Sistema Da Qualidade

TCNICO DE MECATRNICA
Sistema da Qualidade
SENAI-SP, 2008.
1 Edio. Elaborao,2005.
Trabalho elaborado e editorado pela Escola SENAI Gaspar Ricardo Jnior, Ncleo da Qualidade.
2 Edio, atualizao para adaptar a nova editorao do SENAI-SP, 2008.
Atualizao:
Neide Aparecida Mota
1 Edio. Elaborao, 2005.

Diretor:
Coordenao:
Fernando Manoel Gonalves

Edson Luis Resende
Elaborao:
Editorao:
SENAI
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Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Escola SENAI Gaspar Ricardo Jnior
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Sumrio
Qualidade e o Empreendedorismo
5 S
27
MASP
29
ISO 9001
63
IS0 14001
67
Responsabilidade com o Meio Ambiente
69
Referncia Bibliogrfica
75
Qualidade
Introduo
1. Empregabilidade
As empresas do mundo inteiro, objetivando atingir novos mercados com maior
competividade internacional, atentaram-se diminuio de custos atravs da maior
produtividade com automao e tecnologia avanadas.
A abertura econmica submete as empresas nacionais a uma concorrncia forte, que
as obriga a modernizar sua estrutura econmica, e, portanto, direcionam se ao
processo de Terceirizao.
A imigrao internacional das estruturas organizacionais tem mostrado que grandes
corporaes esto transportando seus negcios para fora de seus pases, procurando
custo menor e pouca distncia de seus mercados alvos.
A reflexo sobre a empregabilidade no privilgio dos trabalhadores

brasileiros, pois, foi disseminada no mundo inteiro de forma mais acentuada a
partir de 1985, quando a automao foi acelerada.
Em conjunto com esse desenvolvimento empresarial, soma-se a necessidade

de agilidade de deciso e de elaborao estratgia e conseqentemente o
achatamento da estrutura organizativa.
Achatamento da pirmide
1.1 Procurando a empregabilidade

Sem dvida, a empregabilidade j est trazendo um problema para a sociedade e
tender a crescer para profissional que no melhorar as suas habilidades,
conhecimentos e capacitao, pois algumas funes devero desaparecer como: caixa
de banco, cobradores, operrios de linha de montagem, entre outras.
Melhores suas habilidades, aumente seus conhecimentos, torne-se capaz, pois o

indivduo perde o emprego no apenas por competncia, mas tambm porque sua
funo desapareceu ou se modificou.
Emprego: Significa uma funo, cargo, colocao dentro de uma empresa
pblica ou privada.
Empregabilidade: o conjunto de suas habilidades, conhecimentos e

capacitaes.
o aprimoramento de seus talentos.
1.2 A empregabilidade por trs vises.
Conseguir um novo posto de trabalho;
Manter seu posto de trabalho;
Montar seu prprio negcio permitindo a empregabilidade de outros trabalhadores;
Quem tem mais chance e sucesso profissional?
Quem aumenta seu patrimnio profissional;
Quem acredita em sua prpria competncia;
Quem no tem barreiras a mudanas;
Quem tem coragem de empreender;
Quem define metas de sucesso.
O novo perfil do Trabalhador
Ter experincia em mais de uma rea (ser polivalente);
Ter boa cultura geral;
Estar atualizado com relao ao mundo;
Ter boa relao interpessoal;
Estar
atualizando,
constantemente
sua
formao bsica;
Ser participativo e curioso;
Ser ambicioso e criativo;
Atualizar-se
constantemente
com
novas
linguagens de informtica;
Ter domnio de uma lngua estrangeira;
Voc pode criar ou melhorar sua empregabilidade.

Basta ter disposio, coragem e aproveitar as oportunidades de atualizao e
requalificao.
2. Relaes Interpessoais
O Trabalhador deve falar e agir em termos de time, criando linhas de consulta com
todos os envolvidos e at mesmo procurando envolve-los no processo decisrio.
A abordagem concentra-se em relao interpessoais, na qualidade da comunicao e

tambm no problema de ajudar as pessoas a transpor fachadas sociais, de modo que
tenham melhores condies de lidar com as verdadeiras idias e sentimentos dos
parceiros de trabalho.
Uma das regras importantes para obter um bom desempenho das pessoas trat-las
de forma personalizada.
Fomentar o trabalho em equipe exige respeito das caractersticas individuais.

Quando no respeitadas s diferentes personalidades, tratar as pessoas da mesma
forma nem sempre ser motivo de igualdade.
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No se deseja que todos se tornem psiclogos, mas preciso ter sensibilidades

para perceber que os indivduos tm a sua auto - imagem formada.
De modo geral o indivduo v o outro como um adversrio perigoso, diante do qual tem
que se defender e se manter atento.
verdade que existem pessoas no confiveis, mas generalizar no proporciona
abertura para compartilhar e crescer.
Entretanto, no se pode esquecer que 1/3 do dia passamos na empresa, em contato
permanente com nosso time, e as relaes interpessoais so determinantes para
nossa satisfao e resultados.
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2.1 Relacionar se Significa:
Saber ouvir;
Compreender que todos podem ensinar algo;
Dizer no, sem diminuir a outra pessoa;
Saber elogiar e reconhecer a competncia de algum;
Saber perdoar e no se eleger como dono da verdade;
No ter ressentimento armazenado;
Fazer parceria com o outro, crescer e evoluir juntos;
Enxergar as qualidades e no ver somente os defeitos.
Saber Escutar
Segundo o filsofo grego Epteto ns nascemos com dois ouvidos e apenas uma
boca para que possamos ouvir mais do que falamos.
Quando ouvimos com ateno o que o outro fala, conseguimos a simpatia do outro
indivduo, e ainda obtemos uma srie de informaes que ajudam a resolver a
diversidade de problemas e de situaes que surgem nos mbitos pessoais e
profissionais.
Ouvir: Significa o funcionamento normal do rgo da audio.
Entender (os sons) pelo sentido da audio.
Escutar: Tornar-se ou estar atento para ouvir de forma aberta.
Aplicar o ouvido para perceber.
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2.2 Alguns erros de relacionamento.

Resolver os problemas do outro, subestimando seu potencial e impedindo lhe a
aplicao de sua capacidade;
No ser apenas crtico, pois ningum vai agenta lo (o espalha time);
No carregar o outro nas costas, para no criar dependncia.
3. As Habilidades para empreender.
As habilidades do empreendedor facilitam o sucesso de uma empresa, pois ele dever
utilizar toda a sua capacidade fsica e intelectual necessria para realizar seu
empreendimento.
Consideramos algumas habilidades para o empreendedor:
Identificao de novas oportunidades;
Valorizao de oportunidades e pensamento criativo;
Comunicao persuasiva;
Negociao.
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Identificao de novas oportunidades.

a capacidade de ver o que os outros no vem e de visualizar o ausente. O
empreendedor de sucesso sempre est farejando novas oportunidades de negcios,
descobrindo novos produtos, definindo mercado e incorporando novas tcnicas.
Valorizao de oportunidade do pensamento criativo.
O sendo crtico do empreendedor pode ajuda lo a distinguir uma oportunidade real de
uma falsa.
Comunicao persuasiva
Persuadir significa convencer outra (s) pessoa (s) de alguma coisa e, portanto, ser
essencial o empreendedor descobrir maneiras para persuadir outras pessoas a
fazerem algo.
As maneiras de persuadir atravs da comunicao oral e escrita sero de criatividade

do empreendedor.
Negociao
Depois da deciso pela abertura de uma empresa, os negcios devem acontecer e
comprar e vender bem ser uma habilidade imprescindvel para o sucesso.
O lucro na maioria das vezes esta em negociar bem as compras.
3.1 As necessidades do empreendedor.
A psicologia j definiu, atravs de estudos, que o ser humano tem seu comportamento
influenciado pelas necessidades.
De estima;
Sociais;
De segurana;
Fisiolgicas.
De auto realizao;
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Mas as necessidades tornam se mais fortes dependendo do momento, podendo

existir mais de uma em um s momento.
As necessidades dos empreendedores so analisadas e classificadas de diferentes
formas:
Aprovao;
Independncia;
Desenvolvimento pessoal;
Segurana;
Auto realizao.
No momento em que uma necessidade satisfeita apresenta-se outra, mas cada

empreendedor possui uma escala de prioridades.
Contatar pessoas que possuam empreendimentos semelhantes aos que voc deseja
pode formar sua opinio, proporcionar conhecimento e evitar um possvel fracasso.
Criatividade
a capacidade de ver o que os outros no vem e de visualizar o ausente.
Os criadores no sabem direito o que procura: esto explorando o
desconhecido.
No mundo do trabalho, ser criativo no simplesmente imaginar, mas sim ter
capacidade de dar utilidade sua criao.
Criatividade descobrir e aplicar o inesperado.

