Inspiration Breakfast

7 muscles à travailler
pour le DRH!
Le métier de DRH est un « sport » complet: rares sont les activités qui sollicitent
autant de muscles! C’est aussi un job qui évolue à rythme très soutenu.
Comment sera le DRH de demain? Quelles sont les nouvelles exigences du
marché? Quels sont les nouveaux muscles à travailler en priorité? Deputy
General Manager chez Mercuri Urval, Gilles Klass a livré ses clés de lecture à
l’occasion de deux Inspiration Breakfasts riches en partage d’expériences.

TEXTE: CHRISTOPHE LO GIUDICE

n septembre 2006, dans son n°100, points d’attention ont émergé: valeur du ca-

E RH Tribune illustrait l’évolution de la

fonction de DRH par le biais de trois
annonces créées pour l’occasion (lire l’article
en page 6), sur base du regard affûté de Gilles
Klass et d’Hervé Renard. La première parodiait
l’offre d’emploi qui aurait pu paraître en 1986:
à l’époque, on ne parle pas encore de « DRH »
mais de « chef du personnel et des affaires so-
ciales ». L’homme – la fonction reste alors très
masculine – est souvent juriste ou psychologue.
Sa mission se veut essentiellement administra-
tive: contrats, paie, etc. Et il n’est bien sûr pas
question de « business partner »: le chef du per-
sonnel rapporte au directeur administratif et
financier et reste à distance des opérationnels.
Vingt ans plus tard, les choses ont bien chan-
gé. Signe des temps: le DRH se fend d’un titre
anglicisé. Devenu manager, à la tête d’une
(petite) équipe de spécialistes couvrant un
spectre élargi de matières – staffing, forma-
tion, compensation & benefits, communica-
tion interne, etc. –, le Human Resources Direc-
tor s’est affranchi de la finance pour intégrer
le comité de direction ou, à tout le moins,
rapporter directement au CEO. De nouveaux
pital humain, gestion des talents, coaching,
approche multiculturelle, etc. Et de nouveaux
impératifs d’employer branding ressortent très
clairement de l’annonce.
NE PAS LOUPER LE TRAIN
Nouveau voyage dans le temps: qu’en sera-
t-il en 2026? L’annonce telle qu’elle pourrait
être dans une petite vingtaine d’années cible
un Change & Talent Director. Définitivement
sous-traités, les « basics » de la gestion RH ne
le concernent plus aussi directement. Agent de
changement et un peu « fou du roi », cet être
du futur se positionne au-dessus de la mêlée,
comme bras droit et challenger du CEO et des
autres fonctions de l’entreprise. Tout comme
le laisse entrevoir l’annonce – en 2026, on
postule via un « interface de bio-reconnais-
sance professionnelle » –, l’orientation « long
terme », l’anticipation et la préparation de
l’avenir sont des aspects clés de la fonction.
Gilles Klass:
Un peu plus de deux ans ont passé depuis cet-
« Le DRH devrait davantage anticiper le futur
te « photographie ». Entre-temps, le Congrès que réagir au présent, venir avec des idées
MRH de Montreux s’est attelé à « tuner » la auxquelles personne n’a encore pensé. »
fonction RH. C’était en mai dernier. Le « tu-

