y utilizables. Puede ser el resultado de un descuido o

pobre atencin a la planificacin de los recursos humanos. Existe una ausencia de
informacin sobre los recursos humanos. Esta brecha de informacin puede ser desde
datos muy bsicos como nmero y distribucin del personal o informacin ms
sofisticada sobre jubilaciones, capacitacin o retiros. En otros casos hay mucha
informacin pero tiene una pobre calidad o es imposible integrarla.
5. La existencia de mltiples provisores de servicios de salud. En el sector salud existe el
IPSS, la Sanidad de las FFAA y FFPP, organismos no gubernamentales y privados que
trabajan en los distintos mbitos. La informacin global sobre el personal que labora
es imprescindible para poder tomar decisiones.
Modelo de Planeamiento de los Recursos Humanos
Los elementos del planeamiento de los recursos humanos pueden ser fcilmente
conceptualizados como un modelo expresado en la figura 1.
Una parte importante del planeamiento de los recursos humanos est relacionado a
cuantificar los factores que afectan este modelo, y analizar el efecto de las diferentes
polticas que afectarn sobre estas variables. Es esencial, sin embargo, reconocer los
peligros de reducir el proceso simplemente a un modelo cuantificado, observando
solamente los ingresos y salidas al sistema, obviando los otros factores menos medibles.
70

Dichos efectos pueden incluir la resistencia por grupos profesionales a propuestas

especficas.
Existen dos componentes en el proceso de planificacin de recursos humanos:

PROVISION/OFERTA y DEMANDA (REQUERIMIENTOS) de personal. Estas variables no son
estticas y se alteran con el tiempo, de tal forma que se requiere informacin de por lo
menos cuatro aos. Es imprescindible una constante revisin de los datos para
demostrar que los cambios son adecuados o inadecuados.
La PROVISION/OFERTA de los recursos humanos describe al personal formado, capacitado

y deseoso de trabajar. La provisin ser afectada por las ganancias (inclusiones) como
el nuevo personal formado, o prdidas (por ejemplo retiro). La DEMANDA para los
recursos humanos est basada en los puestos de trabajo financiados para el personal. El
trmino DEMANDA se utiliza aqu en el trmino econmico que significa un
reconocimiento de la necesidad de personal junto con la disponibilidad de fondos para
pagarles. Una situacin de equilibrio entre la DEMANDA y la PROVISION/OFERTA es
cuando existe suficiente personal para satisfacer las necesidades y demandas
poblacionales en el marco de la equidad.
El planeamiento de los recursos humanos implica estimar proyecciones tanto para la

PROVISIN como la DEMANDA. Ante un desbalance se tomarn las acciones del caso
para reestablecer el equilibrio. La planificacin de los recursos humanos, como parte de
la gestin, debe contribuir a cumplir con los requerimientos de la poblacin (equidad,
cobertura, eficacia y calidad), de los propios servicios (eficiencia, efectividad, calidad) y
de los trabajadores (trabajo, salarios, respeto, condicin, participacin, oportunidad de
desarrollo personal y profesional).
Los pasos para el planeamiento de los recursos humanos son los siguientes:
Analizar la demanda
El primer paso involucra estimar la DEMANDA o requerimientos para cada grupo

profesional o tcnico para cada ao en un perodo de tiempo. Idealmente se elige diez
aos, dado el tiempo que involucra el cambiar el nmero del personal.
71

Existen cuatro posibles modelos para analizar la demanda:
a) Demandas de salud: Estimar tomando en consideracin la demanda efectiva (uso

actual) de los servicios en funcin de los deseos, precio y accesibilidad. Implica
analizar la futura utilizacin de los servicios de salud. Es derivado de proyecciones de
factores socio econmicos futuros que seran las variables de mayor influencia. De
tal forma predicciones en los cambios en la utilizacin puede llevar a predicciones de
la posible demanda para el personal de salud.
b) Necesidades de salud: Se basa en la determinacin de las necesidades de la
poblacin a base de predicciones epidemiolgicas y demogrficas que, a su vez,
servirn para determinar el nmero y tipo de personal requerido.
c) Tasas de recursos humanos: Se basa en el uso de tasas de recursos humanos entre la
poblacin de los mbitos. Generalmente se establece un estndar para cada grupo
poblacional como un mdico por mil habitantes.
d) Metas de servicios: Implica el establecer metas especficas para los servicios y luego
analizar los requerimientos de personal para lograr las mismas. Si por ejemplo, en un
plan de salud se establece incrementar en un 10% la oferta de servicios con nuevos
establecimientos, se deber calcular el nmero de nuevo personal.
En la prctica es difcil utilizar un slo mtodo para determinar la DEMANDA, por lo que
es mejor combinarlos.
Vincular la planificacin de recursos humanos al proceso

planeamiento: al respecto se pueden tener varios escenarios
de
global
a) La planificacin de los recursos humanos y la planificacin en salud se desarrollan en

forma aislada. Este escenario es bastante comn pero imposible de justificar porque
es esencial que el personal debe sea visto como un medio para lograr una adecuada
provisin de los recursos humanos.
b) Planificacin en salud focalizada. Con este enfoque se planifica los recursos humanos
en funcin a las necesidades futuras del mercado.
c) Planificacin de recursos como proceso clave. En este escenario se toma al personal
como elemento crucial por lo que la elaboracin de los planes de salud involucran
activamente a los recursos humanos.
d) Planificacin global orienta al planeamiento de los recursos humanos. A diferencia del
anterior el recurso humano es visto slo como un recurso ms y su planificacin est
en funcin de la oferta de servicios de salud.
72

Determinar la PROVISION/OFERTA de recursos humanos.
Involucra la estimacin de la provisin presente y futura para cada grupo profesional y

tcnico. La estimacin de la provisin /oferta est en funcin de seis variables:
a) Personal formado y capacitado trabajando actualmente en el sector salud. Es el grupo

ms numeroso. Esta informacin debera ser fcil de obtener de los registros. Sin
embargo en la realidad puede ser diferente cuando los registros son incompletos. En
dichas situaciones, se puede obtener la informacin en corto tiempo mediante
encuestas al personal o mediante la informacin de las planillas.
b) Personal formado y capacitado que no trabaja en el sector salud. Es el personal que
egresa y busca trabajo, sobre todo cuando hay una sobre oferta de los recursos
humanos.
c) Cambios por entradas y salidas en el sector salud. Los puntos a y b se relacionan a la
situacin actual. Dicha situacin no es esttica. Los cambios ocurren como resultado
de una variedad de factores, incluyendo la situacin econmica o polticas personales.
d) Futuras ganancias para la provisin desde entidades formadoras. La tercera categora
de informacin requerida es el nmero de profesionales que estn aptos para
ingresar a laborar a los servicios de salud.
e) Inmigracin y emigracin. La disponibilidad de recursos humanos pueden tambin ser
alterados por prdidas como resultado de emigracin, y por ganancias como
resultado de inmigracin.
f) Futuras prdidas en la provisin producto de muerte o jubilacin. Este factor afecta la
provisin global del personal de salud que se debe a factores naturales como
jubilacin o muerte. Se logra este propsito, determinando el perfil de edad y los
riesgos biolgicos.
g) Cambios en la productividad. Finalmente, la provisin efectiva de personal depender
de los niveles de productividad. La productividad est afectada por la relacin del
personal con los otros recursos.
La tabla 1 muestra las posibles
PROVISION/OFERTA de personal
fuentes
Datos
Fuentes de Informacin
Provisin actual
Ingresos de personal,
registros profesionales
Emigracin/inmigracin
Registros de relaciones exteriores
Productos
de
las
instituciones Registros
de
informacin
de
las
para
determinar
la
encuestas,
Universidades
e
73

formadoras
instituciones superiores de educacin
Muertes
Tasas nacionales por grupos de edad
Retiro
Registros de personal
Transferencias de personal
Registros de personal.
Terminar las discrepancias entre la demanda estimada y la provisin/oferta en

relacin a la ubicacin y el tiempo.
Habiendo estimado la demanda y la provisin/oferta para cada grupo profesional y

tcnico para cada ao en el perodo planificado se desarrollar el plan de recursos
humanos comparando la demanda y oferta y analizando sus discrepancias (sobre oferta
o sobre demanda).
Determinar la accin apropiada para minimizar las discrepancias.
Se deber tomar opciones polticas para solucionar las discrepancias. Dentro de ellas
tenemos:
a) Polticas orientadas a la demanda: Se puede alterar las metas de los servicios (mayor
o menor exigencia) o modificar los medios para proveer los servicios de forma
alternativa con combinaciones apropiadas de personal.
b) Polticas orientadas a la oferta: cambiar el nmero de nuevos profesionales,
transformar los contenidos curriculares, identificar reas donde se utiliza al personal
ms eficientemente, mejorar las polticas para reclutar y retener al personal.
6. Implementacin del plan de recursos humanos. Una vez se ha realizado el plan se
debe efectuar los siguientes pasos:
a) Establecer un sistema de control. La ejecucin del plan debe ser revisada
peridicamente para efectuar las modificaciones de acuerdo a los hallazgos.
b) Plan de capacitacin que no slo involucra la capacitacin del personal que labora en
el sector sino influir en la manera en que se estn formando nuevos recursos
humanos.
c) Polticas de personal. Es importante hacer que se logre concordar las necesidades del
personal para retener y mantener la moral del personal a fin de lograr una adecuada
productividad y calidad.
74

Si en las organizaciones de salud no existe un sistema o subsistema de planificacin y

menos an de planificacin estratgica, se requerir desarrollar una red de planificacin
de recursos humanos que permite reducir el alto costo social de dejar al libre albedro
este importante elemento de la gestin en salud. Segn Mario Rvere (1993), un sistema
de planificacin no necesita ser centralizado ni concntrico. Ms bien debe permitir
monitorear las variables demogrficas tales como:
Ingreso a las carreras tcnicas y profesionales

Nivel de retencin y desercin estudiantil
Promedio real de duracin de las carreras
Nmero de estudiantes en internados o pasantas
Nmero de egresados
Nmero de profesionales en servicios rurales
Ingreso y cupos de residencia por especialidad
Nuevos empleos e ingresos a los servicios de salud
Egresos por renuncia, baja o jubilacin
Nivel y volumen de los contratos transitorios
Distribucin y mezcla de profesionales y tcnicos
Identificacin de los actores relevantes y las fuerzas sociales que influyen en los
recursos humanos
Definicin de los escenarios (favorable, ptimo y pesimista)
Con esta informacin se podra conformar un grupo de trabajo que, desde una instancia
(direccin, oficina, rea o comisin) pueda disear el sistema de planificacin teniendo
en cuenta:
La misin, visin, objetivos y metas de la institucin u organizacin

Los actores sociales relevantes
Los usuarios de la informacin
Las relaciones, vnculos y dependencias institucionales y/o con otros sistemas de
planificacin
El marco legal, las atribuciones y responsabilidades
La disponibilidad financiera
La disponibilidad de equipos tcnicos formados
La capacidad de convocatoria
La voluntad poltica de intervenir, regular y asumir acciones en funcin de sus
posiblidades y recursos legales.
La existencia de mecanismos y cultura de trabajo intersectorial
La visibilidad y valoracin social del campo de recursos humanos en salud
El nivel de conflicto larvado o manifiesto.
75

Reclutamiento
El reclutamiento de personal busca un grupo bastante numeroso de candidatos, de modo

que la organizacin pueda seleccionar al personal calificado que necesita. El
reclutamiento general es el ms apropiado para los recursos humanos del nivel
operativo. El reclutamiento especializado se aplica en casos de ejecutivos de alto nivel o
de especialistas. Para el proceso de reclutamiento se toma en cuenta los siguientes
procedimientos:
Anlisis y descripcin del trabajo y del puesto:
Es necesario identificar las actividades y responsabilidades de los nuevos trabajadores

como parte del anlisis del trabajo. A nivel operativo se trata de una descripcin escrita
que incluye el ttulo, actividades y responsabilidades del trabajador, as como su posicin
dentro del organigrama (descripcin del trabajo). A nivel administrativo, la formulacin
recibe el nombre de descripcin del puesto. Cada cuadro del organigrama estar unido a
una descripcin que contiene el ttulo, obligaciones y responsabilidades del puesto. Por
ejemplo, una breve descripcin de un puesto podra ser sta: mdico asistente: las
obligaciones incluyen atencin ambulatoria, en emergencias y hospitalizacin; tiene la
responsabilidad del desempeo del servicio; reporta al jefe de Departamento del
servicio.
Una vez determinada la descripcin del puesto, se elabora una especificacin de trabajo
o de contratacin. La especificacin de contratacin define la preparacin, experiencia y
caractersticas personales que una persona debe poseer para desempearse
eficazmente en el puesto. La especificacin de contratacin en el caso del mdico
asistente sera: el puesto requiere ser mdico con residencia en medicina interna; cinco
aos de experiencia en atencin ambulatoria y dos aos de experiencia en emergencias
y hospitalizacin: el candidato deber ser una persona dinmica, motivada y dotada de
habilidades interpersonales bien desarrolladas 33.
Sin embargo, con los nuevos cambios el contenido de los trabajos ha registrado
significativas transformaciones. El restringido concepto de puesto de trabajo ha dado
paso al ms amplio y expresivo concepto de ocupacin. Las ocupaciones no
33 Stoner A.F y Freeman R.E. Administracin. Quinta edicin, Edt. Prentice Hall
Hispanoamericana, SA. Mxico, 1994. PP. 402-435.
76

corresponden a un grupo de tareas aglomeradas en operaciones y en funciones: son

conjuntos ms abiertos que evocan los conocimientos bsicos en un rea con las
caractersticas de poder ser transferidos en el ejercicio de varios empleos. El paso del
puesto de trabajo a la ocupacin representa el paso del trabajador al individuo. La
organizacin de los empleos tiene ahora un peso social elevado, se trabaja en grupos, se
aporta en equipo. Las conductas de socializacin son las ms importantes. Las
instituciones fomentan un alto contenido de relaciones sociales y las necesidades para
los trabajadores se cualifican. Por lo tanto la ocupacin hace referencia a las
competencias laborales que son las capacidades de hacer, de efectuar las funciones de
una ocupacin claramente especificada conforme a los resultados deseados. Implica la
interseccin de los conocimientos, la comprensin y las habilidades. El llamado mapa de
ocupaciones permite reconocer reas de desempeo y los niveles de calificacin
presentes en el mercado. Es una impresin del panorama ocupaciones y brinda una
visin del mercado de trabajo y de las reas de trabajo. Su informacin provee bases
para que los empresarios enfoquen sus programas de seleccin, capacitacin,
remuneracin y promocin.
Algunos pases han definido reas de desempeo laboral, en el marco de la Clasificacin

de Ocupaciones:
a)
Finanzas y administracin
b)
Ciencias Naturales aplicadas y ocupaciones relacionadas
c)
Salud
d)
Ciencias sociales, educacin, servicios gubernamentales y religin
e)
Arte, cultura, recreacin y deportes
f) Ventas y servicios
g)
Ocupaciones exclusivas de la industria primaria extractiva
h)
Oficios, operacin de maquinaria y equipo de transporte
i) Procesamiento y fabricacin. Suministro de servicios pblicos 34.
La preocupacin de varios pases se centra hacia la elaboracin de perfiles ocupacionales
normalizados o estandarizados que sirven de base de referencia para:
A) el diseo de programas
especializacin,
de
formacin,
recalificacin
perfeccionamiento
34 Vargas. F. La Formacin por Competencias, Instrumento para Incrementar la

Empleabilidad. Documento de Trabajo. Consultor del Centro Interamericano de
Investigacin y Documentacin Sobre Formacin Profesional. Cinterfor/OIT.
77

B) la evaluacin del nivel de competencia profesional de trabajadores calificados o

tcnicos que desempean un puesto laboral,
C) la evaluacin de los niveles de competencia que posee el aspirante a puestos de
trabajo cuyas calificaciones corresponden a las definidas en los perfiles
ocupacionales,
D) el control de cumplimiento de las condiciones de higiene y seguridad mnimas de un
determinado trabajo
E) la clasificacin de puestos de trabajo en funcin de sus niveles relativos a calificacin
para determinacin de escalas salariales.
En el perfil ocupacional se define en forma precisa todas las caractersticas de una
ocupacin relativas a:
A)
B)
C)
D)
la naturaleza y alcance del trabajo desempeado,

las exigencias del trabajo,
las condiciones ambientales propias del trabajo descrito y
las relaciones entre la ocupacin a la que se refiere el perfil y otras ocupaciones
pertenecientes a la misma especialidad o familia ocupacional.
Reclutamiento Interno
El reclutamiento interno permite llenar las vacantes mediante la reubicacin de los

propios trabajadores, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o
transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento
diagonal). Puede implicar la transferencia de personal, ascensos, programas de
desarrollo de personal y planes de profesionalizacin del personal. El reclutamiento
interno es ms econmico, rpido y presenta un mayor ndice de validez y de seguridad.
Tambin puede constituir una valiosa fuente de motivacin para los empleados y se
desarrolla un espritu de competencia entre el personal. Sin embargo, tambin presenta
desventajas como que exige que los trabajadores tengan las condiciones y el potencial,
puede generar conflicto de intereses, prdida de creatividad o falta de sangre nueva en
el servicio.
Reclutamiento externo
Procedimiento por el cual se cubre una plaza vacante mediante personal externo a los
servicios. Las ventajas del reclutamiento externo es que trae sangre nueva y nuevas
experiencias a la organizacin, renueva y enriquece los recursos humanos de la
organizacin y aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal
efectuadas por otras entidades o por los propios candidatos. Las desventajas de este tipo
78

de reclutamiento es que tarda ms, es ms costoso, es menos seguro que el anterior,

provoca conflictos al no existir oportunidades para el desarrollo del personal de la
organizacin si se confa slo en el reclutamiento externo.
Reclutamiento mxto
Es mucho ms prctico pues se complementa lo interno y externo.
Seleccin
El reclutamiento y la seleccin hacen parte de un mismo proceso: el suministro de

recursos humanos. La seleccin es un proceso de comparacin entre dos variables:
requisitos exigidos por el cargo vacante versus las caractersticas ofrecidas por los
candidatos. La seleccin tambin es un proceso de decisin y eleccin, en el que pueden
utilizarse tres modelos: de colocacin, de seleccin y de clasificacin. El primer paso de
la seleccin consiste en obtener informacin acerca del cargo a proveer (mediante el
anlisis del cargo, de la requisicin del empleado, etc); el segundo, la obtencin de
informes acerca del candidato, mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin:
entrevista, pruebas de conocimientos o de capacidad, pruebas psicomtricas, pruebas de
personalidad y tcnicas de simulacin. As mismo, el proceso de seleccin puede
encadenar esas tcnicas de seleccin en etapas secuenciales, dependiendo de la
exactitud y la precisin que se pretendan alcanzar. La evaluacin de los resultados puede
hacerse mediante ciertos indicadores genricos o mediante el cociente de seleccin que
mide el nmero de candidatos admitidos sobre el nmero de candidatos examinados
multiplicado por cien.
Evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del comportamiento de las
personas en los cargos que ocupan. La evaluacin es un proceso para estimular o juzgar
el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluacin de las personas
que desempean roles dentro de una organizacin pueden hacerse mediante varios
enfoques, que reciben denominaciones como evaluacin del desempeo, evaluacin del
mrito, evaluacin de los empleados, informes de progreso, evaluacin de la eficiencia
funcional. La evaluacin del desempeo es un concepto dinmico y su responsabilidad
est a cargo de la oficina de personal, del jefe inmediato superior, de una comisin, del
supervisor, del compaero de trabajo o del propio trabajador. Por lo general se utiliza una
79

