FACULTAD:

CIENCIAS DE LA EMPRESA
ESCUELA PROFESIONAL:
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
ASIGNATURA:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TEMA:
PODER
UNIVERSITARIOS:
CASTRO BULEJE BRENDA
HUAMN CUYA ALFREDO
MONDALGO HUAMN GLADYS
SUCA CARRILLO SOLEDAD
DOCENTE:
Mgr. JOAQUN MACHACA REJAS

ANDAHUAYLAS
APURMAC PER
2013-I

DEDICATORIA

A nuestros padres quienes nos brindan su apoyo moral y

econmico para nuestra formacin profesional y a todas
aquellas personas que dedican su vida laboral en orientarnos
para formarnos profesionales excelentes.

1. PODER
Etimolgicamente poder proviene de una voz indoeuropea, poti, que quiere decir "jefe de un
grupo". Poti alude a los jefes de familia o de clan que deambulaban en los tiempos de las
cavernas. Entonces lo primero que hubo fue el mando absoluto del "jefe". De l naci
incluso el genrico sentido de "poder" en cuanta capacidad para hacer algo en cualquier
otro terreno. Pareciera ser que lo primero que hubo fue ordenar y obedecer. Primero el jefe
de familia, luego el rey, un todopoderoso, a l y solo a l le perteneca el secreto de sus
decisiones. Nadie poda preguntar por qu. El jefe guardaba para s las razones de lo que
ordenaba.
El poder se refiere a la capacidad que A tiene de influir en el comportamiento de B, de modo
que B actu de acuerdo con los deseos de A. esta definicin implica un potencial que no
necesita realizarse para ser eficaz y una relacin de dependencia. (Robbins)1
El poder puede existir, aunque sin ser ejercido. Es, por tanto, una capacidad o potencial. Uno
puede tener poder pero no imponerlo.
Probablemente el aspecto ms importante del poder es que es una funcin de dependencia.
Mientras ms grande sea la dependencia de B respecto de A, ms grande es el poder de A
en la relacin.
Poder es un concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos
o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. Algunos
definen poder como la capacidad para hacer lo que uno quiere. A partir de que el hombre es
un ser social, hacer lo que uno quiere, a menudo, involucra a otras personas. El diccionario
define autoridad como el poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada;
como el del padre sobre los hijos, el del tutor sobre el pupilo, el del superior sobre los
inferiores. Es as como los conceptos de poder y autoridad estn entremezclados y ligados.
El hecho de pertenecer a una empresa, cualquiera sea la posicin que uno ocupe, significa
que renunciamos a algn control sobre nuestro trabajo. Muchas veces se confunde el
concepto de poder, con uso de la fuerza. Si a una audiencia se le pide que d un gesto
simblico de poder, muchos mostrarn sus puos, en forma amenazante o injuriosa.
1 (Robbins)
3

Fuerza es tomada como un concepto de dominacin; hay cierta tendencia de identificar el

poder con la

capacidad

de

victoria, es decir, ejercerlo

sobre

otra

persona

organizacin. Estas confusiones y tendencias se hacen notorias en los abusos del poder,
entendiendo abuso como el usar mal, excesiva, injusta, impropia e indebidamente alguna
cosa.
Los abusos de poder del tipo: - porque s!, - se hace as porque lo digo yo ! , - yo soy el jefe y
basta! , - no me van ustedes a ensear a m como se hace! , -si no le gusta ya sabe lo que
tiene que hacer! , - cumpla sus rdenes y basta! , no son buenos para ninguno de los que
participan en la situacin.
La "vctima" del abuso puede obedecer, pero lo har con enojo y no va reconocer la
legitimidad de la autoridad, reaccionar con hostilidad, bajar su autoestima, disminuir su
rendimiento, estar ms expuesto a errores y accidentes, etc.
El que manda de sta forma, tambin es una "vctima" de la misma situacin, porque ve en
los dems riesgos y peligros, insuficiencias y defectos, tampoco es confiable para sus
subordinados, pierde el contacto con ellos, por lo tanto pierde la posibilidad de estar al tanto
de lo que sucede.
Cuando en una empresa el liderazgo y las normas son rgidas, fijas e inmutables, la
comunicacin es indirecta, vaga, e insincera. Esta es una manera infalible de crear una
organizacin problemtica. En cambio, el liderazgo y las normas son flexibles, apropiados y
sujetos a cambios, la comunicacin es directa, clara, especfica y sincera. Si bien no hay
garantas, as existen ms probabilidades de generar una organizacin vital, que apoya y
nutre a sus miembros.
Gregory Bateson, antroplogo americano fallecido hace unos cuantos aos, deca que el
poder era una situacin relacional. Alguien tiene poder si hay otro que lo otorga. Entonces
quin tiene el poder? "El mismsimo Goebbels, relata Bateson, crey que poda controlar y
dominar a la opinin pblica en Alemania por medio de un vasto sistema de
comunicaciones. Pero, de hecho, el aspirante a controlador tendra que tener siempre sus
espas en la calle para...Que le dijeran qu es lo que la gente dice acerca de su
propaganda. Por consiguiente, contina, no se puede tener un simple control unilateral del
poder. Goebbels, todopoderoso, se dio cuenta que no poda hacerlo solo, necesitaba
4

