Victor Gabriel Massola

Contents

LA IMPORTANCIA Y LOS MOTIVOS DE LA PLANIFICACIN EFECTIVA.

FODA

DETERMINACIN DE LA MISIN

FIJACIN DE OBJETIVOS, METAS Y ESTRATEGIAS

10

DEFINICIN DE OBJETIVOS, DETERMINACIN DE PLAZOS Y DEFINICIN DEL PLAN DE ACCIN.

10
DETERMINACIN DE ACCIONES A SEGUIR Y ASIGNACIN DE RECURSOS (MATERIALES,
ECONMICOS, PERSONALES Y DE TIEMPO)
13
PASO 1: EL PLANTEAMIENTO

13

PASO 2: LOS OBJETIVOS

13

PASO 3: LA IMPLANTACIN O IMPLEMENTACIN

14

PASO 4: EL MECANISMO

14

PASO 5: LOS RESPONSABLES

15

PASO 6: LOS REQUERIMIENTOS

16

PASO 7: EL CRONOGRAMA DE TIEMPOS

16

PASO 8: MONITOREO, CONTROL Y RETROALIMENTACIN

16

SITUACIN ACTUAL ANALIZADA (DIAGNSTICO)

17

POLTICAS DE VENTAS Y ADMINISTRACIN.

19

LA BSQUEDA ACTIVA DE NEGOCIOS.

21

ENCONTRAR CLIENTES CON POTENCIAL (SE LE PUEDE DAR MS COBERTURAS DE LAS QUE
TIENE CONTRATADAS)
21

Victor Gabriel Massola

BUSCAR INEFICIENCIAS EN EL MERCADO

22

NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADOS

22

BUSCAR CLIENTES CON FALTA DE ASESORAMIENTO

22

PRODUCTOS Y TECNOLOGAS INNOVADORAS

22

NUEVAS DISPOSICIONES LEGALES

23

CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE COSTOS DE LOS CLIENTES

23

ELIMINAR VIEJOS MODELOS DE PRODUCCIN

23

MERCADOS CUASI SATURADOS

23

LO QUE HACE EL RESTO

24

ANLISIS DE INGRESOS Y EGRESOS.

25

CRITERIOS PARA EL CONTROL DE OBJETIVOS.

29

CASO PUNTUAL Y DIVERSOS ENFOQUES ANALTICOS PARA OBTENER UN MEJOR RESULTADO 29

FORTALEZAS:

30

DEBILIDADES

30

OPORTUNIDADES

30

AMENAZAS

30

1.- OBJETIVOS Y METAS

31

2.- ESTABLECER EL PERODO DE LA IMPLEMENTACIN (CUANDO COMIENZA Y TERMINA) 31

3.- DETALLAR EL MECANISMO (QUE SE HAR)

31

4.- DESIGNAR LOS RESPONSABLES (QUIN HACE QU COSA)

32

5.- PRESENTAR LOS REQUERIMIENTOS (QUE HACE FALTA PARA HACERLO: RECURSOS Y
DINERO)
32
6.- ELABORAR EL CRONOGRAMA DE TIEMPOS

32

7.- PREVER LOS MECANISMOS DE CONTROL (CMO MEDIR QUE SE CUMPLI CON EL
OBJETIVO)
32
4.- DESIGNAR LOS RESPONSABLES (QUIN HACE QU COSA)

34

5.- PRESENTAR LOS REQUERIMIENTOS (QUE HACE FALTA PARA HACERLO: RECURSOS Y
DINERO)
34
6.- ELABORAR EL CRONOGRAMA DE TIEMPOS

34

7.- PREVER LOS MECANISMOS DE CONTROL (CMO MEDIR QUE SE CUMPLI CON EL
OBJETIVO)
34

Victor Gabriel Massola

LA IMPORTANCIA Y LOS MOTIVOS DE LA

PLANIFICACIN EFECTIVA.

Inicialmente antes de comenzar con los aspectos tcnicos de lo que es la

planeacin estratgica y la utilidad que tiene para un PAS, es conveniente que
comprendamos que cualquier situacin vivida hoy, ya sea personal o laboral, es
consecuencia de lo que hemos decidido en el pasado bajo determinadas
situaciones de contexto.
Bajo este punto de vista referida al contexto, hay cosas que podemos controlar y
otras que no. Es as que la planificacin en la actividad
del PAS resultar til para analizar esas
situaciones de contexto que presentan
situaciones buenas y malas a las que nos
deberemos amoldar para poder lograr
nuestros objetivos o al menos estar lo
ms cerca posible de ellos.
Planificar pues, tendr como objetivo
situarnos en una mejor posicin
competitiva para distinguirnos como
productores y ser ms profesionales
en nuestra labor.
Lo opuesto a planificar, que tiene que
ver en cmo vemos o interpretamos el
hoy para decidir qu hacer para estar
mejor maana, es ser reaccionario a las
situaciones de contexto.
La planeacin resulta de suma importancia para un
PAS y de sobremanera para un PAO ya que consiste en elegir un curso de
accin (qu hacer) y decidir por anticipado qu es lo que debe hacerse, en qu
secuencia, cundo y cmo.
La buena planeacin interna considera la naturaleza del futuro en el cual las
decisiones y acciones de la planeacin se intenta que operen, as como el
perodo en curso en el cual se hacen los planes.
En este sentido, al finalizar esta etapa conoceremos las herramientas necesarias
para elaborar los planes, como la toma de decisiones, y como se lleva a cabo el
proceso de esta.
Debemos comprender que como PAS tenemos un emprendimiento que se puede
configurar como empresa, sea PAO o no, y que merece nuestro profesionalismo.
Como PAS seremos la persona que emprende actividades para iniciar, mantener

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o ampliar un negocio de intermediacin orientado a la produccin y

asesoramiento en un servicio prestado por un tercero, las compaas de seguros.
No aplicar herramientas de planeacin implica desperdicio de esfuerzos y de
recursos, lo que redundar en una gestin improvisada con resultados fortuitos.

Planear ser para el PAS la primera actividad a realizar antes de la produccin.

Es comn pensar en que lo ms importante a realizar despus a tener la
matrcula, es la produccin y la verdad es que no es as. Lo primero que debe
hacer es preguntarse: dnde estoy?, qu quiero ser?, cmo hago para
lograrlo?. Una vez resuelto sto, lo siguiente es la produccin.
Planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo
que se habr de realizar en el futuro y con l surge la palabra incertidumbre y
la incertidumbre sobre lo desconocido trae aparejado el riesgo al momento de
tomar decisiones. Quin sabe cmo ser el futuro?. La incertidumbre solo se
disminuye con informacin y la planeacin establece las bases para determinar
el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran
parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por s
mismos: es necesario planearlos con anterioridad.
La planeacin bsicamente es un proceso y como tal tiene un mtodo y una
secuencia pre-establecida que nos gua para conseguir buenos resultados.
Existen muchos autores que plantean distintas definiciones de lo que es la
planificacin, ms podr observar que los elementos consignados en cada una
de ellas son los mimos:
"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios
para su realizacin". A. Reyes Ponce.
"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los
pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos
definidos" Ernest Dale.
Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso
de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
esperados" George R. Terry.
"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual
se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes
y programas" J. A. Fernndez Arenas.
"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas,
procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier.

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"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,

procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin
para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K.Scanlan.

"Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los

alternativos cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph
L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro,
generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes
alternativas en el curso de las acciones y decidir cul de ellas es la mejor" Robert
N. Anthony
En trminos generales, bajo mi punto de vista para que sea de utilidad para el
PAS, la planificacin es una herramienta de gestin que posee un proceso que
tiene como objetivo generar, desarrollar o mantener valor econmico.
Existen muchas escuelas de planificacin, no obstante tomaremos los pasos
bsicos de una de ellas y la adaptaremos a nuestra actividad:
1. FODA. Diagnstico de la situacin actual
2. Determinacin de la misin
3. Fijacin de objetivos, metas y estrategias
4. Determinacin de acciones a seguir y asignacin de recursos
(materiales, econmicos, personales y de tiempo)
5. Implementacin de las acciones
6. Monitoreo, control y retroalimentacin.
La vida actual del PAS es sumamente dinmica, donde el cambio est presente
constantemente, ste puede ser sbito o lento. La planeacin permite asimilar
estos cambios.
La planeacin cotidiana en la vida del PAS o PAO es importante ya que:
Propicia el desarrollo de la actividad al establecer mtodos de
utilizacin racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en
el futuro, ms no los elimina.
Prepara al PAS o PAO para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del
porvenir con el afn de lograr y mejorar las cosas.

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 Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las

oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones o pareceres.
Promueve la eficiencia al disminuir la improvisacin.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Profesionaliza la actividad el PAS
Entre otras
Debemos tener en cuenta que la planeacin deber ser:
Un proceso permanente y continuo: no se agota en ningn plan
de accin, sino que se realiza continuamente en la empresa. En
algunos autores, la planeacin es ms una actitud orientada hacia
el futuro que un conjunto de planes y programas de accin.
La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro: la
planeacin se halla ligada a la previsin, aunque no debe
confundirse con esta. En el fondo, la planeacin es una relacin
entre tareas por cumplir, el tiempo disponible para ello y los
recursos con los que se cuenta, el aspecto de temporalidad y de
futuro se encuentra implcito en el concepto de planeacin.
La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones:
al establecer esquemas para el futuro, la planeacin funciona
como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor
racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier
toma de decisin. En cierto sentido, la planeacin limita las
alternativas de decisin y reduce gran parte de la libertad para
decidir, pero en compensacin infunde mayor dosis de
seguridad y consistencia en las elecciones realizadas.
La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias
alternativas: la planeacin constituye un curso de accin escogida
entre varias alternativas de caminos potenciales que el PAS o
PAO deber enfrentar. Cuando se selecciona un curso de accin
que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las
alternativas que fueron rechazadas por algn motivo o razn.
Aunque el curso de accin seleccionado puede tener duracin
corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como
totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su
eleccin debe estar siempre en funcin de las consecuencias
futuras y de las posibilidades de ejecucin y realizacin.

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 La planeacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden.

Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso
administrativo. Dado que la planeacin se proyecta hacia el
futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes y
correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeacin
debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones
y modificaciones, en funcin de los eventos e inesperados que
ocurran en los ambientes interno externo de la empresa o de la
unidad. En lo llano, esto significa que, por ejemplo, si se
eliminaran los agentes institorios, se abrira un nuevo horizonte
comercial u oportunidad de negocio.

La planeacin es una tcnica cclica: la planeacin se convierte en

realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutndose,
la plantacin permite condiciones de evaluacin y medicin para
establecer nueva plantacin con informacin perspectivas ms
seguras y correctas. As mismo, reduce la incertidumbre y
aumenta la informacin.

FODA
El FODA es una herramienta de diagnstico que nos ayuda a establecer en la
situacin actual que se encuentra como PAS o PAO y resulta en una de las
metodologas ms comunes de anlisis estratgico para evaluar el potencial que
ofrece su actividad y mercado.
El propsito fundamental de este anlisis es proporcionar un panorama
completo de la situacin actual:
qu es lo que est ocurriendo en el entorno del PAS o PAO
si el PAS o PAO tiene lo necesarios para actuar ante las oportunidades y
desafos que ofrece el entorno
El resultado de este anlisis deben ser un conjunto de estrategias y acciones que
debe implementar el PAS para poder cumplir con sus objetivos.
FODA es un acrnimo que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
Los factores a considerar en un anlisis FODA son de 2 tipos:
Internos (Fortalezas y Debilidades)
Externos a la organizacin (Oportunidades y Amenazas).
Por lo general, las oportunidades y amenazas se restringen a lo que ofrece el
mercado. Sin embargo algunos expertos recomiendan incluir tendencias y

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factores Polticos, Econmicos, Sociales, Tecnolgicos, Legales y Ecolgicos que

puedan influir en la actividad.

A partir de la enumeracin de estos factores se deben definir estrategias de

diversos tipos para que la organizacin implemente las que sean ms adecuadas,
asequibles o urgentes:
Estrategias FO: se utilizan las fortalezas para aprovechar una
oportunidad que ofrece el entorno
Estrategias FA: Se utilizan las fortalezas para protegerse de una amenaza
Estrategias DO: se intenta eliminar una debilidad para aprovechar una
oportunidad
Estrategias DA: se intenta eliminar una debilidad para protegerse de una
amenaza (estrategia de supervivencia)
Si bien el FODA es una herramienta formal, la misma la hacemos todo el tiempo
y de manera sistemtica sin darnos cuenta. Frente a una situacin evala si
puede solucionarla y de qu manera en base a los recursos que posee.
Sin embargo, cuando se realiza de manera profesional, permite analizar
situaciones complejas en base analtica.
Su profesionalismo con esta herramienta se potencia con el manejo de su cartera
de manera cuantitativa, lo ms recomendable es que cuente con el respaldo de
datos como cifras de ventas de la SSN, primaje, o incluso la opinin de otros
productores o referentes del seguro. Esta informacin se vaciar en las casillas
de Oportunidades y Amenazas.
Una oportunidad o una amenaza ser tal segn si estamos en condiciones de
aprovecharla o no. Esto es por ejemplo, una compaa de mucho renombre que
tiene pensado desembarcar en una localidad donde ud produce (oportunidad) y
busca un productor como ud que maneja 500 plizas (fortaleza), ud podra
aprovecharla. Si ud no tuviera esa cantidad de plizas, entonces esa sera su
debilidad y la oportunidad se transformara en amenaza porque el cdigo lo
podra obtener otro PAS que se configurara como competidor.

DETERMINACIN DE LA MISIN
La misin representa lo que se pretende ser a muy largo plazo. Ser el sueo por
el que se batalla da a da y que involucra el negocio en el que se desempea
Ejemplos:
Asistir a las empresas con soluciones ntegras de seguros.

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 Ser el PAO ms grande del centro del pas que comercializa lneas
de seguros bsicas para los mercados de menor poder
adquisitivo.

10

Dar soluciones de seguros a las personas con seriedad y

responsabilidad que nos distinga del resto de los PAS

FIJACIN DE OBJETIVOS, METAS Y ESTRATEGIAS

DEFINICIN DE OBJETIVOS, DETERMINACIN DE

PLAZOS Y DEFINICIN DEL PLAN DE ACCIN.
La planeacin incluye el uso de polticas y
procedimientos, puesto que stos ayudan a efectuar
el trabajo que se pretende. El tiempo es un
integrante esencial de un plan.
Determinar lo que debe hacerse implica decidir
cundo y dentro de qu lmites de tiempo
deben efectuarse las actividades. El curso
completo
de
accin
puede
determinarse por la
necesid
ad
de
llevar
a
cabo
un
trabajo en un
plazo definido. Al
hablar de tiempo en la
planeacin, tampoco debemos
olvidar que sta se divide en a corto,
mediano y largo plazo. La diferencia entre
ellas es la siguiente:
La planeacin a corto plazo generalmente es de un ao.
La planeacin a mediano plazo es de uno a tres aos.
La planeacin a largo plazo es de ms de tres aos.
La planeacin efectiva a largo plazo no es un trabajo fcil. El desafo est en
lograr una relacin factible entre los productos a comercializar y el plan
comercial que se tenga para lograrlo, y en expresarlo en trminos econmicos,
de tal manera que las decisiones puedan ser hechas con una visin hacia el

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futuro, satisfaciendo los objetivos de rendimiento econmico que al PAS o PAO

le convenga.

