Manager şi leader

În sistemul de management participă două părţi, una dintre părţi este managerul şi
cealaltă - subordonaţii lui – colectiv de muncă, ansamblu de personalităţi.
Din partea subordonaţilor se aşteaptă efectuarea prevederilor, instrucţiunilor, ordinelor
şamd. Lucrul trebuie să fie făcut calificativ, calitativ şi la timp. Dar cine determină calitatea,
calificarea, termenii lucrului ? Cine dă şi formulează aceste instructiuni, emite ordine ? Este o
personalitate în cadrul colectivului, care răspunde pentru rezultatele obţinute de colectiv şi care
se numeste Managerul.
Managerul este o persoană, care deţine un post managerial într-o organizaţie, activează
în limitele capitalului disponibil (capital statutar, acţionar, împrumutat, dobandit) şi
influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul subordonaţilor săi cu scopul obţinerii
rezultatelor dorite (stabilite, planificate).
Managerul eficient este o persoană multilaterală. Caracteristici pe care ar trebui să le deţină
mangerul: abilităţi organizatorice, ca aptitudine de a organiza, de a aduna oamenii pentru
soluţionarea problemelor comune (sau personale), profesionalismul- cunoştinţele, nu numai în
domeniul activităţii organizaţiei, atitudinea faţă de angajaţi- este necesară atitudinea pozitivă,
cu abordarea severă şi justă a acţiunilor greşite, incorecte a subordonaţilor, creativitatea-
abordarea creativă în rezolvarea situaţiilor de producţie, economice, de conflict, etc.
Posibilitatea de a fi un exemplu potrivit pentru angajaţi – întirzierile, productivitatea,
dreptatea, profesionalismul, automanagement, etc, Capacitatea de a risca, abilităţile de a lucra
în condiţiile de incertitudine şi risc, intuiţia, să ştie să se subordoneze- Acela este un prost
conducător, care nu ştie însuşi să se subordoneze altora, Comunicabilitatea- pentru a câştiga
apropierea şi sinceritatea altora trebuie şi tu să fii deschis, abilitatea de planificare -strategică,
stabilirea scopurilor şi căilor de atingere, empatia.
La toate întreprinderile este clar divizată funcţia managerului- să conducă întreprinderea
pentru atingerea scopurilor stabilite. Pentru aceasta, orice manager este asigurat formal cu
putere – autoritate, care poate fi determinată de totalitatea tehnicilor formale folosite pentru a
li se impune oamenilor, să execute voia conducătorului. Dintre care amintim: instrucţiuni
oficiale, stimulente morale şi materiale, mustrări şi mulţumiri oficiale, etc.
Altă dimensiune a managementului este prestigiul, caracteristica principală a relaţiilor
neoficiale (părţii neoficiale) în colectiv dintre manager şi subordonaţii lui. Prestigiul nu poate fi
transmis împreună cu postul de manager. Prestigiu poate fi obţinut (dobîndit) numai prin
recunoaşterea oamenilor din jur (colectiv de muncă). În cazul dat, persoana se recunoaşte ca
lider.
Diferenţă dintre manager şi lider este evidentă. Managerul se foloseşte de metode formale
de management, iar liderul de cele informale. Apar noţiunile liderului formal (conducător sau
manager) şi liderului informal (lider).

1
 Dacă managerul deţine un post specializat (conducere), leaderul nu are acest post, poate
să fie ca un lucrător simplu sau şi ca un manager. Managerul influenţează în mod direct,
leaderul – indirect. Managerul se foloseşte de autoritate ca drept oficial de conducere, leaderul
- de prestigiu său, de posibilitatea obţinută prin recunoaştere de a influenţa oamenii.
Postul managerului permite persoanei sa devină leader în colectivul său. Dar nu fiecare
manager devine şi leader. Leaderul apare informal când toţi (aproape) în colectiv recunosc
câteva calităţi ale leaderului şi instinctiv permit leaderului să conducă colectiv în direcţia dorită
de leader şi de membrii colectivului.