conocer la opinin de aquellos destinatarios de sus decisiones (opinin pblica alemana)

para tomar sus decisiones. (Chumpitaz)2
El liderazgo, en cierto sentido, un poder personal que permite a alguien influir en otros por
medio de las relaciones existentes.
La influencia implica una transaccin interpersonal, en la que un individuo acta para
provocar o modificar un comportamiento. En esa relacin siempre existe un lder (la persona
que influye) y los liderados (los sometidos a su influencia). El concepto de influencia
estrechamente ligado a los de poder y autoridad. Poder es el potencial de una persona para
influir en otras. En una organizacin, el poder es la capacidad de controlar las decisiones y
las acciones de otras personas, aun cuando estas se resistan. Por otra parte la autoridad se
refiere al poder legtimo, o sea, a las facultades que tienen una persona gracias a la posicin
que ocupa en una estructura organizacional.
La autoridad es el poder legal y socialmente aceptado. El individuo que posee un puesto
importante en una organizacin tiene poder por ese simple hecho: es el llamado poder del
puesto. En una organizacin, el presidente tiene ms poder que el gerente, debido a la
autoridad formal que le confiere su posicin jerrquica, y no por sus caractersticas
personales, aun cuando estas le permiten ocupar su cargo.
La capacitada para influir, persuadir y motivar a los subalternos est fuertemente relacionada
con el poder que los dems perciben en el lder.
1.2. FUENTES DE PODER IDENTIFICADAS POR JOHN FRENCH Y BERTRAM RAVEN.
a. PODER DE EXPERTO O COMPETENCIA.- Es aquella influencia que uno obtiene como
resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento. Tambin se llama poder
de pericia. Los subalternos perciben al lder como una persona que posee competencias
y conocimientos superiores.
b. PODER REFERENTE O DE REFERENCIA.- Se basa en la identificacin con una
persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la
admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona.

2 (Chumpitaz)
5

c. PODER DE RECOMPENSA.- El poder tambin puede ser producto de la capacidad de

una persona para otorgar recompensa, se sustentan en la esperanza del subalterno de
obtener algn premio, incentivo, elogio o reconocimiento que desea.
d. PODER COERCITIVO.- Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o
negando el reconocimiento de sus mritos, es decir, el subalterno percibe que si no
cumple con las exigencias del lder ello lo puede llevar a sufrir algn castigo o sancin
que quiere evitar.
e. PODER LEGTIMO O DEL PUESTO.- Es idntico a la autoridad, representa el poder que
uno recibe como resultado de su posicin en una jerarqua formal.
En una organizacin formal, el supervisor de primera lnea es percibido como una persona
que tiene ms poder que los obreros, el gerente tiene ms poder que el supervisor y el
director tiene ms poder que el gerente.
El poder de coercin, el poder de recompensa y el poder legtimo se derivan del puesto que
una persona ocupa en la organizacin, mientras que el poder de competencia y el poder de
referencia se derivan de la persona misma, independientemente de su puesto en la
organizacin.
Cuando el liderazgo se basa en el poder de coercin, de recompensa o legtimo, no proviene
de lder, sino del poder que le confiere suposicin en la organizacin. El verdadero liderazgo
se deriva del poder de competencia o de referencia, es decir, en cristiano se basa en el lder
y se caracteriza por la capacidad de lograr resultados por medio de las personas.
(Chiavenato, 2009)3
Cuando hablamos de las fuentes de poder es lgico pensar que viene del alto nivel de una
organizacin pero esto es totalmente errneo, si bien es cierto que de all deriva una parte.
1.3.

