EL VALUE STREAM MAPPING (VSM) COMO HERRAMIENTA PARA AUMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD EN LA COLOCACION DE BLOCKS

Autor:
Ingeniero Fred Pezoa
Fredpezoa12@gmail.com
Maestra en Ciencias de la Administracin de la Construccin; Instituto Tecnolgico de Santo Domingo, Repblica
Dominicana.
1. Abstracto
A travs de los aos el concepto de productividad ha
prevalecido como un indicador de eficiencia, hecho que
ha tenido como resultado el desarrollo de mtodos que
proveen herramientas para mejorar la productividad de
un proceso. El Value Stream Mapping (VSM), mtodo
que data desde la dcada de los 90, es un ejemplo de
dichos mtodos. Conocido en espaol como el mapeo
de las cadenas de valores, es una herramienta de la
construccin lean que busca mejorar la productividad.
La cadena de valor significan todas las acciones
preliminares para llevar un producto a travs del flujo
de produccin desde la materia prima hasta el cliente y
el flujo desde el diseo hasta su presentacin al pblico.
Por esta razn, VSM es una poderosa utilidad para que
las empresas visualicen su cadena de valores y
entender el flujo de materiales.
2. Abstract
Throughout the years the concept of productivity has
prevailed as an indicator of efficiency, fact that has
brought as result the development of methods that
provide tools to improve the productivity of a process.
Value Stream Mapping (VSM), method in force since the
90s, is an example of said methods. VSM is a tool used
in lean construction that looks for productivity
improvements. The value chains are all those
preliminary actions needed to take a product through
its production flow since raw material to the client, and
the design flow to its presentation to the public. For this
reason, VSM is a powerful tool that companies may use
to visualize their value chains and understand their
material flows.
3. Justificacin
Son varios los factores que tradicionalmente han
limitado el crecimiento de la productividad en la
industria de la construccin, hecho que continua
efectundose. Dichos factores tambin han inhibido la
implementacin de iniciativas de calidad. (Forbes &
Ahmed, 2011, p. 28)
Factores
que
ejemplifican
esta
limitacin
de
productividad son: (Forbes & Golomski, (2001)
o Prcticas administrativas ineficientes
o Enfoque exclusivo en la inspeccin
o Crecimiento de la especializacin
o Estndares de rendimiento no confiables
o Surgimiento progresivo de subcontratas
o Adopcin de innovacin lenta
o Carencia de evaluaciones comparativas
o Orientacin a crisis
o Escasez de Mano de Obra
o Unicidad de Proyectos
o Impactos Tecnolgicos
o Entrenamiento inadecuado de la construccin
En Repblica Dominicana, el sector de la construccin no
est exento de la necesidad de mejoras en la
productividad de los procesos constructivos. Teniendo en
cuenta la situacin de la construccin, no solo a nivel
global o general, sino ms bien encauzado a los procesos
constructivos dominicanos; se ha considerado factible la

aplicacin del mtodo VSM en miras a la mejora de

productividad en la construccin.

