CA So Eco Petrol

DE LA PLANEACIN A LA
CASO
ECOPETROL
VISIN ESTRATGICA AL 2020.
EJECUCIN, UN
PROCESO ESTRATGICO.
PERIODO 2001-2010
Humberto Serna Gmez
Director Grupo SUMAR
CASO ECOPETROL
VISIN ESTRATGICA AL 2020
DE LA PLANEACIN A LA EJECUCIN, UN PROCESO ESTRATGICO.

PERIODO 2001-2010
Humberto Serna Gmez

D.L MA Ed. D. en Planeacin y Poltica Social
Docente universitario
Director Grupo SUMAR
Fundacin Universitaria Mara Cano FUMC

Grupo SUMAR, Centro de Investigacin CIDE.
Medelln, febrero de 2015.
FUNDACIN UNIVERSITARIA MARA CANO

Caso ECOPETROL. Visin Estratgica al 2020. De la Planeacin a la Ejecucin, un proceso
estratgico. Periodo 2001-2010.
Primera edicin, 2015.
ISBN: 978-958-59061-2-9
Autor:
Humberto Serna Gmez
Autoridades acadmicas:
Prspero Jos Posada Myer, Rector.

Oscar Alberto Gaviria Palacio, Vicerrector Administrativo.
Francy Prez Franco, Vicerrectora Acadmica.
Astrid Catalina Pineda G., Decana (E) Facultad de Ciencias Empresariales.
Nelson Ra Ceballos, Director del Centro de Investigaciones y Desarrollo Empresarial
CIDE.
Correccin y Revisin de textos:

Erica Janet Agudelo Ceballos
Se permite la reproduccin parcial, siempre que se cite la fuente.

El contenido es responsabilidad del autor.
CONTENIDO
1.
INTRODUCCIN. ..................................................................................................................... 7
2.
CICLOS ESTRATGICOS. .................................................................................................... 8
2.1.
Primer Ciclo Estratgico: desde su fundacin hasta el ao 2001. ............................... 8
2.2.
Segundo Ciclo Estratgico: desde el ao 2001 hasta el 2007...................................... 8
2.3.
Tercer Ciclo Estratgico: desde el ao 2007 hasta el 2010. ....................................... 12
2.4.
Cuarto Ciclo Estratgico: desde el ao 2010 hasta el 2020........................................ 13
3.
DESARROLLO DE LOS CICLOS ESTRATGICOS. ...................................................... 17
3.1.
Primer Ciclo Estratgico: ECOPETROL, un monopolio. .............................................. 17
3.2.1.
Antecedentes: ................................................................................................................. 17
3.2.2.
ECOPETROL desde su creacin hasta el ao 2002: ............................................... 18
3.2.3. Actores que influyeron en la toma de decisiones estratgicas en ECOPETROL

en el periodo 1951-2002: .............................................................................................................. 25
3.3.
El Proceso de Transformacin de ECOPETROL. ......................................................... 29
3.4.
Implementacin de la Estrategia: el Gran desafo. ....................................................... 45
3.4.1.
Gestin del Cambio:....................................................................................................... 45
3.4.2.
Formulacin de la Estrategia: ....................................................................................... 47
3.4.3.
La Estrategia: .................................................................................................................. 47
3.4.4.
El Direccionamiento Estratgico: ................................................................................. 49
3.4.5.
Formulacin de la Estrategia: ....................................................................................... 52
3.4.6.
Ejecucin de la Estrategia:............................................................................................ 59
3.5.
Consolidacin de una Ventaja Competitiva, el Gobierno Corporativo. ...................... 61
3.6.
Resultados de la Ejecucin de la Estrategia en ECOPETROL. ................................. 62
3.7.
Factores Clave de xito en la Ejecucin de la Estrategia en ECOPETROL. ........... 65
3.8.1.
Una decisin poltica firma y consistente:................................................................... 65
3.8.2.
Renovacin del Equipo Gerencial: .............................................................................. 66
3.8.3.
Formulacin de un Plan de Choque. Asegurar victorias tempranas: .................... 66
3.8.4.
Un Proyecto de Gestin del Cambio: .......................................................................... 67
3.8.
El Liderazgo para conduccin del cambio. Teoras Situacionales. ........................... 70
3.9.
Continuidad Estratgica. ................................................................................................... 71
3.10.
Una Estrategia de seguimiento metdica y disciplinada. ......................................... 72
3.11.
La Academia como facilitadora del proceso. ............................................................. 73
REFLEXIN FINAL ........................................................................................................................ 74

ANEXO 1. PRESIDENTES DE ECOPETROL Y SUS ENFOQUES ESTRATGICOS. ..... 76
ANEXO 2. EVOLUCIN DE LOS MARCOS ESTRATGICOS ............................................. 81
PRLOGO
El presente caso de estudio, se soporta en la direccin del autor de los trabajos en
calidad de tesis de grado del MBA de la Universidad de Los Andes, y contando con
la autorizacin previa de los estudiantes que elaboraron dichos proyectos 1 .
Asimismo, documenta las etapas de desarrollo empresarial hasta el ao 2010 y
avizora una proyeccin de futuro hasta el 2020; no estn incluidos los aos de
turbulencia vividos a partir del ao 2014, cuando las condiciones externas en el
entorno internacional, las innovaciones tecnolgicas, los conflictos y luchas
polticas, y el desempeo de la misma industria, incidieron en el precio del petrleo,
llegando a niveles que en la actualidad afectan, no solo a la industria, sino tambin
la estabilidad de los Estados dependientes de los ingresos generados por la
explotacin petrolera. Es una etapa que queda por documentar, pero que deja
lecciones muy importantes de cmo una empresa, con cultura estratgica, puede
reaccionar proactivamente ante los cambios de su entorno.
El caso de anlisis, se enriquece igualmente con el conocimiento personal del autor,

quien fue partcipe como facilitador de la primera etapa de este proceso estratgico,
ejemplo de ejecucin y generacin de valor empresarial. Adems, colabor en la
recopilacin de la informacin de un grupo de estudiantes del MBA de Ecopetrol con
la Universidad Industrial de Santander -UIS-, a quienes damos todos los mritos de
su contribucin. Igualmente, incorpora la contribucin y sugerencias de los pares
acadmicos, quienes enriquecieron este caso de gestin empresarial.
Por su parte, la documentacin de este proceso de aprendizaje, resultado de una

accin colectiva de trabajo investigativo en el aula, procura difundir una experiencia
ESPINOSA, R., y SALCEDO, A. (2011). Anlisis de la ejecucin exitosa de una estrategia dinmica de transformacin
organizacional implementada por Ecopetrol S. A. en el periodo 2002 - 2015. Tesis de Grado MBA - Universidad de Los
Andes.
metodolgica que estimule a estudiantes y empresarios sobre la direccin y

orientacin de sus empresas, soportada en una metodologa de planeacin
estratgica dirigida hacia la ejecucin con resultados y generadora de valor para la
organizacin y sus grupos de referencia.
Este caso, busca igualmente estimular las reflexiones sobre temas empresariales
tales como la gobernabilidad empresarial, la responsabilidad social, la gestin del
cambio, la disciplina y el ritmo organizacional, los estilos de direccin, la medicin y
seguimiento disciplinado de la ejecucin, y su generacin de valor, entre otros. Ese
es el gran desafo que queda despus de esta experiencia de aprendizaje colectivo,
que se ha documentado para ser difundida por el Grupo de Investigacin SUMAR,
de la Fundacin Universitaria Mara Cano, entre la comunidad acadmica nacional
e internacional, y que facilit al autor durante el ao 2014, el tiempo, los recursos y
el apoyo requeridos para registrar esta experiencia de aprendizaje.
1. INTRODUCCIN.
La Planeacin Estratgica, como herramienta para direccionar y gestionar las
empresas, ha sido una prctica muy generalizada en todo el orbe. Grandes,
medianas y pequeas empresas, han asumido el desafo de pensar sus
organizaciones en un horizonte de tiempo, y mediante un proceso juicioso han
diseado la ruta estratgica de sus empresas.
Aunque la realidad descrita es una prctica aceptada y generalizada, el hecho ms

protuberante es que de la planeacin a la ejecucin hay una brecha muy grande.
Estudios empricos, demuestran que slo el 10% de las empresas que hacen
planeacin estratgica la ejecutan, y solo una de cada 10 la convierte en una ventaja
competitiva, difcilmente copiable, perdurable en el tiempo, rentable y generadora
de valor (Serna, 2010).
El presente estudio de caso, analiza el proceso estratgico de Ecopetrol a partir del

ao 2001 y su impacto en la consolidacin empresarial, y en la generacin de valor
para el Estado colombiano y para los accionistas privados, todos ellos minoritarios.
Este caso empresarial, describe y analiza, Cuatro Ciclos Estratgicos para la
consolidacin del Ecopetrol de hoy, cabeza de un grupo empresarial con influencia
y actividades a nivel local, regional, internacional y global.
2. CICLOS ESTRATGICOS.
Se describen a continuacin, los Cuatro Ciclos Estratgicos para la consolidacin
de Ecopetrol:
2.1. Primer Ciclo Estratgico: desde su fundacin hasta el ao 2001.
Describe a Ecopetrol, una empresa monopolio, propiedad del Estado colombiano,

con funciones de regulador y comercializador de petrleo y sus derivados, sujeto a
las polticas estatales, burocratizado, con negocios complementarios que nada
tenan que ver con el core del negocio, producto de las negociaciones colectivas
(colegios, clnicas, mataderos), con una Unin Sindical Obrera USO- activa, con
gran poder a nivel de empresa y en el orden nacional.
En concreto, un periodo, con una gobernabilidad muy dbil, una planeacin definida
y limitada por el Estado.
2.2. Segundo Ciclo Estratgico: desde el ao 2001 hasta el 2007.
Se inici en 2001, con la presidencia de Alberto Caldern; se tomaron desde ah,

las primeras decisiones de reduccin de personal y se materializ en el ao 2002
cuando el Presidente lvaro Uribe Vlez, design como Presidente de Ecopetrol a
Isaac Yanovich, quien con su apoyo y el de los ministros de turno, asumieron la
tarea de disear e implementar en Ecopetrol un modelo de gobernabilidad que
asegurara la viabilidad financiera y la competitividad de la empresa. Este ciclo lo
caracteriz un liderazgo fuerte, seguro y consistente, con mucho respaldo de la
Junta Directiva, del Presidente y el Gobierno Nacional, nico camino para recuperar
gobernabilidad y la viabilidad institucional.
Ocurrieron en este ciclo, hechos de suma importancia, entre ellos: mediante el

Decreto 1760 del 26 junio de 2003, se modific la estructura orgnica de la Empresa
Colombiana de Petrleos y se convirti en ECOPETROL S. A., una sociedad pblica
por acciones, cien por ciento estatal y regida por sus estatutos protocolizados en la
escritura pblica nmero 2931 del 7 de julio de 2003, otorgada en la Notara
Segunda del Circuito Nacional de Bogot D. C.; se separ de ECOPETROL, la
administracin de las reservas de hidrocarburos y se cre la Agencia Nacional de
Hidrocarburos; y se trasform a ECOPETROL, en una sociedad pbica por
acciones, abriendo la puerta a inversionistas privados, ms de 525.000 nuevos
accionistas en 2012.
Igualmente, en este ciclo estratgico ocurrieron las primeras confrontaciones en la

negociacin con la USO, se denunci la convencin colectiva y se inici un proceso
de negociacin que culmin, cumplidas todas sus etapas, con un laudo arbitral
avalado por la Corte Suprema de Justicia, lo cual se convirti en un componente
fundamental de la transformacin y gobernabilidad de ECOPETROL.
Fue
precisamente en este ciclo, donde la formulacin estratgica de ECOPETROL se

bas en el ciclo PHVA o ciclo Deming, que es una herramienta de mejora continua
basada en cuatro pasos esenciales Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
Fue tambin, en ese momento, cuando la presidencia de la empresa y su equipo

directivo entendieron que era indispensable iniciar un proceso de Gestin del
Cambio que facilitara la incorporacin de toda la organizacin hacia los nuevos
rumbos estratgicos; para ello, complementaron e integraron el proyecto de Gestin
del Cambio, en un nuevo proceso de formulacin estratgica, acordada con un
conjunto de asesores de la Facultad de Administracin de la Universidad de Los
Andes.
Figura 1. Evolucin de ECOPETROL, entre el ao 2002 y el 2010.
Fuente: Una breve mirada histrica. Espinosa, R., & Salcedo A., 2011.
En el ao 2007, la Ley 1118 la convirti en una sociedad de economa mixta que

ampli su democratizacin y le abri nuevos horizontes, tanto a nivel nacional como
internacional.
Los hitos histricos y estratgicos de estos ciclos podran resumirse as:
10
Tabla 2. Hitos histricos y estratgicos, segundo ciclo estratgico.
2003
ECOPETROL SE
TRANSFORMA
2006
CRUZANDO LAS
FRONTERAS
2007
LA ERA DE LOS
BIOCOMBUSTIBLES
Con el fin de mejorar su competitividad, el