Edition spéciale - Décembre 2009

ning »? Il s’agit d’une pratique consistant à
modifier un véhicule de série pour l’améliorer
et le rendre plus performant. C’est précisé-
ment cet exercice que les organisateurs du
congrès ont proposé aux DRH mais… appli-
qué à leur propre département: comment le
reconfigurer – en externalisant certaines
activités, en s’en (ré)appropriant d’autres –
pour améliorer ses performances et le prépa-
rer à relever les défis du futur.
Présent à Montreux et forcément inter-
pellé par cet exercice, Gilles Klass a proposé
de jouer les prolongations à l’occasion de
deux Inspiration Breakfasts organisés l’un à
Bruxelles (24 septembre), l’autre à Louvain-
la-Neuve (23 octobre). Objectif: formaliser
l’évolution de la fonction de DRH et outiller
les participants afin qu’ils ne loupent pas le
train, tout en les invitant à partager leurs
Sylvie Van den Eynde:
perception et leur vision des « 7 change- « Le volet ‘coach the coach’ est vorace en
ments fondamentaux » identifiés. « Tous ne temps et en énergie, mais c’est là que nous
sont bien sûr pas de réelles découvertes ou des avons une vraie valeur ajoutée. »
nouveautés, mais les aligner offre un cadre de
lecture interpellant, note-t-il. Et c’est d’autant
plus vrai que nous constatons des attentes,
voire des exigences, de la part des directeurs DRH: FONCTION STRATÉGIQUE?
généraux qui changent sensiblement à l’égard
de leur (futur) responsable RH. »
Sylvie Van den Eynde, DRH chez Danone Belgique: « Si cette dimension ne faisait pas partie du
rôle, la fonction ne m’intéresserait simplement pas. Mais il est vrai que j’ai la chance de n’avoir à
1er changement: un rôle plus stratégique
convaincre personne au niveau de l’équipe de direction de la valeur ajoutée de mettre l’humain
et anticipatif
au centre du débat. C’est une question de mentalité, de culture d’entreprise. Chez nous, cela fait
Le premier constat est sans doute le plus fon-
partie de l’ADN. »
damental. « Les directeurs généraux attendent
Katya Sokolsky, DRH chez Accor Hotels BeLux: « Notre entreprise vit aujourd’hui des change-
de leur DRH qu’il (ou elle) joue un rôle plus stra-
ments importants, tant dans l’organisation de ses activités que dans la façon de les mener au
tégique, plus tactique, plus anticipatif, estime
quotidien. Le rôle du DRH consiste à accompagner ce mouvement en lui donnant du sens pour les
Gilles Klass. Les entreprises ont des stratégies
collaborateurs et en adaptant les modes de fonctionnement et les structures, mais sans casser les
qui évoluent constamment. Pour les réaliser,
hommes et les femmes qui les composent. »
elles ont besoin de compétences qu’il faut sans
Laurence Degros, DRH chez MDS Nordion: « Nous évoluons également dans un contexte de
cesse réajuster en fonction de ces évolutions. Le
transformation. Nous repositionnons pas mal de choses, en travaillant sur un changement de
DRH doit pouvoir anticiper les besoins et tirer la
culture. S’il n’est pas simple d’anticiper, le DRH doit à tout le moins capter le business avec un
sonnette d’alarme en cas d’inadéquation. Il de-
autre regard et mettre en évidence les écarts avec les besoins émanant de la stratégie. La proxi-
vrait davantage anticiper le futur que réagir au
mité avec le DG est présente, ce qui permet d’apporter une réelle valeur ajoutée. »
présent, venir avec des idées auxquelles person-
Jérôme Legris, People Development chez Cogen: « C’est vraiment dans cet esprit que nous
ne n’a encore pensé. Je songe, par exemple, au
avons créé la fonction de People Development. La direction attend de nous du conseil sur la ma-
cas d’une entreprise dont le DG était persuadé
nière dont les organigrammes et les trajets de formation doivent être adaptés pour réaliser la
que la stratégie était comprise de tous. Le DRH
stratégie. L’idée est aussi d’évoluer de l’utilisation d’outils existants à la création d’outils corres-
a fait émerger le constat que c’était loin d’être
pondant aux besoins du business. »
évident, y compris au sein du comité de direc-
Sandra Köhne, HR Officer Selection & Development chez G4S Security Services: « Chez nous,
tion lui-même. »
la fonction de développement est encore jeune. Elle a été instituée il y a un peu plus de 18 mois
et beaucoup reste encore à créer. Nous nous affranchissons peu à peu de la fonction ‘personnel’
2ème changement: un rôle de changement
dont fait mention la première annonce, sachant que le volet relations sociales demeure impor-
« Plus on se situe dans une fonction de support,
tant et que les obligations légales font peser une lourde charge administrative. »
plus la relation au changement apparaît

