Tesis Restaurante IBIS

Sede: Apoquindo
Ibis de Puerto Varas
Trabajo de Seminario para optar al Ttulo de

Administrador Gastronmico Internacional.
Profesores Guas: SR. Jorge Ballesteros Ramrez.

Sr. Cesar Bustamante Bazaez.
Constanza Rademacher Montesinos

Cristian Hadad Guerra
2014
Administracin Gastronmica internacional
Agradecimientos
Para comenzar, queremos agradecer a

nuestro profesor gua Jorge Ballesteros, quien nos
entreg los conocimientos necesarios para hacer
posible esta tesis, adems de su apoyo
incondicional durante el desarrollo de esta.
Tambin
queremos
agradecer
profundamente a nuestro profesor gua de
gastronoma, Cesar Bustamante, por ofrecerse
voluntariamente a ser nuestro gua, ya que con su
vocacin y vasta experiencia nos apoy hasta el
ltimo momento
Continuando no podemos dejar de
mencionar a Andrs Martnez por proporcionarnos
de un lugar donde pudimos trabajar, las veces que
fueron necesarias.
No podemos dejar de reconocer la gratitud que
sentimos hacia nuestros queridos amigos Konstanz
Buddemberg y Jos Ignacio Carrillo por ser un gran
apoyo en materia financiera
Posteriormente queremos agradecer a Felipe
Hurtado por proporcionarnos de toda la informacin
necesaria para la redaccin de esta tesis.
Tambin queremos agradecer a todo el personal
del restaurante Ibis de Puerto Varas por abrirse con
nosotros y darnos la posibilidad de trabajar junto a
ellos por un bien comn
Finalmente pero no ms importante queremos
agradecer a nuestras familias y amigos, que nos
entregaron apoyos, libertades y especialmente por
la comprensin que tuvieron por nuestras
reiteradas ausencias
ndice
Resumen ejecutivo .. 6
Introduccion ... 7
Historia ... 8
Antecedentes generales .. 9
Mercado objetivo 10
Principales servicios .. 12
Ubicacin . 13
Mision vision 14
Obejtivos generales y especificos ... 15
Estrategias generales 16
Factores criticos de xito .. 18
Estructura formal 19
CAPITULO 1 analicis de la situacion actual de la empresa 29
1. Analisis foda . 30
1.1. Analisis interno 30
1.1.1.Cadena de valor . 31
1.1.2.Analisis economico .34
1.2. Analisis externo .. 38
1.2.1.Pest .. 39
1.2.2.Analisi porter 49
1.3. Identificacion de los problemas .57
CAPITULO 2 .... 58
2. Determinacion de los problemas a solucionar .58
2.1. Problemas gastronomicos ..59
2.1.1.Inexistencia de estandarizacion de procesos productivos.....59
2.1.1.1.
Descripcion del problema 59
2.1.1.2.
Factores criticos de xito .61
2.1.1.3.
Conclusion .62
2.1.2.Funcionamiento defectuoso del equipamiento gastronomico ..63
2.1.2.1.
Descripcion ....63
2.1.2.2.
Factores criticos de xito .....64
2.1.2.3.
Conclusion .65
2.2. Problemas de gestion ..66
2.2.1.Falta de un sistema de control de gestion financiera .66
2.2.1.1.
Descripcion del problema 66
2.2.1.2.
2.2.1.3.
Conclusion .68
2.2.2.Ineficiente gestion de recursos humanos ....79
2.2.2.1.
Descripcion del problema ....79
2.2.2.2.
2.2.2.3.
Conclusion .72

Capitulo 3 ...73
Soluciones propuestas a los problemas planteados .73
3.1. Solucion al problema de gestion ...74
3.1.1.Externalizacion de la gestion financiera ..74
3.1.1.1.
Descripcion de la solucion ..74
3.1.1.2.
Objetivos propuestos ...74
3.1.1.3.
Acciones a implementar ..75
3.1.1.4.
Barreras .77
3.1.1.5.
Facilitadores ..77
3.1.1.6.
Indicadores de gestion .79
3.1.1.7.
Aspectos cuantitativos .79
3.1.1.8.
Fuentes de financiamiento ..80
3.2. Solucion al problema gastronomico
3.2.1.Renovacion de equipos e implementacion de planes de limpieza y mantencion
3.2.1.1.
Descripcion de la solucion ..81
3.2.1.2.
Objetivos propuestos ...81
3.2.1.3.
Acciones a implementar ..82
3.2.1.4.
Barreras .85
3.2.1.5.
Facilitadores ..85
3.2.1.6.
Indicadores de gestion .86
3.2.1.7.
Aspectos cuantitativos .87
3.2.1.8.
Fuentes de financiamiento ..88
4. Conclusion..89
3.
Anexos90
Bibliografia ..148
Resumen ejecutivo
En el siguiente estdio se presenta la situacion actualil del restaurante Ibis de
Puerto Varas, luego del analisis de este, se identificaron problemas de gestion y
problemas gastronomicos, las soluciones esperadas de este estudio, llevaran a la
empresa a solucionar sus problemas financieros, sin dejar de lado el prestiio y la calidad
gastronomica, que es la marca personal del restaurante.
Introduccin
La eleccion de Ibis de Puerto Varas como empresa para la realizacion del estudio
de Seminario de Titulo de la carrera Administracion Gastronomica Internacional, se debe
a que es un restaurante reconocido y con una vasta trayectoria, lo cual present una
oportunidad de estudio en profundidad dentro de la restauracion tradicional y gourmet.
A continuacion se entregar el informe, cuyo primer capitulo fue realizado a partir
de un analisis respecto del funcionamiento interno de todas las areas de la empresa,
que dan como resultado la situacion actual de la empresa.
La metodologia de trabajo fue la recopilacion y busqueda de informacion
mediante reuniones realizadas con el duao, administradores de la empresa y
empleados, ademas de la busqueda en internet encuestas realizadas a los clientes de
restaurante, analisis de opiniones de portales de internet, sin dejar de mecionar
reuniones periodicas con nuestros profesores guias.
El desarrollo del analisis Pest fue realizado en base a documentos oficiales
disponibles en portales de internet, tales como boletin del banco central, INE y
municipalidad de vitacura. Luego para el analisis de la cadena de valor, porter y analisis
financiero, se recopilo la informacion mediante reuniones con la gerencia de la empresa.
El segundo capitulo corresponde a la determinacion y descripcion de los
problemas, viendo como estos afectan y traen consecuencias al funcionamiento de la
empresa.
Como ultimo capitulo de este informe, se propusieron las soluciones a
implementar para los problemas descritos, resultando en un nuevo estudio para las
dos areas en cuestion. Estas soluciones se contruyeron por medio del analisis de
informes y la recopilacion de datos de diversas fuentes, generando asi las
conclusiones que se plantean.
Historia
Ibis De Puerto Varas naci en el ao 1999, en una sociedad de Don Luis Felipe hurtado
Campos y Don Ral Correa. Al presentarse la oportunidad de iniciar el nuevo proyecto del centro
cultural y gastronmico Borderio, en el cual se uniran 12 Restaurantes cada uno con una
especialidad diferente, en esa oportunidad decidieron incursionar en los pescados y mariscos.
El centro Cultural y gastronmico Borderio, construido en la costanera del Rio Mapocho,
adems de contar actualmente con 10 restaurantes y un centro de eventos y seminarios, todos
los meses realiza eventos abiertos a pblico como la Beerfest en marzo del actual ao, donde
todos los restaurantes participan complementando estas fechas.
Don Felipe Hurtado tom el control total de la sociedad, adquiriendo el porcentaje
correspondiente a los otros socios.
En estos 15 aos de trayectoria el restaurante ha logrado Posicionarse como uno de los
restaurantes ms reconocido de nuestra ciudad.
Antecedentes generales de la empresa a analizar

Nombre de fantasa
Restaurante Ibis De Puerto Varas
Rut
77.351.650-2
Giro
Restaurante
Razn social
Comercial Olas Del Sur LTDA.
Rubro
Gastronmico
Propuesta Gastronmica
Restaurante Pescados y Mariscos
Telfono
02-22180111 - 02-22180112 - 02-22180113
E-MAIL
Restaurante@ibisdepuertovaras.cl
Direccin
AV. Costanera sur Monseor Escriv de Balaguer 6400 L.4
Comuna
Vitacura
Ciudad
Santiago
Tiempo en el rubro
15 Aos
Capacidad (inviernoverano)
Precio Promedio
110 130
Horario de atencin
Almuerzo 12:30 - 17:00
Representante legal
Luis Felipe Hurtado Campos
$26.363 (marzo)
Cena 19:30 - 00:00
Mercado objetivo
Este es un segmento de hombres y mujeres del sector abc1, adultos profesionales,

empresarios, con altos cargos, quienes sean residentes de las comunas de Vitacura, las
condes, lo Barnechea y chicureo. Dentro de este segmento tambin se incluyen los extranjeros
empresarios que desean probar la gastronoma fina del mar chileno y realizar negocios. Los
fines de semana este segmento se ampla a familias del mismo estrato socioeconmico.
Variables de segmentacin:
Variables geogrficas:
Pas:
Regin:
Comuna:
Chile
Metropolitana
Vitacura Las Condes Lo Barnechea (sector oriente Sgto.)
Variables demogrficas
1.
2.
3.
4.
5.
Sexo:
Edad:
Target:
Ocupacin:
Religin:
Masculino y femenino
Desde los 30 aos
Ejecutivos y extranjeros
Empresarios y gerencias
Todas
Variables conductuales:
6. Beneficio buscado: Disfrutar de una sofisticada gastronoma especializada en
pescados y mariscos, en un ambiente tranquilo y adecuado para un pblico
profesional y sofisticado.
7. Intensidad de visita o uso: Tiene una alta intensidad de visita, con un cliente fiel,
siendo los ejecutivos y empresarios que buscan un lugar rico en gastronoma y donde
las personas que lo visitan, siempre se relacionan entre rubros.
8. Lealtad de marca: Tiene un tipo de cliente prescriptor, mono fiel, quien tiene un alto
grado de satisfaccin. Gran parte de los clientes tienen mesas reservadas durante
todo el ao una vez por semana.
9. Estado de usuario: Habitual, ya que por lo general frecuentan una vez por semana,
siendo personas individuales o empresas que realizan sus negocios todos los meses
en el restaurant. Siendo tambin un restaurant frecuentados por los turistas que van
a Borderio.
Variables psicogrficas:
10. Estilos de vida:
11. Valores:
12. Actitud:
Personas progresistas y conservadores

De familias antiguas tradicionales
Ambicin con una mirada de la vida de muchas expectativas.
10

Competencias
Competencia
Directa
Direccin
Especialidad
Mercado
Objetivo
Puerto Fuy
Nueva Costanera 3969
Pescados y mariscos
ABC1
La Mar
Pescados y mariscos
ABC1
Comida Chilena
ABC1
El Due Torri
La Pescadera de
Walker
Nueva Costanera 3922

Monseor Escriv de
Balaguer 6400
Monseor Escriv de
Balaguer 6400
Monseor Escriv de
Balaguer 6400
Comida Italiana
ABC1
Pescados y mariscos
C1 -C2
Mestizo
Av. Bicentenario 4050
Chilena e Internacional
ABC1
El Apero
Fuente: Cristian Hadad, Administrador de Ibis de Puerto Varas
En el Centro Gastronmico Borderio encontramos 3 diferentes competencias directas: El

Apero y Le Due Torri que a pesar de no ofrecer la misma especialidad van dirigidos al mismo
pblico que nosotros, con reuniones de empresarios, empresas de turismo y un amplio
contacto con Hoteles, La Pescadera De Walker, que ofrece la misma especialidad pero a un
menor Precio, con calibres inferiores y servicio ms vanguardista, en el caso de Puerto Fuy,
La mar y Mestizo se seleccionaron ya que son dirigidos a un pblico idntico al nuestro, con
precios similares, pero con una oferta gastronmica distinta a la nuestra.
Competencias
Indirectas
Miraolas
Borag
Europeo
Astrid & Gastn
Da Carla
Mercado
Especialidad
objetivo
Pescados y Mariscos
ABC1
Comida Chilena e
nueva costanera 3467
internacional
ABC1
Alonso de Crdova 2417 Comida Internacional
ABC1
Nueva Costanera 3922 Comida Peruana
ABC1
Nueva Costanera 3673 Comida Italiana
ABC1
Fuente: Cristian Hadad, Administrador de Ibis de Puerto Varas
Direccin
Av. Vitacura 3859
Tras Recorrer el sector de Nueva costanera y Vitacura hemos definido las

competencia indirectas segn cercana y nivel socioeconmico de los clientes de
estos, todos con nivel ABC1 y una cercana con un radio no superior a 4 Kilmetros
11
Principales Servicios:
Ubicado en el centro gastronmico cultural Borderio, el restaurant ibis de puerto varas
ofrece un servicio de excelencia, personalizado y acogedor, donde los clientes pueden disfrutar
de una carta especializada en pescados y mariscos, en un ambiente profesional.
El restaurant ofrece un abanico de posibilidades para degustar de los frutos del mar
Chileno, teniendo inspiraciones chilenas e internacionales, sacando a relucir as cada producto.
Por otra parte toda la materia prima es seleccionada de forma personal con estrictos estndares,
para as satisfacer y fidelizar a los clientes con todos nuestros productos.
El establecimiento tiene una capacidad para 110 sillas dentro del restaurant y en verano,
se abre la terraza para 20 sillas ms. Cuenta con una cava de exhibicin donde los clientes
pueden elegir entre 81 etiquetas de vinos reserva, grandes reservas e conos.
Por otro lado, el restaurant realiza en su terraza reuniones privadas con mesas
imperiales de hasta 60 personas, estos eventos son los realizados normalmente con empresas
y clientes frecuentes con las que se trabaja habitualmente.
12
Ubicacin
Avda. costanera sur monseor Escriv de Balaguer 6400 local #4, borderio, Vitacura
.
Fuente: Tripadvisor
13
Misin
Entregar un Servicio de excelencia da a da, con los mejores productos que puede
ofrecer nuestro mar y entregando toda la pasin por la cocina tradicional, logrando experiencias
sobrias y tradicionales, fidelizando, entregadas por un grupo humano clido y dedicado al
servicio.
Visin
Ser el mejor restaurante de alta categora de pescados y mariscos de chile,

manteniendo siempre la mejor calidad y buscando la expansin a otras reas de la
gastronoma.
14
Objetivo generales y especficos

Objetivos generales
1) Reducir los costos de A&B de un 32% a un 22% mejorando la calidad de las materias
primas y la calidad de los productos terminados.
2) Aumentar las utilidades del restaurante en un 20% en un plazo no mayor a 6 meses
Objetivos especficos
1) Renovar el equipamiento de saln durante el ao que se est cursando.

2) Aumentar el consumo de aperitivos y bajativos en un 10% respecto a lo que ya se
vende, modernizando la carta de bebestibles, con tragos vanguardistas que mantengan
la esencia clsica y la tradicin del restaurante.
3) Estandarizar recetas y procesos productivos, para contabilizar las mermas y as

trabajar en la disminucin de estas.
15
Estrategias generales
Estrategia de diferenciacin
Esta estrategia se encarga de mejorar o agregarle algo al producto o servicio entregado,
que de alguna manera har que los clientes y el mercado lo perciban como nico. La
diferenciacin que se trabaja, debe ser elegida de tal manera, que la competencia directa
disminuya o desaparezca. Esta estrategia puede basarse en el producto mismo, el sistema de
entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de
muchos otros factores. Gracias a la exclusividad de esta estrategia, es que las empresas pueden
vender sus bienes o servicios a un precio ms elevado, remarcando la diferencia con la industria.
El restaurant IBIS busca diferenciarse del mercado por la calidad de sus productos, y as
hacer que su exclusiva carta de pescados y mariscos, sea inigualable con otros restaurantes del
mismo estilo de cocina. Los clientes de IBIS son leales y saben que esperar cuando lo frecuentan,
es un restaurant de tradicin, de historia y que siempre ha marcado la diferencia con su alta
calidad de productos.
Esta estrategia se trabaja da a da y se va mejorando para as satisfacer a los clientes y
convencerlos de la exclusividad que se les est entregando. Alguno de los factores que el
restaurant tiene como estndar para lograr su exclusividad son:
1. Slo se venden pescados y mariscos de calibre A. No se compran de otro calibre y el producto se saca de la carta.
2. Los proveedores son directos y especficos, por lo que se crea una fidelizacin y estandarizacin de los productos.
3. Los pedidos se realizan 2 veces por semana, para as asegurar su calidad y caractersticas
organolpticas.
4. Todas las preparaciones son realizadas desde cero, con productos frescos.
Estrategia por nivel

1. De negocios:
Ibis fideliza y mantiene una relacin directa con sus proveedores, ya que as se asegura de
recibir siempre los mismos productos que se pidieron, a un menor costo, sin tener problemas de
calibres distintos u otras caractersticas que no se cumplan.
2. Funcional:
2.1. Producto:
El restaurant es nico en su carta de exclusivos productos del mar, preparados bajo la influencia de la cocina chilena, pero tambin teniendo en cuenta la pureza de sus productos tal
cual son, por lo que tambin se ofrecen preparaciones mediterrneas que hacen lucir los platos
del mar. Por otra parte, IBIS ofrece una carta con 81 etiquetas de vinos y espumosos, nacionales
y extranjeros.
16

3. Precio:
El restaurant tiene una estrategia de precio status-quo, ya que el segmento de clientes es
solo ABC1, sus precios son elevados, pero a su vez estn en el mismo rango de precios que la
competencia directa.
La poltica de fijacin de precio del restaurant, dice que todos los alimentos y bebidas deben
dejar un margen de un 300% a un 500% de utilidad sobre las ventas, exceptuando los vinos
iconos y la centolla.
4. Plaza:
El restaurant est ubicado en el centro cultural Borde Ro, Av. Costanera sur Monseor
Escriv de Balaguer 6400 Local #4. Borde Ro consta de 9 restaurantes, adems del Ibis de
Puerto Varas, un seminario y un saln de eventos. El lugar ya es frecuentado por un segmento
ABC1, extranjeros y personas con altos mandos, quienes tienen sus oficinas en el sector.
5. Promocin:
Las tcnicas de promocin empleadas en el restaurant son relativamente simples, ya que
es un restaurant bien posicionado en el mercado y con una trayectoria que ha logrado una alta
lealtad con sus clientes.
La promocin que se emplea en el mismo restaurant son las siguientes:
5.1. Los platos nuevos son promocionados en la carta bajo el nombre Tentaciones.
5.2. Los platos conos, como los raviolones de centolla, y productos de temporada estn
indicados en una pizarra en la entrada del restaurant.
5.3. Ibis se promociona tambin, a travs de la publicidad que realiza el centro cultural Borde
ro.
La promocin ms grande se da en revistas gastronmicas, tursticas y de clubes privados,
como el club de golf Hacienda Santa Martina, en la cercana a las fechas importantes como son
ao nuevo, el da de la madre, el padre, entre otras. La exclusividad de las revistas en las que
se promociona al restaurant se debe a que su pblico objetivo es el mismo que el del restaurant,
sector ABC1 y turistas.
Tambin el restaurant est presente en diferentes ferias o exposiciones, que estn dirigidas
al mismo segmento de clientes, con promotoras entregando volantes del restaurant, con sus
platos y ubicacin.
Las tcnicas de promocin utilizadas actualmente por el restaurante son simples y bsicas,
ya que es una marca posicionada en el mercado, estas van dirigidas en su totalidad a promocin
de fechas especiales en revistas especializadas y revistas de clubes privados como el club de
golf Hacienda La Martina, las cuales van dirigidas al sector ABC1 de la capital.
17
Factores crticos de xito

Innovacin:
El restaurant se caracteriza por mostrarse como un restaurant tecnolgico, esta es la
manera en la que va innovando y sorprendiendo al cliente. Una de sus mayores innovaciones es
la implementacin de Tablet personales como cartas de men. Las Tablet han sido muy bien
aceptadas por los clientes, quienes se sienten cmodos utilizndolas, ya que en su mayora son
profesionales que utilizan este tipo de tecnologa a diario. Adems del uso de las Tablet, otro
factor de innovacin del restaurant es la modificacin que se le realiza a la carta, para
especficamente agregar platos inspirados en la cocina moderna, para as sorprender no solo
con preparaciones de calidad, sino tambin con nuevas tendencias mundiales.
Satisfaccin del cliente.

