Ao de la Promocin de la Industria Responsable y

del Compromiso Climtico

UNIVERSIDAD NACIONAL
DEL ALTIPLANO

Facultad de Ingeniera Econmica

LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA
CURSO: Teoria de la planificacin
PERTENECE: Eva Margoth Mayta Gonzales

PUNO-PER
LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA

La accin sin objetivo no tiene sentido y la previsin suscita la accin, razn

por la cual la prospectiva y la estrategia son conceptos indisociables, de ah la
expresin prospectiva estratgica. La prospectiva es una previsin (preactiva
y proactiva) que permite aclarar las acciones presentes frente a los futuros
posibles y deseables, para lo que es sumamente necesario que los actores
sean capaces de incorporar las acciones para provocar los cambios deseados.
Asi la prospectiva participativa (de todos los actores, especialistas, empleados,
ciudadanos, etc.) deber contener una prospectiva cognitiva a fin de evitar las
incoherencias colectivas.
1. DIFERENCIA
ENTRE
LA
PLANIFICACION
PROSPECTIVA
Y
ESTRATEGICA
La estrategia y la prospectiva son sin duda nociones diferentes, pero asociadas
entre si; es as que algunas prospectivas son estratgicas y otras no. la
decisin estratgica es la que da lugar a una situacin irreversible en la
institucin o la que prev la evolucin del entorno que pudiese provocar esta
irreversibilidad (Lesourne 1994). La prospectiva es un acto de reflexin que
pretende aclarar la accin, y todo aquello que reviste un carcter estratgico.
Sin duda las herramientas y medios reales que ofrece un anlisis prospectivo y
estratgico para las empresas es significativo a la hora de decidir los cursos de
accin hacia un futuro deseado.
Desde los finales de los aos 80 es que queda introducida el concepto de
prospectiva estratgica, buscando la forma en que la empresa de una mirada
larga, amplia, profunda, sin asumir riesgos; haciendo que la previsin invite a
la accin, es asi que la prospectiva resulta ser estratgica, no por los
resultados, sino por las intenciones para aclarar las decisiones que
comprenden el futuro.
Es importante tambin condicionar las decisiones o el proyecto de la
organizacin hacia las diversas visiones proactivas; siendo precavido y
preparndose para los cambios inesperados de escenarios que estn en torno
al futuro de la organizacin. Sera prudente establecer una fase exploratoria
para identificar los retos del futuro y una fase normativa para definir las
opciones estratgicas posibles.
La incertidumbre del futuro puede medirse en el nmero de escenarios que se
reparten en el campo de lo posible formndose riesgos ; en donde el juicio
personal es a menudo el nico elemento de informacin disponible, recogiendo
opiniones y formando convicciones.
Las cinco actitudes ante el futuro:

La pasividad; sufrir el cambio

La reactividad; actuar con urgencia

La preactividad; prepararse para los cambios previsibles

La proactividad; actuar para provocar los cambios deseados

Las preguntas fundamentales para construir el futuro son entonces: Qu

puede ocurrir?;Qu puedo hacer?;Qu voy a hacer?;Cmo lo voy a hacer?
2. CINCO IDEAS CLAVE DE LA PROSPECTIVA
2.1.
El mundo cambia pero los problemas se mantienen:
Esa es la realidad a la que se enfrenta cada vez que tropezamos con el mismo
problema de hace 5 o 10 aos. Es asi que la ventaja de la reflexin es til para
el hombre, basta con actualizar los datos
para obtener las soluciones
obtenidas anteriormente; resultando as que las actitudes y comportamientos
ante situaciones comparables, es previsible. Por lo que es necesario
sobreestimar la importancia y la rapidez de los cambios.
2.2.
El futuro como fruto del azar, de la necesidad y la voluntad
Existe una inherente incertidumbre en el mundo real, tan complejo como para
descubrir un mtodo que determinstico o de medicin del futuro, sobre todo
de lo social. Es necesario aprender e imaginar los cambios bruscos y sus
consecuencias: el Men diario de la prospectiva es identificar la gama de
futuros posibles por el mtodo de escenarios que permiten definir las rupturas
posibles, los cambios que conducen a ellos y las consecuencias que se
entraan.
2.3.
Alto a la complicacin de lo complejo!
Ya que no existen modelos que representen la realidad , solo aquellos que se le
aproximen se precisa elegir aquel modelos cuya aproximacin represente de la
manera mas sencilla posible los datos de observacin.
2.4.
Hacerse las preguntas correctas y desconfiar de los
estereotipos
Debemos mirar con desconfianza los estereotipos que son muchas veces la
fuente de errores, rechazando la tirana de las ideas dominantes y el
conformismo; uno de los retos de la prospectiva es romper el silencio que es el
que limita la expresin de las ideas diferentes.
2.5.

