UNIVERSIDAD PRIVADA

ANTENOR ORREGO
Facultad de Ingeniera
Escuela Profesional de
Ingeniera Industrial
TEMA:
LIDERAZGO Y COMUNICACIN
INTEGRANTES:
CRDOVA ARMAS, ERNESTO
DIAZ MANTILLA, VALERIA
NICACIO DIAZ, CRISTHIAN
NIEVES CAVA, JENNIFER
CURSO:
DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN
DOCENTE:
VELASQUEZ CONTRERAS, SEGUNDO

TRUJILLO, NOVIEMBRE DEL 2015

2015 - II

LIDERAZGO Y COMUNICACIN

INDICE
TRABAJO PRCTICO: LIDERAZGO Y COMUNICACION..................................2
I.

CAPTULO 15: LIDERAZGO.....................................................................2

1. DEFINICIN...........................................................................2
2. COMPONENTES......................................................................2
3. CONDUCTA Y ESTILOS DE LIDERAZGO......................................2
4. LA REJILLA ADMINISTRATIVA...................................................3
5. LOS CUATRO ESTILOS EXTREMOS............................................4
6. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER......5
7. DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO........5
8. ESTILOS DE LIDERAZGO.........................................................5
9. ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO
6
10. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL..............6

II. CAPITULO 17: COMUNICACIN.............................................................7

1. PROPSITO DE LA COMUNICACIN.........................................7
2. COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN....................................9
3. LA NECESIDAD DE SABER DE LOS GERENTES...........................9
4. FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN...............10
5. COMUNICACIN ESCRITA, ORAL Y NO VERBAL........................11
6. BARRERAS E INTERRUPCIOBES DE LA COMUNICACIN............12
7. PAUTAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN...........................15
8. ESCUCHAR: CLAVE PARA COMPRENDER.................................16
9. SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN ESCRITA.....17
10. SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN ORAL.........17
11. MEDIOS ELECTRNICOS EN LA COMUNICACIN......................18
III.

TRABAJO PRCTICO..........................................................................19

DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

LIDERAZGO Y COMUNICACIN

TRABAJO PRCTICO: LIDERAZGO Y

COMUNICACION
I.

CAPTULO 15: LIDERAZGO

1. DEFINICIN

Es la capacidad de la persona o del individuo de ejercer influencia o conducta

que ocasiona un cambio en la conducta de personas o grupo; y asi mismo una
atraccin o un inters por la persona o grupo que le rodea.
Los lderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la
mxima aplicacin de sus capacidades. Se colocan frente al grupo para facilitar
el progreso e inspirarlo a cumplir metas organizacionales.

2. COMPONENTES

El poder
Profundo conocimiento de los individuos
Capacidad para inspirar a los seguidores para que empleen a fondo sus
capacidades en la ejecucin de un proyecto
Estilo el lder y el ambiente que ste genera

3. CONDUCTA Y ESTILOS DE LIDERAZGO

Los lderes aplican tres estilos bsicos:
3.1.
Lder autocrtico:
Impone y espera cumplimiento, es dogmtico y seguro y conduce por
medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.

Lider
Autocratico

Seguidor
DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

Seguidor

Seguidor
2

LIDERAZGO Y COMUNICACIN

3.2.
Lder democrtico o participativo:
Consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones
probables y alienta su participacin.

Lider
Democrtico o
Participativo

Seguidor

Seguidor

Seguidor

3.3. Lder liberal

Hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les
concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus
operaciones. Estos lderes dependen en gran medida de sus
subordinados para el establecimiento de sus propias metas y de los
medios para alcanzarlas.

Seguidor
LiderDE
DISEO DE SISTEMAS
GESTIN Autocratico

Seguidor

Seguidor

LIDERAZGO Y COMUNICACIN

4. LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Es uno de los enfoques ms conocidos para la definicin de los estilos de
liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y
Jane Mouton.
Es un recurso til para la identificacin y clasificacin de los estilos
administrativos, pero no explica por qu un administrador se ubica en una u
otra parte de la rejilla. Para determinar la razn se deben observar las causas
subyacentes, como son las caractersticas de personalidad del lder o de los
seguidores, sus aptitudes y capacitacin, el ambiente de la empresa y otros
factores situacionales que influyen sobre la forma de actuar de los lderes y sus
seguidores.

i.

DIMENSIONES DE LA REJILLA

La rejilla tiene dos dimensiones:

Preocupacin por las personas:
Significa cmo se interesan los administradores en las personas.

DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

LIDERAZGO Y COMUNICACIN
Preocupacin por la produccin:
Incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad
de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, procesos y
procedimientos, la eficiencia laboral y el volumen de produccin.

5. LOS CUATRO ESTILOS EXTREMOS

Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos.
Estilo 1.1 (conocido como administracin empobrecida): Los
administradores se preocupan muy poco por las personas o la produccin,
ya que tienen una participacin mnima en sus trabajos: para todos los
efectos, han abandonado sus trabajos y slo marcan el paso o actan como
mensajeros que comunican informacin de los superiores a los
subordinados.
En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes
muestran en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto hacia le
personal como hacia la produccin. Son los verdaderos administradores de
equipo que pueden armonizar las necesidades de la produccin de la
empresa con las necesidades de los individuos.
Otro estilo es la administracin 1.9 (que algunos denominan
administracin de club campestre), en la que los adiestradores tienen
poca o ninguna preocupacin por la produccin y slo se preocupan por las
personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados,
amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa.
En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en
ocasiones como administradores autocrticos de tarea), a quienes slo
les preocupa desarrollar una operacin eficiente, que tiene poca o ninguna
preocupacin por el personal y que son sumamente autocrticos en su
estilo de liderazgo.

6. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER

Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus
atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por
las interacciones entre lderes y miembros de los grupos.

7. DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO

DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

LIDERAZGO Y COMUNICACIN
Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que
contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz.
Poder otorgado por el puesto
Es el grado en que el poder otorgado por un puesto le permite a un lder
conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones.
Estructura de las tareas
Fiedler entiende pro esta dimensin el grado en que es posible formular
claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos.
Relaciones lder-miembros
Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el
punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por el
puesto y la estructura de las tareas se halle en gran medida bajo control
de la empresa.

8. ESTILOS DE LIDERAZGO
Fiedler propone dos grandes estilos de liderazgo.

Uno de ellos es el principalmente orientado a las tareas, esto es,

aquel en el que el lder obtiene satisfaccin al ver realizadas las
tareas.
El otro se orienta principalmente al establecimiento de buenas
relaciones interpersonales y al logro de una posicin de distincin
personal.

9. ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL

LIDERAZGO
TEORA DEL CAMINO-META:
Postula que la principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con sus
subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de
esas metas y eliminar obstculos.
Es preciso considerar otros factores que contribuyen a un liderazgo eficaz:
Las caractersticas de los subordinados (necesidades, grado de seguridad
en s mismos y capacidades)
Las condiciones de trabajo (tareas, sistema de recompensas y relaciones
con los compaeros de trabajo)
La conducta del lder se clasifica en cuatro grupos:

DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

LIDERAZGO Y COMUNICACIN
Liderazgo de apoyo: Se toman en consideracin las necesidades de los
subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea una ambiente
organizacional agradable.
Liderazgo participativo: Permite a los subordinados influir en las
decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin.
Liderazgo instrumental: Ofrece a los subordinados orientacin ms
bien especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de
planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder.
Liderazgo orientado a logros: Implica el establecimiento de metas
ambiciosas, la bsqueda de mejoras del desempeo y la seguridad en que
los subordinados alcanzarn elevadas metas.

10.
i.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

LDERES TRANSACCIONALES:

Identifican que necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran
funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional,
premian el desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de sus
seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organizacin con toda
eficiencia y eficacia.

ii.

LDERES TRANSFORMACIONALES:

Articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen asimismo la capacidad

de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente
favorable para el cambio organizacional.

II.

CAPITULO 17: COMUNICACIN

1. PROPSITO DE LA COMUNICACIN

El propsito de la comunicacin en una empresa es disponer de

informacin para actuar en los procesos de cambio o facilitarlos, esto
es, influir en la accin para lograr el bienestar de la empresa. La
comunicacin es esencial para el funcionamiento interno delas
empresas porque integra las funciones gerenciales; es necesaria sobre
todo para:
Establecer y difundir las metas de una empresa.
Desarrollar planes para su logro.

DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

LIDERAZGO Y COMUNICACIN
Organizar los recursos humanos, de la manera ms eficiente,
efectiva y, por tanto, eficaz.
Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la
organizacin.
Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran
contribuir.
Controlar el desempeo.

a) PROCESO DE LA COMUNICACIN
A continuacin se examinan con ms detalle los pasos especficos
del proceso:

DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

LIDERAZGO Y COMUNICACIN
EL EMISOR DEL MENSAJE
La

comunicacin empieza con el emisor, quien tiene un pensamiento o una

idea, que luego se codifica de manera que el emisor y el receptor
puedan comprender; si bien es usual pensar en la codificacin de un
mensaje en lenguaje hablado, hay muchas formas de codificacin, como
traducir el pensamiento en un lenguaje de cmputo.
USO DE UN CANAL PARA TRANSMITIR EL MENSAJE
La informacin se transmite luego por un canal que enlaza al emisor con
el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito, y su transmisin puede
lograrse a travs de un memorando, una computadora, el telfono, u
otros medios digitales.
Dado que se dispone de muchas opciones, cada una
con ventajas y desventajas, la seleccin apropiada
del canal es vital para una comunicacin efectiva.
EL RECEPTOR DEL MENSAJE
El receptor debe estar dispuesto a la recepcin del mensaje para, as,
decodificarlo en pensamientos.
El paso siguiente del proceso es la decodificacin, en la que el receptor
convierte el mensaje en pensamientos; la comunicacin precisa slo
ocurre cuando emisor y receptor asignan un mismo significado, o al
menos uno similar, a los smbolos que componen el mensaje.
RUIDO QUE ENTORPECE LA COMUNICACIN

DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

LIDERAZGO Y COMUNICACIN
Ruido es cualquier cosa, trtese del emisor, la transmisin o el receptor,
que entorpece la comunicacin. Ejemplos:
El ruido o un ambiente limitado entorpece el desarrollo de
un pensamiento claro.
La transmisin puede interrumpirse por esttica en el canal, como
la que se experimenta en una mala conexin telefnica.
La decodificacin tiene fallas al asignarse un significado
equivocado a palabras y otros smbolos.
Entre culturas, pueden ocasionar una mala comunicacin no slo
la expresin verbal, sino tambin los gestos y las posturas.
FACTORES SITUACIONALES Y ORGANIZACIONALES
En el ambiente externo pueden ser educativos, sociolgicos, polticolegales y econmicos.
Otro factor situacional es la distancia geogrfica: no es lo mismo la
comunicacin directa y en persona que la conversacin telefnica con
una persona al otro extremo del mundo o un intercambio de correos
electrnicos.
El modelo de comunicacin ofrece una panormica de su proceso,
identifican las variables decisivas y muestra sus relaciones, AYUDANDO
a los gerentes a precisar los problemas de comunicacin con la intencin
de que puedan tomarse medidas para resolverlos, a prevenir las
dificultades antes de que ocurran.
2. COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN
En las empresas de hoy la informacin debe fluir ms rpido que nunca,
hasta una breve interrupcin en una lnea de produccin de rpido
movimiento puede ser muy costosa en trminos de prdidas
productivas; por tanto, es esencial comunicar rpidamente los
problemas de produccin para tomar una accin correctiva.
3. LA NECESIDAD DE SABER DE LOS GERENTES
Para ser efectivos, los gerentes requieren de la informacin necesaria
para desempear sus funciones y actividades gerenciales; sin embargo,
hasta un vistazo casual a los sistemas de comunicacin muestra que a
menudo carecen de la informacin vital para la toma de decisiones, o
quiz reciban demasiada informacin, lo que ocasiona una sobrecarga.
DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

10

LIDERAZGO Y COMUNICACIN

4. FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN

En una organizacin efectiva la comunicacin
direcciones: hacia abajo, hacia arriba y cruzada.

fluye

en

varias

a. COMUNICACIN DESCENDENTE
La Comunicacin descendente fluye desde quienes estn en los niveles
superiores hasta los inferiores en la jerarqua organizacional.
Ejemplos de comunicacin descendente
escrita son recordatorios, cartas, manuales,
folletos, informes de poltica, procedimientos y
desplegados electrnicos de noticias.
El flujo de informacin descendente por los diferentes niveles de la
organizacin requiere tiempo; de hecho, las demoras pueden ser tan
frustrantes que algunos altos gerentes insisten en que se enve la
informacin directamente a la persona o grupo que la requiere.
b. COMUNICACIN ASCENDENTE
Comunicacin ascendente viaja desde los subordinados hasta los
superiores y sube por la jerarqua organizacional.
Los tpicos medios de comunicacin ascendente,
adems de la cadena de mando, son los sistemas de
sugerencias, procedimientos de solicitudes y disputas,
sistemas de quejas, radio pasillo, reuniones de grupo,
y el ombudsman.
DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

11

LIDERAZGO Y COMUNICACIN
El Ombudsman, es aquella persona que investiga las preocupaciones de
los empleados y proporciona as, un valioso enlace de comunicacin
ascendente
c. COMUNICACIN CRUZADA:
La comunicacin cruzada combina el flujo horizontal de informacin, entre
personas al mismo nivel organizacional o a uno similar, con el flujo diagonal,
entre los de diferentes niveles que no tienen relaciones de reporte directas
entre ellos.

Flujo Horizontal
Informacin entre personas del mismo nivel
organizacional o uno similar.
Flujo Diagonal
Informacin entre personas de diferentes
niveles que no tienen relaciones de reporte
directas entre ellas.
Este tipo de comunicacin se utiliza para acelerar el flujo de informacin,
mejorar la comprensin y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos
organizacionales.
Como es posible que el flujo de informacin no siga la cadena de mando,
deben instrumentarse medidas preventivas para impedir problemas
potenciales; en concreto, la comunicacin cruzada debe fundarse en que se
fomentarn las relaciones cruzadas donde sean apropiadas, los subordinados
se abstendrn de adquirir compromisos ms all de su autoridad y mantendrn
informados a los superiores sobre las actividades interdepartamentales
importantes.

5. COMUNICACIN ESCRITA, ORAL Y NO VERBAL

Los medios de comunicacin escrita y oral tienen caractersticas favorables y
desfavorables; en consecuencia, a menudo se utilizan juntos para que las
cualidades favorables de cada uno puedan complementar las limitaciones del
otro.
a) COMUNICACIN ESCRITA

DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

12

LIDERAZGO Y COMUNICACIN
La comunicacin escrita tiene la ventaja de proporcionar registros,
referencias y defensas legales. Se puede preparar con cuidado un mensaje y
luego dirigirlo a una gran audiencia mediante el correo masivo.

Un gerente francs declar que algo no es real a menos que

est por escrito.
Las desventajas son que los mensajes escritos pueden crear montaas de
papel o perderse en la bandeja de entrada del correo electrnico, estar mal
expresados por redactores ineficaces y no brindar realimentacin inmediata.
b) COMUNICACIN ORAL
Su principal ventaja es que posibilita el rpido intercambio con
realimentacin inmediata; las personas pueden hacer preguntas y aclarar
puntos; en una interaccin cara a cara se puede notar el efecto, y una
reunin con el superior puede dar al subordinado una sensacin de
importancia.
c) COMUNICACIN NO VERBAL
Las personas se comunican de maneras muy distintas. Lo que alguien dice
puede verse reforzado (o contradicho) por su comunicacin no verbal, como
las expresiones faciales y los gestos corporales.
Los gerentes pueden declarar que tienen una poltica de puertas
abiertas, pero luego hacen que su secretaria filtre con cuidado a
las personas que quieren verlos: esto crea incongruencia entre
lo que dicen y lo que hacen.