Para Ibis de Puerto Varas satisfacer a sus clientes antiguos es algo primordial y que
realizan de manera muy exitosa, sus clientes son recibidos por sus nombres y se les espera con
su mesa favorita lista, el jefe de turno se preocupa de saludarlos y que sus preparaciones lleguen
a tiempo.
Como mtodo para controlar la satisfaccin del cliente, la administracin revisa
semanalmente los comentarios y opiniones que hacen los clientes en los portales de internet,
como Tripadvisor y Restorando. De esta manera la administracin toma medidas correctivas en
caso de que los clientes no fueron atendidos de manera correcta o su satisfaccin fue baja, en
algunos casos se les contacta para ser recompensados de alguna manera. Este control de las
opiniones de los clientes puede ser interpretado tambin para implementar medidas preventivas
respecto al servicio ofrecido u otros factores que se interponen al momento de satisfacer a sus
clientes.
Calidad
Para asegurar la calidad de las preparaciones, el restaurant cuenta con un
abastecimiento especializado de productos del mar. Esto quiere decir que se trabaja con
proveedores especializados para cada producto. Esto se hace de esta manera, ya que los
calibres con los que trabajan los grandes abastecedores de productos del mar, no son siempre
los de mejor calibre y calidad. Es por eso que el restaurant, prefiere trabajar y fidelizar el trato
con los proveedores de productos especficos, ya que no se puede esperar una preparacin final
de alta calidad, si las materias primas con las que fueron elaboradas no cumplen los estndares.
Eficiencia
El restaurant cuenta con un eficiente sistema de reservas que es muy rpido y fcil para
los clientes, rara vez se produce algn problema por ello. Este sistema es a travs de los portales
de internet Restorando y Resermap, una vez realizada la reserva, se enva un correo automtico
a los administradores indicando todas las especificaciones que los usuarios entregaron. La
eficiencia de este sistema est comprobado con el alto porcentaje de reservas que el restaurant
recibe a travs de internet, que llega a ser el 90% de estas.
18
Estructura formales
Organigrama general del Restaurante:
Dueo IBIS
Chef
Ejecutivo
Administrador General
Bodeguero
Jefe turno
cocina
Compras y
Mantencin
Jefe de turno
cajero
Garzones
Ayudante de bodega
Ayudante de
compras
Runners
Jefe de saln
19
Anfitriona
Barman
Maestros y Ayudantes
de cocina
Copero

Funciones de Cargo
1. PRESIDENTE:
1.1. Supervisin y control total del Restaurante
1.2. Se le deber informar de todas las novedades acaecidas durante el funcionamiento del
restaurant
1.3. Debe recibir los reportes diarios de caja, as como el cuadro de ventas
1.4. Es quien visa todas las decisiones que involucren al restaurante
1.5. Decide los pagos a proveedores, firmando y autorizando transferencias desde la cuenta
corriente del restaurante
1.6. Supervisar toda la operacin del restaurante por medio de reportes peridicos, de
compras, ventas, mantenciones, estado de deuda y reportes de operacin.
2. ADMINISTRADOR GENERAL:
2.1. Se encargar de la operatividad de todas las reas
Perfil de cargo
de Produccin y bodega, sus procedimientos y
supervisar el cumplimiento de estos
2.2. Responsable de mantener actualizados los estados
Ttulo profesional de
de las cuenta del restaurant, proveedores y banco,
Administracin de hoteles y
restaurante o Administracin
programar he informar los pagos a realizar y
gastronmica internacional,
subirlos a plataforma para su firma
manejo avanzado de software
2.3. Debe actualizar los informes de novedades de
computacional, honesto,
remuneraciones y enviarlos a contabilidad, revisar
respetuoso
y responsable.
el informe consolidado que enva contabilidad y dar
VB a liquidaciones
2.4. Se le deber informar de todas la novedades que
ocurran en el restaurant, a su vez, traspasar toda la informacin al dueo, para la toma
de decisiones
2.5. Recibe, revisa y visa envos de informes de:
2.5.1.Ventas:
2.5.1.1.
Rendiciones de caja e informe depsitos, con desglose de ingresos
2.5.1.2.
Informe cuadro de ventas
2.5.1.3.
Rendiciones de caja chica
2.5.1.4.
Novedades de operacin, saln y cocina
2.5.2.Compras
2.5.2.1.
Rendiciones de supervisor de compras
2.5.3.Mantenciones
2.5.3.1.
Informe de novedades de mantenciones
2.6. En horarios de produccin cumple las funciones de Maitre, supervisando el servicio y
apoyando en todas las labores que se requiera
2.7. Visar la contratacin de personal, de acuerdo a las necesidades, previa entrevista a
postulantes.
20

3. FUNCIN CHEF EJECUTIVO:
3.1. Encargado de todos los aspectos gastronmicos de
Perfil de cargo
cocina
3.1.1.Generacin de recetas, ficha tcnica y
procedimientos de elaboracin
3.1.2.Determinar el montaje de los platos a servir,
Administracin gastronmica
su gramaje y cualquier otra especificacin que
internacional, manejo avanzado
sea necesaria
de software computacional,
3.1.3.Propondr los cambios de carta segn
honesto, respetuoso y
temporada
responsable.
3.1.4.Debe capacitar y supervisar el cumplimiento en
procedimientos ya sea en elaboracin e
higiene
3.1.5.Determinar los estndares de calidad de los insumos necesarios
3.1.6.Supervisara el control de costos de materias primas durante todo el proceso de
pre-elaborado y produccin.
3.2. Ser el responsable de la organizacin operativa de la cocina del restaurant:
3.2.1.Debe determinar los procedimientos de trabajo de cada cuarto, en conjunto con los
Jefes Turno Cocina
3.2.2.Conformacin de brigadas de trabajo, determinacin de jefe de turno, apoyo en la
organizacin de turnos y de personal de apoyo, si necesarios
3.2.3.Bsqueda y reclutamiento de personal de cocina
3.2.4.Determinar flujos de insumos y productos dentro de la cocina
3.2.5.Apoyo a cocina en los horarios de produccin, en su horario de permanencia
3.2.6.Determinar los elementos mnimos de seguridad e higiene a considerar en
uniformes de trabajadores
3.2.7.Determinar los flujos y procedimientos de cocina y copera para minimizar los
riesgos de contaminacin cruzada.
4. JEFE DE TURNO ADMINISTRADOR:

4.1. Ser el responsable de toda la operatividad del
Perfil de cargo
restaurant:
4.2. Organizacin y mantencin de brigadas de servicio,
confeccin de horarios y
4.3. determinacin de plazas (planillas de registro por
Administracin de hoteles y
turno, con firma de jefe garzones)
restaurante o Administracin
4.4. Determinacin de protocolos de servicio y
gastronmica internacional,
manejo
avanzado de software
funcionamiento de saln y bar
computacional,
honesto,
4.5. Supervisin de cumplimiento de tareas y protocolos
respetuoso
y
responsable.
(planilla de registro por turno, con firma de jefe
garzones)
4.6. Generar programa de aseo profundo de las
diferentes reas y programa de mantencin de todos los equipos en uso, con apoyo de
Administrador General y encargado de Mantenciones
4.7. Bsqueda y reclutamiento de personal
4.8. Determinacin de apoyos part time y su organizacin (programar y registrar)
4.9. Programacin, organizacin, supervisin y comprobacin de toma de inventarios diarios
de:
4.9.1.insumos de bar: bebidas, licores, destilados y vinos
4.9.2.insumos de saln: aseo, insumos de baos clientes y produccin
4.10.
Programacin, organizacin, supervisin y comprobacin de la toma de
inventarios semanal de
21

4.10.1. Equipamiento de bar: cristalera, equipamiento y herramientas, cantidad y
estado
4.10.2. Equipamiento de saln: cubiertos, mantelera, servilletas, herramientas bar,
accesorios saln, cantidad y estado
4.11.
Revisin de cierres de caja
4.12.
Envo de informe de novedades de cada turno: cuadro de venta, novedades
turno
4.13.
Durante horas de produccin cumplir funciones de Maitre de restaurant
4.14.
Ser el nexo entre personal a cargo
y la administracin
5. COMPRAS Y MANTENCIN:
5.1. Funciones de compra
Perfil de cargo
5.1.1.Es el nico autorizado de la realizacin de las
compras, segn estndares establecidos por el
Chef Ejecutivo y de acuerdo a las normas de
seguridad alimentaria, de los insumos que se Enseanza tcnica completa en
listan:
administracin, conocimientos
5.1.1.1.
Pescados y mariscos
medios de software
computacionales, honesto,
5.1.1.2.
Abarrotes
responsable y comprometido
5.1.1.3.
Verduras
5.1.1.4.
Otros insumos requeridos en la
operacin
5.1.2.Rinde los gastos diariamente y emite un
reporte, cada da de compra, en conjunto con Bodeguero de los materiales e
insumos comprados, su comparacin actualizada con precios de proveedores y el
gasto realizado
5.2. Funciones de mantencin
5.2.1.Es el responsable de la coordinacin y supervisin de realizacin de todos los
trabajos de mantencin y reparaciones que se deben realizar, de acuerdo a
programa generado en conjunto con Jefe de Turnos y Administrador General
5.2.2.Se encarga de la bsqueda y/o compra de los repuestos necesarios para la
reparacin y/o mantencin de los equipos
6. BARMAN:
6.1. Funcin operativa y control
6.1.1.Debe generar todas las fichas tcnicas de las Perfil de cargo
recetas del bar, segn formato
6.1.2.desarrollado por Jefe de Turno
6.1.3.Encargado del control de salida de los pedidos
Enseanza tcnica en coctelera,
segn procedimiento
bsicos
de
6.1.4.Encargado de toma de inventarios de conocimientos
software
computacionales,
bebestibles mantenidos en cualquier rea no
honesto,
responsable
y
destinada a bodega (en anaqueles de trnsito)
comprometido
6.1.5.Debe mantener un stock que permita la
atencin de pblico y de su reposicin cada
vez que sea necesario
6.1.6.Debe velar por la mantencin de los protocolos 2 aos de experiencia
de higiene en la manipulacin de alimentos
durante todo su turno, tanto en Mep como en produccin
22

6.1.7.Deber hacer labores de aseo profundo de su lugar de trabajo, de acuerdo a
programa propuesto por Jefe de Turno
6.1.8.Debe informar a jefe de turno todas las novedades que se presenten durante el
turno
y
actualizar
registro
de
novedades
7. ANFITRIONA:
7.1. Ser la anfitriona quien se encargue del Perfil de cargo
establecimiento de las relaciones comerciales
7.2. con terceros:
7.2.1.Tomar contacto con diferentes empresas para
el ofrecimiento de los servicios de Ibis, los que Enseanza media completa,
bsicos
de
sern traspasados a la administracin para su conocimientos
computacionales,
acuerdo, estudio y cierre, previo VB de dueo software
honesto,
responsable
y
del establecimiento
comprometido
7.2.1.1.
Hoteles
7.2.1.2.
Agencias de viajes
7.2.1.3.
Agencias de transporte de turistas
7.2.1.4.
Empresas de taxis de hoteles
1 aos de experiencia
7.2.1.5.
Toda empresa que requiera de un
espacio para reuniones o manifestaciones
7.2.2.Envo de mens y promociones a los diferentes portales a los que est asociado
el restaurant
7.3. Deber tomar las reservas y velar por mantener libro actualizado, recibidas por cualquier
medio
7.3.1.Toma de reserva telefnica
7.3.2.Toma de reserva llegadas al correo de contacto
7.3.3.Toma de reservas a travs de clientes directamente en el restaurant
7.4. Deber realizar planning de saln, de acuerdo a las reservas hechas, segn la
capacidad de cada mesa
7.5. Durante las horas de produccin deber captar clientes en boulevard de Borde Ro
8. JEFE DE GARZONES:
8.1. Funcin operativa y control
Perfil de cargo
8.2. Tendr a su cargo el funcionamiento operativo de la
brigada de servicio
8.3. Velar por la mantencin de insumos faltantes para
la operacin y la preparacin del restaurant, Enseanza media completa,
bsicos
de
informando a travs de llenado de planillas de conocimientos
software
computacionales,
pedido de insumos, a Jefe de Turno
responsable
y
8.4. Coordinar, con apoyo de jefes de turno, los honesto,
comprometido
horarios de las brigadas y las plazas de cada garzn
8.5. Organizar, coordinar y supervisar la brigada de
trabajo a su cargo, de acuerdo a todas las labores
que se deben realizar, tanto para MeP, como para
la produccin, llenando y firmando planilla de
conformidad de labores realizadas
8.6. Supervisar que se cumplan todos los protocolos de servicio, desde la recepcin de los
clientes hasta la despedida de stos
8.7. Informar a jefe de turno de todas las novedades ocurridas en el turno y llenar planilla
de informe de novedades
23

8.8. Debe revisar y dar conformidad a la recepcin de mantelera desde lavandera
8.9. Ser el nexo entre los garzones y la administracin
9. GARZONES
9.1. Ser una funcin 100% operativa
Perfil de cargo
9.2. Ser el encargado de la atencin directa de los
clientes
9.3. Deber vender los diferentes productos de la carta
men del restaurant
Enseanza media completa,
9.4. Deber sugerir productos, especialidades, vinos y conocimientos bsicos de
cualquier otra preparacin, para inducir el consumo software
computacionales,
y propiciar la venta
honesto,
responsable
y
9.5. Ser el encargado de ejecutar las labores de aseo comprometido
de todas las reas destinadas a la atencin de
pblico del restaurant, as como la mantencin de
stas, repasando este aseo las veces que la
operacin lo requiera
9.6. En la Mise en Place (MeP) ser el encargado del repaso y abrillantamiento de los
diferentes elementos usados para el montaje, el propio montaje de las mesas y el orden
del mobiliario del saln del restaurant
9.7. Debe preparar y alistar todos los elementos auxiliares que se requieren para el servicio:
9.8. Muletillas de cubiertos
9.9. Muletillas de bebidas calientes
9.10.
Botellas de aceite de oliva y aceto
9.11.
Petit menage
9.12.
Acondicionadores de aire encendidos
9.13.
Dispensadores de papel y jabn cargados
9.14.
Debe velar por mantener limpios y con carga las cartas digitales y los datfonos
transbank
9.15.
Debe contar, llenar y firmar planilla de envo de mantelera a lavandera
9.16.
Debe informar a Jefe de Saln todas las novedades que se generen durante su
permanencia en el restaurant
10. RUNNER:
10.1.
Funcin 100% operativa
Perfil de cargo
10.2.
Es quien se encarga de la MeP para la
preparacin de las mesas para el inicio del servicio.
Debe encargarse de porcionar y mantener pan
horneado disponible para el servicio, en cantidad
suficiente
10.3.
Debe, tambin en la MeP preparar el limn honesto,
responsable
y
cortado en cuartos y bolear mantequilla para comprometido
disposicin en las mesas de los comensales, en
cantidades suficientes
10.4.
Debe colaborar en las labores de aseo,
segn requerimiento de tareas indicadas por Jefe
Sin experiencia
de Saln
10.5.
Durante la produccin debe apoyar a los garzones en las siguientes tareas:
10.6.
Preparacin de las mesas
10.7.
Reposicin de pan, mantequilla y limn
10.8.
Transporte de preparaciones desde cocina a saln (hasta mesas o atriles de
apoyo, para marcacin en mesa por parte de los garzones)
24

10.9.
Transporte de vajilla y cristalera sucia a copera y/o bar, segn corresponda
10.10.
Repaso de vajilla para montaje de preparaciones
10.11.
Repaso de cubiertos
10.12.
Debe encargarse de mantener su estacin de trabajo (office) limpio y ordenado
y mantener siempre el protocolo de trabajo establecido por el Jefe de Turno
10.13.
Debe informar a Jefe de Saln todas las novedades ocurridas durante su
permanencia en el restaurant
11. JEFE DE TURNO DE COCINA:

11.1.
Funcin operativa y control
Perfil de cargo
11.2.
Tendrn a cargo todos los aspectos
operativos de la cocina durante el turno
11.2.1. Coordinacin y supervisin de la brigada:
Ttulo
profesional
de
11.2.1.1.
Procedimientos de trabajo
Administracin
gastronmica
11.2.1.2.
Control de horarios
11.2.1.3.
Control de uniformes y elementos internacional, manejo avanzado
de seguridad e higiene, de acuerdo a lo de software computacional,
honesto,
respetuoso
y
establecido por el chef ejecutivo
responsable.
11.3.
Control y VB de pedidos a bodega
11.4.
Control de pre elaboracin y de produccin
11.5.
Control de mantencin de higiene
11.6.
Control de cuaderno de novedades de cada uno de los cuartos (chupe, fro,
caliente, pastelera)
11.7.
Supervisin de salida de platos a saln
11.7.1. Gramaje
11.7.2. Montaje
11.7.3. Decoraciones
11.7.4. Temperaturas
11.8.
Nexo entre brigada a cargo y la administracin
12. MAESTRO DE COCINA Y AYUDANTE

12.1.
Son quienes se encargan de la preparacin Perfil de cargo
de los platos a servir a comensal
12.2.
Deben pre elaborar los diferentes insumos
necesarios para la produccin, de acuerdo a los
procedimientos establecidos para cada preparacin
Titulo tcnico en Gastronoma,
de cada cuarto
responsable
y
12.3.
Deben cumplir con los protocolos de honesto,
comprometido
operacin y estndares de higiene y seguridad
alimentaria establecidos por el chef ejecutivo
12.4.
Son los encargados de la realizacin de
labores de aseo profundo, segn programa
establecido por Jefes de Turno, coordinado con
Chef Ejecutivo
12.5.
Velar por la mantencin de los procedimientos de trabajo establecidos para la
disminucin de mermas
12.6.
Deben generar los pedidos para cada uno de los cuartos, de acuerdo al protocolo
de llenado de la planilla correspondiente y solicitar VB a Jefe de Turno de Cocina,
procurando llenar todos los campos solicitados (firmas y dems datos)
25

12.7.
Deben informar, a Jefe Turno Cocina de todas las novedades acontecidas
durante su permanencia en el restaurant
13. BODEGUERO:
13.1.
Debe controlar y revisar todos los ingresos Perfil de cargo
de materias primas (compras) y salidas hacia
centros de produccin
13.1.1. Revisar documentacin, que lo indicado en
factura o gua de despacho sea reflejo exacto
Titulo tcnico en administracin,
de lo recibido
responsable
y
13.1.2. Revisar insumos, que cumplan con honesto,
comprometido
estndares establecidos por Chef Ejecutivo
13.1.3. Revisar que materiales y artculos de aseo
correspondan a lo solicitado
13.1.4. Revisar planillas de pedido, que contengan
toda la informacin solicitada para entrega de
1 ao de experiencia
productos
13.2.
Controlar, mantener y proteger los procedimientos de higiene en la manipulacin
y bodegaje de insumos
13.3.
Debe tomar y controlar inventarios de todos los insumos de las reas destinadas
a bodega (no centros de produccin), con actualizacin diaria
13.4.
Deber entregar procedimientos de trabajo a ayudantes de bodega y supervisar
su cumplimiento
13.5.
Supervisar, coordinar, controlar y mantener aseo de todas las instalaciones
destinadas a bodega, previo paso a centros de produccin, tales como cmaras de
congelado y mantencin, repisas, bodega y equipos de fro a su cargo
13.6.
Controlar y registrar las temperaturas de todos los equipos de fro destinados a
la mantencin de insumos, ya sea de trnsito o bodega, y las temperaturas de los
mismos insumos
14. AYUDANTE DE BODEGA:

14.1.
Personas en cargo: 2 alumnos prctica Perfil de cargo
administrativa
14.2.
Funcin operativa y toma de registros
14.3.
Su principal labor ser la de tomar registro
de las salidas de insumos a los centros de
Practicante de tcnico en
produccin, que ellos mismos entregarn
honesto,
14.4.
Debern realizar todas las labores con administracin,
responsable
y
comprometido
objeto de mantener el orden y aseo de todas las
reas destinadas a bodega, pasillos, mobiliario y
equipos
14.5.
Sern quienes informen a Jefe de Turno de
la llegada de proveedores, para la recepcin de los
Practicante
materiales
14.6.
Ingresarn los datos de los insumos recibidos a las planillas de registro para
actualizacin de inventarios por parte de bodeguero
14.7.
Controlar y registrar las temperaturas de todos los equipos de fro destinados a
la mantencin de insumos, ya sea de trnsito o bodega, y las temperaturas de los
mismos insumos
14.8.
Su permanencia en el restaurant ser en los horarios de ausencia de bodeguero
titular (tardes y fines de semana)
15. Funciones copero
26