De la anticipacin a la accin a travs de la apropiacin

Accin
(estrategi
a
preactiva
y

Anticipaci
n
(prospecti
va y

Apropiaci
n (gestin
participati
va)

3. LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA
la prospectiva revoluciona el presenta e interpreta la estrategia, por su parte la
estrategia se pregunta cuales sus posibles decisiones y los riesgos de
irreversibilidad, sin embargo los enfoques y las herramientas casi siempre
permanecen separados. Su objetivo es proponer orientaciones estratgicas y
acciones basadas en las competencias de la organizacin en funcin de los
escenarios y la evolucin de su entorno.
Qu es un escenario?
Un escenario es una serie hipottica de eventos construidos con vistas de
sacar a la luz secuencias casuales y nudos de decisin. Que debe poseer
pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.
Para qu sirve un escenario?
La elaboracin escenario ofrece muchas ventajas que permiten la
concientizacin de la multiplicidad los futuros posibles y la consiguiente
relativizacin de la simple obediencia a las tendencias. Favorece a la
identificacin de los problemas, relaciones o temas ignorados
3.1.
Procedimientos y etapas
La reflexin colectiva
primera etapa: Analizar el problema y delimitar el sistema estudiado
segunda etapa: diagnostico completo de la organizacin
tercera etapa: identificar las variables clave de la organizacin y su
entorno
cuarta etapa: entender la dinmica retrospectiva de la organizacin, su
evolucin anterior, fortalezas y debilidades
quinta etapa: reducir la incertidumbre
sexta etapa: poner en manifiesto los proyectos coherentes
La preparacin de la decisin
sptima etapa: evaluacin de las opciones estratgicas
octava etapa: del proyecto a las decisiones estratgicas del comit de
direccin
La accin
novena etapa: Implementacin de la accin
4. EL METODO DE LOS ESCENARIOS: UNA VISION PANORAMICA
4.1.
La dinmica de los escenarios.
Los escenarios exploratorios

Se describen a partir de una situacin presente y de las tendencias dominantes

que conducen hacia un futuro posible. Puede basarse tambin en los cambios
bruscos en relacin con el escenario tendencial.
Los escenarios normativos
o de anticipacin parten desde la imagen de un escenario deseable
determinada por un grupo de objetivos y describen un camino que enlaza el
futuro con el presente
ELABORACIN DE ESCENARIOS

construir la base , que depende de la delimitacin del sistema,

determinacin de variables esenciales y anlisis de la estrategia de
actores
Explorar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre; estimar las
probabilidades subjetivas de diferentes acontecimientos clave para el
futuro.
Elaborar los escenarios

5. ESTABLESER EL DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

conocer las fortalezas y debilidades.
5.1.
el rbol de competencias
Representacin de una empresa en forma de rbol , sin reducirlas a sus
productos o mercados, hacen una radiografa de la organizacin para poder
considerar sus competencias distintivas y su dinmica y la elaboracin de las
opciones estratgicas. este se comprende en tres tiempos: Pasado (las
constantes y oficios de la organizacin) ; Presente; Futuro(identificar riesgos y
oportunidades).
TRONCO que es la capacidad de implementacin
RAIZES las competencias tcnicas y el saber hacer
RAMAS las lneas de productos y mercados
5.2.
El diagnostico estratgico
se apoya en dos frentes de la organizacin
oportunidades) e interna(fortalezas u debilidades).

externa(amenazas

Una radiografa retrospectiva, el diagnostico interno tiene que anteceder al

diagnstico externo, que es una retrospectiva del rbol de competencias.
6. IDENTIFICAR LAS VARIABLES CLAVE
El anlisis estructural es un mtodo sistmico de anlisis de las relaciones
entre las variables constitutivas del sistemas estudiado y las de su entrono
explicativo.