4. Premisas Necesarias
Productividad
Se define como una medicin de la eficiencia con que
los recursos son administrados para completar un
producto especfico, dentro de un plazo establecido y
con un estndar de calidad dado. (Serpell B., 2002, p.
29). El siguiente esquema representa claramente la
tradicional relacin de entradas y salidas en la
productividad. (Serpell B., 2002, p. 31).
Se podra concluir que la relacin entradas/salidas es
una proporcin entre los recursos gastados y la cantidad
de productos procesados. La idea es maximizar las
salidas sobre las entradas (Magnolis, 1979).
En el mismo plano, Forbes define la productividad
satisfactoria como el producto vendido a un precio justo
para el consumidor con un beneficio razonable para el
negociador. (Forbes & Ahmed, 2011)
La efectividad que tiene el trabajo en el proceso y la
eficiencia relativa que existe entre lo que es requerido,
realizado en tiempos y lugares establecidos, son las dos
medidas de productividad ms importantes. Con
relacin a esto Dozzi explica que existen dos tipos de
entradas utilizadas en un sistema, la unidad por
persona por hora, que se refiere nicamente al trabajo
realizado, y el costo por unidad que combina todos los
efectos que alteran el trabajo.(Dozzi & AbouRizk, 1993).
Ahora bien, desde el punto de vista econmico, la
productividad es definida en forma diferente en relacin
a la perspectiva administrativa u organizacional.
Generalmente la idea de productividad es atribuida a la
economa, y rara vez se ve la productividad como parte
fundamental de la organizacin y administracin de una
empresa o industria Es por esto que existen dos formas
diferentes de definir productividad, una cuantitativa y
otra cualitativa. La definicin ms simple de
productividad, la tradicional relacin de entradas y
salidas, est hecha desde el punto de vista econmico,
por lo que es considerada una definicin cuantitativa.
Sin embargo, desde la perspectiva del administrador, la
productividad est enfocada a la propia organizacin o
empresa, tomando una definicin ms cualitativa.
(Magnolis, 1979)
Importancia de la productividad
Teniendo clara la idea de productividad y su definicin,
como parte del concepto de la misma debemos tener
claro tambin cul es la importancia de la productividad
y porqu es un concepto tan utilizado y requerido en
todas las organizaciones.
Diversos autores expresan la importancia de la
productividad como ideales o metas a las que toda

nacin u organizacin desea llegar. El objetivo de

cualquier empresa o proyecto es ubicarse en el
cuadrante de alta eficiencia y alta efectividad, ya que
solo en dicha posicin es posible lograr una alta
productividad (Serpell B., 2002, p. 29)

Productividad en la construccin
Las mejoras en la productividad surgen desde la etapa
de planificacin y no al desarrollarse la etapa de
ejecucin como se haba pensado hasta el momento.
(Meja Aguilar, 2010)

Maldikar expone que la productividad del trabajo es

comnmente utilizada como un indicador comparativo
del crecimiento econmico y prosperidad de las
naciones. (Dilip Maldikar, 2010).

La
productividad en
construccin,
comprende:
productividad en sus procesos; de sus recursos
materiales; de sus equipos; de sus cuadrillas de trabajo;
de su informacin y energa. Los recursos deben estar
definidos dentro de los planes de mejoramiento, para
lograr hacer un uso eficiente y eficaz, bajo polticas
claras de calidad y seguridad. La productividad puede
entenderse como un indicador de efectividad en un
sistema o proceso, donde relaciona la eficacia y la
eficiencia dentro de un efecto sinrgico. (Meja Aguilar,
2010)

Por otro lado Forbes explica que la productividad juega

un papel importante en el desempeo completo de una
empresa o industria, medida principalmente por los
costos, y afirma tambin que un entendimiento de la
productividad y el desempeo son parte esencial para el
desarrollo de estrategias de mejoras exitosas, logrando
esto a 12 a travs del aprendizaje de las actividades
pasadas para una mejora en las actividades futuras.
(Forbes & Ahmed, 2011)
Mejoras de la productividad
El logro de la productividad y sus mejoras requiere de la
participacin y colaboracin de todos los integrantes de
la empresa, proyecto u organizacin, tanto en el
accionar interno de la estructura organizacional como
en la relacin exterior con el ambiente o entorno que la
rodea. Llevar a cabo la productividad en las labores
requiere tanto de condiciones como recursos aptos para
que dichas labores se realicen con una maximizacin
productiva, y es deber de la organizacin proveer estos
recursos,
ya
sea
educacin,
entrenamiento,
capacitacin, de forma tal que los mismos integrantes
de la empresa puedan colaborar y dar aportes
productivos en sus tareas especficas. (Serpell B., 2002)
Mejorar la efectividad comprende factores tales como la
motivacin,
seguridad
del
trabajo,
entorno
y
condiciones fsicas. El administrador de la organizacin
debe encargarse del plan de trabajo, coleccin de datos,
anlisis y control. Todos estos aspectos deben ser
tomados en cuenta si se desea lograr un alta
productividad en las labores, es por esto que por ms
simple que parezca, el proceso de mejoras en la
productividad es un proceso complejo que comprenden
una gran variedad de factores y pasos. (Dozzi &
AbouRizk, 1993)
Serpell propone un esquema a seguir como un ciclo de
mejoramiento de la productividad. (Serpell B., 2002, p.
47)
El primer paso a tomar es la medicin de la
productividad. En este paso se lleva a cabo la
recoleccin de datos y el posterior anlisis de las
informaciones colectadas. El segundo paso es la
evaluacin de la productividad en la cual se hace una
identificacin de los factores que afectan la misma, se
examinan dichos factores y se evalan los posibles
diagnsticos y alternativas de solucin. Finalmente un
tercer paso sera proponer el planteamiento de sistemas
de mejoramiento.
Estos sistemas o planes deben ser aplicados al proceso
productivo para ser reevaluados. Una vez el esquema
arroja resultados se procede a realizar una comparacin
objetiva de sistemas y se comprueba la efectividad del
sistema aplicado.

