Manual Comanejo

COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO
Gua para el manejo

colaborativo
de reas protegidas
COLABORACIN Y NEGOCIACIN
EN EL COMANEJO
Gua para el manejo
colaborativo de reas protegidas
Sergio Guilln
Franklin Paniagua
2006
658.403
G958c
Guilln Grillo, Sergio

Colaboracin y negociacin en el comanejo: gua para el
manejo colaborativo de reas protegidas / Sergio Guilln Grillo,
Franklin Paniagua Alfaro. -- 1a. ed. -- San Jos C.R. : CEDARENA,
2006.
80 p.; 21 x 27.5 cm.
ISBN 9968-9736-9-6
1. Comanejo. 2. Solucin de conictos - guas. 3. Toma de
decisiones. I. Paniagua Alfaro, Franklin. II. Ttulo.
Fotografa de Portada:
Marjorie Simmons expone a los participantes del Taller de Costa Rica, la Matriz de Anlisis elaborada para el caso del
aumento de tarifas de ingreso al Parque Nacional Cahuita.
El Centro de Derecho Ambiental y de los Recursos Naturales (CEDARENA) es una organizacin sin nes de lucro, que busca
transformar el derecho y la gestin ambiental, facilitando su aprendizaje y aplicacin con el n de promover sociedades
sostenibles, equitativas e incluyentes. Todo ello, mediante la investigacin, las asesoras y la extensin social.
Fue creada en 1989, por un grupo de abogados que consideraron necesario unir sus esfuerzos con el n de incidir en el
desarrollo, la divulgacin y aplicacin del derecho ambiental en Costa Rica.
Cedarena
Tel: (506) 283-7080
Fax: (506) 224-1426
E-mail: cedarena@racsa.co.cr
Apdo: 134-2050 San Pedro, Costa Rica
AGRADECIMIENTOS
La presente Gua para el Manejo Colaborativo de reas Protegidas no hubiera sido posible sin el esmerado trabajo y la constancia de
Mauricio Murillo. Mauricio fue parte del equipo de trabajo del proyecto
junto con los autores y particip tanto en la elaboracin de los materiales como en la realizacin de los talleres. Su labor fue primordial en la
realizacin de esta obra.
Igualmente agradecemos la participacin y los aportes de Silvia Chves,
miembro del equipo del proyecto y Presidenta de CEDARENA. Gracias tambin a Priscilla Chacn y Roco Calvo por su trabajo administrativo y el
acompaamiento a esta publicacin.
Del Proyecto de Gestin Compartida de reas Protegidas de la UICN/
ORMA agradecemos el apoyo del equipo coordinador del proyecto: Alberto
Salas, Ronald McCarthy, Florangel Villegas, Cecilia Martinez y Lucila Arias;
tambin a las contrapartes nacionales del proyecto en Costa Rica, Nicaragua,
Honduras, El Salvador y en Guatemala. Un especial agradecimiento a Mara
Bocaletti y el personal de CALAS, en Guatemala, por su trabajo y fraternal
colaboracin. Agradecemos adems a Marjorie Simmons por permitirnos
el uso de su imagen en la portada, y por representar tan vivamente el
espritu que busca transmitir este documento.
A nivel personal, Sergio desea reconocerle a Jenny sus incontables horas de apoyo y paciencia durante el proceso de realizacin de los talleres y
creacin de este manual.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN ..................................................................................................................................... 7
UNIDAD 1 : ANALIZAR ........................................................................................................................ 11
UNIDAD 2: COMUNICAR ..................................................................................................................... 19
UNIDAD 3: ORGANIZAR ...................................................................................................................... 25
UNIDAD 4: NEGOCIAR Y MEDIAR ...................................................................................................... 31
UNIDAD 5: ELABORAR ACUERDOS .................................................................................................... 39
UNIDAD 6: DAR SEGUIMIENTO .......................................................................................................... 45
EPLOGO............................................................................................................................................... 51
BIBLIOGRAFA ...................................................................................................................................... 53
ANEXO 1: ACTIVIDADES Y EJERCICIOS .............................................................................................. 57
ANEXO 2: PARTICIPANTES EN EL PRIMER CICLO DE TALLERES ......................................................... 75
GUA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE REAS PROTEGIDAS
BLANCA 4
INTRODUCCIN
Este Manual ha sido escrito para apoyar la reexin y el dilogo sobre cmo enriquecer la
colaboracin y abordar los conictos entre los
actores sociales de la gestin participativa (comanejo) de reas protegidas. Se ofrece como una nueva
propuesta dirigida a fortalecer las capacidades de
los involucrados para conducir procesos de colaboracin en el comanejo de las reas bajo su gestin, y
de transformar sus relaciones mediante este mismo
proceso.
El cuerpo del Manual est dividido en seis unidades, cada una de las cuales corresponde a un paso
importante del proceso de colaboracin y abordaje
de conictos: analizar, comunicar, organizar, negociar y mediar, elaborar acuerdos y dar seguimiento. Los contenidos de cada seccin integran
conceptos tericos y destrezas, as como ejercicios
prcticos que se apoyan en casos de simulacin o en
la reexin sobre la propia prctica en el campo.
Si bien el Manual puede ser utilizado independientemente, como una introduccin general al proceso de construccin de relaciones y mtodos colaborativos para el comanejo, fue concebido como
material de referencia para acompaar procesos de
capacitacin en colaboracin, participacin o manejo de conictos que prioricen el aprendizaje reexivo. Dicha capacitacin puede realizarse de diversas
formas, que van desde talleres estructurados hasta
procesos de investigacin-accin, en los cuales los
actores abordan un conicto o proceso colaborativo
vigente en su rea protegida.
Los elementos aqu contenidos recibieron considerable retroalimentacin de los participantes en
el primer ciclo de talleres, realizados por los autores

en cinco pases de Centroamrica, como parte del
componente de Capacitacin en Colaboracin ejecutado por CEDARENA en el marco del Programa de
Gestin Participativa de reas Protegidas de la UICN,
que cuenta con el patrocinio de la Unin Europea.
Los participantes de estos talleres son todos actores
directos de procesos de comanejo en cinco pases
centroamericanos (Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica) y representan la diversidad de sectores involucrados en el tema (gobierno
central, gobierno local, comunidades y ONG).
Esta obra no pretende ser un texto exhaustivo sobre el tema. Tampoco se sugiere que su enfoque sea
el nico adecuado para abordar todas las situaciones
de conicto o colaboracin en el mbito de la conservacin. La aplicacin de los mtodos de resolucin
alternativa expuestos en este Manual, debe ser valorada para cada caso segn la naturaleza del conicto
y el contexto del comanejo, incluyendo los aspectos
jurdicos, econmicos, polticos, entre otros.
Lo que se ofrece es un marco de referencia que
pretende facilitar a los actores sociales la accin de
entrarles a los procesos de colaboracin y resolucin de conictos. Su carcter innovador se centra,
principalmente, en tres aspectos. En primer lugar, se
renueva la propuesta de capacitacin en resolucin
de conictos ambientales de la Red Mesoamericana
de Conictos, al pasar de un temario que aglutinaba
herramientas de diferentes disciplinas, a un modelo
integral de proceso: el ciclo de colaboracin.
En segundo lugar, se hace hincapi en que los
conocimientos y habilidades contenidos en este
Manual no requieren de una situacin maniesta

de conicto para su aplicacin. Los principios presentados podran ser utilizados para enriquecer un
sinnmero de procesos entre actores interdependientes que podran llamarse colaborativos y que
no seran generalmente considerados situaciones
de conicto.
Finalmente, al estar concebido como un recurso
que acompae a los actores del comanejo en la construccin de sus propios aprendizajes, consideramos
que sus principales contenidos no son aquellos que
enumeran conceptos o introducen nuevas destrezas,
sino los que invitan a generarse preguntas y extraer
conocimientos a partir de la prctica misma. El formato
del texto, al igual que los talleres realizados, impulsa
constantemente al lector a recurrir a su propia experiencia y enmarcar en ella el aprendizaje. Cada unidad
contiene una apartado en que se sugieren posibles actividades experienciales por realizar, complementados
con diversos ejercicios y estudios de caso que se incluyen en el Anexo 1.
Los temas cubiertos en este Manual se entrelazan
mediante un modelo de proceso que incorpora la visin del aprendizaje experiencial, al cual hemos llamado el ciclo de colaboracin. El ciclo est compuesto por
seis etapas; cada una de las cuales introduce un paso
del proceso de construccin de relaciones y mtodos
colaborativos apto para el comanejo, o para cualquier
otra actividad, donde el nfasis en la interdependencia
sea relevante.
Ciclo de Colaboracin
A continuacin se presenta un resumen de las seis unidades del texto, cada una de las cuales introduce un
paso del ciclo.
Unidad 1. ANALIZAR
Presenta los diversos elementos de todo conicto: antecedentes, contexto, actores y dinmica relacional entre estos. Ofrece diversas
herramientas conceptuales que pueden usarse
en forma participativa para comprender mejor
el conicto.
Unidad 2. COMUNICAR
Explora los principios de la escucha emptica
y la expresin asertiva y respetuosa. Introduce
una serie de dinmicas presenciales que permiten explorar diversos escenarios y percibir el
efecto de los diversos estilos de comunicacin.
Unidad 3. ORGANIZAR
Establece las bases de la comunidad que actuar en forma colaborativa ante el conicto, los
medios de convocatoria, de toma de decisiones
colectivas y de desarrollo de un proceso de incidencia.
Unidad 4.
NEGOCIAR Y MEDIAR
Presenta las tcnicas fundamentales de la resolucin alterna de conictos: negociacin por
intereses y mediacin (desde el modelo transformativo) sustentndose en lo ya aprendido
sobre comunicacin y anlisis.
Unidad 5.
ELABORAR ACUERDOS
Describe las consideraciones necesarias para
construir un acuerdo que sirva como testimonio
del arreglo alcanzado como resultado del proceso de negociacin/mediacin. Es necesario
dedicar el tiempo y atencin necesarios para tomar distancia de las decisiones tomadas y asegurar la viabilidad de estas, adems de plasmar
todos los detalles que resguarden la satisfaccin
en el largo plazo y eviten nuevos conictos.
Unidad 6.
DAR SEGUIMIENTO
Se dirige al desarrollo de indicadores, la valoracin de la sostenibilidad de los procesos acordados, y el aprendizaje continuo a partir de la
reexin y el cuestionamiento de los propios
supuestos.
Este modelo se articula en la capacitacin mediante actividades que

les permiten a los participantes sentirse parte de un proceso integral
al abordar cualquier situacin, sin
importar en qu paso del ciclo esta
sea abordada. La experiencia conduce a la reexin, y esta a la prctica
enriquecida, que genera nuevas experiencias, al promover mayor conciencia y entendimiento cada vez
que el ciclo es recorrido.
BLANCA 10
UNIDAD 1: ANALIZAR
Taller Costa Rica
1. Cul es la relevancia del anlisis de situacin

para la colaboracin en el comanejo?
Tanto para conducir los procesos de colaboracin en forma efectiva como para atender los
conictos cuando estos surgen, es importante conocer con claridad
qu est sucediendo?,
quines son los interesados?,
cules son sus preocupaciones y necesidades?, y
qu elementos han contribuido a denir la actual situacin?
En el caso del comanejo, existen adems diversos niveles de conocimiento que deben
ser integrados, tanto en el mbito tcnico-formal como en aquellos relacionados con el conocimiento local de carcter ms informal. Es la integracin de estas diferentes maneras de
saber, junto con la reexin sobre los elementos que caracterizan la situacin, lo que nos
permite comprender: qu podemos hacer? cules acciones sern las ms apropiadas?
2. Objetivos de la unidad
12
Reconocer los diversos elementos que determinan una situacin de conicto o colaboracin.
Aplicar herramientas para caracterizar el contexto, los antecedentes, los actores, el
proceso y dems asuntos relevantes de un conicto.
Fortalecer, a partir de una mayor comprensin de los paradigmas competitivo y colaborativo, una visin del comanejo que enriquezca el abordaje de los retos en forma
conjunta.
3. Conceptos
Para toda situacin de colaboracin o de controversia, es fundamental comprender primero dnde estamos, para luego poder decidir hacia dnde
deseamos dirigirnos. Esta claridad sobre dnde nos
encontramos se adquiere mediante el anlisis de situacin. Analizar nos permite estudiar los diversos
elementos de un problema para alcanzar una mejor comprensin de la situacin como un todo. Los
elementos que generalmente son estudiados para
situaciones de conicto o colaboracin son: los antecedentes histricos, el contexto, los actores,
las posiciones, intereses y valores de estos actores y, nalmente, el proceso en s.
La historia. Este elemento se reere a todos los
eventos anteriores que son relevantes para comprender cmo lleg a darse la situacin. Por lo tanto, muestra la evolucin de las relaciones entre los actores, las
tendencias en cuanto a colaboracin o conictividad,
y los momentos donde se dio algn cambio en esas
tendencias (conocidos como puntos de inexin).
El contexto. Abarca todos aquellos elementos
externos; es decir, aquellos no se encuentren bajo
la inuencia directa de los actores, y que han incidido
en las relaciones de colaboracin o conicto. Algunos
ejemplos de temas relevantes como parte del contexto son: cultura, gnero, condiciones socio-econmicas, polticas estatales, polticas internacionales, fenmenos o desastres naturales, guerras, etc.
Los actores. Los actores son todos aquellos que
inciden sobre la situacin, o que se ven afectados ya
sea en forma positiva o negativa por ella. Sobre los
actores se pueden identicar una serie de rasgos importantes: todos estn participando del proceso, o se
han dado situaciones de exclusin? Qu grados de
poder tiene cada uno para incidir sobre el resultado
de la situacin? Estn siendo reconocidos los derechos de cada actor por los dems actores? Cmo reaccionan estos al conicto? Existe conanza mutua
o, ms bien, desconanza entre los actores?
Las posiciones, intereses y valores

de los actores.
Las posiciones. Llamamos posiciones a las pretensiones de las partes sobre lo que consideran que
debe ser la mejor forma de abordar o resolver una situacin. En otras palabras, la posicin es lo que un
actor dice que quiere que suceda. Las posiciones
son generalmente excluyentes y, por lo tanto, son poco negociables. Las posiciones son fciles de detectar
pues las partes tienden a expresarlas abiertamente.
Para ilustrar con un ejemplo, en una comunidad
puede ser que algunos opinen que el acueducto debe ser administrado por una organizacin comunal,
mientras que otros consideran que debe estar en
manos de la institucin nacional correspondiente.
En este caso, uno solucin es totalmente excluyente
de la otra, no es posible satisfacer ambas posiciones.
Las posiciones, por lo general, conducen a situaciones de competencia y limitan el conjunto de posibles
soluciones.
Los intereses. Los intereses, los deseos, preocupaciones y necesidades que motivan a las partes
a tener sus posiciones. O sea, los intereses expresan por qu las partes quieren lo que piden.
En circunstancias en que encontramos posiciones
contrapuestas, es frecuente encontrar que detrs
de las posiciones existen diversos intereses, algunos
compartidos por ambas partes, otros diferentes pero
compatibles, y otros opuestos.
13
Retomando el ejemplo del acueducto, cuando

preguntamos a uno de los grupos por qu quiere
que el acueducto sea administrado por una organizacin comunal, encontramos razones como: que
desean la mayor eciencia en la distribucin del
agua, desean tener control sobre el suministro de
agua de su propia comunidad, desean que se reinvierta en conservar las fuentes de agua, etc. El grupo que se opone a que la comunidad administre el
acueducto tambin tiene un inters en la eciencia
del acueducto, en la conservacin de los recursos
que sustentan las fuentes de agua y se interesan por
tener poder de decisin sobre su administracin.
Si analizamos este ejemplo, veremos que a pesar de las posiciones radicalmente opuestas, ambos
grupos comparten intereses importantes. Aunque
la realidad puede ser mucho ms compleja que este
ejemplo, lo cierto es que cuando nos centramos en
las posiciones, estamos limitando seriamente el panorama de posible soluciones.
Los valores. En ocasiones, las posiciones

de las partes estn fundamentadas no tanto en
los intereses propios de los actores, sino en valores morales sobre lo bueno o lo correcto.
Los conictos que pueden suscitarse cuando las
partes se encuentran estrechamente ligadas a valores, suelen ser muy intensos. Sin embargo, algunas veces los conictos de valores pueden ser
tambin referidos a pequeas diferencias sobre la
interpretacin de algn valor o sobre cmo debe
ser implementado.
El proceso. Los elementos del proceso involucran la valoracin de cules son los pasos ms adecuados por seguir, dadas las destrezas y actitudes de
los actores, as como el nivel de conanza existente.
Los temas relacionados con el proceso son expuestos con mayor detalle en la Unidad 3: Diseo de
Procesos y Organizacin.
4. Herramientas
a. La matriz de anlisis. La matriz de anlisis
sirve como un cuadro-resumen para identicar,
en forma concisa, los principales elementos del
conicto. Ha sido aplicada para el anlisis de
numerosos conictos por la Red Mesoamericana de Manejo de Conictos Ambientales. La
matriz contiene la siguiente informacin:
-
14
Problema. Se indica en trminos objetivos cul es la situacin central que est