O processo criativo, de certa forma, desencadeia se quando algum problema
apresentado. Esse facilmente demonstrado principalmente nos perodos de crise,
sucedidos por muitos inventos.
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3.2 Identificaes de Novas Oportunidades

Ser criativo ser decisivo para empreender.
Ex: Fabricar borrachas escolares que emitam aroma criativo, pois, o produto foi
inovador e existia mercado consumidor, mas se os cadernos tivessem a mesma
caracterstica existiram perspectivas de consumo?
Todos os seres so criativos para solucionar problemas ou exercer algo de novo.
preciso iniciar um processo de ousadia, pois outras pessoas podero se
aproveitar desse recurso e se destacar no time.
A criatividade nasce quando voc acredita em si prprio, conhece seu talento e suas
habilidades e consegue, assim, expor-se mais.
O mais fcil para criar ter a disposio de querer fazer e iniciar.
3.3 Utilizem, para exercitar, estas seis etapas:
Rena informaes pertinentes ao que se deseja. Coloquem em ordem as

informaes. Junte os dados que se relacionam entre si. Mantenha se flexvel.
Lembre-se de que ns descobrimos idias atravs da combinao e algo de uma

maneira nova ou alterando algo de modo diferente.
Desloque sua ateno para algo completamente diferente e confie em que do

inconsciente surja uma idia ou soluo criativa.
Uma idia surge aos poucos ou de repente. Uma grande idia aquela que
produz resultados.
A criatividade privilgio daqueles que esto preparados para a modernidade;

Poucas idias nascem perfeitas. As pessoas que sero envolvidas podem ajudar
nesse exame.
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Muitas vezes uma idia original tem de ser modificada antes de ser aplicada.
Os ambientes tensos, crticos e autoritrios bloqueiam a criatividade, e esse

aspecto tem que ser mais bem trabalhado.
4. Trabalhando como Autnomo.

O trabalhador autnomo aquele que presta servio, habitualmente por conta prpria,
sem vnculo empregatcio de subordinao ou de horrio de trabalho.
O grande sonho de todos os brasileiros trabalhar por conta prpria, no ter patro, ter
horrio de trabalho flexvel, lutar pelo valor de seu salrio e no se sentir pressionado
pelas responsabilidades.
ter liberdade total.
Para maior clareza, exemplifica o trabalhador autnomo como sendo:
O profissional que contratamos para executar vrios servios em nossa casa, como
encanador, eletricista, pintor, etc..
O profissional que presta servios a uma empresa sem vnculo empregatcio.
No entanto bom destacar que na eventualidade do autnomo prestar servios

constantemente a uma pessoa fsica ou jurdica, esta caracterizando uma dependncia
e, conseqentemente, vnculo de trabalho.
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4.1 Montando seu prprio negcio.

Vamos desenvolver a seguir algumas consideraes para o profissional que monta seu
prprio negcio e ento, poderemos verificar a disposio para trabalhar por conta
prpria.
Chefe
Trabalhar por conta prpria significa ser seu prprio chefe e sendo assim, ele prprio
dever tomar as decises que julgar certa, assumindo tambm os erros.
Horrio
Quem faz o horrio deve considerar que menos horas de trabalho podem significar
menor nmero de contatos que originam negcios realizados e, portanto dinheiro.
Salrio
Sua criatividade, desempenho, competncia devero
definir sua renda (salrio).
Empregados
Caso em seu negcio haja empregados, voc ter
compromissos legais com eles.
Despesas
No esquea que sua manuteno, a manuteno dos
empregados e a vida do negcio montado dependero de suas estratgias.
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importante considerarmos que essas situaes podem assustar algum, mas podem
ser melhor refletidas dentro de uma viso de empreendedor, de satisfao e de
crescimento profissional, econmico e intelectual.
Se voc estiver sonhando. ACORDE! Analise suas aptides.

Lembre-se do captulo anterior em que discutimos sobre seu Conhecimento.
4.2 Pesquise qual Negcio atende a seu perfil e que poder realiz-lo.
Pesquisa de Mercado
Elas estabelecem um conjunto
de requisitos relacionados com
a qualidade, ao longo do seu
ciclo.
Assistncia Tcnica
e manuteno
Desenvolvimento
de produto
Destino
aps uso
Aquisio
Desenvolvimento
de processo
CICLO DA
QUALIDADE
Produo
Inspeo
medio e ensaio
Embalagem e
armazenamento
Instalao e
operao
Vendas e
distribuio
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4.3 Faa o seu planejamento

Capital Planeje, reserve ou empreste um valor que permita a abertura do negcio e
sua manuteno por um perodo, afinal no de um dia para o outro que voc ter
muitos clientes. Lembre-se de que primeiro se planta para depois colher.
Ponto Comercial procure o local certo para o que pretende, este um dos passos
que constitui o sucesso do negcio.
Competncia veja se tecnicamente voc pode realizar ou orientar o que pretende
produzir e vender. Caso no tenha essa competncia, arrume uma parceria que a
tenha.
5.Setores Empresariais e Constituio das Empresas.

A Empresa um organismo formado de pessoas e patrimnio que tem como objetivo o
lucro.
Empresa = Pessoas + Patrimnio + Lucro

5.1 Empresas
De acordo com sua atividade elas so consideradas:
As que produzem bens (indstria);
As que distribuem bens (comrcio);
As que prestam servios.
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Classificao Econmica
Tipo de empresa
Atividade
Campo operacional
Agrcola
Explorao de terra
Lavoura
Pecuria
Criao de gado
Empresa pastoril
Minerao
Explorao de minas
Minas
Industrial
Transformao de matrias
Fbricas em geral
primas em produtos elaborados

Transporte
Remoo de pessoas e bens
Empresas de nibus e cargas
Financeira
Coordenao de recursos
Bancos, empresas de
investimento, financiamento
Comercial
Ligao do produtor /
Lojas, supermercados, etc..
consumidor
Prestao de
diversas
Servios
Corretagem, mecnica,
escritrio, etc..
5.2 Classificao por tamanho

A classificao por tamanho tem gerado muita controvrsia, pois situam neste contexto
os ndices de faturamento, nmero de empregados, lucro, espao fsico, capital,
produo, participao de mercado, etc.
No entanto, a Classificao Legal se divide em:
Microempresa;
Mdia Empresa;
Macroempresa.
Microempresa
aquela em que o dono centraliza quase todas as atividades, exercendo vrias
funes ao mesmo tempo e tem como baliza um faturamento mximo, que, se
ultrapassado, altera sua classificao.
Media Empresa
aquela em que o dono transfere algumas funes para pessoas de sua confiana. A
descentralizao comea a aparecer quando a empresa cresce, e o dono no pode
comandar sozinho todas as operaes.
Macroempresa
a grande empresa, com servios, departamentos e sees especficas para cada
atividade.
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5.3 Pessoa Fsica ou Jurdica

Antes de iniciarmos o estudo da constituio das chamadas sociedades comerciais, h
necessidade de esclarecermos o conceito de pessoa perante o direito dois tipos de
pessoa:
Pessoa Fsica: o indivduo capaz de assumir direitos e obrigaes.
Pessoa Jurdica: a reunio de dois ou mais indivduos, resultante de
um contrato, formado para certo fim, com vida e patrimnio distintos dos
indivduos que a compem.
Comparaes das caractersticas das Pessoas Fsica e Jurdica

Pessoa Fsica
Nome
Pessoa Jurdica
Pablo Fernandes La Plata
Razo Social
Ind e Com. Paulistano

Ltda.
Apelido
Espanhol
Nome fantasia
Mosteiro
Tempo de Vida
Indeterminado
Tempo de Vida
Indeterminado
Pais
Antnio Fernandes de La
Scios
Pablo Fernndez La Plata

Antonio Fernndez de La
Plata e Carolina Legiadre
Plata
Documento Inicial
Certido de Nascimento
Documento Inicial
Contrato Social
Local de Registro
Cartrio de Registro de
Local de registro
Junta Comercial
Outros documentos
Inscrio Estadual, CGC,
Pessoas Naturais
Outros documentos
RG, CPF, TITULO
Inscrio Municipal, INSS
ELEITOR
Residncia
Rua Crdoba, 941
Residncia
So Paulo - SP
22
Pa Cel Fernando Prestes,

74 So Paulo SP
Nome Comercial
O nome da empresa a expresso que identifica o comerciante ou o tipo de atividade.
O nome comercial pode ser de duas formas:
Firma: individual ou social;
Denominao.
5.3.1 Firma
Individual: quando a empresa pertence a um nico proprietrio, e o comerciante
levar o nome civil completo ou abreviado. Exemplo: Paulo Souza
Social: quando a empresa pertence a mais de uma pessoa, devendo os scios utilizar
pelo menos o nome de um deles. Exemplo: Souza & Cia Ltda.
Denominao: a razo social que nada tem a ver com o nome civil dos scios e que
pode ser fantasia. Exemplo: Casa das Andorinhas Ltda.
5.3.2 Microempresas
As microempresas 50 podem ser constitudas por pessoas fsicas domiciliadas no
Pas, que tenham obtido o registro especial de microempresa na junta Comercial (firma
individual ou sociedade mercantil) ou no cartrio de Registro Civil de Pessoas jurdicas
(sociedade civil).
O scio ou titular de microempresa no pode participar de capital de outra pessoa
jurdica com mais de 5%, e desde que a receita bruta anual global das empresas
interligadas ultrapasse o limite anual que a caracterize como microempresa.
Benefcios: As empresas enquadradas como microempresas desfrutam benefcios tais
como exemplo: Iseno do PIS, FINSOCIAL, dispensa de escriturao de
livros contbeis e condies especiais para obteno de financiamentos.
Observao: Na ocasio da abertura de sua empresa consulte um Tcnico em
Contabilidade, ele lhe dar maiores orientaes quanto aos procedimentos
legais.
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6. Planejamento de Carreira
Antes de iniciar a procura do seu primeiro emprego ou de uma nova oportunidade de
trabalho, pense que ser o mesmo que vender um produto.
Produto
Candidato
Caractersticas, aplicaes e
Habilidades, aptides e benefcios a
benefcios;
oferecer;
Segmento de mercado;
Tipo de trabalho e empresa desejada;
Estratgias para vender;
Estratgias para se colocar no Mercado;
Embalagem;
Aparncia;
Folheto de propaganda:
Currculo vitae;
Propaganda;
Divulgao;
Venda do produto.
Aceitao do trabalho;
6.1 Avalie- se
Revise suas experincias do passado, suas necessidades pessoais e prioridades.
Coloque seu objetivo de forma clara, para poder explorar os campos adequados.
Conhea a si prprio, sem omitir suas falhas
pessoais e profissionais.
Lembre-se de que para conhecer-se ser
necessrio aprender a perceber mais a respeito
de suas habilidades, interesses e caractersticas
de personalidade.
Para isso, pois, preciso reconhecer:
Suas foras;
Suas habilidade; e seus pontos fracos;
Seu temperamento;
Com qual rea voc se compatibiliza
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Saiba o que procurar

