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INSTITUTO TECNOLGICO DE LA PAZ

Materia: Procesos de Direccin


Profesora: Estefana Estrada Avils
Alumna: Alejandra Davis Gutirrez
Grupo: 7 M
Ensayo de la Unidad 4 y 5

Lunes 23 de Noviembre del 2015

ENSAYO

UNIDAD 4. EVALUACIN DE ESTRATEGIAS


UNIDAD 5. DISEO DE ESTRATEGIAS EN MOMENTOS DE
INCERTIDUMBRE

NDICE
Introduccin........................................................................................................... 4
Unidad 4. Evaluacin de Estrategias ................................................................... 5
4.1 Evaluacin de la Estrategia de Direccin ...................................................... 6
4.1.1 El proceso de la evaluacin de las estrategias ........................................... 8
4.1.2 Esquema para evaluacin de la estrategia ................................................. 9
4.1.3 Revisin de las bases de la estrategia...................................................... 10
4.1.4 Medicin del rendimiento de la empresa .................................................. 12
4.2 Definiciones y Propsitos del Control Estratgico .................................... 13
4.2.1 Definiciones del Control Estratgico ......................................................... 13
4.2.2 Propsitos del Control Estratgico ............................................................ 15
4.3 Herramientas de control y su aplicacin..................................................... 16
4.3.1 Herramientas de Control ........................................................................... 17
4.3.1.1 Desempeo global de la empresa ...................................................... 17
4.3.1.2 Informes Contables ............................................................................ 18
4.3.1.3 Control de Ganancias y Prdidas ....................................................... 18
4.3.1.4 Anlisis del Retorno sobre la Inversin .............................................. 18
4.3.1.5 Balanced Scorecard ........................................................................... 19
4.4 Caractersticas de un sistema eficaz, planeacin de contingencias y
acciones correctivas ........................................................................................... 22
4.4.1 Caractersticas de un sistema eficaz ........................................................ 22
4.4.2 Planeacin de la Contingencia ................................................................. 23
4.4.3 Acciones Correctivas ................................................................................ 26
Unidad 5. Diseo de estrategias en Momentos de Incertidumbre .................. 27
5.1 Impacto del objetivo y/o problema .............................................................. 28
5.2 Modelo de ajuste del entorno interno en momentos de incertidumbre.... 29
5.2.1 Anlisis interno ......................................................................................... 29
5.2.3.1 Recursos y capacidades .................................................................... 30

Recursos .................................................................................................... 30
Capacidades............................................................................................... 31
Modelo para el anlisis estratgico basado en los recursos y capacidades31
5.2.3.2 Cadena de valor aadido ................................................................... 32
5.2.3.3 Anlisis funcional................................................................................ 32
5.2.3.4 La Cartera de productos (Matriz BCG) ............................................... 33
5.2.3.5 El perfil estratgico ............................................................................. 34
5.2.3.6 Matriz FODA....................................................................................... 35
5.3 Modelo de ajuste del entorno externo ......................................................... 36
5.3.1 Entorno genrico o general....................................................................... 37
5.3.1.1 Anlisis PEST..................................................................................... 38
5.3.2 Entorno especfico .................................................................................... 39
5.3.2.1 Modelo de las cinco fuerzas competitivas .......................................... 40
5.3.2.2 Modelo de las diez fuerzas competitivas ............................................ 41
5.4 Modelo de Estrategias de Direccin en momentos de incertidumbre ...... 41
5.5 Reformar y crear el ambiente de ajuste a la Estrategia para el xito
Competitivo.......................................................................................................... 42
Mapa Mental Unidad 4 ......................................................................................... 44
Mapa Mental Unidad 5 ......................................................................................... 45
Conclusin ........................................................................................................... 46
Fuentes Consultadas .......................................................................................... 47

Introduccin

. Basados en la conversin interna de las empresas, el continuo cambio del


entorno y la competitividad que dichos factores generen; las estrategias mejor
formuladas y hasta ejecutadas, se vuelven obsoletas. De all que la Alta Gerencia,
de manera sistemtica debe preocuparse en revisar, evaluar y controlar la ejecucin
de estrategias, analizando y dando la ponderacin que requieren todas y cada una
de las actividades de la gerencia, y con ello asegurar que surtan efecto, facilitando
para los ajustes oportunos y necesarios de la Organizacin.
Toda decisin originada en la Gerencia Estratgica, tiene repercusin
significativa y duradera; por lo cual un acuerdo equvoco, puede conducir a
problemas difciles y hasta imposibles de remediar. A tal efecto las directrices de
cada ente, pblico o privado poseen la responsabilidad de prevenir a sus miembros,
sobre cualquier accin convertible en situacin desesperada; preparando entre
otros sistemas de evaluacin, monitoreo y control de tareas debidamente
relacionadas con las metas, as como la proyeccin de planes contingentes, ante
cualquier eventualidad que se presente.
Por esto, se desarrollar distintos aspectos claves del proceso de la
evaluacin de estrategias as como tambin, el diseo de las mismas en momentos
de incertidumbre.

Unidad 4. Evaluacin
de Estrategias

Unidad 4. Evaluacin de
Estrategias

4.1 Evaluacin de la Estrategia de Direccin


El proceso de direccin estratgica genera decisiones que producen
consecuencias significativas de larga duracin. Las decisiones estratgicas
errneas imponen castigos severos muy difciles, si no imposibles, de revertir; por
lo tanto, la mayora de los estrategas concuerda que la evaluacin de la estrategia
es vital para el bienestar de una empresa; las evaluaciones oportunas advierten a
la gerencia sobre problemas reales o problemas potenciales antes de que una
situacin se vuelva crtica. La evaluacin de la estrategia incluye tres actividades
bsicas: 1) el examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa;
2) la comparacin de los resultados esperados con los resultados reales; y 3) la
toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con los
planes. La figura 1 ilustra la etapa de evaluacin de la estrategia del proceso de
direccin estratgica.
La retroalimentacin adecuada y oportuna es la pieza clave de la evaluacin
eficaz de la estrategia. La evaluacin de la estrategia no es mejor que la informacin
sobre la que opera, y la presin de parte de los gerentes de alto nivel logra que los
gerentes de niveles inferiores arreglen las cifras segn consideren que sern
satisfactorias.

FIGURA 1. MODELO INTEGRAL DE DIRECCIN ESTRATGICA


EJECUCIN DE ESTRATEGIA

FORMULACIN DE ESTRATEGIA

EVALUACIN DE
ESTRATEGIA

RETROALIMENTACIN

Identificar amenazas
Fijar objetivos

Realizar auditora
externa
Identificar
oportunidades

Identificar
misin
actual,
objetivos y
estrategias

Fijar metas
1.Gerencia
2.Mercadeo
3.Finanzas
4.Produccin
5.Investigacin y
desarrollo

Asignar
recursos

Fijar misin de la
compaa

Identificar
debilidades
Fijar estrategias

Realizar auditora
interna
Identificar fortalezas

Medir y
evaluar
resultados

Fijar polticas
6. Gerencia
7. Mercadeo
8. Finanzas
9. Produccin
10. Investigacin y
desarrollo

RETROALIMENTACIN

La evaluacin de la estrategia se vuelve cada vez ms difcil con el tiempo


por muchas razones. Las economas domsticas y mundiales eran ms estables en
aos anteriores, los ciclos de vida de los productos eran ms largos, los ciclos de
desarrollo de productos eran ms prolongados, el avance tecnolgico era ms lento,
los cambios ocurran con menor frecuencia, haba menos competidores, las
empresas eran dbiles y haba ms industrias reguladas. Entre otros motivos por
los que la evaluacin de la estrategia es ms difcil en la actualidad estn las
siguientes tendencias:
1. Un incremento drstico en la complejidad del ambiente.
2. La dificultad cada vez mayor de pronosticar el futuro con exactitud.
3. El nmero mayor de variables.
4. El rpido ndice de obsolescencia incluso de los mejores planes.
5. El aumento del nmero de acontecimientos domsticos y mundiales que
afectan a las empresas.
6. El tiempo cada vez menor para realizar la planeacin con cierto grado de
certeza.