combinacin de ellas. Los beneficios de un programa de evaluacin del desempeo bien

planeado, desarrollado y coordinado sern:
a)
Para el jefe:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados con base en las

variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un sistema de
medicin objetivo.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento
de sus subordinados
Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecnica de la
evaluacin del desempeo como sistema objetivo, y mediante ese sistema de manera
como est desarrollndose su desempeo.
b) Para el subordinado:
Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de

desempeo que la empresa valora ms en sus funcionarios:
Conoce cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo y sus
fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe;
Sabe que disposiciones o medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su
desempeo (programa de entrenamiento, capacitacin, ect.) y las que el propio
subordinado deber tomar por su cuenta (autocorreccin, mayor esmero, mayor
atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, entre otros).
Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y
autocontrol.
c) Para la organizacin
Evala el potencial humano a corto, medio y largo plazo y define la contribucin de

cada empleado.
Identifica a los recursos humanos que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones
de promocin o transferencias.
Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo mejores
oportunidades a sus trabajadores, estimulando la mejor productividad y relaciones
humanas en el trabajo.
A modo de ejemplo se describen algunos mtodos
80

a)
Escalas grficas: permiten aplicar instrumentos de evaluacin de fcil comprensin

y de aplicacin simple. Pero limita la flexibilidad para el evaluador y puede haber
sesgos de interpretacin por estado de nimo del evaluador.
b)
Eleccin forzada: fue desarrollado en el ejrcito para evitar los sesgos mediante
frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual
proporcionando de esta manera resultados ms confiables y extentos de influencias
subjetivas y su aplicacin es simple. Las desventajas son que su elaboracin es
compleja, es un mtodo bsicamente comparativo y discriminante y presenta
resultados globales.
c)
Mtodo de investigacin de campo: Se efecta mediante el superior pero con la
asesora de un especialista en evaluacin del desempeo. El especialista sostiene una
serie de reuniones con los jefes sobre el desempeo de los subordinados. Se adjunta
modelos en anexos al final de la ltima unidad 35.
Beneficios Sociales
Los beneficios sociales son las facilidades, los servicios, las conveniencias y las ventajas
ofrecidas por la organizacin a sus empleados. Son recompensas, y sus orgenes son
recientes. Pueden ser legales o espontneos; monetarios o no monetarios; asistenciales,
recreativos o supletorios. En los fundamental los beneficios constituyen los medios con
los que dispone la organizacin para satisfacer necesidades humanas (fisiolgicas, de
seguridad, sociales y de estima) en el plano de los factores higinicos o de insatisfaccin.
Los costos de los planes de beneficios sociales pueden ser pagados en su totalidad por la
empresa, prorrateados entre la empresa y sus empleados, o pagados en su totalidad por
los empleados. Sin embargo, deben estn siempre condicionados al principio de la
responsabilidad mutua, es decir sus costos deben ser compartidos de alguna manera
entre la empresa y los empleados. Los objetivos de los planes de beneficios sociales
estn destinados a conceder ventajas a la organizacin, pero sobre todo, a los
empleados.
a) Beneficios legales (aquellos regulados por ley): Prima anual, vacaciones, pensin,
seguro de accidentes de trabajo, auxilio por enfermedad, salrios familiar, salario por
maternidad, horas extras, adicional por trabajo nocturno.
35 Chiavenato. I. Administracin de Recursos Humanos. Segunda Edicin. 1994. Mc Graw

Hill.
81

b) Beneficios espontneos (a voluntad de la organizacin): Bonificaciones, seguro de vida
c)
d)
e)
f)
g)
colectiva, restaurante, transporte, prstamos, asistencia mdico hospitalaria,

complementacin de pensin.
Beneficios monetarios (implica un pago en dinero): Prima anual, vacaciones, pensin,
complementacin de pensin, bonificaciones, planes de prstamos, complementacin
de salarios por ausencias prolongadas por causa de enfermedad, reembolso o subsidio
de medicamentos.
Beneficios no monetarios (no implica un pago en efectivo, sino es asumido por la
organizacin): servicio de restaurante, asistencia mdico-hospitalaria y odontolgica,
servicio social y consejera, club o gremio, seguro de vida colectivo, conduccin de
transporte, horario mvil de entrada y salida.
Planes asistenciales (todo lo referido a la salud del trabajador y su familia): asistencia
mdico-hospitalaria, asistencia odontolgica, asistencia financiera por prstamos,
servicio social, complementacin de pensin, complementacin de salarios durante
ausencias prolongadas por razones de enfermedad, seguro de vida colectivo, seguro
de accidentes personales.
Planes recreativos: gremio o club, reas de descanso en los intervalos de trabajo,
msica ambiental, actividades deportivas, paseos y excursiones.
Planes supletorios (son planes complementarios a otros programas): transporte y
conduccin de personal, restaurante en el lugar de trabajo, estacionamiento privado,
horario mvil de trabajo, cooperativa de bienes y productos alimenticios, agencia
bancaria en el lugar de trabajo.
Higiene del trabajo
Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la

integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud
inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. La higiene del
trabajo est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades
ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente
de trabajo.
Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre:
a) plan organizado: involucra la prestacin no slo de servicios mdicos, sino tambin de
enfermera y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial segn el tamao de la

organizacin
b) Servicios mdicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios
c) Prevencin de riesgos para la salud: riesgos qumicos (intoxicaciones y dermatosis),
riesgos fsicos (ruidos, temperaturas extremas y radiaciones), riesgos biolgicos
(agentes biolgicos, microorganismos patgenos, etc).
82

d) Servicios adicionales: programa de informacin, programa regular de convenios o
colaboracin con entidades locales para la prestacin de servicios, verificaciones

interdepartamentales y previsiones de cobertura financiera.
La ley General de Salud N 26842 estipula, en sus artculos 100 - 102, lo siguiente:
Artculo 100.- Quienes conduzcan o administren actividades de extraccin, produccin,

transporte y comercio de bienes o servicios, cualesquiera que stos sean, tienen la
obligacin de adoptar las medidas necesarias para garantizar la proteccin de la salud y
la seguridad de los trabajadores y de terceras personas en sus instalaciones o ambientes
de trabajo.
Artculo 101.- Las condiciones de higiene y seguridad que deben reunir los lugares de
trabajo, los equipos, maquinarias, instalaciones, materiales y cualquier otro elemento
relacionado con el desempeo de actividades de extraccin, produccin, transporte y
comercio de bienes o servicios, se sujetan a las disposiciones que dicta la Autoridad de
Salud competente, la que vigilar su cumplimiento.
Artculo 102.- Las condiciones higinicas y sanitarias de todo centro de trabajo deben
ser uniformes y acordes con la naturaleza de la actividad que realiza sin distincin de
rango o categora, edad o sexo.
Igualmente la Ley de Modernizacin de la seguridad social en salud, N 26790 y su
reglamento (D.S N 009-97-SA) establecen un Seguro Complementario de Trabajo de
Riesgo que otorga cobertura adicional a los afiliados regulares del Seguro Social en Salud
que desempean actividades de alto riesgo (los servicios mdicos y odontolgicos, otros
servicios de sanidad y veterinaria son considerados de alto riesgo). Obviamente el
personal de salud deber estar afiliado al IPSS ya sea como potestativo o regular de
acuerdo al vnculo laboral que tienen con el sector salud.
Sistemas de remuneracin del trabajo e incentivos fijos 36
La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) define dos tipos de compensacin
monetaria: el sistema de remuneracin por resultados cuyos ingresos varan segn el
tipo, cantidad y calidad de servicios producidos de acuerdo a los resultados alcanzados y
36 Seixas P.E. Incentivos Financieros: Revisin y Elementos de Reflexin. En: Brito P,
Campos F y Novick M. Gestin de Recursos Humanos en las Reformas Sectoriales:
Cambios y Oportunidades. Organizacin Panamericana de la Salud. 1996
83

el sistema de remuneracin por tiempo que, en teora, el volumen y la calidad de la

produccin no tienen impacto directo en la cantidad remunerada.
El sistema de remuneracin basado en tiempo es ms simple, permite una mayor
sensacin de igualdad y predispone la mejor colaboracin entre los trabajadores al ser
estables las relaciones contractuales. Sin embargo, tiene la desventaja de alejar al
empleado del producto de su trabajo, con menor estmulo a la produccin y a la calidad
final del producto.
El sistema basado en el pago por producto estimula la productividad y el rendimiento del
empleado y hace menos necesaria la supervisin directa a la intensidad del trabajo. Es
ms flexible para adaptarse a las necesidades del mercado. Pero es ms sofisticado
porque requiere controlarse la calidad del producto, puede desalentar la cooperacin
entre trabajadores por la sensacin de desigualdad y competitividad, adems de
aumentar el desgaste y disminuir la atencin a las normas de seguridad.
Los sistemas de remuneracin en el sector salud tienen las siguientes modalidades
a) Pago por producto
Fee for Services: es el pago por procedimiento individual, es decir, se remunera por
cada acto mdico, cada examen solicitado, cada ciruga, ect.
DRG. Es una alternativa de pago basado exclusivamente en los actos mdicos
realizados, es la remuneracin basada en un valor global, definido en forma
prospectiva por el diagnstico. Se llama Diagnostic Related Groups y comprenda 467
grupos de diagnstico o condiciones mdicas similares. Se pretende estimular a los
hospitales a ser ms eficientes, permitiendo un margen de lucro relativo para los
hospitales. El pago se destinaba slo a cubrir el internamiento en el hospital y no los
procedimientos externos.
RBRVS. Llamado Resource Based Relative Value Scale o escalas de valores relativos
basados en recursos que tiene tres parmetros para remunerar:
1) Una escala de valores relativos de los servicios
2) Un factor de ajuste geogrfico por cada rea
3) Un factor de conversin nacional.
Se toma en consideracin el total del trabajo dispensado por cada mdico, los costos de
prctica necesarios para ofrecer los servicios y los gastos de capacitacin del
especialista.
Capitacin. Se paga al mdico un valor fijo por paciente inscrito en un perodo
determinado, sea cual sea el servicio prestado. Tal valor siempre es menor que el
costo medio de un tratamiento provisto por la especialidad mdica. Esto provoca que
se incorpore y mantenga el mayor nmero posible de pacientes, al tiempo que obliga
a una menor utilizacin de servicios auxiliares. Este modelo contribuira, en teora, al
desarrollo de prcticas ms costo efectivas. En este sistema el profesional est
sometido a mayor riesgo econmico. Se utiliza con frecuencia en algunas HMO
norteamericanas.
84

b) Pago por tiempo
Salario. Se remunera al profesional por el tiempo que pone a disposicin de la

institucin. Si no hay otro estmulo a la productividad, cualquier trabajo extra es
financieramente perjudicial para el profesional y esto desanima el uso innecesario de
los servicios. Por otro lado, en esta forma de reumneracin el profesional no est
sometido a riesgo financiero, a menos que se establezcan mecanismos para esto.
Incentivos fijos. Una modalidad comn es retener parte de la remuneracin del
trabajador (10-20%) que, luego de unido a la prima de las plizas de cada usuario,
constituye un fondo de riesgo al cual el profesional tendr acceso.
La cuestin de la motivacin
Un estudio realizado por Khon (1993) hace una crtica a la aplicacin de los incentivos:
Los incentivos tienen un efecto temporal, ya que promueven cambios de
comportamiento slo cuando estn presentes;
El salario no es un motivador; pagas ms no deriva en mejores resultados en el
trabajo;
El premio puede convertirse en castigo, por que no alcanza un resultado muy deseado
puede ser ms desmotivador.
Estimula la competencia y la poca colaboracin entre los trabajadores
Premiar reduce el inters. Los individuos motivados de verdad no necesitan premios
extra para trabajar. Adems, implantar controles que sean necesarios para asegurar el
alcance de objetivos acaba por limitar esta motivacin.
Aplicacin de incentivos
Con las observaciones arriba indicadas, se debe tomar en consideracin los siguientes
aspectos para desarrollar los incentivos
Sus funciones bsicas son comunicar prioridades, metas y objetivos, estimular la
actividad, y reforzar la planificacin de la organizacin
Estos objetivos, en general, intentan mejorar la eficiencia administrativa de la
institucin mediante acciones variadas que pueden dirigirse a aumentar la
productividad, contener los gastos, reducir, controlar o estimular el uso de los
servicios
Otros objetivos pueden retener o contratar al personal, mejorar la calidad del servicio
o desarrollar prcticas especficas, por ejemplo acciones preventivas.
Deberan tener como prerequisitos: un buen sistema de informacin financiera, datos
comparativos de aos anteriores, conocimiento del pasado y las tendencias del
mercado y conocimiento adecuado de sus sistemas productivos.
Presupone un acuerdo previo entre los participantes con gran nfasis en la
comunicacin para lograr las metas y objetivos definidos.
85

La gerencia debe ser simple, sin burocracia pesada o vas administrativas adicionales
y con objetivos realistas y prcticos.
Las metas definidas deben ser significativas para la organizacin y los trabajadores,
ser resultado de un esfuerzo, no slo del trabajo normal, y estar relacionadas al
trabajo. El fracaso no se debe penalizar.
Debe existir indicadores para evaluar la actividad
Se puede incentivar con: reparticin de beneficios al fin de ao, incentivos al
desempeo o metas predefinidas.
Unidad 3
Liderazgo en salud y desarrollo de recursos humanos
TEMA 1: PARADIGMAS Y CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES
SUBTEMA: PARADIGMAS
OBJETIVO
Analizar
los
paradigmas
existentes
en
el
86

contexto en el que actuamos y en las

organizaciones de salud y sus implicancias para
lograr el cambio.
TIEMPO
120 minutos
MATERIALES
Gua para dinmica

Gua de trabajo de grupo
Papelgrafos
Plumones
Cinta masking tape
PROCEDIMIENTO
1. Presente a los participantes el objetivo de la sesin y los procedimientos que se

seguirn (5 minutos).
2. Realice la dinmica habilidades 1, que busca objetivizar como todos vemos las cosas
a travs de nuestros propios paradigmas. (10 minutos)
3. Luego solicite sus comentarios acerca de los paradigmas que vivimos diariamente.
(Cuchicheo: ejemplos de la vida diaria. 10' minutos)
4. Realice un ejemplo con los participantes acerca de lo que se percibe y lo que "no" se
percibe y defina el concepto de paradigma ( 10')
5. En grupos los participantes identifican las principales oportunidades y resistencias al
cambio en sus organizaciones utilizando la gua de trabajo de grupos 1 (45 minutos)
6. Plenaria y sntesis (30 minutos)
87

DINAMICA
Paradigmas
1. Entregue la figura 1 a la mitad de los participantes y la figura 2 a la
otra mitad, indique a los participantes se concentren en la figura y la
miren durante 10 segundos.
2. A continuacin pida que devuelvan las figuras.
3. Proyecte en el multimedia la figura 3, que combina ambas imgenes y
solicite que los participantes describan lo que ven.
4. Pida a uno de los participantes que explique lo que ve a la otra mitad.
5. Deje que cada grupo sustente lo que ve y aliente para que el grupo
contrario entienda el otro punto de vista.
6. Coment cuan poderoso es el efecto del condicionamiento sobre
nuestras percepciones, nuestros paradigmas.
7. Si 10 segundos pueden tener semejante efecto en el modo en que
vemos las cosas Qu cabe decir del condicionamiento de toda una
vida?
Para preparar la dinmica es necesario revisar la lectura 1
88

FIGURA 1
89

FIGURA 2
90

FIGURA 3
91

92

OTROS EJEMPLO
93

Recorra el saln mostrando la siguiente figura a los participantes y solicite que lean lo
que dice en ella pasando rpidamente al siguiente participantes, ocurrir que la mayora
o todos ellos leern la frase un pjaro est en el nido solito, sin pronunciar el artculo el
repetido, asumiendo que esto es un error. Esto ocurre porque vemos las cosas desde
nuestra manera propia de interpretar y a veces a algo que asumimos como errneo lo
acomodamos a nuestra propia interpretacin.
94

PARADIGMAS
GUIA DE TRABAJO DE GRUPO 1
1. Revisar en grupo, despus de una rpida explicacin los conceptos de paradigma y
estereotipo y como influyen estos en nuestras organizaciones.
Paradigma y estereotipo
La percepcin e interpretacin que hacemos de los sucesos (paradigmas) se resumen en
categoras para su uso diario, pueden ser conceptos, clasificaciones, ideas o creencias,
de manera tal que podemos reconocer las realidades que nos son nuevas rpidamente.
Las categoras nos ayudan a encontrarle sentido al mundo y nos ofrecen un mundo
abreviado para conocer y una forma abreviada de responder. Las categoras no son
neutrales, tenemos emociones asociadas a ellas e incluso acciones predeterminadas
como respuesta a cada situacin o acontecimiento.
Ahora, es bueno tener en cuenta que los paradigmas y
necesarios, pero se convierten en problemas cuando:
las categoras existen, son
No podemos distinguir entre las caractersticas de la categora y las caractersticas de

la realidad, entonces la categora se convierte en un estereotipo y ya no podemos ver
el rbol individual sino solamente el bosque, cuando damos por sentado que todos los
rboles de un bosque son idnticos y no nos damos cuenta de que cada rbol tiene
ciertas caractersticas en comn con los otros pero que tambin es nico a su manera,
es cuando nuestra categora se convierte en estereotipo
Los dejamos de cuestionar, no revisamos si se ajustan a la nueva realidad y menos

los modificamos. Podramos decir que es posible interpretar la vida de la misma
manera toda nuestra existencia, tal vez an no nos hemos puesto a pensar porque
siempre estamos "viendo" los mismos errores en las personas, o porque "todos son
iguales".
Los estereotipos son tercamente resistentes, tanto en los individuos como en las
organizaciones, como los icebergs, los estereotipos estn en su mayora escondidos en
nuestra mente inconsciente e influyen sutilmente en nuestras interacciones con las
dems personas pudiendo hacer naufragar la ms noble de las intenciones. Negativos o
positivos, los estereotipos son rgidos, irrazonables, miopes y limitantes. Todos salen
perdiendo cuando un estereotipo borra el juicio crtico. Pierden los individuos tanto como
las organizaciones.
95