As empresas no sabem exatamente o que voc quer, e a maioria dos profissionais.
Tambm no sabem o que procurar.
Dessa forma voc dever levar em considerao alguns aspectos:
Decida quais trabalhos do passado foram

satisfatrios;
Selecione as opes de carreira possveis;
Defina o setor da economia preferido, local

e clima de trabalho.
6.2 Prepare se para a entrevista

6.2.1 Princpios
Aja com naturalidade e Segurana.
Seja voc mesmo.
No fume, mesmo que lhe permitam.
Procure destacar suas qualidades.
Voc e sua experincia so os melhores

produtos a serem vendidos.
6.2.2 Lembre-se de que:
Na maioria dos casos, a diferena entre a pessoa que

consegue obter um resultado positivo e a que no
consegue, a maneira pela qual foi conduzida a
entrevista;
O entrevistador no um monstro;
A entrevista tem que ser considerada com seriedade
Voc deve ser autntico.
6.2.3 Antes do Contato

Conhea a empresa. Nada lisonjeia
mais o entrevistador do que perceber
que voc est interessado nela:
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6.2.4 Aparncia
Sua aparncia significa a embalagem do
produto a ser vendido, e portanto causa a
primeira impresso.
Evite cores fortes e desenhadas;
Prefira roupas conservadoras;
Engraxe seus sapatos;
Tenha as mos cuidadas;
Evite loes ou perfumes fortes.
Perguntas Chaves
O entrevistador treinado e experiente. Ele lhe dar perguntas uma atrs da outra.
Responda s questes de forma resumida, correta e sincera.
1.Por que voc no comea falando alguma coisa sobre si mesmo?
2.Por que voc quer deixar (deixou) sua empresa?
3.Que tipo de emprego voc est procurando?
4.Quando voc estar disponvel?
5.O que voc acha da mudana de emprego?
6.Quais so seus objetivos?
7.Por que ns o contrataramos?
8.Com quanto dinheiro voc pode viver?
9.Quanto voc vale em termos de salrio?
10.Qual sua maior fora?
11.Qual sua maior fraqueza?
12.Quanto tempo voc pretende ficar conosco?
13.Por que voc teve tantos empregos ou poucos?
14.Quais so suas metas e objetivos?
15.Por que nossa empresa o interessa?
16.Voc ocuparia o lugar do seu chefe?
17.Voc criativo? D um exemplo.
18.Voc j pensou em ter seu prprio negcio?
19.Por que voc melhor que os outros candidatos?
20.Se estivesse no meu lugar, voc se escolheria para o cargo? Por qu?
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5S
Introduo
Dentro do cenrio econmico mundial que estamos envolvidos, no mais possvel aceitar que continue e se perpetue uma cultura atrasada onde o nico pensamento produzir e produzir, sem haver a preocupao com a educao, o comportamento e atitude das pessoas que fazem parte do complexo das empresas, das
famlias, das sociedades, etc.
Neste enfoque, a indstria japonesa tomou-se uma ameaa muito forte a outros pases, pois l existe um recurso de muito peso: pessoas que tm muito claro em suas idias que devem estudar e trabalhar para ganharem a vida, ou seja, que nada
se consegue ao acaso e de graa.
Portanto, os trabalhadores tm plena conscincia de como importante a descoberta contnua de maneiras cada vez melhores de como fazer as coisas, com o objetivo de aumentar a sua produtividade, de facilitar o seu dia-a-dia e tomar suas vidas mais agradveis, confortveis e com maior qualidade.
O 5S est longe de ser um remdio para a cura de todos os males, sendo desaconselhvel a sua implantao com a expectativa de solucionar problemas em um
ambiente de conflito.
Ele um processo simples, que apresenta resultados imediatos e duradouros para
o homem (dentro e fora da empresa), para a empresa, para os clientes e para o
meio ambiente.
Se voc conseguir implementar o 5S, conseguir tambm implementar outros sistemas e com bons resultados.
A razo que os 5S no exigem grandes sofisticaes, pelo contrrio, dependem
de cada trabalhador para implement-los, e para gerenci-los individualmente, a
fim de conseguir o mximo de resultados. Os 5S s tero sucesso se todos cooperarem e pensarem sobre eles.
O programa 5S base da Qualidade Total.
Melhoria da Qualidade
Qualidade Total s possvel em ambientes onde os 5S tenham sido implantados.
Aumento da Produtividade
Qualidade trazida pelos 5S proporciona melhoria nos ndices de produo.
Bem-Estar do Trabalhador
Melhoria da sade fsica e mental de todos (menor esforo fsico, melhores
condies ambientais).
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Incentivo Criatividade
Apresentam solues prticas para a falta de nimo ou de participao, com
apoio das idias criativas dos empregados.
Melhoria do Moral do Trabalho
Aplicao dos 5S aumenta a satisfao das pessoas.
O 5S surgiu no Japo, aplicado na melhoria do ambiente e de relacionamento em
ambiente de trabalho. Seu princpio universal, pode ser encontrado em qualquer
ser vivo. Por isso se d to bem tanto no ocidente quanto no oriente.
A sigla 5S saiu de cinco palavras japonesas que comeam com a letra S.
Seiri Senso de Utilizao
Seiton Senso de Ordenao
Seiso Senso de Limpeza
Seiketsu Senso de Sade (Asseio)
Shitsuke Senso de Autodisciplina
Esta denominao surgiu no Japo e veio para o Brasil com os conceitos para a
Qualidade.
Isso no significa que foram os japoneses que inventaram o 5S. O 5S facilita o
ensinamento e a prtica de conceitos que qualquer ser vivo possui em sua natureza. Do musgo bananeira, da bactria ao elefante, qualquer ser vivo pratica em
todo momento os princpios do 5S. Isto em condies naturais favorveis.
Senso de Utilizao
Desenvolver a noo da utilidade dos recursos disponveis e separar o que til do
que no . Destinar cada coisa para onde possa ser til. O organismo de qualquer
ser vivo faz isso. E a planta sugando do solo os nutrientes de que precisa, o sistema digestivo dos animais absorvendo o que o organismo precisa, separando do
que no precisa.
Senso de Ordenao
Colocar as coisas no lugar certo; fazer as coisas na ordem certa.
As plantas mandam os nutrientes para os galhos, as folhas, flores, frutos, do mesmo modo que nosso sistema vascular alimenta todo nosso corpo.
Senso de Limpeza
tirar o lixo, a poluio; evitar sujar, evitar poluir.
Cascas e folhas so eliminadas pela planta quando j cumpriram sua funo.
Nosso organismo se limpa no suor, na respirao, nas fezes e na urina e em muitas outras formas de se manter, de se livrar das toxinas e excessos.
Senso de Sade
Padronizar comportamento, valores e prticas favorveis sade fsica, mental e
ambiental. A cada segundo todos os organismos, das plantas e dos animais se dedicam para manter sua integridade, sua sade.
Senso de Autodisciplina
Autogesto, cada um se cuidando, adaptando-se s novas realidades de modo que
as relaes com o ambiente e pessoal sejam reciclveis e sustentveis deforma
saudvel.
Plantas e animais se cuidam de forma natural. Nascem, crescem se reproduzem,
morrem. No precisamos mandar uma planta praticar sua fotossntese e nem a um
gato que cuide de seu plo.
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MASP
Introduo
Problema o resultado indesejvel de um trabalho;

Todas as empresas possuem problemas que as privam de obter melhor qualidade e
produtividade de seus produtos e servios;
Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivncia da empresa;
No existem culpados para os problemas da empresa. Existem causas !!
A maior parte dos problemas gerada pelo prprio sistema;
Em geral, as causas dos problemas das empresas so provenientes de conhecimentos
errneos e procedimentos incorretos. Entretanto, para discernir entre o que est errado
e o que est incorreto preciso desencadear um processo de averiguao de fatos !!
Sintomas da existncia de problemas:
Baixa produtividade;
Baixa qualidade dos produtos e servios;
Menor posio competitiva no mercado.
A soluo de problemas baseada em uma seqncia lgica, fundamentada em fatos

e dados e tem por objetivo bsico localizar a causa fundamental dos problemas!
A metodologia a seqncia lgica para se atingir o objetivo desejado;
A ferramenta o recurso a ser usado na metodologia;
Solucionar um problema melhorar um resultado ruim at um nvel razovel !!
As causas dos problemas devem ser analisadas levando-se em considerao fatos e
dados e a relao causa e efeito deve ser investigado com bastante preciso !!
O ataque ao problema deve ser planejado e implantado de maneira a impedir o
reaparecimento dos fatores causadores do mesmo !!
O processo de soluo de problemas deve ser uma prtica gerencial, sistemtica,
documentada e acompanhada periodicamente nos vrios nveis da empresa !!
29
Utilizando 8 passos para analise e soluo de problemas

PASSO 1 : DESCREVER O PROBLEMA / NO-CONFORMIDADE
A descrio do problema composta de duas partes:
Parte I - Representar o que o cliente (interno ou externo) disse relativo ao problema.
Incluir os sintomas, preocupaes e / ou problemas que resultaram em reclamao e /
ou peas retornadas e / ou falhas funcionais.
Identificar a reclamao e usar as palavras exatas em sua descrio.
Parte II Representar o que o engenheiro ou o especialista diz sobre o problema. Esta
parte tcnica e dinmica.
Raramente, a descrio do problema clara. De fato, o problema no pode ser
completamente descrito at que seja bem compreendido.
Dados Gerais da No-Conformidade e Informaes do Produto.
A descrio da no-conformidade e / ou reclamao do cliente tm que ser o mais
detalhado possvel para que as aes possam ser
tomadas de forma objetiva
buscando a soluo do problema.