15.1.
Funcin 100% operativa
15.2.
Ser quien se encargue del lavado de todos los elementos de preparacin y
servicio usados en la operacin del restaurant, excepto cristalera
15.3.
Debe ocuparse de descarga de los desgrasadores segn programa de
mantenimiento establecido por Jefes Turno cocina
15.4.
Es quien realiza las labores de aseo de los baos de clientes
15.5.
Se encargar de sacar la basura generada y la dispondr en los contenedores
habilitados para ello, las veces que sea necesario
15.6.
Debe mantener todos los traperos limpios y listos siempre para su uso
16. CAJERO:
16.1.
Funcin operativa y control
Perfil de cargo
16.2.
Su cargo corresponde al control del cobro de
las cuentas de los clientes
16.3.
Est a cargo de la emisin de todos los
documentos de venta:
manejo de sistema POS,
16.4.
Boletas
manejo medio de documentos
16.5.
Facturas
y fiscales, honesto,
16.6.
Debe mantener todos estos registros legales
responsable
y comprometido
ordenados,
correlativamente
por
fecha
y
numeracin de documento, para facilitar la consulta
de informacin
16.7.
Debe realizar los cierres de caja procurando
que toda la informacin sea lo que realmente
corresponde a la realidad, cuadrando los montos de dinero recibido, ya sea en efectivo,
cheque y/o tarjetas, con los montos consignados en las boletas de venta
16.8.
Debe preparar las papeletas de depsitos a banco
16.9.
Su funcin contempla tambin el ingreso de las facturas de compras a la planilla
de registro, para posterior vaciado de la informacin de compras del da al cuadro de
ventas
16.10.
Apoyo en impresin de papelera administrativa y operativa
27

Tipos de contrato
El Restaurante trabaja con 2 tipos de contrato, a plazo Fijo e indefinido, cada

trabajador nuevo en la empresa, tiene una evaluacin de entre 1 y 2 semanas dependiendo de
las capacidades individuales, si dentro del periodo cumple con las expectativas de la empresa,
este pasa a tener contrato a plazo fijo por 3 meses renovable 1 vez, si este no cumple se le
solicita boleta de honorarios y se le cancela los das trabajados, luego del segundo periodo de
contrato, el trabajador pasa a contrato indefinido y a contar del cuarto mes comienza a recibir
bonos de produccin.
Actualmente el restaurante cuenta con 10 personas con contrato a plazo fijo y 23
personas con contrato indefinido
Sistema de remuneraciones
1. El sistema de pago de remuneraciones, en el restaurant, cuenta con 2 opciones de pago
de remuneraciones:
1.1. Transferencia de fondos desde cuenta prima
1.2. Cheque Bancario
28
CAPITULO I.
ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA
29
1. Anlisis FODA
1.1 Anlisis interno:
Fortaleza:
Compra con proveedores directos
Servicios adicionales, como cenas privadas y eventos de empresas.
Ubicacin privilegiada dentro del Centro turstico Borde Ro
Respaldo de la marca Ibis
Alta lealtad de clientes
Debilidades:
Inexistente poltica de recursos humanos.
Falta de compromiso laboral
Poco apoyo de marketing y publicidad
Personal no capacitado en cocina
Cocina no acondicionada. Reg. Sanitario
30

1.1.1
Cadena De Valor
1.1.1.1 Actividades de soporte:

1.1.1.1.1
RRHH se destaca, debido a la alta exigencia de estndares de nuestros clientes,

donde se entrega un servicio profesional, pero caluroso al mismo tiempo, el
personal del restaurante tiene como objetivo generar una experiencia 100%
satisfactoria desviando la atencin de los productos que no estn disponibles y
dirigindola a los productos estrellas, adems el personal est capacitado para
trabajar con distintos niveles de servicio para las diversas exigencias de cada
cliente, adems la empresa cuenta con un sistema jerrquico establecido,
gracias a eso todo el personal sabe a quin dirigirse para solucionar sus dudas,
esto tambin permite una capacidad de entregar soluciones a todos los
problemas domsticos de manera rpida, oportuna y antes de que se vuelvan
un gran problema, la empresa cuenta con una persona que se encarga de todos
los problemas del personal, lo que permite una eficiencia en la gestin de ellos
y se puede liberar a los administradores de los problemas cotidianos del
funcionamiento.
1.1.1.1.2
La infraestructura est pensada y diseada para fortalecer el placer de la

experiencia de comer en el restaurante, las copas son del tamao perfecto para
degustar un buen vino, la mantelera, la vajilla y la cubertera se complementan
en color y forma para abrir el apetito del cliente y adems con ellas se logra una
ambientacin ideal para el restaurante, que arquitectnicamente representa un
barco, por lo que es muy importante complementar y no salir de lo clsico ya que
se mantiene una estructura establecida que es muy agradable para el pblico,
el restaurante cuenta con personal especializado que arregla equipamientos
mayores de forma rpida, por lo que la experiencia del cliente nunca se va a ver
afectada por problemas de temperatura ambiental, luces o sonidos extraos,
adems todos los arreglos se realizan en horarios no hbiles del restaurante, es
decir
desde
las
00:00
hrs
hasta
las
10:00
am.
1.1.1.1.3
En las compras se tiene un sistema definido, el cual prioriza las compras a

proveedores directos y solo en casos excepcionales se realizan compras a
proveedores secundarios, esto permite tener siempre la misma calidad en toda
la oferta de productos y precios ms bajos, que representan ms posibilidades
de
invertir
en
la
experiencia
de
los
clientes.
1.1.1.1.4
El procedimiento de compras utilizado por la empresa cuenta de 3 pasos,

primero la solicitud de parte del administrador y el jefe de compras, esta debe
contener el inventario actual de todos los productos, la valorizacin de cada uno
de ellos y la valorizacin de los productos que se requieren para el
funcionamiento ptimo, luego de esto el gerente general revisa el pedido y el
efectivo disponible, modifica el pedido segn el efectivo disponible para no dejar
sin flujo al restaurante, luego e esto, como tercera etapa, se realiza la
transferencia de fondos hacia la cuenta del rea de compras y se procede a la
solicitud
de
productos
a
los
proveedores.
1.1.1.1.5
Tecnologa es el punto ms pasivo, pero no menos importante de las actividades

de soporte de la empresa, este se realiza a diario, pasando por todos los
restaurantes del sector, analizando la cantidad de pblico que estn manejando,
ofertas y nuevas tendencias que estn surgiendo en el sector de los pescados y
mariscos, adems se trabaja con una empresa externa que realiza informes de
satisfaccin de clientes y que son analizados mensualmente por el grupo
administrativo del restaurante, adems se realizan encuestas aleatorias a los
clientes de Borderio, realizadas por la anfitriona, en las cuales podemos
observar los gustos de los cliente que no se han logrado captar.
31
1.1.1.2 Actividades Primarias:

1.1.1.2.1
Operaciones es la ms importante, debido a que las compras se realizan a

proveedores directos, los cuales tienen diferentes exigencias, como el pago al
contado, pero esto tiene la libertad de que se puede controlar mejor los calibres
de cada uno de los productos y tambin se pueden manejar productos frescos
durante toda la temporada, en el caso de las verduras las compras se realizan
tambin con proveedores directos, pero con ms exigencias de parte del
restaurante, se buscan los mejores precios y se ofrecen diferentes formas de
pago a cada proveedor dependiendo de las necesidades, el sistema de compras
del restaurante tiene como eslabn ms importante el jefe de compras, que se
encarga de contactar a los proveedores, viaja a diversas playas para buscar los
mejores productos y mantiene relacin con los distribuidores de la vega, lo que
nos permite exigir mejor calidad a menores precios, adems como proyecto se
encuentra comprar un furgn refrigerado para poder hacer las compras
directamente
y
eliminar
a
los
intermediarios.
1.1.1.2.2
Logstica Interna, actualmente se utilizan planillas y procesos especialmente

diseados para el bodegaje del restaurante, con personal capacitado en el
restaurante, por el administrador, para asegurar que se trabaje segn las
necesidades de la operacin, los sistemas y planillas fueron creados por la
administracin, siendo claramente explicados a cada uno de los responsables
del proceso, adems se modifican peridicamente para mejorar la operatividad
y simplificar los procesos junto a las personas que se hacen cargo de este,
adems todas las jefaturas tienen responsabilidades compartidas, como revisar
y confirmar que el inventario est actualizado, revisar temperaturas y dar VB a
todas las planillas de pedido hacia y desde bodega, para la recepcin de las
materias primas, el bodeguero es el encargado de recibirlas y el
administrador/jefe de turno es el encargado de confirmar que los productos
entregados sean fidedignos segn la factura y luego de esto el bodeguero pasa
a
guardar
los
productos
en
bodega.
1.1.1.2.3
Logstica externa, procesos de pre elaboracin predefinidos y estandarizados

para la maximizacin de los recursos, lo que permite eliminar mermas o
reducirlas al mnimo, ya que cada producto se usa en varias preparaciones, el
tiempo de servicio durante las horas punta es en promedio de 120 minutos y en
horarios de baja demanda no sobrepasa los 70 minutos. El protocolo de servicio
no est establecido claramente por la empresa, este es manejado por los
garzones
ms
antiguos
a
la
manera
de
ellos.
1.1.1.2.4
El marketing se realiza de forma directa, no se utilizan empresas externas, ya

que el pblico objetivo del restaurante en su mayor parte son extranjeros, lo ms
importante del marketing son las relaciones publicas con los hoteles, ofertas
exclusivas para los pasajeros de ciertos hoteles, invitaciones a degustaciones
para el personal de los mismos y as generar el boca a boca, adems los fines
de semana largos se realiza un recorrido por los hoteles para recordar que se
atender con horario normal o extendido segn corresponda, adems de
aprovechar de dejar flyers o tarjetas del restaurante, lo mismo se hace con las
empresas, se mantiene un frecuente contacto con ellas y se les entrega la
posibilidad de crear un men especialmente diseado para sus necesidades
segn con quien asistan a comer, actualmente se cuenta con ms de 20 mens
pre definidos para ofertarles, desde los $24000 + iva hasta los $167.000 + iva
por persona modificables al gusto del cliente y si l lo requiere se crea uno nuevo
de acuerdo al presupuesto o necesidades de este, adems cuando una empresa
realiza una comida con men se le ofrece cerrar un sector del restaurante
32

dependiendo de la cantidad de comensales o del precio del men.
1.1.1.2.5
El servicio post venta lo realiza directamente la administracin con los clientes,

ya que los procesos de satisfaccin del cliente son diferentes para cada
comensal, por lo que el administrador debe definir cul es la mejor opcin para
cambiar la percepcin del cliente disconforme, si es necesario se le regalara la
cuenta, o si se le ofrecer una botella de vino, un postre o un bajativo, el
restaurante cree que el cliente es lo ms importante, por lo que se va a hacer lo
que sea necesario para que el cliente vuelva, lo que no permite tener procesos
estandarizados
y
quedan
a
criterio
de
la
Administracin.
33

1.1.2
Anlisis Econmico
1.1.2.1 Balance General

Comercial Olas del Sur Balance General al 31/12/13
CUENTA DESCRIPCION
DEBE $
HABER $
DEUDOR $
ACREEDOR $
1101 DISPONIBLE
518.149.839 513.228.616
4.921.223
0
1104 DEUDORES POR VENTA
80.848.248
77.295.836
3.552.412
0
1105 DOCUMENTOS POR COBRAR
50.000
50.000
0
0
1106 DEUDORES VARIOS
699.216.423 253.565.125 445.651.298
0
1108 EXISTENCIAS
74.670.351
12.315.941
62.354.410
0
1109 IMPUESTOS POR RECUPERAR
41.112.647
29.126.805
11.985.842
0
1203 MAQUINARIAS Y EQUIPOS
4.641.809
0
4.641.809
0
1206 DEPRECIACION
0
1.702.135
0
1.702.135
1302 INVERSIONES EN OTRAS SOCIEDADES
1.021.000
1.021.000
0
0
1305 DEUDORES A LARGO PLAZO
3.000.000
0
3.000.000
0
1308 INTANGIBLES
92.792
0
92.792
0
TOTAL
1.422.803.109 888.305.458 536.199.786
1.702.135
2101 OBLIGACIONES CON BCOS. E INST. FINANCIERAS
4.377.151
4.377.151
0
0
2107 CUENTAS POR PAGAR
279.486.644 331.905.313
0
52.418.669
2109 ACREEDORES VARIOS
14.737.078
83.537.292
0
68.800.214
2111 PROVISIONES
75.445.506
75.445.506
0
0
2112 RETENCIONES
119.999.710 147.735.981
0
27.736.271
2401 PATRIMONIO
0 367.526.547
0 367.526.547
TOTAL
494.046.089 1.010.527.790
0 516.481.701
3101 INGRESOS POR VENTAS
0 838.993.136
0 838.993.136
TOTAL
0 838.993.136
0 838.993.136
4101 COSTO DE VENTAS
403.090.846
234.875 402.855.971
0
4201 GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS
398.272.157
0 398.272.157
0
4302 GASTOS FINANCIEROS
2.678.183
0
2.678.183
0
4305 CORRECCION MONETARIA
10.164.294
209.596
9.954.698
0
4401 IMPUESTO A LA RENTA
7.216.177
0
7.216.177
0
TOTAL
821.421.657
444.471 820.977.186
0
SUMAS PARCIALES
2.738.270.855 2.738.270.855 1.357.176.972 1.357.176.972
RESULTADO
SUMA TOTAL
2.738.270.855 2.738.270.855 1.357.176.972 1.357.176.972
Fuente: Informes empresa de contabilidad Englobally
34
ACTIVO $
4.921.223
3.552.412
0
445.651.298
62.354.410
11.985.842
4.641.809
-1.702.135
0
3.000.000
92.792
534.497.651
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
534.497.651
0
534.497.651
PASIVO $
PERDIDA $
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
52.418.669
68.800.214
0
27.736.271
367.526.547
516.481.701
0
0
0
0
0
0
0
0
516.481.701
18.015.950
534.497.651
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
402.855.971
398.272.157
2.678.183
9.954.698
7.216.177
820.977.186
820.977.186
18.015.950
838.993.136
GANANCIA $
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
838.993.136
838.993.136
0
0
0
0
0
0
838.993.136
0
838.993.136

1.1.2.2. Estado de resultado
Activos
Activos Circulantes
Disponible
deudores por ventas
Deudores varios
Existencia
impuestos por recuperar
$
4.921.223
$
3.552.412
$ 445.651.298
$ 62.354.410
$ 11.985.842
Total Activo Circulante

Activo Fijo
Maquinarias y equipos
Depresiacin
deudores a largo plazo
Intangibles
$ 528.465.185
$
-$
$
$
4.641.809
1.702.135
3.000.000
92.792
Total Activo Fijo
6.032.466
Total Activos
$ 534.497.651
Pasivos
Pasivos Circulantes
Acreedores varios
Retenciones
Cuentas por pagar
$ 68.800.214
$ 27.736.271
$ 52.418.669
Total Pasivo Circulante
$ 148.955.154
Patrimonio
patrimonio
$ 367.526.547
Utilidad
Total Patromonio
$ 18.015.950
$ 385.542.497
Total Pasivos
$ 534.497.651
Estado de Resultado
Ingresos de explotacin
Costo de ventas
Margen bruto
838.993.136
-$ 402.855.971
$ 436.137.165
Gasto de adm y ventas

Otros gastos de explotaciones
-$ 398.272.157
Gastos financieros
-$
2.678.183
Correcin monetaria
-$
9.954.698
25.232.127
-$
7.216.177
18.015.950
Resultado operacional
Impuesto renta
Resultado No operacional
Fuente: Elaboracin Propia Segn Balance de 8 columnas
35

1.1.2.3. Ratios Financieros
1 liquidez general
2 Prueba acida
3 Prueba defensiva
4 Periodo promedio de cobro
5 Rotacion ctas x cobrar
6 Rotacion de cartera
7 Rotacion de inventarios x dia
8 Rotacin de inventarioa x veces
9 Rotacion de caja y bancos
10 Rotacion de activos totales
11 Rotacion de activos fijos
12 Estructura del capital
13 Razon de endeudamiento
14 Cobertura de GG.FF
15 Cobertura de gastos fijos
16 Rendimiento sobre el patrimonio
17 Rendimiento sobre la inversion
18 Ut. Activo
19 Ut. Ventas
20 Margen de utilidad bruta
21 Margen neto de utilidad
3,55 veces
3,13 veces
3,30 %
195,42 das
1,87 veces
97,71 das
56,50 das
6,46 veces
2,14 das
139,08 veces
139,08 veces
38,64 %
27,87 %
9,42 veces
1,10 veces
4,67 %
3,37 %
4,72 %
3,01 %
51,98 %
2,15 %
Fuente: elaboracin Propia
36

1.1.2.4. Anlisis de los ratios
5
6
7
8
9
10
11
12
El resultado nos dice que por cada $1 de

pasivos ccirculante, la empresa cuenta $3,55
de respaldo con el activo circulante.
El resultado de la prueba acida nos dice que
la empresa registra una prueba acida de 3,13,
lo que a su vez nos permite deducir que por
cada peso que se debe en el pasivo
circulante se cuenta con $3,13 para su
cancelacion, sin necesidad de tener que
acudir a la realizacion de los inventarios
El resultado indica que la empresa cuenta
con el 3,30% de liquidez para operar sin
recurrir a los flujos de venta
El indice nos seala que las cuentas por
cobrar estan circulando 195,42 dias, es decir,
nos indica el tiempo promedio que tardan en
convertirse en efectivo
El indice refleja que la rotacion de las
cuentas por cobrar es de 1,87 veces al ao
El resultado indica que la empresa convierte
en efectivo sus cuentas por cobrar en 97,71
dias.
Este resultado quiere decir que los
inventarios van al mercado cada 56,50 dias
El indice refleja que la rotacion deinventario
rotan 6,46 veces al ao.
Interpretando el ratio diremos que la
empresa cuenta con una liquidez para cubrir
2,14 dias de venta.
El resultado indica que los activos de la
empresa generan 139,08 veces la invesion
El indice refleja que la empresa coloca 139,08
veces el valor de lo invertido en activos fijo
El resultado indica que por cada peso
aportado poe el dueo hay un 38,64%
aportado por los acreedores
37
13
14
15
16
17
18
19
20
21
El indice refleja que en la empresa el 27,87%

de los activos totales es financiado por los
acreedores, y de liquidarse estos activos
totales al precio en libros quedaria un saldo
de 72,14% de su valor, despues del pago de
las obligaciones vigentes
Este ratioindica que la empresa puede
disminuir las utilidades 9,42 veces sin poner
a la empresa en una situacion de dificultad
para pagar sus gastos financieros
El indice nos dice que la empresa cuenta
capacidad para asumir la carga de gastos
fijos en 1,10 veces
El resultado indica que por cada peso que el
dueo mantiene, genera un rendimiento de
4,67% sobre el patrimonio, es decir la
capacidad de la empresa para generar
utilidad a favor del propietario
El indice nos dice que por cada peso
invertido en los activos produjo en 2013 un
rendimiento de 3,37% sobre la inversion
El resultado refleja que la empresa genera
una utilidad de 4,72% por cada peso
invertido en sus activos
El indice expresa que por cada peso vendido
la empresa ha obtenido como utilidad el
3,01% en el ao 2013
El resultado indica que las ganancias
representan el 51,98% de las ventas, es
decir, por cada peso que vente la empresa
51,98 centavos son ganancia
El resultado indica que por cada peso que se
vendio en 2013, la empresa obtuvo una
utilidad de 2,15%
1.2.
Anlisis externo:
Oportunidades:
Atractivo de la ubicacin
Alto poder adquisitivo del mercado objetivo
Niveles poblacin flotante en la comuna
Amenazas:
Competencia indirecta cercana
Aumento de competencia directa
Comportamiento del mercado frente a reforma tributaria y su implementacin.
Poder de negociacin de los clientes
Poder negociador de los proveedores
Amenaza de productos sutitutos
38

1.2.1.PEST
1.2.1.1.
Poltico
El 11 de marzo de este ao se realiz el cambio de mando presidencial, donde Michelle

Bachelet, candidata de la Nueva mayora y expresidenta del pas, asumi por segunda vez el
poder. Esto vena generando un cambio en la poltica del pas, desde las elecciones en diciembre
del 2013, ya que el expresidente y la nueva presidenta apoyan a distintos partidos polticos.
El nuevo gobierno, trajo consigo un plan que cambiara el sistema en el que Chile se
apoyaba, para as poder hacer surgir al pas, siempre teniendo en cuenta que el gobierno es de
centroizquierda e izquierda, lo que para la poltica chilena significa que el estado debe entregar
y facilitar la mayora de los recursos. Los objetivos del programa de gobierno buscan asegurar
que se lleven adelante los cambios que Chile necesita, con confianza en las instituciones y con
el imperativo de realizar un gobierno centrado en las personas. Para llevar a cabo un cambio as,
el gobierno opto por realizar 50 medidas preliminares al programa, que se estn realizando los
primeros 100 das de gobierno, de las cuales ya llevan un 30% cumplidas.
El programa de gobierno est compuesto de 3 ejes fundamentales: Reforma
educacional, Reforma tributaria y Nueva constitucin.
Reforma educacional y sus cuatro pilares:
1. Calidad educativa
2. Segregacin e inclusin
3. Gratuidad universal
4. Fin al lucro en todo el sistema educativo
Reforma tributaria y sus cuatro objetivos:
1. Aumentar la carga tributaria para financiar, con ingresos permanentes, los gastos
permanentes de la reforma educacional que emprenderemos, otras polticas del mbito
de la proteccin social y el actual dficit estructural en las cuentas fiscales.
2.
Avanzar en equidad tributaria, mejorando la distribucin del ingreso. Los que ganan ms
aportarn ms, y los ingresos del trabajo y del capital deben tener tratamientos similares.
3. Introducir nuevos y ms eficientes mecanismos de incentivos al ahorro e inversin.