siendo abordada, o la raz principal del
conicto, y cules son los principales subtemas asociados.
Actores. Se indica en el cuadro cada uno de
los actores clave del conicto o situacin.
Posiciones Para cada actor, se indica
cul es la posicin que este plantea.
Intereses Se enumeran los intereses de

este actor que motivan su posicin.
Poder Se enumera en nivel y los tipos de
poder de los que dispone dicho actor. Los
tipos de poder ms comunes pueden ser:
poltico, emocional, econmico, fsico,
educativo, social, acceso a informacin
clave, medios de comunicacin, organizacin, alianzas, legislacin, etc.
Contexto. Se enumeran aquellos elementos ms relevantes que inciden sobre la situacin, los que son externos a la inuencia
de los actores.
Historia. Se presentan los antecedentes
histricos que han la principal inuencia
sobre la situacin. Se pueden tambin indicar las principales tendencias en cuanto
a colaboracin, conicto, violencia, etc. y

los puntos de inexin en que se dieron los
mayores cambios sobre estas tendencias.
b. El mapa de actores. El mapa de actores es una
herramienta grca y participativa, a menudo
realizada por actores locales con la gua de un facilitador, en la cual se diagrama a los principales
actores, de manera que queden representados
unos en relacin con otros, e incluso en ocasiones
con la misma base de recursos. El mapa puede ser
un mapa literal de la propia comunidad, que presente la localizacin de los actores, o puede ser un
mapa ms simblico, que exprese las relaciones
de poder y colaboracin entre los diversos actores. Los participantes pueden incluir toda aquella
informacin que ellos consideren relevante.
c.
El diagrama PIL. El diagrama PIL se compone

de tres crculos que se intersecan (a manera
del llamado diagrama Venn); cada uno de
los cuales presenta una caracterstica muy
importante de los actores: Poder, Inters, y
Legitimidad. La posicin en relacin con el crculo P (dentro o fuera) va a indicar el grado
de poder que este actor tiene en el conicto.
La posicin en relacin con el crculo I indica
cunto se puede ver afectado (beneciado o
perjudicado) el actor por el resultado del conicto. Y la posicin en relacin con el crculo
L indica el grado de reconocimiento que los
derechos de un actor con respecto al problema recibe de los dems actores o del entorno
social ms amplio.
5. Ejercicios
ANLISIS DE CASOS
Basndose en un escenario simulado (ver los contenidos en el Anexo), en un lme sugerido que el facilitador presente, o en un caso propuesto por los participantes mismos, los participantes identican los principales elementos del conicto y los sistematizan utilizando algunas de las tres herramientas presentadas.
6. Siguiente Paso...
Hemos presentado algunos conceptos y herramientas bsicas que pueden utilizarse en forma grupal o
individual para comprender los elementos del conicto o proceso de colaboracin. A partir de lo aprendido
en el anlisis, los actores necesitarn establecer un dilogo con los dems actores y promover la colaboracin
y la conanza. El recurso para lograr este objetivo es un proceso de comunicacin que les permita a los actores expresar sus intereses y escuchar las necesidades de los dems actores. El siguiente captulo ofrece los
conocimientos bsicos para desarrollar este proceso comunicativo, que en las secciones posteriores seguir
desenvolvindose mediante la organizacin y la negociacin.
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Posiciones
Qu quieren las
Partes?
Actores
Directos
Indirectos
Colectivos
Instituciones
Individuos
Por qu lo quieren?
Intereses
Fuentes de Poder
Relacin de Poder
Desbalances
Poder
Geografa
Polticas pblicas
Economa
Cultura
Plano:
Local
Regional
Internacional
Contexto
Qu pas antes de que

emergiera el conicto?
Tensin
Violencia
Antecedentes
Tema: Identicar el asunto principal en disputa y los asuntos conexos o secundarios
MATRIZ DE ANLISIS
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UNIDAD 2: COMUNICAR
Taller Honduras
1. Qu relevancia tiene la comunicacin para

la colaboracin en el comanejo?
En la seccin anterior presentamos herramientas para comprender mejor los elementos
que caracterizan un proceso de conicto o colaboracin. Cuando las personas o los grupos
interdependientes encuentran la necesidad de resolver una situacin, es fundamental que puedan desarrollar una comunicacin respetuosa y clara. Para construir una solucin duradera que
satisfaga sus propios intereses, cada comanejante necesita entender los intereses y aspiraciones de los dems actores, as como expresar sus propias necesidades y sentimientos de manera
constructiva.
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Comprender la inuencia que tiene la forma en que nos comunicamos en ampliar o

reducir las posibilidades de encontrar una solucin, de mutuo benecio, a los problemas entre las personas o los grupos.
Adquirir destrezas para escuchar a los dems con empata y experimentar el efecto
emocional que tiene para las personas el sentirse escuchado.
Aprender a expresar las propias necesidades y sentimientos mediante el mensaje
yo, de manera que las otras personas sean capaces de escucharlas sin sentirse juzgadas o amenazadas.
3. Conceptos
El proceso de comunicacin, como lo entendemos en este contexto, tiene dos componentes bsicos: escucha emptica y expresin asertiva. Por empata nos referimos al proceso de escuchar a la otra
persona en procura de alcanzar una comprensin respetuosa de sus necesidades. Por asertividad, nos referimos al proceso de expresar, de manera consciente,
nuestras necesidades y preocupaciones, asumiendo la
responsabilidad que nos corresponde por estas.
La escucha emptica constituye el proceso
estar presente con la otra persona en procura de
lograr una comprensin respetuosa de aquello que
es importante para ella. Al escuchar, buscamos iden-
ticar cules son los sentimientos y necesidades de

la persona, y luego podemos expresar lo que captamos para corroborar que estemos comprendiendo
correctamente. Al brindar nuestra atencin, no formulamos juicios sobre la otra persona.
La expresin asertiva, tambin llamada Mensaje Yo, consiste en expresar aquello que observamos, lo que sentimos y las necesidades o los intereses que constituyen la causa de estos sentimientos.
Adems, procuramos hacer peticiones claras que
mejoren la calidad de la conexin con las otras personas, cuyo propsito sea satisfacer tanto nuestras
necesidades como las de las otras personas.
4. Herramientas
a. Cmo formular una retroalimentacin
emptica
Una forma de escuchar con empata la describe
el Dr. Marshall Rosenberg, en su libro Comunicacin No Violenta1. Segn este modelo, el corazn de la escucha emptica consiste en poner
atencin a cules son los sentimientos y las necesidades de la otra persona, que generalmente
estn ocultos en las palabras que se dicen (sobre
todo cuando estos mensajes contienen: juicios,
acusaciones, crticas, insultos, etc.)
Es decir, cuando le expresamos nuestra empata a otra persona, puede ser que nos parezca detectar un sentimiento especfico, e
intentamos adivinar, segn lo que la persona ha dicho, cul podra ser la necesidad
humana bsica que, al no ser satisfecha, origin este sentimiento. Adems, dado que la
otra persona es siempre la nica que sabe
con certeza cules son sus verdaderas necesidades o sentimientos, lo expresamos como
una pregunta.
Para obtener mayor informacin sobre la Comunicacin No Violenta y el trabajo del Dr. Marshall Rosenberg, puede consultar el sitio en
Internet del Centro de Comunicacin No Violenta www.cnvc.org
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Sentimiento: se siente
Necesidad: porque necesita?
porque para usted es muy importante?
porque valora mucho el que ?
Las siguientes formas de responder representan algunas respuestas habituales que

NO constituyen escucha emptica:
La empata NO es
Por ejemplo:
Si escuchamos a una persona decir: No estoy
dispuesto a dejar que ustedes vengan aqu como siempre, a imponernos las cosas!
Algunos ejemplos de una expresin de empata,
podran ser:
Seor, se siente usted molesto porque necesita consideracin?, o

Me parece que usted est enojado porque
para usted es muy importante ser tomado
en cuenta, es as?
Qu NO es la escucha emptica?
A menudo, pensamos que somos buenos para

escuchar a las personas porque vienen a contarnos sus problemas, y nosotros les damos
una solucin, o porque conducimos a las personas a apreciar las cosas de una forma distinta, o porque les damos la razn a las personas.
Sin embargo, ninguna de estas respuestas son,
en realidad, escucha emptica. No es que este
tipo de respuestas en alguna situacin no sean
adecuadas en ciertas situaciones, sencillamente es que cuando respondemos de alguna de
estas formas, nos estamos enfocando en darle
nuestros puntos de vista a la persona, en lugar
de estar presentes con sus necesidades y sentimientos.
- compadecerse:Pobrecitos ustedes, que

mal que les haya pasado esto!
- consolarla: No se preocupe, va a ver que
todo va a salir bien.
- aconsejarla: Y por qu no .
- analizar: Y usted porqu piensa que
- dar explicaciones: Vea, yo nada ms estoy
haciendo mi trabajo.
- intentar instruirla: Valo por el lado positivo
- complementar (con otra historia): Peor
fue lo que me pas a m la semana pasada
b. Cmo expresarse asertiva y respetuosamente
La expresin asertiva es un mtodo para comunicar lo que sentimos y necesitamos, asumiendo
la propia responsabilidad por estas necesidades
y sentimientos.
Para comunicarnos de esta manera, buscamos
primero describir lo que observamos con nuestros sentidos, sin evaluar o interpretar la situacin. Luego, describimos nuestros sentimientos
y la necesidad que generan estos sentimientos.
Finalmente, podemos terminar por expresar una
peticin a otra persona que nos ayude a satisfacer estas necesidades. Es importante expresar la
peticin en trminos positivos, precisos y enfocados en el tiempo presente.
Observacin Cuando (veo, percibo, observo,
escucho)
Sentimiento me siento.
Necesidad porque necesito (o valoro, o para
m es muy importante)
Peticin Estara usted dispuesto a.
Podra usted.
22
Ejemplo: Utilizando la misma frase del ejemplo

anterior: No estoy dispuesto a dejar que ustedes vengan aqu, como siempre, a imponernos
las cosas!
Alguien podra expresar la misma necesidad en
forma asertiva y respetuosa de la siguiente forma:
Cuando escucho a un grupo de funcionarios

plantendole una nueva poltica a la comunidad,
me siento frustrado y enojado porque para m es
muy importante el respeto y la capacidad de decisin de la comunidad. Estaran ustedes dispuestos a acordar en este momento una hora y fecha
para reunirse con el comit comunal y escuchar
nuestras preocupaciones sobre la poltica?
5. Ejercicios y Prcticas
Para experimentar cmo es el proceso de comunicacin en un grupo, puede realizar el Ejercicio de
los Cuadros Quebrados, (Anexo 1).
usar los inventarios de sentimientos y necesidades

que aparecen en el captulo nal, como un recurso
para enriquecer su vocabulario en este sentido.
Las destrezas de comunicacin se fortalecen

nicamente mediante la prctica. El ejercicio de
Manejo de Mensajes Difciles de Escuchar (Anexo
1) incluye algunas frases planteadas en trminos no
asertivos (juicios, acusaciones, ofensas, etc.). A veces
llamamos a estas frases mensajes difciles de escuchar. Utilice los pasos de la empata para probar
darle su escucha respetuosa a estas frases. Puede
Un segundo paso puede ser trabajar con estas

frases para convertirlas en expresiones asertivas.
Como la expresin asertiva procura usar observaciones muy especcas, imagnese una situacin en la
cual usted podra sentir el impulso de expresarse de
esta manera, luego exprese su asertividad usando
los cuatro pasos: observacin, sentimiento, necesidad y peticin.
En el captulo anterior, conocimos los mtodos
para comprender los diferentes elementos de un
conicto. En el presente captulo hemos desarrollado
destrezas para comunicarnos con otras personas de
manera que estemos en capacidad de comprendernos y generar conanza. Los siguientes captulos nos
conducirn, hacia el proceso de construir soluciones

conjuntas: comenzando en el siguiente captulo con el
proceso de organizarnos para llevar a todos los interesados a la mesa, y en los captulos posteriores se continuar con el proceso de negociar de manera directa o
asistida, denir acuerdos y darles seguimiento.
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BLANCA 24
UNIDAD 3: ORGANIZAR
Taller Honduras
1. Qu relevancia tiene organizarse para

De la etapa de anlisis se identican claramente los actores claves y los asuntos que requieren intervencin. Para proceder a encaminar la colaboracin o resolver los asuntos difciles, es
necesario organizarse. Organizarse incluye identicar los recursos con los que se cuenta para
este n y aquellos que debemos buscar, as como tomar nota de los aspectos que se deben
tomar en cuenta para que la intervencin sea efectiva.
Organizarse es preparar un plan de lo que vamos a hacer para avanzar y resolver la
situacin.
Comprender que el objetivo de organizarse es que los participantes diseen los pasos
necesarios para sentar a las partes del conicto/colaboracin a la mesa.
Entender que el diseo debe responder a los resultados de la fase de anlisis y apuntarse estratgicamente a los temas claves por intervenir y resolver.
Internalizar que el poder del proceso viene de la inclusividad. El diseo del proceso
debe responder a las siguientes caractersticas:
El diseo debe generar conanza entre las partes a lo largo del proceso
El diseo debe fomentar la legitimidad del proceso entre las partes; debe ser comprensible, accesible y justo para todos
El diseo debe procurar que el proceso permita el libre ujo de informacin y sirva como experiencia de aprendizaje tanto a los involucrados como al pblico en general.
26
3. Conceptos
Para manejar cualquier conicto en un rea
protegida o para promover la colaboracin entre los
grupos u organizaciones, se requieren tratar los temas de fondo. Sin embargo, para esto es necesario
ubicarse bien y planicar la intervencin requerida.
Este diseo debe procurar atraer a las partes a la mesa y, una vez all, que sienta conanza y legitimidad
en el proceso mismo. Establecer un proceso legtimo
y justo. Es importante recordar que la mediacin de
conictos o la facilitacin de la colaboracin no es
solo lo que pasa en una reunin o en un taller. Cada
una de estas actividades debe organizarse detalladamente para lograr sus metas. Una planicacin
pormenorizada facilita la evaluacin de la actividad,
de manera que su evaluacin es importante para corregir los errores y llevar el proceso de facilitacin o
mediacin en la direccin deseada.
Partiendo de la evaluacin de la fase de anlisis, se determina el estado de la situacin. Con este diagnstico se denen los pasos por seguir. Se
requiere recordar que no en todos los casos, ni en
todos los momentos, debe intervenirse. Es completamente vlido no hacer nada como una estrategia de manejo de un conicto. La decisin de
organizar una intervencin debe ser estratgica; es
decir, hecha para cumplir con un objetivo necesario
previamente denido.
Grupo ncleo: Se reere al grupo de organizaciones o individuos que tiene la iniciativa de

resolver el conicto o de iniciar la colaboracin.
Este grupo es el recurso primordial de cualquier
proceso, pues sin la iniciativa y el compromiso
para resolver la situacin, esto nunca va a cambiar. El grupo ncleo es, por lo general, pequeo
y est formado por los ms comprometidos en
la solucin. Este grupo puede estar conformado
por involucrados en el asunto y/o por grupos

externos, pero interesados. Lo ideal es mezclar
tanto agentes internos y externos.
Abordaje de conictos: Se reere al trabajo

de planicacin y organizacin necesario para
enfrentar una situacin de conicto. Es otra forma de llamarle al proceso de organizarse!
Diseo de procesos: El diseo de proceso es

propiamente el plan que resulta del abordaje de
conictos (o de la colaboracin). El diseo de
proceso puede ser tan simple como una lista de
pasos por seguir. Puede tambin representarse grcamente en un cartel o papelgrafo, de
manera que facilite su discusin en grupo.
Inventario de recursos: Se trata de una actividad que complementa el diseo de proceso.