Se puede decir, luego de ver las citas anteriores, que la

productividad rene un grupo de productividades
adyacentes que tienen que darse eficazmente para que
se desarrolle la productividad en la construccin
completa, estas investigaciones hacen enfoque en como
un proceso constructivo desglosado brigada por brigada
tiene que tener una productividad por individual para
que se cumpla el objetivo general.
En el rea de la construccin existe una productividad
que se ve afectada a diario por mltiples y diversas
variables que generalmente son difciles de reconocer y
de contar, lo que lleva a los encargados o capataces, y
hasta jefes de las construcciones, a echarle la culpa a
los obreros/trabajadores de los retrasos o de los
procesos poco productivos olvidndose de otros
aspectos que por no tomarlos en cuenta, influyeron
considerable y negativamente en la productividad de
dicho proyecto en el transcurso de su ejecucin. Es
importante recordar y siempre tomar en cuenta que,
entre los conceptos bsicos de productividad est el
tomar materiales y producir bienes y servicios de una
forma eficaz, ste es el punto del cual no se puede
desviar. (Serpell B., 1986)
En general, las principales fuentes de problemas que
afectan la productividad son:
La administracin de la obra

El personal de trabajo
El entorno en el que se
desarrolla la obra con todos sus
participantes
El tipo y mtodo de trabajo

Entre las mencionadas la que ms puede manejarse

para reducir el efecto de las otras es, la administracin
de la obra. (Serpell B., 1986)
El proceso mediante el cual las personas encargadas de
una obra o proyecto logran una ejecucin eficaz del
mismo es la planificacin, es decir, que debe
determinarse como van a ir desarrollndose las etapas
de la obra antes de ejecutarles, luego, con esta
planificacin y con la disposicin de recursos y personal,
se crea el complemento de la planificacin que vendra
siendo la programacin de la construccin que
comprende la ejecucin de las actividades en el tiempo
que dice el plan y organizndolas de una forma que sea
ms cmodo y productivo el proceso, recordando que
todo lo relacionado a esta programacin debe estar en
manos del encargado o supervisor general de la obra
quien se encargara de hacer los cambios correctivos
pertinentes en caso de que se salga de la programacin
y tambin es quien notificar a todo el personal

relacionado al plan, lo que se debe hacer y cuando se

deber hacer. (Serpell B., 1986)
En cuanto a los tipos de productividad en la
construccin Serpell plantea lo siguiente: (Serpell B.,
Administracin de operaciones de construccin, 2002, p.
32)
1 - Productividad de los materiales: en la construccin
es importante una buena utilizacin de los materiales,
evitando todo tipo de perdidas.
2 - Productividad de la mano de obra: Es un factor
crtico, ya que es el recurso que generalmente fija el
ritmo de trabajo en la construccin y del cual depende,
en gran medida, la productividad de los otros recursos.
3 -Productividad de la maquinaria: Este factor es
importante por el alto costo de los equipos, por lo tanto,
es muy relevante evitar las prdidas en la utilizacin de
este tipo de recurso.