4.1.1 El proceso de la evaluacin de las estrategias


La evaluacin de la estrategia es necesaria para las empresas de todos tamaos y
tipos. La evaluacin de la estrategia debe iniciar el cuestionamiento de la gerencia
sobre expectativas y suposiciones, comenzar una revisin de objetivos y valores y
estimular la creatividad en la generacin de alternativas y la formulacin de criterios
de evaluacin. Sin importar el tamao de la empresa, cierta cantidad de direccin
caminando alrededor en todos los niveles es bsica para la evaluacin eficaz de la
estrategia. Las actividades de evaluacin de la estrategia se deben realizar en forma
continua, ms que al final de periodos especficos de tiempo o justo despus de que
los problemas ocurran.
La evaluacin de las estrategias de manera continua ms que peridica permite
establecer y supervisar de modo eficaz puntos de referencia del progreso. Algunas
estrategias requieren aos para su implantacin; como consecuencia, los

resultados podran no ser aparentes durante aos. Los estrategas exitosos


combinan la paciencia con un deseo de tomar medidas correctivas de manera
oportuna cuando sea necesario. Siempre llega el momento en que una empresa
necesita tomar medidas correctivas.
Los gerentes y empleados de la empresa deben estar siempre conscientes del
progreso que se realiza hacia el logro de los objetivos de la empresa. Conforme
cambian los factores crticos de xito, los integrantes de la empresa deben participar
en la determinacin de las medidas correctivas apropiadas. Si los supuestos y las
expectativas se desvan en forma significativa de los pronsticos, entonces la
empresa debe renovar las actividades de formulacin de la estrategia, quiz antes
de lo planeado. En la evaluacin de la estrategia, al igual que en la formulacin y la
implantacin de la estrategia, las personas hacen la diferencia. A travs de la
participacin en el proceso de evaluacin de las estrategias, los gerentes y los
empleados se comprometen a mantener la empresa en direccin constante hacia el
logro de los objetivos.

4.1.2 Esquema para evaluacin de la estrategia


La tabla 2 resume las actividades de evaluacin de la estrategia en trminos de las

preguntas clave que deben plantearse, las respuestas alternativas a dichas


preguntas y las medidas adecuadas que debe tomar una empresa. Observe que las
medidas correctivas son casi siempre necesarias excepto cuando 1) los factores
externos e internos no han cambiado en forma significativa; y 2) la empresa
progresa de manera satisfactoria hacia el logro de los objetivos establecidos. La
figura 2 ilustra las relaciones entre las actividades de evaluacin de la estrategia.

TABLA 2. EVALUACIN DE ESTRATEGIAS

4.1.3 Revisin de las bases de la estrategia


Como muestra la figura 2, la revisin de las bases subyacentes de la estrategia de
una empresa se podra llevar a cabo por medio de la elaboracin de una matriz EFE
y una matriz EFI revisadas. Una matriz EFI revisada debe centrarse en los cambios
ocurridos en las fortalezas y debilidades de la empresa en las reas de la gerencia,
mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, IyD y sistemas
de informacin de la gerencia. Una matriz EFE revisada debe indicar qu tan
eficaces han sido las estrategias de una empresa en respuesta a oportunidades y
amenazas clave.
Numerosos factores externos e internos evitan que las empresas logren sus
objetivos anuales y a largo plazo. Entre los factores externos, las acciones de los
competidores, los cambios de la demanda, los cambios de la tecnologa, los
cambios econmicos, los cambios demogrficos y las acciones gubernamentales
impiden el cumplimiento de los objetivos. Entre los factores internos estn la
seleccin de estrategias ineficaces o la deficiencia de las actividades de
implantacin. Las empresas necesitan conocer con urgencia y tan pronto como sea
posible el momento en que las estrategias son ineficaces. En ocasiones, los
gerentes y empleados en contacto con los clientes descubren esto mucho antes que
los estrategas.

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FIGURA 2. DIAGRAMA DE EVALUACIN DE ESTRATEGIAS

FIGURA 2. DIAGRAMA DE EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA

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4.1.4 Medicin del rendimiento de la empresa


Otra actividad importante de evaluacin de la estrategia es la medicin del
rendimiento de la empresa. Esta actividad incluye la comparacin de los resultados
esperados con los resultados reales, la investigacin de las desviaciones de los
planes, la evaluacin del desempeo individual y el examen del progreso hacia el
cumplimiento de los objetivos establecidos. Los objetivos tanto a largo como a corto
plazo se utilizan con frecuencia en este proceso. Los criterios para la evaluacin de
las estrategias deben ser cuantificables y verificables con facilidad. Los criterios que
pronostican resultados son ms importantes que los que revelan lo que ya sucedi;
por ejemplo, en lugar de slo recibir la informacin de que las ventas en el ltimo
trimestre estuvieron 20% por debajo de lo esperado, los estrategas necesitan saber
que las ventas en el prximo trimestre estarn 20% por debajo de la norma a menos
que se tomen algunas medidas para contrarrestar la tendencia. En realidad, un control eficaz requiere de un pronstico exacto.
La imposibilidad de progresar en forma satisfactoria hacia el logro de objetivos
anuales o a largo plazo indica la necesidad de tomar medidas correctivas. Muchos
factores, como las polticas poco razonables, los cambios inesperados en la
economa, los proveedores o distribuidores poco confiables o las estrategias
ineficaces, dan lugar a un progreso insatisfactorio hacia el logro de los objetivos.
Los problemas surgen por la ineficacia (no hacer las cosas correctas) o la
ineficiencia (hacer las cosas correctas en forma deficiente).
Los criterios cuantitativos que se utilizan de manera comn para evaluar las
estrategias son las razones financieras que los estrategas emplean para hacer tres
comparaciones importantes: 1) la comparacin del rendimiento de la empresa en
distinto periodos; 2) la comparacin del rendimiento de la empresa con el
rendimiento de los competidores; y 3) la comparacin del rendimiento de la empresa
con los promedios industriales. Algunas razones financieras clave que son
particularmente tiles como criterios para la evaluacin de la estrategia son los
siguientes:

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1. Rendimiento sobre la inversin (RSI)


2. Rendimiento sobre el capital contable (RSC)
3. Margen de utilidades
4. Participacin en el mercado
5. Deuda y valor neto del capital
6. Utilidades por accin
7. Crecimiento de ventas
8. Crecimiento de activos
No obstante, existen algunos problemas potenciales relacionados con el uso de
criterios cuantitativos para la evaluacin de las estrategias. En primer lugar, la
mayora de los criterios cuantitativos estn vinculados a los objetivos anuales ms
que a los objetivos a largo plazo. En segundo lugar, diferentes mtodos de
contabilidad proporcionan resultados diversos sobre muchos criterios cuantitativos.
En tercer lugar, los juicios intuitivos participan casi siempre en la obtencin de criterios cuantitativos; por stos y otros motivos, los criterios cualitativos son tambin
importantes en la evaluacin de las estrategias.