6. BARRERAS E INTERRUPCIOBES DE LA COMUNICACIN

Los problemas de comunicacin casi siempre son sntomas de problemas
ms enraizados, por ejemplo, una mala planeacin ocasionar incertidumbre
sobre la direccin de la empresa, y una estructura organizacional mal
diseada no comunica con claridad sus relaciones organizacionales.
a) FALTA DE PLANEACIN
Muy a menudo las personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar,
planear y establecer el propsito del mensaje; sin embargo, expresar los
motivos de una orden, seleccionar el canal ms apropiado y elegir el
momento indicado puede mejorar mucho la comprensin.

DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

13

LIDERAZGO Y COMUNICACIN
b) SUPUESTOS NO
ACLARADOS
Son los supuestos no comunicados
que subyacen a los mensajes, Estos
supuestos no aclarados en ambos
casos pueden ocasionar confusin y la
prdida de buena voluntad.

Una
clienta
enva
una
nota
anunciando que visitar la planta de
un vendedor y luego asume que
ste la recibir en el aeropuerto y se
encargara de toda su estada pero el
vendedor asume que la clienta va a
la ciudad principalmente para asistir

c) DISTORSIN SEMNTICA
Otra barrera a la comunicacin efectiva es la distorsin semntica, que
puede ser deliberada o accidental, unos pueden interpretar una palabra de
un modo y otro de manera diferente; o simplemente que cree ambigedad.
d) MENSAJES MAL EXPRESADOS
El mensaje puede estar construido con palabras mal elegidas, omisiones,
falta de coherencia, mala organizacin, rara estructura de la frase,
perogrulladas, verborrea y la imposibilidad de aclarar sus implicaciones.
e) BARRERAS DE LA COMUNICACIN EN EL AMBIENTE
INTERNACIONAL
La comunicacin en el ambiente internacional se
vuelve ms difcil debido a los distintos idiomas y
diferentes culturas y normas de etiqueta.
Los colores tienen diferentes significados en las
distintas culturas: en muchos pases occidentales el
negro se asocia con la muerte, en tanto que en el
Lejano Oriente el blanco es el color del duelo.
En las relaciones comerciales estadounidenses se
tratan con el nombre de pila; sin embargo, en otras
culturas, en especial aquellas con una pronunciada
estructura jerrquica, es comn que las personas se
dirijan por su apellido.

Traducir los lemas

publicitarios es muy
arriesgado, el eslogan
Put a Tiger in Your
Tank (ponga un tigre
en su tanque) de Exxon
fue muy efectivo en
Estados Unidos, pero
puede ser un insulto
para el pueblo de
Tailandia.

f) PERDIDAS EN TRANSMISIN Y MALA RETENCIN

En una serie de transmisiones entre dos personas el mensaje se hace cada
vez menos preciso. La mala retencin de la informacin es otro problema

DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

14

LIDERAZGO Y COMUNICACIN
grave, por lo que la necesidad de repetir el mensaje y utilizar varios canales
es bastante obvia.
g) ATENCIN DEFICIENTE Y ATENCIN PREMATURA
A menudo las Personas al entrar en una discusin con comentarios fuera del
tema tratado, son porque estn considerando sus propios problemas en
lugar de escuchar la conversacin.
Escuchar exige una atencin completa y autodisciplina, tambin requiere
que el que escucha evite la evaluacin prematura de lo que la otra persona
tiene que decir. Una tendencia comn es juzgar, aprobar o desaprobar lo que
se dice, en lugar de tratar de comprender el marco de referencia de quien
habla; sin embargo, escuchar sin hacer juicios precipitados puede hacer a
toda la empresa mucho ms efectiva, eficiente y, por consiguiente, eficaz.

Escuchar con amabilidad genera mejores relaciones laborales

h) COMUNICACIN IMPERSONAL
La comunicacin efectiva es ms que simplemente transmitir informacin a
los empleados, requiere contacto cara a cara en un ambiente de apertura y
confianza. Para mejorar la comunicacin casi nunca se requieren medios
costosos y sofisticados (e impersonales), sino la disposicin de los superiores
a entablar una comunicacin personal.
i) DESCONFIANZA, AMENAZA Y TEMOR
La desconfianza, la amenaza y el temor minan la comunicacin: en un clima
con estas fuerzas presentes, cualquier mensaje se ver con escepticismo. Lo
que se necesita es un clima de confianza que facilite una comunicacin
abierta y sincera.
j) PERIODO INSUFICIENTE PARA AJUSTARSE AL CAMBIO
Los cambios afectan a las personas de diferentes maneras y puede tomar
tiempo la reflexin sobre todo el significado de un mensaje; en
consecuencia, para una mxima eficiencia es importante no forzar el cambio
antes de que las personas puedan ajustarse a sus consecuencias.

DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

15

LIDERAZGO Y COMUNICACIN
k) SOBRECARGA DE INFORMACIN
Las personas responden a la sobrecarga de informacin de diversas formas:

Pueden Ignorar cierta informacin.

