GESTION PAR OBJECTIFS par Louis Bergeron1

Introduction
Ce modle de gestion fondamental compte autant de partisans que de dtracteurs. Il
ne constitue pas un remde universel tous les problmes organisationnels, comme
on le prsente parfois; mais plutt une faon sense parmi dautres, de grer une
organisation. Ce texte vise donc prsenter une vision nuance de la question.

Origine
Peter Drucker2 est considr comme le pre de la gestion par objectifs ou GPO.
Son vibrant plaidoyer sait convaincre et demeure dactualit. En gardant un esprit
ouvert, on comprend rellement les principes fondamentaux sur lesquels sappuie
cette philosophie de gestion, qui vise autant aider lorganisation que lindividu
se dvelopper. Lemphase doit passer dune gestion des activits en elles-mmes
une gestion centre sur les objectifs organisationnels.
Il touche entre autres la planification stratgique, au marketing, la finance, la
comptabilit, la gestion des ressources humaines, la gestion des oprations, etc.
Revenir aux sources permet au lecteur de constater quon sloigne souvent des
principes quil tablit clairement lorigine.
On peut lui reprocher une approche centre uniquement sur la satisfaction des
besoins de clients situs lextrieur de lorganisation, ngligeant ainsi ceux situs
lintrieur de celle-ci. Aussi, on constate une approche trs quantitative omettant
les lments comportementaux relis latteinte des objectifs.

Usages
La GPO peut servir au cours des quatre phases classiques du management
planification, organisation, direction et contrle. Les gestionnaires de tous les
niveaux et parfois mme les employs peuvent lutiliser, pourvu que leur poste

Texte rdig en rfrant une exprience de travail personnelle ainsi qu divers documents sur la question.

Drucker, Peter, The Practice of Management, New York, Harper & Row, 1954.
Drucker, Peter, Managing for Results, New York, Harper & Row, 1964.
Excellent rsum des ides de Peter Drucker sur la GPO dans : Tarrant, John. J., Drucker : The Man Who
Invented The Corporated Society, Boston, Cahners Books, 1976, chapitre 6.

laisse place une certaine initiative. Comme outil de planification et de contrle,

on peut difficilement trouver mieux.
Elle constitue aussi une excellente mthode dvaluation du rendement utiliser
seule ou en complment dune autre base idalement sur les comportements.
Cependant, on doit utiliser le processus fondamental de GPO.
En effet, on fait parfois croire faussement aux gens quils fonctionnent par
objectifs. Cette situation se prsente souvent pour les employs auxquels le
suprieur transmet sans ngocier des portions de ses objectifs.

Modle de la GPO
Voyons tout dabord un schma classique souvent utilis pour prsenter
lorganisation dune manire systmique. Il sagit simplement de la voir comme un
lieu de transformation dinputs (intrants) en outputs (extrants). On la retrouve dans
de nombreux volumes sous plusieurs formes.
Inputs

Transformation

Outputs

Ce modle sert de fondement celui de la gestion par objectifs (GPO), un outil de

gestion connu et prouv. La figure suivante sert de transition avant la prsentation
du schma classique de la GPO.
Ressources

Activits

Objectifs

Besoins

Clients

On remarquera que la planification en GPO se fait dans le sens inverse de

lexcution. On comprendra pourquoi dans la section suivante.
Ressources

Activits

Objectifs

Besoins

Clients

Excution
Planification

Planification selon le modle de la GPO

On utilisera un document sur lequel on retrouvera les divisions suivantes :
Louis Bergeron