Manager Leader

Administratror Inovator, creator, neformal

Plan ca baza pentru acţiuni Viziunea, Brainstorming, consultare

Scopurile altora (de sus) Scopurile colectivului

Control Încredere

Argumente Emoţiile

Profesionist Entuziast

Interesul sistemului Interesul oamenilor

Frică şi Stimă Recunoaşterea şi stimă

În colectiv se disting următoarele tipuri de leaderi:

- Formal, care deţine un post managerial cu funcţii, obligaţiuni şi drepturi.
- Informal, care nu are dreptul sau obligaţiunea de a conduce, dar are prestigiu, cu ajutorul
căruia influenţează asupra acţiunilor oamenilor.
- Informaţional
- Emoţional
- Organizaţional
De-a lungul timpului s-au realizat mii de studii cu privire la leadership, şi în ciuda
interesului remarcabil faţă de acest subiect, definirea leadershipului rămâne încă ambiguă şi
complexă, iar corelaţiile dintre stilurile de conducere şi performanţa organizaţională rămân
destul de controversate.
Leadershipul reprezintă capacitatea de a influenţa alte persoane în scopul atingerii
obiectivelor organizaţionale. Două mari categorii de lideri exercită acest tip de influenţă. În
primul rând este vorba despre liderul formal, care exercită influenţă în termeni de autoritate,
bazându-se pe poziţia sa în ierarhia organizaţiei. În al doilea rând, este vorba despre liderul

2
informal, care exercită influenţă datorită prestigiului, a statutului conferit de o competenţă
particulară, nefiind important poziţia pe care o ocupă în organizaţie. Ambele tipuri de influenţă
pot stimula performanţa în organizaţie, şi în special în cazurile în care liderul formal îşi exercită
influenţa şi ca lider informal (puterea dată de autoritatea funcţiei, este completată de puterea
dată de competenţa profesională şi relaţională).
Leadershipul înseamnă capacitatea unei persoane de a conduce prin raportare la aspectele
înnăscute, naturale şi spontane ale actului de conducere, în timp ce managementul se referă la
actul administrativ, la aspectele formale, instituţionale ale actului conducerii. Evident, şi
managementul necesită abilitatea de a lucra cu oamenii (esenţiala pentru lider), dar în acest caz
scopul este funcţional, această abilitate fiind o modalitate de a atinge obiective organizaţionale.
Dacă managerul îşi subordonează acţiunile misiunii şi obiectivelor firmei sau instituţiei (fără de
care nu ar exista), liderul urmăreşte mai degrabă scopuri individuale, viziuni personale. De
foarte multe ori, acestea coincid cu cele organizaţionale, fiind cazul unui manager-lider
performant.
Toate aceste diferenţieri şi nuanţări nu sunt însă esenţiale în practica conducerii şi în analiza
performanţei organizaţionale. Dat fiind contextul oranizaţional, este destul de clar cine e
considerat manager al unei firme sau instituţii, iar dacă managerul mai are şi calitati de lider,
acest lucru este vizibil în performanţa companiei şi în climatul pe care îl creează.
Cei mai mulţi specialişti, proveniţi în special din domeniul activităţii practice (nu din cel al
cercetarii),consideră că un lider ar trebui să aibă următoarele calităţi: vitalitate şi rezistenţă
fizică; inteligenţă şi proactivitate - capacitatea efectivă de rezolvare a problemelor, de a crea
strategii, de a fixa priorităţi, de a gândi raţional şi intuitiv, de a actiona anticipative;
disponibilitatea de a accepta responsabilităţi - impulsul de a lua iniţiativă într-o situaţie socială,
de a paşi înainte când nimeni nu e dispus să o facă; competenţă profesională - a avea
cunoştinţe, competenţe, experienţă în legatură cu sarcinile de lucru; abilitatea de a lucra cu
oamenii - capacitatea de a gestiona eficient relaţiile cu subordonaţii, de a înţelege sensibilităţile
şi motivaţiile, şi de a le face să lucreze în folosul organizaţiei; nevoia de realizare - nevoia de a
munci pentru a înfăptui ceva valoros, şi de a fi recunoscut pentru realizările sale.
La acestea s-ar mai putea adauga: curajul, hotărârea, fermitatea, capacitatea de a inspira,
persuasiunea, încrederea în sine, ascendenţa (dominarea), adaptabilitatea, capacitatea de a
conduce prin utilizarea flexibilă a diferitelor stiluri de conducere.
Rezultatele cercetărilor au arătat că, în general, un lider se caracterizează printr-o
motivaţie foarte ridicată, o puternică nevoie de realizare/dezvoltare, şi un simţ remarcabil al
responsabilităţii. În ceea ce priveşte abilităţile sociale şi interpersonale, s-a observat că liderii
participă activ la multe activităţi, sunt în relaţie cu o mare varietate de indivizi şi sunt foarte
cooperanţi.
În ceea ce priveşte comportamentul organizaţional al liderilor, se consideră că un lider
performant adoptă un stil de comportament eficace, care incită, mobilizează indivizii sau