Abrumarse con mucha informacin y procesarla mal.
Las personas pueden Demorar el proceso de informacin.
Simplemente al escapar de la labor de comunicacin.

l) OTRAS BARRERAS A LA COMUNICACIN

Hay muchas barreras ms a la comunicacin efectiva. En la percepcin
selectiva las personas tienden a darse cuenta de lo que esperan percibir. En
la comunicacin esto significa que escuchan lo que quieren escuchar e
ignoran otra informacin relevante. Estrechamente relacionada con la
percepcin est la influencia de la actitud, que es la predisposicin a actuar
de cierta manera: es una postura mental relativa a un hecho o estado. Es
evidente que si las personas ya han tomado una decisin no pueden
escuchar lo que se dice con objetividad. Otras barreras ms a la
comunicacin son las diferencias de estatus y poder entre el emisor y
receptor de la informacin; adems, cuando la informacin debe pasar por
varios niveles organizacionales tiende a distorsionarse.

7. PAUTAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN

La comunicacin efectiva es la responsabilidad de todas las personas de la
organizacin, gerentes y no gerentes, para trabajar hacia una meta comn,
la cual puede evaluarse mediante los resultados que se persiguen. Las
siguientes pautas son auxiliares para superar las barreras a la comunicacin.
i.

ACLARAR EL PROPSITO DEL MENSAJE

Los emisores de los mensajes deben tener claro qu es lo que quieren

comunicar. Esto significa que uno de los primeros pasos de la comunicacin
es aclarar el propsito del mensaje y hacer un plan para lograr el fin
deseado.
ii.

UTILIZAR UNA CODIFICACIN INTELIGIBLE

La comunicacin efectiva requiere que la codificacin y la decodificacin se

hagan con smbolos familiares al emisor y receptor del mensaje. As, el
gerente (y en especial el especialista asesor) deben evitar palabras tcnicas
innecesarias, que slo son inteligibles para expertos en su campo particular.

DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

16

LIDERAZGO Y COMUNICACIN
iii.

CONSULTAR LOS PUNTOS DE VISTA DE LOS DEMS

La planeacin de la comunicacin no debe hacerse en el vaco, sino que

debe consultarse a otras personas y alentarlas a participar: para recopilar
datos, analizar el mensaje y seleccionar los medios apropiados.
iv.

CONSIDERAR LAS NECESIDADES DE LOS RECEPTORES

Es importante considerar las necesidades de los receptores de la

informacin; cuando sea apropiado, se debe comunicar algo valioso para
ellos, tanto a corto plazo como en un futuro ms distante. A veces las
acciones impopulares a corto plazo pueden aceptarse con mayor facilidad si
tienen beneficios a largo plazo para quienes se ven afectados.
v.

UTILIZAR EL TONO Y LENGUAJE APROPIADOS PARA ASEGURAR

LA CREDIBILIDAD

Dice el dicho: el tono hace la msica; en la comunicacin tambin el tono de

voz, la eleccin del lenguaje y la congruencia entre qu se dice y cmo se
dice influyen en la reaccin del receptor del mensaje.
vi.

OBTENER REALIMENTACIN

Muy a menudo la informacin se transmite sin comunicar: la comunicacin

slo se completa cuando el receptor comprende el mensaje, y el emisor
nunca sabe si lo comprendieron a menos que reciba realimentacin, lo que
se logra al hacer preguntas, solicitar respuestas a una carta y animar a los
receptores a presentar sus reacciones al mensaje.
vii.

CONSIDERAR LAS EMOCIONES Y MOTIVACIONES DE LOS

RECEPTORES

La funcin de la comunicacin va ms all de transmitir informacin,

tambin trata con emociones, que son muy importantes en las relaciones
interpersonales entre superiores, subordinados y colegas de una
organizacin; ms an, la comunicacin es vital para crear un ambiente
donde se motive a las personas a trabajar hacia las metas de la empresa, al
tiempo que logran sus metas personales. Otra funcin de la comunicacin es
el control, como se explic en el anlisis de la APO, ste no necesariamente
significa un control descendente, sino que la filosofa APO resalta el
autocontrol, que demanda una comunicacin clara en la que se entiendan
los criterios frente a los que se mide el desempeo.
viii.

ESCUCHAR

DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

17

LIDERAZGO Y COMUNICACIN
La comunicacin efectiva es responsabilidad no slo del emisor, sino
tambin del receptor de la informacin. As, escuchar es un aspecto que
requiere algunos comentarios adicionales.

8. ESCUCHAR: CLAVE PARA COMPRENDER

El gerente apresurado que nunca escucha, pocas veces tendr una visin
objetiva del funcionamiento de la organizacin. Tiempo, empata y
concentracin en el mensaje del comunicador son prerrequisitos para
entender. Las personas quieren que las escuchen y tomen en serio: que las
comprendan; as, los gerentes deben evitar interrumpir a los subordinados y
ponerlos a la defensiva. Tambin es prudente dar y pedir realimentacin, ya
que sin ella nunca se puede estar seguro de que se entendi el mensaje;
para que sta sea sincera, los gerentes deben desarrollar una atmsfera de
confianza y un estilo de liderazgo que d apoyo y reste importancia al
estatus. Escuchar es una habilidad que puede desarrollarse. John W.
Newstrom y Keith Davis proponen diez tcnicas para mejorar el arte de
escuchar:

Deje de hablar.
Permita a su interlocutor sentirse cmodo.
Demustrele que quiere escucharlo.
Evite las distracciones.
Cree empata con su interlocutor.
Sea paciente.
Contngase.
Cuide sus argumentos y crticas.
Haga preguntas.
Deje de hablar!