Gestion par objectifs Principes de base

Clients

Besoins

Objectifs

Activits

Ressources

Planification
Excution

On constate la primaut des besoins des clients dans lorientation de notre travail.
Ceux-ci se dfinissent comme des systmes auxquels on rend service. On value
leurs besoins le plus concrtement possible. Ensuite vient la formulation des
objectifs rpondant aux critres suivants : clairs, prcis, dsirables, mesurables,
ralistes et dats.
Un objectif pourrait prendre une forme comme suit : 1. Que le 23 mars 2014, le
nouvel amnagement du bureau dsir par le personnel soit complt, aprs
consultation avec les intresss.; 2. Quavant le 4 avril 2014, un rapport ait t
produit mon suprieur lui indiquant au moins deux sources nouvelles
dapprovisionnement pour la matire premire XYZ, avec les prix, les dlais de
livraison et les cots de transport.; 3. Quavant le 16 mai 2014, une lettre soit
parvenue au cgep XYZ, lui indiquant combien de stagiaires notre organisation
peut accepter, quelles dates et pour combien dheures chaque visite.; 4. Que
pour la priode du 1er juin 2014 au 1er dcembre 2014, le dlai de rglement des
comptes payer diminue de 20 % relativement la priode prcdente.
Ensuite, on dtermine les activits, par lesquelles nous atteindrons les objectifs,
avec leurs dates. En gnral, on retrouvera plusieurs activits pour chaque objectif.
On dbutera chaque phrase par un verbe daction linfinitif. Finalement, on
tablit les ressources humaines, physiques et financires.
Aprs une premire rdaction, on doit hirarchiser les objectifs. En effet, notre
environnement contient une foule de clients avec une multitude de besoins. Il faut
donc user de jugement pour liminer certains clients ne nous appartenant pas ou
encore certains besoins non fonds. Cela peut occasionner des remises en question
difficiles, mais toujours profitables.
On doit absolument considrer le lien entre les ressources et les besoins quelles
serviront combler pour bien allouer les premires, spcialement en situation de
pnurie. Mme en priode dabondance, lthique nous oblige un usage rationnel
des biens dont on dispose. Drucker savre particulirement clair sur cette question
fondamentale qui pour lui justifie pleinement ladoption de la GPO.
Louis Bergeron

Gestion par objectifs Principes de base

tablissement et ngociation des objectifs

Sous une forme simplifie laide dun organigramme, visualisons le mode
dtablissement et de ngociation des objectifs. Ce quon dcrit pour les
gestionnaires des secteurs 1.1.3 et 1.3.3 sapplique videmment partout, mme si
on ne lindique pas au schma pour ne pas lalourdir inutilement.

Processus de ngociation des objectifs

Directeur
gnral

Cadre
suprieur
1

Reoit C et D.
Ajoute G et H.
Conserve C et G.
Dlgue D et H.

Rdige les objectifs

A,B,C,D,E et F.
Conserve A et B.
Dlgue le reste.

Cadre
suprieur
2

Cadre
suprieur
3

Cadre intermdiaire
1.1

Cadre intermdiaire
1.2

Cadre intermdiaire
1.3

Reoit D.
Ajoute I et J.
Conserve D et I.
Dlgue J.

Cadre de
1er niveau
1.3.1

Cadre de
1er niveau
1.3.2

Cadre de
1er niveau
1.3.3

Reoit J.
Ajoute K et L.
Conserve J et L.
Dlgue K ses employs.

Quand on mentionne quon dlgue un objectif un subalterne, il faut dans la

mesure du possible, procder dune manire participative. En effet, celui qui reoit
lobjectif doit laccepter, sinon il le laissera traner.
Par contre, il existe des circonstances o le gestionnaire peut devenir autocratique,
cause du caractre fondamental de lobjectif pour lorganisation. Le subordonn
ne doit pas travailler uniquement sur ce qui lintresse et ngliger les dsirs de ses
suprieurs. En acceptant leurs demandes, il gagne un pouvoir de marchandage, qui
lui permet de leur suggrer et mme de leur imposer ses propres objectifs.
Louis Bergeron

Gestion par objectifs Principes de base

La ngociation en GPO fait voluer lindividu et savre un de ses lments

essentiels. Elle reprsente un aspect dvelopper, mais en tenant compte de
lorganisation avant tout. En rsum, le style de direction du suprieur se situerait
dans la zone ombrage de la grille de Blake & Mouton qui suit, soit de 9,1 9,9.

Grille de Blake & Mouton

Intrt pour 9
les relations
humaines
8

Club social

Participatif

7
6
5

Intermdiaire

4
3
2
Anmique

1
1

Autocratique

4
5
6
7
3
Intrt pour la production

Avantages
Pour lindividu
La GPO permet de dvelopper plusieurs qualits chez un individu : honntet,
confiance en soi, professionnalisme, discipline, autonomie, maturit, ralisme,
logique, sens de la ngociation, habilet rdiger des documents, etc.
Il devient matre de son fonctionnement au sein de lorganisation, il sait o il sen
va et il fait automatiquement de la gestion du temps. Il vite de sombrer dans la
gestion par activits (GPA), systme o il se laisse mener par les autres dans
Louis Bergeron

Gestion par objectifs Principes de base

ltablissement de ses tches. ce moment, il vogue la drive en attendant que

quelquun le pousse dans une direction prcise. La visualisation de ses objectifs
aide le gestionnaire mieux communiquer ses subordonns ce quil attend deux.
Au niveau de lvaluation, qui portera sur des rsultats obtenus et non sur sa
personnalit, lindividu devient impliqu dun bout lautre. En effet, il participe
la dtermination des normes de russite (rdaction des objectifs au dbut dune
priode), la mesure des rsultats (rapports de fin de priode), la comparaison
normes versus rsultats et finalement, la discussion qui en dcoulera. Son
suprieur devient plus un conseiller quun juge et tous les deux, travailleront autant
btir lavenir qu analyser le pass. Lvaluation devient formatrice au lieu de
punitive.