2. Mediante lluvia de ideas construya dos listas:
una lista de las oportunidades de cambio que existen en su organizacin.
Una lista de los paradigmas y/ estereotipos que pueda reconocer que no

permiten el cambio que la organizacin requiere.
3. Qu cosas podemos hacer para cambiar estos paradigmas? Liste las posibilidades
halladas.
LECTURA 1
COMO NACE UN PARADIGMA?
Un grupo de cientficos coloc cinco monos en una
colocaron una escalera y, sobre ella, un montn de bananas.
jaula,
en
cuyo
centro
Cuando un mono suba la escalera para agarrar las bananas, los cientficos lanzaban un
chorro de agua fra sobre los que quedaban en el suelo.
Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros
lo agarraban a palos. Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la escalera, a pesar
de la tentacin de las bananas. Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos.
La primera cosa que hizo el mono novato fue subir la escalera, siendo rpidamente
bajado por los otros, quienes le pegaron. Despus de algunas palizas, el nuevo
integrante del grupo ya no subi ms la escalera.
Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo. El primer sustituto
particip con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repiti el
hecho. El cuarto y, finalmente, el ltimo de los veteranos fue sustituido.
Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, an
cuando nunca recibieron un bao de agua fra, continuaban golpeando a aquel que
intentase llegar a las bananas.
Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le pegaban a quien
intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sera: "No s, las cosas siempre se
han
hecho
as,
aqu..."Te
suena
conocido?
"Es ms fcil desintegrar un tomo que un preconcepto" - Albert Einstein.
96

LECTURA 2
EL PODER DE UN PARADIGMA
Los siete hbitos de las personas altamente efectivas materializan muchos de los
principios fundamentales de la efectividad humana. Esos hbitos son bsicos y primarios.
Representan la internalizacin de principios correctos que cimientan la felicidad y xito
duraderos.
Pero antes de que podamos comprenderlos realmente, tenemos que entender nuestros
propios paradigmas y saber como realizar un cambio de paradigma
Tanto la tica del carcter como la tica de la personalidad son ejemplos de paradigmas
sociales. La palabra paradigma provienes del griego. Fue originalmente u termino
cientfico, y en la actualidad se emplea con el sentido de modelo, ms general, es el
modo en que vemos el mundo, no en nuestros trminos del sentido de las vista, sino
como percepcin, comprensin e interpretacin.
Un modo simple de pensar los paradigmas, que se adecuan a nuestros fines, consiste en
considerarlos mapas. Todos sabemos que el mapa no es territorio. Un mapa es
simplemente una explicacin de ciertos aspectos de un territorio. Un paradigma es
exactamente eso. Es una teora, una explicacin o un modelo de alguna otra cosa.
Supongamos que uno quiere llegar a un lugar especfico del centro de Chicago. Un plano
de la cuidad puede ser de gran ayuda. Pero supongamos tambin que se nos ha
entregado un mapa equivocado. En virtud de un error de imprenta, el mapa que lleva la
inscripcin de Chicago es en realidad un plano de Detroit. Puede imaginarse el
lector la frustracin y la inefectividad con las que tropezar al tratar de llegar a su
destino?
Se puede entonces trabajar sobre la propia conducta: poner ms empeo, ser ms
diligente, duplicar la velocidad. Pero nuestros esfuerzos solo conseguirn llevarnos mas
rpido al lugar errneo.
Uno puede asimismo trabajar su actitud: pensar ms positivamente acerca de lo que
intenta. De este modo tampoco se llegara al lugar correcto, pero es posible que a uno no
le importe. La actitud puede ser tan positiva que uno se sienta feliz en cualquier parte.
Pero la cuestin es que nos hemos perdido. El problema fundamental no tiene nada que
ver con la actitud o la conducta. Esta totalmente relacionado con que el nuestro es un
mapa equivocado.
Si tenemos el plano correcto de Chicago, entonces el empeo y esfuerzo que empleamos
es importante, y cuando se encuentran con obstculos frustrantes en el camino,
entonces la actitud puede determinar una diferencia real. Pero el primero y ms
importante de los requerimientos es la precisin del plano.
Todos tenemos muchos mapas en la cabeza, que pueden clasificarse en dos categoras
principales: mapas del modo en que son las cosas, o realidades, y mapas en que
97

deberan ser, o valores. Con estos mapas interpretamos todo lo que experimentamos.
Pocas veces cuestionamos su exactitud; por lo general ni siquiera tenemos conciencia de
que existen. Simplemente damos por sentado que el modo en que vemos las cosas
corresponde a lo que realmente son o a lo que deberan ser.
Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y a nuestra conducta. El modo en el que
vemos las cosas es la fuente del modo en que pensamos y del modo en que actuamos.
Antes de seguir adelante, invito al lector a una experiencia intelectual y emocional.
Observemos durante algunos segundos la figura 1.
Ahora mire la figura 2 y describa cuidadosamente lo que ve.
Ve una mujer? Cuntos aos tiene? Cmo es? Qu lleva puesto? En que roles la ve?
Es probable que describa a la mujer del segundo dibujo como a una joven de unos 25
aos, muy atractiva, vestida a la moda, con nariz pequea y aspecto formal. Si usted es
un soltero, le gustara invitarla a salir. Si su negocio es la ropa femenina, tal vez la
empleara como modelo.
Pero, y si yo le dijera que usted esta equivocado? Qu pensara si yo insistiera en que
se trata de una mujer de 60 o 70 aos, triste, con una gran nariz, y que no es en
absoluto una modelo? Es el tipo de persona a la que usted ayudara a cruzar la calle.
Quin tiene la razn? Vuelva a mirar el dibujo. Logra ver a la anciana? En caso
contrario, persista. No identifica su gran nariz ganchuda? Su chal?
Si usted y yo estuviramos frente a frente podramos discutir el dibujo. Usted me
describira lo que ve, y yo podra seguir hablndole de lo que yo veo por mi parte.
Podramos seguir comunicndonos hasta que usted me comunique claramente lo que ve
y yo le mostrara lo que veo.
Como ese no es el caso, pase a la pagina 57 y examine esa otra figura. Vuelva a la
anterior. Puede ver ahora a la anciana? Es importante que lo haga antes de continuar
leyendo.
98

FIGURA 1
99

100

FIGURA 2
101

Descubr este ejercicio hace muchos aos en la Harvard Business School. El instructor lo
usaba para demostrar con claridad y elocuencia que dos personas pueden mirar lo
mismo, disentir, y sin embrago estar ambas en lo cierto. No se trata de lgica si no de
psicologa.
El instructor trajo un montn de lminas, en la mitad de las cuales estaba la imagen de
la joven (figura1) y en la otra mitad estaba la imagen de la anciana de la (figura 3).
Entreg las lminas de la joven a la mitad de la clase, y laminas de la anciana a la otra
mitad. Nos pidi que las mirramos, que nos concentrramos en ellas durante unos diez
segundos y que a continuacin las devolviramos. Entonces proyecto en una pantalla la
figura 2, que combina las otras dos imgenes, y nos pidi que describiramos lo que
veamos. Casi todos los que haban observado la figura de la joven, tambin vieron a la
joven en la pantalla. Y casi todos los que haban tenido en sus manos la figura de la
anciana, tambin vean a la anciana en la pantalla.
El profesor pidi entonces a uno de nosotros que le explicara lo que vea a un estudiante
de la otra mitad. En su dialogo, se irritaron al tropezar con problemas de comunicacin.
-qu quieres decir con que es una anciana? No puede tener ms de veinte o veintids
aos!
-vamos! Debes de estar bromeando. Tiene setenta aos, podra tener ochenta!
-qu te pasa? Estas ciego? Es una mujer joven, y muy guapa, me gustara salir con
ella. Es encantadora.
-encantadora? Es una vieja bruja.
Los argumentos iban y venan, con los dos interlocutores firmes en sus posiciones. Todo
esto ocurra a pesar de una importante ventaja con la que contaban los estudiantes: la
mayora de ellos conocan de antemano la posibilidad de que existiera otro punto de
vista, algo que muchos de nosotros nunca admitiramos. Sin embargo, al principio, solo
unos pocos tratamos de ver la figura con otro marco de referencia.
Despus de un rato de discusin ftil, un alumno se acerco a la pantalla y sealo una
lnea del dibujo. este es el collar de la joven, dijo. Otro respondi: no esa es la boca de
la anciana.
Poco a poco empezaron a examinar con calma puntos especficos de diferencia, y
finalmente un alumno, y despus otro, hicieron la experiencia de un reconocimiento
sbito al centrarse en las imgenes respectivas. Mediante una continuada comunicacin,
tranquila, respetuosa y especifica, todos los que nos encontrbamos all finalmente
llegamos a comprender el otro punto de vista. Pero cuando dejbamos de mirar y a
continuacin volvamos a hacerlo veamos de inmediato la imagen que nos haban
obligado a ver con la observacin previa de diez segundos.
Con frecuencia he utilizado este ejercicio perceptivo en mi trabajo con personas y
organizaciones, porque procura muchas intuiciones profundas sobre la efectividad
personal e interpersonal. En primer lugar, demuestra cuan poderoso es el efecto de
condicionamiento sobre nuestras percepciones, nuestros paradigmas. Si diez segundos
pueden tener semejante efecto en el modo en que vemos las cosas, qu cabe decir
sobre el condicionamiento de toda una vida? Las influencias que obran en nuestra vida
(la familia, la escuela, la iglesia, el ambiente de trabajo, los amigos, los compaeros de
102

trabajo y los paradigmas sociales corrientes, como por ejemplo la tica de la

personalidad) tienen un efecto silencioso e inconsciente en nosotros, y contribuyen a dar
forma a nuestra base de referencia, a nuestros paradigmas, a nuestros mapas.
El experimento demuestra tambin que tales paradigmas son la fuente de nuestras
actitudes y conductas. Al margen de ellos no podemos actuar con integridad.
Sencillamente no podemos conservarnos ntegros si hablamos y andamos de cierto modo
mientras vemos de otro. Si el lector se encuentra entre el 90 por ciento que ve a la joven
en el dibujo compuesto cuando se lo condiciona para que as lo haga, sin duda le
resultar difcil pensar en ayudarla a cruzar la calle. Tanto su actitud como su conducta
con respecto a la figura tiene que ser congruentes con el modo en que la ve.
Esto plantea unos de los defectos bsicos de la tica de la personalidad. Tratar de
cambiar nuestras actitudes y conductas es prcticamente intil a largo plazo si no
examinamos los paradigmas bsicos de los que surgen esas actitudes y conductas.
Este experimento perceptivo tambin demuestra cuan poderoso es el efecto de nuestros
paradigmas sobre la manera en que interactuamos con otras personas. Cuando
pensamos que vemos las cosas de manera clara y objetiva, empezamos a comprender
que otros las ven de diferente manera desde sus propios puntos de vista, en apariencia
igualmente claros y objetivos.Unos se pone de pie en el mismo lugar donde estaba
sentado.
Todos tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos objetivos. Pero no
es as. Vemos el mundo, no como es, sino como somos nosotros o como se nos a
condicionado para que lo veamos. Cuando abrimos la boca para describir lo que vemos,
en realidad describimos a nosotros mismos, a nuestras percepciones, a nuestros
paradigmas. Cuando otras personas disienten de nosotros, de inmediato pensamos que
algo extrao les ocurre. Pero, como demuestra nuestro experimento, personas sinceras e
inteligentes ven las cosas de modo distinto, pues cada una mira a travs del cristal de su
experiencia.
Esto no significa que no existan hechos. En nuestro experimento, dos individuos
inicialmente influidos por distintas imgenes condicionadoras miraban juntos la tercera
figura. Miraban los mismos hechos (lneas negras y espacios blancos) y los reconocan
como hechos. Pero la interpretacin que cada uno de ellos daba a esos hechos
representaba experiencias anteriores, y los hechos carecen de significado al margen de
su interpretacin. Cuanto mas conciencias tengamos de nuestros paradigmas, mapas o
supuestos bsicos, y de la medida en que nos a influido nuestra experiencia, en mayor
grado podremos asumir la responsabilidad de esos paradigmas, examinarlos, someterlos
a la prueba de la realidad, escuchar a los otros y estar abiertos a sus percepciones, con
lo cual lograremos u cuadro mas amplio y una modalidad de visin mucho mas objetiva.
El poder de un cambio de paradigma
Quizs la conclusin ms importante que puede obtenerse del experimento perceptivo
pertenece al rea de cambio de paradigma, que podra denominarse experiencia
Eureka!, y se produce cuando alguien finalmente ve de otro modo la imagen
compuesta. Cuanto ms apegada este una persona a su percepcin inicial, ms poderosa
103

ser la experiencia Eureka! Es como si en nuestro interior de pronto se encendiera la

luz.
La expresin cambio de paradigma fue introducida por Thomas Khun en un libro muy
influyente, una piedra angular, titulado la estructura de las renovaciones cientficas.
Khun demuestra que casi todos los descubrimientos cientficos en el campo del esfuerzo
cientfico aparecen primero como rupturas con la tradicin, con los viejos modos de
pensar, con los antiguos paradigmas.
Para Tolomeo, el Gran astrnomo egipcio, la tierra era el centro del universo. Pero
Coprnico cre un cambio de paradigma, suscitando muchas resistencias y
persecuciones al situar al sol en el centro. Sbitamente todo fue objeto de una
interpretacin distinta.
El modelo newtoniano de la fsica es un paradigma de movimientos regulares y todava
constituye la base de la ingeniera moderna. Pero es parcial, incompleto. El mundo
cientfico se vio revolucionado por el paradigma einsteiniano, el paradigma de la
relatividad cuyo valor predictivo y explicativo es mucho mayor.
Hasta que se elabor la teora de los grmenes, un alto porcentaje de mujeres y nios
moran durante el parto, y nadie entenda porque, en las escaramuzas de la guerra, eran
ms los hombres que moran de pequeas heridas y de enfermedades que de traumas
importantes sufridos al frente. Pero en cuanto se desarrollo la teora de los grmenes, un
paradigma totalmente nuevo, un modo perfeccionado y mejor de comprender lo que
suceda, hizo posible un perfeccionamiento medico extraordinario, significativo.
Los Estados Unidos de hoy en da son el fruto de un cambio de paradigma, el concepto
tradicional de gobierno haba sido durante siglos el de la monarqua, el del derecho
divino de los reyes. Entonces se desarrollo un nuevo paradigma: el gobierno del pueblo,
por el pueblo y para el pueblo. Naci una democracia constitucional, capaz de liberar en
gran medida la energa y el ingenio humanos, que origin un nivel de vida, de libertad,
de influencia y esperanza inigualado en la historia del mundo.
No todos los cambios de paradigma siguen una direccin positiva. Como ya hemos
sealado, el paso de la tica del carcter a la tica de la personalidad nos ha alejado de
las races mismas que nutren el verdadero xito y la verdadera felicidad.
Pero ya sea que el cambio de paradigma nos empuje en direcciones positivas o
negativas, o que se produzca de modo instantneo o gradual, determina que pasemos de
una manera de ver el mundo a otra. Ese cambio genera poderosas transformaciones.
Nuestros paradigmas, correctos o incorrectos, son las fuentes de nuestras actitudes y
conductas, y en ltima instancia de nuestras relaciones con los dems.
Recuerdo un minicambio de paradigma que experiment un domingo por la maana en
el metro de Nueva York. La gente estaba tranquilamente sentada, leyendo el peridico,
prdida en sus pensamientos o descansando con los ojos cerrados. La escena era
tranquila y pacfica.
Entonces, de pronto entraron en el vagn un hombre y sus hijos. Los nios eran tan
alborotadores e ingobernables que de inmediato se modifico todo el clima.
104

El hombre se sent junto a m y cerr los ojos, en apariencia ignorando y abstrayndose

de la situacin. Los nios vociferaban de aqu para all, arrojando objetos, incluso
arrebatando los peridicos de la gente. Era muy molesto. Pero el hombre sentado junto a
m no hacia nada.
Resultaba difcil no sentirse irritado. Yo no poda creer que fuera tan insensible como para
permitir que los chicos corrieran salvajemente, sin impedirlo ni asumir ninguna
responsabilidad.
Se vea que las otras personas que estaban sentadas all se sentan igualmente irritadas.
De modo que finalmente, con lo que me pareca una paciencia y contencin inusuales,
me volv hacia el y le dije:seor, sus hijos estn molestando amuchas personas. No
puede controlarlos un poco mas?
El hombre alzo los ojos como si solo entonces hubiera tomado conciencia de la situacin,
y dijo con suavidad: Oh, tiene razn. Supongo que yo tendra que hacer algo. Volvemos
del hospital donde su madre a muerto hace ms o menos una hora. No se que pensar, y
supongo que ellos tampoco saben como reaccionar.
Puede el lector pensar lo que sent en ese momento? Mi paradigma cambio. De pronto
vi las cosas de otro modo, y como las vea de otro modo, pens de otra manera, sent de
otra manera, me comport de otra manera. Mi irritacin se desvaneci. Era innecesario
que me preocupara por controlar mi actitud o conducta; mi corazn se haba visto
invadido por el dolor de aquel hombre. Libremente fluan sentimientos de simpata y
compasin.Su esposa acaba de morir? Lo siento mucho... Cmo ha sido? Puedo hacer
algo? todo cambio en un instante.
Muchas personas experimentan un cambio de pensamiento anlogo y fundamental
cuando afrontan una crisis que amenaza su vida y de pronto ven sus prioridades bajo
una luz diferente, a cuando asumen un nuevo rol, como el de esposo o esposa, padre o
abuelo, directivo o lder.
Podemos pasar semanas, meses, incluso aos, trabajando con la tica de la personalidad
para cambiar nuestras actitudes y conductas, sin siquiera aproximarnos al fenmeno de
cambio que se produce espontneamente cuando vemos las cosas de modo diferente.
Resulta obvio que si lo que pretendemos es realizar en nuestra vida cambios
relativamente menores, puede que baste con que nos concentremos en nuestras
actitudes y conductas. Pero si aspiramos a un cambio significativo, equilibrado, tenemos
que trabajar sobre nuestros paradigmas bsicos.
Segn deca Thoreau, mil cortes en las hojas del rbol del mal equivalen a uno solo en
las races. Solo podemos lograr una mejora considerable en nuestras vidas cuando
dejamos de cortar las hojas de la actitud y la conducta y trabajamos sobre la raz, sobre
los paradigmas de los que fluyen la actitud y la conducta.
FIGURA 3
105

106

TEMA 2: LIDERAZGO SITUACIONAL

SUBTEMA: ESTILOS DE LIDERAZGO
OBJETIVO
Reconoce su estilo de personalidad y liderazgo,

relacionndolos con su labor gerencial.
TIEMPO
120 minutos
MATERIALES
Presentacin en power point habilidades 1

Guas para las dinmicas
Vendas para los ojos en tela de color oscuro
Una grabadora
Un casset de msica dinamizante
PROCEDIMIENTO

2. Realice la exposicin dialogada utilizando la presentacin en power point 6. (45
minutos)
3. Realice la dinmica lderes y seguidores utilizando la gua correspondiente (40
minutos).
4. Solicite a dos participantes que compartan sus sentimientos y percepciones tenidos
durante el ejercicio (30 minutos)
PRESENTACIN 1: DESARROLLO DE HABILIDADES PERSONALES
107