11

Fundamentalmente un objetivo es una situacin que se desea lograr una vez que
se ejecuten determinadas acciones consignadas en un plan de accin. Sin
objetivos nunca sabremos si estamos logrando nuestro cometido.
Los objetivos suelen expresar en infinitivo porque reconocen una actividad
futura a lograr y deber tener algunas caractersticas bsicas:
Deben ser medibles (cantidad de produccin, primaje, cantidad
de clientes, participacin sobre la cantidad de asegurables en una
zona, etc)
Deben establecer un tiempo en el que se realizar
Ser ambiciosos y realizables
Deben ser comunicados a todas las personas que trabajen con ud.
Estar en lnea con lo que se pretende a largo plazo (su visin de
cmo ser dentro de 10 aos vista)
Algunos ejemplos de fijacin de objetivos podran ser:
Incrementar un 10% la cantidad de combinados familiar para
enero 2015
Fidelizar los clientes reduciendo las bajas del 10% al 5% anual
Estos objetivos podran haber surgido de situaciones analizadas previamente
bajo determinadas condiciones de contexto, por ejemplo:
PARA EL OBJETIVO 1:
Incremento de la inseguridad domiciliaria
Mayor cantidad de bienes susceptibles de ser robados
Promocin especial de la compaa con la que se trabaja que
pretende incrementar las plizas en esta rama
Anlisis de clientes propios que no tienen esta cobertura
Avance de los institorios comercializando combinado familiar por
telfono
PARA EL OBJETIVO 2:
Incremento de la cantidad de PAS con ideas innovadoras

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 Anlisis propio de cantidad de plizas dadas de baja o sin

renovar
Cuesta mucho ms conseguir un cliente nuevo que mantener uno actual

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Normalmente, en el proceso de planeacin, los objetivos financieros estn

ligados a la produccin que se tenga y en virtud de ello podr conseguir mejores
condiciones en las compaas.
La compaas aseguradoras seguramente deben definir sus metas y sus objetivos
bsicos por zonas y productos, donde debe existir un anlisis detallado de los
puntos fuertes y las debilidades de la compaa, debe existir, asimismo, un
anlisis detallado de los puntos fuertes y las debilidades de la competencia (otras
compaas), el medio ambiente (situaciones econmicas, polticas, legales,
demogrficas, etc.) en el que trabaja la compaa. No hay que tener la menor
duda que todos los PAS y PAO son partes de esa planeacin de las compaas
por ms que no lo sepan.
Todo plan debe ser lo bastante extenso como para cubrir todas las fases de la
actividad de la compaa e interrelacionarlas entre s. En base a ello se debe
desarrollar la habilidad de combinar los planes del PAS o PAO con los de la
compaa para generar sinergia y beneficio mutuo.
El plan debe ser desarrollado hasta el detalle mnimo, para que sirva como
patrn de muestra en la toma de decisiones en todas las reas directivas, y por
ultimo deben tomarse medidas para permitir revisiones peridicas del plan y
ponerlo al da segn la situacin de la empresa frente a cambios y fluctuaciones
econmicas, polticas y legales.
Como se ve, la planeacin es un proceso continuo consistente en muchos pasos
individuales que conducen a decisiones saber: que hacer, cundo, quin lo har
y la mejor forma de hacerlo. Este proceso debe ser dinmico y de acuerdo con el
funcionamiento de la compaa y los cambios externos, de tal forma que los
planes y decisiones se mantengan constantemente actualizados.
La necesidad de planear tan grande que sera difcil encontrar una compaa que
no lo haga y hacia adelante los PAS y PAO ms exitosos sern aquellos que
puedan adecuarse de mejor manera al nuevo mundo de los seguros que avanza
vertiginosamente.
Definidos los objetivos generales de la planificacin general, se define la temtica
que se abordar en los programas de mejora (incremento de produccin,
primaje, satisfaccin, etc.)
Para poder alcanzar los Objetivos definidos, es necesario contar con
instrumentos que faciliten la gestin de la actividad cotidiana. Es la etapa del
desarrollo de Los Programas o Cursos de Accin.

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DETERMINACIN DE ACCIONES A SEGUIR Y ASIGNACIN DE RECURSOS

(MATERIALES, ECONMICOS, PERSONALES Y DE TIEMPO)
"Es un esquema ordenado y detallado desarrollado para guiar una accin futura"

13

Un programa debe ser plasmado en documentos que puedan ser consultados

por todas las personas que tengan responsabilidades en el desarrollo de la accin.
Qu preguntas debemos responder con la elaboracin de programas?
Quin lo har?
Cundo lo har?
Cmo lo realizar?
Para facilitar la elaboracin de un programa es conveniente tener en cuenta
algunos pasos que ordenarn y simplificarn la tarea del PAS o PAO:
1.- Enunciar El Planteamiento (de qu se trata)
2.- Definir Los Objetivos y Metas (qu se desea lograr, cunto y cundo)
3.- Establecer el Perodo de La Implementacin (cuando comienza y termina)
4.- Detallar El Mecanismo (que se har)
5.- Designar Los Responsables (quin hace qu cosa)
6.- Presentar Los Requerimientos (que hace falta para hacerlo: recursos y dinero)
7.- Elaborar El Cronograma de Tiempos
8.- Prever Los Mecanismos de Control (cmo medir que se cumpli con el
objetivo)

PASO 1: EL PLANTEAMIENTO
El planteamiento implica enunciar brevemente en que consiste el programa que
vamos a realizar, es la sntesis de la idea que nos proponemos desarrollar.

PASO 2: LOS OBJETIVOS

En trminos generales, la definicin de objetivos debe responder a las siguientes
preguntas:
A dnde queremos llegar?
Cunto queremos alcanzar?

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 Cundo pretendemos hacerlo?

14

Los objetivos de cada programa, deben contribuir al logro de los objetivos

generales que hemos definido. Por lo tanto, a los efectos de la elaboracin de los
programas, el paso de la definicin de objetivos apunta a especificar que
esperamos alcanzar concretamente con las acciones que realizaremos en este
programa y de que manera estas acciones contribuyen al logro de los objetivos
generales.
En algunos casos los objetivos que nos fijemos pueden contribuir directamente
al logro de los objetivos generales (Planteamos directamente el objetivo general),
en otros casos pueden contribuir a generar las condiciones previas que se
requieren para la posterior realizacin de otras acciones (Planteamos los
objetivos particulares que permitan la posterior bsqueda del objetivo general).
Siempre que resulte posible, los objetivos se deben cuantificar y acotar en el
tiempo con lo que los transformamos en metas, de esta forma es ms fcil cuando
realicemos la evaluacin saber si fueron alcanzados o no.
Siempre debemos tener en cuenta que stos tienen que ser:
Realistas (que se puedan alcanzar)
Desafiantes (deben estimular nuestro esfuerzo)
Consistentes (no deben excluirse entre si)

PASO 3: LA IMPLANTACIN O IMPLEMENTACIN

El perodo de implantacin o implementacin consiste en definir cundo
comienza y cuando termina la implantacin del programa. Es decir cul es la
fecha en que se lanza la accin, para entonces debemos haber concluido todas las
actividades previas y cuando termina, para entonces de deben haber cumplido
los objetivos planteados.
Este paso, tiene una importancia fundamental porque define los tiempos que
tendremos para las distintas etapas de trabajo:
Desarrollo del programa (Etapa actual)
Actividades preparatorias (Previas al lanzamiento)
Actividades de implantacin (Desarrollo de la accin
programada)

PASO 4: EL MECANISMO
Por qu es necesario explicitar el mecanismo que utilizaremos?