El primero y ltimo de los puntos son los ms importantes: las personas

deben dejar de hablar para poder escuchar.

9. SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN ESCRITA

La escritura efectiva puede ser ms la excepcin que la regla, y tampoco la
educacin y la inteligencia garantizan una buena redaccin. Muchas
personas tienen el hbito de utilizar un lenguaje tcnico que slo pueden
entender expertos en su campo. Cuando los autores omiten la conclusin,
utilizan demasiadas palabras y mala gramtica, palabras inapropiadas,
estructuras ineficaces de frases y mala ortografa, surgen los problemas
comunes de la comunicacin escrita; sin embargo, algunas pautas permiten
mejorarla bastante:
Utilice palabras y frases sencillas.
DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

18

LIDERAZGO Y COMUNICACIN
Utilice palabras cortas y conocidas.
Utilice pronombres personales (como usted) cuando sea
apropiado.
Presente ilustraciones y ejemplos: use grficas.
Utilice oraciones y prrafos breves.
Utilice verbos activos, como El gerente proyecta
Evite palabras innecesarias.
John Fielden sugiere que el estilo de redaccin debe ajustarse a la situacin y
el efecto que el escritor quiere lograr; especficamente, recomienda un estilo
enrgico cuando el escritor tiene capacidad, con un tono firme pero corts.
El estilo pasivo es apropiado cuando el escritor est en una posicin inferior
a la del receptor del mensaje. El personal se recomienda para comunicar
buenas noticias y hacer solicitudes persuasivas de accin. El impersonal es
en general correcto para transmitir informacin negativa. El animado o
festivo es para las buenas noticias, anuncios y cartas de venta. En cambio,
un estilo menos festivo, que combina el impersonal con el pasivo, puede ser
apropiado para los escritos comerciales comunes.

10.
SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN
ORAL
Los gerentes necesitan inspirar, liderar y comunicar una visin. Tener una
idea clara del propsito organizacional es esencial, pero insuficiente para
dirigir: esta visin debe expresarse bien, lo que significa no slo definir los
hechos, sino transmitirlos de una manera que inspire a las personas al
apelar a sus valores, su orgullo y sus objetivos personales. La mayora de las
sugerencias para la comunicacin escrita tambin se aplican en la
comunicacin oral.

11.

MEDIOS ELECTRNICOS EN LA COMUNICACIN

La mayora de las organizaciones han adoptado dispositivos electrnicos

para mejorar la comunicacin, como computadoras centrales (mainframes),
minicomputadoras, laptops y correo electrnico (e-mail), as como telfonos
celulares para hacer llamadas mientras se est en movimiento y
localizadores para mantenerse en contacto con la oficina.
11.1. TELECOMUNICACIONES
Hoy las telecomunicaciones tienen un amplio uso. Varias organizaciones ya
han utilizado de manera efectiva la nueva tecnologa de muchas formas, por
ejemplo hoy en da los bancos ofrecen servicios bancarios por telfono e
internet a todos sus usuarios y la informacin puede transmitirse en
DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

19

LIDERAZGO Y COMUNICACIN
segundos o minutos a pases en el otro lado del mundo por fax o correo
electrnico.
11.2. TELECONFERENCIAS
Este mtodo de comunicacin es til para mostrar grficas o ilustraciones
durante un anlisis tcnico. Algunas de sus ventajas potenciales son los
ahorros en gastos y tiempo de traslado, y pueden celebrarse cuando sea
necesario, ya que no se requiere hacer planes de viaje con mucha
antelacin. Tambin tienen sus desventajas: por la facilidad para tener
reuniones de este tipo, pueden celebrarse con mayor frecuencia de la
necesaria, y como este enfoque utiliza tecnologa relativamente nueva, el
equipo suele tener interrupciones; quiz lo ms importante es que es un mal
sustituto de las reuniones cara a cara. A pesar de estas limitaciones es
probable que su uso se acreciente en el futuro.
11.3. EL USO DE COMPUTADORAS PARA EL MANEJO DE LA
INFORMACIN Y EL TRABAJO EN REDES
Hoy el procesamiento de datos electrnicos hace posible manejar grandes
cantidades de datos y poner la informacin al alcance de una gran cantidad
de personas. As pueden obtenerse, analizarse y organizarse datos
oportunos de manera bastante econmica; pero nunca debe olvidarse que
los datos no necesariamente son informacin, sta debe informar a alguien.
Las nuevas tecnologas de la informacin han cambiado radicalmente a la
comunicacin.

III.

TRABAJO PRCTICO
1. Cul considera que es la esencia del liderazgo?
La esencia del liderazgo es la capacidad de una persona de influir en
otras para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para
el logro de las metas del grupo. Esta influencia se traduce como
motivacin.

DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

20

LIDERAZGO Y COMUNICACIN
Por tanto, decimos que se necesitan de seguidores para ser un
verdadero lder; ms an, los individuos tienden a seguir a quienes ven
que proporcionan un medio para lograr sus deseos, anhelos y
necesidades.
2. Cmo se relaciona la teora y los estilos de liderazgo con la
comunicacin?
El lder como cabeza de un grupo debe de ser capaz de transmitir la
informacin de manera que esta sea accesible al grupo o sociedad sino
que adems debe de jugar con aspectos de la misma que transmitan y
refuercen valores al grupo.
El lder por tanto debe de ser un comunicador impecable, que
constantemente refuerce su faceta comunicadora, que estudie el
lenguaje del grupo y sus peculiaridades, que domine el mensaje en
todas sus facetas y que emple la comunicacin tanto ascendente como
descendente no solo para hacer fluir las ideas dentro del grupo sino que
adems le sirva para consolidar su posicin dentro del mismo.
3. Por qu el enfoque en las caractersticas como medio para
explicar el liderazgo han sido tan cuestionado?
Esa teora perdi mucha de su aceptacin con el surgimiento de la
escuela psicolgica del comportamiento.
En general el estudio de las caractersticas de los lderes no ha sido un
enfoque muy fructfero para explicar el liderazgo: no todos ellos poseen
todas las caractersticas y muchos que no lo son pueden tener la
mayora o todas; adems, este enfoque no ofrece un lineamiento
respecto de la cantidad de cualquier caracterstica que debera tener
una persona.
4. Cul es la teora del liderazgo de FIEDLER?
Este modelo propone que los individuos se convierten en lderes no slo
por su personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por
las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. Es decir una
combinacin entre su estilo para interactuar con los dems, la situacin
en que lo haga y su influencia con los colaboradores.
Fiedler creo el cuestionario acerca del trabajo menos aceptado en el cual
un cuestionario que mide si una persona se orienta hacia las tareas o
hacia las relaciones.
Para ello, estableci tres variantes:
Poder otorgado por el puesto: Es el grado en que el poder otorgado
por un puesto le permite a un lder conseguir que los miembros del
DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

21

LIDERAZGO Y COMUNICACIN
grupo sigan sus instrucciones. Como puede influir el poder para que
los colaboradores acaten lo establecido.
Estructura de las tareas: El grado en que es posible formular
claramente las tareas y responsabilizar. Este variable ya la hemos
mencionado en otras entradas, la importancia de darles un norte
claro a todos los colaboradores.
Relaciones lder-miembros: El grado en que los miembros del grupo
se sienten satisfecho con el lder. Esta, se considera la variable ms
importante y lo considero lgico por todos nos desempeamos de
mejor manera cuando tenemos un lder con actitud, que podamos
confiar en l y lo ms importante que tengamos una buena
relacin.
5. Cules son las ventajas y desventajas del enfoque ruta-meta
del liderazgo?
Si la teora del camino meta es aclarar y establecer metas con sus
subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento
de esas metas y eliminar obstculos entonces por esto en nuestro
concepto encontramos una gran ventaja en esta teora.
Ya que el lder puede ser de apoyo, de participacin de instrumento y de
orientado a logro; as mismo las ventajas del enfoque es que sugiere que
seleccionar el estilo ms apropiado a la situacin y presenta una especie
de direccin consultiva o asesor de tareas. Por ello la desventaja que
encontr que es una especie de liderazgo liberal es decir que hace uso
muy reducido del poder, por consiguiente el lder depende de gran
medida de los subordinados para establecer o alcanzar la meta.
6. Si le eligieran para ser lder de grupo de un proyecto de
Marketing de una empresa Qu estilo de liderazgo utilizara?
Adoptaramos un liderazgo democrtico, ya que este prioriza la
participacin de todo el grupo, promueve el dialogo entre su grupo para
que entre todos lleguen a la mejor conclusin; en este caso, para un
proyecto de marketing se necesita ideas creativas, y utilizando este
estilo fomentara una participacin de los subordinados, pudiendo
complementar el plan de trabajo necesario para el cumplimiento del
proyecto.
As mismo lo completaramos con el enfoque ruta meta ya que es una
especie de apoyo, gua y facilitador de tareas, permitiendo a la ves
establecer metas e identificar obstculos con los dems integrantes del
equipo.

DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

22

LIDERAZGO Y COMUNICACIN
7. Cules son algunos tipos de comunicacin descendente?
Analice los que se utilicen con mayor frecuencia en una empresa
que Ud. conozca Qu tan efectivos son?
Los medios utilizados para:
La
comunicacin
oral
descendente:
Instrucciones,
discursos, reuniones, telfono, altavoces y hasta comunicacin
informal.
La comunicacin descendente escrita: Recordatorios,
cartas, manuales, folletos, informes de poltica, procedimientos
y desplegados electrnicos de noticias.
Los ms utilizados son los folletos, estos son muy poco efectivos ya que
cuando pasa por los diferentes niveles se distorsiona la informacin.
En grandes empresas comnmente se hace la utilizacin tambin de
paneles, murales y/o manuales; esto para mantener informados a los
miembros de la organizacin de cmo proceder en tal operacin y en
qu tiempo hacerlo.
Estos tipos de comunicacin son muy efectivos porque permiten el flujo
de informacin que se requiere en una organizacin.
8. Cales son algunos problemas de la comunicacin ascendente?
Qu sugerira para superar las dificultades?
La comunicacin ascendente viaja desde los subordinados hacia los
superiores y sube por la jerarqua organizacional.
El problema que se suscita ms a menudo es porque los gerentes
entorpecen la informacin, ya que filtran los mensajes y no transmiten la
informacin completa; en algunas ocasiones por falta de confianza.
En otros casos no se les da la
confianza
necesaria
a
los
subordinados para trasmitir sus
opiniones
respecto
a
los
inconvenientes que puede surgir en
su centro de trabajo y es esencial
que la alta gerencia se entere de
manera especfica los hechos del
desempeo de la produccin, lo que
piensan los empleados de niveles inferiores, etc.
La alta gerencia necesita saber de manera especfica los hechos del
desempeo de la produccin, lo que piensan los empleados de niveles
inferiores, etc. Para mejorar este tipo de comunicacin.

DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

23

LIDERAZGO Y COMUNICACIN
Adems sera adecuado que los mandos superiores cambien de actitud
en cuanto a no trasmitir jerarquas, solo de esa manera se le dar
confianza al subordinado para que exprese lo que en realidad siente.

COMUNICACIN ORAL COMUNICACIN ESCRITA

9. Cules son las ventajas y desventajas de la comunicacin oral y

escrita? Cul prefiere usted? , bajo qu circunstancias?

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Proporciona registros y
referencias

Pueden crear montaas de

papeles
Perderse en la bandeja de
entrada
Mensajes mal expresados

Defensas legales
Comunicacin masiva
Promueve la uniformidad
en las polticas y
procedimientos

No brinda retroalimentacin
inmediata

Informacin formal

Mensajes ambiguos

Retroalimentacin
inmediata

No siempre ahorra tiempo

Hacer preguntas

Aclarar dudas

No se puede llegar a
acuerdos

Costosas en tiempo y dinero

Nosotros como grupo preferimos la comunicacin oral porque me parece

un tipo de comunicacin ms abierta, puedo expresar mis ideas de una
forma ms clara y sin limitaciones para as poder profundizar en los
dems mi punto de vista y as compartir diversas formas de pensar y por
DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

24

LIDERAZGO Y COMUNICACIN
consiguiente escuchar diferentes puntos de vista, entrando en un
dialogo para y llegar a una conclusin.
10.
Qu es la sobrecarga de la informacin? , Alguna vez la
ha experimentado?, Cmo la enfrenta?
La sobrecarga de informacin tiene lugar cuando te enfrentas a ms
informacin de la que eres capaz de procesar y, como consecuencia de
ello, o bien pospones algunas de las decisiones que debes tomar o bien
tomas decisiones equivocadas.
Lo primordial cuando existe un flujo mayor de informacin al que ya
estabas acostumbrado es saber ordenar, dar prioridad y descartar
informacin irrelevante, slo as se proceder a tomar decisiones
correctas y adems evitar el estrs.
Otra medida posible a tomar, es cuando la informacin ha llegado por
mensajera instantnea; por ejemplo, para la recepcin de correos
electrnicos existe un servicio que trata de marcar ciertos mensajes de
correo electrnico como publicidad o no deseados, evitando as recibirlos
en la bandeja de entrada la siguiente vez.
Algunas medidas para tratar el exceso de informacin son:
Los rastreadores de informacin. Son unos programas capaces de
rastrear en Internet y encontrar y clasificar la informacin que se busca
(datamining). Se trata de tecnologas del sector de las ingenieras del
contenido, que permiten la extraccin y organizacin de datos que
provienen de unidades de contenido sin estructurar (como sitios web o
documentos de texto). Estos programas son especialmente tiles en
empresas y compaas que precisan diferenciar la informacin que les
afecta de la que no, entre millones de datos existentes.
Otra forma de tratar el problema de sobrecarga es reducir la demanda
de informacin, y esto puede lograrse dentro de una empresa al insistir
en que slo se procesen los datos esenciales, por ejemplo, la
informacin que muestre las desviaciones importantes de los planes.
Reducir la demanda externa de informacin casi siempre es ms difcil,
pues los gerentes no pueden controlarlo bien, un ejemplo sera la
peticin del gobierno de documentacin detallada para los contratos
gubernamentales, las compaas que hacen negocios con el gobiernos
implemente tienen que cumplir esos requisitos.

DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

25

LIDERAZGO Y COMUNICACIN
Administrar la informacin obtenida a travs del apoyo de medios
electrnicos.
Realizacin de grficos para facilitar y agilizar la comprensin.
11.
Analice la funcin de los medios electrnicos en la
comunicacin?
Son de gran ayuda, pues permiten que el mensaje se transmita de
manera ms rpida y efectiva.
Hoy en da todos tienen acceso a cualquier medio electrnico, se
recomienda su uso por que facilita la comunicacin, es de forma
instantnea, no importando la distancia a la que se encuentre el emisor
del receptor. En la actualidad han surgido avances tecnolgicos que
permiten la comunicacin desde distintas ubicaciones con el fin de lograr
objetivos determinantes. La mayora de las organizaciones han adoptado
dispositivos electrnicos para mejorar la comunicacin, como
computadoras, minicomputadoras, laptops y correo electrnico, as como
telfonos celulares para hacer llamadas mientas es esta en movimiento
y localizadores para mantener en contacto con la oficina.
La funcin de los medios electrnicos en la comunicacin juega un papel
muy importante, ya que es un beneficio tanto para las organizaciones
como para los clientes, proveedores; existe ms facilidad para el manejo
de informacin. Se pueden concretar contratos por medio electrnico, se
maneja informacin por medio de email. Se utilizan aplicaciones de
hardware y software, la informacin puede transmitirse en segundos o
minutos a distintos destinos.

DISEO DE SISTEMAS DE
GESTIN

26