4.2 Definiciones y Propsitos del Control


Estratgico
4.2.1 Definiciones del Control Estratgico
El control estratgico supone la adaptacin del sistema de control a los
requerimientos de la Direccin Estratgica. Para Schendel y Hofer, el control
estratgico se centra en dos puntos: si la estrategia se est implementando como
se planific, y si los resultados producidos por la estrategia son los esperados. Los
criterios bsicos para responder a estas cuestiones se derivan entonces de la
estrategia y los planes de accin desarrollados para implementar la estrategia, y del
performance que de la estrategia se espera lograr. Si existen desviaciones,
entonces se produce un proceso de feedback que origina el reciclaje del proceso de
management.

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Existen varias definiciones sobre control estratgico entre las que cabe
sealar la dada por Goold definindolo como que:
Establece los criterios que definen una buena actuacin estratgica, motiva a los
directivos a alcanzar resultados conforme a los mismos, permite una rpida
identificacin de las estrategias que se desvan de la trayectoria prevista y, cuando
es necesario desencadena el proceso de formulacin de una nueva estrategia o la
determinacin de mejores medios para su implementacin.
Otra definicin ms escueta es la que sealan Roush y Ball considerndolo como:
Sistema que permite asegurar la implementacin efectiva de la estrategia y
alcanzar los objetivos y resultados que constituyen la base de su concepcin.
Es un sistema que establece puntos de referencia, reglas, mtodos y
dispositivos para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad
en el logro de las metas estratgicas y permite adems una mejor comprensin de
las crisis.
El control estratgico es un tipo especial de control de la organizacin que
tiene por objeto el seguimiento y la evaluacin del proceso de administracin
estratgica para asegurar se adecuado funcionamiento. el control estratgico est
orientado a garantizar que todos los resultados planeados a lo largo del proceso de
administracin estratgica se hagan realidad.
El Sistema de Control Estratgico contesta las tres preguntas claves de la
alta gerencia en la vida de cualquier organizacin tanto en el sector pblico como
en el privado.
1. Qu tenemos?
2. Qu vamos a hacer?
3. Cmo y con quines lo haremos?
En el control estratgico la verificacin de lo pasado tiene como propsito
fundamental la identificacin de los problemas relacionados con el logro de los

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objetivos del plan estratgico, el anlisis de sus causas y efectos para disear las
acciones correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro. Enfrenta por
lo tanto, problemas diferentes de acuerdo con el rea en donde se ejerce el control
y es necesario disear estrategias especficas para su aplicacin.

4.2.2 Propsitos del Control Estratgico


La finalidad principal del control estratgico es ayudar a los altos ejecutivos
a lograr los objetivos organizativos mediante el seguimiento y la evaluacin del
proceso estratgico de la administracin. Como es sabido, el proceso de
administracin estratgica abarca la valoracin de los ambientes organizativos
(anlisis ambiental); el establecimiento de la visin, misin y objetivos (fijacin de
una direccin para la organizacin); el desarrollo de las maneras de competir con
los rivales para alcanzar los objetivos propuestos y cumplir la misin establecida
para la organizacin (formulacin de la estrategia), y elaboracin de un plan para
poner en prctica la estrategia de la organizacin (ejecucin de la estrategia). El
control estratgico suministra la retroalimentacin imprescindible para determinar si
todas las etapas del proceso de administracin estratgica son apropiadas y
compatibles y si funcionan adecuadamente.
La Planeacin Estratgica no puede existir sin el Control Estratgico, siendo
el segundo un sistema que se basa en el primero y que est integrado por un
conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnolgicos de la informtica) cuyo
objetivo es influir en los resultados del Plan.
Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la
congruencia y avance hacia las metas, la utilizacin eficiente, eficaz y efectiva de
los recursos, la exactitud de la informacin financiera, recolectando adems la
informacin real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que
establecern los ajustes del Plan Tctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan
Estratgico (largo plazo).

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4.3 Herramientas de control y su aplicacin


Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la empresa, se
hace difcil abordar el control en su totalidad, ya que existen diversos tipos de
control: financiero, contable, de produccin, de calidad, etc. Esto significa que dentro
de las empresas muchas personas se encargan de tareas relacionadas con el
seguimiento y evaluacin de las actividades actuales y pasadas, comparndolas
con los patrones deseados por la empresa. Si los resultados son insuficientes o si
se desvan de las normas prescritas, debe tomarse una accin correctiva.
Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio
ambiente para poder funcionar. Los insumos o entradas son procesados por los
diversos subsistemas y transformados en salidas o resultados que regresan al
medio ambiente. La eficiencia en el sistema depende de mantener una relacin
viable entre entradas y salidas. El sistema pierde eficiencia cuando sus insumos
tardan en llegar, por cualquier motivo, ocasionando suspensiones o esperas en los
subsistemas. Por otra parte, el sistema que tiene ms entradas que salidas, es decir,
el sistema que acumula sus insumos por temor de retardar sus operaciones por falta
de los mismos, tambin pierde eficiencia, ya que tiene exceso de recursos no
utilizados. As, la escasez o el exceso de insumos o entradas constituyen extremos
o desvos que deben evitarse en cualquier sistema productivo. De la misma manera,
el sistema cuyas salidas no atienden las necesidades del medio, pierde eficacia. Y
cuando sus salidas son mayores que la demanda, estas tienden a quedar retenidas
dentro del sistema, esperando el momento de ser liberadas.
El control estratgico se denomina tambin control organizacional: es el
sistema de decisiones de la cpula, que controla el desempeo y los resultados de
la empresa en su totalidad, teniendo como base las informaciones de
retroalimentacin que provienen del ambiente externo a la empresa y del nivel
intermedio. Establecidos los objetivos que se pretende alcanzar y elaborados los
planes para lograrlos, la funcin del control implica la observacin de las

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condiciones reales, su confrontacin con los patrones y el inicio de una


retroalimentacin que pueda utilizarse para coordinar la accin empresarial como
un todo, enfocar el verdadero rumbo y facilitar el logro de los objetivos que se
buscan.

4.3.1 Herramientas de Control


Existen varias herramientas para el control estratgico; estos son:

4.3.1.1 Desempeo global de la empresa


El nivel institucional utiliza sistemas de control para medir el desempeo
global de la empresa. En algunos casos, se vuelven necesarios los sistemas de
control para medir el desempeo de una o de todas las unidades, departamentos o
divisiones de la empresa o incluso de ciertos proyectos prioritarios.
La eficiencia organizacional se refiere a la manera como se asignan y se
aplican los recursos de una empresa. Lo ideal sera incluir todas las entradas y
salidas del sistema, para evaluar la eficiencia desde este concepto.
Existen tres razones bsicas para la existencia del control sobre el
desempeo global de la empresa:
a) La planeacin estratgica se aplica a la empresa en su totalidad, en el sentido
de alcanzar los objetivos empresariales globales. Para observarlos y
medirlos es necesario efectuar algunos controles igualmente globales, a fin
de permitir las acciones correctivas por parte de la direccin de la empresa.
b) En la medida en que se da la descentralizacin de la autoridad,
especialmente en los departamentos o divisiones por productos o por
localizacin geogrfica, las unidades pasan a ser semiautnomas en sus
decisiones, lo cual exige controles globales capaces de medir y evaluar los
resultados.
c) Los controles globales permiten medir el esfuerzo total de la empresa como
un todo, o de un rea integrada, en vez de medir algunas partes de ella.