Victor Gabriel Massola

El programa ser el documento que guiar la aplicacin que realicen los

responsables de las acciones, por lo que la explicitacin del mecanismo con que
se debe llevar adelante esa tarea permitir:
Comunicarla a los que no participaron de la discusin
Tener una nica interpretacin de la forma en que se debe
realizar

15

Poseer un documento de consulta

Este punto consiste en explicar brevemente cmo ser el funcionamiento del
programa, cules son los pasos que se deben seguir para realizar la accin en la
forma que fue programada.
Esta explicacin debe tener presente las distintas actividades que se debern
realizar en las siguientes etapas:
Las previas o de preparacin
Las de implantacin o de funcionamiento
Debido a la importancia que tiene este paso, luego de la explicacin general
sobre el funcionamiento, resulta necesario detenerse a realizar un listado
detallado de las actividades, que estarn comprendidas en cada una de las
etapas (Preparacin e implantacin).
Este listado detallado debe ordenarse secuencialmente por lo que es necesario
que se estime para cada actividad cul ser el tiempo en que debe realizarse.
Ms adelante se completar, una vez que se hayan asignado los responsables del
programa, quin deber realizar cada actividad.
En sntesis:
Explicar brevemente el funcionamiento
Realizar un listado de todas las actividades que comprende.
Fijar los tiempos en que se realizar cada una de ellas
Asignar los responsables para cada actividad

PASO 5: LOS RESPONSABLES

La asignacin de responsables se realiza en dos niveles:
1.- En general seleccionando todas las personas que se afectarn al programa, es
decir quines sern los responsables de que el programa en su conjunto se
desarrolle y se lleve a la prctica. (Paso ya realizado)

Victor Gabriel Massola

2.- En particular asignando dentro de este grupo de responsables las actividades

concretas que tendr cada uno (Completando el listado de actividades definidas
en el mecanismo).

PASO 6: LOS REQUERIMIENTOS

16

Es necesario estimar los requerimientos humanos, econmicos y de tiempo

necesarios que involucra el programa en trminos de recursos para evaluar si es
factible su implantacin.
En este sentido se deben presentar todos los recursos que se requieren:
presupuesto, elementos, instalaciones, personal, etc. Si no se posee informacin
definitiva se deben presentar presupuestos estimados.

PASO 7: EL CRONOGRAMA DE TIEMPOS

Aqu se grafica una sntesis de todo el programa de modo que nos facilite desde
la observacin a priori de las actividades, la ejecucin marcando el inicio y fin de
cada una de ellas, hasta el control del cumplimiento de los tiempos previstos.
Esta herramienta se denomina Diagrama de Gantt
Este cronograma de tiempos representa cronolgicamente las actividades y el
tiempo previsto para cada una de ellas.

PASO 8: MONITOREO, CONTROL Y RETROALIMENTACIN

Si los integrantes del grupo que desarrolla el programa son los responsables de
que ste se lleve a la prctica, no pueden desentenderse de prever los
mecanismos de control ni del seguimiento de la implantacin para sugerir las
posibles acciones correctivas.
En este sentido los controles contribuyen a que el programa se mantenga dentro
del plazo previsto y conforme a lo planeado, adems generan las condiciones
para aplicar las acciones correctivas.
Para establecer los mecanismos de control, se deben detectar cules son los
aspectos ms importantes: las actividades clave, la evolucin de los resultados,
etc.
Es necesario preparar planillas de seguimiento que nos muestren
inmediatamente la evolucin del programa, para ello se deben incorporar a las
planillas de control dos tipos de datos:
1.- Los que definimos previamente, es decir lo que esperamos que ocurra: Fechas
de inicio de actividades, presupuesto asignado, resultados esperados (En
operaciones, pesos, cantidad de tarjetas, etc.). Estos datos se cargan previamente
a la implantacin.

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2.- Los reales, es decir los mismos datos pero que se cargarn en la medida que
van ocurriendo.
No se debe incurrir en dos situaciones extremas: control excesivo y ausencia de
control.

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Seguramente estar pensando que este proceso es complicado y engorroso y

ciertamente lo es cuando se trabaja solo, pues uno solo sabe que debe hacer y
cundo, adems de ser ud el nico responsable de toso. Ahora piense que trabaja
mucha gente para ed., que ud es un PAO.
Cabe aclarar y destacar que un objetivo se puede lograr implementando un curso
de accin o varios que se complementen e interacten.
Veamos brevemente una situacin prctica derivada del ejemplo anterior:

SITUACIN ACTUAL ANALIZADA (DIAGNSTICO)

OPORTUNIDADES
Incremento de la cantidad de la urbanizacin en una zona
Incremento de la inseguridad domiciliaria
Mayor cantidad de bienes susceptibles de ser robados
Promocin especial de la compaa con la que se trabaja que pretende
incrementar las plizas en esta rama
Los clientes priorizan la buena atencin por sobre el precio de las plizas
AMENAZAS
Avance de los institorios comercializando combinado familiar por
telfono
Incremento de la cantidad de PAS con ideas innovadoras
Retraccin econmica
FORTALEZAS
Proactividad del PAS
Anlisis de clientes propios que no tienen esta cobertura
Capacidad de produccin
Reconocimiento en la zona
Marca de la compaa que comercializa

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DEBILIDADES
Alto nmero de plizas dadas de baja o sin renovar
Primaje bajo

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Cartera desequilibrada con pocos combinados

Baja atencin cotidiana a los clientes
1.- OBJETIVOS Y METAS
Incrementar un 10% la cantidad de combinados familiar para enero 2015
2.- ESTABLECER EL PERODO DE LA IMPLEMENTACIN (CUANDO COMIENZA Y
TERMINA)
Desde el 01/04/2014 al 31/12/14
3.- DETALLAR EL MECANISMO (QUE SE HAR)
Se intentar generar un primer contacto telefnico ofreciendo cobertura a todos
los clientes actuales de la base de datos para luego visitarlos con una propuesta
concreta de cobertura.
El barrido de la base de datos se realizar posterior al envo de un mail masivo
personalizado. Quines contesten el mail, se los eliminar de ser llamados.
Los llamados se harn en cuotas de 50 por mes.
La presentacin de la propuesta siempre ser impresa y de manera personal
donde se explique la cobertura.
Se estima una tasa de respuesta positiva del 20%. Por cada 100 contactos,
concretan 20
20 plizas nuevas equivalen al 10% de las 200 Actuales
4.- DESIGNAR LOS RESPONSABLES (QUIN HACE QU COSA)
Envo de mail y seguimiento de respuestas: Asistente
Llamar por telfono, presupuestar, visitar y cerrar la operacin: PAS
5.- PRESENTAR LOS REQUERIMIENTOS (QUE HACE FALTA PARA HACERLO: RECURSOS
Y DINERO)
Envo de mails: $0
100 Llamados telefnicos $500
100 Presupuestaciones impresas: $100

Victor Gabriel Massola

6.- ELABORAR EL CRONOGRAMA DE TIEMPOS

19

Actividad/Tiempo
Envo de mail
Llamado por telfono
Elaboracin de propuestas
Presentacin de propuestas
Monitoreo y Refuerzo

abr-14 may-14 jun-14

jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14

dic-14

7.- PREVER LOS MECANISMOS DE CONTROL (CMO MEDIR QUE SE CUMPLI CON EL
OBJETIVO)
Cantidad de plizas generas/cantidad de contactos
Evaluacin econmica
Costo total: $500
Comisin promedio por pliza por mes: $40
Cantidad de plizas logradas: 20
20 plizas x $40= $800
En el primer mes se recupera la inversin y deja una ganancia de $300
Cantidad mnima de plizas a lograr para no perder dinero: 13
Claramente habr detectado que este pequeo plan se debe incorporar a un
cronograma general y a un presupuesto global anual de la planificacin.

POLTICAS DE VENTAS Y ADMINISTRACIN.