FUENTES DE PODER ESTRUCTURALES

La estructura de la organizacin confiere poder. Las fuentes estructurales del poder son
resultado ms de la naturaleza del sistema social de la organizacin que de los atributos de
un individuo. La estructura de una organizacin es el mecanismo de control con que esta se
3 (Chiavenato, 2009)
6

rige. En la disposicin estructural de organizacin, la discrecin para decidir si asigna a

varios puestos. As mismo la estructura afecta notablemente los esquemas de comunicacin
y la trasmisin de la informacin en el sistema. (Hellriegel-Slocum-Woodman, 1999)4
As, la estructura de organizacin produce poder y autoridad formales al especificar que unos
individuos realizan determinados trabajos y tomar ciertas decisiones.
A. LOS RECURSOS COMO PODER.
Las organizaciones necita una gran variedad de recursos para sobrevivir, entre ellos
recursos humanos, dinero, equipo, materiales, suministros y clientes. El concepto de los
recursos como poder indicar que los departamentos, grupos o personas capaces de
proporcionar recursos esenciales o difciles de obtener ganan poder en la organizacin.
B. LA TOMA DE DECISIN COMO PODER.
Las decisiones en las organizaciones se toman en forma consecutiva y participa muchas
personas o grupos. El proceso de toma de decisiones crean diferencias adicionales de
poder entre las personas o lo grupos. El concepto de la toma de decisiones como poder
significar que las personas o grupos adquieren poder hasta el grado en que son capaces
de afectar el proceso de toma de decisiones. La capacidad de influencia sobre el proceso
de toma de decisiones es una fuente de poder sutil y con frecuencia se pasan por alto .el
poder de tomar de cisiones no reside por necesidad en quien toma la decisin final en
una organizacin.
C. EL CONOCIMIENTO COMO PODER
Las organizaciones son procesadoras de informacin que utilizan el conocimiento para
producir bienes y servicios. El concepto del conocimiento como poder significar que las
personas, equipos, grupos o departamentos que posee conocimientos determinantes
para alcanzar las metas de la organizacin tienen poder. Las personas y grupos en
posicin de controlar informacin acerca de las operaciones en curso, desarrollar
informacin sobre alternativas o adquirir conocimientos sobre sucesos y planes futuros,
gozan de un poder enorme de influencia sobre el comportamiento de los dems
D. LAS RELACIONES COMO PODER
Los gerentes y los departamentos con vnculos de unin con otras personas y
departamentos de la organizacin sern ms poderosos de los que no los tienen.
4 (Hellriegel-Slocum-Woodman, 1999)
7

El concepto de relaciones como poder indicar que diversas afiliaciones, canales de

informacin y coaliciones, tanto dentro como fuera de la organizacin, representan
fuentes de poder. (Hellriegel-Slocum-Woodman, 1999)5

1.4.

TCNICAS DE PODER

Son las formas en que los gerentes influyen en las personas y convierten su poder en
acciones especficas. (Chiavenato, 2009)6
1. La razn consiste en utilizar hechos y datos para elaborar una presentacin lgica o
racional de las ideas.
2. Amabilidad Se refiere a utilizar elogios, crear un clima de buena voluntad, adoptar una
postura humilde y tratar de parecer amigable cuando se pida algo.
3. La coalicin se refiere a conseguir que otras personas de la organizacin apoyen una
idea.
4. La negociacin. Consiste en lograr acuerdos por medio del intercambio de beneficios,
favores o ventajas.
5. La afirmacin se refiere a utilizar un enfoque directo y vigoroso, a repetir recordatorios y a
girar rdenes que se deben cumplir o reglas que exigen obediencia.
6. La autoridades superiores, se refiere a conseguir que los niveles ms altos de la
organizacin apoyen una idea.
7. Las sanciones, o el uso de recompensa y castigos, promesas o amenazas relacionadas
con salarios, evaluacin del desempeo o asensos.
Robbins afirma que los gerentes utilizan en su quehacer diario varias tcticas de poder de
acuerdo con los objetivos que quieran alcanzar. (Shephen P. Robbins, 2002)7
1. Cuando quieren tener obtener beneficios de sus superiores, utilizan un trato cordial y
afable.
2. Cuando el objetivo es plantear una idea, utilizan la razn.