Descrever o Problema / No-Conformidade
Especificar o problema do cliente interno / externo, identificando o item e o problema
em termos mensurveis, respondendo as perguntas : O QUE, ONDE, QUANDO,
TAMANHO, etc. ?.
No campo evidncia objetiva colocar as evidncias da no-conformidade como: fotos,
relatrios, BOs,etc..
Descrio da No- Conformidade
Evidncia
30
PASSO 2 : USAR A PARTICIPAO DO TIME

Usar a participao do time formando uma disciplina de resoluo de problemas.
Escolher membros que tenha habilidades e autoridade necessria para definir o
problema, achar a causa raiz, implementar e verificar as aes corretivas e prevenir a
recorrncia (aes preventivas).
Algumas perguntas que deveriam ser feitas:
- Quem deveria estar no time?
- Quem deveria conduzir o time?
- Quais atividades deveriam ser representadas?
- Necessita-se de algum especialista? Nesse caso, por que no contratado?
- Quais equipamentos so necessrios?
- necessrio organizar um espao no laboratrio?
Diferena entre TIME e GRUPO
TIME
31
GRUPO
OS CEGOS E O ELEFANTE
32
33
OS CEGOS E O ELEFANTE
Usar Participao do Time

Estabelecer O TIME com pessoas com conhecimento do processo / item, tempo
alocado e conhecimento das disciplinas tcnicas exigidas para resolver o problema e
executar aes corretivas. O time tem que ter um lder designado.
2. Equipe Responsvel pelo 8D

Lder Responsvel:
rea:
Time
34
rea
Ramal:
Ramal:
PASSO 3 : ESTABELECER CONTENO (DISPOSIO IMEDIATA)

O propsito deste passo reduzir o problema no cliente (interno ou externo).
Para ser realizada, deve-se:
No cliente: montar, negociar, consertar, todos os itens com problemas;

Relembrar qual ao imediata necessria;
Documentar todas as aes.
A ao de conteno puramente uma forma rpida de reduzir o problema no

cliente. Sua efetividade de conteno do problema ou reduo do impacto do problema
no cliente deve ser verificada. Essa atividade pode ser feita a qualquer momento no
processo de resoluo de problemas.
Nota: importante que a ao de conteno no crie mais problemas. Aes de
Conteno so curativos e devem ser removidas quando a ao permanente for
implementada e verificada.
3. Disposio Imediata:
3.1 - Conteno da Falha
Localizao do Estoque
Sim
Cliente e Peas em Trnsito
No
3.2 Ao Imediata
Responsvel
Ponto de corte
Seleo
Expedio
Retrabalho
Montagem
Reclassificao
Almoxarifado de Logstica
Sucateamento
Processos Produtivos
Comentrio:
Controle de Entrada e Fornecedores

Almoxarifado de Reposio
Concessionrios
PASSO 4 : ABRANGNCIA DA NO-CONFORMIDADE

Este campo para documentar em quais produtos as peas no-conformes esto
instaladas e quem so os responsveis para verificar quantas peas e em quais
produtos estas esto instaladas.
Este campo serve tambm para determinar quando ser
o ponto de corte para que esse problema no volte a acontecer.
4.Abrangncia:
Descrio
Responsvel
Prazo
Ponto de corte
35
PASSO 5- VERIFICAR A CAUSA RAIZ.
EXEMPLOS DE
PROBLEMAS A SEREM
DIAGRAMA DE
DIAGRAMA DE
5 PRQUES
CAUSA E EFEITO
PARETO
N.A.
N.A.
N.A.
N.A.
BRAINSTORMING
RESOLVIDOS
Vrios problemas ou aes
precisam ser classificados.
Produto repentinamente se
apresenta fora da
especificao.
Alterao repentina no ndice
de rejeio de um produto ou
mquina em processo.
Reclamao de Cliente de
problema funcional ou de
campo.
Reclamao de Cliente de
problema tcnico que no seja
funcional ou de campo.
Rejeio de lote em auditoria
de produto
Despertar e associar idias,
enumerar possveis causas e
possveis solues para os
problemas.
Identificao da causa de um
problema individualmente.
LEGENDA:
1
adequada
2
Razoavelmente adequada
3
Pouco adequada
N.A No Utilizar
36
5.1 BRAINSTORMING
Definio: Processo destinado gerao de idias / sugestes criativas,
possibilitando ultrapassar os limites / paradigmas dos membros da Equipe.
BRAINSTORMING
5.1.1 Critrios para a realizao:

Fluncia
Quantidade de idias;
Flexibilidade
Diferentes categorias;
Originalidade
Idias novas;
Percepo
Ver alm dos fatos;
Impulsividade
Tentar sem medo de errar.
5.1.2
Critrios para a reunio:
Nenhum julgamento deve ser feito;

As idias devem ser imaginativas;
Objetivar grande nmero de idias em pouco tempo;
Associar idias para obter outras;
Tratamento igual para todos os participantes.
37
5.2 5 POR QUS
A MQUINA PAROU .
O FUSVEL QUEIMOU.
O EIXO EMPERROU.
FALTOU LUBRIFICAO.
SUJEIRA NO LEO.
38
5.2.1 Definio 5 POR QUS.

Conhecendo o verdadeiro motivo do problema, a sua causa primria, possvel agir
sobre ela e prevenir - se para que no ocorra novamente.
Quando bloqueamos a possibilidade de voltar a acontecer um problema, estaremos
realizando uma ao preventiva.
A troca simples de um fusvel (primeira causa) uma ao corretiva que no gera
soluo para o problema.
39
5.3 DIAGRAMA CAUSA EFEITO

ANLISE DE CAUSAS - DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
5.3 DIAGRAMA CAUSA EFEITO

5.3.1
Definio Causa e Efeito

Representao grfica que permite a organizao das
informaes, possibilitando a identificao de um determinado
problema ou efeito.
40
5.3.2
Como fazer:
Definir claramente o EFEITO;

Colocar o EFEITO no lado direito;
Identificar as possveis causas;
Completar as espinhas;
Revise todo o diagrama;
Continuar o processo at encontrar a CAUSA PRINCIPAL.
41
4
1
2
3
4
5
6
42
Ms:
- Mtodo
- Gesto
- Material
- Mquinas
4
1
2
3
4
Ps:
- Polticas
- Procedimentos
- Pessoas
- Planta
6
1
2
3
4
5
6
Ms:
- Mtodo
- Gesto
- Mo de Obra
- Material
- Meios de Controle
- Mquinas
Exemplo: Causas Identificadas

MTODO
Reprocesso
Falta
Padronizao
Falta
Avaliao dos
Fornecedores
PESSOAL
GESTO
Falta de
Segurana
Inexiste Conceito
de Grupo
Corporativismo
IRREGULARIDADE
ATENDIMENTO
Crescimento do
Mercado
MATERIAL
Obsoletas
Inexistente
Programa
de Vendas
MKT
Parque Industrial
Concentrado
MAQ.EQUIP.
Causas mais Provveis:

-
Vendedores mal treinados;
Ineficcia da gesto sobre fornecedores;
Incapacidade gerencial;
Falta padronizao nos processos de apoio;
Falta de planejamento da produo;
Crescimento do mercado;
Central de atendimento desorganizada;
Falta de inspeo na distribuio;
Falta de negociao com fornecedores.
43
5.4
Estratificao Anlise de Pareto
5.4.1
Definio: Abordagem estatstica que permite, atravs de uma representao

grfica especfica, a identificao dos aspectos relevantes relacionados
quantidade
ESTRATIFICAO - ANLISE DE PARETO
5.4.1.1 Exemplos:
44
Reclamaes
Total
1. Falha em campo
Quantidade
32
43
2. Garantia
20
27
3.Prazo/ Entrega
15
20
4. Preo
5.Demora no
oramento
6. Postura
Total
10
74
A partir da devemos
estratifica los, ou seja,
tudo o que temos de informaes
e at mesmo o retorno de servio,
deve ser estratificado, como mostra
a figura abaixo.
Atravs da Folha de Verificao

observamos vrios problemas, todos
Misturados.
100%
Reclamao de
Falha de
Campo
Mec.
A
Mec.
B
Mec
.
C
Mec.
D
Mec.
E
Total do
Problem
a
1. Freio
17
53
2. Embreagem
10
31
3. Motor
03
4.Transmisso
01
3,5
5. Direo
Total da
Mecnica
23
01
05
03
Total Geral
01
3,5
32
100
100
Estratificao com uso dos Grficos

Operadores
Outros
Mecnica E
Mecnica D
Mecnica B
Outros
Outros
Motor
Embreagens
Tipos de
Retorno
Freios
Prazo de
Entrega
Garantia
Retorno de Campo
Reclamaes
45
5.4.2 Como fazer
Identificar o problema e obter dados;

Separar os dados em categorias;
Quantificar os valores para cada categoria;
Liste as categorias em ordem decrescente;
Calcular a freqncia relativa e a acumulada;
Construir o grfico de colunas para os valores absolutos;
Construir o grfico de linha para as freqncias relativas.
ANLISE DE PARETO
Abordagem estatstica que permite a identificao dos
aspectos relevantes relacionados qualidade
60
80
45
60
20 % -Muitos e
30
Tri iais
40
15
46
Outros
Figuras
trocadas
Legendas
trocadas
Manchas na
capa
mais itais
Erros de traduo
80 % - Poucos
20
TIPOS
DE NC
Freqncia Acumulada
(%)
Nmero de NC encontradas
nos livros
100
5.4.3 Tipos de Grficos de Pareto