metodologas para la medicin y mejoramiento de la

productividad por parte del Instituto de Formacin
Tcnico Profesional (INFOTEP); sin embargo, dichos
aportes no han sido suficientes para que se pueda
visualizar un proceso de mejoramiento en la
productividad de la construccin dominicana. (Castilla,
2005).
Debido a esto, todava no existe en Repblica
Dominicana una metodologa eficaz en la que se tomen
en cuenta todos los factores que inciden en la
productividad de una actividad, lo cual genera la
ausencia de informacin confiable que garantice la
optimizacin de los tiempos en los proyectos de
construccin. (Gonzalez & Castillo, 2007)
El sector constructivo dominicano ha evidenciado un
gran retraso causado por diversos factores que afectan
el rendimiento y que manifiestan un conjunto de
deficiencias e improductividad. Este retraso forma parte
de la crisis econmica dominicana, pues ha llevado al
pas a un gasto excesivo de recursos y ha limitado la
competitividad
de
las
empresas
constructoras.
(Gonzalez & Castillo, 2007)
De acuerdo a los informes emitidos por el Banco
Central, la industria de la construccin tuvo su mayor
incidencia en la economa durante la dcada de los 70,
medida a travs del producto interno bruto (PIB). A
partir de los aos 80 y la inestabilidad de este periodo,
la productividad y aporte del sector constructivo
dominicano comenz a disminuir. (Banco Central, 2005)

Factores que Afectan la productividad

Se mencionan algunos de los muchos factores que
afectan la productividad, as como tambin los que
aportan un efecto positivo en la misma, para tener una
idea de lo que podra generar soluciones y mejoras de
un proyecto constructivo.
Negativamente
o El exceso de tiempo y el cansancio.
o Obviar fallos en la planificacin.
o Un nmero excesivo de cambios durante el desarrollo
del proyecto.
o Los diseos con alta complejidad.
o El personal establecido en espacios muy pequeos.
o Mala ubicacin de los recursos o materiales.
o Asignacin de tareas una a una.
o Demasiado tiempo tomando las decisiones.
o Tener el clima o la temperatura en contra.
o Poca supervisin en los trabajos.
o Cantidad grande de accidentes de trabajo.
o (Serpell B., Administracin de operaciones de
construccin, 2002, pp. 40-41)
o
o
o
o
o
o
o
o

Positivamente
Creacin de programas que enseen al personal.
Uso de hormign industrial.
Utilizar prefabricados en la obra.
Usar computadoras y programas para agilizar el
proceso.
La pre-planificacin de las operaciones en la obra.
Disponer de una gran cantidad de herramientas que
den abasto.
Una supervisin eficaz.
Usar estudios de movimiento y tiempo, para evitar
cansancio y canalizar las energas del personal. (Serpell
B., Administracin de operaciones de construccin,
2002, p. 41)
La Productividad en la Repblica Dominicana
Habiendo visto el concepto de la productividad en
construccin en un marco general o global,
pertinente
desplegar
este
concepto
desde
perspectiva dominicana, pues as lo amerita
desarrollo del presente ensayo.

la
es
la
el

Dentro de los aportes realizados a la productividad en el

sector constructivo dominicano se puede citar la
realizacin
de
estudios
e
implementacin
de