Gobierno reestructur la empresa, para lo
cual la convirti en sociedad pblica por
acciones (Ecopetrol, S. A.), la abri a los
mercados internacionales y cre la Agencia
Nacional de Hidrocarburos.
Brasil se constituye en la materializacin

del sueo de Ecopetrol, de ser un operador
internacional. Junto a Petrobrs, la
empresa obtuvo un bloque exploratorio en
el noroeste de ese pas.
Junto con siete empresas de aceite de

palma del Magdalena Medio, Ecopetrol
constituy la empresa Ecodiesel, el paso
ms importante para ingresar al mercado
de los biocombustibles.
2007
EMISIN DE
Ecopetrol inici una emisin de acciones,

hasta el 20%.
ACCIONES
2007
EMISIN DE
ACCIONES
Con una iguana verde, Ecopetrol renov su

identidad visual; con ellos, evidenci su
consonancia con la naturaleza y el medio
ambiente, asimismo que es una empresa
confiable, universal, abierta, progresista y
vital.
11
2.3. Tercer Ciclo Estratgico: desde el ao 2007 hasta el 2010.
Ya en la presidencia Javier Gutirrez Pemberthy, ste se encontr con una empresa

consolidndose nacionalmente, con un plan estratgico diseado y definido en el
ciclo anterior, con niveles de gobernabilidad aceptables y con un proceso de cambio
en marcha.
Gutirrez, con un estilo gerencial ms participativo pero firme, con ms capacidad

negociadora y sobre todo con un liderazgo visible ante toda la organizacin, asumi
el reto de consolidar los grandes avances ocurridos en el periodo anterior, pero
adems, de emprender la importantsima tarea de globalizar ciertas reas de la
compaa, como exploracin y produccin frente a las grandes metas de
crecimiento volumtrico de gran relevancia en este periodo, ante la incertidumbre
sobre la autosuficiencia petrolera del pas. Adems, tena la gran responsabilidad
de liderar los procesos de capitalizacin que acometera la empresa en el futuro.
Figura 2. Evolucin del Nivel Estratgico de ECOPETROL, 2005 a 2011.
12
2.4. Cuarto Ciclo Estratgico: desde el ao 2010 hasta el 2020.
El desarrollo exitoso de los ciclos anteriormente descritos, facilit una movida

estratgica muy importante, que fue la de consolidar un grupo empresarial,
ECOPETROL, con crecimiento y presencia nacional e internacional. Para ello,
mediante fusiones y creacin de nuevos vehculos societarios, busc asegurar la
cobertura, capacidad y ventajas competitivas en el mercado objetivo y en todas sus
operaciones. Igualmente, dentro de su estrategia de crecimiento, busc
integraciones aguas arriba y aguas abajo dentro de una estrategia de
diversificacin relacionada; todas, alrededor de la estrategia corporativa y su core
business.
El grupo empresarial, est integrado por dos grupos de empresas: controladas y no

controladas, de acuerdo con su participacin accionaria y los esquemas de gobierno
corporativo acordados para cada una de sus filiales y subsidiarias dentro del marco
de gobernabilidad definido para Ecopetrol como empresa cabeza del grupo.
Como resultado de este proceso, el grupo empresarial Ecopetrol lo conforman 21

empresas subordinadas y seis no subordinadas.
Este modelo, se repite
internamente por tipo de negocios y filiales upstream, downstream, petroqumica y

vehculos financieros de inversin.
Por su parte, los retos del grupo empresarial son tan ambiciosos como fueron los
de Ecopetrol en el inicio de esta transformacin en 2002, cuando la bsqueda de
nuevas reservas, produccin de hidrocarburos convencionales y no convencionales
en el mbito nacional, era el gran desafo. Ahora, la rentabilidad y generacin de
valor, dentro de un contexto de gobernabilidad y responsabilidad social, son las
tareas prioritarias dentro de la definicin de sus ambiciones estratgicas.
13
Figura 3. Grupo Empresarial de ECOPETROL.
Ingreso a la Bolsa de Valores:
Un hito estratgico muy importante en esta etapa del crecimiento empresarial, es el

ingreso de la accin de Ecopetrol a los mercados internacionales.
Figura 4. Grupo Empresarial de ECOPETROL.
14
Este cuarto ciclo estratgico, se consolida con el desarrollo y conformacin de un

grupo empresarial, consistente interna y externamente, con cubrimiento y
presencia, apalancado en su solidez y desarrollo local, a nivel nacional y global,
como lo muestra la descripcin que se hace ms adelante de este logro estratgico.
Figura 5. Participacin del Grupo Empresarial en el mercado.
El prembulo anterior, presenta un panorama general del proceso de trasformacin

y cambio de una empresa monopolio del Estado, a una que en la actualidad, an
con participacin estatal, compite con estndares globales en sus mercados
objetivos, y que la ubican entre las mejores empresas petroleras del mundo;
15
asimismo, que se aduea de la confianza inversionista, pues de acuerdo con el

Financial Times, super a Petrobrs como la de mayor capitalizacin burstil.
16
3. DESARROLLO DE LOS CICLOS ESTRATGICOS.

De acuerdo con el apartado anterior, a continuacin se presentar cmo fue el
desarrollo estratgico de ECOPETROL, en de cada uno de sus ciclos
empresariales.
3.1. Primer Ciclo Estratgico: ECOPETROL, un monopolio.
La reversin al Estado colombiano de la Concesin de Mares, el 25 de agosto de

1951, dio origen a la Empresa Colombiana de Petrleos, que asumi los activos
revertidos de la Tropical Oil Company, la cual haba iniciado en 1921 la actividad
petrolera en el pas con la puesta en produccin del Campo La Cira-Infantas.
ECOPETROL emprendi actividades en la cadena del petrleo, como una empresa

industrial y comercial del Estado, encargada de administrar el recurso de los
hidrocarburos de la nacin, y creci en la medida en que otras concesiones
revirtieron y fueron incorporadas a su operacin.
3.2.1. Antecedentes:
Ecopetrol fue fundada con el objetivo de asegurar la administracin de los recursos

petroleros de la nacin, facilitando el desarrollo sostenible del pas. En este entorno,
la empresa tuvo como foco las polticas gubernamentales que eran una respuesta
a los escenarios geopolticos locales e internacionales del momento. Era por ello,
fundamental su objetivo de mantener la oferta de combustible y servir de caja menor
del gobierno de turno.
La empresa, en etapas posteriores a su creacin, escudri estrategias de

crecimiento mediante la bsqueda de nuevos campos, asociada a otras compaas
17
debido a su poca capacidad fiscal y tcnica. La prdida de competitividad en

materia fiscal frente a otros pases y la cada de los precios del petrleo, causaron
un desestimulo petrolero que desencaden en consecuencias para la actividad
exploratoria, ya que no se podan reponer las reservas producidas y lo que se vea
llegar, era un desabastecimiento en un corto plazo por falta de recursos, originando
as la importacin de crudo (Rojas, 2012).
3.2.2. ECOPETROL desde su creacin hasta el ao 2002:

En el texto ECOPETROL, energa limpia para el futuro, 60 aos (2011), al
examinar la contribucin de la empresa a la economa colombiana, en el cual
particip un selecto grupo de expertos y acadmicos, la clasifican en tres perodos
de tiempo -antes de su transformacin en el ao 2002-, en los cuales la estatal del
pas, manej sus planes de negocios estratgicamente en cada uno de estos
periodos. A continuacin, se detallan:
Periodo 1: ECOPETROL, 1951 a 1973.
El 25 de agosto del ao 1951, se cre la Empresa Colombiana de Petrleos ECOPETROL-, que asumi los activos revertidos de la Tropical Oil que operaba los
campos de produccin La Cira-Infantas, ubicada en el Valle Medio del Ro
Magdalena. Para ese entonces, el pas era exportador de crudo, pero no tena la
capacidad instalada de refinacin para atender la creciente demanda de
combustibles, por lo que tena que importar la gasolina.
En la figura 6, puede verse el smbolo que identific a la antigua Empresa

Colombiana de Petrleos, y que estaba compuesto por el mapa de Colombia y otros
elementos clave de la industria, entre ellos, la torre de perforacin:
18
Figura 6. Logotipo Empresa Colombiana de Petrleos, 1951.
Fuente: ECOPETROL, energa limpia para el futuro, 60 aos; 2011.
De otro lado, se emprendieron las inversiones que se requeran para el desarrollo

de la refinacin y el transporte, gestionando recursos de crdito en Estados Unidos.
Se dot a la empresa del recurso humano apropiado para la operacin de los
campos de produccin y los activos revertidos. Inicialmente, los trabajos de
ingeniera en la refinera, en los oleoductos y en los desarrollos de los campos de
produccin, los desplegaba la firma americana Foster Wheeler, y la refinera era
operada por la firma Intercol. Despus, la operacin de la refinera pas a ser
directamente operada por ECOPETROL.
Durante la primera poca de su existencia, ECOPETROL dej de ser una simple

empresa de produccin para convertirse en una empresa integrada; se logr la
ampliacin de la refinera de Barrancabermeja, se compr la refinera de Cartagena
19
a Intercol, se compraron activos de gas a otras empresas y se adquiri el oleoducto

Puerto Salgar-Bogot.
Entre los aos 60 y 70, ECOPETROL adopt el tunjo como parte de su imagen
institucional; ste, representaba los indgenas del Magdalena Medio que, para la
poca del nacimiento en la industria de nuestro pas, usaban el crudo para controlar
el cansancio (ver figura 7).
La empresa, tuvo una autonoma relativa para definir sus planes de inversin y
endeudamiento. Los crditos se realizaban a travs del Banco de la Repblica, por
lo tanto, el plan de inversiones se financiaba con la generacin de recursos y con
deuda. Igualmente, el perodo de exploracin estuvo fijado en periodos de tres a
cinco aos, con prrrogas de hasta tres aos y se ajust el valor de la participacin
del estado en el rendimiento de las explotaciones petroleras, creando estmulos a
la exploracin que dieron sus frutos con los descubrimientos de campos como
Provincia, Ro Zulia, Castilla y Ballenas.
Durante este periodo, la compaa defini como estrategia de crecimiento en el

downstream (modernizacin de las refineras, expansin hacia la petroqumica,
20
construccin de oleoductos y poliductos), haciendo una diversificacin relacionada

con la creacin de empresas como Policolsa, Monmeros y Terpel. Al mismo
tiempo, la empresa se centr en el aprendizaje operativo a travs de la transferencia
de tecnologa y la consolidacin de la capacidad operativa bsica. Dentro de la
poltica petrolera del pas, se elimin el contrato de concesin.
En el entorno mundial se vivi una crisis financiera que afect los desembolsos de
crditos y el pas invirti en refinacin y transporte para transformar el crudo
importado, y transportar el combustible al mercado interior (ECOPETROL, energa
limpia para el futuro, 60 aos; 2011).
El Instituto Colombiano del Petrleo ICP-, fue un organismo creado por
ECOPETROL en el ao de 1985, formalizando los procesos de innovacin,
investigacin y desarrollo en el campo de hidrocarburos en el pas. El ICP, es hoy
una de las ventajas competitivas de la empresa, lder en este componente de
adelanto en los hidrocarburos; igualmente, es uno de los conos ms importantes
de este ciclo estratgico.
Este perodo, estuvo marcado por la cada de los precios del crudo en el mercado
internacional, el poco estmulo a las inversiones en exploracin y produccin, y trajo
como consecuencia la disminucin de reservas y el desabastecimiento de crudo en
el pas. Durante el mismo, ECOPETROL subsidi los precios de los combustibles
en contra de sus estados financieros; perdi su foco como empresa petrolera y
asumi roles propios del Estado para atender las necesidades del gasto pblico en
los municipios y gobernaciones; cubri el dficit del Estado colombiano con
prstamos externos, y realiz inversiones en empresas no relacionadas con el
21
negocio petrolero como Carbocol y Coluranio (ECOPETROL, energa limpia para el

futuro, 60 aos; 2011).
En este periodo, el pas se volvi exportador de crudo; la inversin externa creci,

y se encontraron grandes descubrimientos como los campos Cusiana y Cupiagua.
Como puede notarse en la figura 8, en el logotipo se observa el tunjo precolombino

de la cultura de San Agustn, un mueco de oro que representaba tal vez pequeos
dolos simblicos o divinos (dioses) de los indgenas y al que se le atribuy la
leyenda de un fantasma que anda errante, buscando proteccin, alimento y cobijo;
por lo cual, premiaba a su protector con el fruto de una gradual fortuna. Este
elemento principal en que se bas toda la imagen corporativa de la compaa, era
reconocido por el pblico como imagen nacionalista que trasmita los valores y los
objetivos de ECOPETROL; adems, era netamente con fines y beneficios para el
pueblo colombiano.
22
De otro lado, con la entrada del oleoducto Cao Limn-Coveas, que permiti
exportar la creciente produccin del contrato de asociacin Cravo Norte, la
produccin nacional creci y financieramente hubo mayor inversin debido a los
requerimientos de perforacin de desarrollo, a la construccin de las facilidades del
terminal martimo de Coveas, al proyecto de recuperacin secundaria de Casabe,
al desarrollo de Apiay, y de otros campos. Asimismo, en actividades de refinacin
y transporte; en cuanto al financiamiento de las inversiones, se realiz con recursos
de caja y de deuda pblica.
De igual manera, se formularon nuevos planes, entre los que se destac el

incremento de la produccin de gas, en vista de que solo se haba desarrollado el
15% de las reservas de la Guajira, y para ello se construy el gasoducto central.
Este gas, sustituy electricidad y combustible, y ayud a reducir el consumo de
gasolina importada. Cabe anotar, que satisfizo los objetivos sociales en el plan de
llevar gas a los hogares ms pobres (ECOPETROL, energa limpia para el futuro,
60 aos; 2011).
Como estrategia de contratacin, apareci la figura del Build Operate Maintain &
Transfer BOMT, un mecanismo para ejecutar proyectos de inversin de
ECOPETROL sin afectar las transferencias de la empresa, de la Nacin, y sin incidir
en los cupos de endeudamiento. La empresa, perdi en este perodo sus activos
del negocio de gas cuando el gobierno decidi crear a la Empresa Ecogs
quitndole de su administracin la cadena del gas natural.
El final de la dcada de los 90, fue de grandes descubrimientos (Cusiana,