6.1.
etapas del anlisis estructural
inventariar las variables
describir las relaciones existentes entre las variables
identificar las variables clave
7. ANALISAR EL JUEGO DE ACTORES
Busca estimar la correlacin de fuerzas que existen entre los actores y estudiar
sus convergencias y divergencias con respecto a determinados retos y
objetivos asociados.
7.1.
Fases del anlisis
construir la tabla de estrategias de los actores
Evaluar la correlacin de fuerzas de los actores
Identificar los retos estratgicos y los objetivos asociados
Posicin de los actores en relacin con los objetivos y la identificacin de
las convergencias y divergencias.(posiciones simples)
Jerarquizacin de las prioridades de objetivos para cada actor
(posiciones evaluadas)
Integrar la correlacin de fuerzas al anlisis de las convergencias y
divergencias entre actores
Redactar recomendaciones estratgicas y formular preguntas clave
sobre el futuro
8. EXPLORAR EL CAMPO
INCERTUBUMBRE

DE

FUTUROS

POSIBLESY

REDUCIR

LA

8.1.
Anlisis morfolgico
Est orientado a explorar de manera sistemtica los futuros posibles, este
mtodo es usado tambin en la construccin de escenarios.
Esta tcnica tiene dos fases : primero se desagrega el sistema o funcin
estudiada en subsistemas lo mas independientemente posible. Cada
subsistema se desdobla en varias hiptesis de evolucin para el horizonte de
trabajo determinado. Las hiptesis de un subsistema pueden asociarse a una
probabilidad de ocurrencia.
LOS ESCENARIOS SUPERPUESTOS
en caso de que los sistemas sean demasiado complejos o necesitan de un
anlisis cuidadosos ,se producen dos tipos de escenarios : parciales y globales.
8.2.
La encuesta Delphi
Tiene como objetivo, partiendo de la consulta a expertos y mediante
cuestionarios sucesivos, poner de relieve convergencias de opinin y despejar
ciertos consensos sobre temas precisos; es decir que busca las zonas de
incertidumbre de determinado tema para as tomar decisiones.

8.3.
El baco de Regnier
Es un mtodo original de consulta a los expertos, extrayendo y procesando
respuestas, en tiempo real gracias a un voto basando en una escala de colores.
Esta destinado a reducir la incertidumbre y tomas conciencias de la mucha o
poca variedad de opiniones.
8.4.
Un mtodo de impactos cruzados probabilsticos
Naci del enriquecimiento de las tcnicas de la encuesta Delphi, permiten
determinar probabilidades simples y condicionales de hiptesis y/o
acontecimientos : adems busca sealar los escenarios mas verosmiles y
tambin examinar combinaciones de hiptesis que se hayan excluido a priori.
9. LA PROSPECTIVA TERRITORIAL ES UNA PROSPECTIVA ESTRATEGICA
9.1.
Un proceder prospectivo
todo proyecto territorial depende de la previsin y el reconocimiento de un
escenario coherente que sea representativo de un futuro deseado gracias al
cual los actores locales podrn hacerse las preguntas correctas y definir
colectivamente su visin deseable del futuro.La reflexin territorial comprende
la realizacin de un diagnostico retrospectivo y estratgico sobre el largo plazo
(fortalezas , debilidades, amenazas y oportunidades) .El conjunto de elementos
prospectivos se articula a travs de la elaboracin colectiva de escenarios de
evolucin del territorio para una fecha determinada.
9.2.
Un enfoque estratgico
La reflexin prospectiva y estratgica son herramientas indispensables para la
incertidumbre que caracteriza el futuro; indispensable para contar con una
visin territorial de conjunto y reelaborar las prioridades de accin, adems de
definir las condiciones necesarias de movilizacin y saber hacer al servicio de
posiciones coherentes en un contexto de gobernanza territorial.
La prospectiva estratgica, en su forma normativa, busca elaborar
colectivamente un futuro deseado pero realista. , este futuro se concreta con
una visin estratgica, proveer a los actores el poder de determinacin en las
estrategias de acciones para fijar un rumbo a seguir.
La actitud prospectiva conduce a modificar las representaciones individuales o
colectivas proponiendo cuadros de lectura que rompan con los anlisis que
existan previamente, permitiendo una lectura diferente del presente, una
reorganizacin de la informacin para una comprensin diferente del entorno
de los territorios.
Finalmente la prospectiva estratgica constituye un instrumento de creacin y
de iniciativa del ciudadano.