Hacer un inventario de recursos es una actividad del grupo ncleo, la cual consiste en listar
los insumos con los que se cuenta para realizar
el diseo de proceso. Los recursos pueden ser
nancieros, humanos, logsticos o tcnicos.
Manejo de reuniones: Las reuniones son las

actividades ms tpicas de cualquier comunidad u organizacin. El manejo de reuniones
pretende aprovechar, de la manera ms eciente, el tiempo de las reuniones. Este manejo empieza por la planicacin de la reunin
que incluye la denicin de un objetivo y de
una agenda. En segundo lugar, desarrollo de
la reunin requiere la facilitacin del grupo. Esta facilitacin puede estar concentrada en un
facilitador que conduce el proceso. El facilitador puede ser alguien ajeno al grupo o algn
miembro del grupo. Entre sus actividades, est
27
llevar el orden de la palabra, adems, procurar

que la discusin se enfoque alrededor del objetivo de la reunin. Finalmente, el manejo de
reuniones incluye el llevar una memoria de lo

discutido en la reunin y distribuir esta informacin entre los participantes.
4. Herramientas
Presentamos en esta seccin tres herramientas
relacionadas con el proceso de preparacin para una
negociacin o el manejo de un conicto. El Diseo de
Proceso se plantea como la secuencia de pasos por
seguir para desarrollar un plan de intervencin o abordaje de un conicto. Este plan requiere utilizar la informacin disponible del paso anterior: Analizar. Otro
insumo para el Diseo de Proceso es el Inventario de
Recursos. Este Inventario requiere una evaluacin de
los recursos con que contamos para el abordaje del
conicto o la negociacin. Como tercera herramienta
presentamos el manejo de reuniones; aqu hacemos
una lista de los aspectos por considerar para planear
y conducir reuniones. Estas reuniones pueden ser previas a la negociacin o intervencin o pueden ser las
reuniones de la propia negociacin.
Diseo de Proceso:
El diseo de proceso lo desarrolla el grupo ncleo como planicacin del abordaje del conicto.
A continuacin presentamos sus principales elementos. Esta lista no se debe entender como una lista
denitiva; pues esta debe ser adaptada a las condiciones particulares del conicto o del asunto por
tratar en el proceso de abordaje. Podemos agregar
o eliminar cualquiera de sus pasos.
1. Identicar el tema de manera amplia: El tema lo tomamos del proceso de anlisis. A pesar
de que buscamos una denicin integral o amplia del problema, es importante que el tema
28
sea concreto para que pueda servir como gua

del proceso. El tema que denimos es aquello
que vamos a resolver o alcanzar en conjunto. Es
normal que la denicin cambie a lo largo del
proceso de manejo del conicto.
2. Identicar los participantes: En general, procuramos ser muy inclusivos; esto es, incluir a la
mayora de los interesados. Sin embargo, lo ms
importante no es la participacin de todos
los interesados, sino de todos los intereses,
lo cual quiere decir que al menos deben estar
los representantes de cada sector, institucin o
comunidad involucrados.
3. Relaciones entre los actores clave: Una vez
considerados todos los grupos con un inters sobre el tema por tratar, pasamos a reconocer cules
son las relaciones previas entre todos estos grupos. Esto se puede lograr mediante la elaboracin
de un mapa de actores. Este mapa lo podemos
hacer sobre un papelgrafo, utilizando una gura
geomtrica para cada grupo y variando el tamao
segn el poder relativo de cada grupo.
4. Identicar limitaciones externas: La pregunta es Qu situacin o coyuntura externa
puede afectar el proceso? Se puede tratar de
un asunto ambiental como una sequa o el inicio de la temporada lluviosa, que va a afectar
el transporte. Puede ser algo poltico, como la
proximidad de las elecciones o el desarrollo de
un proyecto econmico.
5. Objetivos del proceso: Los objetivos estn relacionados con el tema del primer punto. Los
objetivos denen que parte del tema vamos a
resolver mediante el proceso en particular.
6. Determinar una estructura para el proceso:
La estructura se reere al tipo y frecuencia de
las reuniones para resolver el asunto o tratar la
negociacin. En un mismo proceso, podemos
tener una variedad de tipo de reuniones. Reuniones de presentacin o socializacin, visitas
al campo, talleres de capacitacin, investigacin
de campo, etc.
7. Determinar un marco de tiempo: Con el
objetivo y la estructura, cuadramos el tiempo
que va a requerir el proceso. Muchas veces este
tiempo est denido externamente y nos toca ir
al revs: denir lo que se puede hacer en virtud
del tiempo que tenemos para hacerlo.
8. Roles y distribucin de tareas: Identicadas
las personas-recurso con las que contamos, el
diseo de proceso debe denir que aspectos
son necesarios de hacer (roles) y quin ser el
encargado de cada una. Esto incluye, por ejemplo: facilitacin, secretariado, logstica, presupuesto, transporte, etc.
Humanos: Los individuos comprometidos con

el proceso. Entre este grupo habr destrezas
importantes para el manejo de conicto. No se
trata solo de destrezas profesionales, pero s de
caractersticas personales, en virtud de la experiencia o el liderazgo del individuo.
Logsticos: Estos recursos van desde vehculos hasta espacios para tener reuniones o desarrollar actividades. Alimentos y alojamiento,
son ejemplos de recursos logsticos.
Tcnicos: Los recursos tcnicos son complementarios a los recursos humanos para el desarrollo
de actividades tcnicas especiales, como el monitoreo de especies o la demarcacin territorial.
Reuniones:
El manejo de las reuniones implica tres momentos distintos: primero, la planicacin; segundo, la
ejecucin; y tercero, la memoria y seguimiento.
Planicacin: Al planear una reunin, lo fundamental es denir su objetivo. Teniendo claro

el propsito de la reunin, denimos la agenda de trabajo. La agenda considera los puntos
por discutir o actividades por realizar durante
la reunin. Otros aspectos por planicar son la
logstica (lugar, da, hora, alimentacin, transporte) y las funciones necesarias de cubrir (moderador, secretario).
Ejecucin: La ejecucin de la reunin es un esfuerzo colectivo; sin embargo, la responsabilidad se concentra en las manos del moderador o
facilitador. El facilitador est encargado del proceso. Su funcin es llevar al grupo a cumplir con
el objetivo de la reunin, al cubrir los puntos
de la agenda. El facilitador ordena el uso de la
palabra y monitorea la energa del grupo, sugiriendo recesos o cambios de actividad cuando
esos sean necesarios. El facilitador ayuda tambin en el proceso de reexin del grupo. Esta
9. Recursos disponibles: Los recursos no son solo

nancieros, pueden ser recursos humanos, fsicos o tcnicos. Esto lo vemos en detalle en la herramienta siguiente: El inventario de recursos.
Inventario de Recursos:
El inventario se prepara en el grupo ncleo y
considera los recursos disponibles de todas las organizaciones interesadas, as como aquellos potenciales provenientes de socios u otras instituciones.
Financieros: Estos son los fondos disponibles

entre las organizaciones involucradas o sus socios
para el desarrollo de la estrategia de abordaje.
29
labor es importante para identicar las lecciones

o aprendizaje de cada reunin.
Memoria y seguimiento: Durante la reunin,

una labor tan importante como la del facilitador
es la del secretario; este es el encargado de llevar
la minuta de lo discutido y decidido a lo largo del
encuentro. Con dichas notas se construye la memoria de la reunin. La memoria es el principal

producto de la reunin; con ella se puede evaluar
la productividad de las reuniones, adems de que
da un punto de referencia para el trabajo posterior
a la reunin. La memoria nos da una gua de actividades y compromisos entre una reunin y otra.
La organizacin es algo que se ejercita constantemente en el manejo de las reas protegidas.
Tanto en materia de vida silvestre como forestal, estamos diagnosticando problemas constantemente y
planicando las acciones por tomar. En el desarrollo
de proyectos de desarrollo comunitario, tambin se
requiere de organizacin. Hacer esta relacin es importante para rearmar que el manejo de conictos
y la colaboracin no estn lejos de las capacidades
y habilidades de los lderes y las lderes comunales y
funcionarios de las reas protegidas.
En la ltima seccin de este manual, se presenta una serie de casos de estudio que se pueden
mostrar a los participantes de los talleres, a n de
que ellos preparen su propio diseo de proceso e
inventario de recursos. Los casos de estudio estn

basados en situaciones reales y propias de la realidad
rural regional.
Otra forma de practicar el diseo de procesos y el
inventario de recursos es pedir a los participantes que
consideren conictos o procesos de colaboracin de
sus propios lugares de trabajo o asentamiento y desarrollen dichas herramientas. Est claro que la informacin disponible va a ser limitada al conocimiento del
participante; sin embargo, la prctica siempre es provechosa. Sobre todo, porque permite compartir entre los distintos sitios y enriquecer los planes de cada
participante. Una primera realizacin en el taller debe
motivar a los participantes a practicarlo de nuevo en
el contexto de su organizacin o comunidad.
En esta seccin nos tomamos el trabajo de anlisis de la situacin (Unidad 1) y lo utilizamos para
organizarnos y preparar el abordaje del conicto o la
negociacin. El organizarnos nos propone tres herramientas principales: el diseo del proceso, el inventario de recursos y el manejo de reuniones. Con estas
30
herramientas quedamos en el umbral de iniciar la intervencin (mediacin o negociacin). En la siguiente

seccin, consideramos las actividades propias de la
negociacin o mediacin. Aqu, resalta la accin de
los mediadores y negociadores. As, mediante la negociacin abrimos la posibilidad de alcanzar acuerdos.
UNIDAD 4: NEGOCIAR
MEDIAR
Taller Nicaragua
1.
Cul es la importancia de la negociacin y la

mediacin en la colaboracin en el comanejo?
Negociar es una actividad cotidiana para quienes conviven en un mismo entorno o hacen
uso de recursos comunes. Siempre que las personas conversan sobre algn asunto con la nalidad de lograr un resultado ms favorable para s mismas, estn negociando. A menudo estos
resultados dependen de la claridad que cada negociador tenga sobre sus necesidades, sobre
las motivaciones de la otra parte, sobre los factores que entorpecen la bsqueda de soluciones
aceptables a ambos.
Generalmente, las percepciones y emociones derivadas del pasado provocan que las personas pierdan de vista los intereses fundamentales que dieron lugar a la diferencia de opinin.
En algunos casos, la participacin de una tercera persona que tome momentneamente una
posicin neutral, puede ayudar a las partes a apreciar la situacin desde un ngulo diferente y
generar espacios para que cada uno intente comprender ms a fondo las motivaciones de la
otra parte. A esta negociacin asistida se le conoce como mediacin.
32
Aprender a aplicar la Negociacin por Intereses (NPI) tanto en forma directa (negociacin) como asistida por un tercero (mediacin) para resolver las diferencias.
Identicar los diversos estilos de negociacin, las condiciones propicias para negociar
y los pasos para preparar una negociacin exitosa.
Conocer los principios de la mediacin y determinar el perl de un mediador apropiado al contexto de los conictos de Comanejo de su rea Protegida.
3. Conceptos
La Negociacin
El proceso de negociar genera un espacio de interaccin y comunicacin entre personas y les permite buscar soluciones que satisfagan sus intereses. En
el contexto de las reas protegidas, muchas veces las
partes representadas en una negociacin son entes
estatales, organizaciones civiles o grupos de productores. Sin embargo, los participantes directos de la
negociacin siempre son personas y, como tales, tienen sus propios estilos de negociacin y sus propias
percepciones e interpretaciones acerca del proceso
de negociacin, y el asunto en disputa.
Como observan Fisher y Ury en su libro Si de
acuerdo, como negociar sin ceder, tradicionalmente
se considera que las personas tpicamente adoptan
uno entre dos estilos de negociacin convencionales.
El negociador duro procura ante todo, ganarle
a la otra persona, obteniendo el mximo provecho
posible. Desde su punto de vista, anticipa que la
otra persona tambin estar aferrada a su posicin;
por lo tanto, utiliza la presin y la confrontacin de
voluntades para obligar a la otra persona a ceder.
El negociador suave le da mayor importancia a
salvaguardar la relacin amistosa con la otra persona, a toda costa. Generalmente, termina ofreciendo
concesiones unilaterales ante la presin del otro en
un intento por acomodarse a los deseos de este.
Ninguno de estos dos enfoques de la negociacin brinda realmente las posibilidades de encontrar
la mejor solucin al problema. El estilo duro de negociacin tiende a aferrarse a una posicin especca y, por lo tanto, elimina la posibilidad de encontrar
nuevas soluciones que satisfagan ms plenamente
las necesidades de ambos. Por otra parte, la negociacin suave se enfoca en evitar la confrontacin
y alcanzar el acuerdo lo ms pronto posible, ante
lo cual, la parte que cede tiende a no satisfacer sus

necesidades (ms all de la necesidad de verse a s
misma como una persona amigable.)
Sin embargo, existe otro camino que es posible
tomar para lograr un resultado ms satisfactorio: la
negociacin integradora, o negociacin basada en
los intereses. Segn este modelo, en lugar de ser
adversarios que pretenden imponer su posicin, u
obtener concesiones de la otra persona, las partes
intentan comprender los intereses tanto los propios como los de la otra parte para luego convertirse en colaboradores en busca de nuevas soluciones
que satisfagan los intereses de ambos.
El proceso de negociacin basado en los intereses fue desarrollado por Roger Fisher y William
Ury, investigadores del Proyecto de Negociacin de
la Universidad de Harvard, quienes lo presentaron,
hace ms de 20 aos, en el libro ya mencionado.
Este modelo consta de cuatro principios:
i. Separar a las personas del problema
ii. Enfocarse en los intereses, no en las posiciones
iii. Generar opciones de mutuo benecio
iv. Utilizar criterios objetivos.
En la seccin de herramientas, se detallan los pasos por seguir para aplicar cada uno de estos principios, con el n de integrar una negociacin que tenga
resultados exitosos para todos los interesados.
La mediacin
La mediacin puede denirse como un proceso de negociacin asistida, en la cual una persona
imparcial (el mediador) facilita el proceso, en tanto
que las partes determinan el resultado. El objetivo es
33
ayudar a las partes a alcanzar mayor claridad sobre

sus propias percepciones e intereses, as como los
de la otra parte, de manera que puedan percatarse
ms all de las posiciones. De esta manera, pueden
colaborar para encontrar una solucin que satisfaga
todos sus intereses.
En las ltimas tres dcadas, la mediacin se ha
venido consolidando de manera gradual como un
proceso legalmente reconocido para resolver conictos. En ciertas condiciones, los acuerdos alcanzados
a travs de la mediacin pueden tener la misma validez que una sentencia judicial. Sin embargo, el proceso tiene caractersticas muy diferentes a las de un
proceso judicial. El proceso tiene carcter informal,
la participacin es voluntaria, y las partes retienen
el poder de decisin para denir conjuntamente, el
resultado. Adems, el proceso generalmente es con-
dencial y lo que se diga durante este no puede ser

usado en ningn otro proceso.
Es importante tomar en cuenta que en nuestros pases tambin existen costumbres locales, de
manera que las personas buscan ayuda para resolver sus diferencias a partir de ellas. Por lo tanto, es
conveniente tener una visin amplia y no rgida del
proceso de mediacin, entendiendo que es un proceso que puede manifestarse de maneras muy diversas y no nicamente referido a valores y conceptos
forneos.
El mediador tiene la responsabilidad de dirigir el
proceso, pero son las partes quienes retienen el control sobre los contenidos de la mediacin y tienen el
poder de decisin sobre si continuar su participacin
en el proceso y sobre todos los puntos acordados.
El siguiente cuadro resume el rol del mediador.
EL ROL DEL MEDIADOR

El Mediador
Provee informacin
Genera conanza
Ofrece un modelo de comunicacin eciente
Administra el proceso
Apoya a las partes para ordenar
sus ideas y sentimientos
Regula el balance de poder
Asiste a las partes para llegar a
acuerdos satisfactorios
Legitima el proceso
Es ltro de realidades
Como proceso informal, pero estructurado,

generalmente se concibe la mediacin conformada por seis etapas. En la primera etapa, de ltro/
evaluacin, el mediador se rene individualmente
34
El Mediador NO
NO imparte justicia
NO asesora a ninguna de las partes
NO necesita ser convencido
NO permite que las partes se vayan por las ramas
NO permite que se rompan las
reglas
con cada una de las partes, y consultando a cada

uno de ellos, valora si la situacin es adecuada para una mediacin. En la siguiente etapa, de introduccin, se inicia el proceso con ambas partes, se
explican las caractersticas del proceso, se aclara el

rol del mediador, y se acuerdan las reglas bsicas
de comunicacin y respeto. En la tercera etapa,
de identicacin de intereses, cada parte plantea el problema desde su punto de vista y a travs
de la comunicacin facilitada por el mediador, se
identican los intereses y se delimita el conicto.
En la cuarta etapa, de generacin de opciones,
se procura desarrollar alternativas para satisfacer

todos los intereses. En la quinta etapa, discusin
de las alternativas y seleccin, se negocia sobre
las diferentes opciones identicadas. Finalmente,
en la sexta etapa las partes buscan la denicin
de un acuerdo total o parcial, viable y satisfactorio
para ambos, o resuelven que no pueden llegar a
un acuerdo.
4. Herramientas
a. Cmo llevar a cabo una Negociacin por
Intereses (Los 4 Principios)
2. Enfocarse en los intereses, no en las

posiciones.
1. Separar a las personas del problema.
Ya ha sido planteada en la Unidad 1 la diferencia

entre posiciones e intereses. Como su nombre
sugiere, la clave de este modelo de negociacin
consiste en conducir el proceso hacia satisfacer
los intereses de las partes, en lugar de permitir
que se convierta en un concurso de voluntades
sobre posiciones.
Es importante recordar que al negociar tenemos

frente a nosotros a un ser humano, que cuenta
con informacin diferente, y que interpreta la
situacin a partir de experiencias pasadas, que
pueden haber sido sumamente personales y
emotivas. El problema no es la persona en s, sino
que surge de las estrategias que cada persona utiliza para lograr cumplir objetivos que parecen ser
incompatibles. Es esencial reconocer que ambos
hemos contribuido al problema y ambos podemos contribuir a la solucin, en lugar de enfocarse en la otra persona como la nica culpable.
Algunas preguntas importantes

para aclarar los intereses
Mediante este principio, vemos a la persona ante nosotros, y utilizamos la empata aprendida
en la Unidad 2 para procurar comprender por
qu piensa o acta de determinada manera. Al
mismo tiempo, vemos las estrategias que ambos
hemos utilizado y nos planteamos preguntas
que nos permitan desarrollar nuevas soluciones
que puedan satisfacer todos los intereses.
Qu es importante para usted en relacin con

la situacin del conicto? Por qu es esto importante?
Si se pone en los zapatos de la otra parte, qu
aspectos seran importantes para ustedes, y por
qu?
Qu aspectos comunes puede encontrar entre
aquello que es importante para todas las partes?
Habr algunos aspectos que tengan mayor importancia para la otra parte de lo que los tienen
para usted, y viceversa?
35
3. Generar opciones de mutuo benecio.