4. Velar porque se pague lo que corresponda de acuerdo a las leyes, avanzando en
medidas que disminuyan la evasin y la elusin.
La meta de recaudacin del conjunto de las medidas de la Reforma Tributaria ser de 3%
del PIB. Esta meta se descompone en 2,5% del PIB provenientes de cambios a la estructura
tributaria y 0,5% del PIB de medidas que reducen la evasin y la elusin.
Nueva Constitucin
El gobierno considera que se debe realizar una nueva constitucin poltica, que asuma el
compromiso categrico con el reconocimiento y la proteccin de los derechos humanos. Por otra
parte, debe garantizar el desarrollo y la efectividad del conjunto de derechos fundamentales.
Finalmente en el sistema poltico, la nueva constitucin establecer que Chile es un estado social
y democrtico; siendo su forma poltica una repblica democrtica y que la soberana nacional
reside en los chilenos.
39

ANALISIS:
Actualmente el ambiente poltico en el pas es un riesgo para casi todos los rubros empresariales,
en el caso del gastronmico vemos diversas amenazas, la reforma tributaria, que an no se
encuentra definida y el gobierno que ha informado algunos detalles sin muchas explicaciones
generan intriga y recato en las inversiones de las empresas, en el lado educacional la bsqueda
de la gratuidad/calidad de la educacin es un punto a favor del rea, ya que nos permitir tener
ms competencia de mano de obra capacitada en el mercado mejorando la competencia de
conocimiento y aumentando la calidad directamente.
1.2.1.2.
Econmico
El escenario econmico de chile demuestra que las condiciones financieras

internacionales no seguirn creciendo y el precio del cobre no seguir subiendo, ya que los
factores externos que lo ayudaron a subir, dejaran de hacerlo.
Tabla de evolucin del precio de los ltimos 5 das
Fuente: Elaborada por cochilco
40

Tabla proyeccin del precio del cobre
Crecimiento econmico
Para este ao el banco central proyecto que el PIB crecer entre un 4% y un 5%.
En marzo de este ao se registr un alza mensual de 0,8% en el IPC, acumulando un

1,5% en lo que va quedando del ao.
41
Esto fue debido al aumento en los precios de diez de las doce divisiones que conformar
la canasta del IPC. Entre las divisiones que produjeron las alzas estn:
Divisiones
Variacin
Incidencia mensual (puntos

porcentuales)
0,391 pp
0,151 pp
Educacin
4,9%
Alimentos y bebidas no 0,8%
alcohlicas
Vestuario y calzado
1,4%
Fuente: tabla elaboracin propia
0,057 pp
Tras haberse registrado en febrero un alza de los precios al consumidor del 0,5 por
ciento, la inflacin acumul un avance del 0,7 por ciento en el primer bimestre de 2014 y anot
una tasa interanual del 3,2 por ciento.
Tasa de empleo y desempleo

La tasa de desempleo del trimestre enero marzo fue de 6,5%, registrando aumentos de
0,4 punto porcentual (pp.) respecto del trimestre mvil anterior y de 0,3 pp. En doce meses.
Respecto del trimestre anterior, la Fuerza de Trabajo y los Ocupados variaron
negativamente, acorde con la estacionalidad del perodo. Segn rama de actividad, la ocupacin
disminuy principalmente en Industria Manufacturera y Agricultura, en el mismo lapso.
42

El aumento, en 0,3pp, de la tasa de desocupacin en doce meses, fue la consecuencia
de un aumento de la Fuerza de Trabajo con un 2,4% respecto a la ocupacin que fue un 2,1%,
proporcionalmente. Como resultado de las tasas de desocupacin, las tasas de ocupacin y de
participacin aumentaron 0,3 y 0,5 respectivamente. La brecha en los incrementos de ocupados
y fuerza de trabajo se explic por el tercer incremento consecutivo de los desocupados (65%)
asociado al aumento de cesantes y de los que buscan empleo por primera vez.
Tras el desarrollo y anlisis poltico de los factores actuales que podran afectar de
cualquier manera al restaurante, principalmente por la reforma tributaria la industria gastronmica
podra sufrir inconvenientes, pero debido a que es una industria con una gran capacidad para
enfrentar cambios prximos de buena manera y oportuna, por lo que creemos, la actual situacin
poltica del pas no representa un riesgo para la empresa.
43

1.2.1.3.
Social
La poblacin estimada de chile era de 16.634.603 segn el censo 2012, donde un 38%
de los habitantes se concentran en la regin metropolitana de Santiago. La provincia de Santiago
est dividida por 32 comunas, siendo las del sector oriente las ms significativas para analizar
en este caso.
Tabla poblacin de comunas de inters
Comuna
1992
Vitacura
79.375
Las condes
208.063
Providencia
111.182
Lo Barnechea
50.062
La reina
92.410
uoa
172.575
Fuente: tabla de elaboracin propia
2002
81.499
249.893
120.874
72.278
96.762
163.511
2013
83.835
295.906
131.535
96.716
101.549
153.541
Crecimiento %
2,7%
20,1%
8,7%
44,4%
4,7%
-5,3%
El crecimiento de la poblaciones de las comunas de inters, va en aumento y se observa

un crecimiento elevado en la poblacin de lo Barnechea y las condes. Caso particular lo
constituye la comuna de uoa con una tasa negativa, sin embargo estos datos no consideran
la creciente construccin vertical que se ha llevado en esta comuna despus del 2002.
Cabe sealar que estos datos no consideran a la poblacin flotante, en especial en
Vitacura, los condes y providencia. Esta poblacin, que corresponde a personas que no residen
en la comuna, no es fcil de determinar, sin embargo se puede entregar un estimado en base a
la informacin recopilada en internet y planes de desarrollo, considerando que es informacin
referencial.
Comuna
Providencia
Las condes
Vitacura
Poblacin flotante
600.000
200.000
300.000
Considerando las comunas de inters, tambin se analiz la distribucin de los grupos

socioeconmicos que para el restaurant son el segmento objetivo. Los segmentos evaluados
son ABC1 y C2, que corresponden a la clase alta y media de la sociedad.
Tabla distribucin porcentual de GSE
44
uoa
Providencia
La Reina
ABC1
Lo Barnechea
C2
Las Condes
Vitacura
10
20
30
40
50
60
70
Fuente: elaboracin propia
Consumo de alimentos
En su mayora la sociedad chilena, no se alimenta de la manera correcta, come sin

horarios por falta de tiempo y la calidad de los alimentos es precaria. A travs de la encuesta
de Elige Vivir Sano, realizada el 2010, se logr analizar las costumbres alimenticias de la
sociedad.
Tabla de horarios de alimentacin de la poblacin
Fuente: Encuesta elige vivir sano 2010-2011
Son slo dos las comidas que los chilenos aseguran comer a diario, desayuno (90%) y
almuerzo (96,1%). Esto se puede dar ya que el desayuno lo consumen en sus casas y el
45

almuerzo est previamente programado por el horario de trabajo. La tercera comida ms
importante del da es la cena, la cual en este caso la consume slo un 29%, que ha sido
reemplazada por la once(81,9%), que se realiza entre las 18:00 hrs y 20:00 hrs., esto se debe a
que las personas llegan a sus hogares y comparten en familia este horario.
Viendo otro aspecto del consumo de alimentos, cabe destacar el tipo de alimentos
consumidos. En la siguiente tabla se muestra la preferencia de las personas, entre los alimentos
que aportan un alto ndice de protenas.
Fuente: Encuesta Elige Vivir Sano 2010-2011
Las carnes rojas son consumidas en un 100% a lo largo de toda la vida de los chilenos,
pero no se puede decir lo mismo de los pescados, que tiene el porcentaje ms bajo de consumo
en todas las edades (con excepcin de las carnes procesadas sobre los 65 aos).
A pesar de los 4.200 km de costa que tiene Chile, los chilenos consumen slo 7 kilos de
pescado. Mas esta tendencia est cambiando, ya que la industria de los alimentos est
cambiando con la sociedad y ahora no es el productor el que le dice al consumidor los que debe
comer, sino que son los propios consumidores quienes determinan qu se produce. Como
resultado de esto se ha visto un incremento en el consumo de alimentos orgnicos y naturales,
dentro de los cuales se encuentran todos los productos del mar.
ANLISIS:
La tendencia general de la cultura chilena en cuanto a la alimentacin es una cultura que
por lo general busca lo prctico y econmico, ya que por tiempo no pueden recurrir a comidas
ms sofisticadas durante las jornadas ordinarias, en el caso del sector ABC1 C2 los
restaurantes y la hora de almuerzo son ocasiones ideales para cerrar negocios o incluso hacer
lobby con diversas personas que pueden ser una posibilidad de inversin, gracias a el proyecto
Elige Vivir Sano implementado por el gobierno en el ao 2010 se increment el consumo de
pescados y mariscos en la dieta de todos los grupos etarios, la alta poblacin flotante de la
comuna de Vitacura, que alcanza los 60.000 visitantes mensuales solo del grupo ABC1 C2 lo
que genera una gran posibilidad de nuevos clientes para el restaurante adems de la oportunidad
de poder ampliar su pblico objetivo.
46

1.2.1.4.
Tecnolgico
La tecnologa evoluciona da a da, ya que siempre hay necesidades que cumplir y

necesidades que an no se han creado. Es as como en el rea de la gastronoma, la tecnologa
ha sido un aporte importante, facilitando varias de las operaciones que se realizan dentro de un
restaurant.
1.2.4.1. Nueva tecnologa para controlar en todo momento el estado de los alimentos. Una
compaa estadounidense, Intelleflex Corporation, ha desarrollado un nuevo sistema
tecnolgico que permite controlar en todo momento incluso dentro de sus envases
la temperatura y condiciones en que se encuentran los productos.
1.2.4.2. El creciente aumento de la utilizacin de Internet a travs de los dispositivos mviles
est revolucionando la vida de las personas y est marcando diferentes tendencias
de uso en todos los mbitos de la vida diaria, tambin aplicables al mundo de la
restauracin. El 25% de las reservas online de restaurantes se realizan a travs de
las aplicaciones para smartphones, lo que supone un crecimiento del 10% con
respecto a enero de este ao.
1.2.4.3. Aplicacin para controlar los costes de los platos en restaurantes. sta muestra en
tiempo real qu platos son rentables segn mercado y cules no, permitiendo
activarlos o desactivarlos de la carta digital.
1.2.4.4. Cmo comprobar el estado de conservacin del aceite de frer. El nuevo sistema
realiza una prueba fidedigna de la calidad del aceite, comprobando su estado de
conservacin en una probeta y determinando, segn una escala de colores, si los
cambios producidos en el aceite tras su uso han hecho que este contenga.
47

ANLISIS:
La tecnologa en el rubro de la restauracin han evolucionado a pasos agigantados
durante los ltimos aos, la actual capacidad de los hornos para controlar desde el porcentaje
de humedad, hasta el manejo de temperaturas exactas, los sistemas de comanda con Ipads o
Tablets y la capacidad de los nuevos softwares de restauracin para ordenar los pedidos de
formar automtica y coherente segn los tiempos de preparacin de cada plato han logrado
reducir los tiempos de servicio y preparacin, la calidad de los productos entregados ha subido
exponencialmente debido a estos cambios en la tecnologa actual y a pesar de ser una inversin
bastante alta, los cambios se reflejan de una manera rpida y ayudan a la reduccin de los costos
de elaboracin, pudiendo estandarizar de manera exacta los tiempos de coccin, los consumos
energticos y las materias primas a utilizar.
48

1.2.2.Anlisis PORTER
Fuerza n 1: AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

Amenaza de nuevos entrantes
Variables a considerar
Alto
Inversin inicial
Lealtad de marca
Ventajas de costo
Economa de escala
Medio
Bajo
Conocimientos tcnicos especficos
Diferenciacin de productos
Barreras legales
Acceso a canales de distribucin
Riesgos de ingreso de la competencia
Oportunidad
Inversin inicial: La inversin inicial para un restaurant de similares caractersticas en una

ubicacin tan privilegiada como lo es el centro turstico Borde Ro, es muy alta. Ya que se
necesita de mucho capital para invertir en una locacin as. As tambin, est el elevado costo
que tienen los sistemas de mantencin, como las cmaras fras y de congelado, debido a lo
sensibles que son las materias primas que se utilizan.
Lealtad a la marca: El restaurant presenta una alta lealtad de clientes, que se ha fidelizado a lo
largo de los 15 aos que se encuentra en el mercado. Es la lealtad a la marca del restaurant lo
que ha mantenido al restaurant tan bien posicionado, ya que por su buena atencin, ha creado
tradiciones dentro de las empresas y familias. Finalmente son estas sensaciones lo que producen
una alta fidelidad a la marca.
Economas de escala: Al tratarse de un restaurant con un tipo de cocina especializado y con

una amplia carta, la compra de las materias primas se realiza a gran y pequea escala. Al
comprar en grandes cantidades el precio unitario de los productos disminuye, indicando una alta
economa de escala. No obstante se determin que su economa de escala es media ya que
tambin el restaurant se abastece de proveedores no establecidos y comprando volmenes
menores, aumentando as el precio unitario de los productos comprados.
Conocimientos tcnicos especficos: Para administrar un restaurant de este tamao y con un

pblico tan exigente, informado y profesional, es necesario que la administracin del restaurant
tenga por perfil un ttulo profesional. Por otra parte para elaborar preparaciones de calidad con
productos tan delicados como son los productos del mar, el personal de cocina tambin debe
tener estudios gastronmicos, de manipulacin de alimentos, higiene y prevencin de riesgos.
Por esta razn es que se concluy que se requieren de altos conocimientos tcnicos especficos,
para ser consecuentes con la calidad del servicio y preparaciones que se venden.
49

Diferenciacin del producto: Analizando las estrategias de marketing de mestizo, nos damos
cuenta que una de sus principales armas de diferenciacin es la forma en que vende una
experiencia completa al cliente. Adems ellos dicen ser pioneros en un concepto nuevo
gastronmicamente hablando. Este concepto es el Mestizaje de gastronomas y se basa en
mezclar distintas culturas, distintas sensaciones que culminan en el plato que se sirve en la mesa.
Por eso concluimos que las barreras de diferenciacin de productos son altas para los nuevos
competidores.
Barreras legales: Para la industria gastronmica, las barreras legales de entrada son bajas. Ms
a diferencia de otros restaurantes, Ibis de Puerto Varas est ubicado en un lugar privilegiado,
dentro de una comunidad turstico-gastronmica, lo que suma otro obstculo en las barreras
legales para nuevos competidores. Por esta razn se determin que las barreras legales son
medias.
Ventaja en costos: El restaurant tiene una trayectoria de 15 aos, durante este periodo fue
posible conocer todos los proveedores, probar sus productos y trabajar con ellos con contratos
que a lo largo del tiempo significaron que los costos de compra para nuevos clientes son mucho
ms altos para empresas que estn recin partiendo en el rubro, ya que el restaurant ya ha
fidelizado el trato con sus proveedores y ha adquirido una rebaja en los costos de los productos
o un estancamiento del aumento de los precios de venta. Esta variable es alta para nuevos
entrantes, ya que se encontraran con costos muy elevados.
Acceso a canales de distribucin: Esta variable es baja para El restaurant porque no necesita
de otro escenario ms que su saln, para poder entregar su producto final a los clientes
CONCLUSIN:
Para el restaurant analizado la amenaza de nuevos entrantes se ve como una oportunidad, ya
que las barreras para entrar implican un costo de inversin muy elevado, una lealtad de marca
que estos no tendran y el conocimiento tcnico especifico, esto significara que para nuevos
restaurantes sera difcil llegar a posicionarse a un nivel similar que el de Ibis de Puerto Varas.
50
Fuerza n2: PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES O COMPRADORES

Poder negociador de los clientes
Alto
Clientes concentrados o agrupados
Compra en grandes volmenes
Medio
Bajo
Adquieren productos estndar o indiferenciados
Amenaza de integracin hacia atrs
Producto no decisivo ni vital para la calidad de clientes
Clientes bien informados
Frecuencia de compra
Facilidad de cambio
sensibilidad del comprador hacia el precio
Diferencia de trato con cliente mayoristas y detallistas
Poder negociador de los compradores
amenaza
Clientes concentrados o agrupados: Esta variable se determin como alta ya que el cliente
objetivo del restaurant, son grupos de personas que quieran disfrutar de un ambiente cmodo,
sea este por un tema laboral, familiar o por disfrutar una comida, por lo tanto el nivel de
concentracin es mucho mayor en comparacin a otro tipo de restaurant a los que las personas
van con la necesidad de alimentarse de forma rpida, como son los restaurant de comida rpida
y de men ejecutivos, ya que su pblico es de personas solas y acompaadas.
Clientes compran en grandes volmenes: En el caso de Ibis de puerto varas, los clientes no
suelen comprar en grandes volmenes, ya que el precio de los platos es elevado. Por otro lado
los men que el restaurant ofrece, incluyen todos los platos, y los clientes habituales de estos
men son empresas las cuales los reservan y pagan con anticipacin.
Clientes adquieren un producto estndar o indiferenciado: La diferenciacin en la calidad de
los productos del restaurant es una de sus marcas personales. Lo que hace que esta variable
sea baja, ya que uno de los principales objetivos de la empresa, es lograr una diferenciacin en
el rubro gastronmico.
Amenaza de integracin vertical hacia atrs: Esta variable es baja. Ya que el cliente busca al
restaurant no loco por el bien vendido sino tambin por el servicio que se le ofrece y entrega,
siendo esto una gran barrera, ya que el cliente no va a gastar de su tiempo y dinero, para lograr
un producto, sin lograr conseguir un servicio completo de calidad, como lo entrega el restaurant.
51

Producto es no decisivo ni vital para la calidad de vida del cliente: Es alta, ya que el producto
no es indispensable ni vital para los clientes, ya que a este tipo de restauran los clientes van por
placer, trabajo y encuentro, no por necesidad. A un restaurant se va a comer por placer, no por
necesidad.
Clientes estn bien informados del producto: Las personas que van al restaurant, lo hacen
sabiendo que se trata de un restaurant de pescados y mariscos, ya que es muy reconocido a
nivel nacional, es por esto que esta variable es alta, ya que sus clientes van sabiendo los
productos
que
se
ofrecen
y
la
alta
calidad
que
se
entrega.
Frecuencia de compra: La frecuencia de compra es alta, ya que sus clientes empresas reservan
mesas durante todo el ao, sus clientes frecuentes van al menos 1 vez al mes, y siempre estn
los clientes de temporada que van al restaurant como una tradicin. Es por esto que el restaurant
tiene
clientes
con
una
muy
alta
frecuencia
de
compra.
Facilidad de cambio: La facilidad de cambio es alta ya que el restaurant tiene un gran nmero
de competencias directas e indirectas, que cumplen caractersticas similares y logran facilitar el
cambio
de
restaurant
de
los
clientes.
Sensibilidad del comprador al precio: Es baja, ya que los clientes del restaurant conocen los
precios con los que se encontrara, al ser un restaurant de categora, y no se preocupa en lo que
pagara.
La empresa tiene diferencias de trato entre los clientes mayoristas y minoristas: Al tratar
con un gran nmero de clientes empresas y se realizan varios eventos privados, a estos clientes
se les hace una atencin ofreciendo mens completos a un costo inferior que el que pagaran si
fueran minoristas. Es por esa razn que se determina una alta diferencia entre clientes
mayoristas y minoristas.
CONCLUSIN:
En este caso el poder negociador de los clientes es una amenaza para la empresa, por
el gran nmero de clientes empresas, que no slo asisten con frecuencia sino que tambin
compran en grandes volmenes. Por otra parte el restaurant no cumple una necesidad vital para
los clientes, haciendo que el servicio y bien ofrecido pueda ser sustituido por otras empresas aun
cuando este sea un costo elevado para el cliente, ya que el poder adquisitivo de stos es muy
elevado.
52