5 (Hellriegel-Slocum-Woodman, 1999)
6 (Chiavenato, 2009)
7 (Shephen P. Robbins, 2002)
8

3. Cuando buscan favores de los subordinados, usan la amabilidad, y cuando quieren

vender una idea, usan la razn.
4. Cuando la experiencia anterior indica que existen una enorme probabilidad de xito,

presentan una simple solicitud para obtener la aceptacin. Cuando es menos probable
que esto ocurra, usan las rdenes y las sanciones. La posibilidad de que ocurra un hecho
determina la eleccin de las tcticas. La cultura organizacional influye en las tcticas de
los gerentes para adquirir poder. Algunas culturas estimulan el trato cordial, otras
fomentan la razn y algunas ms utilizan las rdenes y las sanciones. La organizacin
influye en mayor o menor medida en las tcticas de poder que los gerentes aplican.
1.5.

DEPENDENCIA

El aspecto ms importante del poder es que se presenta en funcin de la dependencia.

Cuando ms dependa un subordinado de su jefe mayor ser su poder. Si hay algo que solo
el jefe posee y si el controla aquello que los subordinados necesitan, los har dependientes y
tendr poder sobre ellos. La dependencia es inversamente proporcional a las fuentes de
abastecimiento. La posicin de algo abundante no aumenta el poder. Si todo el mundo es
rico el dinero no representa una fuente de poder. Sin embargo, si un jefe monopoliza la
informacin, el prestigio o algo que las personas desean estas se vuelven dependientes de
l.
Por el contrario mientras ms opciones tengan las personas en las organizaciones, menos
poder cedern a otros esto lleva a muchas empresas a diversificar sus proveedores en lugar
de contratarse en unos cuantos. Esto tambin es aplicable a la independencia financiera para
reducir el poder de otros sobre nuestro comportamiento. (Chiavenato, 2009)8
La dependencia es mucho mayor cuando el recurso controlado es importante, e insustituible:

a. Importancia. Para que haya dependencia, el recurso debe ser valioso. Esto explica
porque un departamento de marketing es vital cuando la venta de los productos es
fundamental. Los sindicalizados se vuelven ms poderosos cuando hay una huelga o la
crisis laboral se agrava porque representa la mano de obra.
8 (Chiavenato, 2009)
9

En las empresas de alta tecnologa, los ingenieros de investigacin y desarrollo

constituyen un grupo poderoso mientas en las empresas orientadas al mercado el
departamento de marketing tiene ms poder.
b. Escases. Para que un recurso genere dependencia debe ser percibido como escaso. Si
es abundante, su posicin no otorga poder. La posicin de un recurso escaso, el
conocimiento, puede aumentar el salario, pero tambin el poder y el valor de las
personas.
c. Insustituible. El poder aumenta en la medida en que no exista sustitutos viables. El
recurso debe ser percibido como difcil de remplazar. El reconocimiento de la
competencia de una persona aumenta su valor,

su visibilidad y su movilidad en la

organizacin

1.6.

AUTORIDAD:

En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma

de decisiones que afectan a otras personas.
La autoridad en una organizacin es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la
persona que lo ocupe) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a
otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de
una organizacin. Hoy da se ha tornado muy difcil el ejercicio de la autoridad; la
desorientacin reinante es tal que se confunde el ejercicio de la autoridad con la
manipulacin, la autoridad rectamente entendida con el autoritarismo, y la sana democracia
con la anarqua asambleara. Los detractores de la autoridad olvidad una observacin
sociolgica bsica: la universal necesidad de la autoridad como instrumento de orden y de
economa social.
Donde quiera que veamos una realidad social desde una tribu primitiva hasta el consejo de
administracin de una empresa all nos topamos con la observacin de hombres y mujeres
que ejercen su influencia y toman iniciativas sobre los dems. (Chumpitaz)9