LIDERAZGO
Liderazgo
Diplomado de Gerencia en Salud Pblica CDG Mxico
PO LICY
Qu es el liderazgo?
Es una condicin humana, bsica y

universal
Se aplica en todo campo

En todas las edades
En diversidad de situaciones o circunstancias
(gnero, raza, credo)
En todos los status (nivel educativo, econmico,
cultural)
Es importante porque
Comunica al hombre y promueve el progreso y

desarrollo
108

Qu es el liderazgo?
Es un proceso o acto
que implica ejercer
influencia sobre las
actividades de un grupo,
en los esfuerzos que
ste realiza para definir
y alcanzar objetivos
109

Condiciones sociales
Un grupo
Una tarea comn (objetivos
comunes)
Diferenciacin de
responsabilidades
110

Elementos del liderazgo
Grupo
Objetivos
Status
Autoridad
Lder
111

Cundo existe liderazgo?
Existe cuando el grupo percibe al lder

como el individuo que cuenta con los
medios para la satisfaccin de las
necesidades del propio grupo.
lder = catalizador
Liderazgo individual y grupal
Individual
Bsqueda de oportunidades y toma

de decisiones
Grupal
Cualquier grupo social que moviliza

(minoras comprometidas)
lder = catalizador
112

Liderazgo y Gerencia
Gerente
Lder
Trabaja DENTRO de paradigmas

Se atiene a reglas, principios,
estndares y protocolos
Trabaja ENTRE paradigmas

Sabe que cambiar paradigmas e
incorporar nuevos, los har crecer y
estar a la vanguardia
Confronta riesgos y asume
responsabilidades
113

Principios
Misin
Visin
Compromiso
Motivacin
Arrojo
114

Comportamientos bsicos del

liderazgo
Desafiar
Desafiar el
el proceso
proceso
Inspirar
Inspirar una
una visin
visin comn
comn
Inspirar
Inspirar yy motivar
motivar
Modelar
Modelar el
el camino
camino
Facultar
Facultar aa otros
otros

liderazgo
Inspirar
Inspirar una
una visin
visin comn
comn
Tener claridad sobre la visin

Asegurarse de transmitir correctamente
la visin
Involucrar a los colaboradores
explicando los beneficios
Generar consenso sobre la visin
Defender al grupo
115


liderazgo
Confianza
Confianza
Inspirar
Inspirar yy motivar
motivar
Estar atento a factores que disminuyan la

motivacin
Reconocer contribuciones individuales o
grupales.
Trabajo en equipo, organizado y armnico

liderazgo
Modelar
Modelar el
el camino
camino
poner
poner el
el ejemplo
ejemplo
Definir clara y peridicamente los perfiles de

actuacin de colaboradores
Comunicar a los colaboradores lo que se espera
de ellos y reconocerlos cuando lo hacen
Mantener la congruencia (sentir, pensar, decir y
hacer)
Contacto y convivencia constante
116


liderazgo
Facultar
Facultar aa otros
otros
Conocer capacidades, experiencia, xitos, fracasos,

deseos de superacin y necesidades de
colaboradores
Fomentar colaboracin y trabajo en equipo
Delegar responsabilidades (confiar)
Crear nuevos retos
Caractersticas del liderazgo
Involucra
Involucra aa otros
otros
117

Entonces..qu es el liderazgo?
Es la influencia interpersonal ejercida en

una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos
especficos.
Principales tipos de liderazgo

Carismtico
Carismtico
118

GUIA DINAMICA
LDERES Y SEGUIDORES
1. Solicite a los participantes que se organicen en parejas, eligiendo a aquellas personas
con quien tienen mayor confianza.
2. Entregue una venda o pauelo a cada pareja.
3. Pida que uno de los participantes se vende los ojos sin que pueda ver en absoluto.
4. La persona que no est vendada tiene la responsabilidad de guiar al otro tomndolo
del brazo para dar un paseo por las instalaciones de la universidad, cuidando todo el
tiempo que el compaero no vaya a hacerse dao, pero sin hablar con l.
5. Luego de concluido el recorrido se pide que se saquen la venda y se coloquen en fila
los seguidores adelante y los guas detrs.
6. En esta disposicin los participantes comparten su experiencia, sentimientos durante
el recorrido.
7. Finalmente como una prueba de confianza se pide que aquellos que quieran hacerlo,
se suelten para ser sostenidos por sus compaeros que se encuentran detrs.
8. Se concluye la dinmica con un aplauso fuerte para todo el grupo.
119

LECTURA 3
NUEVOS PARADIGMAS
Desde que el hombre apareci en el planeta Tierra, ha buscado fervientemente la
felicidad.
Los filsofos de la antigua Grecia tenan mucho que decir sobre el tema. Aristteles
proclam que la felicidad es el significado y el propsito de la vida, la meta total y la
finalidad de la existencia humana. No obstante, los filsofos griegos estaban en
desacuerdo sobre cmo se podra lograr la felicidad. Demcrates ense que la felicidad
poda alcanzarse slo mediante la moderacin, la tranquilidad y la ausencia de miedo;
mientras que Digenes dijo que dependa de la sencillez y la pobreza.
A travs de los siglos, otros grandes pensadores se esforzaron tratando de solucionar el
problema de la felicidad. En el siglo XIII, el monje italiano santo Toms de Aquino expuso
que el hombre slo podra encontrar la felicidad perfecta en el cielo. En el siglo XVIII, Jean
Jacques Rousseau observ poticamente: La sed de felicidad nunca se apaga en el
corazn del hombre. Mientras que a Thomas Jefferson le pareca tan importante la
bsqueda de la felicidad que la incluy en la Declaracin de Independencia de Estados
Unidos como derecho inalienable. Pero como Benjamn Franklin seal, el gobierno slo
puede dar el derecho a buscar la felicidad: T tienes que lograrla.
As que, esencialmente, despus de ms de 2.000 aos de tratar de explicar y
comprender la felicidad, la humanidad casi no ha logrado ningn progreso! Tal vez lo
que faltaba era mayor conocimiento del hombre para saber como puede lograr su
felicidad.
Las biociencias con sus descubrimientos acerca del funcionamiento del cerebro, estn
haciendo una transformacin fundamental del conocimiento del ser humano, de las
percepciones y de sus valores. Existe una nueva visin que se resiste a encajar en el
modelo newtoniano, mecanisista, un paradigma de relojera, predeterminado, fijo, lineal
y que busca un modelo mas abierto, holstico y ecolgico.
Joost Kuitenbrwoer sintetiza as lo que significa el nacimiento
de este nuevo
paradigma: "Los discernimientos de la teora quntica y de la relatividad, es decir, de la
nueva fsica, que sealan que no hay objetividad y que somos nosotros mismos, por la
calidad y modo de nuestros percepcin, quienes generamos y creamos la realidad tal y
como ella se desenvuelve, implican una ruptura epistemolgica radical con la percepcin
mecanicista anterior. No podemos interpretar el mundo, sin examinarnos, sin llegar a
entendernos a nosotros mismos..."
Los aportes de Humberto Maturana se basan en la biologa del conocimiento humano, la
organizacin de los seres vivos, la teora de sistemas y llegan a un punto capital: el
cuestionamiento de la objetividad. A partir de este viraje desarrolla otras lneas de
120

argumentacin que se imbrican con la evolucin de la especie humana - sustentada por

la emocin bsica del amor como legitimacin del otro -, el desarrollo cultural de las
tendencias matrstica y patriarcal, la tica, la educacin, la ecologa, en definitiva "el
sentido de lo humano".
Toda persona se constituye como ser humano solo cuando sabe conjugar la racionalidad
con su intuicin, amor, emocin, imaginacin, ensoacin, afectividad, placer,
sensibilidad, es decir con esa dimensin connotativa que abre las puertas a lo ms
genuinamente humano. Todo el proceso racional se entrelaza con las emociones y si se
cambian las emociones, le cambian el razonar. Usted se molesta por algo y su razonar
sigue un cierto curso, se alegra por algo y su razonar sigue otro, se serena su razonar
sigue otro curso, en el proceso de desarrollar un cierto argumento racional le cambia la
emocin y cambia el fluir del razonar. De modo que se nos entrelaza el razonar con el
emocionar.
"Como vivimos o que modo de vida realizamos depende de nuestra emotividad, no de
nuestra razn" H. Maturana
Algunos nuevos principios:
Para vivir con una mnima calidad de vida es requisito vivir con sentido. Ya en el siglo XIX
Simn Rodrguez, maestro de Simn Bolvar afirm: "Lo que no se hace sentir no se
entiende y lo que no se entiende no interesa" Sentido viene de sentir, si queremos dar
sentido a lo que hacemos, es evidente que el sentimiento, la intuicin, la emocin, la
percepcin connotativa es el camino a seguir. El sentido no se traspasa ni se ensea, se
construye, se hace y rehace en un proceso de descubrimiento y enriquecimiento
permanentes.
No son los conocimientos, los saberes, las verdades y los valores que se transmiten a
travs de discursos los que dan sentido a la vida, se entreteje de otra manera, desde las
relaciones inmediatas, desde cada ser desde los sucesivos contextos en los cuales se
vive, desde los procesos, desde las relaciones significativas.
Una premisa clara en el nuevo paradigma del ser humano invita a dar sentido a todo lo
que hacemos, a compartir sentidos, a dar sentido y significacin al mundo. A vivir con
sentido.
El desarrollo humano comienza con el descubrimiento personal y su relacin con el
mundo. El conocimiento proviene de dentro y no esta basado en las necesidades del ser
humano en proceso.
Cada individuo es inherentemente creativo, tiene necesidades y tambin habilidades
nicas.
La bsqueda del holismo es en realidad una bsqueda de integracin. En este proceso, el
maestro es el aprendiz, el aprendiz es el maestro.
121

El trabajar, vivir en una democracia participativa significa que el ambiente debe girar en
torno a la empata, las necesidades humanas compartidas, justicia y el estmulo del
pensamiento original y creativo.
La espiritualidad es una conexin profunda consigo mismo y con los dems, una
sensacin de significado y propsito en la vida, una experiencia de la totalidad e
interdependencia de la totalidad e interdependencia en la vida y un alivio a la actividad,
presin y sobre estimulacin de la vida contempornea. La vida interna de cada persona
es fuente de todo aprendizaje.
Por ltimo el nuevo paradigma busca desarrollar una conciencia de ciudadana global, la
cual influye en la familla humana y todos los dems dando origen a un respeto por la
diversidad.

SUBTEMA: AUTOESTIMA Y ESTILOS DE LIDERAZGO
OBJETIVO
Se reconoce a s mismo y se acepta como es,

identificando su fuerza interna como un
elemento importante para su desarrollo integral.
TIEMPO
180' minutos
MATERIALES
Presentacin en power point habilidades para el

cambio.
Guas para la dinmica
Papel craf dos pliegos pegados por cada
participante.
Plumones de papel de diversos colores
Cinta maskingtape
Una grabadora
Un casset de msica para relajacin
PROCEDIMIENTO
2. Presente a los participantes un video (30')
122

3. Realice con los participantes un pequeo forum sobre la pelcula vista, rescatando
temas bsicos tratados que inducen a definir autoestima y su influencia en el
estilo de liderazgo y en las relaciones en general.(30')
4. Realice la dinmica reencuentro con mi propio yo utilizando la gua
correspondiente (90 minutos).
5. Plenaria de comentarios y sntesis (30 minutos).
GUIA DINAMICA
REENCUENTRO CON MI PROPIO YO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Los participantes se organizan en parejas con aquella persona con quien tienen
mayor grado de confianza.
A cada pareja se le entrega dos papeles craf previamente pegados y dos plumones.
Los compaeros deben utilizar los papeles para dibujar su silueta pueden hacerlo
acostados en el piso o pegados a la pared. Cada compaero ayuda al otro con el
trazo respectivo y coloca el nombre de la persona.
Una vez dibujadas las siluetas cada uno toma su propia silueta y la concluye
dibujando sus propios rasgos, cara, vestido, etc.
Una vez concluidos los dibujos se pegan en la pared y cada uno se coloca frente a
su dibujo.
Se coloca la msica suave y la persona que facilita pide silencio y que todos cierren
los ojos.
Con voz suave el facilitador va dando una serie de instrucciones que inician diciendo
algo como
Me encuentro frente a frente conmigo, miro mi mano derecha y en ella dibujo todo
aquello que tiene un valor fsico, material para m, aquellas cosas que mas me ha
costado conseguir y que ms quiero. Son mis bienes obtenidos con el trabajo y
esfuerzo, agradezco a mi mano derecha que me ha permitido trabajar y obtener lo
que tengo.
Ahora miro mis pies y les agradezco por haberme llevado por todos los caminos que
he recorrido en mi vida, escribo en ellos todos los lugares que he conocido, las rutas
que he recorrido desde mi infancia hasta hoy, los que me han permitido llegar
donde ahora estoy y me seguirn guiando en el futuro.
Ahora miro mi cabeza, en ella escribo los nombres de todas las personas de las que
he aprendido las cosas ms importantes en mi vida, y agradezco por todas esas
enseanzas que han significado tanto para poder enfrentar los retos que me ha
deparado la vida.
123

Ahora miro mi pecho a la altura de mi corazn y escribo los nombres de todas las
personas a las que amo en esta vida, aquellas que han llenado mi vida y que
tambin me han trado angustias y sufrimiento por el amor que siento por ellas.
Ahora miro mi vientre, y recuerdo todo lo malo que tengo acumulado dentro, las
cosas que me molestan, dibujo un circulo repetidamente y libero todo mi malestar,
mis frustraciones, mi rabia por aquellas cosas ante las que me he sentido
impotente, maltratado, libero todo ese sentimiento negativo para dejarlo en el
olvido.
Ahora miro mi rostro y mi cuerpo entero, y me siento muy contento(a) de ser como
soy, me acepto, y me quiero como soy, que siento satisfecho con mi rostro, con mi
cuerpo, con mis brazos, mis piernas y todo mi cuerpo.
Miro mi mano izquierda y coloco mi mano derecha sobre ella y me digo a mi misma
me tengo a mi misma con toda mi fortaleza para ser mejor cada da, para enfrentar
los retos que me depara el futuro, me tengo ante todo a mi mismo(a).
8.
Pida que los participantes se den un abrazo fuerte entre ellos, y usted abrcelos
tambin para indicar que este momento ha concluido.
124


SUBTEMA: PLAN PERSONAL Y RESISTENCIA AL CAMBIO
OBJETIVO
Inicia un plan personal de cambio como hbito

de liderazgo personal y descubre posibles
obstculos o resistencias personales al cambio.
TIEMPO
120' minutos
MATERIALES
Presentacin en power point habilidades para el

cambio.
Lectura: Plan personal de cambio
PROCEDIMIENTO

2. Solicite que cada uno lea en silencio la lectura de plan personal y disee su propio
plan de cambio. (30 minutos)
3. Realice la exposicin dialogada: Habilidades para el cambio, utilizando la

presentacin en power point. (30 minutos)
4.
5.
Solicite a los participantes que se unan de a dos y reconozcan las resistencias al

cambio ms comunes, tpicas y tambin las propias. (20 minutos)
Perfeccionar el plan personal (30')
125

LECTURA 4
COMO PROMOVER EL LIDERAZGO PERSONAL? CMO HACER
UNA PLANIFICACION ESTRATEGICA PERSONAL?
Para promover el liderazgo personal se requiere fundamentalmente dos cosas: la primera

es tomar la decisin de hacerlo, apropiarse de esta forma de pensar y actuar; y la
segunda es desarrollar el hbito.
Seguidamente vemos una secuencia de pasos que nos conducen desde la toma de la
decisin hasta la preparacin para actuar con armona con los objetivos trazados. Los
pasos que presentamos a continuacin constituyen una metodologa de planeacin
personal que contribuyen a desarrollar el hbito de liderazgo personal.
Primer paso-reconocer la propia responsabilidad de lo que somos y hemos

logrado
Este paso consiste en responder a las preguntas quiero hacerlo? quiero liderarme a mi
mismo o misma?
Para responder a estas preguntas es importante considerar que las circunstancias son
una variable muy importante. Pueden ser determinantes a la hora de evaluar hasta
donde hemos llegado como personas, como profesionales, como padres o madres, etc.
Sin embargo, siempre ser mayor el poder de decisin personal para llegar a ciertos
objetivos; ser superior la tenacidad para no darnos por vencidos(as) y continuar nuestra
marcha hacia lo que buscamos.
El primer paso para desarrollar nuestro liderazgo personal radica en tomar conciencia de
esta realidad y decidirnos a vivir apasionados por unos objetivos nobles.
Segundo paso- tomar conciencia objetiva de nuestra situacin actual
126

Este segundo paso radica en responder a las preguntas: quin soy? Qu he logrado?
Significa reconocer, de la forma mas objetiva posible, de qu nos sentimos orgullosos y de
qu no lo estamos; como hemos influido, positiva o negativamente, en nuestro entorno
personal, familiar, social y espiritual. Se trata de realizar un anlisis profundo de las fortalezas
y debilidades personales.
Tercer paso- Analizar nuestro entorno con un enfoque integral
Este paso consiste en responder a las peguntas dnde estoy? Cmo es mi entorno?
En este momento, es necesario es necesario realizar un anlisis de modo integral; esto
significa, en diferentes mbitos (profesional, familiar, social y espiritual). Una reflexin
profunda sobre las caractersticas y variables importantes en cada uno de los ambientes
o entornos mencionados debe conducirnos a sealar las oportunidades que tenemos y
los riesgos que tomamos.
Al momento de analizar el entorno recuerde los siguientes pasos:
El cambio viene, no es opcional; la eleccin que usted puede hacer es si desea

usted manejar su entorno o si prefiere que su entorno lo maneje a usted.
El futuro no es una proyeccin del pasado, existen cambios impredecibles, usted
debe de estar preparado para lo no previsto.
No dejes pasar las oportunidades, cualquier oportunidad que usted deje puede no
volver.
Cuarto paso- definir objetivos para el futuro con un enfoque holstico y

equilibrado
Es el momento para establecer objetivos para el largo plazo en las
diferentes esferas de accin de la persona: profesional o laboral, familiar,
social y espiritual. Es factible formular objetivos exclusivamente en una
de estas esferas de accin; sin embargo, este hecho deriva en un
desequilibrio personal que no conduce a la felicidad que es el fin
supremo de todo ser humano.
Adicionalmente, es importante definir que principios y que valores guiaran nuestras

acciones. Los principios son leyes que determinan la eficacia humana, tales como el
127

equilibrio, la justicia, etc. Los valores son aspectos mas concretos que tienen relevancia
para cada persona son como la honestidad, la perseverancia, la formalidad, etc.
Tambin es importante que usted tome en cuanta que no se puede hacer todo a la vez,
debe establecer prioridades, debe focalizarse hacia lo clave.
Quinto paso- prepararse ara actuar en concordancia con los objetivos trazados
Este quinto paso consiste en responder ala pregunta Que har para
lograr mis objetivos?
Finalmente, el proceso de planeacin estratgica personal concluye con la definicin de
que se har para lograr los objetivos formulaos. Esto significa determinar acciones
concretas, plazos y recursos.
La toma de decisiones implica accin. No podemos quedarnos con buenos planes, estos
deben traducirse en hechos y logros visuales.
QU NIVEL DE FLEXIBILIDAD DEBE TENER UN PLAN ESTRATGICO PERSONAL?
Somos seres en evolucin que nos desenvolvemos en un entorno de cambios rpidos y
muchas veces inesperados. Esta realidad nos obliga a tener objetivos o propsitos de
largo plazo lo suficientemente claros, aunque los medios y caminos pueden variar
debido a los cambios del entorno.
En este contexto de cambio, lo importante es aprender a proyectarnos constantemente
en el futuro y pensar estratgicamente, esto es un proceso continuo. Por lo tanto la
planificacin estratgica personal, no es algo que se hace una vez y luego se abandona,
es algo permanente, es una forma de pensar y actuar.
Es siglo XXI, al que nos vamos aproximando, se caracteriza por un comportamiento
impredecible en muchos aspectos, lo que significa que, al igual que las empresas y
organizaciones, las personas debemos de estar alertas para identificar nuevas
oportunidades y riesgos y acoplar estratgicamente nuestras capacidades con nuestras
circunstancias, a fin de lograr los propsitos a largo plazo que nos hemos propuesto.
128