Cupiagua), originando niveles de reservas excepcionalmente altas; por lo tanto,
para evitar efectos macroeconmicos al pas, se cre el Fondo de Ahorro y
Estabilizacin Petrolera FAEP, con el fin de ahorrar parte de los excedentes y
utilizarlos cuando los ingresos bajaran. Este fondo, fue objeto de crtica en razn a
23
que sus normas permitan que los departamentos y municipios pagaran sus deudas
con los dineros del fondo, liberaban recursos y terminaban no ahorrando, lo cual no
fue el propsito de su creacin (ECOPETROL, energa limpia para el futuro, 60
aos; 2011).
Por su parte, el bajo estmulo al crecimiento de ECOPETROL, promovi que la

empresa privada tuviera mayor participacin en todos los segmentos de la cadena
de hidrocarburos, lo que origin la venta de las participaciones en las estaciones de
servicio Terpel y abrir las puertas al rea de refinacin y petroqumica. Ya para el
periodo comprendido entre 1996 y 2002, se organiz un plan de gestin a mediano
plazo desde la oficina de planeacin corporativa, que trazaba las metas corporativas
y estratgicas; se busc que cada actividad tuviera metas medibles de gestin, se
deleg a los vicepresidentes mayores capacidades de gestin y contratacin y se
introdujeron mtodos de gestin moderna midiendo los resultados de cada actividad
contra referentes internacionales.
Del texto ECOPETROL, energa limpia para el futuro, 60 aos (2011), se logra
establecer que en el negocio de exploracin y produccin, se llevaron a cabo
campaas agresivas de promocin internacional para incentivar la inversin
extranjera, introduciendo cambios en el contrato de asociacin. Al respecto, la obra
precis:
Este periodo se caracteriz por el descubrimiento de grandes campos de produccin y
escenario de precios bajos del crudo, se realiz diversificacin de la compaa en negocios
no relacionados con los hidrocarburos, se estimul el desarrollo del negocio del gas; en el
entorno del pas se vive un periodo de violencia que genera condiciones de inseguridad
para la inversin extranjera. Hay cambios en la poltica petrolera con el fin de estimular las
inversiones en el negocio del upstream. Empieza igualmente un proceso de planeacin,
dirigido por una oficina especializada, con asignacin de responsabilidades a las
vicepresidencias y con un marco de referencia, muy comn en esta etapa de la historia,
24
inspirada en procesos de calidad y el PEVA como un modelo de planeacin, inspirador

precisamente en la filosofa y las polticas de calidad.
Sin embargo, en el perodo 1951 2002, las estrategias de la compaa estuvieron fijadas
por el Banco de la Repblica y el Ministerio de Hacienda; las inversiones de la empresa
eran limitadas debido a que entraban a competir con otras inversiones pblicas; de igual
forma el endeudamiento de la empresa afectaba el cupo de la nacin y no haba espacio
para generar estrategias de optimizacin de costo y capital mediante proyectos rentables.
3.2.3. Actores que influyeron en la toma de decisiones estratgicas en

ECOPETROL en el periodo 1951-2002:
En el periodo antes descrito, existieron varios factores que limitaron la posibilidad

de incorporar en ECOPETROL, un proceso estratgico, disciplinado y metdico;
estos fueron:
Su presupuesto estaba incluido y dependa del presupuesto pblico.
Reduccin de reservas y bajos pronsticos de produccin.
Alta carga laboral y pensional, la poltica de compensacin, las nminas
paralelas, los aumentos salariales injustificados, producto de las negociaciones
colectivas y que eran una carga financiera superior a la capacidad de la
empresa en ese momento.
Se presentaba, como consecuencia de las convenciones colectivas, un
desenfoque del negocio realizando actividades y creando negocios que no eran
el objeto de la industria del petrleo (mataderos, comisariatos, hospitales,
viviendas, etc.)
Terrorismo que se desencadenaba en atentados a los oleoductos y campos
petroleros, afectando las exportaciones y propiciando la baja produccin,
originando altos costos en la reparacin de los tubos, en los daos ambientales
causados y en el pago de la seguridad fsica. La imagen del pas a nivel
25
internacional, estaba muy deteriorada y se reflejaba en la poca confianza del

inversionista extranjero.
Cada del precio internacional, tanto del crudo como de sus derivados,
originando afectacin en sus ingresos.
Un sindicato fuerte y gobiernos dbiles, que permitan que se coadministrara,
logrando paralizar las actividades de la empresa cuando as lo quisieran.
El robo de combustible a cargo de la delincuencia comn y la guerrilla, en los
diferentes oleoductos, lo que originaba un desangre en los ingresos de la
compaa.
Y al final de toda esta ausencia, una visin compartida y de una metodologa

disciplinada de Gestin Estratgica.
En los perodos descritos, ECOPETROL no tuvo autonoma para definir sus

estrategias; en ellas incidan y las definan, el Banco de la Repblica en la medida
que actuaba como banquero del Estado, y el Ministerio de Hacienda que aprobaba
y manejaba el presupuesto que afectaba los alcances de sus metas. El Estado
regulaba la poltica petrolera, es decir, la empresa no tena ni autonoma para su
gestin, ni gobernabilidad. As las cosas, en la empresa no exista un sentido de
urgencia, los salarios y los gastos estaban asegurados por el presupuesto nacional,
as que exista una visin limitada, con planes a muy corto plazo. El hecho de ser
un monopolio, con responsabilidad financiera soportada en el presupuesto del
Estado, no generaba angustia por los resultados, ni amenaza de su desaparicin.
La visin de la empresa, como bien resalta el texto ECOPETROL, energa limpia
para el futuro, 60 aos, durante el ltimo periodo antes de su transformacin, fue:
Ser una empresa petrolera estatal, lder en la exploracin y produccin de crudo y gas en
el pas, activa en el campo del desarrollo tecnolgico y competitiva internacionalmente.
Una empresa que, bajo contratos de gestin con el Estado, tiene plena autonoma
26
administrativa y flexibilidad para la conduccin de sus actividades, con una relacin laboral
de respeto y colaboracin en un clima de paz y de relacin armnica con la sociedad y el
ambiente.
En este entorno empresarial, ECOPETROL era una empresa con una cultura
compleja y rgida, que le costaba adaptarse al medio externo; la resistencia al
cambio, siempre estuvo presente en la empresa por medio de la Unin Sindical
Obrera USO-, la cual no crea que se pudiera lograr la transformacin de la
empresa en una organizacin ms grande y con mejor eficacia en todos sus
procesos. Haba una interferencia total del sindicato en la administracin de la
empresa. Tambin, exista una incapacidad en adelantar inversiones urgentes y
necesarias; las refineras estaban desactualizadas y se tenan serios problemas de
inseguridad y dificultades para operar, se present gran cantidad de atentados
contra el sistema de transporte y el hurto de combustible era intenso y conocido.
Vinculado a este asunto, los presupuestos de algunos proyectos estaban afectados
por actividades no contempladas en la inversin, como eran la reparacin de daos
ambientales, a oleoductos y el pago de la fuerza pblica para contrarrestar la
guerrilla y el robo de combustible.
Respecto a la organizacin empresarial, sta era piramidal y compleja, con

vicepresidencias, gerencias, subgerencias, superintendencias y reas soportes que
estaban integradas al negocio; cada una (produccin, refinacin, transporte), tena
su estructura, presupuestos independientes y sin direccionamiento estratgico,
pues trabajaban aisladamente y sin objetivos centralizados y enfocados en metas
comunes. Desde el punto de vista estratgico, en el perodo de 1951 a 1973, el
crecimiento en produccin estuvo en cabeza de los contratos de asociacin y la
empresa tuvo crecimiento hacia la petroqumica (diversificacin relacionada con
el negocio del downsream) y subsidi el suministro de combustibles como medida
de emergencia del gobierno para evitar efectos inflacionarios en la economa.
27
En el perodo de 1974 a 1985, la empresa perdi su foco como empresa petrolera

para asumir roles de Estado, creci mediante diversificacin no relacionada como
Carbocol y compaas elctricas; y cre el ICP, con el fin de desarrollar una ventaja
comparativa en el rea tecnolgica. Ya para el perodo de 1986 a 2000, se convirti
exportadora de petrleo, gracias a los descubrimientos de Cusiana y Cao Limn,
increment sus reservas a travs de los contratos de asociacin y comenz a
desarrollar el mercado del gas natural en el pas.
Del perodo 1951-2002, se colige que ECOPETROL fue un monopolio de la industria

petrolera nacional, contaba con ventajas comparativas (administrador del recurso
petrolero, dueo de las refineras y los oleoductos) y ventajas competitivas
(imagen nacionalista) que le permitieron desarrollar capacidades distintivas con
respecto a todas las compaas del sector petrolero en Colombia. Como lo resalta
la obra ECOPETROL, energa limpia para el futuro, 60 aos, no haba
competencia ni preocupacin por el cliente; era tan nico, que poda subsidiar los
combustibles; un ejemplo es Terpel, que era un negocio subsidiado y poda llegar a
los sitios a donde no iban otras compaas, ya que este negocio no tena afn de
lucro.
En resumen, como lo anota Benavides en la misma obra (Captulo 3), la historia de

ECOPETROL tiene tres grandes hitos: el primero, durante la presidencia de Mario
Galn (1963-1973), la ms extensa en la historia de la compaa y que consisti en
la discusin sobre su transformacin y consolidacin como empresa integrada; el
segundo, a comienzos de la presidencia de Juan Francisco Villarreal (1974-1977),
se dio la eliminacin de los Contratos de Concesin y posterior migracin a los
Contratos de Asociacin; y el tercero, durante la presidencia de Isaac Yanovich
(2002-2006), es la reforma que cre la Agencia Nacional de Hidrocarburos ANH-,
y le asign la administracin de las reservas de los hidrocarburos, retoma los
contratos de concesin y la posterior salida de ECOPETROL de las cuentas fiscales,
28
hechos que abrieron un nuevo ciclo estratgico al cual se har referencia ms

adelante.
3.3. El Proceso de Transformacin de ECOPETROL.
La dcada de los 90, se caracteriz por los bajos precios del petrleo que, en sus
mximos, alcanz los 20 USD/BL, la empresa se debilitaba porque se reduca a
aportar dineros fiscales a la nacin, la inseguridad y su correspondiente
impuesto de guerra, y el Decreto 2782 de 1989, que otorg mayor participacin
al gobierno en los contratos de asociacin y desalent la inversin privada en
exploracin. En esta dcada, la exploracin prcticamente se par (ver grfico 1).
29
Grfico 1. Desempeo del Petrleo en la dcada de los 90.
La segunda parte de la dcada, se caracteriz por la turbulencia poltica a raz de

las investigaciones por filtraciones de dineros del narcotrfico en las campaas
polticas; la voladura de oleoductos por parte de la guerrilla, se intensific; y la
situacin laboral y las negociaciones con el sindicato, duraban meses. Igualmente,
se mantuvieron las restricciones presupuestales y de inversin por hacer parte del
presupuesto general de la Nacin, en ocasiones la empresa transfiri ms recursos
a la Nacin que las mismas utilidades del ao. Durante la administracin de Luis
Bernardo Flrez (1995-1997), se logr el primer cambio organizacional en que se
separaron las funciones corporativas, estratgicas y operativas; por primera vez,
se organiz un Plan de Gestin de Mediano Plazo (cuatro aos) con metas
corporativas y estratgicas.
El grfico 2, presenta el promedio de Perforacin promedio ao, desde 1990 hasta

el ao 2010:
30
Grfica 2. Perforacin por ao, periodo 1990 a 2010.
Fuente: Edicin Especial Revista Semana: Rumbo al boom petrolero.
Para finales de la dcada de los 90, la empresa enfrentaba una prdida de moral
ante las dificultades de gestin, falta de gobernabilidad y el poder del sindicato
que permanentemente se enfrentaba a la administracin. Sin embargo, ya se
escuchaban voces sobre la necesidad de cambiar las condiciones de los Contratos
de Asociacin, buscando incentivar la participacin privada, cambios en polticas
de regalas diferenciando el gas y el crudo, campos grandes, maduros de nuevos
descubrimientos, etc.
Cabe anotar, que fue Enrique Amorocho Corts (1997-1998) quien dio el primer
intento por desmontar los sistemas especiales de jubilacin que tanto afectaban la
sostenibilidad financiera de la empresa, aunque no tuvo xito dado los cambios a
nivel constitucional que deban darse. Debe precisarse adems, que la poca en
consideracin, registr en el pas uno de los picos ms altos de violencia; los
grupos subversivos (FARC y ELN), tenan gran capacidad de accin militar
alentada por los dilogos de paz del Presidente Pastrana en San Vicente del
31
Cagun, departamento de Caquet. El oleoducto Cao Limn-Coveas, sufra

por parte de la guerrilla entre 160 y 170 voladuras promedio al ao, con su
correspondiente costo ambiental, de recursos en reparaciones, de prdidas
econmicas por crudo no comercializable, adems de los costos por incremento en
seguridad.
Es necesario citar, que los precios del crudo eran cercanos a los 10 USD/BL,
regalas del 20% y el 50-50 de reparticin con ECOPETROL, adems de los
costos
de
orden pblico
mencionados
anteriormente,
hacan
inviable
financieramente las inversiones para las empresas asociadas (ver grfica 3)

Grfica 3. Variacin porcentual del crudo, periodo 1990-2012.
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadstica DANE-.
Por su parte, la planta de personal era superior a los nueve mil empleados, el poder
de la USO lograba llegar a impactar los indicadores macroeconmicos como la
inflacin por la indexacin de los aumentos salariales. No obstante, fue durante la
32
administracin de Carlos Rodado Noriega (1998-1999), que se redujo la planta de

personal en cerca de 2 mil empleados, gracias a la demostracin ante la
Procuradura General de la Nacin, de los beneficios para la empresa y para el pas
(ver grfico 4).
Grfica 4. Evolucin de la Nmina de ECOPETROL, periodo 1992-2003.
El siglo XXI comenz con la administracin de Alberto Caldern Zuleta (19992002), y que plante cuatro grandes retos; estos fueron:
1. Lograr una produccin superior a los 800 KBOPD en el 2010.

2. Optimizar el negocio de downstream.
3. Desarrollar el mercado del gas natural.
4. Mejorar la eficiencia administrativa y operativa de la empresa, y mantener la
poltica de reduccin de personal.
33
De acuerdo con lo reseado por Espinosa y Salcedo (2011), de la problemtica que

se viva en ECOPETROL, las administraciones anteriores, y con las iniciativas de
cambio por ellos impulsadas, las enmarcaron dentro de la filosofa de la calidad
total, muy de moda para esa poca. El ciclo Deming, fue el modelo inspirador de
los procesos estratgicos en estas etapas de gestin de la compaa y fue el que
encontr la nueva administracin que se inici en el ao 2002 con Isaac Yanovich
Farbaiarz.
Ciclo Deming.
La formulacin de la estrategia de ECOPETROL en sus inicios, se bas en el Ciclo

Deming o PHVA, herramienta de mejoramiento continuo, basada en cuatro pasos y
utilizada conceptualmente en todos sus procesos de planeacin corporativa y
operativa en toda la compaa; puede observarse en la figura 10:
Figura 10. Ciclo Deming o PHVA.
Fuente: Evolucin de la estrategia de Ecopetrol, 2010. Elaboracin propia.
34
La herramienta citada, le permiti a la empresa mejorar la calidad de sus productos

y servicios hacindola ms competitiva y atractiva para los mercados nacionales e
internacionales; adicionalmente, ayud a reducir los costos y optimizar la
productividad, lo que aument su rentabilidad.
Adicional al Ciclo Deming, ECOPETROL tena en cuenta una metodologa para la

formulacin a travs de la cual se guiara la transformacin de la misma, en objetivos
especficos y focos estratgicos para convertirlos posteriormente en planes de
accin operativos y tcticos; la figura 11, la presenta:
Figura 11. Gerencia Estratgica empleada por ECOPETROL.
Fuente: Gerencia Estratgica Ecopetrol S. A., 2010.
35
Con esta etapa y metodologa, se crearon las condiciones para introducir una nueva
metodologa de planeacin que en nada exclua los parmetros que define el ciclo
Deming para la gestin de la calidad de los procesos organizacionales.
Periodo 4: Preparando el marco estratgico, ECOPETROL al quirfano.