Es comn que cuando un conicto se percibe en
las posiciones, se piense que las nicas soluciones al conicto son del tipo ganar-perder; es
decir, que si una persona obtiene lo que desea,
la otra necesariamente se ver perjudicada en
sus aspiraciones. Sin embargo, cuando se plantea el conicto desde el mbito de los intereses,
se expanden las posibilidades de encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos.
Una estrategia para generar estas soluciones se
conoce como ampliar el pastel y consiste en
descubrir que existen nuevos recursos para resolver el problema que eran desconocidos por
algunas de las partes, o que se puede disponer
de los recursos existentes de manera complementaria, para satisfacer las necesidades de
ambos. Otro mtodo para buscar soluciones
integradoras puede ser el que cada una de las
partes ordene sus intereses segn prioridades,
para luego acordar un intercambio, donde cada
parte compense a la otra cediendo en algo que
tenga poca importancia para ella, pero que sea
de gran importancia para la otra parte.
notable en quien confen las partes y que sea respetada por la comunidad.
b. Recomendaciones para preparar una
negociacin:
4. Utilizar criterios objetivos.

Por criterios objetivos, se entienden todos aquellos elementos independientes que garanticen
que las soluciones sean justas, equitativas y razonables. Al ser independientes de la percepcin
de las partes, sirven como un referente externo
y permiten que la negociacin tenga mayor legitimidad y no sea vista solo como un regateo
o concurso de voluntades. En el caso del comanejo, algunos posibles criterios objetivos pueden
ser: elementos tcnicos relacionados con la vulnerabilidad y viabilidad del ecosistema, aspectos
legales (leyes, acuerdos, derechos comprobados,
etc.), costos que puedan ser valorados y traducidos a trminos monetarios, usos y costumbres
comunitarios establecidos, el criterio de un perito
tcnico o incluso la opinin de alguna persona
36
Repase los asuntos por ser negociados, y

busque aclarar cules son las posiciones y
los intereses de cada parte (incluyndose
usted mismo).
Asegrese de que las personas con quienes
estar negociando tengan el poder de decisin para hacerlo (incluyendo que cuenten
con la debida representacin acreditada del
grupo o institucin).
Procure tener claras las causas y detonantes
del desacuerdo. Considere las percepciones
y emociones de las personas involucradas.
Dena cules son sus expectativas y los diferentes escenarios (sus aspiraciones, aquello
con lo que quedara satisfecho, y el mnimo
que aceptara).
Explore sus alternativas y las de la otra parte.
Procure siempre obtener un resultado que
sea ms favorable que su Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN)**.
Investigue los posibles criterios objetivos en
que podran basarse para obtener una solucin justa y aceptable para ambas partes.
** El MAAN es un resultado parcialmente favorable

para la parte, que podra obtenerse por vas diferentes al proceso de negociacin. Se espera que las
partes en una negociacin procuren siempre obtener resultados que sean al menos tan satisfactorios
como su MAAN.
c.
En qu casos no es conveniente negociar?
Cuando NO haya buena fe o interdependencia entre las partes,

Cuando su interlocutor no cuente con la debida autoridad para negociar,
Cuando existan barreras emocionales,
Cuando el tema no sea negociable,

Cuando una de las partes tenga un MAAN
ms favorable.
d. Manejo de la comunicacin para el

mediador
Para la persona que est facilitando el proceso
de negociacin entre dos o ms partes, el manejo de la comunicacin es fundamental, pues
cumple, entre otras, las siguientes funciones:
i. permitir a las partes sentirse escuchadas,
ii. permitir que las partes se escuchen unas a
otras,
iii. aclarar los intereses, y
iv. poner a prueba la viabilidad de las soluciones propuestas.
A continuacin se presentan algunas de las
funciones que realiza el mediador con base en la
comunicacin, dependiendo de la etapa en que se
encuentre el proceso. Se incluyen ejemplos de algunas frases tpicas, los cuales han sido adaptados
de materiales elaborados por Cynthia Olson para su
talleres de capacitacin de mediadores2 y del libro
sobre este tema escrito por Sandi Adams3.
Para aclaracin y comprensin:
Quiero asegurarme que la comprend correctamente
Por favor, aydeme a comprender lo que esto
implica desde su punto de vista
Para discernir valores e intereses:
Podra hablar ms sobre por qu esto es algo
importante para usted?
Cules cosas hay aqu de importancia que necesitamos tomar en cuenta?

Para estimular la bsqueda de opciones
Qu hara que esta situacin funcionara mejor para usted?
Hay alguna forma en que podamos satisfacer
el inters de don A por _____ y el inters de
doa B por _____?
Para fortalecer la capacidad de las partes por resolver su problema

Quin hay de su conanza con quien podra
hablar sobre esta situacin?
Qu recursos tienen ustedes disponibles que
los ayudaran a manejar esta situacin?
Para promover que las partes comprendan la perspectiva del otro

Qu entiende usted de lo que (la otra parte)
acaba de decir?
Si usted estuviera en los zapatos de qu
hara?
Para canalizar hacia el dilogo

Me parece que doa Ana dijo que _____. Doa
Mara, usted podra decirnos cmo escucha esto que doa Ana acaba de compartir?
Para ayudar a identicar el terreno en

comn
Hemos hablado de en qu cosas estamos en
desacuerdo. Hay puntos en los que estamos
de acuerdo?
Me parece que ____ y ____ son reas de inters comn y posible acuerdo. Qu piensan
ustedes?
Puede consultar informacin sobre los programas de mediacin transformativa de Cynthia Olson en Internet en www.mediationacademy.com
Sandi Adams. What the Fly Heard: What mediators say behind closed doors. (Lo que escuch la mosca: que dicen los mediadores tras
puertas cerradas). Vase la bibliografa de este manual.
37
Utilizando los casos de estudio contenidos en

el Captulo Final, pueden hacerse ejercicios de simulacin de las diversas etapas del proceso de negociacin directa o asistida. A continuacin se dan
las pautas para algunos ejercicios.
Negociacin
Preparacin de una negociacin. Basndose ya sea en un escenario simulado (vanse los contenidos en el Anexo), o en un caso
propuesto por los participantes mismos, se
forman grupos y se les asignan roles. Cada grupo debe preparar el proceso de negociacin para su rol siguiendo la gua, y
nombrar uno o dos negociadores que los
representen.
Negociaciones simuladas. Con el resto

del grupo como observadores, se designan
participantes para desempear los roles de
una negociacin. Al terminar el ejercicio, los
participantes comentan cules fueron sus
percepciones y emociones en el rol, y los
observadores pueden dar retroalimentacin
sobre la aplicacin de los cuatro principios
de la Negociacin por Intereses.
Resolucin colaborativa de problemas.

Pueden hacerse ejercicios guiados que requieran la solucin de problemas como
equipo, o bien, se identica un problema
que integre diversos intereses y se hace una
lluvia de ideas para encontrar soluciones integradoras.
Mediacin
Prctica de las tcnicas de comunicacin.
Se hace prctica del uso de las tcnicas de
comunicacin y la conduccin del proceso
cuando las partes rompen las reglas o intentan alejar al mediador de su posicin neutral.
Prctica de la introduccin del proceso y

de las reglas del juego. Las partes pueden
practicar la etapa inicial de la mediacin, la cual
establece la conanza y las reglas del juego.
Prctica de mediacin con escenarios

simulados. Pueden hacerse prcticas de
manera que todos los participantes puedan
ensayar el rol de mediador, as como desempear el rol de partes para permitir a sus
compaeros practicar.
En las unidades anteriores hemos expuesto
sobre el proceso que sigue un comanejante para
fortalecer su comprensin de la situacin, desarrollar la conanza mediante el dilogo, y consolidar
la legitimidad para invitar a los diversos actores a
la mesa. Esta seccin introduce un conjunto de
destrezas para alcanzar soluciones, mediante la
38
negociacin directa o asistida, que satisfagan los

intereses de todas las partes. Sin embargo, una
vez que los actores han logrado llegar a un entendimiento, deben aanzarlo mediante un acuerdo
que sea realista y duradero. Este es el tema que
desarrollaremos en la siguiente Unidad.
UNIDAD 5: ELABORAR ACUERDOS
Taller Costa Rica
1. Qu relevancia tiene la elaboracin de acuerdos para la colaboracin en el comanejo?

Cuando tenemos un conicto, creemos que lo ms difcil es ponernos de acuerdo. Se suele
olvidar que cuando esto se logra an falta mucho camino para superar la situacin. Al llegar a
un acuerdo inicial, o de palabra, es necesario plasmar estas soluciones en un documento que
sirva como testimonio del arreglo. Elaborar los acuerdos requiere de mucha atencin y cuidado
en los detalles. Antes de la redaccin misma del acuerdo, debemos tomar distancia de las decisiones tomadas y revisar si las mismas resultan realizables. Cuntos recursos y cunto tiempo
tomar ejecutarlas? Esto permite hacer las correcciones necesarias e incorporarlas en el texto.
Un acuerdo realista en cuanto al costo y el tiempo de ejecucin generar mayor satisfaccin en
el largo plazo y evitar nuevos conictos.
40
En general, con esta unidad se espera tener la capacidad de redactar un documento de acuerdo nal, valorando sus componentes bsicos y las consideraciones sobre
quienes rman el documento y las consecuencias legales de este.
Comprender el concepto de revisin de acuerdos preliminares. Tener la capacidad
de conducir la revisin de acuerdos, previo a su redaccin en un documento nal.
Comprender el concepto de escenarios futuros. Tener la capacidad de elaborar escenarios futuros para el contexto local a partir de alternativas de ejecucin de los
acuerdos. Tener la capacidad de retroalimentar el documento de acuerdo nal con la
informacin de este anlisis.
3. Conceptos
Revisin de Acuerdos Preliminares:

Entendemos por revisin de acuerdos la vericacin conjunta de la equidad, la justicia y
la factibilidad de las soluciones, alcanzadas a
travs del proceso de mediacin o negociacin. La revisin debe ser realizada con mucho cuidado, atendiendo, particularmente,
dos dimensiones: la equidad de la solucin
y la evaluacin de las consecuencias prcticas derivadas de su aplicacin. Puede ocurrir
que a pesar de tener una solucin justa para
las partes y realizable sus consecuencias en el
mediano o largo plazo sean contraproducentes. Ocurre algunas veces que la solucin a
un problema entre dos partes se convierte en
un conicto con una tercera parte ajena inicialmente al asunto. Con la revisin detallada
de las soluciones, se pretende evitar esto.
Redaccin del Documento de Acuerdos:

Por redaccin de los acuerdos, entendemos la
elaboracin de un documento nal que recoge las soluciones acordadas entre las partes de
manera escrita y/o grca. El lenguaje del documento debe ser claro y preciso. Se procura
eliminar las ambigedades en los conceptos
utilizados, sobre todo aquellos referidos a las
acciones a las que cada parte se compromete.
Tambin, a los plazos o caractersticas de dichas acciones.
4. Herramientas
Las herramientas para la elaboracin de acuerdos toman relevancia hacia el nal del proceso de
negociacin. Si hemos seguido un proceso de negociacin por intereses, la fase nal no debe ser
una discusin de posiciones, esperando que alguna
de las partes ceda, sino, por el contrario, un esfuerzo solidario para resolver un problema compartido. En la seccin anterior (sobre negociacin), se
presentaron dos conceptos muy importantes en la
formulacin de acuerdos: ampliar el pastel y criterios objetivos.
El primero se refera a la bsqueda de soluciones
de benecio mutuo. Este es el esfuerzo que debemos
hacer por encontrar no solo soluciones que benecien nuestros intereses, sino, tambin, los intereses
de las otras partes involucradas. Se procura enmarcar

el manejo del conicto como la bsqueda solucin a
un problema compartido. Ampliar el pastel signica
identicar nuevos recursos que puedan brindar una
solucin total o parcial a ese problema compartido. La
idea es buscar activamente situaciones que coadyuven a satisfacer los intereses tanto de nuestra como
de la otra parte. Este criterio es importante para generar ideas innovadoras de solucin.
En estas fases nales del proceso de negociacin, vamos a partir de las ideas seleccionadas y
revisar cul o cules son los costos y las consecuencias asociadas a su aplicacin. Para esa revisin vamos a partir del concepto de criterios objetivos.
Entendemos por criterios objetivos los elementos
41
independientes que garanticen que las soluciones

sean justas, equitativas y razonables. El elemento
clave es que el referente utilizado para evaluar cun
justo, equitativo o razonable es una solucin es independiente de las partes involucradas. Ese referente
puede ser un valor o indicador completamente ajeno
a la situacin o puede ser el criterio de una tercera
persona sin vnculos con las partes del conicto. Como criterios objetivos se utilizan algunas veces el valor
o costo de mercado de algn producto o servicio (una
propiedad, un vehculo, un trabajo de agrimensura).
Se puede utilizar tambin el valor establecido por alguna institucin pblica, como la valoracin para establecer la tasa de impuestos (Tributacin).
En busca de ampliar el pastel y utilizando criterios objetivos llegamos a la denicin de soluciones a los conictos. Estas soluciones conforman el
acuerdo. El acuerdo de un proceso de negociacin
o negociacin no debe confundirse con el Acuerdo
de Comanejo. Aqu nos referimos al acuerdo de
una manera ms general; es el documento resultado
soluciones que se redacta al nal de un proceso de
manejo de conictos. El asunto que trata este acuerdo puede ser muy variado. El Acuerdo de Comanejo es en muchos pases un documento legal entre
el Estado y una organizacin civil para la co-administracin de un rea Protegida. El Acuerdo de Comanejo es especco en su tema y sus alcances y tiene
una naturaleza estrictamente jurdica.
estudio de la factibilidad y el desarrollo de escenarios

futuros. Aqu, pasamos a detallarlos:
Factibilidad de las soluciones propuestas:

Entendemos por factibilidad la posibilidad material de ejecutar la solucin establecida. Su busca,
en general, que las soluciones estn dentro del
mbito de discrecin de cada parte, que no dependan de la accin o decisin de un tercero. Si
fuera el caso que la solucin requiere de la accin de un tercero, este debe ser involucrado en
el acuerdo como una parte ms. La factibilidad
de una solucin se establece a partir de preguntas como: Cunto tiempo toma su realizacin?
Cunto cuesta en dinero y horas de trabajo?
Qu factores externos afectan su realizacin?
Escenarios Futuros: Se entiende por escenarios

futuros la evaluacin de las consecuencias de los
acuerdos. Para realizar dicha evaluacin, lo que
se propone es establecer tres visiones (o escenarios) sobre el futuro de la problemtica a partir de:
1. La ejecucin completa y efectiva de todos las
soluciones 2. La ejecucin incompleta de dichas
soluciones, y 3. La inaccin sobre la problemtica
(dejar todo como est). La exploracin se puede
hacer tambin a partir de preguntas gua como:
Cules son las consecuencias ms positivas de
llevar a cabo las soluciones previstas?; Cules
son las consecuencias negativas? y Cules son
las consecuencias ms probables? Estas preguntas se pueden colocar en una matriz de tiempo:
corto plazo, mediano plazo, largo plazo.
Sobre los acuerdos en general, planteamos las

siguientes dos herramientas. Estas quedan disponibles para las partes involucradas en un proceso de
colaboracin o manejo de conictos hacia el cierre
del proceso.
Revisin de Acuerdos Preliminares
La revisin procura responder dos preguntas
principales: Cul sera la situacin local si se cumple
el acuerdo? y Cul sera la situacin si el acuerdo
no se cumple (o solo parcialmente)? Por esta razn,
tenemos esta herramienta tiene dos momentos: el
42
Redaccin del Documento de Acuerdo