Gonzlez y Castilla exponen en su tesis que el problema

de la productividad en las construcciones dominicanas
est fundamentado principalmente en el hecho de que
al momento de elaborar las programaciones y
presupuestos de los proyectos se utilizan ndices de
rendimientos totalmente empricos, donde no se toman
en cuenta factores que tienen gran influencia en el
desempeo de la mano de obra, por lo cual el
rendimiento de la clase obrera dominicana es uno de los
problemas ms comunes. Esto afecta la productividad
en las construcciones del pas debido a que no va
acorde con la programacin de los proyectos y produce
retrasos de alto grado en los mismos, lo que equivale a
improductividad. (Gonzalez & Castillo, 2007)
Bsicamente se podra concluir que la productividad en
la construccin dominicana est requiriendo de mejoras
y mtodos que permitan un manejo optimizado de los
proyectos, pues la misma se encuentra en un estado de
decrecimiento y deterioro constante.
Productividad en mampostera
Existe una amplia gama de factores en obra que afectan
la productividad de las partidas en la construccin.
Segn (Ovararin & Popescu, 2001), la productividad en
la mampostera se define como una medida de horas de
trabajo por unidad de rea, y el porcentaje de prdida
de productividad es el esperado por rea de trabajo de
mampostera. El papel escrito por Ovararin&Popescu
da una medida de productividad bajo condiciones
especficas que no son siempre las generales
esperadas. Al saber las condiciones especficas,
podemos mejorarlas/depurarlas para as mejorar la
productividad general de proceso.
Segn (Ovararin & Popescu, 2001), algunos factores que
afectan la productividad en la mampostera son:

Actitud

Tamanos
de
Brigada

Curva de

Aprendizaj
Conges
e
tion
Error y
Omision

Fatiga

Logistica

Congestin: condicin que se da en espacios limitados o

cuando otros obreros comparten rea cercana de
trabajo.

Actitud: esto se relaciona a mltiples rdenes de

cambio, horarios variables, condiciones miserables de
trabajo.

Tamaos de Brigada: un aumento o disminucin del

tamao ptimo de la brigada. Segn este autor, una
brigada ptima es de 3 albailes y 2 ayudantes.

Curva de Aprendizaje: relacin entre produccin y el

rendimiento de un obrero. Esto es un factor que toma en
cuenta prdida de tiempo cuando un obrero tiene que
adaptarse a condiciones nuevas de trabajo.

Error y Omisin: toma en cuenta cambios de

condiciones causados por errores de instrucciones o en
documentos tcnicos.

Fatiga: condicin mental o fsica relacionada al estrs o

por largos perodos de trabajo.

Logstica (Suministro de Materiales): una de las mayores

causas debido al mal manejo del contratista para
suministrar materiales al trabajador.

5. Value Stream Mapping (VSM)

Historia
Luego de la Segunda guerra mundial Japn cre una
nueva forma de producir que representara menos
costos debido a la escasez de los materiales y la mano
de obra. Los directivos de Toyota: TaiichiOhno y
ShingeoShingo crearon un sistema llamado "Toyota
Production System", o "Lean Manufacturing." Este
sistema tena como propsito eliminar o reducir los
recursos que no le dan un valor al producto y buscar
siempre mejoras para el proceso, por lo que Toyota se
hizo una empresa de mucho xito con eficiencia pero
sobre todo competitividad. (Jared, 2001)
El sistema desarrollado por Toyota fue popularizado en
Amrica durante los 80 y 90, por lo que un instituto,
Massachusetts Institute of Technology, estudiaron las
diferencias entre la produccin de carros americana y el
japons.
Mltiples
empresas
debido
a
estas
investigaciones cambiaron sus sistemas al de Lean
Manufacturing lo que los llevo directamente a la
productividad. Lean Manufactoring es un sistema que
cada da tiene ms seguidores. (Optimizacin de una
Cadena de Suministro) (lvarez, Calvo, Pea, &
Domingo, 2008)
A partir de esta premisa surgen diversas herramientas
de lo ya vigente: el concepto Lean. Promovido e
instituido por la Toyota Production Systems, el Value
Stream Mapping migr a Norte Amrica en los 1990s.
La verdadera revolucin de VSM en los Estados Unidos
puede ser remontada a algunos aos atrs con la
publicacin de dos libros: The Machine that Changed
the World y Lean Manufacturing. Estos trabajos detallan
el proceso de la manufacturacin lean y describen la
naturaleza crtica del anlisis de la cadena de valor
junto con el proceso. (Jared, 2001)
Concepto