2002-2006.
Este perodo se inici con la llegada a la presidencia de lvaro Uribe Vlez, quien
designara como presidente de ECOPETROL a Isaac Yanovich Farbaiarz, y diera
todo su apoyo, as como todo su equipo de gobierno, encabezado por el Ministro de
Minas y Petrleos. Este respaldo irrestricto del gobierno, fue un factor fundamental
para que el nuevo presidente lograra los objetivos de su gestin.
El ECOPETROL encontrado:
Cuando Yanovich F., lleg a la presidencia de la compaa en el ao 2002, estaba

en medio de una tendencia de reduccin de reservas en Colombia que no
estimulaban la exploracin ni la sustitucin de los combustibles fsiles
(ECOPETROL, energa limpia para el futuro, 60 aos; 2011). Las reservas probadas
de petrleo que haban alcanzado su pico mximo en el ao 1992 con 3.158
millones de barriles, descendieron en un 42%, hasta llegar a 1.831 millones de
barriles en el ao 2001 (ver grfico 12).
36
Grfica 5. Reservas probada de petrleo en Colombia, periodo 1921-2009.
Fuente: Ecopetrol, energa limpia para el futuro, 60 aos; 2011.
En el supuesto de que las empresas petroleras son valoradas esencialmente por

sus reservas y no tanto por sus activos fijos, era evidente que ECOPETROL estaba
perdiendo valor a una tasa acelerada que a futuro pona en riesgo su sostenibilidad.
Adicionalmente, la produccin (que es la caja de la empresa) cay en un 34%
entre 1999 y 2002, y las exportaciones de la empresa cayeron en un 57% en
volumen, y en un 30% en dlares (Espinosa y Salcedo, 2011).
Aunado, la
gobernabilidad de la empresa, su estructura organizacional, los costos

administrativos y de personal, hacan ms crtica la amenaza y el riesgo de
sostenibilidad de la empresa que ya se reflejaba en sus estados financieros; era
por tanto, un momento difcil y crucial para ECOPETROL, y consecuentemente
indispensable tomar decisiones que cambiaran el rumbo de la empresa emblema
del pas.
37
No haba tiempo para una planeacin de largo plazo, tampoco para mucha
participacin. Se impona un liderazgo autocrtico, que en nada complaca a la gran
mayora de colaboradores antiguos de la empresa. Las decisiones deban ser
estructurales, de fondo y al inicio del proceso, de tal manera que ocurrieran victorias
tempranas que generaran credibilidad y confianza en el proceso que se iniciaba,
con indudables expectativas y con amenazas de oposicin provenientes
especialmente de la USO, la gran confrontadora de la administracin que se
iniciaba.
Plan de choque:
El entorno descrito, aconsejaba un Plan de Choque a corto plazo con muchas

decisiones y riesgos que asumir; solo as, era posible asegurar un proceso de
cambio con credibilidad y posibilidad de perdurar en el futuro. De manera, que era
indispensable tener resultados rpidos, de lo contrario el proceso iniciado estara
muerto. Para dicho plan, se establecieron cinco estrategias; estas fueron:
1. Reestructurar el sector de ECOPETROL, separando la gestin comercial de

la administracin de la poltica petrolera.
2. Reducir el tamao de la empresa, realizar un relevo generacional tanto a nivel
directivo central como de supervisin y operacin.
3. Asegurar gobernabilidad interna, restableciendo el gobierno y el control de la
empresa en la cual la USO tena un poder poltico superior a la capacidad de
gestin de la empresa.
4. Superar las limitaciones de inversin y de gestin por su condicin de
empresa industrial y comercial del Estado, y lograr la capitalizacin de la
empresa con dineros provenientes de la inversin privada.
5. Aumentar las reservas y la produccin en el largo plazo.
38
Los resultados de esta etapa, difcil para muchos, incluidos sus propios actores,
era clara y contundente.
Se reestructuran el sector y ECOPETROL:
Se expidi el Decreto 1760 del 26 de junio de 2003, mediante el cual se modific

la estructura orgnica de la Empresa Colombiana de Petrleos y la convirti en
ECOPETROL S. A.; igualmente, se cre la Agencia Nacional de Hidrocarburos
ANH. Con esta decisin, la empresa se liber de las funciones del Estado como
administrador del recurso petrolero y a partir del ao 2003, inici una era en la que
con mayor autonoma aceler sus actividades de exploracin ante la amenaza de
un autoabastecimiento.
Evidentemente, mejor su capacidad de obtener
resultados con visin empresarial y comercial, y el inters por mejorar su

competitividad en el mercado petrolero mundial (ECOPETROL, energa limpia para
el futuro, 60 aos; 2011).
Se restablece la gobernabilidad en ECOPETROL:
La nueva administracin denunci la convencin colectiva, present un

contrapliego en el que no cuestionaban los beneficios econmicos de los
trabajadores, pero s las clusulas de estabilidad, ascensos automticos en el
escalafn por antigedad, las prohibiciones de contratar terceros y los
compromisos de nuevas contrataciones en la convencin colectiva. El sindicato
rehus negociar el contrapliego y en consecuencia, se nombr un tribunal de
arbitramento; en diciembre de 2003, se produjo el laudo arbitral, y el 22 de mayo la
USO declar la huelga que dur 31 das. sta, fue declarada ilegal por tratarse de
un servicio pblico en el que se prohben las huelgas, se despidieron 247
trabajadores y se inici la nueva etapa de gobernabilidad en ECOPETROL, dentro
de un clima de respeto y equidad, pero con claras reglas de juego en relacin con
39
el desempeo laboral de sus trabajadores y de las instancias de decisin en la

compaa.
Posterior a la huelga y de la transformacin de ECOPETROL en una sociedad

pblica por acciones, no ha habido ms huelgas y las relaciones industriales han
mejorado gracias a un gran esfuerzo entre las partes. (ECOPETROL, energa limpia
para el futuro, 60 aos; 2011).
La capitalizacin, una realidad:
Hasta el ao 2007, la inversin de ECOPETROL estaba limitada por razones

fiscales, las inversiones de la empresa entraban a competir con otras inversiones
pblicas. La competencia por recursos, quedaba definida en la Ley 1118 del ao
2006 -presupuesto de cada vigencia fiscal-, que aprob la participacin de
inversionistas privados en el capital de Ecopetrol al convertirla en sociedad mixta y
abri el camino al capital privado (10%); mantenindose as, el Estado como el
accionista mayoritario, y asegurando el logro de este tercer objetivo del Plan de
Choque, que marc un cambio fundamental en la historia empresarial de
ECOPETROL.
Aumentar reservas y produccin en el largo plazo, una tarea y un reto que se

inicia:
El ECOPETROL reestructurado, con gobernabilidad y con recursos financieros

suficientes, est listo para hacerle frente a la posible insuficiencia petrolera del pas
y para iniciar su ruta hacia la consolidacin organizacional y el crecimiento,
estrategias definidas como los ejes que inspiran la formulacin estratgica de la
empresa en esta nueva etapa de su vida institucional.
40
El logro de los cinco objetivos del Plan de Choque, permiti a la administracin

liderada por Isaac Yanovich F., y a su equipo gerencial, iniciar un proceso de
planeacin con una metodologa acordada e incorporada en su modelo de gestin
y en su cultura organizacional, y que an permanece como gua en su formulacin
y gestin estratgica en los diferentes ciclos estratgicos de la organizacin,
independiente de los cambios en los lderes de la gestin empresarial que han
ocurrido en los perodos objeto de este estudio.
Periodo 5: Inicio del Proceso Estratgico, Periodo 2002-2006.
La ejecucin y puesta en marcha del Plan de Choque, no fue un obstculo para que
ECOPETROL iniciara la formulacin de un Plan Estratgico que definiera y orientara
su rumbo en el cuatrienio 2002-2006. Para ello, decidi acometer la tarea de
disear el Plan Estratgico para la compaa, con la participacin de los equipos
directivos de la empresa ya renovados, especialmente, en la alta direccin, y con la
facilitacin de un equipo de profesores de la Facultad de Administracin de la
Universidad de Los Andes. La formulacin del Plan Estratgico, se realiz en cuatro
etapas a saber:
1. Puesta en comn y acuerdos conceptuales.

2. Definicin de un modelo de Planeacin Estratgica.
3. Elaboracin de los planes estratgicos y de los tableros de control a nivel de
las diferentes unidades.
4. Acuerdo metodolgico y de gobernabilidad al seguimiento, y ajuste en la
ejecucin de la estrategia.
41
Puesta en comn y acuerdos conceptuales:
Con la participacin del presidente y su equipo directivo se realizaron talleres,

dirigidos por el equipo acadmico, con el objetivo de unificar y nivelar conocimientos
sobre la teora, la metodologa y las herramientas del proceso de planeacin
propuesto, con los ajustes y adaptaciones requeridas por Ecopetrol en este
momento de su desarrollo empresarial.
Definicin de un modelo de Planeacin estratgica:
Con la participacin de los equipos directivos, se acord que el proceso estratgico

a nivel corporativo, incluyera los siguientes elementos metodolgicos:
Diagnstico estratgico:
El Diagnstico Estratgico permiti a ECOPETROL ubicarse en su entorno global

y en la industria donde existen oportunidades, amenazas y riesgos, para los cuales
era necesario identificar y aprovechar oportunidades, anticipar amenazas y riesgos.
Para ello, en cada uno de los equipos, se realiz un anlisis PESTAL, que
consideraba los factores polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, ambientales
y legales, en los cuales, para la empresa existan oportunidades, amenazas y
riesgos.
Para completar el anlisis externo y considerar los factores del sector, y de la

industria en los que igualmente ECOPETROL tendra oportunidades, amenazas y
riesgos, se utiliz el modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter que facilita la
identificacin de las Barreras de Entrada y de Salida que existen en el sector, el
Poder de Negociacin de Clientes y Proveedores, la Amenaza de Nuevos Entrantes
y de Productos Sustitutos as como la intensidad con que se compite en el sector.
42
Concluido este anlisis externo, la organizacin realiz un anlisis DOFA, que le

permiti, con sus habilidades y competencias organizacionales, identificar
fortalezas, debilidades internas y oportunidades, amenazas y riesgos frente a los
cuales la organizacin debera actuar anticipadamente. El anlisis, facult a la
organizacin para realizar un primer acercamiento a las estrategias que le
permitieran, con sus fortalezas, aprovechar las oportunidades y frente a sus
debilidades, anticipar amenazas y riesgos; siendo ste, un primer acercamiento a la
formulacin estratgica de la empresa.
Direccionamiento Estratgico:
Una vez la empresa analiz su entorno, la industria en la cual se desempea, as

como sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y realiza el anlisis
DOFA, estaba lista para definir su marco estratgico. Ese marco o direccionamiento
estratgico lo integran:
La definicin de los VALORES, como el conjunto de principios y creencias que

son el marco de actuacin de la organizacin frente a sus colaboradores,
accionistas y grupos de referencia, cimiento de su cultura organizacional.
La definicin de su MISIN, como el deber ser del negocio, en la nueva etapa

de la empresa, reestructurada y con funciones empresariales y comerciales
claramente definidas.
La creacin de su VISIN al 2006 como el sueo realizable y posible en un

horizonte de tiempo y en el cual el concurso de todos es factor clave del xito.
La formulacin de un MEGA, como el objetivo audaz, ambicioso, que demanda

esfuerzo, compromiso en una organizacin en la cual todos sus miembros
actan alrededor de un objetivo comn y compartido (Visin compartida).
43
Formulacin de la Estrategia:
Teniendo claro el Direccionamiento Estratgico de la compaa, el equipo directivo

asumi la tarea de formular las estrategias que lo pondran en marcha.
Se
identificaron las estrategias, se definieron los orientadores estratgicos en cada una

de las estrategias, e igualmente se identificaron y seleccionaron las iniciativas
estratgicas para cada uno de sus orientadores. Aspectos como Estrategia, y
orientadores e iniciativas estratgicas, integran los elementos de la formulacin
estratgica en ECOPETROL dentro del modelo de planeacin seleccionado, y que
se convierten en el Mapa Estratgico de la compaa. Tal mapa, se alinea con los
tableros de control corporativos, que aseguran un seguimiento metdico y
disciplinado para la ejecucin de la estrategia.
Elaboracin de los Planes Estratgicos y de los Tableros de Control en las