Como foi mencionado anteriormente, o Grfico de Pareto um mtodo de identificao
dos poucos vitais e existem dois tipos:
Grfico de Pareto por Sintomas
Este grfico utilizado para descobrir o problema maior e se refere aos seguintes
resultados indesejveis.
Qualidade: defeitos, erros, falhas, reclamaes, devolues, retrabalhos.
Custo: montante de perdas, gastos, etc.
Entrega: estoques baixos, falta de pagamentos, atraso na entrega.
Segurana: acidentes, enganos, avarias.
Grfico de Pareto por Causas

Este grfico utilizado para descobrir a causa maior do problema e se refere a causas
dentro do processo.
Operador: turno, time, idade, experincia, habilidade, personalidade individual,

etc.
Maquinaria: mquinas, equipamentos, ferramentas, organizaes, modelos,

instrumentos.
Matria prima: fabricante, fbrica, lote, tipo.
Mtodo de operao: condies, ordenaes, ajustes, mtodos.
PASSO 6 : DEFINIR A AO CORRETIVA

Identificar e implementar aes corretivas permanentes para eliminar os problemas.
Seguir os seguintes passos:
Documente sempre o que finalizado;
Verifique se todos os membros do time conhecem suas responsabilidades;
Planeje passo a passo implementao que inclui a considerao do servio.
Por exemplo: O estoque existente deveria ser retrabalhado?
Planejar instalar e monitorar controles.
Lembre-se que permanente significa para sempre. O problema nunca deveria

acontecer de novo.
47
6.1 O 5W 1H / 2 H um check list usado para garantir que uma tarefa seja conduzida
sem nenhuma dvida por parte da chefia ou dos subordinados.
5W1H e 5W2H
5W1H E 5W2H
48
5W1H E 5W2H
WHAT
O QUE
WHO
QUEM
WHERE
ONDE
WHEN
QUANDO
WHY
POR QUE
HOW
COMO
QUANTO
HOW MUCH
Plano de Ao (4W)
PDCA
Item
O que
Quando
Quem
Definio da Atividade
Atividade Realizada
Atividade Realizada e
Tempo e Responsabilidade
com Ateno
Revisada pelo Responsvel
Porque
Status
Atividade Realizada com Sucesso,

Sem Sucesso Planejar Novamente
49
6.2 Mtodo GUT para Determinar Prioridades
GRAVIDADE:
URGNCIA:
TENDNCIA:
O prejuzo que poder ocorrer ser:
Muito importante
nota 5
Mais ou menos importante
nota 3
Pouco importante
nota 1
Sinto que deverei tomar uma atitude:
Agora, j
nota 5
Posso aguardar
nota 3
No h pressa
nota 1
Se no fizer nada a situao ir:
Piorar muito
nota 5
Ficar como est
nota 3
Melhorar
nota 1
6.2.1 Exemplos
Problema
Gravidade Urgncia
Tendncia
Prioridade
Bancada da linha de montagem
45
Comparecer reunio com o chefe
15
Organizar a baguna do escritrio
27
50
7 Passo
7 - Verificar a Implementao da Ao
Responsvel pela abertura do relatrio de 8P, verifica se as aes corretivas tomadas
foram eficazes para que o problema que causou a no-conformidade no volte a
ocorrer.
7. Implementao da Ao:
SIM
NO
Data:
Nova Data:
Comentrio:
8 Passo
8 - Acompanhamento da Eficcia
Estabelecer um plano para definir medies contnuas que assegurem que a causa
raiz foi eliminada. Analisar o indicador selecionado em longo prazo para confirmar de
forma mensurvel (validar) que a ao corretiva selecionada demonstra o que
pretendido e que o problema no apresentou reincidncia.
8. Acompanhamento da Eficcia:
SIM
NO
Prazo:
Comentrio:
8.1 - Sistematizar a Preveno de Problemas

Modificar os sistemas necessrios, prticas e procedimentos para prevenir a repetio
de todos os problemas e no-conformidades semelhantes. Reconhecer os esforos
coletivos da equipe. Continuar analisando a causa raiz e resoluo.
8. Acompanhamento da Eficcia:
SIM
NO
Prazo:
Comentrio:
51
8.2 - Realizar o Fechamento do Relatrio

Realizar o fechamento do Relatrio de 8 Passos depois de todos os passos serem
apresentados e revisados e necessrio a assinatura do Lder Responsvel.
8.2 Fechamento
Lder Responsvel:
Data:
Qualidade:
Data:
52
Estudo de Caso Fundio de Peas

A Empresa
A firma PROFUND LTDA. uma fundio de lato de mdio porte cujos dois produtos
principais so conexes de grande tamanho tipo cotovelo, fundidos em liga especial
de lato e derivaes tipo t fundidas em liga padro.
H trs meses a empresa aumentou sua linha de produo com a instalao de uma
segunda linha de produo que passamos a denominar de linha II e foi necessrio
aumentar o nmero das turmas de revezamento de duas letras A e B para trs letras
A, B e C. Com isso foi preciso remanejar pessoal experiente da produo (moldadores,
vazadores, rebarbadores) das turmas A e B para a turma C e contratar tcnicos para
cargos de inspetores e chefes de turma.
O processo produtivo consiste, simplificadamente, em duas linhas de produo
independentes (linha I e linha II) compostas de moldagem, vazamento, rebarbao,
inspeo, estoque e expedio. A seqncia de produo inicia com a preparao da
carga do forno, orientada pela chefe de turma, onde o operador do forno (forneiro)
pesa e adiciona as matrias primas (sucata de lato, ligas). Aps a fuso o vazador
enche os moldes que vieram do setor de moldagem, transferindo-os para a rea de
resfriamento e desmoldagem. Em seguida, as peas desmoldadas vo para a
rebarbao e esmerilhamento. Aps o esmerilhamento as peas sofrem inspeo
100% , onde so separadas as peas boas das defeituosas.
Tradicionalmente registram-se trs grandes famlias de defeitos:
a. Trincas (fissuras, rachaduras);
b. Porosidades (bolhas, vazios, poros);
c. Dimensional (esmerilhamento excessivo, falta de material).
As peas com os defeitos dessas trs famlias, ou so refugadas (sucateadas) ou

retornam produo para serem retrabalhadas. De qualquer forma causam um
aumento indesejvel de custos.
O Problema
A produo vem atendendo o programa de produo e as vendas ocorridas
normalmente. Porm o setor financeiro reclamou um aumento de custos de refugos e
retrabalhos a partir da entrada da nova linha em operao.
Sendo assim, o Diretor Presidente, ao constatar irritado que nos ltimos meses houve
um aumento nos refugos e retrabalhos, ligou para o Gerente de Produo reclamando
providncias pois o problema, segundo informaes da rea comercial, estava no
aumento do nmero de peas defeituosas.
53
O Gerente de Produo ento decidiu colher informaes a partir do contato direto com
diversos funcionrios envolvidos com a produo. Solicitou, tambm, levantamento de
dados gerais dos ltimos meses de produo e dados detalhados dos seis ltimos dias
recentes.
Se voc fosse o Gerente de Produo, qual o caminho que
tomaria para compreender claramente a situao e tomar a
melhor atitude diante da reclamao do Diretor Presidente?
Observaes
1. A situao apresentada totalmente fictcia e o contexto do problema foi
bastante simplificado para facilitar a anlise e concluses;
2. As informaes colhidas pelo Gerente de Produo esto detalhadas nos
anexos abaixo relacionados:
a) Anexo 1 - Dados dos seis ltimos meses de produo;
b) Anexo 2 - Dados dos seis ltimos dias de produo;
c) Anexo 3 - Entrevistas com o pessoal da fbrica.
54
Anexo 1
Dados de Produo e de Peas Defeituosas dos ltimos Seis Meses de Produo
Linha I
Meses
Produo
Refugos
Linhas I e II
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Cotovelo
22.100
22.200
22.100
42.900
43.000
42.800
5.250
5.150
5.200
14.300
14.400
14.200
Total
27.350
27.350
27.300
57.200
57.400
57.000
Trincas
682
680
675
1.410
1.415
1.400
Porosidade
880
885
875
2.065
2.075
2.060
Dimenso
340
335
342
652
660
650
55
Anexo 2
Dados do Seis ltimos Dias de Produo
Controle Dirio da Produo

Horrio
Local
Pea
Produo
Trinca
Porosidade
Dimenso
Total
Linha
Cotovelo
350
11
22
Diurno
150
15
Turma: A
Linha
Cotovelo
500
11
15
30
II
100
10
1.100
28
36
13
77
Total
Linha
Cotovelo
500
12
24
42
Noturno
50
Turma: B
Linha
Cotovelo
300
14
24
II
250
10
24
1.100
29
50
16
95
Total Geral
2.200
57
86
29
172
Inspetor: Jos
15/08/88
Total
Segunda Feira

Horrio
Local
Pea
Produo
Trinca
Porosidade
Dimenso
Total
Linha
Cotovelo
350
10
21
Diurno
150
13
Turma: A
Linha
Cotovelo
500
10
14
28
II
100
1.100
26
32
11
69
Total
Linha
Cotovelo
500
11
15
31
Noturno
50
Turma: C
Linha
Cotovelo
300
18
II
250
19
1.100
28
34
11
73
Total Geral
2.200
51
66
22
142
Inspetor: Jos
16/08/88
Total
56
Tera Feira