Conocido en espaol como el mapeo de las cadenas de

valores, es una herramienta de la construccin lean que
busca mejorar la productividad. La cadena de valor
significan todas las acciones preliminares para llevar un
producto a travs del flujo de produccin desde la
materia prima hasta el cliente y el flujo desde el diseo
hasta su presentacin al pblico, por lo que el VSM es
una herramienta cuyo objetivo primordial es ayudar a
las empresas para que estas visualicen su cadena de
valores y entender el flujo de materiales. (Keyte &
Locher, 2004).
Value Stream es la compilacin de las mltiples tareas
necesarias para la fabricacin de un producto
especfico. (Womack & Jones, 1996)
La definicin del Value Stream Mapping est dada con
su nombre, su traduccin es el mapeo de la cadena de
valor, la cadena de valor significan todas las acciones
preliminares para llevar un producto a travs del flujo
de produccin desde la materia prima hasta el cliente y
el flujo desde el diseo hasta su presentacin al pblico,
por lo que el VSM es una herramienta cuyo objetivo
primordial es ayudar a las empresas para que estas
visualicen su cadena de valores y entender el flujo de
materiales.
(Optimizacin
de
una
Cadena
de
Suministro).
ltimamente la mayora de las industrias han tratado de
seguir los principios lean, por lo que da a da se ha
tratado de encontrar nuevas tcnicas y herramientas
para reducir los gastos. El VSM incluye la manufactura,
suplidores y distribucin al cliente. Esta herramienta ha
probado ser exitoso en la bsqueda de identificar y
eliminar los procesos que daan la ruta de produccin
(Seth & Gupta, 2005)
Funcionamiento
Segn (Basurto Uraga & Arbulo Lpez, 2003) los pasos
que una organizacin debe seguir para llevar a cabo la
implementacin del VSM son los siguientes:
1. Seleccionar una familia de productos. Se considera
familia de productos a un conjunto de variantes de
producto que se someten a un proceso de fabricacin
similar utilizando medios de produccin comunes.
2. Formar el equipo de personas participante en el
anlisis.
3. Dibujar los procesos de produccin bsicos seguidos
por el producto, identificando las parmetros clave de
cada proceso (tiempo ciclo, tiempo de cambio de
utillaje, nmero de operarios, porcentaje de defectivo,
fiabilidad de la instalacin, etc.).
4. Trazar el mapa del flujo de material, es decir, como
se mueve el material de proceso en proceso, qu
inventarios existen y de qu magnitud, as como el
anlisis del flujo de las materias primas de los
proveedores a la empresa y del producto terminado a
los clientes.
5. Dibujar el mapa del flujo de informacin entre el
cliente y la empresa, entre la empresa y proveedores y
entre el departamento de planificacin y los procesos
de produccin.
6. Calcular el Lead Time total del producto y el Lead
Time de proceso.
Elaborar el mapa requiere que el usuario dibuje una
serie de iconos, cada uno simbolizando una etapa
distinta en el anlisis de la cadena de valores. Existen
tres tipos diferentes de iconos: flujo de material,
informacin e iconos generales en donde los iconos de
flujo de material representan paradas en el proceso de
manufacturacin, y recursos externos. Las lneas de
informacin son utilizadas para conectar los iconos de
flujo de material y representan todo tipo de flujo de
informacin, incluyendo manual, electrnico, chequeo
de programacin y nivelacin de carga, estn
acompaadas por pequeas y rectangulares cajas de
textos. Estas cajas detallan la frecuencia del flujo de
informacin. (Jared, 2001)
El mapeo inicia con la demanda del consumidor, se
empieza el mapa dibujando un icono de fbrica con su
caja de texto, la misma llenada con una lista de los

requisitos del consumidor como lo son las unidades por

da, numero de cambios, complejidad de derivacin y
otras informaciones del producto. El prximo paso es
bosquejar el proceso bsico del suplidor. Luego de que
todos los suplidores estn dibujados, se lista los detalles
de produccin de las operaciones en una caja de texto.
El ltimo paso es conectar todos los iconos con iconos
de flujo de informacin. (Jared, 2001).
Fases de aplicacin
Value Stream es el conjunto de acciones que llevan un
producto a lo largo de tres tareas administrativas
crticas tal como dicen (Womack & Jones, 1996):

Simbologa
pertinentes.

que

representa

los

envos

Flecha que representa el flujo de produccin

empujada.