Unidades Estratgicas:
Los Mapas Estratgicos, dentro de la metodologa acordada, se despliegan en cada

una de las unidades de negocio donde se definen los planes de accin y los cuadros
de control que aseguren la ejecucin de los planes de accin derivados de los
orientadores y de las iniciativas estratgicas definidas a nivel corporativo.
Acuerdo Metodolgico y de Gobernabilidad, al seguimiento y ajuste en la

ejecucin de la estrategia:
Un elemento muy importante de la metodologa acordada, era un acuerdo de

despliegue amplio de la estrategia a todos los niveles de la organizacin, donde la
comunicacin fue un componente muy importante del modelo.
Adems del
despliegue, se estableci una metodologa de seguimiento a la ejecucin de la

estrategia, soportada en cuadros de control, en todos los niveles de la organizacin
44
monitoreados rigurosamente por la direccin de planeacin, con acuerdos

disciplinados de tiempos y metodologa (Serna, 2012).
3.4. Implementacin de la Estrategia: el Gran desafo.
3.4.1. Gestin del Cambio:
El equipo directivo de ECOPETROL, comprendi desde un principio que para

asegurar los logros de sus nuevos retos estratgicos, era absolutamente necesario
impulsar y liderar una estrategia de cambio organizacional que creara las
condiciones y el aprestamiento para asegurar un compromiso de todos los
miembros de la organizacin con los cambios, organizaciones y retos estratgicos
propuestos. Para ello, y teniendo como marco de referencia la obra de Kotter
Liderando el cambio, acogi esta metodologa y sus ocho pasos, y los implement
con rigurosidad y constancia, y que sirvieron como marco de referencia de gestin
del cambio (ver figura 12), para convertir a ECOPETROL en una organizacin que
aprende e incorpora ese aprendizaje en su cultura organizacional, tal como lo
analizaron Luz Marina Granda y lvaro Vargas en su tesis de grado La
transformacin de Ecopetrol: un proceso de aprendizaje organizacional, y dirigida
por el autor de este trabajo.
45
Figura 12. Metodologa de Kotter y sus ocho pasos.
Fuente: Liderando el cambio (Leading Change), Kotter; 1996. Elaboracin propia.
Cuando se ambiciona un cambio como el que asumieron los lderes de esta etapa
de ECOPETROL, ste solo se logra si se CREA Y MANTIENTE el sentido de la
urgencia; si se cuenta con UN EQUIPO, que acta con consistencia, persistencia y
fortaleza alrededor de los objetivos del cambio. Este liderazgo tiene la urgencia y
la responsabilidad de crear una visin compartida, que tiene que ser eficiente y
efectivamente comunicada, con victorias tempranas, con triunfos sobre los triunfos,
con un sentido sostenido y de largo alcance; no es la aventura de cambio por el
cambio, es el cambio con una apuesta futura clara, definida y convincente
internamente y para el mercado.
Todo esto, fue precisamente lo que ocurri en la empresa en estos ocho aos de
gestin y hacia un nuevo ECOPETROL, que se convirti en factor clave para
asegurar la ejecucin de la estrategia.
46
3.4.2. Formulacin de la Estrategia:
Proceso participativo y en cascada:
El proceso de formulacin estratgica en ECOPETROL, desde el inicio de esta

nueva etapa, fue, ha sido y sigue siendo participativo, en cascada, asegurando un
despliegue y un involucramiento de los diferentes niveles directivos y
administrativos.
Esta participacin, facilita la comunicacin y estimula el
compromiso de toda la organizacin con los objetivos corporativos y con los de cada
uno de las unidades operativas de la compaa.
3.4.3. La Estrategia:
ECOPETROL, defini como elementos centrales de su estrategia, los siguientes:
Los principios corporativos:
El punto de partida de la formulacin estratgica, fue la definicin de un marco tico

de actuacin de todos los colaboradores y los grupos de inters, as como la
implantacin de un modelo de gobernabilidad que asegurara y facilitara la
sostenibilidad
la
gestin
estratgica
institucional.
Estos
principios
organizacionales, as como los valores, deberan regir el comportamiento y

desempeo de ECOPETROL frente a todos sus grupos de referencia. Por ello sera:
Confiable: una empresa slida, que inspira seriedad y respeto,
comprometida con el cumplimiento de sus responsabilidades frente a sus
clientes, proveedores, empleados, comunidades y accionistas.
Abierta: una empresa flexible y receptiva, preparada para el cambio y la
adaptacin a los requerimientos de la industria; transparente en su gestin.
47
Progresista: una empresa innovadora, que refleja dinamismo en su gestin

cotidiana, orientada 100% al futuro.
Universal: una empresa preparada para desempearse en la gran aldea
global, capaz de entender las diferentes culturas, de aceptar la diversidad y
de generar una comunicacin comprensible, sencilla e integradora.
Vital: una empresa esencial para la vida, con una mirada integral, creativa y
prospectiva sobre el concepto de energa como fuente de desarrollo.
Sostenible: asegurando un balance entre el aspecto social, ambiental y
econmico. La articulacin de estos tres elementos est reflejada en el actual
marco estratgico y representa el compromiso institucional frente a sus
grupos de inters.
Figura 13. Metodologa de Kotter y sus ocho pasos.
Fuente: Una breve mirada histrica. Espinosa, R., & Salcedo A.
Valores corporativos:
Dentro de estos principios organizacionales, ECOPETROL defini un conjunto de

prcticas organizacionales como los valores o comportamientos que espera de toda
la organizacin para consolidar una cultura organizacional, soportada y acorde con
48
sus principios corporativos.
stas, fueron las prcticas y comportamientos
organizacionales que integraron el marco axiolgico de la empresa:
El respeto por el ser humano.
La responsabilidad.
La orientacin a resultados.
La orientacin al cliente y al mercado.
El aprendizaje en equipo.
Los principios y los valores as definidos, fueron el marco de referencia del proyecto
de gestin del cambio, descrito anteriormente.
3.4.4. El Direccionamiento Estratgico:
El nuevo entorno legal, organizacional y comercial, exiga repensar el negocio

tradicional de ECOPETROL lo que significaba: redefinir el negocio de la empresa,
su misin; repensar su visin en un horizonte de tiempo, y establecer un MEGA
como el objetivo audaz al cual esperaba llegar la empresa, as como en un tiempo
esperado. Cabe anotar, que exista la tradicin de definir la Misin y la Visin; sin
embargo, el MEGA OBJETIVO se introdujo como un nuevo elemento jalonador del
desempeo institucional.
Este Mega, se convirti en la obsesin de toda la
organizacin y como la indican y miden, Vargas y Granados en su tesis del MBA; y

que fue el elemento motor que explica el alineamiento y aglutinacin institucional
alrededor de este gran objetivo; asimismo, puede anotarse que la Mega se convirti
en el reto del da a da, el camino hacia la construccin del futuro.
Estos tres elementos, se han mantenido permanentes como componentes de los

procesos de direccionamiento estratgico en los ciclos estratgicos que se han
49
venido analizando. A continuacin, en la tabla 1, puede observarse la evolucin del

Direccionamiento Estratgico de la compaa:
Tabla 1. Evolucin del Direccionamiento estratgico
MEGAS, MISIN Y VISIN DE ECOPETROL

2004 - 2005
2006 - 2007
y 2007 - 2011
2008 - 2015
No tena, se
Ser una empresa
Estar en 2015 entre
El reto a 2020,
comenzaba a
integrada de
las 27 primeras
1.300.000 barriles
estructurar.
hidrocarburos en la
compaas (hoy es la
limpios:
cadena de valor,
nmero 39) del
logrando en el ao
ranking Petroleum
Sin accidentes.
2011:
Intelligence Weekly -
Sin incidentes
PIW. Adicionalmente,
ambientales
los retos en los
con normalidad
barriles de
negocios de upstream
laboral.
petrleo propio
y el downstream, son:
- Producir 500 mil
equivalente por
MEGAS
2011 -2020
da.
- Tener las
refineras y
sistemas de
En armona con
los grupos de
- Upstream:
Producir 1.000
Kbped.
- Downstream:
inters.
- Y sostenible,
con una
rentabilidad
transporte, entre
Vender 1.100
(ROCE) del
los mejores de
Gbtud de gas y
17% -Grupo
Latinoamrica.
alcanzar una
empresarial-.
- Ser la mejor
capacidad de
opcin de
refinacin de 650
suministro y de
KBD Procesar
transporte de
2.700 KTA de
hidrocarburos
productos
para el pas.
petroqumicos, y
vender 450 KTA de
biocombustibles.
50

2004 - 2005
MISIN
2006 - 2007
y 2007 - 2011
2008 - 2015
2011 -2020
Maximizar el valor
Crear riqueza y
Descubren y
Misin del Grupo
de los accionistas
bienestar para
convierten fuentes de
empresarial:
en forma
todos los
energa en valor para
encontrar y
sostenible
colombianos.
los clientes y
convertir fuentes
mediante la
accionistas,
de energa en
gestin eficiente,
asegurando el
valor para los
rentable y segura
cuidado del medio
clientes y
de la cadena
ambiente, la
accionistas,
productiva del
seguridad de los
asegurando la
petrleo, gas, sus
procesos e integridad
integridad de las
derivados y
de las personas,
personas, la
combustibles
contribuyendo al
seguridad de los
alternativos en
bienestar de las reas
procesos y el
Colombia y
donde operamos, con
cuidado del medio
Latinoamrica;
personal
ambiente,
asegurando una
comprometido que
contribuyendo al
propuesta
busca la excelencia,
bienestar de las
competitiva al
su desarrollo integral y reas donde
cliente y a sus
las construccin de
operan, con
socios, brindando
relaciones de largo
personal
oportunidades
plazo con los grupos
comprometido que
atractivas de
de inters.
busca la
desarrollo al
excelencia, su
personal, y
desarrollo integral
actuando con
y la construccin
responsabilidad
de relaciones de
social y ambiental.
largo plazo con

sus grupos de
inters.
51

2004 - 2005
VISIN
2006 - 2007
y 2007 - 2011
2008 - 2015
2011 -2020
ECOPETROL S.
ECOPETROL ser
ECOPETROL S. A.,
Visin al 2020 del
A. ser
una empresa
ser una empresa
Grupo
reconocida como internacional de
global de energa y
empresarial:
la empresa lder
petrleo y gas,
petroqumica, con
ECOPETROL,
en Colombia y
altamente
nfasis en petrleo,
Grupo
Latinoamrica en competitiva, con
gas y combustibles
Empresarial
el negocio
talento humano de
alternativos,
enfocado en
integrado del
clase mundial y
reconocida por ser
petrleo, gas,
petrleo, gas,
socialmente
competitiva, con
petroqumica y
sus derivados y
responsable.
talento humano de
combustibles
combustibles
clase mundial y
alternativos, ser
alternativos,
socialmente
una de las 30
apoyada
responsable.
principales
principalmente
compaas de la
en la capacidad
industria petrolera,
y compromiso de
reconocida por su
su equipo
posicionamiento
humano.
internacional, su
innovacin y
compromiso con
el desarrollo
sostenible.
Fuente: Una breve mirada histrica. Espinosa, R., & Salcedo A., 2011. Elaboracin propia.
3.4.5. Formulacin de la Estrategia:
Teniendo como marco de referencia los principios y valores corporativos, as como

el direccionamiento estratgico definidos en las etapas anteriores, ECOPETROL
define como marco estratgico para el perodo 2004-2005, consolidarse
internamente y crecer en petrleo y gas.
52
La consolidacin interna, cimentada en la Gestin Humana, la Gestin

Organizacional y de Procesos, la Gestin de Tecnologa, Conocimiento e
Informacin y la Responsabilidad Social Empresarial, como los orientadores
estratgicos que facilitarn el logro de la estrategia.
El crecimiento se realizar en cuatro reas estratgicas:
1. Upstream con exploracin en Colombia, internacionalizacin, y campos

maduros.
2. Downstream impulsando la refinacin, la petroqumica, el trasporte y la
ampliacin del portafolio.
3. Crudos pesados.
4. Gas.
Figura 14. Marco Estratgico 2004-2005.
53
Este marco estratgico, continu en los aos 2006 y 2007, pues en este ciclo
estratgico lo ms importante era consolidar la estrategia de cambio, iniciada con la
implementacin del Plan de Choque y el Direccionamiento de 2004. En el ao 2007,
y despus de cumplida esta etapa de cambio y consolidacin, dej la presidencia
Isaac Yanovich F., y lleg Javier Gutirrez Pemberthy, el 18 de enero de ese ao,
asumiendo el reto de consolidar y asegurar los logros alcanzados.
En este perodo estratgico, la empresa tuvo frente a s grandes retos,

especialmente los de emprender la globalizacin en ciertas reas de la compaa
como exploracin y produccin, y as asegurar las metas de crecimiento volumtrico
frente a un periodo en que el tema de la autosuficiencia petrolera del pas era una
incertidumbre. Si bien durante el periodo se revisan la misin y la visin, como se
describi, al analizar el direccionamiento estratgico, se mantiene el mismo rumbo
estratgico de la compaa como una etapa para cimentar an ms el cambio
iniciado en el ciclo estratgico anterior, tal como lo confirma el marco estratgico
2007-2008 (ver figura 15).
54
En el ao 2008, trascurrido un ao de la nueva presidencia, ocurrieron cambios

estratgicos
muy
importantes
en
ECOPETROL.
En
primer
lugar,
la
internacionalizacin se convirti en una estrategia de la compaa y no en un

orientador de upstream; adems, en la estrategia de downstream, aparecen como
orientadores la distribucin y la diversificacin energtica. Apareci tambin, la
gestin empresarial como un orientador de la consolidacin interna y se hizo un
nfasis mayor en la generacin, en la importancia de generar valor para clientes y
accionistas; y en este perodo, se defini como Mega:
Estar en 2015 entre las 27 primeras compaas del Ranking PIW.
Mejorar los procesos de refinacin aumentando la conversin y la capacidad

para la produccin de combustibles limpios.
Asumir el liderazgo de la petroqumica en el pas.
Ser lderes en biodiesel y aumentar la capacidad de produccin de etanol en

Colombia, buscando una diversificacin energtica.
Asegurar la capacidad de transporte y logstica, optimizando la integracin

de los activos y consolidando la distribucin y la comercializacin.
Adems de posicionarse como una empresa limpia, cero accidentes de

trabajo, responsable socialmente, admirada por los colombianos y la
comunidad internacional adems de ser Great Place to Work -el mejor lugar
de trabajo-. (Espinosa, R., & Salcedo A., 2011)
55
Los nuevos retos, imponan redefinir la Misin y la Visin de ECOPETROL; stas

fueron:
Figura 17. Misin y Visin de ECOPETROL.
56
El cambio de Direccionamiento Estratgico, requiri de una revisin de las Megas

institucionales; stas fueron definidas as:
Tabla 2. Megas de ECOPETROL, 2008-2015.
En el ao 2011, y ante los logros alcanzados, se hizo un ajuste al Direccionamiento