Horrio
Local
Pea
Produo
Trinca
Porosidade
Dimenso
Total
Linha
Cotovelo
350
16
28
Diurno
150
15
Turma: B
Linha
Cotovelo
500
24
38
II
100
1.100
27
50
12
89
Total
Linha
Cotovelo
500
10
15
31
Noturno
50
Turma: C
Linha
Cotovelo
300
19
II
250
20
1.100
26
35
14
75
Total Geral
2.200
53
85
26
164
Inspetor: Jos
17/08/88
Total
Quarta Feira

Horrio
Local
Pea
Produo
Trinca
Porosidade
Dimenso
Total
Linha
Cotovelo
350
17
28
Diurno
150
13
Turma: B
Linha
Cotovelo
500
11
23
37
II
100
1.100
26
50
11
87
Total
Linha
Cotovelo
500
11
16
32
Noturno
50
Turma: A
Linha
Cotovelo
300
16
II
250
18
1.100
27
34
10
71
Total Geral
2.200
53
84
21
158
Inspetor: Jos
18/08/88
Total
Quinta Feira
57

Horrio
Local
Pea
Produo
Trinca
Porosidade
Dimenso
Total
Linha
Cotovelo
350
11
23
Diurno
150
14
Turma: C
Linha
Cotovelo
500
10
15
30
II
100
1.100
28
35
13
76
Total
Linha
Cotovelo
500
10
14
30
Noturno
50
Turma: A
Linha
Cotovelo
300
18
II
250
20
1.100
27
34
12
73
Total Geral
2.200
55
69
25
149
Inspetor: Jos
19/08/88
Total
Sexta Feira

Horrio
Local
Pea
Produo
Trinca
Porosidade
Dimenso
Total
Linha
Cotovelo
350
11
23
Diurno
150
14
Turma: C
Linha
Cotovelo
500
12
15
33
II
100
1.100
28
34
16
78
Total
Linha
Cotovelo
500
11
25
41
Noturno
50
Turma: B
Linha
Cotovelo
300
15
24
II
250
20
1.100
27
51
11
89
Total Geral
2.200
55
85
27
167
Inspetor: Jos
20/08/88
Total
58
Sbado
Anexo 3
Entrevistas Com o Pessoal da Fbrica
O Gerente de Produo organizou uma reunio com todos os elementos da Fbrica,
relacionados diretamente com o processo produtivo. Estavam presentes os seguintes
elementos:
-
Supervisor da Manuteno;
Coordenador Tcnico de Apoio Produo;
Supervisor da Produo;
Supervisor do Laboratrio;
Tcnico de Operao;
Supervisor da Inspeo;
Inspetor de Qualidade;
Chefe da Turma A.
Nesta reunio, o Gerente da Produo colocou a seguinte questo:

Recebi informaes que houve aumento na quantidade de peas defeituosas nas
linhas de produo, porm no se sabem os detalhes e as causas. Vocs tm
alguma idia do que poderia estar causando um aumento de defeitos?
A seguir cada um dos presentes reunio teceu comentrios a respeito do
questionamento colocado pelo Gerente de Produo.
Resposta do Supervisor da Manuteno
Todos sabemos que a Linha de Produo antiga tem produtividade mais baixa e que
d muito mais manuteno. Na minha viso evidente que os defeitos provem dessa
linha e que a soluo o sucateamento da linha antiga e compra de uma nova. Tenho
absoluta certeza que a linha antiga est gerando o aumento de defeitos!
Resposta do Coordenador Tcnico de Apoio Produo
No queremos acusar ningum, mas sabe-se que a operao est enfrentando srios
problemas com o pessoal. Essa alterao das turmas com o remanejamento de
pessoal gerou insatisfao geral e era de se esperar um aumento no nvel de defeitos.
Na verdade estou prevendo problemas com o Sindicato brevemente. Como sugesto o
senhor poderia fazer uma reunio com o pessoal das turmas e tambm com o
Sindicato para acalmar os nimos.
59
Resposta do Supervisor da Produo

claro que o problema est na nova linha de produo, pois a manuteno ainda no
domina o equipamento. Se houve aumento de peas defeituosas s pode ser por culpa
dos problemas de manuteno da linha nova! Na minha viso o aumento do nmero
de defeitos aconteceu depois da entrada em operao da linha nova. A manuteno
precisa de um puxo de orelha!
Resposta do Supervisor do Laboratrio
J cansamos de alertar a rea de compras que a matria prima que passou a ser
adquirida (Sucata de Lato) a partir do ms passado est vindo com resduos de leo e
graxa. Talvez seja esta a causa de aumento de defeitos (porosidade). Como sempre o
pessoal de compras procura preo e esquece o resto. Como o senhor tem contato com
o pessoal l em cima poderia dar uma fora!
Resposta do Tcnico de Operao
Esse negcio de trabalhar no horrio noturno que est nos prejudicando. O senhor
sabia que a iluminao em toda rea de trabalho est pssima? Pois , os operrios
reclamam que a noite o trabalho mais difcil. Acho que isto est causando muito erro
no esmerilhamento das peas e devem estar estragando muitas peas boas. As peas
desviadas por problemas dimensionais s pode ter aumentado. J falei com o inspetor
da manuteno eltrica umas tantas vezes, mas at agora nada! Mas a propsito, o
senhor podia pegar esta ordem de servio e passar para o chefe da manuteno,
assim, pelo menos, j resolvia o problema uma vez por todas!
Resposta do Supervisor da Inspeo
O problema, como sempre, deve estar na liga especial para fabricao das peas tipo
cotovelo. O senhor deve saber que esta liga problemtica no aspecto da porosidade
e que qualquer variao na quantidade dos elementos de liga adicionados provoca
aparecimento de bolhas e poros. Tenho quase certeza que os chefes de turma que
controlam a preparao da liga esto chutando o peso dos materiais carregados no
forno.
Resposta do Inspetor de Qualidade
O problema deve estar localizado na rea de moldagem, pois como todos sabem, l
que est todo o segredo da coisa e os moldes so os principais causadores das
trincas. Se lembrarmos que houve remanejamento de pessoal, apesar de todas as
turmas estarem com chefes antigos e experientes (exceto a turma B onde foi
contratado chefe novo), foi a moldagem da turma A que recebeu os piores moldadores.
60
No adianta mais falar com a operao! Era bom o senhor chamar a turma toda para
dar um aperto!
Resposta do Chefe da Turma A
Eu acho que o problema na realidade o procedimento dos inspetores de qualidade
que agora deram para descobrir chifres em cabea de cavalo e esto perseguindo a
turma A. Se, est havendo aumento de defeitos deve ser porque esto exigentes
demais! Se o senhor mandar reinspecionar todas as peas produzidas ver que todos
os tipos de defeitos vo diminuir em todas as peas! Bato uma aposta nisto!
61
TAREFAS
1. Estudar os dados histricos do Anexo 1, atravs de Grficos Seqenciais e de
Pareto para concluir de forma clara sobre o Problema Real da
Empresa
PROFUND;
2. Estudar os dados do Anexo 2 estratificandos por produto, local, linha, tipo de
defeito, turma, turno, dia da semana para concluir de forma detalhada o verdadeiro
problema da Empresa;
3. Analisar as informaes contidas no Anexo 3, construir um diagrama de Causa e
Efeito para a identificao da causa do Problema.
62
ISO 9000
Antes da ISO 9000

Durante a Segunda Guerra Mundial (sculo XX), as empresas Britnicas de alta
tecnologia, como de munio, estavam tendo diversos problemas com a qualidade de
seus produtos , na poca muitas bombas acabavam explodindo dentro das empresas
no momento da fabricao ou no transporte. A soluo adotada foi de comear a
solicitar aos fabricantes procedimentos de fabricao e ainda deveriam apresentar
esse documento por escrito garantindo que os procedimentos estavam sendo
seguidos. O nome desta norma era BS 5750, ela era conhecida como uma norma de
gesto, por que ele no somente especificava como se produzir, mas tambm como
gerenciar o processo de produo. Em 1987, o governo britnico persuadiu a
Organizao Internacional de Padronizao (ISO) para adotar a BS 5750 como uma
norma padro internacional. A BS 5750 tornou-se a ISO 9000.
ISO 9000
A srie ISO 9000 uma concentrao de normas que formam um modelo de gesto da
qualidade para organizaes que podem, se desejarem, certificar seus sistemas de
gesto atravs de organismos de certificao (tais como a SGS Socit Gnrale de
Surveillance, Fundao Carlos Alberto Vanzolini, SAS Certificadora, DNV, A.B.S,
Loyds, ou Bureau Veritas Quality International, entre outros). Foi elaborada atravs de
um consenso internacional sobre as prticas que uma empresa pode tomar a fim de
atender plenamente os requisitos de qualidade do cliente. A ISO 9000 no fixa metas a
serem atingidas pelas empresas a serem certificadas, a prpria empresa quem
estabelece as metas a serem atingidas. A sigla ISO denomina a International
Organization for Standardization, ou seja, Organizao Internacional de Padronizao.
Ela uma organizao no governamental que est presente hoje em cerca de 120
pases. Esta organizao foi fundada em 1947 em Genebra, e sua funo promover
a normatizao de produtos e servios, utilizando determinadas normas, para que a
qualidade dos produtos seja sempre melhorada. No Brasil, o rgo regulamentador da
ISO chama-se ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas) A ISO 9000 um
63
modelo de padronizao. A organizao deve seguir alguns passos e atender alguns

requisitos da ISO 9001 para serem certificadas, dentre esses requisitos podemos citar:
Padronizao de todos os processos chaves do negcio, processos que afetam

o produto e conseqentemente o cliente;
Monitoramento e medio dos processos de fabricao para assegurar a

qualidade do produto/servio, atravs de indicadores de performance e desvios;
Implementar e manter os registros adequados e necessrios para garantir a