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Casi siempre, los controles globales en la empresa son de carcter


financiero, lo cual representa una distorsin. Aunque la existencia de los negocios
sea justificada en trminos de generacin de utilidades y el dinero sea cada vez ms
un recurso escaso y costoso, la evaluacin de la eficiencia de una empresa, cuando
se mide solamente por el dinero, no siempre es completa y adecuada. A pesar que
en todas las formas de empresas el control del desempeo global es
predominantemente financiero, existen factores igualmente importantes que no se
miden por ndices financieros.

4.3.1.2 Informes Contables


El control de desempeo global de la empresa, por lo general, toma la forma
de informes contables que constituyen una conclusin de todos los principales
hechos de la empresa, como volumen de ventas, volumen de produccin, gastos,
costos, utilidades, utilizacin del capital, retorno sobre la inversin, etc.
Dentro de una interrelacin que vara de una empresa a otra. As, la
administracin en el nivel institucional puede saber si la empresa, como un todo,
est siendo bien o mal manejada en relacin con sus objetivos.

4.3.1.3 Control de Ganancias y Prdidas


El balance de ganancias y prdidas ofrece una visin resumida de la situacin
de ganancias o prdidas de la empresa en un determinado periodo. Al comparar los
balances de los periodos anteriores, se pueden verificar las variaciones y detectar
las reas que necesitan mayor atencin por parte de la administracin.

4.3.1.4 Anlisis del Retorno sobre la Inversin


Esta es una tcnica de control global utilizada para medir el xito absoluto o
relativo de una empresa o de una unidad departamental, en razn de las ganancias
con respecto a la inversin de capital. Con el anlisis del ROI, la empresa evala
sus diferentes lneas de productos y verifica donde est siendo empleado el capital
con mayor eficiencia, adems de poder realizar una aplicacin equilibrada del
capital para alcanzar una mayor ganancia global. Esto permite identificar los

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productos rentables, as como mejorar los otros que estn aportando


negativamente.

4.3.1.5 Balanced Scorecard


Balanced scorecard es un sistema de control estratgico de gestin que
apunta a construir indicadores de desempeo claves, adecuados a la naturaleza de
la empresa, al tipo de informacin de gestin estratgica que requieren sus
ejecutivos y a los roles que stos deben desempear. Dichos indicadores claves de
desempeo se construyen balanceados en medidas de Costo, Calidad y Tiempo y
permiten monitorear continua y sinrgicamente el cumplimiento de los objetivos
estratgicos y de roles definidos inicialmente.
El mapa estratgico del Balanced Scorecard (ver figura 4) proporciona un
marco para ilustrar de qu forma la estrategia vincula los activos intangibles con los
procesos de creacin de valor. La perspectiva financiera describe los resultados
tangibles de la estrategia en trminos financieros tradicionales. Los indicadores
como la rentabilidad de la inversin (ROI, por su nombre en ingls), el valor para los
accionistas, la rentabilidad, el aumento de los ingresos v el costo por unidad son los
indicadores de resultado que muestran si la estrategia de la empresa tiene xito o
fracasa. La perspectiva del cliente define la propuesta de valor para los clientes
objetivo. La propuesta de valor proporciona el contexto para que los activos
intangibles creen valor. Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega
puntual, entonces las habilidades, los sistemas y los procesos que producen y
entregan productos y servicios de calidad son altamente valiosos para la
organizacin.
La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos crticos
que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia. Por ejemplo, una
organizacin puede aumentar sus inversiones internas en Investigacin y Desarrollo
y reestructurar sus procesos de desarrollo de productos de manera que pueda
obtener productos innovadores y de alto desempeo para sus clientes. Otra
organizacin, con la idea de ofrecer la misma propuesta de valor, podra desarrollar

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nuevos productos a travs de alianzas estratgicas (joint ventures) con otros


fabricantes.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos
intangibles que son ms importantes para la estrategia. Los objetivos de esta
perspectiva identifican qu tareas (el capital humano), qu sistemas (el capital de
informacin) y qu clase de ambiente (el capital organizacional) se requieren para
apoyar los procesos internos de creacin de valor, Estos activos deben estar
agrupados y alineados con los procesos internos crticos.
Los objetivos de las cuatro perspectivas estn vinculados entre s por
relaciones de causa y efecto. Comenzando desde arriba, encontramos la hiptesis
de que los resultados financieros slo pueden conseguirse si los clientes objetivo
estn satisfechos. La propuesta de valor para el cliente describe cmo generar
ventas v fidelidad de los clientes objetivo. Los procesos internos crean \ aportan la
propuesta de valor para el cliente, mientras que los activos intangibles que
respaldan los procesos internos proporcionan los fundamentos de la estrategia.
Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clase de la creacin de valor
v. por lo tanto, de una estrategia focalizada e internamente consistente.

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FIGURA 4. MARCO DEL BSC

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4.4 Caractersticas de un sistema eficaz, planeacin


de contingencias y acciones correctivas
4.4.1 Caractersticas de un sistema eficaz
La evaluacin de la estrategia debe cumplir varios requisitos bsicos para ser
eficaz. En primer lugar, las actividades de evaluacin de la estrategia deben ser
econmicas, pues demasiada informacin es tan mala como poca informacin y
demasiados controles pueden perjudicar ms que beneficiar. Las actividades de
evaluacin de la estrategia tambin deben tener significado y relacionarse en forma
especfica con los objetivos de una empresa. Deben proporcionar a los gerentes
informacin til relacionada con las tareas sobre las que ejercen control e influencia.
Las actividades de evaluacin de la estrategia deben proporcionar informacin
oportuna; en ocasiones, en algunas reas los gerentes necesitan informacin diaria.
Por ejemplo, cuando una empresa se ha diversificado debido a la adquisicin de
otra empresa, podra necesitar con frecuencia informacin de evaluacin; sin
embargo, en un departamento de IyD, la informacin de evaluacin diaria o incluso
semanal podra ser poco prctica. Una informacin aproximada que sea oportuna
es ms deseable como una base para la evaluacin de la estrategia que la
informacin exacta que no describe el presente. La medicin frecuente y los
informes rpidos dificultan el control en vez de facilitarlo. El periodo del control debe
coincidir con el margen de tiempo del acontecimiento que se mide.
La evaluacin de la estrategia se debe disear para ofrecer un panorama
verdadero de lo que sucede; por ejemplo, cuando existen dificultades econmicas
severas, los ndices de productividad y rentabilidad podran descender en forma
alarmante, aunque los empleados y los gerentes trabajan en realidad con mayor
empeo. Las evaluaciones de la estrategia deben mostrar este tipo de situacin con
objetividad. La informacin obtenida del proceso de evaluacin de la estrategia debe
facilitar la accin y dirigirse al personal de la empresa que necesitan actuar con base
en ella. Los gerentes ignoran con frecuencia los informes de evaluacin que se

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proporcionan slo con el propsito de informar; no todos los gerentes necesitan


recibir todos los informes. Los controles se deben orientar hacia las acciones en vez
de orientarlos hacia la informacin.
El proceso de evaluacin de la estrategia no debe dominar las decisiones,
sino fomentar la comprensin mutua, la confianza y el sentido comn. Ningn
departamento debe dejar de cooperar con otro en la evaluacin de las estrategias.
Las evaluaciones de la estrategia deben ser sencillas, no demasiado pesadas ni
muy restrictivas. Los sistemas complejos de evaluacin de la estrategia confunden
a las personas y logran poco. La prueba de un sistema de evaluacin eficaz es su
utilidad, no su complejidad.
No existe un sistema ideal de evaluacin de la estrategia. Las caractersticas
exclusivas de una empresa, incluyendo su tamao, estilo de direccin, propsito,
problemas y fortalezas, determinan el diseo final del sistema de control y
evaluacin de la estrategia.