Estratgico, reformulando la Misin, la Visin y la Mega del Grupo Empresarial;
stas, de acuerdo con Espinosa, R., & Salcedo A., (2011) quedaron planteadas as:
57
Misin:
Encontramos y convertimos fuentes de energa en valor para nuestros clientes y accionistas,
asegurando la integridad de las personas, la seguridad de los procesos y el cuidado del medio
ambiente, contribuyendo al bienestar de las reas donde operamos, con personal comprometido
que busca la excelencia, su desarrollo integral y la construccin de relaciones de largo plazo con
nuestros grupos de inters.
Visin:
Ecopetrol Grupo empresarial enfocado en petrleo, gas, petroqumica y combustibles
alternativos, ser una de las 30 principales compaas de la industria petrolera, reconocida por
su posicionamiento internacional, su innovacin y compromiso con el desarrollo sostenible.
Mega:
Nuestro reto: 1 milln al 2015.
1.300.000 barriles limpios al 2020.
Sin accidentes.
Sin incidentes ambientales.
Con normalidad laboral.
En armona con los grupos de inters.
Sostenible en las dimensiones: econmica, ambiental y social.
Con rentabilidad sobre el capital superior al 17%.
La reformulacin del Direccionamiento Estratgico, lgicamente exiga un ajuste al

marco estratgico, concordante con el nuevo; se impona una mega ms retadora,
un conjunto de mimimegas que soportarn el objetivo central la comercializacin;
deba incluirse un nuevo orientador, muy importante en la nueva etapa estratgica
de ECOPETROL. Esta reorientacin, facilita e impulsa su enfoque al mercado al
cliente, la definicin de los productos y de los mercados retos clave para el grupo
empresarial en esta nueva etapa.
58
El orientador estratgico de transporte y logstica, apareci como el viabilizador y

apalancador del desarrollo de la Cadena de Valor del Grupo empresarial.
La
Gestin Integral, como orientador estratgico, incluye los temas de gobierno

corporativo, autocontrol y sostenibilidad.
(En el Anexo I, se relacionan los Presidentes de ECOPETROL, as como los

enfoques estratgicos hasta el ao 2002. Adems, se presenta un cuadro que
identifica la evolucin de los marcos estratgicos de la compaa durante el 2004 a
2020).
3.4.6. Ejecucin de la Estrategia:
Un proceso disciplinado y juicioso como el descrito, de nada sirve si no se

implementa, razn por la cual ECOPETROL ha sido celoso y metdico en el
59
seguimiento a la gestin y a la ejecucin de la estrategia. El proceso llevado a cabo

fuer el siguiente:
1. Defini y acogi un modelo conceptual para hacer seguimiento a la ejecucin de

la estrategia. Este modelo, ha sido estandarizado y aplicado en todos los niveles
de la organizacin (ver figura 19).
Figura 19. Diseo organizacional de ECOPETROL.
Fuente: Gestin Estratgica Ecopetrol S. A., 2010.
2. Encomend e institucionaliz en la Direccin de Planeacin Corporativa, un

grupo profesional que le hace seguimiento permanente a la ejecucin de la
estrategia; es un equipo que vela y apoya su ejecucin. Dicha actividad, es lo
que Kaplan y Norton, definen como la Unidad de Ejecucin de la Estrategia.
3. Realiz el seguimiento a la gestin con un Tablero de Mando de Gestin de

ECOPETROL, que luego desplegaron a todos los niveles de la organizacin y
ahora del Grupo Empresarial.
60
Tabla 3. Tablero de Mando de Gestin de ECOPETROL.
3.5.
Consolidacin de una Ventaja Competitiva, el Gobierno Corporativo.
Una Ventaja Competitiva es una diferencia, difcilmente copiable, perdurable en el

tiempo y rentable. ECOPETROL entendi que todo este proceso estratgico,
trasparente para sus grupos de inters, solo se consolidara si generaba confianza,
siendo ste su factor diferenciador.
Para ello, y dada su nueva composicin accionaria se comprometi y fortaleci su

gobierno corporativo, soportado en tres pilares fundamentales, a saber:
61
Figura 20. La Ventaja Competitiva en el Proceso Estratgico de ECOPETROL.
3.6.
Resultados de la Ejecucin de la Estrategia en ECOPETROL.
Los logros de este proceso estratgico y de su ejecucin disciplinada y metdica,

son claramente identificables; el posicionamiento de marca y el valor de la
compaa, es hoy mayor que en el ao 2004, la accin de ECOPETROL pas de
$1,500 pesos -cuando se inici el proceso de transformacin de la empresa-, a
$5.460 pesos en el ao 2012, es decir, se increment 3.64 veces el valor de la
accin. Este logro de creacin de valor, se soporta en unos resultados concretos
que generaron confianza y contribuyeron a la conformacin del capital de marca Brand Equity- de la compaa en la actualidad.
El gran logro citado, se soporta en resultados especficos; entre ellos:
62
Tabla 4. Resultados de la Ejecucin de la Estrategia en ECOPETROL.
ASPECTO
DESARROLLO
Niveles de
De una empresa cercana a la crisis, dependiente del presupuesto del
gobernabilidad
Estado, con una fuerza sindical poderosa, a una empresa estatal de capital
competitivos,
mixto, con altos niveles de gobernabilidad y con unas relaciones armnicas
logrados por la
empresa.
con su fuerza laboral. La renovacin del equipo gerencial, consolid un

liderazgo centrado en la gobernabilidad.
Reestructuracin del
Le dio foco empresarial en la exploracin, produccin y comercializacin
sector y de la
con independencia, compitiendo como un actor ms del sector de
empresa.
hidrocarburos.
Fortaleci su capital y cre msculo financiero para apalancar su
Acceso a recurso
crecimiento y desarrollo hasta convertirse en la actualidad en un grupo
privado.
empresarial con un altsimo capital financiero, excelente reputacin y

credibilidad para sus grupos de inters.
Autonoma de su
gestin patrimonial.
Le permiti pasar de una empresa local a una internacional, a la empresa

global de hoy, trascendiendo las barreras locales y abrindose a un mundo
sin lmites.
Consolidacin
La hizo una empresa ms eficiente y productiva y por tanto, la
organizacional
consolidacin interna, soporta y estimula el crecimiento y desarrollo
interna.
empresarial alcanzado.
Consolidacin interna
Con una estrategia de diversificacin relacionada, le abri el paso a
y el crecimiento del
alianzas estratgicas y adquisiciones que en la actualidad son una de las
negocio.
fortalezas ms relevantes del grupo empresarial.
Responsabilidad
social empresarial.
En trminos de responsabilidad social empresarial la empresa logr un

83.3% de nivel promedio de cumplimiento de los compromisos adquiridos
con los grupos de inters.
La estructura de control de ECOPETROL, a travs de la calificadora de
riesgos Fitch Ratings Colombia S. A., obtuvo una calificacin nacional
AAA en la deuda corporativa de la empresa, y a travs de Fitch Ratings,
Estructura de control.
Standard And Poors y Moodys Investor Services, se logr una calificacin

de BB+, BBB- y Baa2 respectivamente, para su deuda en moneda
extranjera.
63
ASPECTO
Reputacin
DESARROLLO
Ecopetrol obtuvo en 2010 el primer puesto en reputacin empresarial.
empresarial.
Ingres al ndice de sostenibilidad del Dow Jones (Dow Jones
Sustainability
Index-World),
segn
report
la
firma
suiza
SAM
(Sustainable Asset Managment, por sus siglas en ingls) que lanz en

1999 el ndice en asocio con Dow Jones. ECOPETROL se constituy as,
ndice de
como una de las 12 petroleras que hacen parte del principal indicador
sostenibilidad de Dow
internacional en trminos de sostenibilidad. Con este logro, la compaa
Jones.
entr a hacer parte del selecto grupo que conform el 10% de las
empresas con el mejor desempeo en sostenibilidad dentro de un
universo de 2.500 compaas que cotizaban en bolsa y que hace parte
del indicador mundial del Dow Jones (publicado en su pgina web en el
ao 2011)
Great Place to Work.
Entre las 10 primeras empresas con un mejor lugar de trabajo a nivel

nacional.
Estos son los resultados reportados a la Asamblea de Accionistas en el
Informe de Gestin 2011, y que evidencian los logros de la ejecucin de
la estrategia, en los diferentes ciclos estratgicos de la empresa:
Resultados logrados
a finales de 2010.
La perforacin creci un 53%.

Las inversiones fueron de US$3.069 millones.
La produccin del grupo empresarial creci 18,3%.
Se incrementaron reservas en un 11,4%.
Mejor calidad de gasolina y disel.
Creci en 30% el volumen transportado.
Aumentaron ventas en un 12,7%.
72,9% ndice del ambiente laboral, great place to work.
Disminucin de incidentes ambientales en un 65%.
Se generaron $3,7 billones en dividendos.
Se represent en el 17% de los ingresos corrientes de la nacin.
Primer puesto de transparencia nacional de empresas estatales con
rgimen especial.
Los ingresos subieron -32%-, a 36.7 billones de pesos.
Ebitda aument 57%.
La utilidad operacional aument 63% a 13.21 billones de pesos.
Los activos crecieron a 65 billones de pesos.
La accin valorizada en 64%.
Fuente: Espinosa, R., & Salcedo A. (2011), e Informe de Gestin 2011 de ECOPETROL.
Elaboracin propia.
64
Los datos sobre los resultados de la empresa consignados en el informe de la

referencia, son prueba del xito de ECOPETROL en la ejecucin de sus estrategias
en el periodo 2004-2010.
3.7.
Factores Clave de xito en la Ejecucin de la Estrategia en

ECOPETROL.
La participacin en los Procesos Estratgicos de ECOPETROL en la poca de

tensin laboral en la refinera de Barrancabermeja -cuando la USO estaba en la
cspide de su protagonismo-, el involucramiento en la redefinicin estratgica de la
compaa cuando lleg la administracin de Isaac Yanovich F., -con el apoyo del
equipo de profesores de Uniandes, facilitador de la formulacin estratgica en el
ciclo inicial de transformacin de ECOPETROL-, y la direccin de tesis de grado del
MBA de Vargas y Granada -Transformacin de Ecopetrol: un proceso de
aprendizaje organizacional-, as como de Espinosa y Salcedo Anlisis de la
ejecucin exitosa de una estrategia dinmica de transformacin organizacional
implementada por Ecopetrol S. A., en el periodo 2002-2015; permitieron
conjuntamente presentar, para la reflexin acadmica y de gestin empresarial, los
Factores de xito estructurales en este proceso de ejecucin estratgica triunfante
de ECOPETROL.
3.8.1. Una decisin poltica firma y consistente:
Al inicio del gobierno del Presidente lvaro Uribe Vlez, ECOPETROL estaba en
crisis financiera y de gobernabilidad; por tanto, era indispensable recuperarla y
afrontar el tema financiero de la empresa que la predeca inviable hacia el futuro.
Uribe V., design un nuevo presidente para la compaa, con el objetivo claro de
recuperar su control y disear una estrategia para la sostenibilidad futura. A ese
65
nuevo presidente, le dio su apoyo y el de su gabinete, conscientes de los riesgos

polticos y econmicos que este direccionamiento implicaba. El gobierno nacional,
fue firme y consistente en apoyar y solidarizarse con las decisiones estructurales de
la nueva direccin de la empresa.
3.8.2. Renovacin del Equipo Gerencial:
La renovacin del Equipo Gerencial, refresc y oxigen el liderazgo en

ECOPETROL en sus diferentes niveles.
El compromiso de este equipo, su
testimonio permanente de compromiso con el cambio, consolid el equipo con una

visin compartida sobre el futuro deseado de la empresa.
3.8.3. Formulacin de un Plan de Choque. Asegurar victorias tempranas:
La nueva administracin era consciente que para lograr los objetivos de su gestin,
era indispensable hacer cambios estructurales que modificaran el rumbo de la
empresa, con victorias tempranas de fondo, de alto riesgo, que generaran
credibilidad en los objetivos del nuevo proceso.
Recuperar gobernabilidad,
reestructurar a ECOPETROL, reducir la planta de personal, realizar un relevo

generacional y aumentar reservas y produccin en el corto plazo, fueron los alfiles
estratgicos de esta primera etapa de cambio. Lograr tales cambios, no fue un
proceso fcil; exigieron mucha firmeza, un liderazgo autocrtico, capacidad para
asumir riesgos y un gran respaldo poltico e institucional.
Los cambios radicales en el periodo 2002-2006, permitieron a la compaa

aprovechar el repunte en los precios internacionales del petrleo, as como prevenir
un desabastecimiento de combustibles con sus consecuencias sociales, polticas y
econmicas. Increment y consolid su capacidad de administracin y de gestin,
y le permiti enfocarse en la gestin de la empresa como un actor ms del sector
66
de hidrocarburos con unas estrategias de consolidacin institucional y crecimiento

empresarial.
3.8.4. Un Proyecto de Gestin del Cambio:
La nueva administracin, tambin estaba consciente de que el cambio propuesto

era profundo y que implicaba romper paradigmas gerenciales y polticos ya
arraigados en la cultura de ECOPETROL desde sus orgenes. Sin embargo, acogi
la metodologa propuesta por Kotter, lo que aport una taxonoma de factores
facilitadores en una gestin de cambio que fueron ejecutados metdica y
disciplinadamente. De ello, se destacan:
Crean un sentido de urgencia: la firmeza de las decisiones tomadas dentro de

las estrategias del Plan de choque, enviaron a la organizacin dos mensajes
importantes: que el cambio iba a ocurrir afrontando sus riesgos y consecuencias,
y que no haba reversa, pues las estrategias implementadas tenan que ver con
la supervivencia futura de la empresa. Era una estrategia de sobrevivencia
institucional y por ello, las decisiones estructurales deban ser tomadas y
ejecutadas.
Formar una coalicin poderosa. Equipo gerencial comprometido con el

cambio: los relevos y cambios generacionales en el equipo de la Alta Gerencia
y el estmulo al trabajo en los equipos gerenciales, conformaron un grupo interno
de colaboradores que le crey a la necesidad y urgencia del cambio; se cre un
equipo de lderes, que testimoniaban el cambio. La presidencia, con mucha
firmeza, conviccin, persistencia y consistencia, cre espacios de participacin
en la implementacin de las estrategias de cambio.
67
Se integraron, a nivel de la alta gerencia y de los dems niveles de la

organizacin, equipos gerenciales comprometidos y dispuestos a involucrarse y
a correr los riesgos que implicaba ejecutar los cambios propuestos y liderados
desde la presidencia con un estilo autocrtico claro y firme. Estos equipos, se
multiplicaron y fueron un factor muy importante en la implementacin de las
estrategias de cambio.
Crear una visin para el cambio: la administracin, logr con la definicin de

sus procesos estratgicos, crear una visin de futuro que marcaba el camino y
la ruta hacia el logro de los objetivos propuestos en la estrategia de cambio. La
incorporacin del concepto de MEGA, como el objetivo ambicioso del destino de
ECOPETROL, cre entusiasmo, seal un camino y facilit los liderazgos en
todos los niveles. La Mega, se convirti en el elemento artfice del cambio y de
los retos gerenciales y empresariales en la empresa; igualmente, como gua
estratgica, explica muchos de los logros y resultados alcanzados en los
diferentes ciclos estratgicos.
Asimismo, la Mega incorporada en el modelo de gestin, inspir la gestin de