rastreabilidade do processo;
Inspeo de qualidade e meios apropriados de aes corretivas quando

necessrio; e
Reviso sistemtica dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua

eficcia.
Embora a padronizao tenha surgido nas indstrias e com foco na fabricao,

atualmente a norma vem sendo implementada por outros tipos de organizaes,
incluindo colgios e universidades. Um "produto", no vocabulrio da ISO, pode
significar um objeto fsico, ou servio, ou software. A International Organization for
Standardization ISO em 2004 publicou um artigo que dizia, "Atualmente as
organizaes de servio representam um nmero grande de empresas certificadas
pela ISO 9001:2000.
Os Elementos da ISO 9000
ISO 9001:2000 Sistema de gesto da qualidade Requisitos um documento de
aproximadamente 30 pginas e disponvel nos rgos representantes em cada pas.
Os 6 (seis) documentos obrigatrios da norma so:
Controle de Documentos (4.2.3)
Controle de Registros (4.2.4)
Auditorias Internas (8.2.2)
Controle de Produto/ Servio no-conformes (8.3)
Ao corretiva (8.5.2)
Ao preventiva (8.5.3)
Em acrscimo aos requisitos da ISO 9001:2000 necessrio definir e implementar
uma Poltica da Qualidade e um Manual da Qualidade (isto no quer dizer que
estes sejam os nicos documentos necessrios, cada organizao deve avalizar seu
processo por inteiro).
Resumo em linguagem informal
Os elementos descritos abaixo so alguns dos aspectos a serem abordados pela
organizao no momento da implementao da ISO 9001:2000, lembrando sempre
que alguns desses requisitos variam de acordo com o tamanho e ramo de atividade da
64
empresa. Deve ser feita a anlise de todo processo e garantir a padronizao,

monitoramento e documentao de todo o processo que tem influncia no produto.
Responsabilidade da direo: requer que a poltica de qualidade seja
definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Alm disto,
requer que se designe um representante da administrao para coordenar e
controlar o sistema da qualidade.
Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um manual e
implementado tambm.
Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos
e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos
necessrios para atender s exigncias contratuais.
Controle de projeto: todas as atividades referentes projetos (planejamento,
mtodos para reviso, mudanas, verificaes, etc.) devem ser documentadas.
Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a gerao,
distribuio, mudana e reviso em todos os documentos codificados na
empresa.
Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam s exigncias
especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliao de fornecedores.
Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos
sejam adequados ao uso.
Identificao e rastreabilidade do produto: requer a identificao do produto
por item, srie ou lote durante todos os estgios da produo, entrega e
instalao.
Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um
produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentadas.
Inspeo e ensaios: requer que a matria-prima seja inspecionada (por
procedimentos documentados) antes de sua utilizao.
Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requer procedimentos para
a calibrao/aferio, o controle e a manuteno destes equipamentos.
Situao da inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que
demonstre por quais inspees e ensaios ele passou e se foi aprovado ou no.
Controle de produto no-conformes: requer procedimentos para assegurar
que o produto no conforme aos requisitos especificados impedido de ser
utilizado inadvertidamente.
Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de produtos noconformes e adoo de medidas para prevenir a reincidncia destas noconformidades.
Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requer a existncia de
procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a
expedio dos produtos.
Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo
de todo o processo de produo. Estes devem ser devidamente arquivados e
protegidos contra danos e extravios.
Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliao
do programa da qualidade.
Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para
manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionrios.
Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a assistncia
clientes.
Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas adequadas
para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as caractersticas
do produto.
65
Famlia
A famlia de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada e
substituda pela srie de normas ABNT NBR ISO 9000:2000, que composta de trs
normas:
ABNT NBR ISO 9000:2000: Descreve os fundamentos de sistemas de gesto
da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
ABNT NBR ISO 9001:2000: Especifica requisitos para um Sistema de Gesto
da Qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para
fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos
regulamentares aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente.
ABNT NBR ISO 9004:2000: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia
como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O objetivo desta norma
melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das
outras partes interessadas.
Nota: No existe certificao para as normas ABNT NBR ISO 9000:2000 e ABNT NBR
ISO 9004:2000.
66
ISO 14001
A norma de Sistema de Gesto Ambiental ISO 14001:2003 internacionalmente reconhecida e genrico. aplicvel a qualquer tipo de organizao ou setor industrial.
Criado pela International Organization for Standardization (ISO), baseia-se em dois
conceitos: de melhoramento contnuo e o cumprimento da regulamentao legal.
Elementos da norma
A norma ISO 14001 est em reviso atualmente. Ela contm os elementos centrais
para um sistema de Gesto Ambiental efetivo. Ela pode ser aplicada tanto para o setor
de servios quanto para o de manufatura. A norma exige da companhia uma definio de seus objetivos e o sistema de gesto necessrio para a realizao destes objetivos. Alm disso, a norma exige o cumprimento pela empresa destes processos, procedimentos e atividades.
Os elementos principais da norma so:
Polticas ambientais
Planejamento
Implementao e operao
Aes de controle e corretivas
Reviso pela administrao
Um Pouco Mais Verde a Cada Dia

A norma exige das organizaes que identifiquem todos os impactos ambientais ou
aspectos relacionados, para ento implementar aes que melhorem os processos em
reas prioritrias que apresentem aspectos significativos. A ISO 14001 estabelece o
melhor procedimento para uma gesto pr-ativa do impacto ambiental de sua organizao. Quando voc possui um Sistema de Gesto Ambiental certificado ISO 14001,
voc vai alm do mero cumprimento da lei.
O seu foco torna-se o aperfeioamento constante.
67
68
Responsabilidade com o Meio

Ambiente
A CARTA DO CHEFE INDGENA SEATTLE (1855)
Este texto um manifesto do chefe indgena Seattle, que viveu entre 1790 e 1866 e liderou
os ndios Duwamish, do estado de Washington; constitui-se numa resposta proposta
de compra das suas terras, feita pelo ento presidente dos Estados Unidos, Franklin
Pearce, em 1 855.
H muita controvrsia com relao ao texto, porque foram verses do mesmo; h
diferentes tradues para o portugus, pela ONU.
A verso transcrita abaixo foi traduzida de um original em ingls, localizado na "Seattle
Historical Society", por Magda Guimares Khouri Costa e publicada pela Editora Babel
Cultural Ltda., So Paulo, 1987.
"O Grande Chefe em Washington manda dizer que deseja comprar nossa terra. Manda,
tambm, palavras de amizade e cordialidade. gentil da sua parte, mesmo sabendo que ele
tem pouca necessidade de retorno da nossa amizade. Mas consideraremos sua
proposta. Pois sabemos que se ns no vendermos o homem branco podero aparecer,
com armas de fogo, e ficar com nossa terra.
possvel comprar ou vender o cu e o calor da terra? Tal ideia estranha para ns. Se
no possumos o frescor do ar e o brilho da gua, como podem compr-los? Cada
pedao desta terra sagrado para o meu povo. Cada ramo brilhante de um pinheiro, cada
areia da praia, cada bruma nas densas florestas, cada clareira e cada inseto a zumbir so
sagrados na memria do meu povo. A seiva que corre atravs das rvores carrega as
memrias do homem vermelho.
Os mortos do homem branco esquecem sua terra de origem, quando vo caminhar entre as
estrelas. Nossos mortos nunca esquecem esta bonita terra, pois ela a me do
homem vermelho. Somos partes da terra e ela parte de ns. As flores perfumadas
so nossas irms, o cervo, o cavalo e a grande guia so nossos irmos. Os cumes
69
rochosos, os sulcos midos nas campinas, o calor do corpo, e o homem - todos pertencem
mesma famlia.
Deste modo, quando o Grande Chefe manda dizer que quer comprar nossa terra,
ele pede muito de ns. O Grande Chefe manda dizer que ele nos reservar um
lugar onde possamos viver contentes. Ele ser nosso pai e que ns seremos seus
filhos. Assim, consideraremos sua oferta de comprar nossa terra. Mas no ser
fcil, pois esta terra sagrada para ns.
Esta gua brilhante, que corre nos riachos e rios no somente gua, mas o sangue
de nossos antepassados. Se lhes vendermos a terra, vocs devem lembrar-se de que
ela sagrada e devem ensinar s suas crianas que ela sagrada, e que cada reflexo
do esprito, na cristalina gua dos lagos, revela acontecimentos e lembranas da vida
do meu povo. O murmrio das guas a voz dos meus ancestrais.
Os rios so nossos irmos, eles saciam nossa sede. Os rios canoas e alimentam nossas
crianas. Se lhes vendermos nossa terra, vocs devem lembrar e ensinar s suas crianas
que os rios so nossos irmos, e seus tambm, e vocs devem, daqui em diante, dar aos
rios a bondade que dariam a qualquer irmo.
O homem vermelho sempre temeu o avano do homem branco, como a nvoa da
montanha corre antes do sol da manh. Mas as cinzas dos nossos pais so sagradas.
Suas sepulturas so solo sagrado e, portanto, estas colinas, estas rvores, esta
poro do mundo, so sagradas para ns. Sabemos que o homem branco no
entende nossos costumes. Uma poro da terra, para ele, tem o mesmo significado que
qualquer outra, como um forasteiro que vem noite e tira da terra tudo o que necessita. A
terra no sua irm, mas sua inimiga, e quando ele a conquista, continua simplesmente
seu caminho. Deixa para trs os tmulos de seus pais. E no se importa. Rouba a terra de
seus filhos. E no se importa. As sepulturas de seus pais e os direitos de seus filhos so
esquecidos. Trata sua me, sua terra, seu irmo e o cu, como coisas para serem
compradas, saqueadas, vendidas como carneiros ou contas coloridas. Seu apetite
devorar a terra e deixar somente um deserto.
Eu no sei. Nossos costumes so diferentes dos seus costumes. A viso de suas
cidades causa dor aos olhos do homem vermelho. Talvez seja porque o homem vermelho
um selvagem e no compreenda.
No h um lugar calmo nas cidades do homem branco. Nenhum lugar para o desabrochar
de folhas na primavera ou o bater das asas de um inseto. Mas talvez seja porque eu sou
70
um selvagem e no compreenda. O rudo parece apenas insultar os ouvidos. E o que resta