La segunda herramienta detalla aspectos de la
redaccin de los acuerdos; esta la detallamos en las
siguientes secciones:
Lenguaje del documento: La jerga profesional, as como la exagerada adjetivacin, se deben evitar, tratando de que el documento sea
accesible al pblico en general. Al ser accesible,
el documento garantiza la transparencia del

proceso, debido a que hace ms fcil el monitoreo de su aplicacin.
Elementos bsicos: Los elementos bsicos son

aquellos mnimos necesarios para que cualquiera que lo lea entienda de qu se trate y para que
este sirva como gua clara en la aplicacin de las
soluciones acordadas. Estos elementos pueden
variar en relacin con las particularidades de un
caso. Dichos elementos son:
Presentacin de las partes involucradas

(individuos y las instituciones o grupos que
representan) (incluir tambin los testigos u
mediadores si los hay)
Asunto u problemtica que se est resolviendo
Lugar, fecha y hora de la redaccin
Listado de acuerdos a los que llegan las
partes con referencia a su realizacin o entrega de cada uno

Firma y calidades de los representantes de
las partes
Revisin de los grupos involucrados
Por revisin de los grupos, se entiende la accin

de llevar el documento de acuerdo redactado por los
representantes al seno de los grupos o instituciones
involucradas. Esta accin es de vital importancia pues
permite validar el trabajo realizado por los negociadores. Algunas veces esta revisin resulta imposible
por las circunstancias del proceso; sin embargo, se
debe procurar hacerla cuando sea posible. La revisin
de los grupos muchas veces permite ver alternativas
de solucin que se pierden en el calor de una negociacin. En general, se observa que la calidad de los
acuerdos crece despus de su revisin por las partes.
Esto tambin facilita enormemente su realizacin.
En las actividades propias del comanejo, la
realizacin de acuerdos es muy comn. Muchas veces, estos acuerdos se redactan y se presentan por
escrito. Mantener los acuerdos por escrito es una
prctica sana que ayuda en la rendicin de cuentas
y la transparencia de la gestin del rea protegida.
Muchas veces, esa redaccin se deja para los lderes o directores de los grupos. Como espacio para
conocer y practicar la redaccin de acuerdos, estas
actividades se pueden rotar dentro de los grupos.
Tambin se puede asignar a una persona con experiencia que trabaje con otra que no tenga experiencia en la realizacin de los prximos acuerdos.
Revisin de Acuerdos Realizados

Otro espacio de prctica es tomar acuerdos
ya firmados y establecidos y leerlos de forma colectiva para su revisin. Esta revisin puede incluir
la discusin de la redaccin misma del acuerdo
para saber si fue clara y precisa. Se puede revisar
tambin si los acuerdos se realizaron de la manera establecida. Muchas veces surgen imprevistos
que complican la realizacin de un acuerdo; por
esta razn, es bueno identificar si el acuerdo incorpor algn mecanismo para lidiar con dichos
imprevistos.
43
Un aspecto importante de la revisin es la responsabilidad y legitimidad de quienes rmaron el

acuerdo. Muchas veces el acuerdo lo rma un representante en el nombre de un grupo o institucin:
Estaba dicho representante legalmente autorizado?
Qu consecuencias tuvo para el representante haber
rmado el documento? Tener la representacin legal
(formal) de un grupo no es un requisito para rmar un
acuerdo, pero s puede variar las consecuencias legales de este dependiendo del pas en el que se realice.
Este es un aspecto por investigar en cada pas.
Prctica de Acuerdos
pueden abocarse a redactar aquellos acuerdos negociados para cada caso. Este ejercicio es muy importante ya que la redaccin de un acuerdo es una
labor difcil que muchas veces es ensombrecida por
la negociacin. Se tiene el criterio de que lo difcil es
alcanzar los acuerdos y que la redaccin es nada ms
que una consecuencia intrascendente. Sin embargo,
son innumerables los conictos que pese a tener
acuerdos bsicos no se consolidan por problemas en
la redaccin de acuerdos. Practicar, como el resto de
destrezas de manejo de conictos, es fundamental
para entender la importancia y complejidad de elaborar acuerdos.
En la seccin nal de este Manual, se incluye

una serie de casos de conicto. Estos casos estn
elaborados para realizar prcticas de negociacin y
mediacin, como el caso de las Guantas o el rbol de
mango. Una vez realizada dicha prctica, las partes
Dentro de un taller de capacitacin, los participantes pueden redactar acuerdos sobre sus casos de
negociacin y luego presentarlos al plenario y discutir sobre la claridad del lenguaje y la factibilidad de
las soluciones de cada grupo de negociadores.
Hemos visto cmo los acuerdos son el resultado
del proceso de negociacin. Los acuerdos requieren
de un arduo trabajo, que va desde las propuestas
iniciales de solucin hasta la rma de las partes. Ese
trabajo se ha detallado en esta seccin. Los acuerdos
representan un hito, un momento en la relacin de
las partes, pero en muy pocos casos es el n de
la relacin. Al contrario, el acuerdo va a denir las
44
reglas de juego de una nueva relacin. La ejecucin

o aplicacin del acuerdo necesita tambin de mucha
atencin. El acuerdo debe ser claro y facilitar su propia aplicacin; sin embargo, muchas veces ocurren
imprevistos o novedades que cambian las cosas. Los
acuerdos deben prever esto y ayudar a las partes a
regresar a la mesa a renegociar. Este es el tema de la
prxima seccin sobre el seguimiento a los acuerdos.
UNIDAD 6: DAR SEGUIMIENTO
Taller Nicaragua
1. Qu relevancia tiene el seguimiento para

Al terminar el acuerdo, surge el tema de la aplicacin de este. Por esta razn es importante
considerar de antemano el tema de cmo se les va a dar seguimiento a las decisiones tomadas.
Esto quiere decir prever en el texto del acuerdo la forma y los responsables de vericar que cada
una de las decisiones se cumpla. Esto incluye tambin denir que hacer si algo no se cumple
o si surgen imprevistos en la aplicacin. Un acuerdo debe sentar las bases para la eventual
renegociacin o revisin de las decisiones tomadas.
En materia de reas protegidas, es comn contar con revisiones peridicas de los acuerdos. Esto, en virtud de que los asuntos por negociar tienden a tender un carcter permanente.
Actividades con el uso de recursos, el aprovechamiento de materiales o la distribucin de tareas
y benecios por el turismo, son todas constantes del quehacer de las reas protegidas.
46
Comprender el concepto de seguimiento de los acuerdos y su aplicacin, y familiarizarse con estrategias para incorporar explcitamente instrumentos y procesos de
seguimiento en los acuerdos escritos.
Comprender los conceptos de monitoreo y evaluacin de los acuerdos y su relacin

con la renegociacin o revisin del acuerdo.
Entender la importancia de la renegociacin y/o revisin en relacin con la adaptacin

del acuerdo y el aprendizaje colectivo (o social) sobre manejo del rea protegida y la
colaboracin.
3. Conceptos
Vericacin: es la revisin puntual de que una

decisin del acuerdo se cumpli o se ejecut. Hablamos de vericacin cuando se trata de una decisin que implica solo una accin. Un pago, un
traspaso de tierras, un traslado de un sitio, etc.
Monitoreo: la revisin peridica de la aplicacin del acuerdo. El monitoreo se utiliza para

aquellas decisiones que se ejecutan a lo largo
del tiempo. El monitoreo se puede detallar a
travs de un Plan de Monitoreo. En el plan se
estructuran las acciones por seguir, deniendo:
responsable, mtodo, lugar y momentos.
Revisin: La revisin del acuerdo es su evaluacin peridica establecida explcitamente en

acuerdo. La forma de establecer la revisin del
acuerdo va a variar segn la naturaleza del asunto acordado. Esta puede resultar innecesaria en
algunos casos. En los casos ms complejos, cuyos
acuerdos requieran de una aplicacin a lo largo
del tiempo, es adecuado establecer una revisin
peridica del acuerdo. La revisin se convierte
en el espacio para comprobar que las cosas andan bien. Tambin puede ser el momento para
adaptar y corregir las cosas que estn negativas.
La revisin es esencial para aprovechar la colaboracin como una oportunidad de aprendizaje.
Es importante identicar los cambios en la percepcin de los problemas y las soluciones entre
las partes y documentar estas como parte de los
xitos del proceso de negociacin.
Renegociacin: La renegociacin surge a partir

de un incumplimiento o del cambio en las condiciones externas del acuerdo. En ella, las partes se sientan de nuevo a la mesa y reinician el
proceso de colaboracin. La renegociacin va a
estar enmarcada por la informacin que surja
del proceso de monitoreo, de la revisin o de la
vericacin de cumplimento del acuerdo. Esta informacin enmarca y enfoca la renegociacin en
relacin con los aspectos puntuales en disputa o
cambiantes. La idea no es partir de cero nuevamente, sino construir sobre la base de acuerdos y
la conanza establecida en el primer acuerdo.
4. Herramientas
El tema del seguimiento es clave en dos momentos del manejo del desarrollo de un acuerdo. El
primer momento es el de la redaccin, y el segundo
es durante el proceso de aplicacin.
El Seguimiento en la Redaccin del Acuerdo

Al redactar el acuerdo, es importante preguntarnos Cmo y quin va a vericar la aplicacin de
las decisiones del acuerdo? Esta pregunta debe quedar respondida en el acuerdo. Esta respuesta puede
ser muy simple e incorporarse como una clusula o
prrafo aparte en el acuerdo o se puede constituir
en un documento anexo.
47

Este documento anexo se puede llamar plan
de monitoreo y evaluacin. En l se van a
establecer los instrumentos y los sujetos
responsables del monitoreo y la evaluacin
de los acuerdos. Debe buscarse que el
plan sea tan detallado como sea posible,
pues esto facilita su control a posteriori y la
asignacin de un presupuesto adecuado.
Claro! La pregunta de quin y cmo se
paga por el monitoreo y la evaluacin,
es muy importante. Aunque sea bajo,
todas estas actividades tienen costos y
es importante hacerlos explcitos en el
momento de la rma del acuerdo.
Dentro de la discusin del seguimiento, es vital

que las partes establezcan una clusula de revisin o
renegociacin. La clusula debe establecer las condiciones para la renegociacin del acuerdo o su revisin.
48
La Revisin: La revisin puede jarse a un plazo denido, por realizarse cada tres o seis meses
o al ao del acuerdo. El lugar y la fecha para la
revisin pueden quedar denidos de una vez,
as como los participantes. Se puede denir
adems qu informacin ser necesario presentar y discutir en dicha reunin. La manera ms
elemental es vericar el cumplimiento de la letra del acuerdo (saber que se ha cumplido hasta
la fecha). Otra es vericar la satisfaccin de las
partes (como se sienten los involucrados respecto a lo acordado y su cumplimiento). Los procesos de negociacin generan una transformacin
en la visin de mundo y un amplio aprendizaje.
Muchas veces, estos aspectos quedan ocultos.
Al evaluar la satisfaccin de las partes con el
acuerdo podemos hacer visibles aspectos importantes para cada una de las partes en reas
que quizs estn fuera del tema mismo de los
acuerdos.
La Renegociacin: Se entiende que el acuerdo

debe prever las acciones por seguir si hay un
incumplimiento de este por alguna de las partes o ocurre algn imprevisto que diculta la
ejecucin de las decisiones. El incumplimiento
se puede manejar inicialmente, deniendo una
sancin y la forma de aplicar la sancin. Tambin
se puede denir que ante un incumplimiento o
una disputa por el cumplimiento, las partes volvern a la mesa de negociacin.
Por esto se dice que el manejo de conictos tiene
una vocacin cclica y lo representamos con un
crculo dividido en las distintas secciones de este
manual. La ltima seccin que, a su vez, se conecta con la primera es el seguimiento. Al sentarse las
partes a renegociar, se inicia el ciclo de nuevo.
El Seguimiento durante la Aplicacin del Acuerdo

Durante el proceso de aplicacin, las clusulas sobre el seguimiento son importantes por varias razones;
para empezar, denen la forma en la que se va a hacer
la vericacin. Segundo, de existir incumplimiento, se
sigue con el proceso de sancin o renegociacin.
Vericar es comprobar que una decisin se ha

cumplido. Esto se puede hacer con el simple instrumento de la observacin o a travs de una metodologa establecida en el plan de evaluacin y
monitoreo. Esto depende de la complejidad del
asunto por vericar. Un aspecto vital de la vericacin es denir cmo se va a reportar a las partes (o
al resto de interesados) la informacin al respeto.
Quin lo tiene que hacer? Qu formato debe
seguir? Estas son las preguntas claves. La vericacin puede corresponder a una de las partes del
acuerdo o a un tercero designado para este n.
La Sancin: de vericarse que existe un incumplimiento, se debe seguir lo establecido en el

acuerdo. Si se deni la aplicacin de una sancin, esta debe ejecutarse. Es conveniente, en
estos casos, comprobar que todas las partes
estn bien informadas sobre la evidencia del incumplimiento y la accin de la sancin.
La Renegociacin: muchas veces la complejidad de los acuerdos o su dependencia en factores externos (ajenos a las partes) hace que en
lugar de sanciones ante el incumplimiento, se
establezca la renegociacin. Para esto se hace

necesario revisar en el acuerdo lo denido sobre
la renegociacin y hacer la convocatoria a partir
de los supuestos establecidos. Se convoca a la
reunin de renegociacin a las partes involucradas. Con la renegociacin se da inicio al ciclo
del manejo de conictos de nuevo.
Para practicar las herramientas del seguimiento, lo conveniente es seguir las indicaciones de la
seccin anterior sobre los acuerdos, poniendo nfasis en el desarrollo de: clusulas de revisin y renegociacin, desarrollo de planes de monitoreo y
clusulas de sanciones.
Tambin se pueden tomar acuerdos viejos y
de forma grupal discutir la aplicacin de los acuerdos. Es importante identicar y discutir aspectos
como:
lenguaje de los acuerdos, que facilite su

comprensin y aplicacin
consideracin de aspectos externos que

afecten la aplicacin del acuerdo
mecanismos y procesos de sancin y renegociacin
efecto sobre la conanza entre las partes

del incumplimiento y la renegociacin
En esta seccin, hemos ampliado la visin del
manejo de conictos y la colaboracin, ms all del
cierre de los procesos de negociacin. El cierre o
resolucin se asocia con la rma de los acuerdos
(seccin quinta). Apoyndonos en nuestro modelo
cclico del manejo de conictos, enfatizamos, la importancia que tiene la aplicacin de los acuerdos su
vericacin. Es la vericacin o revisin de los acuerdos la que faculta a las partes a regresar a la mesa
de negociacin. Este regreso o renegociacin no
es un regreso al punto de partida; por el contrario,
aprovecha todo el proceso desarrollado y plantea un
nuevo tema. Este tema suele ser un derivado o un

detalle del tema principal original. El regreso a negociar abre un nuevo ciclo de manejo de conictos que
transitara por el anlisis, la comunicacin, la organizacin, la negociacin, el acuerdo y su seguimiento.
Este nuevo ciclo aprovecha el esfuerzo inicial tanto
por la experiencia que ya tienen las partes en este
tipo de actividades, sino, fundamentalmente, por la
conanza que los involucrados hayan desarrollado
entre s. Cabe recordar que en el tema de colaboracin y manejo de conictos la conanza entre las
partes es el pilar de todo el proceso.
49
BLANCA 50
EPLOGO
Los conceptos y destrezas que hemos introducido en este Manual recogen la experiencia de capacitacin de la Red de Manejo de Conictos Ambientales de Mesoamrica y del Centro de Derecho
Ambiental y de los Recursos Naturales (CEDARENA).
Tanto la visin como los contenidos de este documento se vieron enriquecidos por la retroalimentacin de los participantes en la primera ronda de
talleres de capacitacin en el marco del Proyecto
de Gestin Participativa de reas Protegidas del
Programa de Bosques de la Ocina Regional de la
Unin para la Conservacin de la Naturaleza, UICN.
Estos incluyeron talleres en Guatemala, El Salvador,
Honduras, Nicaragua y Costa Rica. La lista de participantes, representantes de los diversos sectores
(gobierno, municipalidades, comunidades y ONG)
involucrados en el comanejo de reas protegidas, se
adjunta en el Anexo 2.
Se espera que este Manual pueda ser utilizado
como material de referencia; es decir, que acompae actividades de capacitacin sobre colaboracin y
manejo de conictos en reas protegidas. Estas actividades no tienen que ser necesariamente talleres.
La capacitacin puede ocurrir alrededor de la preparacin sobre un conicto potencial o emergente.
Se puede tratar tambin del desarrollo proactivo
de un proceso de dilogo entre actores sociales, en
virtud de una meta comn o del desarrollo de una

planicacin de largo plazo para la reserva o parque nacional.
Adicionalmente, el texto puede servir como una
introduccin general en el tema del manejo de conictos. No obstante, la informacin proporcionada
no pretende ser un texto exhaustivo del tema. El documento ofrece un marco de referencia, una pauta
para el manejo de conictos. Dicho marco entrelaza
diversas fases o mdulos, resumidas en el cuadro adjunto, para el abordaje del conicto a travs del uso
estratgico de la negociacin y la mediacin. Estas
formas alternas de manejo de disputa no son apropiadas para todos los conictos de las reas protegidas. Tampoco son tiles en todos los momentos del
desarrollo de un conicto.
Ayudar a distinguir cul es el lugar y momento
apropiado para estos medios alternos, es el objetivo
mximo de este texto. Que los participantes desarrollen esta capacidad es el mejor indicador de xito de
la capacitacin del proyecto y de este texto en particular. No se espera que los participantes lleguen a
ser expertos en negociacin. El nfasis es promover
que los actores alcancen un mayor nivel de involucramiento en los procesos de comanejo y aprendan
a colaborar a partir de la prctica.
51
52
Ejercicios
Herramientas
Conceptos
Objetivos
Unidad
Caso Ro Guineo
Caso del rbol
de Mango
Matriz de Anlisis
Mapa de Actores
Diagrama PIL
Prctica de escucha en tros

Revisin de frases
Entrevistas a mediadores
informales
Cuadrados quebrados
Cmo formular una retroalimentacin emptica?