Inspiration Breakfast
 faible, relève Gilles Klass. Or, on attend de
plus en plus du DRH qu’il aime le changement,
qu’il soit un vrai agent de changement. Nous
connaissons d’ailleurs des DRH qui portent le
titre de ‘Change Director’, évolution sémanti-
que frappante! Quelles sont les entreprises qui,
aujourd’hui, ne travaillent pas sur un chantier
de changement de culture? Le DRH doit donc
avoir cette orientation au niveau macro, mais
aussi au niveau ‘meta’, à savoir instiller le chan-
gement, outiller les managers et les aider à faire
changer les comportements dans une démarche
‘coach the coach’. Lorsque nous sélectionnons
un DRH, plutôt que de regarder la job descrip-
tion initiale, nous partons de la liste des chan-
gements qu’il doit susciter, puis accompagner.
Paul Van Overwalle: Il serait intéressant de revenir trois ans plus tard
« Le changement est aussi à questionner. Dans une et d’évaluer les changements effectivement réa-
multinationale, le DG d’un pays peut changer tous les
lisés grâce au DRH… »
deux à trois ans. Le DRH doit être un agent de change-
ment, mais aussi un agent de continuité. »
3ème changement: une plus grande
expérience business
« Trop de DRH ne sont jamais sortis des RH,
observe Gilles Klass. Or, cette expérience bu-
DRH, AGENT DE CHANGEMENT? siness est une exigence qui prend de plus en
plus d’importance aux yeux des DG. Pourquoi
Fabrice Clavie, DRH du Groupe Detry Frères: « Le changement, d’accord, mais plutôt dans le sens est-elle nécessaire? Pour exercer le rôle de
d’une évolution que d’une révolution. Le DRH se doit également d’être le garant que les personnes traducteur de la stratégie en compétences,
et la culture d’entreprise soient respectées. Il sert de courroie de transmission et accompagne l’évo- pour être capable de davantage challenger
lution de la structure, en prenant garde qu’on ne change pas parce que c’est à la mode ou pour faire et aussi pour être davantage écouté. » Com-
joli. Il faut s’adapter mais sans fracture et sans casser ce qui fait et a fait la force de l’entreprise. » ment? En suivant des formations « non RH »,
Paul Van Overwalle, DRH chez Air Liquide Industries: « Il est vrai que le changement est aussi à ques- en introduisant de la variété dans son trajet
tionner. Dans une multinationale, le DG d’un pays peut changer tous les deux à trois ans. Le DRH doit être professionnel, en effectuant un stage « hors
un agent de changement, mais aussi un agent de continuité. » RH » – à l’image de ce DRH qui a passé un
Fabrice Clavie: « S’il ne s’en préoccupe pas, la gestion de la continuité est alors prise en an dans le commercial et en est ressorti méta-
charge par les syndicats… » morphosé –, par des lectures ou en stimulant
Sylvie Van den Eynde: « Dans tout projet de changement, il y a un duo à l’œuvre: le manager et le les discussions business. « Pourquoi ne pas
business partner qui prend en main la partie des attitudes et des comportements. Et l’exemple doit venir inviter vos collègues à vous parler de leur acti-
d’en haut pour percoler dans l’organisation. Le volet ‘coach the coach’ est vorace en temps et en énergie, vité? Pourquoi ne pas leur poser des questions
mais c’est là que nous avons une vraie valeur ajoutée. A ce titre, il est essentiel de travailler sur la manière jusqu’à comprendre les choses bien en profon-
dont le manager donne le feed-back: ça reste difficile même pour un manager bien formé de dire au col- deur? Il ne faut pas se contenter de peu dans la
laborateur: ‘tu as moyennement performé’. Un coaching est important pour faire comprendre que, tant connaissance que l’on a de ses clients internes!
que la forme est là, on doit aussi pouvoir faire passer des messages qui ne sont pas positifs. » Une telle initiative donne parfois l’impression
Sandra Köhne: « Chez nous, c’est d’autant plus complexe que les collaborateurs ne sont pas de- de se décrédibiliser en se faisant expliquer ou
mandeurs. Nos cadres et employés ont une grande ancienneté et la société connaît un turnover réexpliquer les choses, mais il n’en est rien.
très bas: il n’est pas évident de faire accepter des évaluations à quelqu’un qui n’en a jamais eues Bien au contraire. »
en vingt ans de maison! L’enjeu consiste à faire percevoir l’intérêt de fixer des objectifs et de four- « Les DRH de demain seront ceux qui plongent
nir un feed-back qui n’est pas forcément bon tout en motivant la personne. » complètement dans la vie de la société, ceux
Silvana Scelfo, HR Manager du Grand Casino Brussels: « Nous avons mis en place un système de qui quittent le rôle de ‘support’ réactif s’ins-
coaching depuis un an. Nous avons préparé les responsables de département afin qu’ils puissent crire dans le business », souligne encore Gilles
organiser le coaching dans l’entreprise. C’est aussi un bon moyen pour travailler sur la culture de la Klass. C’est dans cet esprit qu’il a concocté une
société. Dans ce projet, c’est l’équipe RH qui est ‘owner’ du projet, qui pilote le changement. » grille intuitive permettant aux DRH d’évaluer
leur QB (Quotient Business) – une dimension