da vida se um homem no pode escutar o choro solitrio de um pssaro ou o coaxo dos
sapos em volta de uma lagoa, noite? Eu sou um homem vermelho e no compreendo. O
ndio prefere o suave murmrio do vento, encrespando a face do lago, e o prprio aroma
do vento, limpo por uma chuva do meio-dia, ou perfumado plos pinheiros.
O ar precioso para o homem vermelho, pois todas as coisas compartilham o mesmo

sopro - o animal, a rvore, o homem, todos compartilham o mesmo sopro. O homem branco
parece no sentir o ar que respira. Como um animal agonizando h vrios dias,
insensvel ao mau cheiro. Mas se lhes vendermos nossa terra, vocs devem mante-la
intacta e sagrada, como um lugar onde at mesmo o homem branco possa ir sentir o
vento adoado pelas flores das campinas.
Portanto, ns consideraremos sua oferta de comprar nossa terra. Se vamos aceit-la, vou
impor uma condio: o homem branco deve tratar os animais desta terra como seus
irmos.
Sou um selvagem e no compreendo qualquer outra maneira de agir. Avistei um milhar
de bfalos apodrecendo na campina, abandonados pelo homem branco que lhes atirou
de um trem ao passar. Eu sou um selvagem e no compreendo como pode ser, um
fumegante cavalo-de-ferro, mais importante que o bfalo sacrificado por ns apenas
para permanecermos vivos.
Que o homem sem os animais? Se todos os animais se fossem, homens morreriam
de uma grande solido de esprito. Pois o que ocorre com breve acontece com o homem.
H uma ligao em tudo.
Deve ensinar, s suas crianas, que o solo a seus ps a cinza de nossos avs. Para
que respeitem a terra, digam a seus filhos que a terra enriquecida com as vidas de
nosso povo. Ensinem s suas crianas o que ensinamos s nossas crianas; que a
terra nossa me. Tudo o que ocorrer com a terra, ocorrer aos filhos da terra. Se os
homens desprezam solo, esto desprezando a si mesmos.
Isto sabemos. A terra no pertence ao homem; o homem pertence terra. Isto
sabemos. Todas as coisas esto ligadas como o sangue que une uma famlia. H uma
ligao em tudo.
O que ocorrer com a terra, recair sobre os filhos da terra. O homem no teceu a trama da
vida; ele meramente um de seus fios. Tudo o que fizer ao tecido far a si mesmo.
71
Mas consideraremos sua oferta de ir reserva que voc tem para o meu povo.
Viveremos isolados e em paz. Pouco importa onde passaremos o final de nossas vidas.
Nossas crianas viram seus pais humilhados na derrota. Nossos guerreiros sentiram
vergonha depois da derrota e tornaram ociosos seus dias, contaminando
seus corpos com doces e bebidas fortes.
Pouco importa onde passaremos o final de nossos dias. No so muitos. Poucas horas
mais, poucos invernos mais. E no deixaremos as crianas das grandes tribos, que
viveram nesta terra, ou que agora perambulam em pequenos grupos nas florestas,
lamentarem diante dos tmulos de um povo, outrora to forte e esperanoso quanto o
seu.
Mas por que eu deveria lamentar a passagem do meu povo? Tribos so feitas de
homens, nada mais. Homens vm e vo, como as ondas do mar.
Mesmo o homem branco, cujo Deus caminha e fala com ele de amigo para amigo, no
pode estar isento do destino comum.
Apesar de tudo, podemos ser irmos. Veremos. Uma coisa sabemos - e que o homem
branco poder um dia descobrir -nosso Deus o mesmo Deus.
Vocs podem pensar que o possuem, como desejam possuir nossa terra; mas no o
podem. Ele o Deus do homem, e sua compaixo igual para o homem vermelho e
para o homem branco. Esta terra preciosa para Ele e feri-la desprezar seu Criador.
Os homens brancos tambm passaro, talvez mais breve do que todas as outras tribos.
Continuem contaminam suas camas, e em uma determinada noite vocs sero sufocados
pela sua prpria runa.
Mas nas suas desaparies vocs brilharo intensamente, iluminados pela fora de
Deus que os trouxe a esta terra e, por alguma razo especial, Deus lhes deu o domnio
sobre esta terra e sobre o homem vermelho. Esse destino um mistrio para ns, pois
no compreendemos quando os bfalos so exterminados, os cavalos selvagens so
domados, os recantos secretos da densa floresta ficarem so impregnados do cheiro de
muitos homens e a viso dos morros obstruda por fios que falam. Onde est o
arvoredo? Desapareceu. Onde est a guia? Desapareceu. Que dizer adeus ao potro
veloz e caa? o fim da vida e o incio de uma subvida.
Portanto, consideraremos sua oferta de comprar nossa terra. Se concordarmos, ser
para assegurarmos a reserva que vocs prometeram. L, talvez, sobreviver nossos
derradeiros dias como desejamos. Quando o lti vermelho desaparecer desta terra, e
72
sua memria for apenas a nuvem se movendo sobre a pradaria, estas praias e
florestas ainda estaro mantendo os espritos do meu povo. Pois meu povo ama esta terra
como o recm-nascido ama a batida do corao de sua me. Portanto, se lhes
vendermos nossa terra, procurem dar amor a ela assim como ns a amamos. Cuidem dela
como ns a cuidamos. Guardem, na memria das suas almas, com todos os seus
coraes, preservem esta terra para as suas crianas, e amem ela como Deus ama a
todos. Uma coisa ns sabemos: o nosso Deus o mesmo Deus. Esta terra preciosa
para ele.
Mesmo o homem branco no pode estar isento do destino comum. Apesar de tudo,
podemos ser irmos. Veremos."
O texto acima considerado um dos mais conscientes pronunciamentos sobre a defesa
do meio ambiente. Apesar de ter sido escrito em meados do sculo passado, pode ser
reputado bastante atual, mesmo s portas do sculo XXI. Revela a preocupao de um
povo, por muitos considerado primitivo, com a preservao ambiental. Deve servir de
lio a todos os seres humanos, para que possa ser mantida, no planeta, a vida e no a
subvida que o autor se refere.
Fonte de consulta:
SEATTLE (Chefe ndio). Preservao do meio ambiente: manifesto do Chefe
Seattle ao Presidente dos Estados Unidos. So Paulo: Babel Cultural, 1987
73
74
Referncias bibliogrficas
Norma ISO 9001- 2000

Manual de CEP da QS 9000
Norma ISO 14001 - 2003
75

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TCNICO DE MECATRNICA

Neide Aparecida Mota

1 Edio. Elaborao, 2005.

Fernando Manoel Gonalves

Neide Aparecida Mota

Neide Aparecida Mota

Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Responsabilidade com o Meio Ambiente

Escola SENAI Gaspar Ricardo Jnior

A reflexo sobre a empregabilidade no privilgio dos trabalhadores

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Em conjunto com esse desenvolvimento empresarial, soma-se a necessidade

1.1 Procurando a empregabilidade

Melhores suas habilidades, aumente seus conhecimentos, torne-se capaz, pois o

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Empregabilidade: o conjunto de suas habilidades, conhecimentos e

Quem tem mais chance e sucesso profissional?

Quem aumenta seu patrimnio profissional;

Quem acredita em sua prpria competncia;

Quem no tem barreiras a mudanas;

Quem tem coragem de empreender;

Quem define metas de sucesso.

O novo perfil do Trabalhador

Ter experincia em mais de uma rea (ser polivalente);

Ter boa cultura geral;

Estar atualizado com relao ao mundo;

Ter boa relao interpessoal;

Ser participativo e curioso;

Ser ambicioso e criativo;

Ter domnio de uma lngua estrangeira;

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Voc pode criar ou melhorar sua empregabilidade.

A abordagem concentra-se em relao interpessoais, na qualidade da comunicao e

Fomentar o trabalho em equipe exige respeito das caractersticas individuais.

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No se deseja que todos se tornem psiclogos, mas preciso ter sensibilidades

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2.1 Relacionar se Significa:

Compreender que todos podem ensinar algo;

Dizer no, sem diminuir a outra pessoa;

Saber elogiar e reconhecer a competncia de algum;

Saber perdoar e no se eleger como dono da verdade;

No ter ressentimento armazenado;

Fazer parceria com o outro, crescer e evoluir juntos;

Enxergar as qualidades e no ver somente os defeitos.

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2.2 Alguns erros de relacionamento.

Identificao de novas oportunidades;

Valorizao de oportunidades e pensamento criativo;

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Identificao de novas oportunidades.

As maneiras de persuadir atravs da comunicao oral e escrita sero de criatividade

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Mas as necessidades tornam se mais fortes dependendo do momento, podendo

No momento em que uma necessidade satisfeita apresenta-se outra, mas cada

Criatividade descobrir e aplicar o inesperado.

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3.2 Identificaes de Novas Oportunidades

3.3 Utilizem, para exercitar, estas seis etapas:

Rena informaes pertinentes ao que se deseja. Coloquem em ordem as

Lembre-se de que ns descobrimos idias atravs da combinao e algo de uma

Desloque sua ateno para algo completamente diferente e confie em que do

A criatividade privilgio daqueles que esto preparados para a modernidade;

Escola SENAI Gaspar Ricardo Jnior