los dos presidentes lderes de este cambio, quienes hicieron de sta, el
orientador y soporte de su liderazgo gerencial. En su gestin diaria y con un
liderazgo visible y permanente ante toda la organizacin, la Mega en cada
perodo fue el bastin estratgico que inspir la estrategia de Endomarketing en
ECOPETROL.
Las organizaciones son del tamao de sus sueos, era la frase
permanentemente repetida por Javier Gutirrez Pemberthy, en su recorrido de
difusin y alineamiento estratgico por toda la organizacin, y que caracteriz su
gerencia visible y participativa.
68
Comunicar el rumbo estratgico de la compaa: un proceso de

comunicacin interno, acompaado del estmulo a la participacin en la
formulacin y ejecucin del plan estratgico, contribuye efectivamente en la
creacin de una visin compartida y en la identificacin de los obstculos al
cambio que fueron removidos con firmeza y decisin, con decisiones de fondo
relacionadas con las personas y los procesos, que impedan que el cambio
ocurriera. Era indispensable, construir un entorno gerencial en el que todos
remaran hacia el mismo rumbo.
Los triunfos tempranos: aseguraron credibilidad en el proceso de cambio. La

restructuracin de la compaa, el relevo generacional iniciado en el nivel
superior de la organizacin, el laudo arbitral que abra el camino a la
gobernabilidad de las empresas y las decisiones estructurales tomadas,
generaban confianza sobre el liderazgo de la empresa; adems, eran el mensaje
claro de que el cambio era una decisin y no una simple intencin.
La difusin amplia de estas decisiones y logros, reafirm la fe, la seguridad y el

compromiso con el proceso de cambio, y trasmiti, con toda claridad, que sta
era una estrategia de largo plazo que construira una nueva ruta para
ECOPETROL hacia el futuro, y sin posibilidad de regreso al pasado.
Aprendizaje organizacional: todo este proceso, fue para ECOPETROL un

aprendizaje organizacional que se fue anclando en la cultura organizacional de
la empresa y hoy es parte fundamental de su ADN organizacional. La empresa
logr incorporar nuevos paradigmas, un nuevo modelo de gestin y una nueva
cultura organizacional; un activo intangible, que gener una de las grandes
ventajas competitivas de ECOPETROL, que hoy apalanca sus estrategias:
crecimiento y generacin de valor.
69
3.8.
El Liderazgo para conduccin del cambio. Teoras Situacionales.
Cul debe ser el liderazgo de una empresa? Las teoras situacionales afirman y
lo han probado empricamente, que las empresas requieren los liderazgos que
exigen sus momentos y etapas organizacionales. En este marco de referencia, el
lder tambin es situacional porque le exige adaptar su gestin a los momentos
estratgicos que vive una organizacin; dicho de otra manera, en situaciones
difciles como las que viva ECOPETROL, slo un liderazgo fuerte y autocrtico,
poda asegurar los cambios estructurales que impona y requera el momento
organizacional de la empresa.
Alcanzados los cambios estructurales, un liderazgo firme pero ms participativo y

facilitador de los logros, permiti consolidar la primera etapa del cambio, mantener
su ruta y alcanzar las metas estratgicas. Conceptualmente, un mismo lder debera
ser capaz de actuar con diferentes estrategias de gestin en los dos contextos
organizacionales aqu descritos. En el caso de ECOPETROL, los dos estilos de
liderazgo son claramente notorios; el primero: con mucha firmeza, apoyo poltico y
organizacional, autocrtico, con decisiones no muy participativas, comprometido
con los logros y con un rumbo claro del destino estratgico de la empresa; y el
segundo, igualmente firme, con mucha confianza y credibilidad como presidente,
ms participativo, orientado hacia los logros y el resultado, con una presidencia
visible ante toda la organizacin.
Independiente de los actores, que en este caso son muy importantes, lo que queda
como aprendizaje y Factor Clave de xito es que estos dos modelos de liderazgo,
en etapas diferentes de la organizacin, son los que explican, en gran medida, su
impacto en la conduccin de este proceso de cambio en una organizacin tan
importante como Ecopetrol, pero tambin vlido para otras empresas, grandes,
medianas o pequeas.
70
3.9.
Continuidad Estratgica.
Independiente de los estilos de direccin aqu identificados, existe una continuidad

o trazabilidad estratgica. El anlisis del proceso estratgico entre 2003 y su
proyeccin estratgica al 2020, mantiene como sus dos grandes objetivos: el
crecimiento y la consolidacin institucional; cada uno, con el desarrollo y creacin
de orientadores y proyectos. Es claro entonces, que en ECOPETROL existen
cuatro ciclos estratgicos a saber:
1. Una empresa local: ciclo del cambio que obedece a la primera administracin
de esta nueva etapa organizacional. Cambios internos profundos y Decisiones
estructurales.
2. Una empresa competitiva: ciclo de aseguramiento del cambio. Anclar el

cambio con decisiones estructurales, empresa mixta por acciones, gobernable,
con capacidad de asociarse, realizar alianzas, manejar sus recursos y proyectos
propios. Tambin tarea realizada por la primera administracin.
3. Una empresa internacional: consolidar el cambio. Mantener el ritmo del

cambio, siempre con el mismo norte y con un gran mensaje de continuidad en la
ejecucin de la estrategia. Incursin en mercados internacionales, ampliacin de
alianzas estratgicas, consolidacin de la gobernabilidad, con estndares
internacionales, presencia en los mercados Internacionales, con estndares y
retos nacionales e internacionales. Tarea muy clara de la segunda
administracin aqu analizada.
4. Un conglomerado empresarial, con visin global: un conglomerado con

empresas slidas, visin global, con capacidad para asociarse, adquirir, hacer
presencia en mercados globales y competidos. Una empresa con alta
71
aceptacin burstil, reconocida nacional e internacionalmente, presente en los

grandes rankings internacionales. Tambin
un
logro de
la
segunda
administracin.
La consistencia entre la formulacin estratgica y la ejecucin, la capacidad de

anticipacin y asumir riesgos calculados, son indudablemente, entre otros, factores
que explican los logros de una empresa como ECOPETROL o de cualquier otra
empresa, no importa su tamao, ni su rea de actividad.
Cabe destacar, que la continuidad en el liderazgo gerencial y en el seguimiento y

ajuste de la ruta estratgica de una empresa, es un factor clave del xito para
asegurar una ejecucin generadora de valor, de una estrategia empresarial.
3.10. Una Estrategia de seguimiento metdica y disciplinada.
El modelo de gestin desarrollado dentro de la estrategia de consolidacin

institucional, incorpor como uno de sus elementos centrales, el seguimiento
peridico y sistemtico a la ejecucin de la estrategia. El diseo y acuerdos sobre
tableros de control, y el seguimiento basado en indicadores de gestin, fueron una
tarea iniciada desde los principios de este proceso de cambio.
El rol de la Oficina de Planeacin, en un principio, estuvo centrado en el seguimiento

al desempeo basado en indicadores de gestin y al mismo desempeo. Pero muy
rpidamente fue asumiendo una tarea de seguimiento integral a la gestin,
constituyndose as en un rea especializada en el seguimiento a la ejecucin de la
estrategia. As, con la consolidacin de la empresa, la Oficina de Planeacin
Corporativa, especializ un rea de apoyo y acompaamiento a las empresas,
convirtindose en un rea corporativa de apoyo y seguimiento a la gestin de la
estrategia para las empresas del grupo empresarial. La creacin de esta unidad de
72
acompaamiento y seguimiento a la gestin, permiti y asegur el desarrollo de una

metodologa que las empresas incorporaron dentro de su modelo de gestin y su
cultura organizacional.
El seguimiento a la ejecucin de la estrategia, con una metodologa explcita como

un elemento fundamental del modelo de gestin de una empresa, facilita la
identificacin de los logros alineados con la estrategia, permite anticipar los riesgos,
hacer oportunamente los ajustes a la estrategia e identificar nuevas oportunidades
de negocios. Este seguimiento, adems de metdico, debe ser absolutamente
disciplinado, en los tiempos acordados, con reglas claras de gobernabilidad. Ritmo
Estratgico, es el que asegura un sistema de control y seguimiento que contribuya
al valor de la organizacin.
3.11. La Academia como facilitadora del proceso.
El papel facilitador de la academia en todo este proceso, fue igualmente importante.

La puesta en comn de modelos conceptuales y metodolgicos, la creacin de
espacios aptos para el anlisis y los acuerdos, su capacidad para sintetizar
consensos y al final conducir hacia la construccin de una ruta estratgica con una
visin compartida, operacional y medible, agregaron valor compartido a la empresa
y la academia; la gran leccin de este estudio de caso.
Formular una estrategia, es una etapa importante de la gestin empresarial;

ejecutarla es un proceso que toma ms tiempo e involucra a toda la organizacin;
asimismo, ejecutar la estrategia, con seguimiento metdico y disciplina
organizacional, es la tarea que queda por hacer en muchas empresas que definen
sus rumbos estratgicos.
73
REFLEXIN FINAL
Formular una estrategia y no ejecutarla, es un esfuerzo intil y adems daino para

una organizacin; si no se toma la decisin de ejecutar, es mejor no planear. Una
estrategia, formulada con claridad y que se ejecuta, construye ventajas
competitivas; por ello, formularla es un proceso fcil y nada complicado, toma muy
poco tiempo.
En el caso de la ejecucin una estrategia, es una tarea de largo plazo, es un proceso

y una tarea gerencial permanente y es ah donde est el desafo y la diferencia. La
ejecucin requiere de equipos gerenciales con visin compartida y con un liderazgo
centrado en la ejecucin, impone adems, que la estrategia sea entendida e
incorporada por los niveles de supervisin y operacin. La estrategia se ejecuta y
se hace real frente al cliente. Si no llega a estos niveles, no hay ejecucin.
La ejecucin de la estrategia, exige monitorear y hacer seguimiento metdico y

disciplinado;
tiene
que
incorporarse
como
parte
fundamental
del
ADN
organizacional, ser un elemento central de la cultura empresarial. La medicin y el

seguimiento a la ejecucin de la estrategia, permite anticipar acciones de
mejoramiento, introducir medidas correctivas e inclusive redefinir el rumbo, si
cambian los entornos dentro de los cuales se ejecuta la estrategia. Cuando la
ejecucin es un elemento central de la vida de la organizacin, reemplaza la
reaccin por la anticipacin, que es el real sentido de la planeacin.
La actividad ejecutoria, tambin supone procesos y tecnologa, por tanto recursos

que la faciliten. Sin embargo, una organizacin con visin compartida por todos sus
miembros, con objetivos medibles que permitan el seguimiento y el mejoramiento
continuo; todos, alineados con la ruta estratgica definida por la organizacin, es
una condicin necesaria para la ejecucin.
Necesita igualmente, de una
74
organizacin en la que todos sus miembros remen para el mismo lado; aquellas
empresas que lo logren, sern las que sobrevivirn en un mercado cada vez ms
agresivo y competido. Se colige entonces, que la ejecucin marcar la diferencia y
ser uno de los elementos indispensables para que las empresas generen valor.
Por ltimo, un proceso de ejecucin estratgico realizado con ritmo y disciplina,

prepara a la organizacin para reaccionar proactivamente ante los factores externos
o internos que le exigen redefinir y ajustar su rumbo estratgico.
75
ANEXO 1.
PRESIDENTES DE ECOPETROL Y SUS ENFOQUES ESTRATGICOS.
Perodo 1. De 1951 a 1962.
Creacin, operacin de campos que revirtieron, preparacin para entrar al
Downstream
Tabla 5. Presidentes de ECOPETROL, periodo 1951-1962.
AO
1951
a
1952
1953
1954
a
1957
1958
a
1959
1960
a
1962
PRESIDENTE
Luis Emilio
Garcs
Santiago Trujillo
Gmez
FOCO
Aprendizaje y
cubrimiento de
consumo interno
Crecimiento
infraestructura
de transporte
PRINCIPALES RETOS
- Importacin de capital y ampliacin de la
refinera de Barrancabermeja.
- Asesora para todos los aspectos tcnicos.
- Administracin de la refinera.
- Prstamo USD 10 millones.
-
Construccin oleoducto Cantimplora Salgar.

Prstamo para construccin de oleoducto.
Crecimiento consumo gas lquido.
Ensanche refinera de Barranca y proyecto
refinera de la costa.
- Becas para el estudio de Ingeniera de
Petrleos.
Etapa de
entendimiento y
estudio
- Plan de actividades para la cadena de valor.

- Recibir ampliacin de refinera.
- Ensanchar oleoductos, estaciones de
bombeo, tanques, planta elctrica del centro.
- Foster Wheeler soporte tcnico para
ECOPETROL.
- Factibilidad petroqumica.
- Realizar estudios y ssmica.
Marco Aurelio
Arango
Personal
capacitado y
remunerado
- Entrenamiento personal colombiano para

operar la refinera.
- ECOPETROL se transforma de sociedad
annima 1958.
- Adquisicin de ESSO y plantas de llenado
EDIGAS.
- No alzas en el precio por tasa de cambio.
- Inician asuntos laborales respecto a
prestaciones sociales y salario.
Samuel Arango
Reyes
Relaciones
laborales y
sindicales
Francisco Puyana
Menndez
Finaliza el contrato con Foster Wheeler

Primera huelga de trabajadores
Creacin de CAVIPETROL
- Planta de Cicuco y gasoducto aceroBarranquilla
Fuente: elaboracin propia.
76
Perodo 2. De 1963 a 1973.

Conversin de ECOPETROL en una empresa de integracin estatal.
AO
1963
a
1973
PRESIDENTE
Mario Galn
Gmez
FOCO
Reinvertir
utilidades de
petroqumica a
exploracin
PRINCIPALES RETOS
- Conflicto sindical.
- Financiar recursos para exploracin con
mrgenes de productos con valor agregado.
- Foco en la petroqumica.
- Creacin de Terpel como estrategia para
reinvertir utilidades de ECOPETROL.
- Importaciones a precios altos, grandes
descubrimientos a travs de contratos de
asociacin.
- Preparacin para exportaciones.
Perodo 3. De 1974 a 1987.