Inspiration Breakfast
aussi indispensable que le QI (Quotient Intel-
lectuel) et le QE (Quotient Emotionnel) très
à la mode aujourd’hui. Répondre à ces vingt
questions (lire en page 9) vous permettra de
vous auto-évaluer…
4ème changement: un tempérament
davantage leader et challenger
« Le DRH n’est pas, par nature, la fonction
qui va challenger le plus, poursuit-il. Mais si
le DRH n’adopte pas cette attitude vis-à-vis du
CEO, qui va le faire? Le directeur général attend
de son DRH qu’il ait une forte personnalité,
qu’il challenge l’équipe de direction, qu’il soit
un peu le ‘fou du roi’. Il doit pouvoir mettre
le doigt où ça fait mal. A ce titre, je n’hésite
pas à dire que sa place n’est pas au comité de
Katya Sokolsky:
« Lorsqu’on est membre du comité de direction, on participe
aux discussions en tant que membre de l’équipe, pas
seulement avec la casquette de DRH. On doit être à même
de comprendre le business et de parler d’égal à égal avec les
autres directeurs. »
direction. Je sais que cette place a été acquise
à force de sueur et de sang suite à 20 ans de « Le DG attend
‘lutte ouvrière’. Mais doit-il être physiquement
de toutes les réunions, dont certaines l’inté- de son DRH qu’il
ressent finalement peu. En être membre ne
lui donne pas cette liberté de challenger. Par
ait une forte
contre, il peut jouer ce rôle en étant en staff du
DG, dans une position plus ‘meta’. »
personnalité, qu’il
5ème changement: un profil plus polyvalent
soit un peu le ‘fou
« Outre l’expérience business, des responsabi- du roi’. »
lités plus larges émergent pour les DRH, rebon-
dit Gilles Klass. On pense à la communication,
interne mais aussi externe, voire la gestion de bres du comité de direction ont une responsa-
site comme nous l’avons vu chez deux de nos bilité fonctionnelle/géographique mais aussi
clients ou la gestion d’une intégration suite à la responsabilité d’un projet à mener hors de
une acquisition. Chez un autre client, les mem- leur champ de responsabilité initial. »
DRH, PARTENAIRE DU BUSINESS?
Katya Sokolsky: « Lorsqu’on est membre du comité de direction, on participe
aux discussions en tant que membre de l’équipe et pas seulement avec la cas-
quette de DRH. On doit donc être à même de comprendre le business et de parler
d’égal à égal avec le directeur des opérations, le directeur financier, etc. Ce qui
signifie aussi bien comprendre les enjeux techniques qu’être capable de lire un
compte d’exploitation. Quand j’ai commencé ma carrière, il n’existait pas de
master en RH… Les programmes d’aujourd’hui ne peuvent prendre en compte
en temps réel l’évolution des métiers, d’où l’intérêt de la collaboration entre les
professionnels RH et la communauté académique. »
Sylvie Van den Eynde: « Pour ma part, je suis diplômée en gestion et j’ai fait
mes débuts dans l’audit. Je ne serais pas la même DRH si je n’étais pas passée
par cette étape clé. J’ai toujours en tête le P&L, le ROI et le bilan, ce qui se révèle
d’autant plus crucial en période de gestion de budgets plus serrée. Cette maîtrise
des bases financières et comptables me sert tous les jours quand je parle avec les
gens du business. »
Laurence Degros: « Connaître l’activité est une question de crédibilité. Je parti-
cipe à un maximum de réunions dans l’entreprise, ce qui donne parfois le senti-
ment qu’un DRH assure un rôle passif. Il faut réexpliquer que pour accompagner
le business et préparer l’avenir, le DRH doit bien le comprendre. On est tous là
pour que l’entreprise gagne sa vie. Il faut s’imposer, mais quand c’est fait, on
est plutôt appelé à participer… »
Catherine Michel, HR Specialist chez Nextpharma: « Pouvoir aller davantage
en production serait idéal. On essaie de s’échapper aussi souvent que possible
pour s’y rendre et c’est vu très positivement. Les gens sont contents que l’on
vienne. C’est important, notamment pour les coacher, les accompagner et les
sensibiliser, par exemple au dialogue avec les représentants du personnel. Nous
avons des scientifiques très compétents mais qui adoptent parfois une certaine
légèreté dans la façon de les aborder. Il est aussi essentiel de les impliquer dans
notre ‘core business’ pour qu’ils le comprennent. »
Inspiration Breakfast
6ème changement: un profil « web minded »
Il n’est pas question ici de virtualisation du
DRH, mais bien de développer l’esprit réseau,
en interne (« la personne qui connaît tout le
monde »), dans le groupe (« la personne qui
peut me piloter dans le groupe ») ou externe
« la personne qui me trouve les ressources
nécessaires »). « Nous connaissons une multi-
nationale où un HR Manager a été licencié et,
parmi les raisons avancées, le DG du pays a fait
état du fait qu’il estimait que cette personne
ne l’avait pas assez représenté au niveau du
groupe, n’avait pas assuré son réseautage in-
terne. La fonction RH doit se rendre plus visible
et tirer parti des réseaux de partage de bonnes
pratiques, formels comme informels. »
7ème changement: la fibre multiculturelle
Dernier point, mais non des moindres: le DRH
doit être ouvert à la multiculturalité, conclut
Gilles Klass. « Cela tient à l’évolution naturelle
du business, mais aussi à la spécificité de la
Belgique et à l’émergence de nouvelles cultu-
res. Les exemples sont nombreux: avoir un DG
d’une autre culture est de moins en moins rare.
Les comités de direction sont de plus en plus
multiculturels. Le recrutement ne se limite
plus à la Belgique. Que vous soyez moins à
l’aise avec cette septième dimension ou avec
une des six qui précèdent, il vous faut la ou les
travailler… et challenger les membres de votre
équipe pour les amener à assurer leur dévelop-
pement personnel dans ces directions. »