Cmo expresarse asertiva
y respetuosamente?
Escucha emptica
Expresin asertiva
Actores
Posiciones
Intereses
El Proceso
La Historia
Los Valores
Comprender la inuencia que

tiene la forma en que nos
comunicamos en ampliar o
reducir las posibilidades de
encontrar una solucin de
mutuo benecio a los problemas entre las personas o los
grupos.
COMUNICAR
Reconocer los
elementos del
conicto y su
caracterizacin.
ANALIZAR
Caso de las Guantas

Relleno Sanitario de
Playa Paraso
Inventario de
Recursos
Diseo de Proceso
Manejo de
Reuniones
Grupo Ncleo
Abordaje de
Conictos
Diseo de Proceso
Inventario de
Recursos
Manejo de
Reuniones
Disear los pasos necesarios para sentar a

las partes del conicto
o de la iniciativa de colaboracin a la mesa de
negociacin.
ORGANIZAR
Simulacin de Negociacin
Prctica de tcnicas de comunicacin
Prctica de Mediacin en
escenario simulado
Cmo llevar a cabo una Negociacin por Intereses.

Recomendaciones para preparar una negociacin
Cundo no es conveniente
negociar?
El manejo adecuado del
proceso de comunicacin
por parte del mediador
Negociador duro/suave
Negociacin por Intereses
Los 4 Principios de la Negociacin por Intereses
Rol del Mediador
Las etapas del proceso de la
Mediacin
Aprender a aplicar la Negociacin por Intereses (NPI) tanto

en forma directa (negociacin)
como asistida por un tercero
(mediacin) para resolver las
diferencias.
NEGOCIAR Y MEDIAR
Caso de las Guantas

Caso del rbol de
Mango
Revisin de Acuerdos
Preliminares
Factibilidad de las soluciones propuestas
Escenarios Futuros
Redaccin del documento de acuerdos
Revisin de Acuerdos
Preliminares
Redaccin del documento de acuerdos
Tener la capacidad de
redactar un documento de acuerdo nal,
considerando sus componentes bsicos y las
consecuencias legales
del mismo
ELABORAR
ACUERDOS
Vericacin
Monitoreo
Revisin
Re-negociacin
Caso del Ro Guineo

Caso del Relleno Sanitario de Playa Paraso
Seguimiento en la redaccin del acuerdo

Revisin del Acuerdo
Vericacin
Sanciones
Mecanismos de renegociacin
Comprender el concepto de seguimiento de los

acuerdos. Conocer estrategias para incorporar instrumentos de seguimiento en
los acuerdos escritos.
SEGUIMIENTO
CUADRO RESUMEN: Contenidos del Manual de Negociacin y Colaboracin
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mediators say behind closed doors. Queen of
Hearts Conict Resolution Services. Wilmington,
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de los conictos. IJSA. San Jos. 2002.
Borrini-Feyerabend, G., Pimbert, M., Farvar, M.
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power, learning-by-doing in co-management of
natural resources throughout the world. Cenesta, Tehran: IIED and IUCN/CEESP/CMWG.
Buckles, D. (Editor) Cultivar la paz. Conicto y
Colaboracin en el manejo de los recursos naturales. CIID. Canad. 2000. Tambin disponible
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Burley-Allen, M. La escucha ecaz en el desarrollo personal y profesional. Deusto. Madrid.
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Chevalier, Jacques. Sistema de Informacin de
Actores
http://www.sas-pm.com/guidelines/guideline_
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Cynthia Olson Mediation Academy

http://www.mediationacademy.com
UICN. (2004b). Memoria del tercer taller de

sistematizacin de experiencias de co-adminis-
Rotary Youth Exchange

http://yeoresources.org
ANEXOS
Taller Honduras
BLANCA 56
ANEXO 1: ACTIVIDADES Y EJERCICIOS

1. EJERCICIO DE INTEGRACIN INICIAL DEL
GRUPO
Los objetivos de esta actividad son:
1- Que los participantes compartan informacin
sobre s mismos de una naturaleza diferente a
la intercambiada en la interaccin habitual.
2- Que puedan identicar algunos aspectos no
esperados que tienen en comn con otros par-
ticipantes, y desarrollar mayor curiosidad al respecto.

3- Formar grupos para trabajar en algunos ejercicios del taller a partir de asociaciones sobre intereses compartidos, aunque no sean las formas
en que los actores se dividen habitualmente.
Paso 1. Elija 4 de las siguientes preguntas, y
respndalas; luego desprenda sus respuestas y colquelas en el suelo en el centro del saln.
INICIALES:
MI ANIMAL FAVORITO ES:
INICIALES:
EL LUGAR DE MI PAS QUE MS ME GUSTA ES:
INICIALES:
UN PERSONAJE HISTRICO A QUIN ADMIRO ES:
INICIALES:
MI COMIDA FAVORITA ES:
INICIALES:
EL LOGRO DEL CUAL ME SIENTO MS ORGULLOSO EN MI VIDA ES:
INICIALES:
MI PASATIEMPO FAVORITO ES:
57
Paso 2. Una vez que todas las respuestas estn

en el piso, lalas y procure encontrar 2 3 respuestas de otras personas con las que usted se sienta
identicado. Explore con estas personas intereses
comunes, y vea si otras personas tambin lo han
elegido a usted basado en alguna de sus respuestas. Contine con esta dinmica de exploracin y al
58
mismo tiempo intente formar grupos de intereses

comunes con el nmero de personas sugerido por
el facilitador. Si el grupo es mayor a este nmero,
explore si algunos desean unirse a algn otro grupo basados en algn otro inters que compartan.
Cuando ya estn todos los grupos conformados,
elijan un nombre para el suyo.
2. EJERCICIO DE LOS CUADROS QUEBRADOS*
NOTA:
Este es un ejercicio o juego vivencial y pierde su riqueza si los participantes lo conocen
antes de realizarlo. Por lo tanto, si desea
adquirir un aprendizaje del juego, evite ver las ilustraciones en la pgina 73
hasta despus de haberlo realizado.
a. Instrucciones para el FACILITADOR
Aprendizajes
Preparacin
Utilice 5 cuadrados de cartulina de entre 15 y

20 cm para cada grupo.
Corte los cuadrados en piezas, como se indica en
la ilustracin de la pgina 73.
Distribuya las piezas en sobres, conforme a las
letras asignadas para cada pieza (un sobre contendr todas las piezas designadas con A, otro
las B, etc.)
Al nal, tendr un juego de 5 sobres para cada
grupo, y las piezas dentro de cada sobre no formarn un cuadrado.
Ejecucin
Asigne suciente tiempo para el ejercicio (se recomienda al menos una hora).
Forme grupos de 6 7 personas. Cinco debern
resolver el juego y los restantes jugarn el papel
de observadores dentro de su grupo.
Permita que cada grupo designe a los observadores.
Entregue un sobre cerrado a cada miembro del
grupo, excepto a los observadores.
Entregue a los observadores las Instrucciones
para los Observadores, y entregue a un observador en cada grupo las Instrucciones para los
Participantes.
Lea las Instrucciones para los Participantes una

vez. Permita luego que un observador lea nuevamente las instrucciones en cada grupo.
Asegrese de que todos los miembros tengan
claras las instrucciones en cada grupo, antes de
dar la seal para comenzar.
Durante el ejercicio, apoye a los observadores en
su funcin de hacer cumplir las reglas y mantenga al grupo informado sobre el tiempo restante.
Permita a los observadores comentar sobre la

dinmica del grupo basados en las preguntas
contenidas en las Instrucciones para los Observadores.
Permita a los miembros compartir sobre su experiencia.
Alternativamente, pueden entregarse a los
miembros tarjetas de colores para que estos escriban sus sentimientos en diversos momentos
sealados por el facilitador durante el ejercicio
(por ejemplo, al inicio, a la mitad y al nal). Al
terminar el ejercicio, pueden hacerse comentarios sobre los contenidos de estas tarjetas.
Algunas preguntas generadoras:
Cmo se condujeron los miembros respecto al objetivo individual, y al objetivo grupal,
durante el ejercicio?
Qu similitudes encontramos entre la dinmica del ejercicio y la realidad de la comunicacin en algunas interacciones con otros actores en el comanejo?
Qu cosas dieron resultado para el grupo
sobre la forma en que se organiz para cumplir
la tarea? Qu cosas no dieron resultado?
Qu aprendizajes se generaron sobre la
forma en que colaboramos como grupo interdependiente?
* Dominio Pblico; Adoptado por los autores de: Rotary Youth Exchange, http://yeoresources.org
59
b. Instrucciones para los PARTICIPANTES
c.
Cada miembro recibir un sobre que contiene piezas de cartulina que conforman cuadrados.
La tarea del grupo es formar cinco cuadrados de
igual tamao. Para completar el ejercicio, cada
miembro (excepto los observadores) deber contar con un cuadrado completo.
Usted cumplir una doble funcin. Deber asegurarse de que todos los miembros cumplan las reglas.
Adems, deber observar lo que sucede durante el
ejercicio y comentar al respecto al terminar el juego. Si
alguien viola una regla, simplemente indquele que lo
que est siendo va contra las instrucciones (por ejemplo, puede hacerle un gesto para mostrarle la hoja con
las instrucciones). Algunas de las cosas que usted puede observar durante el ejercicio son las siguientes:
Adems, deben seguir las siguientes reglas:

1. Ningn miembro del grupo podr hablar, sealar, hacer gestos, escribir mensajes o comunicarse de ninguna forma.
2. Cualquier miembro puede DARLE piezas a otro
miembro, pero ningn miembro puede QUITARLE piezas a otro miembro.
3. No est permitido colocar piezas en el centro de
la mesa para que las tomen los dems.
4. Los miembros pueden entregarles piezas a otros
miembros aun si tienen un cuadrado completo.
5. Todas las piezas deben de ser utilizadas.
Instrucciones para los OBSERVADORES
1. Cul es el estado emocional del grupo, o de

los miembros individuales? Cmo cambia esto
a lo largo del ejercicio?
2. Qu estrategias aplican los diversos miembros?
3. Alguien asumi el papel de lder? De qu forma lo hizo?
4. Cmo manej el grupo los sentimientos de
confusin o frustracin?
5. Hubo algn momento en que el grupo empez a moverse en forma ms uida hacia la solucin? Cmo sucedi esto?
6. Todos los miembros del grupo (excepto los observadores, si los hay) deben tener un cuadrado
completo al nal del ejercicio.
6. Quin fue el primero en entregarles piezas a

los dems?
7. Los observadores estarn encargados de hacer

cumplir estas reglas.
7. Si el grupo no logr completar el ejercicio, en

qu se estancaron?
8. Qu otras cosas observ sobre la dinmica del
grupo?
60
3. MANEJAR LOS MENSAJES DIFCILES DE ESCUCHAR EN NOSOTROS Y EN LOS DEMS

Como hemos visto en la Unidad 2, a menudo,
manifestamos nuestras incomodidades a travs de
crticas, juicios, amenazas o ataques verbales, cuando, en realidad, nuestra disconformidad se origina
en necesidades insatisfechas. A estas expresiones las
llamamos mensajes difciles de escuchar.
Muchas veces, el resultado de estas expresiones es una actitud defensiva, de autojusticacin, o
una mayor resistencia por parte de la otra persona.
En otras ocasiones, el interlocutor cede porque se
siente intimidado, culpable, avergonzado, o porque
desea evitar un castigo u obtener una recompensa.
Sin embargo, en el largo plazo, es posible que la persona que cedi acumule resentimiento porque sus
necesidades no fueron tomadas en cuenta, y tiempo
despus nos pase la factura.
En este ejercicio, para cada frase, imagnese

un contexto en el cual una persona dira ese mensaje, y procure identicar sus posibles necesidades
e intereses. Puede consultar las listas de sentimientos y necesidades que aparecen en las siguientes
pginas.
Ejemplo:
Mensaje difcil de escuchar:
Para qu asistir a la reunin, si los polticos solo
vienen a decir mentiras y hacer promesas falsas.
Posibles respuestas empticas:
Seor, est molesto porque para usted es
muy importante poder conar en las personas
que ocupan cargos pblicos?
Me parece que se siente desconado y quisiera
ser tratado con respeto y honestidad, es as?
b. Ejercicio de Expresin Respetuosa y Asertiva
Las tcnicas de escucha emptica y expresin

asertiva, que fueron presentadas en la Unidad 2,
nos permiten percibir y expresar los sentimientos y
necesidades ocultos detrs de los mensajes difciles
de escuchar.
a. Ejercicio de Escucha Emptica
Tomando las frases contenidas en el cuadro presentado en la siguiente pgina, puede practicar la
forma de recibir con empata los mensajes difciles de
escuchar. Como suele ser el caso en estos mensajes,
a veces no contienen toda la informacin respecto
a la situacin de la persona; pero a partir de lo que
dice la persona, cmo lo dice, y el contexto, podemos hacer un supuesto sobre los sentimientos y las
necesidades de quien se expresa. Este supuesto se
lo podemos plantear a la otra persona en forma de
pregunta, para que ella nos conrme si esos son sus
verdaderos sentimientos y necesidades. El objetivo
no es adivinar correctamente, sino mostrar nuestro inters por lo que le sucede a la otra persona.
Utilizando las mismas frases, imagnese usted

mismo en una situacin que lo motivara a expresarse de esta manera. Trate de identicar cul sera la
situacin?, cules seran sus sentimientos y necesidades? Si no cuenta con sucientes datos para describir la situacin, use su imaginacin para agregar
los detalles necesarios.
Usando los principios de Comunicacin No Violenta presentados en la Unidad 2, exprese su observacin, sentimientos y necesidades. Si lo desea,
puede intentar adems terminar haciendo una peticin a la otra persona que sea precisa, positiva y
enfocada en el presente.
Ejemplo:
(tomando la misma frase del ejemplo anterior)
Mensaje difcil de escuchar:
Para que asistir a la reunin, si los polticos solo
vienen a decir mentiras y hacer promesas falsas
61
Posibles expresiones asertivas:

Cuando recuerdo que hace seis aos vino
el diputado y nos prometi un nuevo acueducto, y veo que a la fecha no se ha iniciado la construccin, me siento muy enojado,
porque necesito ser tratado con respeto y
honestidad.
Al escuchar al Ministro decir que van a

mejorar las calles, me siento muy desconada y necesito ms claridad y seguridad.
Estaran dispuestos a dedicar veinte minutos al nal de esta reunin a explicarnos en
cunto tiempo van a terminar la obra, y de
qu forma van a mantener a la comunidad
informada sobre el avance?
Frases para usar en el ejercicio

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
62
Usted no piensa en el bienestar de la comunidad, solo se opone al proyecto

para ganar ms poder.
Solo porque tiene un ttulo universitario cree que lo sabe todo, pero no es
as.
Con compaeros as, quin necesita enemigos!
Ustedes solo quieren hacer ms dinero a costa de las comunidades y el
ambiente!
Si era algo tan sencillo! Cmo se las arregl para echarlo todo a
perder?
Ustedes quieren hacer lo que les da la gana con el Parque, y no se los
vamos a permitir!
Yo escucho a los grupos que proponen cosas constructivas pero a ustedes,
que solo quieren agitar a la gente, no tengo por qu escucharlos!
Trabajar con vos es un problema, nunca cumpls con lo que te
compromets.
Usted es un oportunista que solo quiere aprovecharse de su puesto.
Con tantos aos de trabajar en esto, uno pensara que sabs como resolver
problemas, pero ms bien los enreds ms!
SUGERENCIA PARA UN VOCABULARIO BSICO DE SENTIMIENTOS