Icono empleado para la colocacin de notas

necesarias o datos especficos.

1. Solucionar un problema (diseo)

2. Manejo de Informacin (procesar rdenes)
3. Transformacin fsica (convertir materia prima a un
producto terminado).

Flecha utilizada para los envos de los suplidores

o hacia los clientes.

Con esto se infiere que al anlisis de la cadena de valor

se puede aplicar a cualquier rama de la ciencia y que
tan solo se necesita de cierto grado de creatividad para
poder brindar solucin al problema a analizar.

Icono utilizado para especificar que el flujo de

informacin se realiza de manera manual.

Eficiencia del mtodo

A pesar de que diversas herramientas existen, desde
sus orgenes, VSM ha demostrado ser eficaz. Seguir los
puntos de referencias de aquellas personas que lo han
utilizado, as tambin como el uso de una herramienta
diferente, facilita el intercambio de mejoras. Es un
instrumento que provee soluciones de comunicacin
para que practicantes obtengan la mxima eficiencia y
definiciones de los puntos de desarrollos tericos para
ser una referencia dentro de diseos de tecnologa. Las
recientes crticas solo muestran que el VSM continua
adaptndose y su flexibilidad ha permitido su
integracin en situaciones complejas. (Alvarez, Calvo,
Pea, & Domingo, 2008).
Con esto se concluye que la herramienta del anlisis de
la cadena de valor representa una opcin viable para
solucionar problemas dentro de diversos mbitos. La
misma ha sido aplaudida y bien recibida por varios
autores que confirman su potencial y respaldan su
eficacia al emplearla.
Propuesta VSM a improductividad colocacin
bloques
La propuesta se basa tomando en cuenta que se
trabajara en un 6to piso donde el mtodo de traslado
para el mismo es mediante una plataforma que se
desplaza de manera vertical a travs del proyecto en
cuestin.
Leyenda de smbolos
Icono utilizado para simular el control de
produccin y manejo de materiales.
Simbologa empleada para representar los
procesos de produccin.

Icono utilizado para identificar a los clientes y/o

suplidores.

Simbologa que representa la presencia de un

inventario

Icono utilizado para especificar que el flujo de

informacin se realiza de manera electrnica.

Icono utilizado para representar la tabla de

valores y datos de un proceso en particular.

Icono utilizado en representacin

segmento de la lnea de tiempo.

de

un

Icono utilizado en representacin de la lnea de

tiempo completa.

Simbologa que representa la presencia de un

inventario (supermercado) el cual toma abasto de un
centro de produccin especfica.
Icono utilizado para especificar junto con
flechas pertinentes, el centro de produccin al cual el
supermercado da abasto.

Icono utilizado para especificar junto con

flechas pertinentes, el centro de produccin que
produce los materiales para almacenar en los
supermercados.

Icono utilizado para especificar junto con

flechas pertinentes, el centro de produccin que
produce los materiales para almacenar en los
supermercados.

Solucin con VSM

Explicacin detallada

El VSM que se ha diseado resulta ser una

recomendacin indispensable para el aumento de la
productividad en el sector constructivo. Este se adeca
de manera especfica a un proceso que toma lugar en
un 6to piso, donde se estima que se colocaran 200
bloques diarios, valor extrado del promedio de las
muestras observadas en la recoleccin de datos.
Se estableci que las brigadas realizarn 4 paredes al
da, conformadas por 5 ciclos de 10 bloques cada una.
De igual forma el mtodo de traslado para el mismo es
mediante una plataforma que se desplaza de manera
vertical a travs del proyecto en cuestin. Cabe
destacar que este Mapa del Flujo de Valores no se
relaciona directamente con la prctica usual sino que
comprende ser una iniciativa a partir de las propuestas
de lugar.

para un total de 60 cubetas de cada mezcla para

completar el trabajo diario.