La fijacin de polticas comerciales, de venta, administrativas, etc., lo ayudarn
a poner orden y a establecer cmo se deben hacer las cosas segn su parecer.
Las polticas se establecen siempre que se trabaje con
otras personas para que los otros hagan la
actividad de la manera que ud pretende.
Es bueno, a veces, que los clientes vean
alguna de sus polticas publicadas ya que
lo distinguirn del resto y ayudarn a la
confianza del cliente en cuanto a las
expectativas que tendr de su servicio.
Aqu algunos ejemplos de polticas de
ventas y administrativas:

Victor Gabriel Massola

 Toda presentacin de propuestas se realiza de manera personal y

se explicar la cobertura

20

Las entregas de plizas la realizar siempre quien hizo la

produccin, mostrndole al cliente el contenido del sobre. Se le
informar en ese momento qu hacer o donde llamar en caso de
siniestro.
El envo de las plizas digitales se realiza en el momento de la
recepcin de la misma.
Toda persona contactada de manera proactiva o reactiva, se la
agregar en el momento en la base de datos, incorporando los
datos personales, quin la atendi, la solicitud, qu se le ofreci y
el resultado del contacto. Inmediatamente se lo agregar en la
agenda para volverlo a contactar en el trmino de 3 das si la
operacin no se cerr en el momento.
Los clientes se clasificarn y tratarn segn la cantidad de plizas
que posean y si son corporativos o personas. En funcin de ellos
se armar un plan de ofrecimiento de productos segn sus
necesidades:
Clientes Empresa A: Grandes Empresas
Clientes Empresa B: Pymes
Clientes Empresa C: Comercios generales
Clientes Particulares A: 1 a 3 plizas
Clientes Particulares B: 4 a 7 plizas
Clientes Particulares C: ms de 7
Antes de hacer un ofrecimiento de producto, se debe profundizar
sobre las necesidades del cliente e indagar sobre otros bienes
asegurables.
Los depsitos de las primas cobradas se realizan al cierre del
medio da y fin del da en cajero automtico, asentando en ambos
turnos el movimiento anterior en sistema.
Los libros se llenan de preferencia al cerrar el da para que no se
acumule trabajo. En caso de ser posible y si la atencin al pblico
lo permite, se realizar luego de cada operacin o cobranza.
La entrega de documentacin no electrnica a las compaas, se
realiza los viernes por la maana.

Victor Gabriel Massola

 Se tendr siempre un celular abierto para urgencia de los clientes.

LA BSQUEDA ACTIVA DE NEGOCIOS.

21

Una parte fundamental en la actividad del PAS o del PAO es la bsqueda

constante de oportunidades de mercado.
En los tiempos que corren, las oportunidades no llegan, se las deben buscar y
aprovechar, pues si no se las aprovecha, de seguro otro lo har.
No hay frmulas para reconocer oportunidades de
negocios pero si se pueden sugerir algunas
cuestiones.
Tener capacidad de identificar nuevas
oportunidades de negocio y sobre todo, de ir
ms all y ponerse a trabajar para
aprovecharlas no es una tarea sencilla.
Esto se resume a considerar cmo ampliar la
cartera de clientes y hay 2 maneras bsicas:
1.- Se le vende ms a quin ya se le vendi (ms
plizas)
2.- Se consiguen clientes nuevos
Es importante tener en cuenta que normalmente los
clientes no son 100% fieles por mejor productor que uno
pueda ser. Esto es que seguramente no tendr todos sus seguros con un solo
productor y/o compaa.
Es comn encontrar que un empleado est en una ART de una compaa X,
tiene el seguro del auto con otra empresa porque lo paga en cuotas, el de la
casa en otra compaa con un productor y uno de vida que le compr al banco
ms el de la tarjeta de crdito..
Bajo esta situacin de mercados atomizado, se puede:

ENCONTRAR CLIENTES CON POTENCIAL (SE LE PUEDE DAR MS

COBERTURAS DE LAS QUE TIENE CONTRATADAS)
La base de la creacin y aprovechamiento de un nicho de clientes es identificar
un grupo de clientes cuyas necesidades de coberturas slo se encuentran
parcialmente resueltas, es decir, que aunque pueden cubrir la base de su
problema no estn contentos con cmo se atienden sus necesidades concretas.
De forma similar existen clientes que consideran que la actual oferta seguros es
excesiva y seran ms felices con una oferta ms barata o bien con mayores
coberturas si interesar el precio.

Victor Gabriel Massola

BUSCAR INEFICIENCIAS EN EL MERCADO

22

Es decir, buscar aspectos en los mercados que pueden ser mejorados y

permitan que los clientes aprovechen mejor sus productos y servicios. Esto
supone por ejemplo incrementar la informacin de la que dispone el cliente
para que tome mejores decisiones, hacer que sea ms fcil la contratacin de un
seguro.
Dicho de otra forma, basarse en que no han sido informados correctamente
para la contratacin o frente a un siniestro. Es resulta de mucha utilidad contra
los agentes institorios.

NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADOS

Peridicamente aparecen nuevos segmentos de clientes, ya sea porque hay
cambios en demografa (incremento de poblacin mayor, incremento de la cantidad
de viviendas, edad promedio ms elevada, incremento del parque automotoretc) o
simplemente porque un segmento que no era representativo se convierte en
importante, como por ejemplo el crecimiento que existe ao tras ao con los
seguros agrcolas o los de accidentes personales. Antes las empresas no se lo
exigan a los visitantes a la planta o proveedores de servicios y cada vez son
ms las empresas que lo solicitan. Tal es el caso de oficinas de productores
instaladas en parques industriales. Reconocer su existencia y analizar sus
necesidades concretas de seguro que son al momento suele ser un buen
punto de partida para nuevos negocios en este sentido.

BUSCAR CLIENTES CON FALTA DE ASESORAMIENTO

La actividad aseguradora tiene muchos aspectos en cuanto a satisfaccin del
cliente se refiere. Por un lado la satisfaccin del cliente con el PAS y por otro
lado con la compaa que contrat.
Todo se reduce a la solucin ofrecida al momento de un siniestro como evento
crtico. A veces sucede que el cliente supona que tena una cobertura que no
era tal o bien que no se le inform lo que realmente contrataba o lo que
significaba.
Este es posiblemente uno de los elementos ms poderosos para identificar
negocios viables, y no slo de necesidades sino de aspectos en el da a da que
hagan que un cliente se sienta frustrado.

PRODUCTOS Y TECNOLOGAS INNOVADORAS

Uno de los elementos que ms rpido transforma mercados es la aparicin de
una nueva tecnologa. A las claras tenemos por un lado la SSN con las plizas
electrnicas y registros y por otro las compaas que permiten la
presupuestacin y emisin en lnea, ms all de eliminar la gestin de cobranza
que reduce la burocracia propia de la actividad, ms all de tener aplicaciones

Victor Gabriel Massola

mviles que permiten la agilidad de los negocios y las comunicaciones

constantes con nuestros clientes actuales o potenciales.

NUEVAS DISPOSICIONES LEGALES

23

La aparicin (o desaparicin) de normativas, leyes o polticas suele ser el

germen de gran cantidad de productos y servicios. Por favor verifique las
disposiciones de publicidad de la SSN y la comercializacin de productos de
los agentes institorios.

CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE COSTOS DE LOS CLIENTES

Culturalmente el seguro es visto como un gasto y esto dificulta a veces la
actividad de produccin.
Es bueno destacar que esta situacin se va revirtiendo de a poco y que las
empresas y personas van cambiando su cultura aseguradora y los van
incorporando a su estructura de costos cotidiana.
Particularmente en los seguros agropecuarios, por ejemplo, el seguro de
granizo ya es una parte de los costos de produccin y no una alternativa frente
al mal clima cuando se prev una buena cosecha. Tal es el caso que los seguros
de granizo se contratan cada vez ms al momento de la siembra.

ELIMINAR VIEJOS MODELOS DE PRODUCCIN

Tal vez sta sea la principal fuente de oportunidades de mercados o negocios y
depende slo de ud.
Las necesidades del mercado cambian constantemente y la actividad de
produccin muta constantemente. Ya no se produce de la misma manera como
se haca hace 20 aos atrs. Srvase de las nuevas tecnologas y de las redes
comerciales o asociativas para crecer.
Atrvase a preguntarse por qu no? Y hgalo.