Pour lorganisation
Lorganisation devrait bnficier dune amlioration de productivit, par une
meilleure gestion du temps. Elle peut tablir le lien entre les ressources donnes
ses gestionnaires et des rsultats concrets. La diffusion dobjectifs, grce aux
rapports priodiques, cre un effet dentranement, car chacun peut voir la
contribution des autres la progression de lorganisation.
Elle sait qui fait quoi et qui a la meilleure production. Elle dispose dune base plus
juste pour procder des mouvements de personnel ou encore pour tablir la
rmunration. Gnralement, les valus accepteront mieux les dcisions prises
leur sujet. Cependant, si le systme vise trop punir, il peut tre boycott par les
intresss dont la collaboration savre essentielle. Elle na pas besoin dtablir un
systme de surveillance quotidien, puisque les gestionnaires devront rendre compte
de latteinte de leurs objectifs une date donne. Le suprieur jouant un rle plus
positif auprs de son subalterne que dans un systme conventionnel, on peut
constater une amlioration du climat organisationnel.

Inconvnients
Pour lindividu
Sil ne peut dvelopper les qualits que ncessite la mthode, lindividu ne pourra
fonctionner adquatement, subira un stress important, puisque son incomptence
apparatra au grand jour et finalement, lorganisation pourra lliminer ou encore, il
songera par lui-mme changer de poste. Ltablissement dobjectifs ncessite du
temps et des efforts, de mme que rdiger des rapports expliquant le niveau
datteinte de ceux-ci. On augmente donc le formalisme de la procdure
Gestion par objectifs Principes de base
6
Louis Bergeron

administrative. Le fait dtre valu seulement selon les rsultats quantifiables peut
savrer frustrant. Finalement, on nglige lvaluation des comportements, une
dimension essentielle du travail.

Pour lorganisation
Limplantation dure gnralement quelques annes et cote assez cher, car on
fonctionne dans une dmarche de dveloppement organisationnel ou DO3. En plus,
on peut investir sans succs si la rsistance au changement savre trop grande. On
devra composer avec une paperasse accrue. Comme on ignore les rsultats non
quantifiables et quon omet de mesurer les comportements des gestionnaires, en se
centrant uniquement sur les rsultats quantifiables, on nglige certaines dimensions
de lvaluation et on peut valuer injustement certaines personnes. Celles-ci
peuvent ngocier des objectifs infrieurs leurs possibilits, afin de pouvoir
toujours les atteindre.

Lien avec le dveloppement organisationnel

Comme limplantation de la GPO ncessite une dmarche de DO, on doit travailler
en partant de la haute direction et descendre progressivement vers la base de la
pyramide hirarchique. En plus, il faut suivre les trois tapes classiques : 1.
Sensibiliser lorganisation au fait quelle doit passer de la GPA la GPO (dgel);
2. Implanter le nouveau systme (mouvement); 3. Sassurer que lorganisation
continuera avec la GPO (regel). Cette dmarche se fera normalement laide dun
consultant interne ou externe nomm agent de changement. Ensuite, le concept
de courroie de transmission savre ici essentiel, puisquun gestionnaire doit
pouvoir jouer un rle de formateur auprs de ses subalternes avant, pendant et
aprs que ceux-ci suivront les cours. Finalement, le tout se fait avec les approches
socio-technique et systmique.

Conclusion
Le texte prcdent visait prsenter succinctement la GPO, une mthode de
gestion fonde sur des principes logiques, mais quil faut prendre le temps de bien
tudier avant dappliquer. Comme outil dvaluation du rendement, on doit
considrer quun systme idal combinerait la mesure de latteinte des objectifs et
lanalyse des comportements utiliss dans ce dessein.

Prononcer do, le d tant mis pour dveloppement.

Louis Bergeron

Gestion par objectifs Principes de base

Atteindre ses objectifs

Adopter des comportements

corrects
+

Gestion par objectif idale

Exercice
Il sagit dvaluer votre propre performance au travail, partir de la matrice
suivante, qui combine comportements et objectifs, en indiquant un X dans la case
reprsentant la situation la plus courante que vous vivez. Vous pouvez aussi
valuer dautres personnes en indiquant leur nom.
2 Objectifs
atteints
compltement
1 Objectifs
atteints
partiellement
0 Objectifs non
atteints
0 Comportements
ngatifs

Louis Bergeron

1 Comportements
neutres

2 Comportements
positifs

Gestion par objectifs Principes de base