Fuerza n3: PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
Alto Medio Bajo
Concentracin de los proveedores
Competencia entre proveedores productos sustitutos (inversa)
Amenaza de integracin hacia adelante
Proveedores suministran insumo vital a las empresas
Poca importancia de la empresa para el proveedor (inversa)
Oportunidad
Concentracin de los proveedores: hay una gran cantidad de proveedores de los mismos
productos,
distribuidos
a
lo
largo
del
pas.
Competencia entre proveedores de productos sustitutos: Esta variable es alta, ya que la

competencia entre proveedores es muy fuerte porque ofrecen productos en mayores cantidades,
de similar calidad, pero distintos calibres. Esta competencia se ve en que los precios son
realmente
tentadores
para
los
compradores.
Amenazan de integracin hacia delante: En este caso esta variable es baja, ya que en su
mayora, los proveedores son empresas de un rubro completamente especializado, no teniendo
las competencias
necesarias para crear un restaurant de alta categora.
Proveedores suministran insumo importante y vital para las empresas de la industria:

Muchos de los proveedores del mercado entregan productos nicos y vitales para para el correcto
funcionamiento del restaurant. Algunos de los proveedores son insustituibles, haciendo que esta
variable sea alta.
Poca importancia de la empresa para el proveedor: Los restaurantes son los principales y en
muchos casos los nicos clientes de los proveedores. Esto hace que esta variable sea alta.
CONCLUSIN:
Por la gran cantidad de proveedores y competencia entre proveedores, adems de que
el restaurant trabaja con materias primas especiales, los proveedores no cuentan con un poder
negociador que sea una amenaza, hacindolo una oportunidad para la empresa, ya que puede
llegar a negociaciones muy favorables para la empresa.
53

Fuerza n 4: AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Amenaza de productos sustitutos
Alto
Disponibilidad de productos sustitutos
Medio
Bajo
Costo de cambio para el cliente (inversa)

Precio de la industria relativo a los sustitutos
Relacin Precio/Calidad de los productos de la industria
Propensin del comprador a sustituir
Nivel percibido de diferenciacin
Riesgo de proximidad a productos sustitutos
Amenaza
Disponibilidad de productos sustitutos: Esta variable se determin como alta porque existen
muchos restaurantes que entregan productos y servicios similares, adems de alternativas
distintas. Dentro del mismo centro Borde Ro existe competencia indirecta, que puede ser un
sustituto para los compradores.
Costos de cambio para el cliente: Es bajo ya que para el cliente no significa ningn costo
adicional ni tampoco la prdida de mucho tiempo el cambiar de restaurant. No obstante este costo
no es un punto muy importante para analizar, ya que los clientes objetivos del restaurant cuentan
con un poder adquisitivo que los hace insensibles al costo o tiempo de espera para consumir en
el restaurant ya que van buscando el servicio y productos que se les ofrecen.
Precios de la industria relativos a sustitutos: Es una variable media, ya que hay una diferencia
de precios en la industria, con productos sustitutos, pero dentro del sector se puede hablar que
estn en rangos similares.
Relacin calidad/precio en los productos de la industria: Es una variable que se determin

como alta, por la importancia y dedicacin que le da el restaurant a la compra de productos de
buena calidad para as diferenciarse del mercado, teniendo por ejemplo proveedores que slo
entregan productos al restaurant analizado.
Propensin del cliente a sustituir: Hay un porcentaje de clientes habituales que puede buscar
un sustituto, pero esto no es en la mayora de los casos, ya que los clientes de Ibis de Puerto
Varas, lo eligen por sus caractersticas y un sustituto, no cumplira todas las caractersticas que
este entrega.
54
Nivel percibido de diferenciacin: es alto, ya que el cliente puede evaluar distintas variables al
momento de la eleccin, ya sea en calidad del producto, ambiente del lugar, atencin, precios,
etc.
CONCLUSIN:
La empresa est frente a una amenaza de productos sustitutos ya que existen muchas
alternativas en cuanto a precio, producto y calidad, haciendo que el mercado tenga el poder para
imponer precios respecto a los productos utilizados dependiendo de cuales se utilicen.
Fuerza n 5: RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

Rivalidad entre competidores
Alto
Industria fragmentada
Industria consolidada (no aplica)
Crecimiento de la demanda
Medio
Bajo
Barreras de salida
Falta de diferenciacin
Diversidad de los competidores
Rivalidad de los competidores en la industria
Amenaza
Industria fragmentada: La industria gastronmica es muy grande y est formada por distintas
empresas, pequeas, medianas y grandes, como cadenas internacionales y nacionales con
distribucin a lo largo de todo el pas y tambin las pequeas empresas de barrio. Es por eso que
se determina que el restaurant es parte de una industria fragmentada.
Industria consolidada: no aplica, ya que la industria es fragmentada.
Crecimiento de la demanda: Es alta, ya que sta aumenta a diario especialmente en el caso de

los restaurantes de pescados y mariscos, ya que la llegada de la gastronoma peruana a nuestro
pas, potencio el consumo de productos del mar y as cambio la mentalidad de los clientes,
aumentando la demanda por los restaurantes.
55
Barreras de salida: No existen mayores barreras para que la empresa se pueda retirar del
mercado, ya que cuenta con una gran facilidad de liquidez en la infraestructura y equipamiento.
Falta de diferenciacin en productos: El restaurant busca diferenciarse por su calidad y alta

categora por lo que esta variable es baja.
Diversidad de competidores: Esta variable es muy alta, ya que la diversidad de restaurantes

en el sector, comuna y ciudad son muy altos, ofreciendo muchas opciones para los usuarios.
CONCLUSIN:
La rivalidad de los competidores es una amenaza ya que existe una alta demanda, la
industria se encuentra fragmentada y existe una diversidad de competidores lo que hace que Ibis
de Puerto Varas no sea la primera opcin al momento de que el cliente elija donde almorzar o
cenar.
56
1.3. Identificacin de los problemas
1.3.1. Problemas de gastronmicos
Inexistencia de estandarizacin de procesos productivos
Funcionamiento defectuoso del equipamiento gastronmico
Equipamiento gastronmico tecnolgicamente obsoleto
Existe una deuda muy alta con proveedores, que no permite reinvertir el
dinero.
1.3.2. Problemas de Gestin
Falta de un sistema de control de la gestin financiera
Ineficiente gestin de recursos humanos
El personal no est capacitado para trabajar en el rea de cocina, en la

practica el chef ejecutivo no existe
57
CAPITULO II.
DETERMINACION DE LOS PROBLEMAS A SOLUCIONAR
58
2.1.
PROBLEMAS GASTRONMICOS
2.1.1. INEXISTENCIA DE ESTANDARIZACIN DE PROCESOS PRODUCTIVOS
2.1.1.1.
Descripcin del problema
El restaurant no cuenta con una estandarizacin de los procesos productivos, lo cual impide
tener un control ms exhaustivo en trminos de la capacidad operativa del personal de cocina,
estandarizacin de recetas, control de mermas y materias primas, adems de la presentacin
final de las preparaciones. Esta situacin no solo genera conflictos con los clientas habituales,
los cuales no siempre consiguen obtener una preparacin nica, sino tambin un aumento
innecesario de los costos tanto en produccin, como en procesos operativos del restaurant.
Encuesta a clientes: Calidad de preparaciones
Malo
30%
Muy bueno
46%
Regular
24%
Grfico de elaboracin propia. Mayo 2014

Esta encuesta fue realizada a 106 clientes frecuentes y nuevos, a quienes se les pidi
calificar la calidad de la comida del restaurant, en muy bueno, regular y malo. Dentro de las
preguntas se haca referencia a los platos en sabor, preparacin y presentacin, as como
tambin disponibilidad platos y tiempo de servicio.
59

Causas:
1. No existe un chef de cocina el cual est capacitado para poder desarrollar un
plan de estandarizacin de las preparaciones y los procesos productivos.
2. La administracin paso por alto los procesos de control de preparaciones y el
control de mermas, ya que no est dentro de las responsabilidades encargarse
de la cocina.
Consecuencias
Al no contar con un proceso gastronmico de estandarizado, los clientes se ven

afectados ya que no siempre se podr cumplir con sus necesidades y expectativas, debido a que
las preparaciones no siempre resultaran iguales, ni en presentacin ni en sabor.
Esto adems acarrea un desorden en la cocina, lo que se traduce en ineficiencia en el
desempeo del personal de cocina y un retraso en el servicio, el cual a su vez no estar
controlado en ninguna rea productiva.
La falta de control en los procesos productivos, desencadena un aumento considerable
a largo plazo del total de costos de produccin.
60

2.1.1.2.
Factores Crticos de xito
Eficiencia
La inexistencia de procesos productivos estandarizados produce un desorden de la
cocina, lo cual genera extendidos tiempos de servicio, una rotacin mnima del restaurante,
adems de la incapacidad de costear los productos ni medir costos en base a las mermas durante
la produccin.
Satisfaccin del cliente

Al contar con un proceso productivo estandarizado, reduciremos los tiempos en la
preparacin y el servicio hacia los clientes se ver disminuido, lo que les permitir una mayor
fidelizacin con los clientes, los cuales siempre recibirn el producto que pidieron preparado de
la manera correcta, a buena temperatura y de la calidad esperada.
Calidad
La estandarizacin les permitir bajar los costos y tiempos de produccin, y con esto se
podr tomar decisiones ms informadas en cuanto a la eleccin de proveedores y materias
primas, as como tambin mejorar los procesos contables, todo esto con la finalidad de mantener
la calidad de las preparaciones y el servicio que caracterizan al restaurant.
61

2.1.1.3. CONCLUSIN
Los costos de A&B del restaurante, podran verse significativamente reducidos si se

estandarizan los procesos productivos, reduciendo mermas en la produccin y haciendo compras
ms certeras, esto reduce la carga econmica en el funcionamiento diario del restaurante y
permite mayor planificacin en la salida de dinero, as pudiendo destinar mayor cantidad de flujos
a la renovacin / mantencin de equipamiento y pago de la deuda existente.
La actual merma por devolucin de platos que se producen fuera de los estndares
esperados por los clientes representa el 7% de los platos producidos, lo que significa $210.000
que se deja de percibir y $63.000 de prdidas de material los das de mayor afluencia, esto sin
contar los costos indirectos de fabricacin. Estandarizando los procesos productivos esto puede
reducirse al mnimo, lo que significa $2.520.000 mensuales que se comienzan a percibir.
Devoluciones por bajos estndares
Venta Promedio
3.000.000
Devoluciones Promedio 7%
Perdida
210.000
Costo produccin
30%
Perdida (costo)
Perdida
Turnos a la semana
Total mensual
$ 2.520.000
63.000
210.000
Con un 30% de los clientes insatisfechos, con la calidad de las preparaciones y el

servicio, la probabilidad de que estos clientes no regresen es muy alta y esto significar una falta
de ingresos de $24.960.000. Sin tener en cuenta que una mala experiencia genera un efecto
domino en cuanto a las crticas, provocando una mala imagen para futuros clientes.
Clientes mensuales
Precio por persona promedio
Total ventas mensuales
3200
$28.000
$83.200.000
2240
$28.000
$58.240.000
62

2.1.2. FUNCIONAMIENTO DEFECTUOSO EQUIPAMIENTO GASTRONMICO
2.1.2.1. Descripcin del problema
Los equipos presentes en el restaurant deberan funcionar de manera correcta, para as

no entorpecer la labor del personal de cocina y de los procesos productivos de la manera que se
producen hoy, causando demoras y accidentes en el personal, l que a su vez no tiene las
herramientas mnimas en materia de mantencin y limpieza, logrando una disminucin de su
capacidad productiva e impidiendo el poder desempearse de mejor manera.
Causas
1. Al no tener un chef capacitado, no hay intenciones de la administracin por mejorar el
tema
2. No contar con un plan de limpieza y mantencin de los equipos
3. Poco inters por parte del dueo en la adquisicin de nuevos equipamientos.
Consecuencias
Al contar con equipos antiguos y mal mantenidos, aumentamos los tiempos en las
preparaciones, adems de ocasionar caos y accidentes en el personal de cocina.
Lo anteriormente descrito se traduce en mayor tiempo de produccin, lo que trae consigo
menor rotacin de clientes, sin contar los gastos asociados en materia de reparacin y limpieza
de equipos.
Otra consecuencia muy importante es que las ventas y utilidades se ven afectadas ya
que los empleados no pueden realizar sus labores de la manera correcta. Provocando as
tambin otro descontento laboral
63

2.1.2.2.
Eficiencia
El funcionamiento defectuoso de los equipos afecta directamente el buen desempeo de
los empleados, impidindoles trabajar de manera eficiente, ya que deben estar constantemente
solucionando o arreglndoselas para lograr hacer funcionar los equipos de manera correcta,
impidindoles as trabajar concentrados en sus responsabilidades.
Satisfaccin
La satisfaccin al cliente se ve muy afectada y debe ser corregida con urgencia, ya que
los clientes antiguos y los clientes bien informados, esperan recibir productos de calidad
preparados de la manera correcta, lo que no sucede en este caso ya que el equipamiento
especfico no funciona a la perfeccin. Tambin se ve afectada la satisfaccin del cliente respecto
al servicio entregado, ya que los tiempos de espera excesivos son excesivos y estos se deben a
que las preparaciones no se pueden realizar de la manera correcta y la mise & place se ve
retrasada, provocando una reaccin en cadena que es la que afecta finalmente al cliente.
Calidad
El factor de calidad se ve afectado ya que el restaurant est comprando productos de
alta calidad, para as cumplir los estndares que entrega normalmente, ms estos no se pueden
lograr, ya que el equipamiento defectuoso impide que las preparaciones puedan ser elaboradas
de la manera correcta ya sea respetando temperaturas, cocciones, refrigeraciones, limites
crticos, entre otros. Su correccin se debe realizar para que este factor no siga daando la
imagen que vende la empresa de ser un restaurant de alta calidad.
64

2.1.2.3.
CONCLUSIN
La deteriorada infraestructura del restaurante afecta directamente a todas las reas del
restaurante, generando problemas de disconformidad en los clientes y trabajadores, al
modernizar el equipamiento los procesos productivos podran lograr mejores resultados en menor
cantidad de tiempo y con mejores costos, eliminando la devolucin de platos por devolucin y el
personal, al trabajar en ptimas condiciones, podra desenvolverse de la manera adecuada al
nivel del restaurante.
La actual merma por devolucin de platos que llegan fros representa el 9% de los platos
producidos, lo que significa $270.000 que se deja de percibir y $81.000 de prdidas de material
los das de mayor afluencia, renovando el equipamiento de cocina esto podra reducirse a
nmeros cercanos al 1%, lo que significaran solo $30.000 dejados de percibir.
Devolucion Platos frios

Ventas promedio
$
3.000.000
Devoluciones
9%
Perdida
$
270.000
Costo perdida
30%
Merma
$
81.000
Total Mensual
$
3.240.000
Ventas promedio
Rotacion actual
Rotacion esperada
Aumento
Aumento de ventas
3000000
1,1
2,0
81,82%
2.454.545
Aumento mensual de ventas
5.694.545
65
La rotacin actual de clientes en los das

de mayor afluencia se encuentra en 1,1.
Mejorando el equipamiento, la rotacin
debera llegar a 2, lo que significa un
aumento de un 82%, con una venta
promedio de $3.000.000 se podran
aumentar las ventas hasta en $2.454.545
diarios.
Las ventas mensuales subiran $5.694.545
2.2.
PROBLEMAS DE GESTIN
2.2.1. FALTA DE UN SISTEMA DE CONTROL DE LA GESTIN FINANCIERA
2.2.1.1.
Descripcin de problema:
Desde el ao 2009 el restaurante arrastra una deuda con proveedores que alcanz su pick
en diciembre de 2013 alcanzando sumas superiores a $220.000.000 debido a robos y malas
gestiones en el control de las finanzas. Esto comenz cuando Felipe Hurtado compr el
porcentaje de la sociedad que corresponda al ex socio, al concretar esta venta el ex socio saco
todo el dinero de la cuenta de la empresa, dejando al restaurant funcionando desde 0, lo que
comenz a generar esta gran deuda que no permite la reinversin del dinero en el restaurante.
Posteriormente a este hecho se le suma las malas gestiones administrativas, que para intentar
minimizar la deuda recurrieron a una empresa externa de marketing, la cual oferto opciones con
valores muy por debajo de los requeridos trayendo consigo bajas en la rentabilidad, ya que los
costos de produccin son muy cercanos a los de venta, es decir la marginacin rentable era casi
nula.
Causas
1. Mala administracin del restaurant
2. Fuga de capitales del restaurant
3. Falta de control de los procesos contables y productivos
Consecuencias
La mala administracin y control de las operaciones tanto contables, administrativas y de
produccin, trae consigo una deuda en la actualidad, la cual no permite el pleno funcionamiento
de la empresa, imposibilitando el correcto desarrollo de polticas de reinversin, capacitacin y
mejoramiento de los equipos.
Adems de no poder cumplir de mejor manera con los acuerdos suscritos con el personal,
lo cual produce una alta rotacin y desercin de sus funciones.
66

2.2.1.2.
Factores Crticos de xito
Eficiencia:
La falta de capital para reinversin en la empresa provoca que los trabajadores no
puedan cumplir sus funciones de la manera ptima y que los tiempos de produccin se extiendan,
la renovacin de equipamiento y actualizacin de tecnologas no se pueden llevar a cabo, por lo
que el rendimiento se y desempeo de los empleados se ve reducido de manera importante.
Innovacin:
No se puede reinvertir en marketing porque no es una de las mayores preocupaciones,
aun cuando se tuvo la intencin de innovar y as lograr una diferenciacin con la competencia.
Calidad:
Al no poder cumplir con las obligaciones financieras con los empleados y trabajar con
distintos proveedores, por no poder cumplir pagos, los productos no siempre cumplen los
estndares de calidad con los que se trabaja, adems no se pueden elaborar las preparaciones
con los equipos indicados, ya que estos no funcionan correctamente, cambiando sus
caractersticas y afectando la calidad del producto entregado.
Satisfaccin al cliente:
La satisfaccin de los clientes se valora respecto a cumplir y saciar sus expectativas, en
relacin al servicio prestado y bien obtenido. Motivo por el cual hoy el restaurant ha recibido
comentaros y calificaciones bajas, ya que los clientes antiguos no han sido tratados de la manera
de siempre y no han recibido la atencin esperada.
67

2.2.1.3. CONCLUSIN
Los problemas que ha generado la vulneracin al sistema de control de gestin, han

repercutido en todas las reas de la empresa, en sus empleados y hasta el sus propios clientes.
Es muy importante entender, que el funcionamiento de la empresa siempre se ver afectado si
no se realizan acciones preventivas antes que correctivas, como es en este caso.
Ahora, el restaurant sigue funcionando y un 49% de sus clientes se siente completamente
satisfecho, ms llegar a este punto en el que la empresa slo adeuda $60.000.000, significo un
costo muy alto. La deuda que se gener con el retiro de dineros en el 2009 se ha estado pagando
paulatinamente durante estos 5 aos y si se dividiera de forma lineal, demostrara cunto dinero
mensualmente se destin al pago en deuda, impidiendo el pago oportuno a los proveedores,
empleados y servicios de mantencin.
220.000.000
= $ 3.666.666 cuota a pagar mensual por deuda
60 meses (5 aos de endeudamiento)
El sistema de control de gestin financiero es un sistema preventivo, que asegurara y

disminuira la posibilidad de un nuevo problema de financiamiento, cmo fue el retiro de dinero y
los robos por parte de la misma administracin.
68

2.2.2.
INEFICIENTE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
2.2.2.1. Descripcin del problema
Al no realizarse correctamente la gestin de recursos humanos, se han generado problemas

que afectan el funcionamiento de la empresa, estos son el incumplimiento de horario, la alta
rotacin de personal y la falta de compromiso con la empresa, estas acciones atentan el correcto
funcionamiento del restaurante, ya que no se opera de la manera adecuada ni existe un grato
ambiente laboral, perjudicando directamente la calidad de servicio que se entrega.
Causas
1. El proceso de reclutamiento se realiza de manera ineficiente, este es dirigido con el
objeto, de contratar personas acorde al sueldo ofertado y no personal con la capacitacin
inherente a la empresa.
2. La contratacin formal del personal no cumple los tiempos legales, no respetando el
compromiso de la empresa hacia sus empleados.
3. Los trabajadores entran a trabajar sin una previa induccin laboral, por lo tanto el
personal no maneja los cdigos internos de la empresa.
4. La falta en el cumplimiento de los acuerdos acelera dramticamente las deserciones del
personal
5. La falta de liquidez y el endeudamiento no permiten el correcto desarrollo en las tareas
de la cocina al no disponer adecuadamente de equipos acordes a las necesidades del
personal.
Consecuencias
La falta de recursos, por lo anteriormente descrito, limita de manera drstica la gestin
de recursos humanos, los cuales se tienen que desenvolver bajo pauprrimas condiciones,
bajando el nivel del personal de cocina y servicio.
El personal, desmotivado por el incumplimiento sistemtico, no trabaja de buena manera,
sin motivaciones aparentes; el ausentismo laboral aumenta y la rotacin de estos consigo. La
falta de rigurosidad por parte del personal, atrasa aun mas los tiempos en las preparaciones,
provocando un retraso en los tiempos de servicio.
Incumplimiento laborales por parte de los trabajadores (asistencia y puntualidad)

