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Los problemas ms frecuentes que suelen presentarse en las organizaciones, respecto a la Estructura de
la Organizacin organigramas, son los siguientes:
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No estudiar las alternativas para establecer una mejor y ms adecuada estructura organizacional.
Coordinacin de actividades : Se refiere a los procedimientos que integran las funciones de las
subunidades dentro de la organizacin.
Tamao de la unidad de trabajo: Indica el nmero de empleados que hay en las unidades de
trabajo.
Personas como determinantes de estructura: Las personan que intervienen en las actividades de
una organizacin afectan y condicionan la definicin de la estructura. Adems deben ser tomadas
en cuenta las decisiones de nivel gerencial y las necesidades de los subordinados, as como el
acercamiento entre las unidades de trabajo.
Organigramas:
Las estructuras organizacionales, en su mayora, son demasiado complejas para describirse verbalmente.
Para describir la estructura se utilizan los organigramas, los cuales muestran grficamente las funciones,
departamentos o posiciones de la organizacin y cmo se interrelacionan.
Mientras las organizaciones siguen creciendo, es cada vez ms necesario que las personas conozcan su
ubicacin en la organizacin; de all nace la necesidad de desarrollar los organigramas como mtodo
grfico de la estructura de la empresa: unidades, departamentos, divisin de trabajo, etc.
Los organigramas presentan cinco aspectos fundamentales:
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Niveles jerrquicos.
Agrupacin de actividades.
Divisin del trabajo.
Areas de responsabilidad.
Lneas de mando.
Organizacin por funcin.- Rene en reas todas las actividades realizadas o aquellas que son
relacionadas entre s.
Este tipo de organizacin se presenta principalmente en organizaciones pequeas que ofrecen
reducida lnea de productos y permite una optimizacin en la utilizacin de los recursos. Este tipo de
estructuras facilita la supervisin.
Ventajas:
-
Desve ntajas
w
Organizacin por producto o mercado.- Denominado organizacin por divisin, es decir que rene
en una unidad de trabajo a quienes intervienen en la generacin y venta de un producto o de un grupo
de productos afines, que se hallan en una determinada zona geogrfica y atienden a determinado grupo
de clientes.
Este tipo de estructura, se utiliza en empresas grandes con mucha diversidad de productos.
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Divisin por regin geogrfica.- Un departamento realiza las actividades en la regin donde se
realizan los negocios. Este tipo de estructuras se aplica especialmente cuando:
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las organizaciones deben estar situadas cerca de la materia prima. Por ejemplo: petroleras y
mineras.
Sus fuentes principales de mano de obra se encuentran en otros sectores, especialmente para
productos de alta especializacin.
Divisin por cliente.- Cuando la mayor parte de las ventas de un producto se realizan a un tipo de
cliente.
Ventajas de la Estructura por Producto/Mercado:
Desventajas:
w
Organizacin Matricial.- Existe la distribucin funcional que posee autoridad sobre sus unidades,
pero paralelamente se crean equipos para proyectos, de acuerdo a necesidades especficas.
Una buena estructura matricial, requiere flexibilidad y cooperacin de todos dentro de la organizacin.
Ventajas:
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Da flexibilidad a la organizacin
Estimula la cooperacin interdisciplinaria.
Hace que los empleados participen y les plantea retos.
Desarrolla destrezas en los empleados.
Deja ms tiempo libre a los gerente funcionales para que planifiquen.
Motiva a las personas para que se identifiquen con el producto final.
Desventajas:
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Direccin de visin hacia el producto ms que hacia el proceso; hacia el resultado ms que hacia
el esfuerzo.
Conocimiento por cada individuo de su trabajo y tambin del trabajo de la organizacin en general.
Perpetuacin y renovacin de s mismo: requieren que la organizacin pueda producir los lideres
del maana, ayudando a cada persona a desarrollarse continuamente.
Al examinar una estructura existente o pensar en una nueva, debe tenerse en cuenta los siguientes
aspectos:
w Actividades: la finalidad debe ser agrupar las actividades en forma lgica. Lo semejante debe
estar ligado con lo semejante y con un propsito comn. Las actividades deben agruparse en
forma tal, que facilite el control y asegure que pueda responsabilizarse a los individuos del logro de
objetivos definidos. La agrupacin tambin debe tener en cuenta la necesidad de coordinar las
actividades, sin que estas choquen contra estndares y cronogramas.
w Responsabilidad: el objetivo es que el personal conozca lo que debe lograr y que se
responsabilice por la obtencin de los resultados.
Desde un punto de vista estructural, el nivel de responsabilidad se eleva si todos saben ante quien
y de que son responsables, es igualmente entienden con claridad quien es responsable ante ellos
y de que.
w Control: la estructura debe facilitar el control, observando que los que debe hacerse se haga. El
control implica medir los resultados con respecto a planes, objetivos o presupuestos y acometer
luego la accin correctiva requerida. No necesita ser rgido en el sentido de fijarse en todos los
detalles, pero s tiene que concentrarse en las reas clave de desempeo.
w Coordinacin: la estructura debe facilitar la coordinacin efectiva, agrupando adecuadamente las
actividades y limitando la cobertura del control a proporciones manejables.
w Comunicaciones: al agrupar las actividades debe tenerse en cuenta la necesidad de mantener
buenas comunicaciones que tras ciendan las fronteras de los departamentos. Hay que recordar
siempre que, si bien el organigrama implica definir lneas de comunicacin, habrn canales
informales. Es necesario lograr un equilibrio entre la total formalidad y el caos que pueda producir
la total informalidad.
w Flexibilidad: la mayora de las organizaciones vive en un estado de cambio continuo; deben
responder a nuevas exigencias y esto significa adaptarse a las alteraciones sbitas de las
responsabilidades y estructuras. En cualquier medio en que el cambio sea un factor constante,
uno tiene que estar preparado para reorganizarse.