4.4.2 Planeacin de la Contingencia


Una premisa bsica de la buena direccin estratgica es que las empresas
deben planear formas de enfrentar los acontecimientos favorables y desfavorables
antes de que stos ocurran. Muchas empresas preparan planes de contingencia
slo para los sucesos desfavorables y esto es un error, ya que tanto la reduccin al
mnimo de las amenazas como el aprovechamiento de las oportunidades mejoran
la posicin competitiva de una empresa.
A pesar del cuidado con que se hayan formulado, implantado y evaluado las
estrategias, los acontecimientos imprevistos como las huelgas, los boicots, los
desastres naturales, la llegada de competidores extranjeros y las acciones
gubernamentales pueden volver obsoleta una estrategia. Para reducir al mnimo el
impacto de las amenazas potenciales, las empresas deben disear planes de
contingencia como parte de su proceso de evaluacin de la estrategia. Los planes
de contingencia se definen como planes alternativos que se ponen en marcha si
ciertos acontecimientos no ocurren segn lo esperado. Slo las reas de gran

23

prioridad requieren el seguro de planes de contingencia. Los estrategas no deben


tratar de cubrir todas las bases planificando para todas las contingencias potenciales; pero, en cualquier caso, los planes de contingencia deben ser tan
sencillos como sea posible.
Algunos planes de contingencia que las empresas establecen en forma
comn incluyen lo siguiente:
1. Si un competidor importante sale de ciertos mercados segn indican los
informes de inteligencia, qu medidas debe tomar nuestra empresa?
2. Si no se logran nuestros objetivos de ventas, qu acciones debe realizar
nuestra empresa para evitar la prdida de utilidades?
3. Si la demanda de nuestro nuevo producto supera lo planeado, qu medidas
debe tomar nuestra empresa para satisfacer el aumento de la demanda?
4. Si ocurren ciertos desastres, como una prdida de herramientas de cmputo,
un intento de toma de control hostil, la prdida de proteccin de patentes o la
destruccin de instalaciones de manufactura debido a terremotos, tornados
o huracanes, qu acciones debe llevar a cabo nuestra empresa?
5. Si un nuevo avance tecnolgico hace que nuestro producto se vuelva
obsoleto antes de lo esperado, qu medidas debe tomar nuestra empresa?
Cuando las actividades de evaluacin de la estrategia revelan la necesidad
de realizar un cambio importante con rapidez, se puede ejecutar un plan de
contingencia adecuado de manera oportuna. Los planes de contingencia fomentan
la habilidad de un estratega para responder en forma rpida a los cambios clave
que ocurren en los fundamentos interno y externo de la estrategia actual de una
empresa; por ejemplo, si las suposiciones sobre la economa son equivocadas y
existen planes de contingencia preparados, entonces los gerentes tienen la
oportunidad de efectuar los cambios pertinentes con prontitud.
En algunos casos, las condiciones externa o interna presentan oportunidades
inesperadas. Cuando estas oportunidades ocurren, los planes de contingencia

24

permiten a una empresa aprovecharlas con rapidez. Existe un proceso de siete


pasos para la planeacin eficaz:
1. Identificar los acontecimientos tanto benficos como desfavorables que
pudieran afectar la estrategia o estrategias.
2. Especificar las situaciones que desencadenan las contingencias. Calcular el
momento en que las contingencias podran ocurrir.
3. Evaluar el impacto de cada contingencia. Estimar el beneficio o el dao
potencial de cada contingencia.
4. Disear planes de contingencia. Asegurarse que los planes sean compatibles
con la estrategia actual y viable econmicamente.
5. Analizar el impacto contrario de cada plan de contingencia; es decir, calcular
en qu grado cada plan de contingencia aprovechar o anular la
contingencia relacionada. Hacer esto cuantificar el valor potencial de cada
plan de contingencia.
6. Determinar las seales tempranas de advertencia para las contingencias
clave. Vigilar las seales de advertencia anticipadas.
7. En el caso de contingencias con seales de advertencia anticipadas y
confiables, elaborar planes de accin por adelantado para aprovechar el
tiempo lmite disponible.

25

4.4.3 Acciones Correctivas


La actividad final de la evaluacin de estrategias, aplicar medidas correctivas, exige
hacer cambios a fin de reposicionar competitivamente a una empresa para el futuro.
Algunos ejemplos de cambios necesarios son: modificar la estructura de una
organizacin, reemplazar a una o ms personas clave, vender una divisin o revisar
la misin de una empresa. Otros cambios posibles son establecer o revisar
objetivos, idear nuevas polticas, emitir acciones para incrementar el capital,
aumentar el nmero de vendedores, asignar recursos de manera diferente o
desarrollar nuevos incentivos de desempeo. Aplicar medidas correctivas no
significa necesariamente abandonar las estrategias existentes, ni siquiera significa
que deban formularse nuevas estrategias.
Ninguna organizacin puede sobrevivir aislada; ninguna organizacin puede
escapar a los cambios. Aplicar medidas correctivas es necesario para mantener una
organizacin en el cambio de la realizacin de los objetivos establecidos. Los
ambientes de negocios se estn volviendo tan dinmicos y complejos que
amenazan a las organizaciones con el impacto futuro, el cual ocurre cuando la
naturaleza, los tipos y la rapidez de los cambios reducen la habilidad y capacidad
de adaptacin. La evaluacin de estrategias aumenta la capacidad de una
organizacin para adaptarse con xito a las circunstancias cambiantes.
Aplicar medidas correctivas aumenta la ansiedad de empleados y gerentes. La
investigacin sugiere que la participacin en las actividades de evaluacin de
estrategias es una de las mejores formas para vencer la resistencia al cambio.
Las medidas correctivas deben colocar a una organizacin en una mejor posicin
para capitalizar las fortalezas internas; para aprovechar las oportunidades externas
clave; para evitar, reducir o mitigar las amenazas externas y mejorar las debilidades
internas. Las medidas correctivas deben tener un horizonte de tiempo apropiado y
una adecuada cantidad de riesgo. Deben de ser congruentes a nivel interno y
socialmente responsables.