Deficiencia en el servicio del restaurante (falta de garzones y personal del rea de
produccin gastronmica, atrasos en el servicio)
Mala imagen a los clientes que asisten al restaurante.
Limita la posibilidad de aumentar las rotaciones de comensales en el restaurante.
69

2.2.2.2.
Satisfaccin al cliente:
La disconformidad y el retraso del personal afecta la estandarizacin de las recetas lo
cual radica en la variacin de los productos ofrecidos por el restaurante, adems de un servicio
excesivamente lento, con un promedio de servicio de 120 minutos para un almuerzo cuando el
restaurante se encuentra al 80% de su capacidad y hasta 150 minutos cuando se encuentra al
100% lo que genera un descontento generalizado en los clientes.
Eficiencia:
La empresa se ve afectada en esta variable, ya que se omiten pasos necesario en la
contratacin de personal, porque prima la aceptacin del sueldo ofertado a la calidad profesional
de las personas a contratar, lo cual se traduce en que los tiempos de servicio y la calidad de los
productos se ven afectados, debido a que no logran ser un aporte al negocio.
Calidad:
Como consecuencia de la alta rotacin de personal, la calidad de los productos y los
tiempos de servicio se ven afectados considerablemente, ya que no se puede realizar un control
de calidad adecuado tanto en la preparacin como al momento del despacho de los platos, debido
a que el personal se encuentra en un constante aprendizaje.
70

2.2.2.3. CONCLUSIN
La falta de gestin en el rea de RRHH afecta directamente a la calidad, la eficiencia y a

la satisfaccin al cliente, esto genera los problemas mencionados anteriormente, por lo que se
debera reformular la forma en que se maneja el rea de personal, solucionando problemas como
el atraso en el pago de las remuneraciones, el incumplimiento de leyes laborales y otros, se
creara un mayor compromiso de los trabajadores hacia la empresa y generaran un mejor
ambiente de trabajo.
Para el restaurant, esta problemtica ha llegado a generar un retraso habitual de los
tiempos de servicio, impidiendo la rotacin de clientes en horarios punta. El saln tiene una
capacidad para 150 personas, ms en las horas punta de los das con mayor afluencia, son entre
92 y 108 los clientes atendidos, esto se puede cuantificar como una perdida al atender
mensualmente slo a 3363 clientes, cuando el nmero de clientes esperados es de 5.818
Clientes mensuales, con un ticket promedio de $26.363, las ventas aumentaran $72.538.993.
Aumento de rotacin
Clientes Mensuales actuales
3.363
Aumento esperado
81,82%
Comensales nuevos
2.752
Total de comensales
6.115
Valor promedio
Total aportado
$ 72.538.993
26.363
71
CAPTULO III
SOLUCIONES PROPUESTAS A LOS PROBLEMAS PLANTEADOS
72
3.1.
SOLUCIN AL PROBLEMA DE GESTIN: Falta de un sistema de

control de la gestin financiera
3.1.1. EXTERNALIZACIN DE LA GESTIN FINANCIERA
3.1.1.1.
Descripcin de la Solucin:
Externalizacin de la gestin financiera

Por la situacin en la que se encuentra la empresa y los intereses del dueo, la mejor solucin
que se encontr para poder reestablecer un sistema de control financiero, consiste en externalizar
la gestin financiera de la empresa con el apoyo de la administracin actual. Esta externalizacin
estar a cargo de la empresa Englobally, la cual ya es la encargada de la contabilidad de la
empresa. Para llevar a cabo esta propuesta la administracin del restaurant pondr a una
asistente de administracin para trabajar en conjunto con la empresa externa.
Las tareas que la empresa Englobally debe llevar a cabo sern como tarea primaria la
planificacin de los pagos a proveedores con facturas con ms de 60 das de vencimiento, para
reducir la deuda que el restaurante arrastra, hace ya ms de 4 aos. Esto se realizara en montos
y plazos reales, segn los flujos de consumo y de ingreso de dinero, estimando las ventas futuras.
Adems Englobally deber encargarse de autorizar cada salida de dinero que se efecte en base
a estos flujos, sin dejar espacio para salidas de dinero no programadas o hurtos por parte de la
administracin. (revisar anexo 1)
3.1.1.2.
Objetivos de la solucin propuesta
Reducir, dentro de los primeros tres meses, la deuda existente de $48.625.783 en 20%.
(revisar anexo 2)
Poder reinvertir $10.000.000 en el restaurant, para la renovacin de equipos.
73

3.1.1.3.
I.
Acciones a implementar
Hacer una lista de proveedores antiguos a los cuales se les adeuda o podra adeudar
alguna factura
II.
Verificar que la deuda actual informada segn los datos aportados por los proveedores.
III.
Generar un acuerdo escrito con cada proveedor sobre la calendarizacin de los pagos.
IV.
Calendarizar el pago de los proveedores.
V.
Implementar la medida y luego de tres meses verificar que los pagos de los proveedores
a los que se les adeuda se estn realizando de manera eficiente segn los plazos que
se acordaron previamente y cuantificar la reduccin de la deuda que el restaurant arrastra
(Revisar anexo 3).
3.1.1.3.1.
I.
Desarrollo de las acciones a implementar
Lista de proveedores:
En esta etapa se buscaran todos los proveedores que la empresa ha tenido desde que
se empez a generar la deuda capital, revisando los informes y las facturas desde octubre del
ao 2010. En esta lista se encontraran los proveedores y las cantidad de facturas adeudas a la
actualidad. (Revisar anexo).
II.
Anlisis de deudas:
Se contactara a los proveedores y as se verificara si existe deuda, y si es as se tomaran
todos los datos para luego verificarlos con la deuda actual que tiene el restaurant.
Para esta etapa ser necesario que los proveedores comprueben corroboren demuestren
la deuda con los documentos respectivos.
74

III.
Acuerdo con proveedores

Se generara un acuerdo por escrito con cada proveedor esto va a realizar en base a la
lista de proveedores ya generada, para as cumplir con las deudas a proveedores que tengan
mayor tiempo y que no sean una amenaza, ya que el restaurante se encuentra en Dicom.
Analizando las ventas del restaurant se realizara un calendario interno anexo con el que
se le ofrecer al proveedor el pago, adems de acordar las cuotas y forma de pago.
(Revisar anexos 4 y 5)
IV.
Calendarizacin
Con una carta Gantt se planificara segn la proyeccin realizada por Engobally. Los
acuerdos hechos con los proveedores, adems se incluirn los sueldos, deudas municipales,
flujos que permitan reinvertir dentro del restaurante, deudas que pasaron a cobranza judicial.
(Revisar anexos 6 y 7)
V.
Implementacin
Comercial Olas del Sur LTDA. Y Englobally comenzarn a pagar las facturas vencidas,
segn la planificacin en los acuerdos con cada proveedor.
VI.
Auditoria
Luego de 3 meses se realizara una auditoria interna de los pagos realizados. De esta
manera se har un control de la gestin de la empresa externa, ya que por la calendarizacin a

esa fecha debera haber bajado la deuda en 10 millones.
75

3.1.1.3.2.
Carta Gantt
Acciones a
implementar
Semana
1
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
Lista proveedores
Anlisis de deuda
Acuerdo con
proveedores
Calendarizacin
Puesta en marcha
Auditoria
Barreras
3.1.1.4.
El restaurant no tiene los recursos financieros.
El dueo no est dispuesto y se niega a cualquier solucin, que lo obligue a

ser parte de la toma de decisiones de la gestin administrativa del restaurant.
3.1.1.5.
Facilitadores
La empresa externa es especialista en casos de empresas que se encuentran con

dficits financieros y ya est encargada de la gestin de contabilidad del Restaurant.
La aprobacin del proyecto por parte del dueo, invirtiendo de sus recursos en la
solucin propuesta.
El cambio generara un impacto positivo en los trabajadores, ya que las

remuneraciones se pagaran a tiempo y habr menos escases de insumos.
76

3.1.1.6.
Indicadores de gestin
Para controlar, cuantificar y asegurar que la solucin propuesta se est realizando de la

manera adecuada y se estn cumpliendo los objetivos, se medirn mediante los siguientes
indicadores de gestin:
A) Niveles de deuda
Se analizara mensualmente cuanta es la disminucin de la deuda, segn los ratios
financieros del ltimo balance emitido.
B) Proveedores adeudados
Para la medicin y cuantificacin de este ndice realizaremos 2 controles, el porcentaje de
reduccin de los proveedores y el porcentaje de la reduccin de la deuda, de esta manera
evaluaremos si los resultados son los esperados.
3.1.1.7.
Aspectos cuantitativos
Montos a invertir
Los montos que se estimaron para la implementacin de la propuesta son dos, la
externalizacin de la gestin financiera con la empresa englobally, la cual fijo uncontrat de 8
meses, con un costo de $2.000.000 mensuales, lo que da un monto total de $16.000.0000. El
otro monto a invertir esta referido al pago de horas extras de la asistente administrativa, quien va
a trabajar 10 horas semanales extra la empresa Englobally
Cuadro de inversin
Contrato con englobally
Horas Extras asistente
Administrativa
$
2.000.000
$
202.202
Duracin Del proyecto
Total de la inversin
mensuales
mensuales
8 meses
$
17.617.616
3.1.2.
77

Flujo de ahorro
En el siguiente cuadro se muestran el ahorro que se creara al pagar los compromisos

financieros y como disminuiran los intereses por mora durante los meses del proyecto. En el
cuadro siguiente se muestra la disminucin de las deudas gracias al pago a proveedores
Cuadro de ahorro
Intereses por mora Mayo
$ 536.028
intereses por mora Junio
$ 52.300
Ahorro por reduccion de intereses
$ 483.728
Meses del proyecto
Ahorro
$ 3.869.824
Deuda Mes de Mayo
$ 50.111.937
Deuda mes de junio
$ 43.088.942
Disminucin Mensual
$ 7.022.995
Meses del proyecto
Disminucin total de la deuda
$ 56.183.960
Ahorro por disminucion de intereses
$3.869.824
Disminucion de la deuda
$56.183.960
Ahorro total aportado por la planificacin
$ 60.053.784
Periodo de recuperacin de inversin o PRI
Pri
0,29
EL pri de 0,29 significa que la inversin se

recuperar dentro de 240 das
78

3.1.1.8.
Fuentes de financiamiento
Realizar este proyecto en estos minutos no es realizable para la empresa, ya que en los
meses de invierno las ventas disminuyen, se propone ayudar con fuentes de financiamiento
externas.
Estado de Resultado
Ingresos de explotacin
287.923.899
Costo de ventas
-$
163.000.000
Margen bruto
124.923.899
Gasto de adm y ventas
-$
24.952.000
Remuneracion explotacin
-$
78.686.759
Resultado operacional
21.285.140
Los recursos se conseguirn por dos medios, el arriendo publicitario de 3 claraboyas, que
se encuentran en la entrada del restaurant, y tambin el primer nivel de la vitrina de licores, todo
esto por un monto acordado de $1.000.000. Por otra parte el dueo se comprometi a financiar
esta propuesta mediante el aporte mensual de 1.200.000, hasta que se encuentren nuevos
medios de financiamiento.
79
3.2.
SOLUCIN AL PROBLEMA GASTRONMICO: Funcionamiento

defectuoso del equipamiento gastronmico
3.2.1. RENOVACIN DE EQUIPOS E IMPLEMENTACIN PLANES DE LIMPIEZA Y

MANTENCIN
3.2.1.1.
Descripcin de la Solucin
Como solucin a esta problemtica, del mal funcionamiento de los equipos, que trae
como consecuencia la alta devolucin de platos, insatisfaccin de los clientes y un alto riesgo de
accidentes para los mismos empleados de la cocina, se propone reinvertir en la empresa
renovando el equipamiento, que siendo un gasto para la empresa, trae beneficios que hoy el
restaurant necesita para generar mayores ingresos. Por lo tanto la renovacin de los equipos de
la cocina por nuevos equipos, es una alternativa que le dar una solucin inmediata y a largo
plazo.
La renovacin de equipos traer consigo la implementacin de un sistema de prevencin
y mantencin, para as asegurar que la solucin no traer nuevos problemas, adems de que se
cumplan las tareas de limpieza. Tambin se apoyara y motivara a los empleados a cumplir los
estndares exigidos, ya que se les brindaran las herramientas de trabajo adecuadas.
3.2.1.2.
Objetivos
Aumentar las ventas en un 38%.
Disminuir el porcentaje de platos devueltos por preparaciones deficientes, de un 9% a un

1%.
Aumentar la rotacin en horario punta de 1,1 a 2, lo que significara un aumento de 81%.
Mejorar la satisfaccin del cliente, aumentando el porcentaje de clientes que se sienten

satisfechos con las preparaciones de un 46% a un 65%, con el respaldo de una encuesta
tipo que se les realizar a los clientes con la cuenta.
80

3.2.1.3.
Actividades a implementar
Para resolver el problema gastronmico es necesario seguir las siguientes etapas:

I.
Evaluar los equipos que no funcionan correctamente y afectan directamente los tiempos
de servicio, extendiendo la permanencia de los comensales los das de mayor afluencia.
II.
Se cotizaran el equipamiento necesario en empresas especializadas en la industria de

alimentos, que aseguran servicio tcnico, garanta y capacitaciones externas si son
requeridas, para as estimar el costo de la reinversin en el restaurant.
III.
Se realizar la compra de los equipos y se implementara un plan de limpieza y

mantencin para cada uno de ellos, para asegurar su vida til.
IV.
Se pondr en marcha el funcionamiento de los equipos, en conjunto de los nuevos

sistemas de control.
V.
Al mes de implementada la solucin, se evaluara si esta generado un cambio positivo en

la apreciacin de los clientes, mediante a una encuesta de satisfaccin que se les
realizara a los mismos.
VI.
A los tres meses de la puesta en marcha de la solucin propuesta, se realizara un anlisis

de ventas y rotacin de clientes, verificando si estos han aumentado de la forma
esperada.
81

3.2.1.3.1.
Desarrollo de las acciones a implementar.
I.
Evaluacin de los equipos:

Se analizara la carta del restaurant y los platos ms vendidos en el transcurso del ao,
para as crear un listado de los equipos que necesitan ser renovados con ms urgencia, para as
agilizar
el
servicio
pudindose
realizar
las
preparaciones
de
manera
correcta.
(revisar anexo 8)
II.
Cotizaciones de equipos:
Se evaluaran las opciones del mercado y con apoyo de los conocimientos que se tienen
sobre el funcionamiento de los equipos, se cotizaran los que generen menos fallas, a los que se
les pueda realizar una fcil mantencin preventiva y tambin se pueda solicitar servicio tcnico
sin un costo muy elevado. Luego se proceder a elegir los equipos y solicitar la aprobacin de
presupuesto.
(Revisar anexo 9)
III.
Compra de equipos:
Con el presupuesto aprobado, se realizara la compra de los equipos. En conjunto con
esto se presentara un plan de limpieza y mantencin de cada uno de los equipos.
IV.
Implantacin de la propuesta:
En esta etapa se les har entrega de los planes de limpieza y de mantencin. Luego de
instalados los equipos, se pondr en marcha el nuevo funcionamiento de la cocina, el cual estar
debidamente controlado por el encargado de rea, para as garantizar que se empleen los
equipos de manera correcta.
(Revisar anexos 10 y 11).
82

V.
Primera evaluacin de la solucin:
Se realizara una evaluacin a la satisfaccin del cliente mediante a una encuesta que se les
realizara a los mismos, una vez pedida la cuenta. Con la informacin recaudada, se realizara un
informe que entregara un el porcentaje de crecimiento de la satisfaccin de los clientes, con el
que ser posible verificar cuan perceptibles han sido los cambios de las preparaciones. La
encuesta estar enfocada a:
Tiempos de servicio, si cumplen o no con lo esperado
Si el producto entregado cumple o corresponde a la preparacin que se pidi
Calidad del plato: coccin, temperatura, textura y sabor. Bueno regular y malo.
(revisar anexo 12)
VI.
Observacin del servicio

Se realizara una reunin con la administracin para entregar el informe que se realizara
en base a las encuestas realizadas y el impacto en la satisfaccin de los clientes. As se

incentivara al buen manejo
VII.
de los equipos y a un mejor desempeo de los empleados.
Anlisis de ventas y Rotacin
Como una segunda etapa de evaluacin y verificacin de la solucin implementada, se har

una comparacin de las ventas antes de implementar la solucin y despus, estos resultados los
obtendremos analizando el porcentaje de platos devueltos, la rotacin en horario punta, as como
tambin en los niveles de venta de los meses de proyecto comparados con los del ao anterior.
83

3.2.1.3.2.
Carta Gantt
Acciones
implementar
Semanas
1
Evaluacion
equipos
de
Cotizacin de equipos
Compra de equipos
Implantacin
propuesta
de
Primera evaluacin
Observacin
servicio
de
Anlisis de ventas y
rotacin
84
10
11
12
13
14
15
16
17
18
3.2.1.4. Barreras
El dueo no tiene inters en solucionar esta problemtica, por lo que no esta dispuesto
a financiarla.
La empresa, en este momento, no cuenta con el dinero para reinvertirlo.
3.2.1.5. Facilitadores
Se puede planificar la compra de los equipos, ya que se puede llegar al acuerdo del pago
de los equipos hasta en 12 cheques.
Los empleados apoyan esta solucin, han exigido un cambi de los equipos que
presentan
un
riesgo
85
para
su
seguridad.

3.2.1.6.
Indicadores de Gestin
Satisfaccin del cliente

Para medir la satisfaccin se analizaran de forma porcentual las encuestas realizadas a
los clientes al mes de implementada la solucin al mal funcionamiento de los equipos. Este ndice
se deber seguir generando con el apoyo de la base de datos de crticas de los buscadores en
lnea, con los que se tiene contrato.
(revisar anexo 13)
Niveles de ventas
Logrando una satisfaccin de los clientes frente a los productos y tiempos de servicio, se
puede realizar un seguimiento y comparacin de los ndices de venta obtenidos a partir del tercer
mes de implementacin de la solucin. Esto debe realizarse mensualmente durante los siguientes
6 meses, para poder verificar que los ndices han subido en comparacin con los del ao anterior.
Rotacin de clientes
Al igual que el ndice de nivel de ventas, la rotacin se ve influenciada por la satisfaccin de
los clientes frente a la solucin propuesta, pero tambin este ndice est directamente relacionado
con una disminucin de los tiempos de salida de los platos, haciendo el servicio ms rpido. La
rotacin se verificara semanalmente durante los primeros 3 meses de implementada la solucin
porque de esta manera se realizara una retroalimentacin con el personal de cocina, para que
as ellos puedan ir acostumbrndose al nuevo ritmo de trabajo.
86

3.2.1.7.
Aspectos cuantitativos
Costo de para implementar la solucin propuesta
El costo de la inversin lo establecer la compra del equipamiento gastronmico.