Los enfoques se traducen principalmente a el uso de escenarios exploratorios

destinados a crear una base de reflexin comn entre los actores para
establecer las decisiones y poner en tela de juicio las diferentes visiones.
9.3.
Un proceso participativo
Este marco se apoya en mecanismos de organizacin y concertacin que
impliquen el mayor nmero de actores posibles. Esta implicacin busca
mejorara y legitimidad la calidad de la decisin publica, objeto central de todo
proceder prospectivo.
9.4.
Libro azul, amarillo y verde
LIBRO AZUL
LIBRO VERDE
Anticipacin
Accin
Visin
entorno
presente
pasado
futuro

del

Plan
estratgico
global
del
territorio

LIBRO
AMARILLO
Apropiacin
Por parte de
los
actores
locales de las
iniciativas
y
proyectos

9.5.
ALGUNAS TRAMPAS QUE HAY QUE EVITAR
Riesgo de demagogia participativa
No confundir gobierno con gobernanza
Demasiados escenarios y pocos proyectos endgenos
10.

CONCLUSIONES

10.1.
Las claves de la excelencia en las empresas y los
territorios
sean cuales sean las incertidumbres del futuro, las empresas o los territorios se
enfrentaran a las mismas tendencias y a los mismos cambios bruscos, es asi
que la explicacin de la falta de calidad e manejo se encuentra en lograr
prever, innovar y motivar a los hombres
10.2.
Innovacin competitiva
Es necesario valorizar lo que puede ser valorizado, reduciendo los costos
aumentando la eficiencia y al mismo tiempo innovar para ser mejor y diferente
con respecto a la competencia.
La innovacin no es nicamente tecnolgica, tambin es comercial,
organizativa y financiera. La tecnologa aunque importante no es lo esencial.
La clave de la competitividad esta basar e integrar las estrategias a las
tecnologas para alcanzar los objetivos deseados.

10.3.
Hacia una sociedad de proyectos
No son la globalizacin, la tecnologa o el reparto del trabajo y los ingresos los
que hay que revisar en el marco de un proyecto de sociedad, lo que hay que
hacer promover una sociedad de proyectos impulsados por individuos y grupos
responsables.
10.4.
Gobernar es prever, obedecer es entender
No es solo dar rdenes sino se busca la competencia y la animacin que
suscitan iniciativas que vayan en la misma direccin de la orden que se les
hubiese dado.
Hay que motivar a las personas a asumir nuevos retos, en ese sentido los
anlisis estratgicos compartidos permiten la sntesis del compromiso
colectivo, no tomando las decisiones correctas asegurando de que se hagan
las preguntas correctas.
10.5.
El desarrollo sostenible
Este se percibe desde una perspectiva medioambiental, sin embargo los
problemas a los que se enfrentan como la globalizacin, desequilibrio
econmico y social, agotamiento de recursos. Demandan mayor
responsabilidad de las empresas y territorios en su accin al servicio colectivo.
Un desarrollo que responde a las necesidades del presente sin comprometer la
capacidad de las generaciones futuras para satisfacer las suyas.
10.6.
La cuestin del sentido y del principio de reconocimiento
mutuo
Para la accin local se necesita una visin global; cada cual debe entender el
sentido de sus acciones para poder reubicarlas en el marco del proyecto en el
que se insertan.
Las organizaciones necesitan iluminar cada vez ms su accin a la luz de los
futuros posibles y deseables. El anlisis estratgico est redescubriendo la
importancia del concete a uno mismo .