HABILIDADES PARA EL CAMBIO

Disposicin Psicolgica al Cambio
1. Recursividad
2. Espritu de aventura
3. Empuje
4. Adaptabilidad
5. Confianza
6. Tolerancia a la ambigedad
7. Optimismo
129

TEMA 3: HABILIDADES EN EL TRATO CON LA GENTE

SUBTEMA: COMUNICACIN, ESCUCHAR ACTIVO
OBJETIVO
Reconoce y aplica las pautas clave para

establecer mecanismos de comunicacin fluida,
principalmente la escucha activa.
TIEMPO
90 minutos
MATERIALES
Una noticia de peridico

PROCEDIMIENTO
2. Pida que todos los participantes salgan del aula y luego ingresen 2. a ellos les lee una
noticia de peridico y les pide que la comuniquen a los siguientes dos compaeros
que ingresarn y as sucesivamente hasta que todos ingresen nuevamente al aula.
(25 minutos)
3. Analice con los participantes las distorsiones que se dan en los mensajes (15
minutos).
4. Realice un reforzamiento de cmo mejorar la comunicacin a travs del escuchar
activo, utilizando la presentacin en power point habilidades 7. (30 minutos)
5. Plenaria de comentarios y sntesis (10 minutos)
130


HABILIDADES EN EL TRATO CON LA GENTE
HABILIDADES EN EL
TRATO CON LA GENTE
CDG Mxico
PO LICY
HABILIDADES EN EL TRATO CON LA GENTE
COMUNICACIN
ASERTIVIDAD
SABER ESCUCHAR
131

CUM
COMUNICACIN
(Compartir)
MUNUS
(Don)
COMPARTIR UN DON
HACER COMN ALGO
PONER EN COMN UN SENTIMIENTO,

UNA EXPERIENCIA, O UN HECHO
INFORMATIVO CON ALGUIEN, EN UN
MOMENTO DADO, YA SEA DE MANERA
VERBAL, GRFICA O CORPORAL.
TRES CLAVES BSICAS

DE LA COMUNICACIN
SINCERIDAD
ACEPTACIN
EMPATA
132

SINCERIDAD
SER LO QUE UNO REALMENTE ES,

SIN UNA MSCARA O FACHADA.
SER AUTNTICO:
SER CAPAZ DE EXPRESAR LOS SENTIMIENTOS
QUE SE EXPERIMENTAN CUANDO ES APROPIADO
HACERLO.
ACEPTACIN
ACTITUD NEUTRAL HACIA OTRA
PERSONA O PERSONAS.
UNA PERSONA QUE ACEPTA, OFRECE UNA
ATMSFERA LIBRE DE EVALUACIONES
DE SENTIMIENTOS, PENSAMIENTOS Y
COMPORTAMIENTOS DE LOS DEMS.
133

ACEPTACIN
Algunas personas aceptan ms que otras.

El nivel de aceptacin cambia constantemente.
Es natural tener favoritos.
La pseudo-aceptacin es daina.
La aceptacin no es sinnimo de aprobacin.
RESPETO Y TOLERANCIA
CONTINUO APATA-EMPATA-SIMPATA
APATA
EMPATA
SIMPATA
134

APATA
FALTA DE SENTIMIENTO, DE INTERS

O DE PREOCUPACIN.
DESINVOLUCRAMIENTO
SIMPATA
SOBRE-INVOLUCRACIN EN LAS EMOCIONES

DE OTRA PERSONA.
SENTIMENTALISMO.
SENTIR POR
135

EMPATA
HABILIDAD DE ENTENDER A OTRA PERSONA

CASI COMO ELLA SE ENTIENDE A S MISMA.
CAMINAR JUNTO A ALGUIEN, PERO SIEMPRE
CON UNA SEPARACIN.
SENTIR CON
APATA
EMPATA
SIMPATA
NO ME IMPORTA
ESE ES TU PROBLEMA
PARECIERA COMO SI HOY

REALMENTE TE SINTIERAS MAL
SUENA COMO SI REALMENTE
ESTUVIERAS HERIDO POR ESO
POBRE DE T
SIENTO HORRIBLE POR T
136

SABER ESCUCHAR
GRUPOS DE HABILIDADES PARA ESCUCHAR
GRUPOS DE
HABILIDADES
HABILIDADES ESPECFICAS
HABILIDADES DE
ATENCIN
POSTURA DE INVOLUCRACIN
MOV. CORPORAL APROPIADO
CONTACTO VISUAL
AMBIENTE SIN DISTRACCIONES
HABILIDADES DE
SEGUIMIENTO
ABRIR PUERTAS
ALENTACIONES MNIMAS
PREGUNTAS POCO FRECUENTES
ATENDER EN SILENCIO
HABILIDADES DE
REFLEXIN
PARAFRASEAR
REFLEXIN DE SENTIMIENTOS
REFLEXIN DE LOS SIGNIFICADOS
RESUMEN DE REFLEXIN
SABER ESCUCHAR
GRUPOS DE HABILIDADES PARA ESCUCHAR
HABILIDADES DE
REFLEXIN
a)
b)
c)
d)
REFLEXIN DE
SENTIMIENTOS
Enfocarse en las palabras de
sentimientos
Buscar el contenido general
del mensaje
Observar el lenguaje corporal
Ser emptico

137

SUBTEMA: COMUNICACIN, ASERTIVIDAD

OBJETIVO
Mejora su capacidad para expresar con claridad

lo que piensa y argumentar su posicin ante sus
compaeros de trabajo y otras personas.
TIEMPO
180 minutos
MATERIALES

(continuacin)
PROCEDIMIENTO

2. Ejercicio #1. Pida a los participantes que formen grupos y que elaboren la
dramatizacin corta de una situacin que consideren tiene como ingrediente
principal la comunicacin.. (40 minutos)
3. Analice con los participantes las caractersticas y distorsiones que se dan en los
mensajes (25 minutos).
4. Realice un reforzamiento de cmo mejorar la comunicacin, la asertividad y sus
aplicaciones, utilizando la presentacin en power point habilidades 7. (45 minutos)
5. Ejercicio #2. Realice con los participantes un ejercicio: Dar una orden. Felicitar,
Expresar desacuerdo. (45 minutos)
138

PRESENTACION 3
COMUNICACIN ASERTIVA
SUMISIN ASERTIVIDAD
AGRESIN
SUMISIN
No expresa sus sentimientos, valores
y preocupaciones honestamente.
Permite que los dems violen su espacio,
nieguen sus derechos; ignoran sus
propias necesidades.
139

AGRESIN
Expresar los sentimientos, necesidades,
valores y preocupaciones a expensas de
los dems.
Una persona agresiva habla fuerte, es
abusiva, ruda y sarcstica.
ASERTIVIDAD
Una persona asertiva mantiene su
auto-respeto, logra la felicidad y satisfaccin
de sus necesidades, defiende sus derechos
y espacio personales, sin abusar de o dominar
a la dems gente.
140

CONSEJOS PARA MEJORAR LAS

HABILIDADES EN EL TRATO CON
LA GENTE
PREMISA 1
Solo cuando se tiene algn entendimiento
de la naturaleza humana, puede uno convertirse
en un hbil dirigente de las personas.
PREMISA 2
La gente est interesada primordialmente en
ella misma, no en uno.
CMO HABLAR CON LA GENTE
1. Escoja el tema ms interesante del mundo:

ellos mismos.
2. Saque estas cuatro palabras de su
vocabulario: YO, MI, MO, MIS
3. Sustituya estas palabras por: T
141

CMO HACER QUE LA GENTE SE

SIENTA IMPORTANTE
1. Escuche a la gente.
2. Haga cumplidos y felicite.
3. Use los nombres propios.
4. Haga una pausa antes de responder.
5. Use sus palabras: T y TUYO.
6. Haga saber que sabe que lo esperan.
7. Preste atencin a todos en un grupo.
CMO ESTAR DE ACUERDO CON LA

GENTE
1. Aprenda a ser ms complaciente y agradable.
2. Decirle a la gente cuando se est de acuerdo.
3. No diga a la gente que est en desacuerdo a
menos que sea absolutamente necesario.
4. Admita estar equivocado cuando as sea.
5. Maneje a los peleoneros adecuadamente:no
pelee con ellos.
6. Evite alegar.
142

CMO ELOGIAR A LA GENTE

1. Sea generoso con los elogios pero recuerde:
a) El elogio debe ser sincero.
b) Elogie al acto, no a la persona.
c) Haga un hbito el tener un comentario amable
cada da para al menos tres personas.
d) Haga que el elogio sea especfico.
CMO CRITICAR A LA GENTE
1. Hacer la crtica en privado.

2. Antes de la crtica, diga algo amable, agradable.
3. Haga una crtica impersonal: critique al acto, no
a la persona.
4. Dar una respuesta o solucin a la crtica.
5. Pedir cooperacin, no exigirla.
6. Una crtica a una ofensa.
7. Terminar la crtica de manera amistosa.
143

CMO AGRADECER A LA GENTE

1. Cuando diga gracias, sea sincero.
2. Decir gracias clara y distintivamente.
3. Mire a la persona a la que agradece.
4. Al dar las gracias, diga el nombre de la persona.
5. Practique el dar las gracias, busque
oportunidades para hacerlo.
144

EJERCICIOS
N 1
1. Organizar a los participantes en grupos de 5 6 personas.
2. Pedirles creen guin
evidencie:
para ejemplificar situaciones donde se
agresividad,
pasividad,
falta
de
inters,
no
comprensin, crtica, maltrato, distorsin del mensaje, chismes.

Pida a los participantes que hagan nfasis en el tono de voz a usar
y las posturas
3. Verificar que todos tienen algn rol en el guin, pedirles que los
dramaticen.
4. Realizar con los participantes el plenario el ejercicio dirigindose a
sistematizar las ideas acerca de la comunicacin, sus dificultades y
alternativas.
N 2
1. Organizar a los participantes en grupos de 5 6 personas.
2. Pedir a los participantes tres ejemplos de:
Dar una orden
Expresar reconocimiento o felicitacin
Expresar desacuerdos
3. Cada grupo elegir un ejemplo y saldr a exponerlo a sus
compaeros en una dramatizacin del mismo.
145


SUBTEMA: COMUNICACIN Y PERSUASIN
OBJETIVO
Establece mecanismos de comunicacin fluida,

principalmente DE PERSUASIN, adecuando el
mensaje para impulsar a la accin.
TIEMPO
100' minutos
MATERIALES
Una pequea historia.
PROCEDIMIENTO
2. Pida a todos los participantes que analicen en forma personal una historia y den
una valoracin a su respuesta: de acuerdo, en desacuerdo, no estoy seguro. Estas
son expuestas a todos. (20 minutos)
3. Realice grupos de trabajo segn las distintas opiniones vertidas. Pida que elaboren
un argumento que modifique la opinin de los otros grupos. (20 minutos)
4. Realice un plenario donde se aclaren los conceptos puestos en juego y las
condiciones para la persuasin. (20 minutos)
5. Pida a los participantes que opinen sobre una nota periodstica, de la misma
manera los participantes deben opinar dando una valoracin a su respuesta. (15
minutos)
6. Realice grupos de trabajo para que elaboren un mensaje de un minuto para
persuadir a sus compaeros. (10 minutos)
7.
Refuerce los conceptos con una sntesis sobre las caractersticas de un mensaje
dirigido a persuadir. (10 minutos)
146

LECTURA 5
El Poder, se ha definido como "la capacidad de un individuo de hacer que otra persona
realice una determinada accin, que no habra accedido de no mediar la influencia del
primero (Weber).
Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede encontrar en (1) Fuentes
institucionales, como la ley y la jerarqua, las que distribuyen el poder entre las personas.
(2) La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin. Los grupos, dotados de
poder por la ley o por la accin como los sindicatos. (3) El influjo personal, que puede ser
multiforme, se puede tratar de un influjo psicolgico ("carisma"), de un influjo funcional
(competencia, experiencia), as como puede surgir de la capacidad de induccin de un
individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir. (4) El poder remunerativo, es decir,
las personas realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador
que construye un mueble para su cliente, porque ste le pagar un determinado precio.
Persuadir es una habilidad personal que significa convencer con razones a otra persona,
es decir es el hecho de inducir a uno a creer o hacer algo.
Los mensajes dirigidos a lograr tal fin, tienen tres elementos bsicos:
Informar + persuadir + movilizar a la accin.
El elemento informacin
Primero, de manera ideal cada mensaje deber comunicar slo un punto principal o, si no
fuese posible, dos o tres a lo ms. Es mejor dejar a las personas con una idea clara sobre
un solo mensaje que confundirlas o saturarlas con muchos.
La informacin deber persuadir a travs de datos vlidos y una lgica
de impacto. Los receptores necesitan saber claramente qu es lo que usted desea
lograr, por ejemplo, incluir la salud reproductiva en el paquete del seguro nacional de
salud.
El elemento de la persuasin
La persuasin no es otra cosa que influencia. Y la influencia comienza con lo que le
importa a su posible aliado.
El profesor Harry Overstreet, en su ilustrativo libro Influencing human behavior, dice:
"La accin surge de lo que deseamos fundamentalmente (...) y el mejor consejo que
puede darse a los que pretenden ser persuasivos, ya sea en los negocios, en el hogar,
en la escuela o en la poltica, es ste: primero, despertar en el prjimo un franco deseo.
Quien puede hacerlo tiene al mundo entero consigo. Quien no puede, marcha solo por
el camino."
147

Por lo tanto, "la fuerza del intercambio mutuo consiste en obtener lo que uno
desea y dar a otros lo que necesitan".
La persuasin es un mero ejercicio intelectual
Como persuadir es hacer aparecer en el espritu de otra u otras personas los
sentimientos e ideas que nosotros desearamos que tuviesen, debemos tener siempre
presente que nuestras acciones no provienen solamente de razones abstractas, pautas
culturales, etc. Provienen fundamentalmente de nuestros deseos, intereses y
emociones.
Si pudiese describir en una sola frase el arte de la persuasin, esa frase sera la
siguiente, y s que estara en lo cierto: la persuasin es convertir a las personas, no a
nuestra manera de pensar, sino a nuestra manera de sentir y de creer.
La gente hace cosas por motivos emocionales. Por lo tanto, persuadir es influir tambin
sobre las actitudes emocionales de los dems.
La persuasin no consiste solamente en descubrir el perfil emocional de una persona.
Hay que buscar las emociones insatisfechas y darles una salida. Escuchar qu les
preocupa y arrimar soluciones.
La persuasin, en cierto sentido, es tambin una tarea que consiste en crear, en los
dems, un deseo.
El clebre Dale Carnegie lo expres con una regla de oro: Maana querr usted
persuadir a alguien de que haga algo. Antes de hablar, haga una pausa y pregntese:
"Cmo puedo lograr que quiera hacerlo?
El arte de persuadir a baja presin
Tres psiclogos de la Universidad de Yale Carl Hovland, Irving Janis y Harold Kelly
encontraron que la mejor forma de lograr la aceptacin de ideas es una tcnica de baja
presin, de presentar los hechos con calma, prescindiendo de las amenazas y de los
intentos de recurrir a la fuerza.
En uno de los experimentos, se les dio una conferencia ilustrada de 15 minutos sobre
higiene dental a tres diferentes grupos de estudiantes. Al primer grupo se le hizo una
exhortacin fuerte, que enfatizaba los peligros de descuidar la dentadura: caries,
encas enfermas, cncer y otros.
Al segundo grupo se le hizo una exhortacin moderada, en la cual se mostraron los
peligros, pero en forma ms temperada y objetiva.
Al tercer grupo se le dio una conferencia que presentaba una informacin directa que
apenas haca referencia a los peligros de descuidar la dentadura.
148

A la semana de haberse dictado las conferencias, se verific la reaccin de los

estudiantes para ver cules eran los que en mayor grado haban modificado su
comportamiento y estaban siguiendo las recomendaciones dadas en las conferencias.
Como cosa sorprendente, los estudiantes que atendieron la exhortacin leve, sin
tcticas intimidantes, estaban siguiendo las recomendaciones esbozadas en las
conferencias con ms cuidado que los que haban escuchando la exhortacin de
pnico.
Otros experimentos hechos con estudiantes universitarios han arrojado resultados
similares en relacin con las discusiones polticas. Se encontr que los estudiantes
estaban ms dispuestos a cambiar sus opiniones polticas si la otra parte presentaba
hechos menos emotivos, que cuando hacan arengas violentas.
El elemento movilizar a la accin
La accin deseada es lo que usted quiere que el pblico receptor haga como resultado de
escucharlo. Los mensajes deben manifestarse claramente a los receptores objetivo como
una invitacin para la accin.
Abel Cortese. Inteligencia Emocional
Mensaje: informacin, persuacin y motivar ala accin. Proyecto Policy.
149

TEMA 4: TRABAJO EN EQUIPO
SUBTEMA: DIAGNSTICANDO NUESTRO TRABAJO EN EQUIPO
OBJETIVO
Identifica las caractersticas del trabajo en

equipo en su organizacin como elemento
bsico para el cambio.
TIEMPO
60 minutos
MATERIALES
Ejemplares de la Encuesta sobre el trabajo en

equipo
Presentacin en Power Point. Habilidades 4
PROCEDIMIENTO
2. Pida a los participantes que ubiquen el equipo actual donde trabajan y piensen en el
por unos minutos, sus principales caractersticas y formas de trabajo (10 minutos).
3. Entregue la encuesta sobre el trabajo en equipo y pida a cada participante que
responda a las afirmaciones tomando en cuenta a su actual equipo de trabajo. (15
minutos)
4. Luego solicite algunos comentarios respecto a su diagnstico del trabajo en equipo en
su organizacin, qu fortalezas y qu aspectos por mejorar se han encontrado en los
equipo. (15 minutos)
5. Refuerce los conceptos con la presentacin en power point Habilidades 1. (15
minutos)
150