Inversin Inicial
Anafe 6 platos
$ 319.244
Microondas 34L
$ 571.420
Microondas 25L
$ 361.336
Freidora 25L
$ 789.908
Gratinadora industrial
$ 880.000
Total Inversin
$ 2.921.908
Flujo de ahorro
Perdida en materias Primas Por platos devueltos

$ 81.000
Ganancias Aportadas por renovacin de equipos.
$ 2.880.000
Por aceptacin de platos
12
Periodo del Proyecto
Total Ahorro Del Proyecto
PRI
Periodo de recuperacin de la inversin
0,085
El periodo de recuperacin de la inversin son

0,,085 aos, lo que quiere decir que se recupera la
inversion en 31 dias
87
diarios
mensual
Meses
34.560.000 Fin

3.2.1.8.
Formas de financiamiento
Como se explica en la propuesta de gestin, la empresa no tiene los recursos suficientes

para invertir en la solucin propuesta por lo que se opta por un financiamiento externo.
Para financiar la solucin al problema de mal funcionamiento de los equipos, est la
posibilidad de arrendar la terraza del restaurant para espacio publicitario, este arriendo generara
un ingreso mensual que cubrir en su totalidad las cuotas de la compra de los equipos.
88
4.
Conclusin
Luego de un anlisis completo del restaurante, creemos que con la ayuda

de fuentes externas de financiamiento es posible implementar las soluciones
propuestas, de esta manera apoyando a la empresa en sus operaciones diarias,
logrando los objetivos propuesto, eliminando la deuda que se arrastra y con la
actualizacin del equipamiento, el restaurante va a estar un paso ms cerca de
ser El mejor restaurante de pescados y marisco de chile.
89
Anexos
Tabla de contenido
Anexo 1: Deuda Original .............................................................................................................. 91
Anexo 2: Deuda actualizada a Junio 2014 ................................................................................ 115
Anexo 3: Grfico Evolucin de la deuda .................................................................................... 123
Anexo 4: Pagar tipo .................................................................................................................. 125
Anexo 5: Carta oficial Dicom ...................................................................................................... 126
Anexo 6: Carta Gantt Pago de proveedores .............................................................................. 126
Anexo 7: Documentos oficiales de embargo ............................................................................. 128
Anexo 8: Ventas por producto.................................................................................................... 130
Anexo 9: Cotizaciones equipamiento gastronmico .................................................................. 136
Anexo 10: Planes de limpieza .................................................................................................... 139
Anexo 11: Planes de Mantencin .............................................................................................. 143
Anexo 12: Encuesta satisfaccin del cliente .............................................................................. 144
Anexo 13: Portal de internet Tripadvisor .................................................................................... 147
90
Anexo 1: Deuda Original
Proveedor
Rut
Fyn Ltda
Deuda Original
Factura
N
76.308.6186
31
32
33
34
36
37
38
39
40
41
42
43
44
Leyla Cruz
10.029.7817
2333
2345
2362
2363
2373
2400
91
Fecha
Emision
Monto
$
01-dic 851.778
$
02-dic 737.919
$
03-dic 616.242
$
05-dic 508.344
$
07-dic 223.125
$
09-dic 540.141
$
11-dic 693.711
$
13-dic 511.224
$
13-ene 3.221.877
$
28-ene 2.225.432
$
01-feb 1.814.964
$
01-feb 2.017.328
$
10-feb 1.137.140
$
05-dic 400.614
$
06-dic 67.887
$
07-dic 44.982
$
07-dic 386.155
$
09-dic 464.564
$
11-dic 340.340
Proveedor
Rut
Deuda Original
Factura
N
Fecha
Emision
2413
12-dic
2430
13-dic
2460
16-dic
2494
18-dic
2511
19-dic
21-dic
2562
92
23-dic
2585
26-dic
2603
27-dic
2625
30-dic
2642
02-ene
2673
04-ene
2731
08-ene
2747
10-ene
2767
11-ene
2811
15-ene
2834
17-ene
2852
18-ene
2894
22-ene
2907
23-ene
2927
24-ene
Monto
$
126.616
$
338.674
$
332.308
$
410.848
$
233.835
$
226.219
$
133.637
$
483.140
$
327.893
$
174.240
$
307.567
$
365.330
$
478.094
$
243.058
$
91.630
$
517.733
$
544.556
$
295.441
$
268.785
$
491.363
$
330.047
Proveedor
Rut
Deuda Original
Factura
N
93
Fecha
Emision
2933
25-ene
2939
27-ene
2966
29-ene
2991
31-ene
3004
01-feb
3029
04-feb
3058
06-feb
3080
07-feb
3090
10-feb
3111
11-feb
3121
12-feb
3127
12-feb
3155
14-feb
3162
15-feb
3187
18-feb
3216
20-feb
3225
21-feb
3226
21-feb
3238
22-feb
3248
24-feb
3265
25-feb
Monto
$
174.038
$
211.725
$
103.851
$
100.246
$
274.842
$
323.918
$
498.753
$
265.965
$
222.137
$
183.736
$
258.409
$
114.240
$
539.844
$
287.456
$
409.342
$
410.967
$
138.837
$
112.455
$
287.385
$
205.870
$
310.888
Proveedor
Rut
M&L
Deuda Original
Factura
N
76.232.9859
94
Fecha
Emision
3266
25-feb
3287
27-feb
3339
04-mar
3368
05-mar
Monto
622
$
18-dic 276.675
625
20-dic
627
23-dic
639
26-dic
657
03-ene
648
02-ene
614
16-dic
662
08-ene
672
14-ene
683
18-ene
685
20-ene
688
21-ene
692
24-ene
697
30-ene
704
03-feb
708
04-feb
714
08-feb
$
308.270
$
360.261
$
683.893
$
167.612
$
411.764
$
276.675
$
276.675
$
295.120
$
661.402
$
184.450
$
402.101
$
465.885
$
276.675
$
292.502
$
276.675
$
569.177
$
184.450
$
368.900
$
465.885
$
272.986
Proveedor
Rut
Los boldos
Deuda Original
Factura
N
78.715.2406
95
Fecha
Emision
719
11-feb
720
13-feb
724
17-feb
727
22-feb
728
24-feb
731
26-feb
737
05-mar
758
15-mar
763
19-mar
768
22-mar
774
26-mar
779
28-mar
786
03-abr
792
05-abr
804
09-abr
819
25613
17-abr
17-sep
25614
17-sep
25615
17-sep
25617
21-sep
25618
21-sep
Monto
$
336.235
$
464.883
$
276.675
$
276.675
$
255.921
$
276.675
$
488.614
$
388.089
$
582.505
$
630.391
$
276.675
$
490.221
$
703.488
$
60.690
$
814.792
$
549.185
$
160.004
$
118.585
$
68.591
$
101.725
$
117.881
Proveedor
Rut
Deuda Original
Factura Fecha
N
Emision
Monto
25634
23-sep
96
25635
23-sep
25646
24-sep
25658
25-sep
25659
25-sep
25667
26-sep
25686
27-sep
25687
27-sep
25696
28-sep
25697
28-sep
25704
30-sep
25724
01-oct
25725
01-oct
25740
02-oct
25751
03-oct
25756
04-oct
25757
04-oct
25765
04-oct
25771
05-oct
25791
07-oct
25792
07-oct
$
64.829
$
19.272
$
67.849
$
78.564
$
15.232
$
124.655
$
72.607
$
60.085
$
123.838
$
127.593
$
124.639
$
66.957
$
12.476
$
90.735
$
95.294
$
110.548
$
40.037
$
152.398
$
35.390
$
114.124
$
121.095
Proveedor
Rut
C. Blanco
Deuda Original
Factura Fecha
N
Emision
Monto
25803
08-oct
78.844.0901
25804
08-oct
25816
09-oct
25817
09-oct
27026
24-ene
27028
24-ene
27031
25-ene
27050
27-ene
27040
27-ene
27068
28-ene
27069
28-ene
27080
29-ene
27081
29-ene
27085
30-ene
27104
31-ene
27105
31-ene
363269
366964
366973
367086
367088
97
$
28-ago 315.510
$
27-oct 37.445
$
27-oct 5.940
$
29-oct 299.123
$
29-oct 211.701
$
81.127
$
45.312
$
81.205
$
20.767
$
51.071
$
222.163
$
40.454
$
65.254
$
89.244
$
126.255
$
19.677
$
92.547
$
66.208
$
51.574
$
81.626
$
41.144
Proveedor
Rut
Deuda Original
Factura
N
98
Fecha
Emision
367205
29-oct
367491
06-nov
367602
07-nov
367603
07-nov
367608
07-nov
367667
08-nov
368794
25-nov
368814
26-nov
369283
02-dic
369525
04-dic
369524
04-dic
369648
05-dic
369863
07-dic
370053
10-dic
370285
12-dic
370464
13-dic
370430
13-dic
370735
17-dic
370869
18-dic
371013
19-dic
371162
20-dic
Monto
$
9.361
$
187.460
$
126.015
$
133.113
$
85.824
$
161.852
$
184.892
$
188.869
$
273.939
$
24.001
$
318.142
$
280.875
$
242.200
$
266.996
$
187.123
$
46.803
$
225.628
$
168.499
$
183.580
$
178.760
$
115.994
Proveedor
Rut
Deuda Original
Factura
N
371329
23-dic
371494
26-dic
371607
27-dic
371747
30-dic
371902
02-ene
372091
04-ene
372130
06-ene
372139
06-ene
372513
10-ene
Monto
$
178.458
$
193.341
$
73.087
$
259.406
373162
$
10-ene 241.276
$
16-ene 405.049
$
16-ene 84.704
$
17-ene 129.689
$
18-ene 161.361
$
20-ene 31.681
$
20-ene 180.088
373247
21-ene
373254
21-ene
373441
23-ene
373533
24-ene
373616
27-ene
372514
372979
372980
373038
373109
373160
99
Fecha
Emision
$
147.288
$
38.020
$
122.591
$
4.681
$
96.608
$
174.018
$
39.673
$
260.976
$
71.095
$
234.245
Proveedor
Rut
Deuda Original
Factura
N
373688
373771
Monto
$
28-ene 11.982
$
29-ene 80.887
373913
31-ene
373923
31-ene
374193
05-feb
374309
07-feb
374393
08-feb
374510
11-feb
374560
12-feb
374604
12-feb
374724
14-feb
374752
14-feb
374762
14-feb
375088
21-feb
375102
$
22-feb 208.556
$
22-feb 225.094
375179
25-feb
375267
26-feb
375114
Nueva frontera
Fecha
Emision
76.688.1300
100
13973
$
03-dic 311.780
14194
30-dic
14258
07-ene
$
191.106
$
18.001
$
228.150
$
104.590
$
28.083
$
118.821
$
197.410
$
96.559
$
355.827
$
47.525
$
83.771
$
33.683
$
230.297
$
223.092
$
92.820
$
278.460
Proveedor
Rut
Deuda Original
Factura
N
14391
23-ene
14515
11-feb
14574
18-feb
14687
04-mar
14808
17-mar
14857
20-mar
14906
28-mar
15035
09-abr
Eduardo Angulo
7.274.934-0
6250
6254
6255
6260
6264
6292
6295
6296
6298
6301
6332
6333
6340
101
Fecha
Emision
Monto
$
08-ago 89.218
$
16-ago 60.095
$
16-ago 33.677
$
22-ago 32.666
$
30-ago 49.980
$
05-sep 20.230
$
11-sep 48.433
$
11-sep 99.841
$
17-sep 56.228
$
25-sep 68.633
$
11-oct 7.565
$
11-oct 64.855
$
25-oct 62.773
$
218.960
$
159.460
$
185.640
$
185.640
$
126.140
$
92.820
$
92.820
$
92.820
Proveedor
Rut
Deuda Original
Factura
N
6336
18-oct
6343
30-oct
6418
19-dic
6421
27-dic
6454
09-ene
6456
17-ene
6459
24-ene
6461
29-ene
6497
05-feb
6505
2743
09-oct
2821
18-oct
2861
24-oct
2906
30-oct
2941
06-nov
2983
13-nov
3030
21-nov
3072
27-nov
3124
04-dic
6502
77.968.9905
Renta e inversiones m y m
102
Monto
$
77.291
$
66.938
$
62.356
$
55.692
$
56.168
$
56.168
$
39.865
$
14-feb 65.450
$
20-feb 61.285
$
27-feb 53.550
6500
MYM
Fecha
Emision
$
24.157
$
65.450
$
120.369
$
68.782
$
171.955
$
34.391
$
68.782
$
85.978
$
103.173
$
103.173
$
68.782
Proveedor
Rut
A la mesa Gourmet
Deuda Original
Factura
N
76.246.9855
3162
10-dic
3201
16-dic
3242
20-dic
3289
27-dic
3341
03-ene
3418
14-ene
3441
17-ene
3478
23-ene
3504
28-ene
3578
07-feb
3763
10-mar
3894
31-mar
397
407
445
470
492
499
518
Vancouver S.A
76.053.692K
8406
8567
103
Fecha
Emision
Monto
$
09-ago 53.443
$
12-ago 53.443
$
19-ago 53.443
$
23-ago 53.443
$
28-ago 53.443
$
30-ago 26.721
$
03-sep 53.443
$
30-oct 159.133
$
21-nov 118.580
$
120.369
$
120.369
$
68.782
$
85.978
$
85.978
$
68.782
$
51.587
$
137.564
$
85.978
$
120.369
$
189.151
$
120.369
Proveedor
Rut
Deuda Original
Factura
N
8747
I.B. Productos del mar
S.Q.CH
76.282.0102
76.203.5936
Monto
$
13-dic 96.672
3422
21-ago
3425
28-ago
3430
05-sep
3434
11-sep
3437
16-sep
3438
24-sep
3441
01-oct
3446
08-oct
3450
15-oct
3455
23-oct
3457
29-oct
3462
06-nov
3464
12-nov
3468
20-nov
3471
26-nov
3473
04-dic
3474
11-dic
1772
1853
1883
104
Fecha
Emision
$
29-nov 67.358
$
16-dic 43.673
$
19-dic 133.518
$
348.522
$
339.816
$
204.451
$
355.403
$
219.055
$
256.968
$
282.103
$
358.071
$
351.050
$
377.729
$
224.672
$
217.651
$
351.050
$
351.050
$
417.749
$
355.263
$
332.795
Proveedor
Rut
Servicio y rentas GV
Servicefood
Deuda Original
Factura
N
78.991.0804
76.297.5149
1915
26-dic
2015
09-ene
2080
23-ene
2199
12-feb
2293
27-feb
2385
13-mar
2507
28-mar
2643
14-abr
2739
29-abr
26435
23-oct
26516
24-oct
26755
29-oct
27082
06-nov
27246
08-nov
27542
13-nov
27626
14-nov
27896
19-nov
28397
27-nov
28458
28-nov
44
46
105
Fecha
Emision
Monto
$
105.905
$
182.725
$
220.210
$
97.199
$
162.828
$
160.930
$
92.439
$
92.439
$
92.439
$
267.720
$
40.410
$
183.669
$
02-dic 232.754
$
05-dic 9.472
$
244.501
$
55.404
$
190.461
$
42.232
$
330.887
$
347.737
$
42.714
Proveedor
Rut
Deuda Original
Factura
N
106
Fecha
Emision
57
13-dic
89
15-dic
72
15-dic
104
18-dic
121
20-dic
146
27-dic
34
08-ene
48
10-ene
44
10-ene
52
13-ene
58
14-ene
NC 3
14-ene
69
16-ene
70
16-ene
74
17-ene
98
23-ene
108
24-ene
111
24-ene
132
28-ene
148
31-ene
205
07-feb
Monto
$
356.554
$
106.380
$
131.209
$
358.190
$
272.486
$
157.544
$
282.887
$
24.086
$
427.755
$
265.756
$
205.799
-$
7.069
$
166.481
$
124.950
$
434.267
$
256.662
$
375.302
$
83.240
$
358.250
$
95.242
$
555.042
Proveedor
Rut
Proquimia S.A.
Deuda Original
Factura
N
96.695.3500
239
12-feb
250
13-feb
309
20-feb
315658
316294
316647
Cavas Reunidas
96.856.9805
Fecha
Emision
155840
29-nov
156642
03-dic
156966
05-dic
157326
11-dic
157327
10-dic
157569
12-dic
157570
12-dic
158822
23-dic
35173
$
26-dic 268.358
$
02-sep 85.145
$
02-sep 31.873
35213
03-sep
35324
09-sep
35359
12-sep
158968
MTC
35164
107
$
148.096
$
218.960
$
274.438
$
28-mar 117.120
$
11-abr 96.985
$
19-abr 53.574
$
21-nov 829.584
156470
7.173.015-8
Monto
$
340.819
$
62.875
$
362.294
$
92.966
$
270.694
$
713.168
$
340.819
$
524.860
$
86.672
$
122.630
$
100.036
Proveedor
Rut
Premium Brands
Evelyn Galaz Rojas
Proboka S.A.
Deuda Original
Factura
N
76.047.7265
14.130.4267
Fecha
Emision
35462
25-sep
35568
01-oct
35726
10-oct
35785
15-oct
35922
24-oct
36723
17-dic
37503
12-feb
37652
26-feb
362
29-abr
365
08-may
372
21-may
375
03-jun
55365
18-dic
55461
26-dic
55637
55724
55760
108
$
113.488
$
140.381
$
140.004
$
78.481
$
154.662
$
134.712
$
145.149
$
137.961
$
502.441
10395
96.680.2502
Monto
$
46.743
$
46.280
$
75.315
$
75.268
$
30.716
$
10.796
$
07-ene 41.512
$
10-ene 10.796
$
15-ene 14.080
Proveedor
Rut
Royal Santiago
Deuda Original
Factura
N
99.544.1403
Fecha
Emision
Frax Biometria LTDA
Comercial e industrial
Premasec
$
1.683.160
$
54.957
$
55.176
$
55.304
307085
30-ene
7031
01-oct
5151
04-nov
7258
02-dic
96.568.7408
7166959
28-may
7168149
29-may
$
900.001
$
240.011
$
27.465
NGR Computacion
Gasco GLP S.A.
Monto
76.291.4239
142
23-sep
77.122.590k
52741
15-nov
54127
13-dic
55549
16-ene
57991
07-mar
Movistar
Inmobiliaria Santa Mnica
96703600-5
1774
1775
1791
1792
109
$
111.265
$
111.265
$
111.265
$
111.265
$
10-feb 160.902
$
04-ene 3.520.651
$
04-ene 4.079.532
$
04-feb 3.967.668
$
04-feb 3.540.865
Proveedor
Rut
Deuda Original
Factura
N
Fecha
Emision
1797
10-mar
1798
10-mar
246
10-mar
248
10-mar
525
30-dic
526
30-dic
534
31-ene
536
31-ene
543
28-feb
545
28-feb
Manuel Vera
Alejandro Medina
5.478.519-4
1154
1157
erizos y locos
1179
05-feb
1199
14-feb
1202
18-feb
1207
25-feb
Vinoteca SA
787664903
467042
469666
Emporio Bolognesi
76028939-4
774
793
832
110
Monto
$
3.552.791
$
3.740.853
$
779.245
$
760.018
$
260.500
$
343.000
$
254.100
$
380.299
$
96.700
$
461.200
$
386.750
$
71.400
$
130.900
$
65.450
$
78.540
$
07-feb 345.226
$
25-feb 354.409
$
13-dic 38.520
$
03-ene 42.483
$
21-ene 26.382
Proveedor
Rut
Deuda Original
Factura
N
Fecha
Emision
Mauricio reyes
549
02-oct
565
05-nov
Reinaldo Vejares
15-feb
15-mar
15-abr
15-may
Machicura (fecha
vencimiento)
111
9498
01-ene
9544
04-ene
9617
11-ene
9710
11-ene
9772
25-ene
9857
02-feb
9882
07-feb
9946
14-feb
9999
21-feb
10041
27-feb
10111
07-mar
10156
13-mar
10211
20-mar
10222
21-mar
10265
27-mar
Monto
$
261.800
$
309.400
$
1.000.000
$
1.000.000
$
1.000.000
$
1.000.000
$
370.983
$
51.765
$
133.247
$
325.630
$
39.270
$
263.865
$
125.575
$
384.941
$
176.382
$
386.984
$
146.073
$
256.407
$
82.017
$
220.221
$
74.571
Proveedor
Rut
Deuda Original
Factura
N
Fecha
Emision
10269
28-mar
10314
03-abr
3267
02-dic
3298
02-ene
3323
03-feb
916
04-feb
939
01-mar
3607
07-feb
3624
08-feb
3637
10-feb
3656
11-feb
3693
13-feb
3739
15-feb
3766
18-feb
3822
21-feb
3855
24-feb
3876
25-feb
134
20-ene
142
25-feb
143
25-feb
171
09-ene
Arturo vega
Esetec
Comercdial LyL
Visionled spa
Fylimited
112
Monto
$
201.872
$
84.547
$
95.200
$
95.200
$
95.200
$
119.000
$
119.000
$
16.660
$
8.330
$
16.660
$
16.660
$
16.660
$
16.660
$
16.660
$
16.660
$
16.660
$
16.660
$
644.909
$
644.909
$
347.778
$
115.059
Proveedor
Rut
Deuda Original
Factura
N
Fecha
Emision
176
05-feb
180
05-mar
176
15-jul
Resermap
SIN!
04-dic
343
07-ene
401
03-feb
436
06-mar
511
03-abr
Inmob Santa Ana
Ximena Alfaro Araya
Restorando SpA
76.266.8556
218
346
526
770
973
974
American Pest
comercial lara
76.148.6632
77.202.1402
798
56901
113
Monto
$
115.059
$
115.059
$
14.875
$
101.150
$
51.170
$
41.650
$
42.840
$
50.575
$
221.400
$
28-feb 684.300
$
31-mar 742.710
$
17-jul 7.735
$
09-sep 79.135
$
11-nov 107.695
$
10-ene 136.612
$
07-mar 58.477
$
07-mar 28.435
$
03-mar 78.500
$
343
Proveedor
Rut
Deuda Original
Factura
N
Fecha
Emision
56935
27-feb
56980
01-mar
57005
04-mar
57054
07-mar
57079
08-mar
894
26-feb
5223
13-mar
5266
18-mar
5346
25-mar
5417
28-mar
5418
28-mar
1825
11-feb
1836
06-mar
1849
06-abr
Flamingo
Global Frozen
Gastos Comunes
Total facturas adeudadas
473 por
114
Monto
$
383.061
$
347.956
$
376.546
$
295.655
$
145.239
$
53.550
$
461.720
$
321.895
$
158.865
$
321.895
$
621.180
$
1.826.060
$
1.763.861
$
1.867.704
$
136.566.113
Anexo 2: Deuda actualizada a Junio 2014
Deuda Actualizada Junio 2014