DRH, CHALLENGER?
Laurence Degros: « En tant que DRH, on doit à la fois apaiser les conflits et faire
unanimité, mais aussi challenger quand on estime que le CEO ou que l’équipe de
direction n’est pas sur la bonne voie. Je pense qu’on se situe alors parfois dans
le grand écart… »
Emmanuelle Renaud, HR Manager chez Solutia Europe: « Il est vrai que nous de-
vons donner du feed-back et qu’il est parfois difficile d’en avoir soi-même car on est
dans un rôle un peu à part. »
Michel Diericks, Business Unit HR Manager Sud chez Dalkia: « Il s’agit d’un rôle
d’influence plus que d’une question de positionnement. Je pense en effet qu’il faut
être capable de faire des choses qui sont bonnes pour le business, sans qu’elles ne
soient forcément dans notre scope de base. Bien qu’on a parfois également tendance
à devenir décideur sur des choses pour lesquelles on ne devrait pas l’être… »
Jérôme Legris: « Le DRH a un rôle de médiateur, d’agent de communication.
Mais il reste avant tout perçu comme représentant la direction. Il est important
de créer en parallèle un pôle de concertation qu’il anime et qui reprend des per-
sonnes d’un peu tous les niveaux. Une sorte de conseil d’entreprise pour assurer
plus de transversalité. »
Laurence Degros: « Je pense aussi que tout dépend du CEO que l’on a. C’est bien
de se positionner en fou du roi, mais il faut en calculer les risques… »
Gilles Klass: « Un DG a besoin de feed-back mais sans forcément aimer en rece-
voir, surtout quand il est challengeant. Mais, avec le recul, il prend conscience de
toute sa valeur. »
Sylvie Van den Eynde: « Je suis réservée sur la question du positionnement.
Si on n’est pas au comité de direction, on perd une partie des interactions. On
manque l’articulation des choses. Mais il est vrai que le DRH est la personne qui
peut instaurer une relation de miroir avec le CEO. »
Fabrice Clavie: « On ne peut pas se borner à être une excroissance du DG car la
GRH est aussi une fonction qui produit et doit générer des résultats. Etre fou du
roi est une chose, mais n’oublions pas cette dimension productive qui doit être
assurée – recrutement, optimisation de la masse salariale, organisation, etc. » Fabrice Clavie:
Michel Dierickx: « On entend souvent que la fonction RH est un centre de coût, « On ne peut pas se borner à être une excroissance du
mais elle génère aussi son lot d’économies. Il y a des délivrables. Cette base ne DG: la GRH est aussi une fonction qui produit et doit
générer des résultats. N’oublions pas cette dimension
change pas, mais nous devons aussi sans doute repenser notre core business, productive qui doit être assurée. »
notre base productive. »