26

Unidad 5. Diseo de estrategias


en Momentos de Incertidumbre

Unidad 5. Diseo de Estrategias


en Momentos de Incertidumbre

27

5.1 Impacto del objetivo y/o problema


En determinadas situaciones en las que una organizacin debe determinar
sus estrategias a mediano y largo plazo, y estas estn condicionadas por contextos
inciertos, tales como proyecciones agoreras en cuanto a la situacin del mercado
donde esta se desenvuelve, los responsables de la alta gerencia se consiguen con
una situacin incmoda, puesto que las tcnicas y los anlisis en condiciones de
certidumbre que generan las decisiones estratgicas necesarias a este punto se
vuelven ineficaces. Ante esta situacin surgen corrientes que retan la lgica en
cuanto a las jerarquas y las cadenas de mando, estas corrientes son denominadas
marcos o escenarios estratgicos alternativos; promovidos por los diferentes
individuos que hacen parte de la organizacin y moldeados por la percepcin que
estos tienen del contexto que la rodea, la dimensin con que un individuo o conjunto
de ellos percibe este contexto est ntimamente ligado a aspectos tales como su
experiencia previa en situaciones similares, sus aptitudes y conocimientos
acadmicos y su grado de desarrollo profesional.
Los motivos que llevan a estos individuos a proponer estrategias a seguir
bajo condiciones de incertidumbre pueden ser varios, pero lo importante es que esa
friccin trae como resultado un aumento en el grado de participacin del empleado
de niveles medios y bajos en las decisiones importantes de la organizacin, algo
que los altos mandos deben tener muy presente a la hora de determinar cul ser
el curso de accin a seguir en el mediano y largo plazo. El empleado de los mandos
medios y bajos est en diario contacto con proveedores, consumidores, clientes,
por lo tanto puede observar ms de cerca una realidad que en muchos casos la alta
direccin solo observa a travs de cmulos de datos estadsticos que proveen los
indicadores de gestin. Sera un grave error no incorporar los aportes que estos
pueden generar en cuanto a la determinacin de la estrategia que ser
implementada para adaptarse a las situaciones que el mercado presenta, en
especial si estas no se presentan favorables en lo inmediato. En conclusin no debe
verse los debates y propuestas de estrategias por parte de los empleados de toda
28

la organizacin como un intento de socavar las estructuras de poder, sino de


fortalecerlas a travs de la toma de decisiones con criterios democrticos.
Tambin es importante una vez tomada la decisin en cuanto a la estrategia
a seguir, es tomar las acciones correctas orientadas a la transmisin y puesta en
marcha exitosa de la misma por parte de la organizacin.
La implementacin exitosa depender en gran parte de la alta gerencia, quien
deber delinear claramente los objetivos generales, especficos, polticas
necesarias para el logro del objetivo estratgico, si esto se da correctamente los
encargados de las unidades medias y operativas podrn estructurar sus planes de
accin a corto plazo en los que la organizacin se apoyara para llegar al objetivo
fundamental.

5.2 Modelo de ajuste del entorno interno en


momentos de incertidumbre
5.2.1 Anlisis interno
Una vez que se han definido las principales oportunidades y amenazas, el
trabajo que sigue es valorar los elementos con los que se cuenta para ofrecer una
respuesta apropiada, lo que clsicamente se refiere como el establecimiento de
fortalezas y debilidades.
La capacidad de respuesta est en funcin del nivel y la calidad de los
recursos, las habilidades que se han logrado desarrollar o la posicin que ocupa la
empresa, lo que hace una lista larga de factores por considerar, por lo que se deben
enfocar los aspectos clave.
Una manera gil y productiva para identificar las fortalezas y debilidades
crticas resulta de preguntar directamente lo siguiente:

29

EN EL CASO DE UNA OPORTUNIDAD

EN EL CASO DE UNA AMENAZA

Fortaleza

Fortaleza

Debilidad

Qu favorece su Qu lo impedir o Qu
aprovechamiento?

lo limitar?

Debilidad
permite Qu

evitarla
neutralizarla?

o vulnerable

hace
a

la

empresa?

De donde de manera natural se sigue qu tipo de acciones que son


requeridas para aprovechar las oportunidades o anular las amenazas, tomando
como base los puntos fuertes y tratando de construir una posicin firme en aquellas
reas dbiles que limitan o ponen en riesgo el futuro de la organizacin.
El anlisis interno, adems de identificar las fortalezas y debilidades, trata de
dar una visin de conjunto sobre los recursos, medios principales y habilidades para
hacer frente al momento de incertidumbre y los cambios del entorno.
No se trata de detectar que es lo que se hace bien o mal, sino que es lo que se hace
mejor o peor que los competidores.

5.2.3.1 Recursos y capacidades


Recursos
Es el conjunto de factores o activos de los que dispone la empresa para llevar
a cabo la estrategia competitiva.

30

Capacidades
Son habilidades o competencias organizativas que permiten desarrollar
adecuadamente una actividad combinando y coordinando los recursos individuales
disponibles.
Las capacidades suelen estar ligadas al capital humano, son activos
intangibles imprescindibles para la actividad empresarial.
-

Capacidades funcionales. Destinadas a resolver problemas tcnicos o de


gestin especficos (fabricar un producto, gestionar un prstamo, etc.)

Capacidades culturales. Actitudes y valores de las personas (capacidad de


gestionar cambios, de innovar, trabajar en equipo, etc.)

Modelo para el anlisis estratgico basado en los recursos y


capacidades
Formular y elegir una estrategia acorde con los principales recursos y
capacidades que posee la empresa.
Asegurarse de que los recursos y capacidades se emplean completamente
y estn siendo plenamente explotados.
Revisar alternativas para recursos y capacidades excedentarios
Construir la base futura de recursos y capacidades
-

Cubriendo las caractersticas actuales

Mejorando el valor de los existentes

Invirtiendo en el desarrollo de nuevos recursos que mejoren la


competitividad y permitan plantear nuevas estrategias

31

5.2.3.2 Cadena de valor aadido


Este modelo desagrega las operaciones de la empresa en las distintas
actividades del negocio simplificando la realidad:
Actividades primarias: desarrollar, elaborar y comercializar bienes y servicios
Actividades de apoyo: infraestructura y administracin
La empresa aade valor a los inputs transformndolos en productos
terminados, siendo vendidos a un precio superior al de compra. Esto permite
identificar las actividades que son fuente de ventaja competitiva.

5.2.3.3 Anlisis funcional


Variables clave del anlisis funcional, segn las reas funcionales:

REA COMERCIAL

Cuota de mercado, caractersticas del producto,


imagen de marca, fuerza de ventas, red de
distribucin, publicidad y promocin.

REA DE PRODUCCIN

Estructura de costes, control de calidad,


caractersticas del proceso de produccin,
productividad, situacin de los bienes y equipo.

REA FINANCIERA

Estructura financiera, coste de capital, rentabilidad


de las inversiones, solvencia, costes financieros.

REA TECNOLGICA

Tecnologa disponible, esfuerzo en investigacin y


desarrollo, asimilacin de la tecnologa disponible.

32

REA DE RECURSOS
HUMANOS

Sistema de incentivos, clima social (conflictos o


absentismo), formacin, nivel de participacin.

REA DE DIRECCIN Y
ORGANIZACIN

Estilo de direccin, estructura organizativa,


sistemas de planificacin y control, sistemas de
informacin y decisin, cultura empresarial.