MERCADOS CUASI SATURADOS

Cuando se produce en mercados donde a priori ya estn servidos, los clientes
estn caracterizados porque slo se preocupan el precio, no valoran nuevas
caractersticas, asesoramiento y adems la competencia cada vez es ms
intensa.
Es comn escuchar que los clientes priorizan el precio y esto no es cierto. El
precio es un componente del producto o servicio que el cliente estar dispuesto
a pagar o no por l.
Claramente que si hay dos alternativas que ofrecen lo mismo, se optar por el
precio.
Vea los datos de la SSN y observe que las empresas que mayor cantidad de
plizas emiten, no son justamente las ms baratas.

Victor Gabriel Massola

La mejor idea es replantear si estamos luchando la batalla de la manera

correcta. Si hacemos lo que hace todo el mundo, claramente tenemos pocas
posibilidades de diferenciarnos y crecer. Su profesionalismo y creatividad se
vuelven ms que importantes.

24

LO QUE HACE EL RESTO

Cuando viaje, est atento a cmo se produce en otros lados, tome la idea y
adapte. Hable con pares. A veces, lo que es comn en otros mercados puede ser
innovador en el suyo. Srvase de internet. Investigue, adapte e implemente.
En todo estos casos, se deber tener en cuenta que todo depende de ud y que
todas las ideas deben ser oportunas, es decir que surjan en el momento
adecuado y se mantenga en un cierto periodo de tiempo, lo que significa que
tienen que existir clientes que demanden el servicio que se dise de manera
distintiva para que esta necesidad se mantenga a medio plazo, pues si se
satisface a corto plazo no es viable para ser transformada en empresa, que es la
manera de profesionalizar la actividad del PAS.
La idea servicio profesional del PAS que me permito llamar Productos Asesor
de Seguros de Alto Rendimiento, debe proporcionar un valor aadido al
cliente y real, puesto que si no ser muy difcil desplazar a la competencia
existente en el mercado.
Lo ideal es ofrecer algo novedoso, en el sentido de mejorar lo existente, o bien
de satisfacer a los clientes con un servicio distinto que les d mayor satisfaccin
a sus necesidades, o dicho de otro modo, mayor valor aadido.
Difcilmente se podrn lograr resultados distintos haciendo siempre lo mismo,
parafraseando a A. Einstein.
El segmento de mercado al que se dirige ha de tener un tamao mnimo, por
muy especializado que sea el mercado asegurador, siempre debe haber un
nmero mnimo de clientes dispuestos a demandar las coberturas propuestas.
Estos son clculos simples de tamao de mercado, por ejemplo en Oncativo hay
4000 medidores de luz que equivalen a domicilios susceptibles de ser
asegurados. De all se restan los no asegurables por un criterio de tipologa
de vivienda o condicin socio econmica y de all le quedar el segmento meta.
Sobre ese segmento meta se trabaja en funcin de las plizas que ya estn
colocadas. Este mismo ejercicio lo puede hacer en su zona o barrio.
Comnmente las oportunidades de negocios en los seguros se encuentran en el
entorno personal, las circunstancias que rodean a cada individuo son muy
diversas y particulares en cada caso, sobre todo analizar nuestra experiencia
laboral, conocimientos y aficiones para luego operar sobre los grupos de
pertenencia.
Hay que tener en cuenta que el entorno cambia continuamente, se debe prestar
especial atencin al comportamiento de los consumidores particulares,
colectivos y las empresas (segn al mercado que se dirija), de sus deseos, sus
gustos, y en definitiva el grado de satisfaccin de sus necesidades.

Victor Gabriel Massola

Estar atento al mercado significa asistencia seminarios, congresos, contactos en

empresas, conversaciones con colegas, foros, cursos de capacitacin, etc.
Estar atento a publicaciones, estudios, estadsticas, informes de la SSN, revistas,
artculos, datos econmicos es crucial para manejar las oportunidades de
negocios.

25

ANLISIS DE INGRESOS Y EGRESOS.

La actividad aseguradora es con fines de lucro donde se persiguen beneficios
econmicos. Si estos beneficios econmicos son buscados como complemento
de otro ingreso o como ingreso principal, depender de cada PAS.
No obstante sea como fuere, para que la actividad sea
perdurable, debe ser rentable. Esto es que le debe ingresar
ms dinero por produccin que lo que le cuesta
producir.
La actividad de un PAS de Alto Rendimiento incluye
manejar la actividad como una empresa y para ello se
debe tener, entre otras cosas, un cuidadoso registro y
anlisis de los ingresos y egresos.
Srvase de una planilla de clculos y registre siempre
ambos conceptos, sume y reste y obtendr cunto ha
ganado y si est en condiciones de invertir o no.
Respecto a la planificacin, se suelen establecer presupuestos de lo que cuesta
trabajar en un mes o ao y en base a ello se establecen los objetivos de cunto se
deber producir para obtener ganancia.
El punto donde los costos se igualan con los ingresos por comisiones, se llama
punto de equilibrio. Por debajo es prdida y por arriba es ganancia.
Se debe tener en cuenta que existen 2 tipos genricos de costos, los fijos y los
variables.
Los costos fijos son aquellos en los que incurre por el solo hecho de dedicarse a
la actividad por ms que no produzca (Afip, matrcula, cursos, etc) y los
variables que dependen de la produccin (cantidad de llamadas o visitas para
concretar una pliza)
Algunos conceptos generales que se configuran como egresos son:
Telfono
Afip

Victor Gabriel Massola

 Alquiler de oficina (si lo hace en su casa, no significa que no tiene

costo, solo significa que no es un costo con erogacin de dinero)
Impuestos
Matrcula

26

Equipos, materiales y consumibles

Empleados
Cursos
Entre otros
Ingresos:
Comisiones por produccin
Incentivos especiales
La lista de egresos puede ser ms o menos compleja segn la configuracin del
negocio, no obstante para el desarrollo de la actividad siempre se tiene un costo.
Como se puede observar, en el clculo debe discriminar los egresos que son por
nica vez, los anuales, mensuales, espordicos, etc.
Supongamos que se es un PAS recin iniciado que lo har como actividad
complementaria donde mnimamente necesitar:
Celular
Computadora
Impresora
Movilidad
Matrcula
Afip
Registro en pliza digital SSN
Insumos varios (hojas, carpetas, etc)

Victor Gabriel Massola

Ahora arme un cuadro con la frecuencia:

Concepto

27

Frecuencia
Celular
mensual
Computadora
nica vez
Impresora
nica vez
Movilidad Auto
nica vez
Matrcula
anual
Afip
mensual
Registro en pliza digital SSN
variable
Insumos varios (hojas, carpetas, etc) variable
Internet
Mensual
Telfono
mensual
Capacitacin
anual
Tarjetas personales
nica vez

Total

Monto
$ 170
$ 4.500
$ 500
$ 500
$ 240
$
85
$ 200
$ 200
$ 130
$
80
$ 400
$ 150
$ 7.155

De ese valor mnimo para realizar la actividad surge el objetivo mnimo de venta.
Supongamos que el ingreso promedio en concepto de pago de comisiones por
pliza es de $60. Esto significa que debe producir en el ao al menos el
equivalente a 120 cobros de comisiones en un lo que resta del ao.
Se detallan los egresos mensuales por el ao ya que no todos los egresos resultan
el mismo mes.
Egresos

Celular
Computadora
Impresora
Movilidad
Matrcula
Afip
Registro en pliza digital SSN
Insumos varios (hojas, carpetas, etc)
Internet
Telfono
Capacitacin PACC
Tarjetas personales
Egresos Anuales
Egreso Medio Mensual

Frecuencia
mensual
nica vez
nica vez
nica vez
anual
mensual
variable
variable
Mensual
mensual
anual
nica vez