Inspiration Breakfast
DRH hier, aujourd’hui, demain:
retour vers le futur
Pour illustrer l’évolution de la fonction de DRH... et ce qu’elle sera
demain, une annonce – et plutôt trois – valent mieux qu’un long
discours. En 2006, Gilles Klass, Business Director chez Mercuri
Urval, et Hervé Renard, à l’époque Strategy Director chez Universal
Communication, se sont prêtés au jeu. Résultat étonnant...
PROPOS RECUEILLIS PAR CHRISTOPHE LO GIUDICE
Chef du personnel et
des affaires sociales
Votre profil:
*Agé de 38 à 45 ans. * Licence en droit, en droit social ou
en psychologie. * Longue expérience souhaitée dans une
fonction opérationnelle. * Bilingue. * Bonne connaissance
de la législation sociale et du code du travail. * Familiarisé
avec les principes de la comptabilité moderne.
* Connaissance des outils de paie. * Sens de l’organisation.
* Rigueur et sérieux. * Discrétion et honnêteté.
* Goût prononcé pour les tâches administratives.
Votre fonction:
Vous prendrez en charge toutes les missions liées à
l’administration du personnel (gestion comptable et
administrative des salaires, organisation des congés,
calcul du taux d’absentéisme, rédaction des contrats
de travail et suivi administratif des licenciements
éventuels). De plus, vous veillerez à la bonne
application du règlement de travail et des conventions
collectives. Vous rapportez directement au Directeur
Administratif et Financier.
Pour toute information, appelez Monsieur Merkens
tous les jours ouvrables de 8 heures à 16 heures 30.
Adressez votre lettre manuscrite accompagnée
de votre C.V., de la photocopie de vos diplômes
et d’une photo récente à TECHNOSTALL s.a.,
Monsieur Merkens, rue de l’Installation, 1140 Evere
avant le 20 octobre, cachet de la poste faisant foi.
Inspiration Breakfast
1986:
l’annonce
comme
il y a 20 ans
Gilles Klass: « A l’époque, il est peu question
de DRH, et l’appartenance au comité de direc-
tion n’est pas garantie. On parle plutôt d’un
chef de personnel, parfois d’un chef des affai-
res sociales. Sa mission porte essentiellement
sur l’administration. Son listing d’activités in-
clut la paie, les contrats, les relations avec les
travailleurs, etc. Il ne rapporte pas toujours au
directeur général, mais souvent au directeur
administratif et financier. L’accent est placé
sur la formation juridique ou psychologique. »
Hervé Renard: « Il y a 20 ou 30 ans, le ton
était à la sobriété. Du noir, du grisé, une typo-
graphie classique. Souvent sans logo. Le titre
de la fonction apparaissait très clairement et
l’importance était très nettement donnée au
profil du candidat. Le format de l’annonce
n’avait guère d’importance. Quant à la stra-
tégie media, elle était bien simple: la presse
emploi – on parlait alors de ‘petites annon-
ces’, d’offres d’emploi, d’annonces classées.
Le choix des titres? Facile: Le Soir et De Stan-
daard. Le tour était joué! »
2006:
l’annonce
contemporaine
Gilles Klass: « On parle de directeur des res-
sources humaines ou, dans le langage angli-
cisé, de Human Resources Director, HR Manager
ou… Vice-President HR. Son background reste
souvent celui du psychologue ou du juriste,
mais en incluant la plupart du temps une for-
mation complémentaire ou une expérience
orientée business. La supervision de l’admi-
nistratif reste, même si une grande partie se
trouve externalisée ou est en voie de l’être. Les
activités se placent dans un spectre élargi, dans
une perspective proactive: recrutement – voire
plutôt staffing –, formation et développement
personnel, compensation & benefits, succes-
sion planning, communication interne – parfois
externe –, etc. Le DRH est également manager
en ce sens qu’il gère bien souvent une équipe de
responsables pour chacune de ces activités. »
Hervé Renard: « L’annonce doit être le reflet
de l’entreprise, de sa créativité, de son posi-
tionnement sur le marché (couleur, typographie
créative, forme et format de l’annonce, etc.).
Elle est devenue conceptuelle et diffuse un
message axé sur les motivations du candidat.
Une introduction rédactionnelle pour présen-
ter l’intensité émotionnelle du job, une solide
description de fonction et, pour conclure, plus
succinctement, le profil du candidat. Un bon
copywriting, un visuel expressif, un headline
éloquent invitent à répondre aux ambitions de
l’employeur. Sans oublier, pour faire plus am-
ple connaissance avec l’entreprise, l’incontour-
nable adresse internet. Sur le plan stratégique,
le mono media a fait place à une réflexion plus
élaborée. On parle désormais d’études de mar-
ché, d’employer branding, de e-marketing, de
radio, d’internet, d’affichage… »
Inspiration Breakfast
Le talent, c’est comme une fleur: si personne ne le cueille, il se fane. C’est parce que
nous l’avons bien compris que, chez Technostall s.a., nous avons fait de la gestion
moderne des HR le terreau de notre succès. Et si nous figurons aujourd’hui parmi
les principaux gestionnaires d’installations techniques du pays, c’est à la qualité de
nos collaborateurs que nous le devons. Il faut dire que, chaque jour, ce ne sont pas
moins de 250 professionnels qui se retrouvent «on the field» pour réaliser un chiffre
d’affaires de 25 millions d’euros. Bien décidés à faire fructifier notre capital humain,
nous recherchons aujourd’hui notre futur (m/f):
Human Resources Director
Votre mission? Fertiliser nos ressources humaines par la valorisation de tous les talents
qui composent notre organisation. En clair, vous êtes responsable de l’entièreté du volet
HR d’une entreprise de 250 collaborateurs aux profils les plus divers. Rompu aux
techniques de sélection et recrutement, vous définissez notre nouvelle politique de
recrutement et vous veillez à sa bonne application. Mais ce n’est pas tout puisque vous
êtes également chargé de concevoir une politique HR cohérente et efficace. Pour cela,
vous pouvez compter sur vos excellentes connaissances en gestion des compétences
et en coaching. Quant aux concepts de formation permanente, d’élaboration de plan de
carrière, de développement personnel, de compensation & benefits et de communication
interne, ils n’ont évidemment aucun secret pour vous...
Trilingue, vous associez une formation universitaire (droit, psychologie…)
et quelques années d’expérience. Vous rapportez au Directeur
Général/CEO. Témoignant d’une bonne connaissance des
nouvelles techniques de coaching et de people
management, vous n’avez pas votre pareil pour
diriger et motiver une équipe multiculturelle.
Méthodique, proactif et pragmatique, vous
vous positionnez clairement en problem solver.
Bref, vous avez peu de chance de vous planter…
Venez cul tive r le talent.
Pour en savoir plus sur les
valeurs que nous cultivons
et les opportunités à cueillir
chez nous, surfez sur
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ou adressez votre candidature à
recruitment@technostall.be
TechnoStall®
 les responsables de départements dans leurs
certitudes. Il se positionne au-dessus d’eux en
terme hiérarchique. Un peu ‘fou du roi’ alors
qu’aujourd’hui, le DRH est trop souvent sujet
Change
Etes-vous le du roi? On pourrait même le voir en staff par-
tagé – voire en staff complet – en tant que bras
& Talent Director droit, conseiller, challenger du CEO. On l’appel-
que nous cherchons ?
lera peut-être aussi Real Asset Challenger. »
Gilles Klass ne s’en cache pas: « Ce type
Pour poser votre
de fonction doit être exercé par des pro-
candidature, appliquez
fils de haut calibre ayant une forte orien-
votre doigt sur l’interface
tation business, par formation et/ou par
de bio-reconnaissance
expérience. Ils devront être capables de
professionnelle.
comprendre là où se situe l’avenir de leur
organisation, quelle est sa stratégie, com-
ment la réaliser et déterminer le choix des
personnes pour y parvenir. Il s’agit réelle-