A: Cmo nos sentimos cuando estn
satisfechas nuestras necesidades:
B: Cmo nos sentimos cuando NO

estn satisfechas nuestras necesidades:
abrumado
absorto
acelerado
activo
afectuoso
agradecido
alegre
alerta
aliviado
animado
bien
esperanzado
estimulado
exaltado
extasiado
fascinado
feliz
gozoso
graticado
incitado
inspirado
interesado
abatido
abrumado
aburrido
acongojado
adormecido
agitado
agobiado agotado
alarmado
alicado
alterado
amargado
disgustado
distante
dolido
dudoso
embotado
enfurecido
enojado
espantado
excitado
exhausto
fatigado
calmado
carioso
cautivado
cmodo
complacido
con energa
conado
conmovido
contento
curioso
deslumbrado
despreocupado
dichoso
dispuesto
divertido
efervescente
emocionado
en paz
encantado
enternecido
entretenido
entusiasmado
intrpido
intrigado
jovial
libre
maravillado
maravilloso
motivado
optimista
orgulloso
pasmado
radiante
reanimado
reconfortado
relajado
satisfecho
sensible
sereno
sin aliento
sorprendido
tranquilo
til
vivo
angustiado
ansioso
aptico
apenado
apesadumbrado
arrepentido
asqueado
asustado
atemorizado
aterrado
atormentado
aturdido
avergonzado
cansado
cauteloso
colrico
confundido
culpable
dbil
decado
deprimido
desalentado
desanimado
desconcertado
desconado
desconsolado
descontento
descorazonado
desdichado
frustrado
furioso
horrorizado
hostil
impaciente
incmodo
indeciso
indiferente
infeliz
inquieto
insatisfecho
inseguro
iracundo
irritable
irritado
malhumorado
melanclico
molesto
nervioso
ofuscado
perdido
perplejo
perturbado
preocupado
pesado
pesimista
rencoroso
resentido
sobresaltado
desencantado
desesperado
desesperanzado
desgastado
desilusionado
desinteresado
desorientado
somnoliento
sorprendido
temeroso
tenso
trastornado
triste
vulnerable
Dominio Pblico
Adaptado del Material de Capacitacin desarrollado por Alan Seid, CNVC
63
SUGERENCIAS PARA UN INVENTARIO DE NECESIDADES

Autonoma
honestidad (aquella honestidad que nos ayuda a
elegir los sueos, las metas y los valores pro-
aprender de nuestras limitaciones)
pios
respeto
elegir la va de cmo satisfacer los propios sueos,
seguridad, contencin, conanza

Bienestar Fsico
metas, y valores
Celebracin
agua
celebrar la creacin de la vida
aire
Duelo
comida
conmemorar el nal de la vida
contacto fsico
Integridad
descanso
autenticidad (sinceridad, franqueza)
expresin sexual
creatividad
movimiento, ejercicio
signicado
proteccin contra aquello que amenaza la salud y

la vida
Interdependencia
vivienda, hogar, resguardo
aceptacin
Juego
amor
apoyo
diversin
apreciacin (gratitud)
espontaneidad
calor humano
Comunin espiritual
cercana o conexin
conanza
armona
consideracin
belleza
contribuir al enriquecimiento de la vida (ejercitar el
inspiracin
poder de enriquecer nuestra vida y la de los dems)
orden
empata
paz
Dominio Pblico
64
Adaptado del Material de Capacitacin desarrollado por Alan Seid, CNVC
4. SIMULACIN: EL CASO DE LAS GUANTAS

Jos, de la comunidad de Ranacocha
Usted es Jos, de la comunidad de Ranacocha,
en la regin del Cuyabeno. En su comunidad se celebran las estas anuales y usted ha sido nombrado
para conseguir las 10 Guantas con las que se preparar el plato principal del festn. El Hornado de
Guanta es el centro de la esta y es un gran honor
y gran responsabilidad conseguir las guantas para
este plato. El prestigio de traer las Guantas para la
esta lo convertir en el joven ms famoso de la comunidad; claro, si no lo logra conseguir, la esta no
ser lo mismo y todo el mundo estar enojado con
usted por haber arruinado la esta de este ao. Por
esto, toda la comunidad espera que usted traiga los
animales, ya sea que los cace o que los consiga de
alguna comunidad que tenga disponible. Debido
a que la esta empieza maana, usted ya no tiene
tiempo para salir de cacera, debe conseguir las diez
Guantas entre las comunidades de la regin.
Usted escuch esta maana que en la comunidad de San Pedro, una muchacha llamada Lola est vendiendo 15 Guantas, que su hermano Edison,
un valiente cazador, ha trado al pueblo. Esta es su
oportunidad de quedar bien con la comunidad, su
salvacin es que Lola le venda las 10 Guantas. Usted
la conoce pues ha participado en talleres sobre manejo de conictos con usted, sabe que es una buena
persona. Cuando usted llega a San Pedro a hablar

con Lola, ella lo saluda con mucho agrado de verlo
y le dice que encantada le vende las 15 Guantas.
Sin embargo, le dice que Juan, otro compaero que
tambin estuvo en el taller de conictos, de la comunidad del Caracol, le ofreci comprar las Guantas. La
pobre de Lola no sabe a quin venderle sus Guantas,
por lo que le dice que ella preere que usted y Juan
se pongan de acuerdo sobre quin va a comprar las
15 Guantas. De lo contrario, ella preere esperar a
otra persona que le compre las Guantas. Ella solo le
va a vender las Guantas a alguno de ustedes o a los
dos si se logran poner de acuerdo.
La cosa ahora s que esta difcil!!! Usted no se
acuerda muy bien del tal Juan, sabe que es del Caracol y que precisamente all se celebran las estas maana, en estas estas el plato principal es tambin EL
HORNEADO DE GUANTA. El temor suyo es que Juan
necesite tambin las Guantas para su esta en el Caracol. Por esta razn, usted decide hablar con Juan,
pero no contarle para qu usted necesita las Guantas. Lo mximo que usted puede ofrecer por las 15
Guantas es 50 dlares. Usted estara contento con
10 Guantas, pero no puede regresar a la comunidad
con menos de 10!!! Ahora debe preparar su estrategia para negociar con Juan y lograr llevarse las 10
Guantas para Ranacocha antes de que anochezca.
Usted no confa mucho en la gente del Caracol, ya
que persisten mucho conictos por el territorio entre
ambas comunidades.
65
(El Caso de las Guantas.....)

Juan, de la comunidad del Caracol
Usted es Juan, de la comunidad del Caracol, en
la regin del Cuyabeno. En la ciudad de Lago Agrio
se celebra un concurso de artesanas y toda su comunidad espera que usted, al igual que su padre
gane el concurso labrando el cuero de 10 guantas,
de esa forma nica que solo se sabe en su familia. El
prestigio de labrar el cuero de las Guantas y ganar el
concurso lo convertir en el joven ms famoso de la
comunidad. Claro que para esto necesita conseguir
los cueros de 10 Guantas. De no conseguir las 10
Guantas, usted no podr participar en el concurso y
esto le har quedar muy mal frente a la comunidad
y su familia. Posiblemente, su padre se resienta y el
resto de la comunidad se burle de usted por no haber conseguido las Guantas. Usted debe conseguir
los animales, ya sea que los cace o que los consiga
de alguna comunidad que tenga disponible. Debido a que el concurso es pronto, usted ya no tiene
tiempo para salir de cacera, debe conseguir las diez
Guantas entre las comunidades de la regin.
Usted escuch esta maana que en la comunidad de San Pedro, una muchacha llamada Lola est vendiendo 15 Guantas, que su hermano Edison,
un valiente cazador, ha trado al pueblo. Esta es su
oportunidad de quedar bien con la comunidad; su
salvacin es que Lola le venda las 10 Guantas. Us-
66
ted la conoce pues ha participado en talleres sobre

manejo de conictos con usted. Cuando usted llega
a San Pedro a hablar con Lola, ella lo saluda con mucho agrado y le dice que encantada le vende las 15
Guantas. Sin embargo, le dice que Jos, otro compaero que tambin estuvo en el taller de conictos, de
la comunidad de Ranacocha, le ofreci comprar las
Guantas. La pobre de Lola no sabe a quin venderle
sus Guantas, por lo que le dice que ella preere que
usted y Jos negocien y se pongan de acuerdo sobre
quin va a comprar las 15 Guantas. De lo contrario,
ella preere esperar a otra persona que le compre las
Guantas. Ella solo le va a vender las Guantas a alguno
de ustedes o a los dos si se logran poner de acuerdo.
La cosa ahora s que esta difcil!!! Usted no se
acuerda muy bien del tal Jos, sabe que es de Ranacocha y que posiblemente vaya a participar en el
concurso de artesanas en Lago Agrio. El temor suyo
es que Jos necesite tambin las Guantas para labrar
sus cueros. Por esta razn usted decide hablar con
Jos, pero no contarle para qu necesita las Guantas. Lo mximo que usted puede ofrecer por las 15
Guantas es 50 dlares. Usted estara contento con
10 Guantas que es lo que necesita pero no puede
regresar a la comunidad con menos de 10!!! Ahora
debe preparar su estrategia para negociar con Jos y
lograr llevarse las 10 Guantas para Caracol antes de
que anochezca. Usted no confa mucho en la gente
de Ranacocha, ya que persisten mucho conictos
por el territorio entre ambas comunidades.
5. SIMULACIN:
EL RBOL DE MANGO GENEROSO*
Hace 60 aos, su abuelita plant un rbol de
mango en el lmite de la nca de su familia. El rbol creci hasta ser muy grande, y ahora produce
varios kilos de fruta de mango cada ao. Una de
las ramas ms grandes de este rbol cuelga sobre
la propiedad de su vecino, y cada ao aproximadamente de 30 a 50 kg de fruta caen en dicha propiedad. Cuando usted estaba creciendo, su familia
siempre tuvo buenas relaciones con los vecinos.
Cada verano las dos familias pasaban un n de
semana juntas, recolectando las frutas cadas para
hacer fresco y helados de mango. Luego su familia
tomara todo el resto de la fruta y la vendera al
vendedor de frutas en el mercado.
Sin embargo, en aos recientes las cosas han
cambiado. La hija mayor del vecino se cas con un
hombre de otro pueblo, y l tom la administracin
de la tierra del vecino. El primer ao en que l se
uni a las dos familias para recolectar los mangos,
l haba comentado en voz alta que pareca injusto
que la familia de su esposa obtuviera solo los mangos
que cayeran en su propiedad, pues ahora las races
del rbol se extenda profundamente en su tierra y
por lo tanto ellos deberan tener igual acceso a todos
los mangos. Aunque la familia de su esposa no dijo
nada para apoyarlo en ese primer ao, con el tiempo
ellos comenzaron a sentir que l tena la razn. El
padre record lo dur que trabaj para hacer el canal de irrigacin que alimentaba los cultivos al borde
de su propiedad, que tambin provea de agua al rbol para que creciera tan grande y productivo como
lo haba hecho. La madre record, con un poco de
amargura, un ao en que su hijo menor se iba a casar
y ella quera hacer ms fresco de mango para el banquete de la boda. Su madre ha dicho que ellos tendran que comprar los mangos en el mercado, pues
los mangos extras ya haban sido vendidos, aunque
todava haba muchos creciendo en el rbol. As que,
durante los aos, las relaciones entre las dos familias
se han tornado cada vez ms tensas, particularmente
cuando el rbol de mango estaba madurando.
La semana pasada, su familia recibi una carta
por correo de sus vecinos. La carta estableca que
ellos estaban demandando el derecho a tener el cincuenta por ciento de todos los mangos ese ao. Ellos
quieren que su familia rme un acuerdo que ellos
han elaborado para este efecto, la prxima semana.
Si su familia no est de acuerdo, entonces ellos amenazan con cortar todas las ramas que cuelgan del
lado de su propiedad, y posiblemente sacar todas las
races que se encuentren de su lado tambin. Usted
sabe que si ellos hacen eso, probablemente terminaran por matar el rbol. Ahora usted debe decidir sobre cmo responder a la carta. Usted primero decide
esbozar su MAAN para ayudarse a determinar cul
sera el curso de accin apropiado.
Preguntas a Considerar
Cules son los asuntos principales que necesitan solucin?
Qu tipo de resultado desea usted?
Cules son sus intereses en relacin con esta

situacin?
Cul es su MAAN (Mejor Alternativa a un

Acuerdo Negociado)?
Adaptado por los autores del libro: FTPP-FAO, 2003. Community-based Forest Resource Conict Management, Training Package FAO Rome.
67
6. SIMULACIN: LA COMUNIDAD DE LAS

JUANAS, RESERVA DE LA BIOSFERA DE RO
GUINEO
En la vecindad de un rea protegida centroamericana ocurrieron los siguientes hechos, relacionados con la proteccin de los recursos naturales y el
desarrollo comunitario. Se trata de la Reserva de la
Biosfera del Ro Guineo, una de las reas de mayor
extensin boscosa de la Regin, que incluye tanto
bosque tropical hmedo como reas altas de conferas. Estas reas de conferas se extienden hacia la
zona sur de la reserva y representan el lindero natural de la reserva, ya que el pino se extiende desde la
zona ncleo hasta gran parte de la zona de amortiguamiento o zona de usos mltiples.
Esta zona de conferas ha sido progresivamente
colonizada desde mucho antes de ser declarada la
zona como rea protegida. Las gentes que habitan
esta regin, provienen principalmente de la provincia de Holancha, se trata de gente dedicada a la
agricultura y ganadera tradicionalmente. Son personas muy independientes, famosas por su coraje y
por su forma decidida de enfrentar los problemas y
los conictos. Ellos denen las cosas pronto y como los hombres no pierden el tiempo discutiendo,
se fajan con cualquiera y con lo que tengan en la
mano. Es con esta forma de ser que han podido
doblegar la montaa.
Poco se han enterado los pobladores de la zona de que se ha declarado el sitio como rea protegida, aunque han notado la presencia de ms
vehculos, que no saben si son del gobierno o de
algn pas extranjero, pues todos dicen Ministerio
de Bosques, pero al mismo tiempo tienen la bandera de cierto pas del Norte... No saben tampoco que
lo que muchos consideran sus tierras son legalmente tierras del Estado, sometidas al aprovechamiento forestal mediante concesiones. Estas concesiones se otorgan muchas veces a grandes empresas
madereras, propiedad de algunos personajes de la
poltica nacional.
68
Hace algn tiempo, una organizacin, VM, que

se dedicaba a ayudar a los campesinos, motiv a los
ms pobres y desprovistos de tierra a organizarse en
una cooperativa para su autogestin. Esta cooperativa
ha logrado salir avante gracias al esfuerzo sobre todo
del extensionista de la VM. Una de las ideas ms exitosas de la cooperativa ha sido la extraccin de resina
de los arboles de pino. Esta actividad la han realizado
en pequea escala, obteniendo buenos resultados. El
grupo de la cooperativa ha logrado aprender las tcnicas y han conseguido un mercado estable para sus
productos. Estn listos para arrancar en grande!!!
Ocurre que la mayora de los terrenos en la comunidad est en manos de medianos y pequeos
ganaderos locales que se consideran dueos del
bosque. Estos seores, fundadores de la comunidad, tienen sus terrenos donde pastorean su ganado
y la mayora tiene una cobertura boscosa signicativa. Se dedican al ganado y otras actividades y estn
bien con eso. El asunto de la resina del pino no lo
entienden, y algunos lo ven con sospecha. No falta
alguno que ha dicho que al que agarre metido en
mi bosque, le voy a soltar unos cuetazos.
Los de la cooperativa saben que para aumentar
su negocio deben resinar en las reas de los dueos
del bosque, que muchas veces se trata de sus padres o suegros o de parientes cercanos. Saben que
algunos se oponen, pero, sobre todo, tienen claro
que la actividad del resinado es nueva en la regin y
que a ellos mismos les levant dudas cuando no la
conocan. A lo interno del grupo a veces quisieran
regresar a trabajar con sus padres o tal vez viajar a la
capital, porque ah todo es ms fcil. Sin embargo,
confan mucho en Marco Aurelio, el extensionista de
la Organizacin VM, ya que l tambin es de la zona
y les ha demostrado que el negocio funciona.
Adems, ni los de la cooperativa ni los dueos
del bosque se han preocupado mucho por la cuestin legal. Sus familias llegaron ah hace aos y cada
uno sabe qu es de quin. Tal vez alguien les ha
hablado de sacar papeles pero ellos no necesitan
eso. Algunos piensan que eso es una tontera, que

en Holancha se resuelven los problemas de otra forma como los hombres.
El gobierno, por su parte, hace nmeros con las
hectreas de bosques nacionales que existen y quiere
aprovechar las nuevas leyes de modernizacin agrcola para ofrecerlas a grandes empresas madereras
para que las aprovechen y as el gobierno aumente
sus ingresos. Una de las primeras zonas sometidas a
estudios de factibilidad es precisamente la zona de
las Juanas en la Reserva de Ro Guineo.
En esta zona, Rosendo Rabo, Director del Ministerio del Bosque, est tratando de lograr que se entreguen las primeras concesiones a una importante
inversionista asitica que desarrolla la industria del
plywood. Los jefes de Rabo en la capital estn muy
contentos por su iniciativa. A algunos les preocupa
haber escuchado en varias reuniones centroamericanas acerca de una exitosa experiencia de resinamiento del bosque, desarrollada por un grupo comunitario, precisamente en la reserva de Ro Guineo, en
la comunidad de las Maras o las Juanas ya no se
acuerdan muy bien
69
7. SIMULACIN: EL RELLENO SANITARIO