ENCUESTA SOBRE EL TRABAJO EN EQUIPO
La presente encuesta ayudar a determinar el nivel en el que se encuentra el trabajo en

equipo en la organizacin y dar una idea del rea especfica en que es necesario
trabajar.
Instrucciones:
A la izquierda de cada afirmacin se incluye una escala para sus respuestas. Dedique un
minuto a pensar en cada enunciado y el grado en que describe a su equipo de trabajo.
Indique si esa afirmacin es cierta (C), ms cierta que falsa (MC), ms falsa que cierta
(MF) o falsa (F). Ponga una X en el cuadrado adecuado para expresar su opinin.
Enfoque en el usuario
1.
2.
3.
4.
M M F
C F
M M F
C F
M M F
C F
M M F
C F
Nuestro equipo ha identificado con claridad a los usuarios que

reciben nuestro trabajo.
Nuestro equipo ha clasificado a nuestros usuarios por prioridades.
Hemos analizado las expectativas de los usuarios respecto de

nuestro trabajo.
Comprendemos cmo utilizan nuestros usuarios nuestro trabajo.
151

5.
6.
7.
M M F
C F
M M F
C F
M M F
C F
Hemos tenido una reunin con nuestros usuarios internos,

externos o de ambos tipos para aclarar sus expectativas respecto
de nuestro trabajo.
Sabemos cmo medimos las expectativas de nuestros usuarios.
Trabajamos en colaboracin con nuestros usuarios.
Direccin
8.
9.
10.
M M F
C F
M M F
C F
M M F
C F
Sabemos con claridad qu es lo que otras personas, que tienen

un inters por nuestro trabajo, esperan de nuestro equipo.
Conocemos muy bien los alcances y los lmites de nuestro

trabajo.
Nuestro equipo tiene una visin de lo que podramos lograr en

el futuro
152

11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
M M F
C F
M M F
C F
M M F
C F
M M F
C F
M M F
C F
M M F
C F
M M F
C F
La visin de nuestro equipo nos inspira.
Nuestro equipo tiene una visin comn y todos estamos de

acuerdo con ella.
La misin de nuestro equipo es ms importante que nuestras

metas personales.
Las metas y los objetivos personales apoyan la misin y la

visin de nuestro equipo
Sabemos cmo se va a medir la preparacin de nuestro equipo.
Nuestro equipo tiene metas y objetivos especficos, con los

cuales todos los miembros estamos comprometidos.
Trabajamos en conjunto para lograr las metas de nuestro

equipo.
153

Comprensin
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
M M F
C F
M M F
C F
M M F
C F
M M F
C F
M M F
C F
M M F
C F
M M F
C F
Conozco mis fuerzas y mis debilidades; es decir, s en qu

puedo contribuir en forma valiosa al equipo y cundo necesito
ayuda.
Conozco las fuerzas y las debilidades de los otros miembros del

equipo; es decir, s cmo contribuyen al equipo y cundo
pueden necesitar ayuda
El ambiente de nuestro equipo es de ayuda mutua, cuando es

necesario para hacer el trabajo
Cuando se han tomado las decisiones, todos los miembros del

equipo las apoyan.
Los miembros del equipo se sienten con la libertad de plantear

los problemas que pueden repercutir en el desempeo del
equipo.
Nos concentramos no slo en hacer el trabajo, sino tambin en

coordinar nuestras actividades.
Nuestras discusiones en las juntas de equipo se caracterizan

por la participacin abierta de los miembros
154

25.
26.
M M F
C F
M M F
C F
Entendemos nuestra organizacin y sabemos el lugar que

ocupa nuestro equipo en la estructura de organizacin.
Sabemos cmo obtener recursos de la organizacin para

apoyar a nuestro equipo.
Responsabilidad por los resultados
27.
28.
29.
30.
31.
M M F
C F
M M F
C F
M M F
C F
M M F
C F
M M F
C F
M M F
C F
Tenemos un conjunto de valores y creencias que nos sirven de

gua al tomar decisiones en nuestro trabajo.
Tenemos acuerdos operativos sobre la forma de trabajar en

conjunto y el equipo se esfuerza por cumplirlos.
Hemos decidido cmo afrontar los fracasos, considerando los

acuerdos previos.
Hemos decidido cmo se tomarn las decisiones que afecten a

todo el equipo
La funcin de cada miembro del equipo es explcita, de modo que

no hay duplicacin de esfuerzos ni funciones pendientes de
asignacin
155

32.
33.
34.
35.
36.
Sabemos quin es el responsable de cada asunto, a quin se

tiene que informar y quin tiene poder de veto, en cada caso de
que as se haya decidido.
C
M M F
C F
M M F
C F
M M F
C F
M M F
C F
Hemos ordenado nuestras principales metas por prioridades.
Tenemos un plan de proyectos que describe nuestros principales

logros y las fechas de terminacin
Hemos identificado y analizado las preocupaciones de los grupos

de inters, personas que se interesan en nuestro trabajo.
Tenemos un plan de implementacin del trabajo en equipo.
156


CUATRO REAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
CUATRO REAS DEL

TRABAJO EN EQUIPO
M. Hartzler: Teora y aplicaciones del trabajo
en equipo
PO LICY
Las cuatro reas del liderazgo eficaz:
Enfoque en el usuario
Direccin
Comprensin
Responsabilidad por los resultados
157

El enfoque en el cliente
Definicin:
Consiste en conocer con claridad las expectativas, los valores y
las prioridades del usuario y en asegurarse de que los servicios
suministrados sean congruentes con tales expectativas
Factores:
identificacin del cliente

anlisis de sus expectativas y
necesidades
158

La direccin
Definicin:
Es el sentido nico del equipo, desde sus propsitos generales
hasta sus acciones y actividades especficas; tambin indica
cmo se adapta el objetivo del equipo al objetivo de la
organizacin.
Factores:
constitucin formal de los equipos
misin
visin
metas y objetivos
La comprensin
Definicin:
Es el conocimiento y la interpretacin de la naturaleza inherente
de los individuos, del equipo y de la organizacin
Factores:
uno mismo y otras personas
los equipos
la organizacin
159

La responsabilidad por los resultados
Definicin:
Es el proceso de acuerdo mutuo sobre los resultados que el
equipo espera alcanzar, proyectos y planes especficos y
obligaciones de los miembros del equipo entre s y ante la
organizacin
Factores:
valores y creencias
acuerdos sobre las operaciones
planeacin del proyecto
planeacin de la implementacin
160


SUBTEMA: LA CONSTRUCCION DE UN EQUIPO SUPERIOR
OBJETIVO
Conocer y aplicar pautas para promover el

trabajo en equipo.
TIEMPO
100 minutos
MATERIALES
Gua para la dinmica

Pizarra acrlica
Plumn de pizarra acrlica
Mota
PROCEDIMIENTO

2. Dinmica de trabajo en equipo 1 (30 minutos)
3. Presentacin dialogada sobre la construccin de un equipo superior (30' minutos)
4. Pida a los participantes que recuerden un equipo en el que han participado, con
caractersticas de un equipo superior. (15 minutos)
5. Recoja los elementos centrales de las participaciones, haga una sntesis y cierre la
sesin. (15 minutos)
161

GUIA PARA LA DINAMICA

EQUIPO SUPERIOR
1. Organice a los participantes en grupos de 5 personas cada uno.

2. Indique que con los materiales que recibirn deben construir un instrumento para
apagar una vela desde 2 metros de distancia.
3. Distribuya a cada grupo los siguientes materiales: un vasito plstico, una cuchara de
plstico, papel metlico, hilo, un pliego de cartulina, dos palitos de madera finos.
4. Indique en que momento deben empezar el ejercicio y otorgue un tiempo de 5
minutos.
5. Mientras los equipos estn realizando su tarea, coloque la vela en un lugar con
suficiente espacio y mida dos metros, en este lugar colocara una seal en el piso
como punto desde donde los equipos probarn sus instrumentos.
6. Una vez concluido el tiempo los equipos pasan de uno en uno para probar sus
inventos.
7. Concluida la prueba se solicita a los equipos que compartan su experiencia, como se
complementaron, quien tomo el liderazgo, que problemas tuvieron.
162


EL EQUIPO SUPERIOR
EL EQUIPO SUPERIOR
PO LICY
SE OBTIENEN MS GANANCIASEN CALIDAD Y

PRODUCTIVIDAD TRABAJANDO EN EQUIPO, YA QUE
SE UNEN HABILIDADES, TALENTOS Y
CONOCIMIENTOS.
SINERGIA
OTRA VENTAJA ES EL APOYO MUTUO QUE SURGE
ENTRE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO.
163

DEFINICION DE EQUIPO
DOS O MAS PERSONAS, INTERACTUANTES E

INTERDEPENDIENTES QUE SE REUNEN PARA
ALCANZAR DETERMINADOS OBJETIVOS
Cuatro criterios psicolgicos para

constituir un equipo
Identidad
Comn
4
1
Dos o
ms personas
que interactan
libremente
Normas
Colectivas
2
3
Objetivos
colectivos
164

EQUIPOS

VENTAJ
VENTAJ AS
AS
DESVENTAJ
DESVENTAJ AS
AS
INFORMACION Y CONOCIMIEN-TOS
MAS COMPLETOS.
CONSUMEN MAS TIEMPO

(LIMITACION SI URGEN DECISIONES
RAPIDAS).
DIVERSIDAD DE PUNTOS DE VISTA Y

MAS ALTERNATIVAS PARA TOMAR
DECISIONES.
MAYORIA, A VECES, SE EQUIVOCA)
MAYOR ACEPTACION DE LAS

DECISIONES (ESTAN INVOLUCRADOS)
PRESION SOCIAL. DEL GRUPO (LA
DOMINIO DE POCAS PERSONAS (SI

LA COALICION DOMINANTE NO ES MUY HABIL,
LA EFICACIA DISMINUYE).
MAYOR LEGITIMIDAD. VOCACION

PARTICIPATIVA Y DEMOCRATICA.
RESPONSABILIDAD AMBIGUA. SE
DILUYE ENTRE TODOS LOS
MIEMBROS.
REQUISITOS PARA TRABAJAR EN

EQUIPO
OBJETIVO COMN
VS
OBJ. INDIVIDUALES
COOPERACIN
VS
EGOSMO
COMUNICACIN
VS
CHISMES
INVOLUCRAMIENTO
VS
DESINTERS
COMPAERISMO
VS
ANTAGONISMO
ESPRITU DE EQUIPO
VS
INDIVIDUALISMO
165

CINCO CONDICIONES DE UN EQUIPO

SUPERIOR
CONFIANZA MUTUA: Tarda mucho en construirse. Permite
sentir la libertad de expresarse, hacer preguntas y mostrar
desacuerdo, sin miedo.
APOYO MUTUO: Genuina preocupacin por el crecimiento y
bienestar del trabajo y xito personal del otro.
COMUNICACIN GENUINA: apertura y autenticidad del que
est hablando y atencin no prejuiciosa de los otros.
CINCO CONDICIONES DE UN EQUIPO

SUPERIOR
ACEPTACIN DE LOS CONFLICTOS: Cada persona es nica,

por lo cual muchas veces habr desacuerdo. El conflicto es
normal, natural, y puede ser hasta una ventaja.
RESPETO MUTUO HACIA LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES:
Algunas decisiones en un equipo requieren del compromiso
de todos sus miembros, pero hay que ser cuidadoso con
caer en forzar las decisiones de los individuos. Es
importante delegar decisiones, pero el lder tambin debe ser
capaz de tomarlas.
166

ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

FORMACION
Transicin de ser individuo a ser miembro del

equipo, y de prueba para comprobar la capacidad
del lder.
TORMENTA
Resistencia ante la necesidad de colaborar con

otros miembros y ante la tarea. Hay desunin y
tensin.
NORMALIZACION
Se reconcilian lealtades y responsabilidades en

competencia. El conflicto emocional se reduce al
haber ms cooperacin.
DESEMPEO
Ahora el equipo es una unidad efectiva y

cohesiva.
DISOLUCION
Se presenta en grupos temporales. Preocupacin

por finalizar actividades.
LAS ETAPAS A VECES SE SUPERPONEN. ESTAN CONDICIONADAS POR EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL
LA CURVA DE DESEMPEO DEL EQUIPO
Equipo
verdadero
Grupo de
trabajo
Seudoequipo
Equipo de
alto
desempeo
Equipo
potencial
EFECTIVIDAD DEL EQUIPO
167

ELEMENTOS BASICOS DEL EQUIPO

RESULTADOS
DE
DESEMPEO
SOLUCION
DE PROBL.
H. TECNICA
H. INTERPERS.
PRODUCTOS
DE TRABAJ O
COLECTIVO
MUTUA
INDIVIDUAL
METAS ESPECIFICAS
ENFOQUE COMUN
PROPOSITO SIGNIFICATIVO
COMPROMISO
CRECIMIENTO
PERSONAL
TIPOS DE EQUIPOS
SOLUCIONADORES
DE PROBLEMAS
De 5 a 12 empleados del mismo

departamento que se renen una
vez por semana para analizar
y mejorar su trabajo.
DE TRABAJO
AUTOADMINISTRADO
De 10 a 15 personas que asumen

la responsabilidad de quienes
antes eran sus supervisores.
implantan soluciones y asumen
la responsabilidad de resultados
TRANSFUNCIONALES
Empleados de similar nivel

jerrquico, pero de
diferentes reas, que
se agrupan para realizar
una tarea.
168

HABILIDADESQUE PERMITEN
DESARROLLAR A LOS EQUIPOS
EXPERIENCIA
TECNICA
En el campo en el que se trabaja
CAPACIDAD PARA
RESOLVER PROBLEMAS
Y TOMAR DECISIONES
Identificar problemas
Generar alternativas
Evaluar las alternativas
Tomar soluciones adecuadas
CAPACIDAD DE
INTERRELACIONARSE
Saber escuchar
Proporcionar retroalimentacin
Solucionar conflictos
DIEZ PUNTOSESENCIALES PARA FORMAR UN

EQUIPO SUPERIOR
1.1.
2.2.
3.3.
4.4.
5.5.
6.6.
7.7.
8.8.
9.9.
10.
10.
Fijar
Fijarcon
conclaridad
claridad las
lasmetas
metas del
delequipo
equipo yylas
lasindividuales
individuales
Un
plan
de
mejora
Un plan de mejora
Roles
Rolesclaramente
claramente definidos
definidos
Comunicacin
Comunicacinclara
clara
Comportamientos
Comportamientosbenficos
benficos para
para elelequipo
equipo
Procedimientos
de
toma
de
decisiones
Procedimientos de toma de decisionesclaramente
claramentedefinidos
definidos
Participacin
balanceada
Participacin balanceada
Reglas
Reglas fundamentales
fundamentales establecidas
establecidas
Conciencia
Concienciadel
delproceso
procesogrupal
grupal
Uso
Uso del
delenfoque
enfoquecientfico
cientfico
169

PAUTASPARA LOGRAR LA CONFIANZA DEL

EQUIPO
1. Demuestra que estas trabajando por sus intereses tanto
como por los tuyos.
2. Se un jugador de equipo. Defiende al equipo con lealtad.
3. Practica la apertura para dar seguridad y confianza.
4. Se justo: da crdito a quien corresponda, gratifica con
justicia y se objetivo e imparcial en la evaluacin.
5. Habla de tus sentimientos para que te vean real y humano.
6. Guarda coherencia con los valores bsicos. Analiza tus
valores y creencias y acta consistentemente.
7. Preserva las confidencias.
8. Demuestra capacidad tcnica y profesional.

SUBTEMA: USO EFICAZ DEL TIEMPO
OBJETIVO
Aplica herramientas para manejar de manera

eficaz su tiempo en concordancia con los
objetivos de la organizacin.
TIEMPO
100 minutos
MATERIALES
Presentacin habilidades 6
Gua de trabajo individual: uso eficaz del tiempo
10 Papelogrfo
10 Plumones de papel de diferentes colores
PROCEDIMIENTO
170


2. Solicite a los participantes que compartan algunas de sus experiencias sobre un da
de trabajo en la oficina, a que hora salen de casa, a que hora retornan, el tiempo y la
carga de trabajo que tienen (10 minutos).
3. Presentacin dialogada sobre el uso eficaz del tiempo (30 minutos).
4. Pida a los participantes que trabajen individualmente utilizando la gua de trabajo uso
eficaz del tiempo (30 minutos).
5. Solicite que cada mesa comparta el caso de uno de los compaeros (15 minutos).
6. Recoja los elementos centrales de las participaciones, haga una sntesis y cierre la
sesin. (10 minutos)
USO EFICAZ DEL TIEMPO
POLICY
171

SE QUEJA UD. DE FALTA DE

TIEMPO?
An cuando existen
ms mtodos para
ahorrar tiempo como
telfono, fax, correo
electrnico,
computadoras,
transporte areo, etc.
A QUE SE DEBE ENTONCES?
A las exigencias cambiantes de la vida

moderna
Al intercambio rpido de informacin que
nos plantea nuevos retos.
Al desarrollo de nuestras capacidades y
A que cada vez nos exigimos ms
172

Para organizar el tiempo usamos

diferentes medios y herramientas
Lista de tareas
Elaboracin de agenda
Priorizamos
Sin embargo muchas personas se sienten asfixiadas
por los programas y planificadores que les obligan a
vivir con un sentimiento de restriccin que les aleja de
estimular su creatividad.
Ahora
Ahora se
se reconoce
reconoce que
que administrar
administrar el
el tiempo
tiempo
no
es
el
camino,
sino
la
autoadministracin,
no es el camino, sino la autoadministracin,
esto
esto significa
significa que
que en
en lugar
lugar de
de centrarnos
centrarnos en
en
las
cosas
y
el
tiempo
debemos
centrarnos
las cosas y el tiempo debemos centrarnos en
en
las
relaciones
humanas
y
en
los
resultados
las relaciones humanas y en los resultados
que
que nuestro
nuestro trabajo
trabajo genera
genera
173

Factores que definen una actividad
Urgente, significa que debemos hacerlo ahora!.