TechnoStall® ment d’une fonction stratégique. »

rôle consistera à défier tous les HR manager
2026: ou DRH de pays sur la façon dont ils gèrent les
Paradoxe: Gilles Klass perçoit cette fonction
comme en-dehors du comité de direction…
alors que la participation à cette équipe était
justement la preuve ultime de l’influence. Pa-
radoxe? « Une telle participation n’est pas
une fin en soi. A l’avenir, le DRH devra se
placer au-dessus de la mêlée. C’est l’étape
suprême: en tant que bras droit du patron, il
a un impact et une autorité tels qu’il n’a plus
besoin d’être dans le management team pour
être crédible. »
Hervé Renard: « Pas évidente, cette projec-
tion dans le futur. Nous la voyons très élaborée.
Le magazine ‘papier’ a fait place à un maga-
zine sur écran souple. Le lecteur dispose d’une
‘page’ vierge, une sorte d’écran tactile, qui se
télécharge grâce à une petite puce magnétique.
Le candidat souhaite lire son magazine RH pré-
féré? Il sort sa carte à puce. Ses abonnements
media apparaissent. Il peut alors cliquer sur RH
Tribune. Hop, la maquette de son magazine ap-
paraît sur la ‘page-écran’. Comme la fameuse
chip programmée reprend son profil de lecteur
et ses préférences, les rubriques qu’il affection-
ne apparaissent en priorité. Bien évidemment,

l’annonce telle talents et le changement. Du chef du person-

nel au DRH, on est passé de l’entretien à une
ses besoins et motivations en tant qu’éventuel
sollicitant ayant été préalablement définis par
qu’elle pourrait gestion à court et moyen terme. Désormais, le un cabinet de recrutement, ceux-ci sont inscrits