Importaciones a precios altos, grandes descubrimientos a travs de
contratos de asociacin, preparacin para las exportaciones.
AO
PRESIDENTE
FOCO
PRINCIPALES RETOS
1974
a
1977
Juan Francisco
Villarreal
Buenahora
Apalancar
exploracin a
travs del
contrato de
asociacin
- Contrato de asociacin para apalancar

reservas.
- Importador de petrleo.
- Gasoducto Barranca Ballena.
- Santander y Norte de Santander, vean la
empresa como una empresa regional con
obligacin de apoyar acueductos y obras
pblicas.
1978
Ernesto Surez
Rueda
Financiacin
externa
- Dficit en situacin financiera.

- Precios polticos en combustibles.
- Invertir en empresa estatal Coluranio.
1979
lvaro Barrera
Rueda
Administrar con
humanidad
Huelga USO para reintegrar 150 empleados.

Logstica de abastecimiento e importaciones.
Distribucin de gasolina.
Optimizar produccin de gasolina ante el alto
costo de oportunidad del crudo extrado.
- Importar fuel oil, gasolina y crudo bachaquero
para alimentar planta de balance.
77
AO
1980
a
1981
1982
a
1984
PRESIDENTE
Jos Fernando
Isaza Delgado
Rodolfo Segovia
Salas
FOCO
Ajustar la matriz
energtica
Visin
compartida y
lealtad con la
empresa
PRINCIPALES RETOS
-
Embargo Petrolero.
Impulsar consumo de gas natural.
Altos precios internacionales.
Bsqueda de nuevas reservas.
Mejoramiento de refinacin y petroqumica
pues no era rentable.
Crear un alma de empresa privada.

Nombramientos tecnocrticos.
Programa de exploracin propio.
Promocin internacional contrato de
asociacin.
Financiacin y contratacin del oleoducto
Cao Limn Coveas.
Estabilidad jurdica por cambio de contrato de
asociacin.
Descubrimiento de Cao Limn.
Evit que la construccin del oleoducto Cao
Limn se tramitara como obra pblica.
1985
1986
a
1987
Alfredo Carvajal
Sinisterra
Francisco Jos
Chona Contreras
Mantener
reservas en
subsuelo o
producir debido
a precios bajos
- Construccin del ltimo tramo de Cao Limn

Coveas.
- Poltica de extraer el recurso cada vez que el
precio fuera ms alto que el costo variable de
produccin.
- Fondo de exploracin.
Ecopetrol
internacional y
privada
- Sentido de pertenencia de los empleados.

- Extensin de la cobertura del gas vehicular y
domstico.
- Exploracin a travs del contrato de
asociacin.
- Refinera de Puerto Salgar.
- Impulsar el ICP.
- Fundar ECOPETROL Internacional.
78
Perodo 4. De 1988 a 2001.

Exportaciones a precios, cambios en government take de los contratos de
asociacin, disminucin de las expectativas de grandes hallazgos y
agotamiento del modelo empresarial estatal -reguladora-.
AO
PRESIDENTE
FOCO
PRINCIPALES RETOS
-
1988
a
1991
Andrs Restrepo
Londoo
Independizar
debate poltico
sobre el petrleo
1992
a
1994
Juan Mara
Rendn Gutirrez
Innovacin y
gobernabilidad
1995
a
1996
Luis Bernardo
Flrez Enciso
Medicin de la
gestin y
autonoma
1997
Antonio Jos
Urdinola Uribe Enrique
Amorocho Corts
Modelo de
seguridad en los
campos
Descubrimiento potencial en Cusiana. Alta

inflacin y tasa de inters ejercen presin
por entregar recursos fiscales.
Atentados permanentes de la guerrilla.
Consolidar grupo gerencial.
Mejorar calidad de combustibles.
Aumento de la cobertura de gas natural.
Cambio government take en contrato de
asociacin.
Empresa limitada en misin y visin
enfocada a aportar recursos fiscales.
Precios de crudo bajos y cambio de contrato
de asociacin baja inters de exploracin.
Mejora contrato de asociacin mediante
factor R.
Introduccin del BOMT.
Primera emisin de bonos.
Mejora refinera y poliducto pacfico.
Negociacin colectiva.
Financiar urgencias fiscales.
Manejar reglas de distribucin de regalas.
Comienza a funcionar gasoducto Barranca Ballena y se expande gas domiciliario.
Cambio organizacional separa funciones
estratgicas y operativas - plan de gestin a
mediano plazo.
Condiciones no atractivas para invertir
(dficit fiscal).
Se mejoran incentivos al contrato de
asociacin.
Se asumen costos de mantener fuerzas
militares en los campos.
Desmonte sistemas especiales de
jubilacin.
79
AO
PRESIDENTE
1998
Enrique
Amorocho Corts
FOCO
Orden
administrativo y
roles en el
personal
PRINCIPALES RETOS
-
1999
Carlos Rodado
Noriega
Manejo sindical
2001
a
2001
Alberto Caldern
Zuleta
Competitividad
contra
estndares
internacionales
Desmonte de sistemas especiales de

jubilacin.
Sostenibilidad de la empresa.
Poder de la USO, 11 mil empleados con
duplicidad de funciones.
56% de los yacimientos con reservas
inferiores a 5 MBLS.
Cambio esquema de regalas desde 5% 25%.
Reduccin government take en contrato de
asociacin.
Reduccin planta de personal.
Mejorar aportes fiscales.
Medicin contra estndares internacionales.
Encontrar petrleo y gas 800 KBOEPD.
Optimizar downstream (2 quartil
productividad).
Desarrollar mercado gas natural.
Mejorar eficiencia administrativa y de poder
de la empresa.
Aumentar conocimiento de cuencas.
80
ANEXO 2.
MARCO ESTRATGICO 2004 - 2005
EVOLUCIN DE LOS MARCOS ESTRATGICOS

Tabla 9. Evolucin del Marco Estratgico de ECOPETROL, periodo 2004-2005.
Lineamientos
Crecimiento
Consolidacin
estratgicos
- Exploracin en Colombia.
- Gestin humana
- Internacionalizacin.
- Gestin organizacional
- Campos maduros.
y de procesos
- Crudos pesados.
Orientadores
- Gestin de tecnologa,
estratgicos
- Gas.
conocimiento e
- Refinacin y petroqumica.
informacin
- Transporte.
- RSE
- Ampliacin del portafolio.
-
Cultura
organizacional,
valores y
competencias
organizacionales.
Respeto por el ser humano

Responsabilidad
Orientacin al cliente y al mercado
Aprendizaje en equipo
Orientacin a resultados

Lineamientos
Crecimiento
Consolidacin organizacional
estratgicos
MARCO ESTRATEICO 2006 - 2007
Orientadores
estratgicos.
Cultura
organizacional,
valores y
competencias
organizacionales.
Exploracin en
Colombia.
Internacionalizacin.
Campos maduros.
Desarrollo crudos
pesados.
Desarrollo de gas.
Refinacin y
petroqumica.
Transporte.
Comercializacin.
Respeto por el ser humano.

Responsabilidad corporativa.
Orientacin al cliente y al mercado.
Aprendizaje en equipo.
Orientacin a resultados.
Integridad.
Gestin humana.
Gestin organizacional y de
procesos.
Gestin de tecnologa,
conocimiento e informacin.
Responsabilidad Social
Empresarial.
81
MARCO ESTRATGICO 2007 - 2011

Lineamientos
Crecimiento
Consolidacin organizacional
estratgicos
- Exploracin en
Colombia.
- Internacionalizacin.
- Talento humano.
- Campos maduros.
- Excelencia operacional.
Orientadores
- Crudos pesados.
- Tecnologa, conocimiento e
estratgicos
- Gas.
informacin.
- Refinacin y
- Responsabilidad Social
petroqumica.
Empresarial RSE-.
- Transporte.
- Comercializacin.
- Respeto por el ser humano.
Cultura
- Responsabilidad.
organizacional,
- Orientacin al cliente y al mercado.
valores y
- Aprendizaje en equipo.
competencias
- Orientacin a resultados.
organizacionales
- Integridad.
MARCO ESTRATGICO 2008-2015
Lineamientos
estratgicos
Orientadores
estratgicos
Cultura
organizacional,
valores y
competencias
organizacionales.
Crecimiento
-
Consolidacin
organizacional
Exploracin.
Produccin.
Refinacin.
- Talento humano.
Petroqumica.
- Gestin empresarial.
Diversificacin
- Excelencia operacional.
energtica.
- Tecnologa, conocimiento
Transporte.
e informacin.
Distribucin y
- Responsabilidad Social
comercializacin.
Empresarial RSE-.
Crudos pesados
Gas.
Respeto por el ser humano.
Responsabilidad.
Orientacin al cliente del mercado.
Aprendizaje en equipo.
Orientacin a resultados.
Integridad.
82
MARCO ESTRATEGICO GRUPO EMPRESARIAL

ECOPETROL 2011-2020

Lineamientos
estratgicos
Orientadores
estratgicos
Cultura
organizacional
valores y
competencias
organizacionales
Crecimiento
rentable
Consolidacin
organizacional
- Exploracin.
- Produccin.
- Transporte y
- Talento
logstica.
humano.
- Refinacin.
- Capacidades
- Petroqumica.
distintivas.
- Biocombustibles.
- Innovacin y
- Distribucin.
tecnologa.
- Comercializacin.
- Gas.
- Respeto.
- Responsabilidad.
- Integridad.
- Compromiso con la vida.
- Pasin por la excelencia.
- Espritu de equipo.
Responsabilidad
corporativa
- Relacionamiento
con grupos de
inters.
- Gestin
ambiental.
Y orientadores estratgicos generales que cubren todo el marco estratgico, como

gobierno corporativo, sostenibilidad, autocontrol y gestin integral
83
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DE LA PLANEACIN A LA

DE LA PLANEACIN A LA EJECUCIN, UN PROCESO ESTRATGICO.

Humberto Serna Gmez

Fundacin Universitaria Mara Cano FUMC

FUNDACIN UNIVERSITARIA MARA CANO

Humberto Serna Gmez

Prspero Jos Posada Myer, Rector.

Correccin y Revisin de textos:

Se permite la reproduccin parcial, siempre que se cite la fuente.

CICLOS ESTRATGICOS. .................................................................................................... 8

Primer Ciclo Estratgico: desde su fundacin hasta el ao 2001. ............................... 8

Segundo Ciclo Estratgico: desde el ao 2001 hasta el 2007...................................... 8

Tercer Ciclo Estratgico: desde el ao 2007 hasta el 2010. ....................................... 12

Cuarto Ciclo Estratgico: desde el ao 2010 hasta el 2020........................................ 13

DESARROLLO DE LOS CICLOS ESTRATGICOS. ...................................................... 17

Primer Ciclo Estratgico: ECOPETROL, un monopolio. .............................................. 17

ECOPETROL desde su creacin hasta el ao 2002: ............................................... 18

3.2.3. Actores que influyeron en la toma de decisiones estratgicas en ECOPETROL

El Proceso de Transformacin de ECOPETROL. ......................................................... 29

Implementacin de la Estrategia: el Gran desafo. ....................................................... 45

Gestin del Cambio:....................................................................................................... 45

Formulacin de la Estrategia: ....................................................................................... 47

El Direccionamiento Estratgico: ................................................................................. 49

Formulacin de la Estrategia: ....................................................................................... 52

Consolidacin de una Ventaja Competitiva, el Gobierno Corporativo. ...................... 61

Resultados de la Ejecucin de la Estrategia en ECOPETROL. ................................. 62

Factores Clave de xito en la Ejecucin de la Estrategia en ECOPETROL. ........... 65

Una decisin poltica firma y consistente:................................................................... 65

Renovacin del Equipo Gerencial: .............................................................................. 66

Formulacin de un Plan de Choque. Asegurar victorias tempranas: .................... 66

Un Proyecto de Gestin del Cambio: .......................................................................... 67

El Liderazgo para conduccin del cambio. Teoras Situacionales. ........................... 70

Continuidad Estratgica. ................................................................................................... 71

Una Estrategia de seguimiento metdica y disciplinada. ......................................... 72

La Academia como facilitadora del proceso. ............................................................. 73

REFLEXIN FINAL ........................................................................................................................ 74

El caso de anlisis, se enriquece igualmente con el conocimiento personal del autor,

Por su parte, la documentacin de este proceso de aprendizaje, resultado de una

metodolgica que estimule a estudiantes y empresarios sobre la direccin y

Aunque la realidad descrita es una prctica aceptada y generalizada, el hecho ms

El presente estudio de caso, analiza el proceso estratgico de Ecopetrol a partir del

2.1. Primer Ciclo Estratgico: desde su fundacin hasta el ao 2001.

Describe a Ecopetrol, una empresa monopolio, propiedad del Estado colombiano,

2.2. Segundo Ciclo Estratgico: desde el ao 2001 hasta el 2007.

Se inici en 2001, con la presidencia de Alberto Caldern; se tomaron desde ah,

Ocurrieron en este ciclo, hechos de suma importancia, entre ellos: mediante el

Igualmente, en este ciclo estratgico ocurrieron las primeras confrontaciones en la

precisamente en este ciclo, donde la formulacin estratgica de ECOPETROL se

Fue tambin, en ese momento, cuando la presidencia de la empresa y su equipo

Figura 1. Evolucin de ECOPETROL, entre el ao 2002 y el 2010.

En el ao 2007, la Ley 1118 la convirti en una sociedad de economa mixta que

Los hitos histricos y estratgicos de estos ciclos podran resumirse as:

Tabla 2. Hitos histricos y estratgicos, segundo ciclo estratgico.

Con el fin de mejorar su competitividad, el

Brasil se constituye en la materializacin

Junto con siete empresas de aceite de

Ecopetrol inici una emisin de acciones,

Con una iguana verde, Ecopetrol renov su

2.3. Tercer Ciclo Estratgico: desde el ao 2007 hasta el 2010.

Ya en la presidencia Javier Gutirrez Pemberthy, ste se encontr con una empresa

Gutirrez, con un estilo gerencial ms participativo pero firme, con ms capacidad

2.4. Cuarto Ciclo Estratgico: desde el ao 2010 hasta el 2020.

El desarrollo exitoso de los ciclos anteriormente descritos, facilit una movida

El grupo empresarial, est integrado por dos grupos de empresas: controladas y no