Las cosas urgentes actan sobre nosotros, nos
presionan, reclaman atencin.
Importante, tiene que ver con los resultados.
Las cuestiones importantes que no son
urgentes, requieren ms iniciativa y capacidad
creadora.
MATRIZ DE LA ADMINISTRACION DEL

TIEMPO DE COVEY
URGENTE
NO URGENTE
IM
P
O
R
T
A
N
T
E
Crisis
Problemas apremiantes
Proyectos cuyas fechas se vences
Prevencin, actividades para producir

resultados
Construir relaciones
Reconocer nuevas oportunidades
Planificacin
Recreacin
N
O
Interrupciones, algunas llamadas

Correo, alguna informacin
Algunas reuniones
Cuestiones inmediatas, urgentes
Trivialidades
Algunas cartas
Algunas llamadas telefnicas
Prdida de tiempo
Actividades agradables
IM
P
O
R
T
N
A
T
E
174

RESULTADOS DE LA MATRIZ DE LA
ADMINISTRACION DEL TIEMPO DE COVEY
URGENTE
NO URGENTE
IM
P
O
R
T
A
N
T
E
Estrs
Agotamiento
Administracin de la crisis
Siempre apagando incendios
Visin, Perspectiva
Disciplina, Control
Equilibrio
Previsin de la crisis
Solucin de problemas
Manejo del estrs
N
O
Concentracin en plazos cortos

Administracin de la crisis
Atento a los deseos de otras
personas
Consideran que los planes y metas
no valen la pena
Se sienten impotentes, excluidos,
fuera de control
Relaciones frgiles
Total irresponsabilidad
Despido de los empleados
Dependiendo de otros
Gobernado por las necesidades de
otras personas
IM
P
O
R
T
N
A
T
E
La personas efectivas:
Se basan en lo importante, sea urgente o no.

Estn orientadas a las oportunidades y no a los
problemas, piensan preventivamente.
Identifican sus prioridades.
Saben decir no, para decir s a las actividades
importantes.
175

176

El
Elm
modo
odoen
enque
queuna
unapersona
personapasa
pasael
eltiem
tiempo
poes
esla
la
consecuencia
consecuenciadel
delm
modo
odoen
enque
queve
vesu
supropio
propio
tiem
tiempo
poyysus
susprioridades.
prioridades.S
Siinuestras
nuestrasprioridades
prioridades
surgen
de
un
centro
de
principios
y
surgen de un centro de principios yde
deuna
una
m
misin
isinpersonal,
personal,si
siestn
estnprofundam
profundamente
ente
arraigadas
en
nuestro
corazn
y
nuestra
arraigadas en nuestro corazn y nuestram
mente,
ente,
nuestra
nuestraadm
administracin
inistracindel
deltiem
tiempo
poaparecer
aparecer
com
o
algo
natural
y
estim
ulante.
como algo natural y estimulante.
GUIA
DE
TRABAJO INDIVIDUAL
1. Haga una lista de las actividades que realiz en su trabajo durante las ltimas dos
semanas.
Actividades
Tiempo
177

URGENTE
NO URGENTE
IM
P
2.O
Ubquelas en la Matriz de Covey segn considere que sea el caso de cada una de
R ellas.
T
A
N
T
E
N
O
IM
P
O
R
T
N
A
T
E
178

3. Sume los tiempos de las actividades de cada cuadrante de la matriz y encuentre el

porcentaje de tiempo que le dedica a cada uno de estos grupos de actividades.
ACTIVIDADES
HORAS
% DE TIEMPO
Urgente importante
Importante no urgente
Urgente no importante
No
importante,
urgente
no
179

4. Analice estos resultados y piense algunas medidas para mejorar, si as lo requiere.

______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
___________________________
SUBTEMA: CUATRO TECNICAS BASICAS PARA LA FACILITACION
OBJETIVO
Definir las funciones bsicas de la facilitacin y

utilizar cuatro tcnicas bsicas (formular
preguntas, parafrasear, resumir, alentar, para
guiar y desarrollar una discusin en un marco
de grupo o equipo
TIEMPO
80 minutos
MATERIALES
Papelgrafos con resumen de las tcnicas

bsicas
Lectura 6: Funciones de la facilitacin
Lectura 7: Tcnicas de facilitacin.
PROCEDIMIENTO
2. Presentacin dialogada sobre las funciones de la facilitacin: produccin, facilitacin y
regulacin. Power Point. (20')
180

3. Breve charla sobre las cuatro tcnicas bsicas utilizando papelgrafos previamente
preparados (20 minutos).
4. Demostracin con cuatro grupos que van a hablar de un tema cualquiera
seleccionando un facilitador de ellos que dirige la reunin (20 minutos).
5. Discusin en plenaria y sntesis (15 minutos)
181

LECTURA 6
FUNCIONES DE LA FACILITACION
Podra Hacerse una larga lista de funciones a desarrollar en la facilitacin, sin embargo
preferimos una clasificacin sinttica a partir de la que hace G. Palmade quien las
reduce a tres fundamentales: produccin, facilitacin y regulacin.
La funcin de produccin se refiere al establecimiento de los objetivos del grupo, a la

planificacin y gestin del tiempo y de los recursos disponibles, a los temas especficos
sobre los que va a versar la reunin y a la metodologa a seguir; es decir al
establecimiento del orden del da con especificacin del carcter de los temas a tratar
(informativos, de consulta, de toma de decisiones, etc.), del tiempo disponible para cada
uno fe ellos y de la forma como se van a abordar aquellos que requieran la participacin
de las personas reunidas (tcnicas de participacin, de toma de decisiones, de solucin
de problemas etc.).
Esta funcin es esencial y la responsabilidad de ejercerla corresponde a la persona que

convoca a la reunin.
La funcin de facilitacin tiene dos vertientes: la que se refiere a los contenidos o temas
a tratar y la que se refiere a las personas, a la relacin, al aspecto socioemocional que se
moviliza en la reunin. La primera esta ligada a la tarea y la segunda esta denominada
de mantenimiento.
En cuanto a temas, facilitar es aclarar, puntualizar, resumir, lograr que la reunin avance
y se traten los temas en el orden previsto y en el tiempo asignado.
Por lo que se refiere a personas, facilitar es lograr que todos participen, que nadie quede
al margen y es tambin controlar la participacin de las personas que tienden a
monopolizar el uso de la palabra.
La funcin de regulacin se refiere a la elucidacin y resolucin del clima emocional que

se produce en el grupo y que a menudo son evidentes para sus miembros. El ejercicio de
esta funcin promueve la resolucin de bloqueos y situaciones de impase que, en
182

ocasiones se producen en los grupos y que generalmente tienen que ver con
mecanismos defensivos: racionalizacin, negacin, huida, proyeccin etc. Por parte de
alguno de los participantes y sobre todo de grupos que se unen para defenderse.
La funcin de regulacin es la mas complicada de ejercer porque no slo requiere

capacidad de planificar, tomar decisiones y llevarlas a trmino-funcin de produccin y
de facilitacin de temas, - la sensibilidad de captar estados de nimo y necesidades de
los miembros del grupo-, sino que requiere adems saber captar o que hay debajo de lo
evidente (luchas de poder, temores, emociones), lo que dificulta e incluso paraliza la
progresin e un grupo hacia sus objetivos.
Y an mas regular no slo es diagnosticar; es decidir en que momento el grupo es
suficientemente maduro como para reconocer y tratar de resolver su problemtica y
presentarla de tal modo que ste pueda aceptarla y tomar medidas para su solucin. Es
lo que llamamos "sacar el cadver del armario" en el momento oportuno: cuando el
grupo se halla emocionalmente dispuesto a reconocer su existencia y antes de su
parlisis o desaparicin.
El ejercicio de estas funciones descritas, las comparta con un grupo o las delegue en el
grupo, el estilo de conduccin ser, utilizando la terminologa de K Lewin: autocrtico o
democrtico. Blanchard sugiere que el estilo de conduccin debe ser flexible y estar
sujeto a la "madurez del grupo" (capacidad, experiencia y voluntad de sus miembros).
La mejor opcin parece ser aquella donde la persona que ostenta la autoridad dentro del
grupo supiera adaptarse al nivel de la madurez que ste demuestre de entrada y
ejerciera las funciones de produccin, facilitacin y regulacin de tal manera que fuera
induciendo a sus miembros a participar e las mismas a fin de poder acabar
compartindolas con el grupo (nivel de madurez ms bien alto) o incluso delegndolas
en ste (nivel de madurez alto).
Tcnicas de grupo para la cooperacin.

Mara Luisa Fabra
Grupo editorial CEAC S.A. 1994 Barcelona
LECTURA 7
183

TECNICAS DE FACILITACION37
FORMULAR PREGUNTAS
El facilitador formula preguntas de interpretacin abierta, preguntas esclarecedoras, y

ocasionalmente preguntas de respuesta obligatoria para guiar la discusin y ampliar la
comprensin tanto del facilitador como del participante sobre el tema en discusin.
PARAFRASEAR
El facilitador, utilizando sus propias palabras, refleja lo que el participante est diciendo y
el aspecto afectivo, emocional de lo que se est compartiendo.
RESUMIR
En los momentos clave, el facilitador identifica y expresa en palabras los principales
elementos o detalles de la discusin hasta ese punto.
ALENTAR
El facilitador, mediante expresiones faciales, lenguaje corporal y comentarios, alienta al
orador, a decir ms acerca de la situacin.
37 Estos materiales se han reproducido con el permiso de Training Resources Group, Inc.
Facilitador Training Program. Alexandria, Virginia
184

PREGUNTAS DE INTERPRETACION ABIERTA SUGERIDAS

ACLARANDO Y EXPLORANDO
1. Antecedentes
Qu le lev a _________?
Qu ha intentado usted hasta ahora?
Puede recordar cmo sucedi?
Qu conclusin saca de ello?
2. Identificacin de Problemas
Cul parece ser la dificultad?
Cul aparenta ser el principal obstculo?
Qu es lo que ms le preocupa acerca de ________?
Cul considera usted que es la parte ms engorrosa?
3. Ejemplo
Puede citar un caso?
Por ejemplo?
Cmo qu?
Cul es la ilustracin que puede darnos?
4. Descripcin
A que se pareca?
Cunteme acerca de ello
Qu sucedi?
Cmo lo podra describir usted en sus propias palabras?
185

5. Evaluacin
Qu piensa usted de ello?
Cmo lo ve usted?
Qu conclusin saca de todo ello?
Qu piensa que es lo mejor?
6. Aclaracin
Qu pasa si no tiene sentido para usted?
Qu parece confundirlo?
Qu quiere decir con ________?
Qu conclusin saca de todo ello?
7. Alternativas
Cules son las posibilidades?
Si tuviera que elegir, que hara?
Cules son las soluciones posibles?
Qu pasa si lo hace y que si no?
8. Exploracin
Qu tal si profundizamos un poco sobre ello?
En qu otros ngulos puede pensar?
9. Ampliacin
Qu ms me puede decir sobre ello?
Nada ms?
Hay otro asunto que quisiera tratar?
Qu otras ideas tiene sobre esto?
186

10.Planeamiento
Cmo podra usted mejorar la situacin?
Qu planea hacer respecto a ello?
Qu podra hacer usted en un caso como ste?
Qu planes necesita realizar?
11.Predicciones y resultados
Cmo supone usted que funcionar
A dnde llevar esto?
Qu pasa si lo hace o que si no?
Cules son las posibilidades de xito?
12.Razones
Por qu supone que piensa as?
Cmo lo justifica?
Qu razones ha presentado?
Cul es la solucin lgica a esto?
13.Preparacin para Fallas
Qu pasa si no funciona de la forma que desea?
Qu pasa si no funciona?
Y si eso falla, qu har usted?
Cules son algunos planes alternativos?
187


SUBTEMA: REUNIONES EFECTIVAS - ROLES EN EL EQUIPO
OBJETIVO
Promueve y trabaja en equipo, de manera

multidisciplinaria, interactuando con otras reas
de su organizacin; participando activamente
en la prosecucin de una meta comn,
concordando los intereses personales con los
objetivos de la organizacin.
TIEMPO
120 minutos
MATERIALES
Gua para juego de roles

Lecturas: Reuniones Efectivas #1 y #2
PROCEDIMIENTO
2. Realice el juego de roles utilizando la gua correspondiente de roles (20 minutos)
3. Organice a los participantes en dos grupos y pida que a la luz de la lectura
Reuniones Efectivas" #1 y #2 analicen los problemas de tarea y proceso y de juego
de roles (40 minutos)
4. Organice a los participantes de manera que conversen uno del grupo de lectura #1
con uno del grupo de lectura #2, intercambien informacin y planteen soluciones y
mejoras. (20')
5. Realice de nuevo el juego de roles, cambiando de roles entre los participantes y
siguiendo las recomendaciones comentadas en las lecturas (20 minutos)
LECTURA 8
188

REUNIONES EFECTIVAS
1. PRINCIPIOS BSICOS
1.1.
QU ES UNA REUNIN?
SESIN DE TRABAJO CON UN OBJETIVO ESPECFICO.

EN LA QUE SE REQUIERE LA PARTICIPACIN DE UN
NMERO LIMITADO DE PERSONAS.
1.2.
OTRAS FORMAS DE TRABAJO SIMILARES.
1.3.
DILOGOS: Predomina la relacin persona persona sobre la tarea.

ASAMBLEAS O SESIONES INFORMATIVAS PARA GRUPOS NUMEROSOS.
SESIONES DE TRABAJO: De larga duracin y con distintos momentos
metodolgicos.
CUANDO CONVIENE CONVOCAR UNA REUNIN.
Existe una clara necesidad u objetivo.
Para el que se necesita la intervencin de varias personas.
Existen condiciones ambientales favorables (tiempo, oportunidad, clima, ...).
El trabajo individual o la comunicacin por escrito o telefnica es inadecuada o

insuficiente.
189

1.4.
TAREA Y PROCESO.
En toda reunin, el conductor se hace cargo tanto de aquellos aspectos que
tienen que ver con la tarea (los resultados y acuerdos) como con el proceso.
TAREA
PROCESO
OBJETIVO EXPLCITO
ACUERDOS
CLIMA
PARTICIPACIN
MANEJO DE CONFLICTOS
AGILIDAD ...
El balance de estos dos aspectos es importante como muestra el cuadro

siguiente:
P CLIMA
BUEN
R
RESULTADOS
ESCASOS
O
O SUPERFICIALES
C
E
S
O
S
BUEN CLIMA
BUENOS RESULTADOS
CLIMA TENSO
CENTRALISMO
APATA
SIN RESULTADOS
RESULTADOS CLAROS,
ASUMIDOS?
TAREA
190

1.5.
1.6.
PROBLEMAS MS FRECUENTES.
IMPROVISACIN:
Objetivos mal definidos.
Urgencias.
Escasa informacin previa.
Ausencias importantes.
...
DIVAGACIONES:
Orden del da poco claro.
Falta de conduccin.
Saltar de un punto a otro.
Permitir enfrentamientos personales.
...
SUPERFICIALIDAD:
Insuficiente anlisis.
Acuerdos no suficientemente asumidos.
Falta de concrecin en responsabilidades.
Fechas.
...
CENTRALISMO:
Excesiva participacin del jefe.
Manipulacin en la consulta.
Silencio del grupo.
...
COMO SE PREPARA UNA REUNIN.
DOS SON LAS CUESTIONES BSICAS:
CONVOCARLA CORRECTAMENTE.
a) CONVOCATORA: toda convocatoria debe responder a siete preguntas que un

participante cualificado se hace normalmente.
191

SIETE CUESTIONES PARA CONVOCAR

ALGUNAS FORMAS DE ANTICIPARSE A DIFICULTADES:
1. SOBRE QU ASUNTO ES?

HABLAR
CON
ALGUIEN
ANTES DE
REUNIN.
2. CUL
ES EL
OBJETIVO
ESPECFICO
DE LA
ESTA
REUNIN?
MODIFICAR
EL PLANTEAMIENTO.
3. QUINES
ESTAMOS
CONVOCADOS?
PREPARAR
UNA
MEJOR
4. CUL
ES EL ORDEN
DEL DA?
INFORMACIN
ARGUMENTACIN.
5. CUNDO?
DNDE? CUNTO TIEMPO?
SUPRIMIR
ALGUN PUNTO
DEL
6. QU
DOCUMENTACIN
NECESITO?
ORDEN
DEL
DA
CAMBIARLO
DE ORDEN.
7. NECESITO
LLEVAR
ALGO PREPARADO?
CANCELAR
TIEMPO
UNA
REUNIN
CLARAMENTE
PERJUDICIAL O INNECESARIA.
b) ANTICIPACIN A PUNTOS CRTICOS:
1.7.
Qu dificultades pueden surgir que amenacen seriamente?

La Tarea.
El Proceso
Haga una lista de esas dificultades:

dificultades:
MODELO BSICO DE UNA REUNIN.
192

ENCUADRE
DESARROLLO
DEL DA
CLIMA
D.
SINTONIZAR
ORDEN
SISTEMA
BUCLES
CIERRE
DE SNTESIS
ACUERDOS
DE
PLANTEAR
PLANES DE ACCIN
OBJETIVOS
PRECISO Y
BREVE
PRECISAR
PROCEDIMIENTO
RECORDAR EL
ORDEN DEL DA.
PARTICIPACIN DEL
GRUPO
OTRO TIPO DE
INSTRUCCION
ES
PRCTICAS
PLAN
SEGUIMIENTO
DE
DEJAR HABLAR
PREGUNTAR
ORDENAR
SINTETIZAR
DOSIFICAR
PROPIAS
OPINIONES
CERRAR EL PUNTO
DOCUMENTO
DE
ACUERDOS (ACTA)
193

1.8.
RECOMENDACIONES PARA CONDUCIR UNA REUNIN.
NO COMO JEFE, SINO COMO LIDER

1. CADA REUNIN DEBE TENER UN CLARO PROPSITO.
2. CONVOCA A LOS MS INDICADOS.
3. NO TE IMPONGAS EN LA REUNIN, DIRJELA.
4. EXPLICA POR ANTICIPADO QUE SE ESPERA DE ESTA REUNIN Y DE
CADA PARTICIPANTE.
5. PREVEE EL TIEMPO QUE LLEVA CADA PUNTO.
6. SI
SE
LLEGA
UN
ACUERDO,
DEFINE
LAS
ACCIONES
RESPONSABLES, HAZ UN SUMARIO.

7. TEN
PREGUNTAS
PARA
INICIAR
PARA
FOMENTAR
LA
PARTICIPACIN.
8. HAZ UNA EXPOSICIN INICIAL.
DOMAR AL TIGRE
PONER POR ESCRITO, VISUALIZAR.
CORTESIA, TACTO.
SUGIERE BREVEDAD.
HAZ REGRESAR AL TEMA.
NO PERMITAS ENFRENTAMIENTOS.
PROTEJE AL DBIL.
PREPARA LO SIGUIENTE MIENTRAS HAY CONFUSIN.
1.9.
ALGUNAS PRCTICAS QUE AYUDAN EN LA MAYORA DE LOS CASOS.
194

1. Antes que nada, encuadra al grupo en el objetivo de la reunin:

Establece un buen contacto.
Recuerda y comenta el objetivo.
Comenta tu propuesta de orden del da.
2. Al iniciar cada punto del orden del da:
Anncialo expresamente.
Presenta el procedimiento a seguir.
3. No presentes tu propia opinin demasiado pronto.
4. Haz preguntas abiertas para estimular la participacin.
5. La reformulacin o repeticin con tus propias palabras de algunas
intervenciones es til:
En caso de polmica o dureza.
Para resaltar intervenciones importantes.
En caso de alguna reclamacin al conductor.
6. Cuando una discusin se prolonga:
Resume las distintas posiciones, sealando los puntos de acuerdo y
desacuerdo.
7. Si alguien se desva del punto.
Con firmeza y cortesa vuelve a centrarlo.
8. Si alguien se extiende.
Intervencin extensa pero de inters: pedirle que fragmente para que
otros puedan intervenir.
Intervencin larga y poco interesante: cortar con firmeza y cortesa.
9. Cuando se llega a acuerdos superficiales o se camuflan las discrepancias:
Haz preguntas confrontantes.
10. Cierra bien cada punto antes de pasar al siguiente.
11. Para terminar la reunin:
Resume los acuerdos.