5.2.3.4 La Cartera de productos (Matriz BCG)


Este modelo orienta la decisin estratgica mediante el anlisis y la
evaluacin de los productos de la empresa.
La Matriz de Boston Consulting Group tienes cuatro cuadrantes 22, cada
uno de los cuales propone una estrategia diferente para las unidades de negocio.
El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la
cuota de mercado. Las distintas unidades de negocio se sitan en uno de los cuatro
cuadrantes en funcin de su valor estratgico. Los cuadrantes son los siguientes:

Estrella. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda


potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva
maduro, y la unidad de negocio se convierta en vaca.

Interrogante. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que


revaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir
en una estrella o en un perro.

Vaca. Bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea


de negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas
estrellas.

Perro. No hay crecimiento y la participacin de mercado es baja. reas de


negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse
de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su
ltima etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de
la empresa, tambin se dice que hace parte del marketing.

33

5.2.3.5 El perfil estratgico


Este modelo es un estudio analtico-descriptivo de elementos del entorno
organizacional,

partir

de

la

capacitacin, el procesamiento y
anlisis,

de

informacin

debidamente

actualizada

validada, de utilidad para la toma


de decisiones.
Los estudios estratgicos
son de vital importancia en las
organizaciones para:
-

Formar

una

estratgica

con

alianza
otra

organizacin.
-

Establecer un negocio en
otro pas.

34

Monitorear el comportamiento del sector al que pertenecen.

Adquirir o fusionarse con una empresa involucrada en el mismo u otro sector.

Evaluar la conveniencia de contratar un nuevo suministrador.

Identificar oportunidades Analizar a las empresas competidoras.


Para este modelo se debe seleccionar un conjunto de variables crticas y

compara la posicin de la empresa con la media o con el lder del sector (se utiliza
en comparaciones cualitativas).

5.2.3.6 Matriz FODA


El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual de la organizacin, permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con
los objetivos y polticas formulados.
La denominacin de la matriz hace referencia al objeto de estudio:
Fortalezas internas de la empresa
Oportunidades del entorno
Debilidades de la empresa
Amenazas del entorno
Constituye una valiosa metodologa para formular la estrategia a nivel de negocio,
siendo especialmente til en el anlisis estratgico.
-

Para integrar el anlisis y la definicin del problema estratgico:

35

Para el anlisis y formulacin de estrategias:


FACTORES
EXTRERNOS

FACTORES
INTERNOS

5.3 Modelo de ajuste del entorno externo


Se refiere al entorno en el cual la empresa se rodea. Todo aquello que est
fuera de los lmites de la empresa, el cual cada vez es ms dinmico y cambiante,
generando incertidumbre creciente que obliga a la adaptacin de la empresa para
sobrevivir en el mercado.
Por ello, las empresas deben de tener la capacidad para adaptarse a su
entorno, e introducir en el modificaciones que le favorezcan a la misma. Esto
determina su supervivencia as como las posibilidades de su desarrollo en el futuro.
La interaccin se produce en una doble direccin:

El entorno limita las posibilidades de la actividad empresarial a la vez que tambin


es una fuente de oportunidades para la empresa.
El entorno se divide en dos:

36

5.3.1 Entorno genrico o general


El entorno genrico de la empresa, o macroentorno, se refiere a todos
aquellos factores externos a la misma que pueden tener una influencia sobre sus
resultados. Estos aspectos son incontrolables, ya que son factores que influyen en
todas las empresas, por lo que tienen que estar presentes a la hora de desarrollar
su estrategia empresarial.

La incertidumbre del entorno es uno de los principales problemas para la


empresa por su complejidad y su dinamismo. Podemos dividirla en cuatro grupos
de variables:

Variables Poltico - legales: se trata de leyes, reglamentos y otras normativas


que afectan a la actividad empresarial. Por ejemplo, la legislacin fiscal
afecta a todas las empresas.

Variables Econmicas: indicadores econmicos como la Tasa de Paro, IPC,


PIB, tipo de inters, etctera, influyen en las expectativas y la confianza de
los agentes econmicos.

Variables Socioculturales: valores, creencias y actitudes de la colectividad


que influyen en el comportamiento de los consumidores a la que se dirige la
37

empresa. Por ejemplo, cambios en las familias como la incorporacin de la


mujer al trabajo.

Variables Tecnolgicas: marco cientfico y tecnolgico que rodea a la


empresa y que influye en su proceso productivo. Por ejemplo, todo lo que
ha supuesto para la empresa las posibilidades que ofrece el mundo de
internet.

5.3.1.1 Anlisis PEST


El modelo PEST, abreviatura de factores Polticos, Econmicos, Sociales
y Tecnolgicos, pone el foco en todos aquellos elementos que conforman el
entorno en el cual se desenvuelven las organizaciones. Es decir, aquello que no
depende directamente de stas sino que est determinado por el contexto.
De ah que su aplicacin sea diferente en cada caso. Su puesta en marcha
puede variar en funcin de las caractersticas del espectro comercial y la naturaleza
del producto o servicio. Entre sus principales ventajas podemos mencionar:

Optimiza la laboral directiva. La toma de decisiones es mucho ms eficaz


cuando se conocen las caractersticas del entorno comercial. Se planifica
mucho mejor y, en ese mismo sentido, se aminora el impacto de los
elementos adversos.

Ayuda a la evaluacin de riesgos. La herramienta es de gran utilidad en


aquellos casos en que las empresas se disponen a entrar en nuevos
mercados.

Mayor adaptabilidad. Al analizar los factores que influyen en los niveles de


oferta y demanda, las organizaciones pueden adoptar estrategias que les
permitan adaptarse a los cambios y las tendencias de cada sector.

Es flexible y dinmico. No se trata de un listado rgido de categoras. En


cambio, el anlisis puede aplicarse a las necesidades de cada caso.

38

5.3.2 Entorno especfico


El entorno especfico, o microentorno, est formado por el conjunto de
variables que afectan solamente a las empresas de un sector. Todas las empresas
que integran un sector, pretenden satisfacer el mismo tipo de necesidades de los
compradores, por tanto, estas variables no afectan a todas las empresas de un pas
pero s a las que tienen que competir entre s para captar a los clientes y poder
alcanzar sus objetivos. Por ello, algunas variables del entorno especfico que
pueden convertirse en una oportunidad o una amenaza para una empresa son:
1. La competencia: por un lado estaran los cambios en la competencia actual.
Las empresas que operan en el mismo sector compitiendo por una cuota de
mercado pueden llevar a cabo acciones que afecten a sus competidores, (por
ejemplo, una campaa de marketing exitosa). Pero, por otro lado, tambin hay que
tener en cuenta la amenaza de entrada de nuevos competidores, lo que se
denomina la competencia potencial. Por ejemplo, cuando abre un nuevo restaurante
en una zona en la que ya haba otros.
2. Los productos sustitutivos: la salida al mercado de algunos otros
productos que cubren las mismas necesidades dependen fundamentalmente de las
innovaciones tecnolgicas, pudiendo ser un cambio del entorno que suponga una
fuerte amenaza para las empresas.
3. Los proveedores: La acciones de los proveedores provocan cambios en el
microentorno de las empresas, por ejemplo, cuando aparece un suministrador que
tiene el poder de ampliar el margen sobre costes para aumentar sus beneficios, o
cuando se encarece la materia prima utilizada por el sector.
4. Los clientes: el comportamiento de la demanda en relacin al producto que
ofrece un determinado sector supone una variable importante de su entorno. Por
ejemplo: los cambios en los gustos o las preferencias de los consumidores, en
relacin a un producto determinado, influyen en el sector en gran medida.
El conocimiento del entorno especfico es fundamental para valorar las
oportunidades y amenazas, condicionar la seleccin de estrategias y su posterior
aplicacin.
39

Los elementos estructurales del entorno especfico son:


-

Las dimensiones o fuerzas competitivas

El grado de concentracin del sector

El tamao e importancia relativa del sector en la economa nacional

El grado de madurez del sector.