devenir dans court terme est sous-traité ou pris en charge

20 ans
Gilles Klass: « J’anticipe l’émergence d’une
fonction qui va prendre de plus en plus de pou-
voir dans les groupes internationaux, celle de
Talent manager, voire de Talent Manager, voi-
re de Talent & Change Manager. Il s’agit d’une
fonction matricielle, basée au Corporate, sous
la responsabilité du Global HR Director. Son
par l’équipe, et le gestionnaire des talents
se place dans une optique de moyen et long
terme. »
Particularité: la notion de « HR » disparaît.
« Réussir le changement devient la clé du
succès. Pour y parvenir, il faut l’anticiper et
changer les individus. Les préparer à la nou-
velle organisation. En ce sens, le talent devient
un instrument du changement. On ne parle
plus ici de fonction de support, mais d’un rôle
stratégique de challenger chargé de bousculer
dans la puce informatique. Ainsi, apparaissent
également sur le support électronique les jobs
qui intéressent notre candidat latent. L’inte-
ractivité fait le reste. Notre postulant potentiel
peut alors choisir ses thèmes: personnalité de
l’entreprise, définition précise de la fonction,
témoignages vidéos de ses futurs collègues,
etc. Le poste l’intéresse? Un petit clic et sa can-
didature est directement envoyée. A la maison,
l’écran TV – géant et hyper plat évidemment –
joue le même rôle. Le véritable ciblage en re-
crutement existe vraiment. »

Inspiration Breakfast
TEST

Evaluez votre QB!

Durant le Congrès de Montreux, il a été question de QI (quotient intellectuel), de QE (quotient
émotionnel) et de QP (quotient physique). Tant les exposés des conférenciers que les débats ont
démontré la nécessité pour le DRH d’encore renforcer son orientation business. Deputy General
Manager chez Mercuri Urval, Gilles Klass a concocté une grille intuitive vous permettant d’évoluer
votre QB (Quotient Business). Testez-vous!

« Les débats du congrès de Montreux n’ont laissé aucun doute: la fonction qui plongent complètement dans la vie de la société, ceux qui quittent le
RH se cherche, souligne Gilles Klass. Entre le syndrome de Calimero, l’envie rôle de ‘support’ réactif pour être des challengers du management team,
de se faire hara-kiri, de changer de titre, d’être davantage leaders: tout, ou directeur général inclus. » Etes-vous (suffisamment) préparé? Répondre à
presque, a été évoqué. Une chose est sûre: les DRH de demain seront ceux ces vingt questions vous permettront de calculer votre Quotient Business.

Questions Points (de 1 à 5)

1 Vous pouvez décrire la stratégie de votre société simplement et rapidement
2 Vous pouvez citer les 5 chiffres clés financiers actuels de votre société
3 Vous avez une formation de base économique, financière ou commerciale
4 Vous avez suivi des formations complémentaires en management (1 formation = 1 point)
5 Vous avez déjà exercé des fonctions autres que RH (1 an = 1 point)
6 Vous connaissez la structure d’un bilan et d’un compte d’exploitation
7 Vous connaissez la définition du fonds de roulement
8 Vous connaissez quelques ratios financiers fondamentaux (1 point pour chaque)
9 Vous connaissez le fonctionnement des intérêts notionnels
10 Vous connaissez les principes des normes IAS/IFRS
11 Vous êtes celui qui « challenge » le plus le directeur général
12 Vous êtes l’un des participants les plus actifs du management team
13 Vous avez déjà coaché des membres du management team
14 Vous avez déjà étudié un plan marketing
15 Vous avez déjà activement participé à l’implémentation d’un nouvel ERP
16 D’une manière ou d’une autre, vous avez déjà eu une fonction à caractère commercial
17 Vous avez déjà participé à des conseils d’administration
18 Vous avez lu le code Belge de bonne gouvernance (ex-Lippens) ou le code Buysse
19 Vous lisez régulièrement la presse économique (Trends, L’Echo,…)
20 Vous lisez régulièrement des livres de management
Total (le maximum étant de 100)

Vous obtenez un score supérieur à 90 ➔ Peut-être devriez-vous envisager un changement complet de fonction. CFO ou même DG, ça vous dit?

Vous obtenez un score supérieur à 70 ➔ Bravo!

Vous obtenez entre 40 et 70 points ➔ Construisez-vous un programme de développement: identifiez une formation hors RH qui vous serait utile,
lisez les cinq livres de management les plus connus, lisez la presse économique chaque semaine, etc.

Vous obtenez moins de 40 points ➔ Faites un « stage » (qui ne dit pas son nom) avec chaque directeur de département pour « plonger » dans son
monde. Demandez-leur ce qu’ils estiment qu’un DRH devrait connaître de leur métier, de leurs activités. Assistez à leurs réunions respectives et
abordez avec eux toutes les zones inconnues.

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