Cuida el que sean asumidos.
Fija los mecanismos de seguimiento de acuerdos.
195

Y RECUERDA ...
ANTES QUE NADA, ERES CONDUCTOR.
NO CONFUNDAS EL OBJETIVO DE LA REUNIN CON TUS PROPIAS
IDEAS ACERCA DEL MISMO.
1.10. EVALUACIN DE REUNIONES.
NOMBRE: ____________________
__________________________
FECHA: ____/____/_________.
OBJETIVO DE LA REUNIN:
1.
EL ENCUADRE:
ENCUADRE: (al terminar estos primeros minutos de la reunin)
1.1. El clima era relajado y con disposicin a escucharnos.

Muy Poco
1.2.
Totalmente
El grupo saba cul era el resultado esperado de esta reunin.
Muy Poco
Totalmente
1.3. El grupo tena claros los pasos que se iban a seguir durante la reunin y lo que
se esperaba de ellos.
Muy Poco
2.
Totalmente
DESARROLLO DEL ORDEN DEL DA:

DA:
2.1.
En cada punto se sigui el sistema de bucle (planteamiento participacin

cierre).
196

Muy Poco
Totalmente
2.2. El grupo particip y colabor en todos los puntos del orden del da.
Muy Poco
Totalmente
Totalmente
2.3. La participacin del conductor fue discreta.

Muy Poco
2.4. Las opiniones del jefe no obstaculizaron la libre expresin de ideas.

Muy Poco
Totalmente
Totalmente
2.5. Se mantuvo el orden durante la reunin.

Muy Poco
2.6. En cada momento el grupo saba en que punto del orden del da se estaba.
Muy Poco
Totalmente
2.7. El tiempo se distribuy de acuerdo a lo requerido por cada punto.

Muy Poco
Totalmente
2.8. Las preguntas del conductor ayudaron a la participacin y a la agilidad.

Muy Poco
Totalmente
2.9. Al final de cada punto se dej clara la sntesis o el acuerdo al que se lleg.
Muy Poco
3.
Totalmente
CIERRE:
CIERRE:
3.1. La sensacin final del grupo era la de que haba sido una reunin til.
197

Muy Poco
Totalmente
3.2. Si se tomaron acuerdos, quedaron claros los responsables, las tareas y las
fechas.
Muy Poco
Totalmente
3.3. Con posterioridad, se enva documento por escrito de los acuerdos tomados
(acta).
S Por qu?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
NO Por qu?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
__________________
198

2. PROCEDIMIENTOS MS USUALES.
2.1.
REUNIONES INFORMATIVAS.
Crear clima.
Transmitir informacin completa y ordenada.
Solicitar y escuchar las preguntas y aclaraciones.
Responder con la informacin disponible (por bloques de
preguntas).
Evitar la discusin y el anlisis ya que no es ste el

objetivo.
Verifique que se ha respondido a lo que se ha

preguntado (esto no quiere decir que la respuesta
necesariamente tenga que satisfacer al que le ha
preguntado).
Tomar nota para posteriores aclaraciones.
2.2.
LLUVIA DE IDEAS.
Definir el objeto sobre el que se desea generar ideas

nuevas.
Pedir la manifestacin libre de ideas e irlas anotando en
lugar visible.
En algunas ocasiones, puede ser conveniente dejar
unos minutos para que cada uno haga anotaciones
personales antes de este paso.
No criticar ni evaluar aportaciones.
Agrupar las ideas.
Valorar y elaborar lista ordenada de las ideas
expresadas.
2.3.
ANLISIS DE PROBLEMAS.
199

Descripcin de la situacin y determinacin de diversos

problemas.
Sealar el(los) problema(s) prioritario(s) de acuerdo a la
urgencia, gravedad y personas afectadas.
Concretar y detallar el problema seleccionado (visualizacin
de datos).
Qu informacin ya existe y cul no.
Cmo encontrar la informacin faltante.
Determinar posibles causas, tanto externas como internas.
Identificar la(s) causa(s) ms determinante(s).
Tomar decisiones y acciones correctivas.
2.4.
TOMA DE DECISIONES.
Determinacin del objetivo.

Generacin de alternativas.
Evaluacin de las alternativas en relacin con su idoneidad
para la consecucin de los objetivos que se persiguen.
Eleccin de la alternativa ms adecuada.
Evaluacin de efectos nocivos y determinacin de acciones
preventivas.
Plan de accin: qu, cundo, dnde, quin, con qu.
200

LNEAS BSICAS DE GESTIN DE REUNIONES
CUNDO
ANTES DE LA REUNIN
DURANTE LA REUNIN
DESPUS DE LA REUNIN
QU
Definicin de convocatoria
Preparacin de contenidos
Costes reunin
Definicin de roles
Secretario
Resumen y conclusiones
Acta de reunin
Compromiso con acciones
Seguimiento de acciones
201

202

GUIA PARA EL JUEGO DE ROLES

REUNIONES EFECTIVAS 1
En la Direccin de Salud X, la Directora General ha recibido un memorando del Ministerio
de Economa y Finanzas, indicando que habr un recorte presupuestal en el presupuesto
de la DISA por un monto de 50,000 nuevos soles mensuales, a partir del siguiente mes
por lo que debe ajustar sus gastos al nuevo techo presupuestal.
La Directora ha convocado a una reunin de los directivos de la organizacin para
obtener el aval respecto a su decisin de recortar personal en las Direcciones de Salud
Ambiental y Promocin de la salud, dado que considera que su accin es poco relevante.
Asistirn a esta reunin:
La Directora General de la DISA
El asesor de la directora
La secretaria de la Direccin
El Director de Administracin
El Director de la Oficina Personal
El Director Ejecutivo de Salud Ambiental
El Director Ejecutivo de Salud de las Personas
El Director Ejecutivo de Promocin de la Salud
El Director de la Oficina de Planificacin
El Director de la Oficina de Logstica
El asesor legal de la DISA
Ningn participante ha recibido la agenda de la reunin previamente, slo se le ha
indicado que es muy importante su participacin dado que habr un recorte presupuestal
en las diferentes direcciones.
A cada participante se le dar un papel con un nmero, que corresponde al rol que
desarrollar durante la reunin.
Los facilitadores piden a los que sern parte del juego de roles salir del aula por un
momento para brindarles algunas indicaciones.
203

PERSONAJE
ROL
La Directora General de la DISA
Autoritario,
quiere
imponer
su
decisin
Se pone siempre de parte de la
directora
Comenta en voz baja con el director
de personal
Le preocupa solo cumplir con las
indicaciones del MEF.
Hace comentarios en voz baja con la
secretaria de la direccin
No maneja informacin suficiente
para aportar a la reunin, pretende
defender
a
su
personal,
sus
argumentos son dbiles
El sabelotodo
El asesor de la directora
La secretaria de la Direccin
El Director de Administracin
El Director de la Oficina Personal
El Director
Ambiental
Ejecutivo
de
Salud
El Director Ejecutivo de Salud de las

Personas
El Director Ejecutivo de Promocin
de la Salud
El Director de la Oficina de
Planificacin
El Director de la Oficina de Logstica
El asesor legal de la DISA
El terco
Despistado, llega tarde e interrumpe
con temas que no tienen vinculacin
con la reunin.
El callado.
Intenta
buscar
una
solucin
apropiada pero no puede por el
desorden de la reunin
Los dems participantes sern observadores, debiendo tomar nota de las ocurrencias
durante el desarrollo de la representacin.
LECTURA 9: REUNIONES EFECTIVAS
PROBLEMAS ESPECIALES
204

PROBLEMAS
VACILACIONES
ACCIONES RECOMENDADA
Hacer que el grupo observe crticamente la manera en que

funciona el equipo.
Revisemos nuestra misin para asegurar que est clara

para todo el mundo.
Qu necesitamos hacer para que podamos continuar?

Qu nos est deteniendo? (Datos? Conocimiento?
Seguridad? Apoyo? Sentimientos?).
Nos estamos atascando debido a que hay tareas previas

que no hemos completado? Siente alguien que hemos
perdido o dejado algo incompleto?
Reforzar el acuerdo de que ninguna rea es sagrada: los

miembros del equipo tienen el derecho de explorar
cualquier rea relativa al proyecto.
Obtener
la
autoridad
para
ponerse
de
acuerdo
(preferiblemente antes que comience el proyecto), de que
es importante para el grupo trabajar a su manera y que
todos los miembros entiendan el proceso y la operacin.
Puede pedir ocasionalmente al experto que instruya al
grupo, que comparta su conocimiento o que ample la
perspectiva.
Hablar fuera del grupo con el miembro autoritario y pedirle

su cooperacin y paciencia.
Hacer cumplir la primaca de los datos y el mtodo

cientfico. (En Dios confiamos. Los dems que traigan
datos!).
Estructurar la discusin en torno a los asuntos importantes

para fomentar la participacin equitativa. Por ejemplo, hacer
que los miembros del equipo escriban sus pensamientos y
los compartan con los dems miembros.
Actuar como moderador: Hemos odo tu opinin sobre esto,

Jos. Me gustara or lo que opinan los dems.
Hacer que el equipo se ponga de acuerdo en la necesidad

de que las discusiones tengan un lmite, un enfoque, y que
se reconozca el valor de la participacin equilibrada.
PARTICIPANTES
DESPTICOS
PARTICIPANTES
DOMINANTES
205

ACCIONES RECOMENDADAS
PROBLEMAS
PARTICIPANTES
REACIOS
(TERCOS)
ACEPTACIN
SUPERFICIAL
HECHOS
Estructurar la participacin de la misma manera que con los

participantes dominantes.
Cuando sea posible, dividir la tarea del proyecto en

asignaciones e informes individuales.
Actuar como moderador: Alguien tiene ms ideas al

respecto? (esto se hace mientras se mira al participante
reacio), ms directamente, Samuel, Cul es tu
experiencia en esta rea?
Es lo que has dicho una opinin o un hecho? Tienes

datos?
Cmo sabes que eso es la verdad?
Aceptamos lo que dices como algo posible, pero vamos a

obtener algunos datos ms para verificarlo.
Hacer que el grupo est de acuerdo en la primaca del

mtodo cientfico.
Recordarles a los miembros del equipo su acuerdo previo de

que el mtodo cientfico no ser comprometido o evitado.
Asegurarse de no ser el que ejerza esta presin.
Confrontar al apresurado, usando las tcnicas de crtica

constructiva. Ofrecer ejemplos y describir el efecto de la
impaciencia en el trabajo del equipo.
Reafirmar el acuerdo previo en la supremaca del mtodo

cientfico.
Eso puede muy bien explicar por qu se comportan de esa

manera. Pero, Cmo sabemos? Qu ha visto o escuchado
alguien que indique esto? Podemos confirmarlo con
datos?
Si la interpretacin va de un miembro a otro, no hay que

pasarla por alto. Jaime, he escuchado a Sara describiendo
tu enfoque como sirviendo al otro lado, Cmo lo
describes t?
DE
DECISIONES
APRESURADAS
INTERPRETACIONES
SOBRE
LOS DEMAS
PROBLEMAS
8
ACCIONES RECOMENDADAS
MENOSPRECIO
206

Incluir, al comienzo de las actividades del equipo,

actividades que le enseen a ste a escuchar activamente y a
observar otros comportamientos constructivos.
Apoyar a la persona menospreciada. Ana, parece que esto

es importante para ti y no le estamos dando suficiente
atencin; Creo que lo que dijo Gerardo es importante y
debemos estudiarlo antes de seguir adelante; Victor, antes
de que sigamos adelante hay algo de lo que dijiste que
quieres que el grupo discuta?
Hablar fuera del grupo con alguien que siempre
menosprecia o ignora las opiniones de los que hablaron
previamente. Usar las instrucciones para la crtica constructiva.
Usar una agenda escrita con los estimados de tiempo para
cada punto; referirse al tpico y al tiempo cuando la discusin
se desva demasiado.
DESVIACIONES
Escribir los tpicos o puntos en un rotafolio y pegar las

pginas en la pared, donde todos los miembros puedan verlas a
travs de la discusin.
Dirigir la conversacin de regreso a la agenda: Nos hemos
desviado del tpico, que era ________________ . Los ltimos
comentarios antes de que nos desviramos fueron __________.
Hemos tenido dificultad mantenindonos en este punto.
Hay algo acerca de este punto que hace que sea fcil
evitarlo?
10
RIVALIDAD
Cuando surgen enfrentamientos durante una reunin, hacer

que los adversarios discutan los asuntos fuera del grupo.
Ofrzcase a facilitar la discusin.
Obligarlos a un acuerdo sobre su comportamiento (Si Ud.
est de acuerdo con X, yo estar de acuerdo con Y) o a
cumplir reglas fundamentales para administrar sus diferencias
sin perturbar al grupo.
EJERCICIO
207

QU HACER
PROBLEMA
MI OPININ
1
2
OTRAS APORTACIONES
VACILACIONES
PARTICIPANTES
DESPTICOS
PARTICIPANTES
DOMINANTES
4
PARTICIPANTES
REACIOS
(TERCOS)
ACEPTACIN
SUPERFICIAL DE
LOS HECHOS
DECISIONES
APRESURADAS
INTERPRETA-
CIONES
SOBRE
LOS DEMS
MENOSPRECIOS
DESVIACIONES
10
RIVALIDAD
208

DIAGNSTICO
PARTICIPACIN
CLAVES
- 2 MUY DEFICIENTE
- 1 DEFICIENTE
0 ADECUADO
+ 1 DESTACADO
+ 2 MUY DESTACADO
PARTICIPACIN EFECTIVA
HOJA DE VALORACIN DE ROLES

REUNIONES
ROLES
1. Pedir aclaraciones.
2. Escuchar activamente.
3. Resumir.
4. Concretar, hablar sin divagaciones.
5. Abreviar.
6. Aportar conclusiones.
7. Combinar acuerdo/discrepancia.
8. Combinar firmeza / flexibilidad.
9. Hablar con cortesa.
10. No salirse de la reunin.
11.Ser crtico con lo aparente o apresurado.
12. Relajar tensiones.
13. Hablar para ser tenido en cuenta
(persuadir).
209

EL GRUPO DE TRABAJO CON
1. El grupo debe compartir un sentido de propsito, y sus miembros estar conscientes

de metas comunes. En todo lo posible, la participacin de los miembros debe ser
voluntaria.
2. Esfuerzo concertado por establecer los recursos adecuados, segn la necesidad
particular de un momento dado.
3. Los canales de comunicacin estn abiertos y hay, de parte de los miembros, el
esfuerzo concreto de escuchar y aclarar lo que se dice. Se manifiesta un inters en lo
que tienen que decir o sentir los dems. Esto implica tambin que el vocabulario y
cualquier terminologa son familiares para el grupo.
4. Del mismo modo, el disentimiento se expresa libremente, y el silencio no se
toma como consentimiento, se buscan opiniones opuestas como parte del proceso de
esclarecimiento. De esta manera, las aportaciones son vistas como ideas compartidas
y no evaluadas en funcin del expositor. Por otra parte, cada miembro asume
responsabilidad por s y por sus ideas y est dispuesto a permanecer como
responsable de ellas ante el grupo.
5. En este sentido, se aceptan diferentes estilos de participacin, aunque el grupo no
est dominado ni controlado por las caractersticas de personalidad de unos cuantos
miembros. As todo el grupo, en lugar de unos cuantos individuos con poder, est a
cargo de su propio destino y existe un sentido de liderazgo compartido basado en
las necesidades cambiantes, el cual vara de acuerdo con las situaciones particulares.
6. Ya que no decidir tambin es decidir, el grupo toma decisiones; sin embargo, la
mayora de stas se consideran con carcter provisional y estn para que las evale
el grupo de miembros responsables por asignaciones aceptadas. Es este
aseguramiento de la reapreciacin y responsabilidad lo que capacita a los miembros
para que acepten en muchos casos un mtodo de toma de decisiones basado en
el consenso.
210

7. No obstante, el proceso de toma de decisiones es bastante flexible para que puedan

emplearse varios procedimientos de stos, segn la peculiar naturaleza del problema
sometido a consideracin. Por debajo de este proceso est la conciencia de que una
decisin aparente (independientemente del mtodo), no es una decisin real
hasta que haya sido iniciada y a los miembros del grupo se les hace
responsables de llevarla a la prctica.
8. El fracaso no inmoviliza al grupo ni destruye su inters por experimentar. As, se
alienta la innovacin y se le apoya a la puesta en prctica de ideas razonables, sin
embargo, el xito no cierra la puerta a evaluaciones y exploraciones
posteriores. Esto supone que el grupo est dispuesto a observar cuidadosamente su
propia productividad y, de igual manera, la forma en que trabaja como grupo para
realizar sus metas convenidas.
9. As, el grupo ha desarrollado las destrezas e intereses necesarios para
diagnosticar aquellos problemas que reducen al mnimo su eficacia. Se
incluye aqu la recoleccin y el procesamiento de toda una variedad de datos que le
suministra al grupo en conjunto y a sus miembros individuales, informacin relativa a
sus propias conductas y a sus efectos sobre los dems miembros.
10.Es importante que los problemas personales sean vistos como asuntos que
influyen en todo el grupo y no se convierten en los problemas de un miembro, lo
que puede producir con facilidad un clima evaluativo e incluso punitivo. Esto supone
tambin que el grupo participa ntegramente en el establecimiento de su propio
sistema de recompensa y que es capaz de identificar y aumentar al mximo sus
puntos fuertes.
11.El grupo reacciona a sus propias necesidades y metas cambiantes, es capaz
de crear funciones y papeles, de trabajar en subgrupos o en conjunto, y de ser
necesario, asimilar a nuevos miembros con un mnimo de preocupacin.
211

Modulo de Gestion Del Potencial Humano

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CURSO DE CAPACITACION EN GESTION DE LOS SERVICIOS DE SALUD

Al finalizar el curso el estudiante ser capaz de identificar y aplicar las diferentes

Gestin moderna de los recursos humanos en salud

Situacin de los RHUS; el ciclo bsico de la gestin de los recursos humanos;

Liderazgo en salud y desarrollo de recursos humanos

Desarrollo de habilidades personales; liderazgo y salud; equipos de alto rendimiento;

ORGANIZACIN Y METODOLOGIA DE LA ENSEANZA

CURSO DE CAPACITACION EN GESTION DE LOS SERVICIOS DE SALUD

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