Total Ao
$ 2.040
$ 4.500
$
500
$ 6.000
$
240
$ 1.020
$
200
$
200
$ 1.560
$
960
$
400
$
150
$ 17.770
$ 1.481

ene-14 feb-14 mar-14

$
170 $
170 $
170
$ 4.500
$
500
$
500 $
500 $
500
$
240
$
85 $
85 $
85
$
200
$
200
$
130 $
130 $
130
$
80 $
80 $
80
$

abr-14 may-14
jun-14
jul-14 ago-14 sep-14
oct-14 nov-14
dic-14
170 $
170 $
170 $
170 $
170 $
170 $
170 $
170 $
170

500 $

500 $

500 $

500 $

500 $

500 $

500 $

500 $

500

85 $

85 $

85 $

85 $

85 $

85 $

85 $

85 $

85

$
$

130 $
80 $

130 $
80 $

130 $
80 $

130 $
80 $

130 $
80 $
$

130 $
80 $
400

130 $
80 $

130 $
80 $

130
80

150

El siguiente cuadro muestra a modo ilustrativo cunto le costara en promedio

por mes la actividad de produccin
Egresos

Celular
Computadora
Impresora
Movilidad
Matrcula
Afip
Registro en pliza digital SSN
Insumos varios (hojas, carpetas, etc)
Internet
Telfono
Capacitacin PACC
Tarjetas personales
Total Mensual

Frecuencia
mensual
nica vez
nica vez
nica vez
anual
mensual
variable
variable
Mensual
mensual
anual
nica vez

Victor
Vic
ctor Gabriel Massola

Total Ao
$ 2.040
$ 4.500
$
504
$ 6.000
$
240
$ 1.020
$
199
$
199
$ 1.560
$
960
$
400
$
150

ene-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
$
17
$
17
$
130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481

feb-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
$
17
$
17
$
130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481

mar-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
$
17
$
17
$
130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481

abr-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
$
17
$
17
$
130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481

may-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
$
17
$
17
$
130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481

jun-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
$
17
$
17
$
130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481

jul-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
$
17
$
17
$
130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481

ago-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
$
17
$
17
$
130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481

sep-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
$
17
$
17
$
130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481

oct-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
$
17
$
17
$
130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481

nov-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
$
17
$
17
$
130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481

dic-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
$
17
$
17
$
130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481

Para simplificar el ejemplo, se dividen los egresos a valor constante en un ao

para que pueda observar cmo avanzara el flujo de fondos a una produccin
constante de 5 plizas mensuales.
Egresos

Celular
Computadora
Impresora
Movilidad
Matrcula
Afip
Registro en pliza digital SSN
Insumos varios (hojas, carpetas, etc)
Internet
Telfono
Capacitacin PACC
Tarjetas personales
Total Mensual
Ingresos
Resultado

28

Frecuencia
mensual
nica vez
nica vez
nica vez
anual
mensual
variable
variable
Mensual
mensual
anual
nica vez

Total Ao
$ 2.040
$ 4.500
$
504
$ 6.000
$
240
$ 1.020
$
199
$
199
$ 1.560
$
960
$
400
$
150

ene-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
$
17
$
17
$
130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481
300
$ -1.181

feb-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
$
17
$
17
$
130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481
600
$ -881

mar-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
$
17
$
17
$
130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481
900
$ -581

abr-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
$
17
$
17
$
130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481
1200
$ -281

may-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
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17
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17
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130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481
1500
$
19

jun-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
$
17
$
17
$
130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481
1800
$
319

jul-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
$
17
$
17
$
130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481
2100
$
619

ago-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
$
17
$
17
$
130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481
2400
$
919

sep-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
$
17
$
17
$
130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481
2700
$ 1.219

oct-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
$
17
$
17
$
130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481
3000
$ 1.519

nov-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
$
17
$
17
$
130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481
3300
$ 1.819

dic-14
$
170
$
375
$
42
$
500
$
20
$
85
$
17
$
17
$
130
$
80
$
33
$
13
$ 1.481
3600
$ 2.119

Cabe destacar que los ingresos por comisiones son acumulativos y que no
incorporaremos bajas.
El flujo de fondos muestra que a una produccin constante de 5 plizas
mensuales, estara recuperando la inversin llegando al punto de equilibrio en
el mes 5 luego de comenzar con la actividad. 5 plizas acumulables que
representan 60 plizas en un ao.
Para comprender el ejemplo se ha tomado el promedio de los costos y se los
grafica como fijos.

Victor Gabriel Massola

Esta herramienta es til no solamente para la evaluacin de la gestin general

sino que se puede realizar en la presupuestacin de los planes para establecer los
recuperos de la inversin.

29

CRITERIOS PARA EL CONTROL DE OBJETIVOS.

Como ya se ha mencionado y desarrollado anteriormente,
los objetivos deben ser medidos, es por eso que se los
cuantifica para establecer el nivel de cumplimiento
de los mismos.
Ahora bien, los objetivos no siempre se pueden
cuantificar por lo que hay ciertas ocasiones que
son cualitativos, como podra ser el nivel de
satisfaccin de los clientes o su reputacin como
PAS.
Lo cierto es que todos derivan en la cantidad y
calidad de produccin que pueda lograr para ser un
PAS de Alto Rendimiento.

CASO PUNTUAL Y DIVERSOS ENFOQUES

ANALTICOS PARA OBTENER UN MEJOR RESULTADO
Jos es un PAS joven y dinmico de una localidad de 14.000 habitantes del
interior de Crdoba.
En sus 4 aos de actividad ha crecido
de manera ininterrumpida en su
cartera de clientes y plizas,
llegando a 300 plizas en 200
clientes. Si bien el crecimiento no
fue mucho en cantidad, fue
sostenido.
Actualmente en su localidad
hay 9 PAS que se distribuyen el
mercado, de los cuales 3 manejan
el 60% del mercado.
Actualmente se encuentra con que
necesita seguir creciendo.

Victor Gabriel Massola

En trminos generales el FODA sera:

FORTALEZAS:
PAS Dinmico y actualizado

30

Proactividad en la produccin
Visin de negocios sobre la produccin de seguros
Local de atencin al pblico con vidriera a una calle transitada
Capacidad analtica
Trabaja con compaas de 1era lnea
Atencin personalizada
Posee herramientas de manejo de redes sociales
Agilidad en la presupuestacin
Cree fervientemente en la produccin proactiva

DEBILIDADES
Altos costos fijos de la oficina en relacin a la produccin
El 70% de sus plizas son ramo automotor
100 de sus clientes tienen contratado solo una pliza de automotor y 100 tienen
aparte de la pliza de automotor, una pliza de combinado familiar

OPORTUNIDADES
4000 domicilios en su ciudad
La tasa de patentamiento de 0km viene en aumento. Hay 5 concesionarias
importantes en la localidad
Los costos de los medios de comunicacin son accesibles (radio)
Creciente nmero de personas que usan redes sociales
Gran cantidad de domicilios sin asegurar
Crecimiento en la compra de productos electrnicos para el hogar

AMENAZAS
La poblacin tiene un bajo conocimiento sobre su actividad profesional

Victor Gabriel Massola

Los productores ms fuertes tienen acuerdos con las concesionarias

Alta recordacin de marca de los otros productores
Gran cantidad de los autos 0km vendidos se realizan con crditos bancarios y
salen con cobertura de un brker desconocido

31

Los institorios venden combinado familiar por telfono

Bajo esta situacin, se propone una alternativa de solucin y se le requiere que
ud proponga luego una solucin distinta.

1.- OBJETIVOS Y METAS

Cuadro estratgico General
Objetivos y metas
Estrategia
Incrementar el 20% de venta de combinado familiar a los clientes propios.
Pasar de 100 plizas/200 clientes a 120/200
Promocional
Posicionar su nombre en la localidad
Comunicaional

Incrementar el 20% la cartera de clientes de plizas automotor.