Proveedor
RUT
Factura N
40
41
Fyn Ltda
76.308.6186
42
43
44
Leyla Cruz
Fecha
13-ene
$
3.221.877
$
28-ene 2.225.432
$
01-feb 1.814.964
$
01-feb 2.017.328
$
10-feb 1.137.140
2642
02-ene
2731
08-ene
2747
10-ene
2767
11-ene
2811
15-ene
2834
17-ene
2852
18-ene
2894
22-ene
2907
23-ene
2927
24-ene
2933
25-ene
2939
27-ene
2966
29-ene
2991
31-ene
3004
01-feb
115
Total Factura
$
307.567
$
478.094
$
243.058
$
91.630
$
517.733
$
544.556
$
295.441
$
268.785
$
491.363
$
330.047
$
174.038
$
211.725
$
103.851
$
100.246
$
274.842

Proveedor
M&L
RUT
Factura N
Fecha
3029
04-feb
3058
06-feb
3080
07-feb
3090
10-feb
3111
11-feb
3121
12-feb
3127
12-feb
3155
14-feb
3162
15-feb
3187
18-feb
3216
20-feb
3225
21-feb
3226
21-feb
3238
22-feb
3248
24-feb
3265
25-feb
3266
25-feb
3287
27-feb
3339
04-mar
3368
05-mar
724
17-feb
76.232.9859
116
Total Factura
$
323.918
$
498.753
$
265.965
$
222.137
$
183.736
$
258.409
$
114.240
$
539.844
$
287.456
$
409.342
$
410.967
$
138.837
$
112.455
$
287.385
$
205.870
$
310.888
$
308.270
$
360.261
$
683.893
$
167.612
$
276.675

Proveedor
Los Boldos
RUT
78.715.2406
Factura N
Fecha
727
22-feb
728
24-feb
731
26-feb
737
05-mar
758
15-mar
763
19-mar
804
09-abr
819
25803
17-abr
08-oct
25804
08-oct
25816
09-oct
25817
09-oct
27026
24-ene
27028
24-ene
27031
25-ene
27050
27-ene
27040
27-ene
27068
28-ene
27069
28-ene
27080
29-ene
27081
29-ene
117
Total Factura
$
276.675
$
255.921
$
276.675
$
488.614
$
388.089
$
582.505
$
814.792
$
549.185
$
81.127
$
45.312
$
81.205
$
20.767
$
51.071
$
222.163
$
40.454
$
65.254
$
89.244
$
126.255
$
19.677
$
92.547
$
66.208

Proveedor
RUT
Factura N
27085
Fecha
30-ene
27104
31-ene
27105
31-ene
370735
370869
371013
371162
371329
371494
371607
371747
Comercial Blanco
78.844.0901
02-ene
372091
04-ene
372130
06-ene
372139
06-ene
372513
10-ene
372979
372980
373038
373109
118
$
51.574
$
81.626
$
41.144
$
17-dic 168.499
$
18-dic 183.580
$
19-dic 178.760
$
20-dic 115.994
$
23-dic 178.458
$
26-dic 193.341
$
27-dic 73.087
$
30-dic 259.406
371902
372514
Total Factura
$
10-ene 241.276
$
16-ene 405.049
$
16-ene 84.704
$
17-ene 129.689
$
18-ene 161.361
$
147.288
$
38.020
$
122.591
$
4.681
$
96.608

Proveedor
RUT
Factura N
Fecha
Total Factura
373162
$
20-ene 31.681
$
20-ene 180.088
373247
21-ene
373254
21-ene
373441
23-ene
373533
24-ene
373616
27-ene
373160
373771
$
28-ene 11.982
$
29-ene 80.887
373913
31-ene
373923
31-ene
374193
05-feb
374309
07-feb
374393
08-feb
374510
11-feb
374560
12-feb
374604
12-feb
374724
14-feb
374752
14-feb
374762
14-feb
375088
21-feb
373688
119
$
174.018
$
39.673
$
260.976
$
71.095
$
234.245
$
191.106
$
18.001
$
228.150
$
104.590
$
28.083
$
118.821
$
197.410
$
96.559
$
355.827
$
47.525
$
83.771
$
33.683

Proveedor
RUT
Factura N
Total Factura
375102
$
22-feb 208.556
$
22-feb 225.094
375179
25-feb
375267
26-feb
48
10-ene
44
10-ene
52
13-ene
58
14-ene
69
16-ene
70
16-ene
74
17-ene
98
23-ene
108
24-ene
111
24-ene
132
28-ene
148
31-ene
205
07-feb
239
12-feb
250
13-feb
309
20-feb
549
$
02-oct 261.800
375114
Servicefood
Fecha
76.297.5149
Mauricio Reyes
120
$
230.297
$
223.092
$
24.086
$
427.755
$
265.756
$
205.799
$
166.481
$
124.950
$
434.267
$
256.662
$
375.302
$
83.240
$
358.250
$
95.242
$
555.042
$
148.096
$
218.960
$
274.438

Proveedor
RUT
Factura N
565
315658
Proquimia
96.695.3500
316294
316647
362
Evelyn Galaz Rojas
365
14.130.4267
372
375
397
407
445
A la mesa Gourmet
76.246.9855
470
492
499
518
Vancouver S.A.
Carlos Johnson
IB productos del mar
Servicio y rentas GV
76.053.692-k
76.045.4885
76.282.0102
78.991.0804
8747
458
Fecha
$
05-nov 309.400
$
28-mar 117.120
$
11-abr 96.985
$
19-abr 53.574
$
29-abr 46.743
$
08-may 46.280
$
21-may 75.315
$
03-jun 75.268
$
09-ago 53.443
$
12-ago 53.443
$
19-ago 53.443
$
23-ago 53.443
$
28-ago 53.443
$
30-ago 26.721
$
03-sep 53.443
$
13-dic 96.672
02-ene
3473
04-dic
3474
11-dic
27896
19-nov
28397
27-nov
121
Total Factura
166600
$
355.263
$
332.795
$
330.887
$
347.737

Proveedor
RUT
Factura N
Premium Brands
Royal Santiago
96.856.9805
76.047.7265
99.544.1403
Total Factura
155840
$
28-nov 42.714
$
21-nov 829.584
156470
29-nov
156642
03-dic
156966
05-dic
157326
11-dic
157327
10-dic
157569
12-dic
157570
12-dic
158822
23-dic
158968
$
26-dic 268.358
28458
Cavas reunidas
Fecha
10395
294286
21-oct
294337
29-oct
300681
03-dic
300846
19-dic
307194
25-feb
122
$
340.819
$
62.875
$
362.294
$
92.966
$
270.694
$
713.168
$
340.819
$
524.860
$
502.441
$
1.081.435
$
311.946
$
1.364.840
$
623.106
$
1.536.404
Anexo 3: Grfico Evolucin de la deuda

(pgina siguiente)
123
124
Anexo 4: Pagar tipo

Pagar
Por medio de la presente, Comercial Olas del Sur LTDA acepta la deuda con
.., por un monto de $..................,
correspondiente a :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
.
.
.
.
.
.
.
.
Comercial Olas Del Sur LTDA se compromete a realizar el pago de a lo menos 1

factura mensual segn los flujos de caja que tenga disponibles a la fecha.
Los seores .., se comprometen a ser lo ms
flexibles en la planificacin de los pagos mientras Comercial Olas del Sur LTDA.
Responda en los plazos asignados segn la planificacin entregada en este acto.
125
Anexo 5: Carta oficial Dicom
Anexo 6: Carta Gantt Pago de proveedores
Carta Gantt Pago de Proveedores
126

Los pago los siguientes 3 meses tendrn
la misma organizacin
Semana
1 2 3 4 13
Evaluacin de los avances esperados
Proveedor
Fy N LTDA
Leyla Cruz
M&L
Los Boldos
Comercial Blanco
Servicefood
Mauricio Reyes
Proquimia SA
Evelyn galaz
A la mesa gourmet
Vancouver S.A.
Carlos Johnson
IB productos del mar
Servicios y rentas GV
Cavas Reunidas
Premium Brands
Royal Santiago
Mes
127
Anexo 7: Documentos oficiales de embargo
128
129
Anexo 8: Ventas por producto
TENTACIONES
Preparaciones vendidas
554
Pulpo olivo;
0,274368231
Degustacin
Ibis;
0,384476534
Rebozado
congrio;
0,050541516
Ossobuco;
0,106498195
Corvina JH;
0,184115523
ENTRADAS FRIAS
474
Pulpo Ibis;
0,006329114
Tiradito
salmn;
0,113924051
Ceviche del
da;
0,240506329
Ostras
frescas; 0
Trtaro atn;
0,156118143
Ceviche Ibis;
0,483122363
130
CRPES
184
Crpe del
bosque;
0,282608696
Crpe Ibis;
0,717391304
ENTRADAS CALIENTES
699
Camarones
apanados;
0,29327610
9
Camarones
F;
0,05722460
7
Machas a la
parmesana;
0,51502145
9
Ostiones al
ajillo; 0
Ostiones al
pil pil;
0,02002861
Camarones
2
al ajillo; 0
Camarones
al pil pil;
0,07010014
3
Ostiones a la
parmesana;
0,04434907
131
TEMPORADA
79
Cola
langosta;
0,012658228
Erizos;
0,303797468
Centolla
entera; 0
Locos;
0,683544304
Pollo a la
plancha;
0,019512195
CARNES
205
Chuletitas
cordero;
0,014634146
Asado de
tira;
0,419512195
Medalln
filete;
0,546341463
Lomo
cordero; 0
132
Mariscos
salteados;
0,03496503
0,00349650
Mantequilla
5
negra;3
0,16433566
4
0,00349650
3
Del chef, 5%
SALSAS
286
0,00349650
3
Pimienta;
0,00349650
0,01398601
3
4
0,026666667
0,117777778
Tomate solo
Mantequilla; 0,037777778
0,30069930
1
0,028888889
Aj panca;
0,02447552
4
Alcaparras;
0
Margarita;
0,10839160
8
JH;Cremosa de
0,01048951
centolla;
0,04895104
9
Cremosa
dejaiba;
0,01048951
Camarones
al Ch;
0,08741258
Cremosa de
camarones; 7
0,14685314
7
ENSALADAS
450
Pebre
tomate;
0,026666667
Palta sola;
0,117777778
Especial;
0,022222222
Palmitos con
alcachofa;
0,128888889Qunoa
graneada;
0,046666667
Del da;
0,053333333
Tomate solo;
0,037777778
Lechuga
sola;
0,028888889
Surtida;
0,133333333
Verde;
0,206666667
Palmitos o e;
0,115555556
de centolla;
0,082222222
133
0,133333333
ACOMPAAMIENTOS
1061
Pur de
Papaspapas;
salteadas;
0,049010368
0,049010368
Papas fritas;
0,056550424
Lentejas al
Arroz; roquefort;
0,108388313
0,008482564
Papas
dauphinoise;
0,000942507
Risotto
tomates;
0,033930254
Champione
s salteados;
0,12535344
Risotto
centolla;
0,060320452
Espinacas a
la crema;
0,148916117
Papas
bravas;
0,162111216
Papas
cocidas;
0,03204524
Verduras
salteadas;
0,164938737
Tilapia;
0,093636364
Merluza
espaola;
0,097272727
PESCADOS
1100
Reineta;
Congrio;
0,002727273
0,22
Mero;
0,111818182
Salmn;
0,132727273
Atn;
0,167272727
Corvina;
0,174545455
134
POSTRES
1383
Una bola helado;0,001427552

Kuchen arndanos;
0,002141328
Marquisse
0,009279086
0,062098501
chocolate;
Fudge chocolate
0,052819415
manjar;
0,014275517
Frutas estacin;
0,060670949
Flan calabaza;
0,022840828
Helado chocolate;
0,049964311
Helado frambuesa;
0,011420414
Helado
frutilla;
0,017844397
0,001427552
Helado vainilla;
0,042826552
0,002855103
Helado dulce de
leche;
0,013561742
Crepe Ibis;
0,087794433
Torta 3 leches;
0,07780157
Chocolatsimo;
0,132048537
Strudel manzana;
0,088508208
Creme Brulee;
0,178443969
Cheesecake;
0,069950036
135
Anexo 9: Cotizaciones equipamiento gastronmico
136
137
138
Anexo 10: Planes de limpieza
PLAN DE LIMPIEZA RESTAURANT IBIS DE PUERTO VARAS

REA: CUARTO FRIO
Medidas de seguridadPersonal encargado

Procedimiento
Producto Qumico
Frecuencia
Equipo
1. Eliminar residuos solidos y
Piso, paredes,
liquidos. En caso de equipos
puertas,basureros,
de fro descongelar.
lavamanos,
2.Aplicar producto ecolab
Diario
jabonera,
sobre la superficie con
dispensador de
esponja o dosificador.
toalla, mesones y
3. Dejar actuar el producto
repisas
Detergente
Cmara
4. Restregar de forma energica.
2 veces por
Guantes de Goma
ECOLAB LIQUID
Refrigeradora y
semana (Miercoles
GLO
5. Enjuagar con abundante
Cmara
y Domingo)
Personal cuarto
agua
congeladora
fro
1. Eliminar residuos solidos.
2. Sumergir en agua caliente
Utensilios y
y detergente
herramientas de Luego de cada uso
3. Restregar eliminando
cocina
suciedad con esponja
4. enjuagar con abundante
1. Sumergir tablas con agua
dentro de un recipiente.
Sanitizante
Guantos de goma
Una vez por turno.
Clorado ECOLA XY - 2. Agregar producto.
Tablas de picar
amarillos
Al comiezo o final
12
3. Enjuagar con abundante agua antes de su utilizacin
Supervisa
Jefe de cocina
139

Equipo
Piso, paredes,
puertas,basureros,
lavamanos,
jabonera,
dispensador de
toalla, mesones y
repisas
Meson refrigerado
Utensilios y
herramientas de
cocina
Tablas de picar
Frecuencia
Diario
Diario
2.Aplicar producto ecolab sobre la

superficie con esponja o dosificador.
Guantes de Goma
Personal Cuarto
Caliente
1. Eliminar residuos solidos y liquidos.

En caso de equipos de fro descongelar.
Procedimiento

REA: CUARTO CALIENTE
Producto Qumico
Detergente
ECOLAB LIQUID
GLO

5. Enjuagar con abundante agua
2. Sumergir en agua caliente y
Detergente
detergente
Guantes de Goma
Luego de cada uso ECOLAB LIQUID
3. Restregar eliminando suciedad con
GLO
esponja indicada
4. enjuagar con abundante agua
1. Sumergir tablas con agua dentro de
un recipiente.
Sanitizante
Guantos de goma
Una vez por turno.
Clorado ECOLAB XY 2. Agregar producto.
amarillos
Al comiezo o final
- 12
1. Diluir producto de la forma indicada
en una lavaza
2. Con un dosificador o una esponja desincrustrante aplicar producto
Desengrasante
Anafes, hornos y
Guantes de Goma
Al finalizar cada turno ECOLAB QUIK FILL 3. Dejar actuar el producto
plancha
4. Restregar de forma energica con
535
esponja desincrustante
4. Enjuagar con abundante agua caliente
5. Repetir si es necesario.
Supervisa
Jefe de cocina
140

Equipo
Piso, paredes,
puertas,basureros,
lavamanos,
jabonera,
dispensador de
toalla, mesones y
repisas
Meson
refrigerante
Utensilios y
herramientas de
cocina
Tablas de picar
Freidora
Frecuencia
Diario
Diario
5. Enjuagar con abundante agua
2.Aplicar producto ecolab sobre la

superficie con esponja o dosificador.
Guantes de Goma
Personal cuarto
chupe
1. Eliminar residuos solidos y liquidos.

En caso de equipos de fro descongelar.
Procedimiento

REA: CUARTO CHUPE
Producto Qumico
Detergente
ECOLAB LIQUID
GLO

2. Sumergir en agua caliente y
detergente
Luego de cada uso
3. Restregar eliminando suciedad con
esponja indicada
4. enjuagar con abundante agua
1. Sumergir tablas con agua dentro de
un recipiente.
Sanitizante
Guantos de goma
Una vez por turno.
amarillos
Al comiezo o final
12
1. Diluir producto de la forma indicada
en una lavaza
2. Con un dosificador o una esponja
Limpieza externa a
Desengrasante desincrustrante aplicar producto
diario, interna una
Guantes de Goma
ECOLAB QUIK FILL 3. Dejar actuar el producto
vez por semana
4. Restregar de forma energica con
535
(domingos)
esponja desincrustante
4. Enjuagar con abundante agua caliente
5. Repetir si es necesario.
Supervisa
Jefe de cocina
141

REA: PASTELERIA
Equipo
Frecuencia
Producto Qumico
Procedimiento
1. Eliminar residuos solidos y
Piso, paredes,
liquidos. En caso de equipos
puertas,basureros,
de fro descongelar.
dispensador de
Diario
2.Aplicar producto ecolab
toalla, mesones y
sobre la superficie con
repisas
esponja o dosificador.
Detergente
Equipo
ECOLAB LIQUID
Guantes de Goma
diario
refrigerante
GLO
5. Enjuagar con abundante
agua
Personal pasteleria
2. Sumergir en agua caliente
Utensilios y
y detergente
herramientas de Luego de cada uso
3. Restregar eliminando
cocina
suciedad con esponja
4. enjuagar con abundante
1. Sumergir tablas con agua
Sanitizante
dentro de un recipiente.
Una vez por turno.
Guantos de goma
Tablas de picar
Al comiezo o final
amarillos
12
Supervisa
Jefe de cocina
142
Anexo 11: Planes de Mantencin
Plan de mantencion de equipos

-
Diario
Semanal
Mensual
Trimestral
OBSERVACIONES
-
Anafe
Aseo al rea
de trabajo
Ase de la
cubierta de la
cocina,
rebalses y
quemadores
Los alimentos tienden a tapar

los orificos
Limpieza de los
quemadores
de salida de los quemadores
Chequeo de
inyectores y
ajuste de
mezcla de aire
Freidora
Aseo exterior
del equipo
Cambio de
aceite y lavado
de tacho
Lavado de tacho con

detergente apropiado
Remocin de salpicaduras de
Limpieza
interior del
equipo
aceite o grasas acumuladas en

los quemadores
y en la vlvula de segurida
-
Gratinadora
Aseo al rea
de trabajo
Aseo de las
rejillas e
higienizacion
del area
Los alimentos tienden a tapar

los orificos
Limpieza de los
quemadores
de salida de los quemadores
Chequeo de
inyectores y
ajuste de
mezcla de aire
143
Anexo 12: Encuesta satisfaccin del cliente
144
145
146
Anexo 13: Portal de internet Tripadvisor

El restaurant tiene contrato con los buscadores de restaurantes TripAdvisor y
Restorando, de las cuales reciben reservas y comentarios de los clientes sobre la
atencin que recibieron.
147
Bibliografa
Reforma Tributaria - Michelle Bachelet

www.michellebachelet.cl/wp-content/uploads/.../Reforma-Tributaria-22-27.pdf
Reportes Estadisticos Comunales

www.reportescomunales.bcn.cl/
Desplazamiento y Poblacin Flotante

www.inebiobio.cl/archivos/files/pdf/.../SintesisDesplazamiento.pd
Reporte Estadstico Comunal VITACURA

siit2.bcn.cl/obtienearchivo?id=repositorio/10221/7114/6/Reporte.pdf
ndice de Precios al consumidor

www.ine.cl/canales/chile_estadistico/...precios/ipc/...ipc/nuevo_ipc.php
Calculadora IPC - INE - Instituto Nacional de Estadsticas

encina.ine.cl/CALCULADORA/
Indicadores diarios
si3.bcentral.cl/Indicadoressiete/secure/Indicadoresdiarios.aspx
Estadsticas econmicas - Banco Central de Chile

www.bcentral.cl/estadisticas-economicas/
Base de calculo de horas extras

www.dt.gob.cl/documentacion/1612/articles-89184_recurso_1.doc
Ratios Financieros - Enciclopedia Financiera

www.enciclopediafinanciera.com/.../ratiosfinancieros.htm
La tecnologa al servicio de la gastronoma.

www.elgourmeturbano.blogspot.com/2013/01/la-tecnologia-al-servicio-de-la.html
Tramitacin de proyectos
www.senado.cl/appsenado/templates/tramitacion/index.php
148
149

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Este es un segmento de hombres y mujeres del sector abc1, adultos profesionales,

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4. JEFE DE TURNO ADMINISTRADOR:

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11. JEFE DE TURNO DE COCINA:

12. MAESTRO DE COCINA Y AYUDANTE

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14. AYUDANTE DE BODEGA:

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El Restaurante trabaja con 2 tipos de contrato, a plazo Fijo e indefinido, cada

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