5.3.2.1 Modelo de las cinco fuerzas competitivas


Este modelo para la estrategia corporativa ha sido el propuesto por Michael
E. Porter quien manifiesta que existen cinco fuerzas que influyen en la rentabilidad
a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. Por tanto, la corporacin
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial.

40

5.3.2.2 Modelo de las diez fuerzas competitivas

5.4 Modelo de Estrategias de Direccin en


momentos de incertidumbre
Actualmente vivimos una poca de grandes riesgos con niveles altos de
imprevisibilidad que deberamos sortear. Dirigir esta coyuntura requiere directivos
sueltos, con autonoma. Directivos que puedan ser giles, verstiles, y actuar con
iniciativa, intuicin y capacidad innovadora. Ahora bien, una organizacin funcional
tradicional ancla a la empresa y convierte los cambios en meros recambios que
frenan las verdaderas innovaciones.
En la evolucin de la direccin estratgica al pensamiento estratgico hasta llegar
a estrategia institucional, nos hemos ido concentrando en los objetivos. Para ello,
se buscaron lo que llamamos percheros donde colgarlos. Los percheros del
primer nivel (empresa global) los definimos como reas clave de resultados.
Englobaban a los objetivos propios de cada empresa, por otro lado, bastante
comunes (rentabilidad, productividad, utilizacin de medios productivos/recursos...).
41

En un segundo nivel se encontraban los objetivos de cada directivo: las reas de


resultados que deban apoyar a las reas clave. Cada empresa debe identificar su
fuerza motriz, es decir, aquella rea de resultado diferencial, principal causante
del xito de la compaa.

5.5 Reformar y crear el ambiente de ajuste a la


Estrategia para el xito Competitivo
La mejor manera de lograr un estrecho ajuste entre la estrategia y la
estructura de recompensas es ponerse de acuerdo en los objetivos de resultado,
delimitar la responsabilidad y los lmites para lograrlos, y considerar su cumplimiento
como un contrato, el rendimiento estratgico incluido en este contrato deber
construir la base real para disear incentivos, evaluar los esfuerzos individuales y
entregar las recompensas. Los gerentes de todos los niveles deben de ser
responsables de cumplir su parte del plan estratgico y tienen que saber que sus
recompensas se basan en sus logros estratgicos.
Para que una compaa tenga xito, su estrategia debe ajustarse al ambiente
donde opera, o debe tener capacidad de reformarlo para sacar su propia ventaja,
mediante la seleccin de estrategias.

42

En la actualidad, las organizaciones modernas se operan en un ambiente de


turbulencia en el que abundan los desafos de todo tipo. Con frecuencia la
organizacin y sus departamentos ejercen mnimo control sobre su entorno. Estos,
modelan la forma en que la organizacin opera y por esa razn influyen sobre los
dems departamentos.
Los cambios en el ambiente externo a la empresa, determinan el tipo de
personas que aquella necesita, el grado de preparacin que espera de ellos y el
desempeo necesario. Los cambios en el entorno exterior ocurren a distintos niveles
y a diferente velocidad. Es por ello que para enfrentarlos se deben seguir algunos
pasos:
Permanente estudio del entorno: la empresa debe mantenerse informada de
las posibles fuentes de cambio mediante su afiliacin a asociaciones
profesionales, su asistencia a seminarios y conferencias, y la lectura
frecuente de materiales especializadas en aspectos de importancia en su
rea especfica de inters.
Evaluacin del efecto del cambio: se debe evaluar la relevancia a futuro de
los fenmenos que hoy se empiezan a experimentar.
Adopcin de medidas proactivas: tras evaluar los cambios se desarrollan
estrategias especficas que contribuyan a que la organizacin alcance sus
metas.
Obtencin de retroalimentacin y anlisis de los datos: los resultados de las
actividades proactivas de la administracin se evalan para determinar si los
resultados deseados estn logrndose de manera efectiva.

43

Mapa Mental Unidad 4

44

Mapa Mental Unidad 5

45

Conclusin
En cuanto a la Unidad 4, puedo decir que la evaluacin de las estrategias es un
aspecto clave para lograr el xito de la empresa. Sin embargo, es una de las partes
ms difciles de realizar, ya que como sabemos hoy en da la inestabilidad y
complejidad del entorno aumenta

cada vez ms por lo que la evaluacin de

estrategias se lleva a cabo con mayor frecuencia.


Esto genera que la direccin tenga un ambiente dinmico y mantenerse en
constante revisin tomando en cuenta distintas herramientas de control para lograr
la adecuacin a los cambios, bien sea estructurales, tecnolgicos, gerenciales,
administrativos u otras; la idea es proyectarse con controles efectivos y predicciones
que alcancen exactitud, disminuyendo la probabilidad de error y por consiguiente
competitividad ante un mercado que cada da se torna ms exigente. As mismo
debe planificar y de ser requerido, ejecutar medidas correctivas que reorienten la
poltica y misin de la empresa. Tomar nuevos enfoques y revaluacin de
estrategias, siendo agente multiplicador y partcipe en el efecto cascada, de todas
aquellas acciones de la empresa.
Por otro lado, la unidad 5 nos menciona que toda empresa y sus lderes se
enfrentan al ambiente cambiante, por lo que es importante hacer frente a las
exigencias del entorno, planeando estrategias para momentos de incertidumbre y
lograr los objetivos establecidos. Tambin, las organizaciones deben de tener claro
cul es su visin, para poder elegir la mejor estrategia que se adapte al momento y
poder garantizar el rumbo de la misma. Por lo que se debe de analizar cmo
repercuten los cambios del entorno de manera interna y externa de la empresa,
aplicando el modelo ideal para la problemtica.
Todo esto, me ser til ya que en un futuro, ser capaz de aplicar estos
conocimientos, herramientas, estrategias y controles. Como administradora podr
establecer a travs de estrategias, las herramientas para estimular al personal y
dems recursos para alcanzar los objetivos establecidos en un entorno cambiante.
46

Fuentes Consultadas

http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/polilibros/P_proceso/Planeac
ion_y_Control_Estrategio_Lic_Enrique_Lopez_Berzunza/UMD/Unidad%20V
I/64.htm

http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/13220/7/Control%20estrat%C3
%A9gico%20%28Parte%20quinta%29.pdf

http://www.gestiopolis.com/diseno-estrategias-momento-incertidumbre/

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/mgc/perez_c_jc/capitulo5.
pdf

Conceptos de Administracin Estratgica. Fred R. David. 14 Edicin.


Pearson. 2013

Administracin Estratgica. Thompson, Peteraf, Gamble, Strickland. 18


Edicion. Mc-Graw Hill. 2012

Mapas Estratgicos. Robert S. Kaplan y David P. Norton. Harvard Business


School Publishing Corporation. 2004.

47

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