Alianza estratgica

Planes
Cotizacin proactiva
Micro en radio
Publicidad Radial
Folletos domiciliarios
Facebook
Acuerdo con consecionarias

2.- ESTABLECER EL PERODO DE LA IMPLEMENTACIN (CUANDO

COMIENZA Y TERMINA)

3.- DETALLAR EL MECANISMO (QUE SE HAR)

PLAN COTIZACIN PROACTIVA
Objetivo: Incrementar el 20% de venta de combinado familiar a los clientes
propios. Pasar de 100 plizas/200 clientes a 120/200
1. Se tomar la base de datos de los clientes que solo tengan
contratada una pliza automotor y en base al conocimiento que se
tiene del cliente se le realizar una cotizacin simulada y
tentativa.

Victor Gabriel Massola

2. Se lo llamar por telfono al cliente y se indagar si tiene ya una

cobertura de hogar. Si no tiene, se le ofrecer la cotizacin
enunciando sus coberturas generales y el precio mensual. Si tiene,
se indagar sobre lo contratado.
3. Se le preguntar sobre su intencin y luego se le ofrecer
explicarle personalmente la cotizacin o bien se la podr mandar
por mail

32

4. Si no se cierra la venta en el momento, se lo contactar

nuevamente a los 5 das
5. Registrar todo en una planilla de clculo para seguimiento
posterior.
Esta actividad ser la primera a desarrollar pues los clientes ya conocen a su PAS

4.- DESIGNAR LOS RESPONSABLES (QUIN HACE QU COSA)

Llamar por telfono, presupuestar, visitar, envo de mail y cerrar la operacin:
PAS

5.- PRESENTAR LOS REQUERIMIENTOS (QUE HACE FALTA PARA HACERLO:

RECURSOS Y DINERO)
Envo de mails: $0
100 Llamados telefnicos $150

6.- ELABORAR EL CRONOGRAMA DE TIEMPOS

7.- PREVER LOS MECANISMOS DE CONTROL (CMO MEDIR QUE SE

CUMPLI CON EL OBJETIVO)
Se estima una tasa de respuesta del 20% de efectividad
Cantidad de plizas generas/cantidad de contactos
Evaluacin econmica
Costo total: $150

Victor Gabriel Massola

Comisin promedio por pliza por mes: $50

Cantidad de plizas logradas: 20
20 plizas x $50= $1000

33

En el primer mes se recupera la inversin y deja una ganancia de $850

Cantidad mnima de plizas a lograr para no perder dinero: 3
PLAN FACEBOOK, MICRO EN RADIO, PUBLICIDAD RADIAL Y FOLLETOS
Objetivo general: Posicionamiento
1. Se generar una Fan Page con el nombre del PAS, invitar a todos los
contactos personales a que pongan me gusta
2. Se nutrir la fan page diariamente con informacin til ligada a los
seguros. Se utilizar para publicar continuamente ofrecimiento de
coberturas.
3. Se tomar contacto con la radio local de mayor audiencia y se le ofrecer
hacer una pequea entrevista informativa una vez por semana sobre
temticas de inters comn relacionadas con cmo actuar frente a un
siniestro automotor, cmo actuar frente a un siniestro domiciliario,
documentacin obligatoria ramo automotor, mitos de las coberturas
ramo automotor, etc. Cada semana deber ser una temtica distinta.
4. En coincidencia se contratar el espacio publicitario para con 4 salidas
diarias por la maana de lunes a viernes. La grabacin del sptot estar a
cargo del locutor habitual. El texto inicial del spot ser Al momento de
decidir sobre su cobertura automotor, las opciones son muchas. Al
momento de decidir sobre la mejor asistencia, Jos. Productor Asesor de
SegurosMP 1111. Superintendencia de Seguros de la Nacin. Para
consultas y reclamos 0800 666 8400. www.ssn.gob.ar (Recuerde
RESOLUCIN N 37.588/2013)
5. Aprovechando ya la sensibilizacin masiva por la radio, se distribuirn
folletos bajo puerta en domicilios seleccionados por tipologa de
viviendas menos los clientes actuales, teniendo un alcance total del 40%
de los domicilios (5600). Se espera una tasa de respuesta del 5%.
6. Contratar la imprenta local previa presupuestacin del material.
7. El folleto se imprimir a 4 colores frente, tamao A4 en papel
ilustracin brillante de 170grs. El diseo estar a cargo de la imprenta
bajo indicaciones de contenido del PAS (No olvidar la resolucin de la
SSN sobre aspectos publicitarios)

Victor Gabriel Massola

8. El contenido del folleto ser la oferta de combinado familiar

9. Contratar a un distribuidor de los folletos (puede ser quienes se dedican
a distribuir el material de los supermercados). Indicarle las zonas y
tipologas de domicilios a distribuir (no olvidar excluir a los asegurados
actuales, ya que se los contact previamente)

34

10. Distribuir.
11. Los micros de radio y el folleto se publicarn en la fan page.

4.- DESIGNAR LOS RESPONSABLES (QUIN HACE QU COSA)

Todas las actividades son responsabilidad de PAS Jos

5.- PRESENTAR LOS REQUERIMIENTOS (QUE HACE FALTA PARA HACERLO:

RECURSOS Y DINERO)
Fan Page: Sin erogacin
Micros: Sin erogacin
Publicidad: $500 mensuales x 6 meses = 3000
Diseo folletos: $300
Impresin de 5600 folletos: $1200
Distribucin bajo puerta: $600
Presupuesto total: $5100

6.- ELABORAR EL CRONOGRAMA DE TIEMPOS

7.- PREVER LOS MECANISMOS DE CONTROL (CMO MEDIR QUE SE

CUMPLI CON EL OBJETIVO)
Se estima una tasa de respuesta del 5% de efectividad
Cantidad de plizas generadas/cantidad de contactos (280 plizas)

Victor Gabriel Massola

Normalmente el impacto de las acciones comunicacionales tiene un impacto alto

al comienzo y luego bajan. El mayor impacto se suele dar en el primer mes.
Tenga en cuenta que las comisiones se cobran todos los meses y que son
acumuladas. (ver el flujo de fondos).

35

Evaluacin econmica
Costo total: $5100
Comisin promedio por pliza por mes: $50
Cantidad de plizas logradas: 14
Cantidad mnima de comisiones a lograr para no perder dinero: 102
El recupero se da en un mes y medio vendiendo 14 plizas con las comisiones
acumuladas.

Victor Gabriel Massola

s em 2

$ 1.200

s em 4

s em 2

s em 3

s em 4

s em 1

Mes 4
s em 2

s em 3

s em 4

s em 1

Mes 5

s em 2

s em 3

s em 4

s em 1

Mes 6

s em 2

s em 3

s em 4

500
500

s em 1

Mes 3

s em 4

s em 3

s em 2

500
500 $

$
$

700

700 $

$
$
500
500 $

700 $

$
-

700 $

$
-

700 $

$
$
-

700 $

500
500 $

700 $

$
-

700 $

$
$
-

700 $

$
-

700 $

500
500 $

700 $

$
$
-

700 $

$
-

700 $

$
-

700 $

$ 2.300

700 $

$ 2.300

700 $

$ 2.300

700 $

$ 2.300

700 $

550 $ 2.300

700 $
$

700 $

s em 1

Mes 2

500
500 $
7
700 $

$ -1.550

600
$
600 $
7
350 $

s em 3

300 $ 1.200 $

300

Mes 1
$

s em 1

$ 15.050
$ 5.100
$ 9.950

Victor Gabriel Massola

Diseo Folleto
Impresin
Egresos Distribucin folletos
Publicidad Radial
Total Egresos
Cantidad de plizas vendidas
Ingresos Ingresos por comisiones
Acumulado
Resultado Mensual
Total Ingresos
Total de Egresos
Resultado

36