Con el fin de desprender la cantidad estimada diaria de

bloques de concreto los procesos se dividen de la
siguiente manera:
Se inicia con la confeccin de las paredes cuyo proceso
est compuesto por dos personas, donde una se
encarga de la construccin de la misma y la otra tiene
como responsabilidad tanto auxiliar a su compaero
cuando sea necesario as como la bsqueda de los
materiales y equipos a utilizar.
Dichos materiales se encontrarn en tres puntos
directamente conectados con la pared en cuestin.
Donde estarn en proceso las preparaciones de la
mezclas de concreto y mortero y un punto en comn de
inventario con la capacidad de almacenar material para
1 da y medio de trabajo y que se destinar para el
albergue tanto de los materiales para realizar dichas
mezclas as como de los bloques y el acero que se van a
emplear.
Para cada centro de mezclado, se estarn realizando
cuatro turnos, los cuales sern capaces de abastecer 15
cubetas de mortero y 15 cubetas de concreto cada uno,

El inventario general tendr almacenado material para

poder abastecer 7 das de trabajo existiendo as, un
control de labor y evitando que el rendimiento se vea
afectado por la carencia de algn elemento de trabajo.
Deber haber una persona en dicho almacn que
controlar tanto el flujo de materiales que entra y sale
del mismo, as como la comunicacin directa con los
suplidores de lugar, los clientes y los diferentes puntos
de procesos para realizar y recibir los pedidos,
programaciones diarias y semanales de la disponibilidad
de los materiales.
Los suplidores realizaran envos de las cantidades
totales de los materiales de trabajo en plazos desde 3
das hasta un mes en dependencia de la reserva de los
materiales en cuestin.

El proceso de traslado de materiales de un piso a otro

se va a dividir en diferentes viajes de materiales en
comn. Para ello se dispondr de dos personas en cada
piso y de 3 carretillas de 5 pie^3 cada una. Se
realizarn tres viajes consecutivos, cada uno de una
carretilla de arena y una de grava en adicin a dos
fundas de cemento. Luego dos viajes de 26 bloques y 5
bastones de 0.65m cada uno. Este mecanismo se
realiza para que cada 5 viajes verticales se pueda
trabajar durante dos horas consecuentes sin que ocurra
ninguna interrupcin por falta de los mismos. Es
necesario que se realice en un lapso de media hora
mximo para evitar daos en la lnea de produccin.

Cada proceso tiene una tabla de informacin que

incluye el tiempo de cada ciclo que es el tiempo que
transcurre entre el momento que sale del proceso un
material hasta el momento en que sale el siguiente; el
tiempo de trabajo disponible que, para la industria de la
construccin son ocho horas estandarizadas; el tiempo

de funcionamiento de las maquinarias que el mapa en

cuestin slo aplica para la plataforma de traslado
vertical y la cantidad de turnos diarios. Los tiempos de
ciclos y trabajo disponible mencionados previamente
fueron cuidadosamente logrados mediante la prueba
fsica del funcionamiento de las variables como los
trabajadores y la plataforma dentro del proceso
completo al igual que la demanda de materiales por
hora y por da. Dichos tiempos deben ser estrictamente
convertidos en segundos para la generacin de la tabla
en cuestin.
Por ltimo, con los datos que se obtienen de la
observacin de los procesos registrados en el mapa, se
realiza el estado actual eficiente de la cadena de valor
mediante una lnea de tiempo donde se calcula el plazo
de entrega de la produccin, desde la llegada de la
materia prima hasta la expedicin del producto al
cliente. De igual forma se calcula el tiempo de
transformacin del elemento el cual es una sumatoria
de la duracin de cada proceso que agrega valor al
mismo. Se aprecia como el tiempo de valor agregado
del proceso de la lnea de produccin es slo de unos
100 minutos mientras que plazo de entrega son 9 das
aproximadamente.
Con esto se concluye el proceso a llevar a cabo para el
buen funcionamiento de esta lnea de produccin donde
se busc evitar los desperdicios de tiempo y donde el
flujo de trabajo no se ve interrumpido por las causas
ms comunes de retraso en el proceso de colocacin de
bloques de mampostera en la construccin.
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