9 (Chumpitaz)
10

1.7. CASO PRACTICO

REY HA MUERTO
La industria estadounidense atraviesa una inversin de la tendencia que durante muchas dcadas
concentro el poder empresarial en los gerentes y ejecutivos de nivel superior. Esa alguna vez el
director general fue el rey, esos tiempos se fueron. El rey ha muerto. En las instituciones gigantescas
con grandes cantidades de acciones en su poder (por ejemplo los fondos para la jubilacin, como
TIAA), accionistas activistas, consejos de direccin e incluso gerentes de niveles inferiores ejercen
cada vez ms el poder, que antes era casi exclusivo de los directores generales, los directores
generales manifiestan cambios importantes respecto a quienes ostentan poder en sus organizaciones
y la forma en que se ejercen ese poder. De acuerdo con una encuesta entre los ejecutivos de nivel
11

superior de los niveles superiores de las mayores empresas de estados unidos, los grupos de las
oficinas matrices, antes poderosas, redujeras su tamao y su poder se ha encogido. Louis Pepper, el
director general

de Washington mutual

Savings Bank in Seatlle, afirma en cierto momento el

personal de las oficinas matrices se encargaba de todo. Ese poder disminuyo para permitir que la
administracin participe ms. Adems, la jerarqua de la compaa se aplano y se redujeron los
niveles de administracin. Un resultado de ello es que la toma de decisiones llego a niveles inferiores
de la organizacin. Por lo tanto, la mayor parte de los directores generales entrevistados informa que
el poder de la administracin media aumento.
Al comparar el equilibrio de poder entre las organizaciones y sus clientes, estos directores generales
afirman que el poder del cliente crece. Jerry Stead, directos general de Square D. un fabricante de
equipos elctricos declara que esta compaa se reorganizo para dar mayor autonoma y poder a los
empleados que atienden a los clientes, adems los directores generales deben escuchar ms a sus
consejos de directores, que cada vez cuentan con ms representantes externos.. La mayor parte de
estos directores generales informa que sus consejos son ms poderosos que hasta hace unos pocos
aos. Los directores

generales estn de acuerdo en que sus estilos de administracin se

caracterizan por crear

consenso. En comparacin con el director general ms tradicional, mas

autocrtico o imperial, el 74% de estos directores generales se describen a s mismos como ms

participativos, ms orientados al consenso y ms confiados en las habilidades de comunicacin que
en las habilidades mando y control Jerry Todd, director general de Rohr Industries, dice: se
acabaron las bandas de un solo hombre.
Ahora todos mis orientamos hacia el grupo. Este tema fue ratificado por Vincent Sarni, de PPG
industries, quien describe el nuevo estilo de director general exitoso como orientado hacia los equipos
y la participacin. De acuerdo con este punto de vista el director general debe establecer una
direccin estratgica, conseguir que los empleados estn de acuerdo, darles recursos, autoridad y
dejarlos trabajar solos.
Ciertamente estos poderosos jefes de empresas estn de acuerdo en que las habilidades de
personalidad y liderazgo son las fuentes de poder ms importantes en la organizacin actual. El
ejercicio del control se volvi menos importante que el ejercicio de liderazgo. Reuben Mark, director
general de Colgate_ Palmolive, resume la nueva filosofa de poder: mientras ms poder se tiene,
menos debe usarse. El poder se consolida y se crea dando poder a otros.

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BIBLIOGRAFA
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional (Segunda Edicion ed.). Mexico:
McGRAW/INTERAMERICANA S.A.
Chumpitaz, E. W. (s.f.). www.Monografias.com. Recuperado el 27 de Junio de 2013, de
www.Monografias.com: http://www.monografias.com
Hellriegel-Slocum-Woodman. (1999). Comportamiento Organizacional (Octava Edicion
ed.). Mexico: Thomson Editores S. A. de C. V.
Robbins, S. P. (s.f.). Comportamiento Organizacional. Mexico: Prentice Hall Sudamericana
S. A.
Shephen P. Robbins. (2002). Comportamiento organizacional. San Paolo: Prentice Hall.

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