LOCAL DE PLAYA PARASO
La Asociacin para la Proteccin de Playa Paraso (APPP), es una organizacin que tiene ms de
diez aos de trabajo en esta regin del pas. Durante
todos estos aos, su labor ha sido muy efectiva e,
incluso, han recibido premios internacionales. Adems, como organizacin de base, siempre se han
ocupado de atender los intereses y necesidades de
los habitantes de esta regin. En general, tienen una
buena relacin con las distintas comunidades de Playa Paraso.
Durante muchos aos, la APPP se ha preocupado por el crecimiento del problema de la basura y
la ausencia absoluta de opciones de disposicin de
desechos en las comunidades que conforman esta
regin. Las personas tiran toda la basura en las orillas de los ros, en la playa o la entierran los patios de
sus casas. Esta situacin empez a crear problemas
de salubridad, incluso una epidemia de dengue fue
asociada directamente con este problema.
Por esta razn, la APPP dise un proyecto para la construccin de un Relleno Sanitario Local en
Playa Paraso y logr conseguir fondos para nanciar
una parte del proyecto. La otra parte sera nanciada
por la comunidad.
La Asociacin de Desarrollo Comunal de Playa
Paraso dio todo su apoyo al Proyecto e, incluso,
nombr un Comit Pro Relleno. Este Comit organiz una gran cantidad de actividades para recaudar
los fondos necesarios para comprar una nca dnde
ubicar el terreno. Esta ardua labor tom ms de un
ao de trabajo.
70
Adems, se necesit casi dos aos para realizar los estudios tcnicos, comprar una nca apropiada y conseguir los permisos preliminares para
iniciar la construccin del relleno. Cuando nalmente se hacan los preparativos para iniciar el
movimiento de tierras, los vecinos de la nca conformaron un Comit de Lucha contra el Relleno y
empezaron su oposicin absoluta al Proyecto de
Relleno Sanitario.
Como parte de esta oposicin, iniciaron una serie de demandas ante diferentes instancias, sacaron
por la fuerza a varios tcnicos que realizaban estudios en la nca, llenaron de carteles y mantas los
alrededores de la nca y cerraron la nica calle de
acceso al lugar donde se construira el Relleno.
Luego de muchos intentos fallidos de dilogo,
la APPP decidi convocar a una reunin en la que
participaran miembros del Comit Contra el Relleno, Miembros de la Asociacin de Desarrollo, del
Comit Pro-Relleno y a todos los tcnicos que haban realizado los estudios.
El objetivo de esta reunin era convencer a los
del Comit Contra el Relleno de que no tenan ningn motivo para preocuparse por la construccin del
Relleno en su barrio. Esta reunin result ser un absoluto fracaso; los grupos comunales empezaron a pelearse y a gritarse entre s. Los miembros del Comit
contra el Relleno, exaltados por los insultos que iban
y venan, empezaron a cuestionaron la integridad de
los tcnicos presentes y los miembros de la APPP.
Luego de esta reunin, la comunidad se dividi
entre quienes estaban a favor y en contra del Relleno
y el proyecto se paraliz completamente.
Las posiciones
La Asociacin para la Proteccin de Playa Paraso
Ustedes solo queran ayudar a solucionar un problema serio en Playa Paraso. Hicieron un gran esfuerzo,
lograron conseguir fondos y ahora todo se viene abajo. Trabajaron mucho en varias campaas de concientizacin y educacin sobre la disposicin de la basura. Pero, aun as, hay gente que no entiende las magnitudes del problema y que en vez de colaborar impide la solucin.
Los estudios tcnicos indican que la nca es completamente adecuada para la construccin del Relleno sin ningn problema ambiental. Ustedes estn fomentando la construccin de un relleno sanitario
completamente acorde con las normas tcnicas internacionales, para asegurarle a los vecinos que no tendrn ninguna molestia. Incluso les han ofrecido a los vecinos la administracin del Relleno si este se llega
a construir. Aun as, ellos no quieren escuchar razones.
La Asociacin de Desarrollo no ha tomado las cosas en serio y se han vuelto unos paos tibios. Desde
su perspectiva, ellos no quieren quedar mal con nadie porque se acerca la poca de elecciones. Por otro lado,
los miembros del Comit contra el Relleno los han ofendido y dudado de su integridad. Los donantes no entienden el atraso del proyecto y amenazan con congelar los fondos. Ustedes han intentado de todo para
convencer a este grupo de vecinos que ni siquiera representan un porcentaje signicativo de la comunidad.
En realidad, toda la culpa es de un cabeza caliente que ni siquiera es de la comunidad y que organiza a
los vecinos en contra de ustedes.
Lo peor de todo es que la comunidad se va a quedar sin relleno y con el problema de la basura sin resolver. El
esfuerzo que todos han hecho se perder completamente y la APPP va a quedar mal, sin motivo.
La Asociacin de Desarrollo de Playa Paraso

Ustedes son la autoridad en Playa Paraso y todo el peso del conicto recae en sus hombros; est en sus
manos utilizar la fuerza pblica si es necesario. Ya se han desgastado demasiado tratando de llegar a un dilogo entre las partes y nada ha sucedido, estn dedicndole demasiado tiempo y esfuerzo a este problema y
tienen muchos otros. Ya el problema se est personalizando entre los miembros del Comit de Lucha contra
el Relleno y ustedes.
Ustedes creen que el relleno es una prioridad, pero se acerca el periodo de elecciones y lo que menos
desean es una comunidad dividida por el conicto. Esto los est ahogando; un bando los acusa por traicionarlos, accediendo a la construccin del relleno, y el otro por no tomar cartas en el asunto e imponer la
construccin del relleno.
71
El Comit Pro-Relleno
Ustedes estn completamente frustrados por los acontecimientos, luego de grandes esfuerzos para
conseguir dinero, ahora todo se paraliza por un grupo de vecinos revoltosos, liderados por un cabeza caliente
que ni siquiera es del pueblo. Luego de la lucha para solucionar el problema de la basura, todo se parece venir al suelo por el conicto. La APPP ya les dijo que si la situacin persista, tendran que cerrar el proyecto.
A ustedes les preocupa que la poblacin est creciendo mucho y la cantidad de desechos aumenta
considerablemente, muchos de ustedes viven del turismo y las playas y ros estn llenos de basura, lo que
afectan la visitacin turstica. Adems, no hay dnde depositar la basura que genera esta creciente actividad.
El invierno se acerca y temen por el denge que encuentra muchos criaderos en los depsitos al aire libre. Esto,
entre otros problemas sanitarios que podran presentarse. Adems, se construir una clnica en Playa Paraso
y es muy grave que no haya un lugar dnde disponer de los delicados desechos que se generarn; esto, pone
en alto riesgo la salud de la comunidad.
A pesar de todo esto, la Asociacin de Desarrollo no toma cartas en el asunto; ustedes estn convencidos de que la mayora de la comunidad est de acuerdo con el Relleno; esto debera hacerse respetar.
El Comit de Lucha Contra el Relleno

Todos quieren la solucin de la basura a costa de la salud de sus hijos, de su calidad de vida y de la
plusvala de sus terrenos. Todo se manej secretamente, cuando ustedes se dieron cuenta, ya estaban realizndose los estudios nales. A pesar de que ustedes han vivido toda la vida en esos terrenos y conocen
la nca, a nadie le interesan sus argumentos. Ustedes saben lo que sucede en invierno con esa nca, toda
se inunda con las aguas que vienen de la montaa; adems, ustedes saben de gran cantidad de pozos de
agua que se van a contaminar con el relleno.
Los tcnicos creen saberlo todo, pero ustedes conocen esa nca y saben que el relleno ser un desastre.
A ningn tcnico le interesa su opinin; adems, los tcnicos no van a decir nada contra los intereses de
quienes les estn pagando.
Adems, ustedes conocen la historia de los rellenos sanitarios en el pas. Primero, todo lo pintan maravilloso y despus, como no hay suciente dinero ni conocimiento tcnico, se convierten en un botadero de
basura comn y corriente, arriesgando la salud de todos lo que viven a su alrededor.
Por otro lado, los camiones pasarn frente a sus casas llenos de basura y dejando lquidos malolientes en la
calle donde juegan sus hijos. Ustedes quieren que su barrio siga siendo un lugar limpio y saludable para vivir.
Adems, la gente en Playa Paraso siempre ha enterrado su basura en el patio o la queman y nadie se ha
muerto. Que se las arreglen como puedan, pero en su barrio no habr relleno sanitario y estn dispuestos a
cualquier cosa para impedirlo se trata de mantener su calidad de vida.
72
Gua para distribuir las piezas

dentro de los sobres
73
BLANCA 74
ANEXO 2:
PARTICIPANTES EN EL PRIMER
CICLO DE TALLERES
COSTA RICA
CENTRO DE CONVENCIONES MONTE CAMPANA, BIRR DE HEREDIA, 6-8 JULIO, 2005
PARTICIPANTE
ORGANIZACIN
Adrin Ugalde
ACLA-P
Alberto Hamer Salazar
UCR - San Ramn
Celso Alvarado
ACAT
Gerardo Castro
Grupo ULIMA
German Haug
ACMIC
Gina Cuza
ACLA-C
Lidiette Thomas
Cahuita
Magaly Castro
ACTo
Martn Gutirrez
Grupo ULIMA
Maryorie Simmons
Cahuita
Roger Murillo Montero
Cao Negro
EL SALVADOR
HOTEL TERRAZA, 20-23 DE JULIO, 2005
PARTICIPANTE
ORGANIZACIN
Regina Guadalupe Cruz
Jardn Botnico La Laguna
Wlter Rojas
MARN
ngel Iraneta
MARN
Sergio Fuentes
MARN
Mara Isabel Morales
ASACMA
Miguel Estrada Palacios
CEPRODE
Ian Varley
SALVANATURA
Nstor Serrano
FUNDALEMPA
Miguel Ramrez
Asociacin Mangle
Pedro Hernndez
FUNDESA
Blanca Estela Jurez
ASISTEDCOS
Alfredo Alexander Zeldaa
AMS
Luis Alberto Bermdez
CENICITA
75
Leonor Quevedo
MARN
Andrs Snchez
MARN
Patricia Quintana
MARN-DGPN-GANP
Carlos Enrique Figueroa
MARN-DGPN-GANP
Daniel Burgos
MARN-DGPN-GANP
Gilberto Daz
MARN
Martn Mena Menndez
MARN
Francisco Jos Olivares
FUCADES
Jennifer de Bonilla
MARN
Alma Barahona de Amaya
MARN
Tomas Torres
APEL-OAT
Nidia Lara
GAPE
Napolen Silva
ASAPROSAR
Juan Arnulfo Ruiz
CODECA
Wlter Martnez
ALFALIT
Rodrigo Samayos
MARN-GANP
Carlos Alberto Chicas
ADESCOCHA
Orlando Altamirano
MARN
Beatriz Hernndez
ADESCOLAB
Gabriel Cortz Quintanilla
FUNPROCOOP
Zulma R. de Mendoza
MARN-GANP
Mnica Turcios Mendoza
AAUSS
HONDURAS
HOTEL BRISAS DEL LAGO, SAN PEDRO SULA, 24-26 AGOSTO, 2005
76
PARTICIPANTE
ORGANIZACIN
Sandro Javier vila
AFE-COHDEFOR
Nelson Castellanos
AFE-COHDEFOR
Esmelin Sabilln
AFE-COHDEFOR / PBPR
Francisco Abad Inestraza
PBPR
Leonel Blanco
AFE-CODEHFOR
Miguel Angel Reyes Cerrato
AFE-CODEHFOR
Carlos Manuel lvarez
AESMO
Hctor Rideuce
VITA
Lucy Castillo
AFE-COHDEFOR
George Bustillo
AFE-COHDEFOR
Fredy Amed
AFE-COHDEFOR
Liliam Elizabeth Torre
AFE-COHDEFOR
Isaac George Suazo
AFE-COHDEFOR / PBPR
Carla Crcamo
AFE-COHDEFOR
Mayra A. Zepeda
AFE-COHDEFOR
Marlenia Acosta
AFE-COHDEFOR
Ibrahim Padilla
AFE-COHDEFOR
Juan Santiago Snchez
AFE-COHDEFOR
Maritza Ruiz Corano
AFE-COHDEFOR
Nidia Arguijo
PATH
Jos Luis Palma
PATH-UCP
Golgi lvarez
PATH
Andrs Martnez
AFE-COHDEFOR
Ivo Francisco Alvarado
AMITIGRA
Francisco J. Padilla
AMITIGRA
Marco A. Cerritos
ECOSIMCO
GUATEMALA
ALDEA SANTA CRUZ, RO HONDO, ZACAPA, 3 5 AGOSTO, 2005
PARTICIPANTE
ORGANIZACIN
Luis Cermeo
Parque Naciones Unidas
Roberto Pineda
CONAP-SIGAP
Karen Aleida Dubois
FUNDAECO
Jorge O. P.
FUNDAECO
Jorge Mario Monzn
INAB LACHUA
Ronny Roma
CONAP Central
Rodrigo Morales
CONAP Central
Isis Rendn
ARCAS Central
Masami Ogawa
ARCAS Central
Sergio Guzmn
CONAP Petn
Michelle Cataln
CECON / USAC
Edy Girn
CONAP
scar Santos
CECON / USAC
Carlos Gmez
CONAP / Petn
Hctor Monroy
FDN
Roberto Gonzlez
CECON / USAC
Luis Enrique Martnez
CONAP / Jutiapa
Jos Manuel S C L
Asociacin Pro Desarrollo Oriente
Ricardo Jurez
CONAP Zacapa
Luis A. Caldern
CONAP
Csar Tot
FDN / RB Sierra Las Minas
Ariel Saucedo
FDN / RB Sierra Las Minas
Elder Prez
FUNDAECO Sierra Santa Cruz
Edilberto Torres
PNUD
Igor De La Roca
FDN
Mara Bocaletti
CALAS
Jos Xumn
CALAS
77
NICARAGUA
Hotel y Restaurante CHARLIES B.B.Q., Len, 12 y 13 de setiembre, 2005
78
PARTICIPANTE
ORGANIZACIN
Nicole Hofmann
Servicio DED Alemania, Selva, Lder
Gerd Wermerskirch
Servicio DED Alemania
Carlos Alberto Prez
Alcalda El Viejo
Ricardo Jos Cruz
MARENA Granada
Jess Garca Caldern
FEDECAN
Danilo Pasos Lindo
C.P. JRRP Chocoyero
Carlos Ramn Bermdez
FUNDENIC
Xiomara Medrano
MARENA COMAP
Josefa Balladars
MARENA Central
Julio Csar Gmez
MARENA Estel
Bayardo Garca Castillo
MARENA Estel
Bismarck Caballero Paniagua
Fundacin LDER
Jos Gutirrez
SELVA
Jos Vidal Andino
SELVA
Rodolfo Moradel
FEDECAN
Marvin Castillo
MARENA COMAP
Ramiro Balladares
MARENA Len
Luca Balladares
Comit Comunitario Isla Juan Venado
Miriam Teller
C.C. Isla Juan Venado
Eduardo Delgado
Alcalda Len
Marcos Fnez
Alcalda Len
Vicente A. Jirn
FUNDENIC
Damaris Paiz
MARENA
Teresa Lpez
Alcalda Ticuantep
Adela Lpez Reyes
MARENA Len
Cairo Daz
MARENA Len
789968 973694
ISBN 9968973694

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ticar cules son los sentimientos y necesidades de

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Las siguientes formas de responder representan algunas respuestas habituales que

Seor, se siente usted molesto porque necesita consideracin?, o

A menudo, pensamos que somos buenos para

- compadecerse:Pobrecitos ustedes, que

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Ejemplo: Utilizando la misma frase del ejemplo

Cuando escucho a un grupo de funcionarios

usar los inventarios de sentimientos y necesidades

Las destrezas de comunicacin se fortalecen

Un segundo paso puede ser trabajar con estas

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conducirn, hacia el proceso de construir soluciones

1. Qu relevancia tiene organizarse para

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Grupo ncleo: Se reere al grupo de organizaciones o individuos que tiene la iniciativa de

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por involucrados en el asunto y/o por grupos

Abordaje de conictos: Se reere al trabajo

Diseo de procesos: El diseo de proceso es

Inventario de recursos: Se trata de una actividad que complementa el diseo de proceso.

Manejo de reuniones: Las reuniones son las

llevar el orden de la palabra, adems, procurar

reuniones incluye el llevar una memoria de lo

sea concreto para que pueda servir como gua

Humanos: Los individuos comprometidos con

Planicacin: Al planear una reunin, lo fundamental es denir su objetivo. Teniendo claro

9. Recursos disponibles: Los recursos no son solo

Financieros: Estos son los fondos disponibles

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labor es importante para identicar las lecciones

Memoria y seguimiento: Durante la reunin,

encuentro. Con dichas notas se construye la memoria de la reunin. La memoria es el principal