3
grupurile spre atingerea obiectivelor organizaţionale, favorizând în mod egal o mai bună
productivitate.
S-au evidentiat astfel două tipuri de lideri: orientaţi către sarcină şi orientaţi către angajaţi
(către factorul uman). Astfel, comportamentul liderului variază în funcţie de cele două
dimensiuni: dimensiunea structurală(sarcina) şi dimensiunea relaţională(relaţia,factoruluman).
Dimensiunea structurală- Liderul pune accent pe definirea şi repartizarea sarcinilor de realizat,
pe stabilirea unui nivel de comunicare formală în grup şi pe definirea direcţiilor de activitate ale
grupului, punând în plan secundar factorul uman, cel care face munca respectivă, scopul este
atingereaobiectivelor.
Dimensiunea relaţională- Liderul pune accent pe comportamente, creează un climat de muncă
în care încrederea, respectul mutual, prietenia şi susţinerea ocupă un loc important.

Stilul de conducere este maniera obişnuită de comportare a managerului (leaderului) în

colectivul pe care-l conduce.
Stilul de management exprimă modalităţile în care managerii îşi exercită atribuţiile ce le revin în
administrarea activităţii, fiind definit în principal de atitudinea faţă de subordonaţi. Stilul de
management reflectă modul în care un manager gândeşte şi acţionează, şi rezultă din
îmbinarea a două atitudini fundamentale:
 responsabilitatea faţă de misiunea şi obiectivele firmei, reflectată prin preocuparea pentru
obţinerea rezultatelor înalte.
 cooperarea între manager şi subordonaţi, exprimată prin asigurarea relaţiilor eficiente între
subiect şi obiect de management - climatul socio-psihologic, relaţii umane, adoptarea
deciziilor, etc.
Stil autoritar – Prevede participare autoritară a managerului în proces de conducere a
întreprinderii.
Acest stil este propriu acelor manageri care refuză orice sugestie din partea subalternilor. Un
astfel de stil de management reduce posibilitatea de perfecţionare a subalternilor, formează
tendinţele de exagerare a atitudinii critice de sus în jos şi stinge interesul profesional al
subordonaţilor. În absenţa managerului, randamentul grupului scade în mod simţitor.
Acest stil se caracterizează prin:
- centralizarea totală a puterii (luarea deciziilor)
reducerea conştientă a relaţiilor interumane (comunicarea cu subalternii);
- gîndire rigidă, lipsită de spirit creator în colectiv;
- controlul permanent;
- ordinele, instrucţiunile, indicaţiile;
- supunerea incontestabilă a angajaţilor;
- lipsa respectului faţa de oameni (subalterni);
Managerul autoritar nu suportă critica nimănui şi nu recunoaşte propriile greşeli, cu toate
acestea îi place să critice pe alţii. Se conduce după principiul că exigenţa (severitatea) – este cea

4
mai bună modalitate de a influenţa subalternii cu scopul de a obţine un indice cât mai mare a
muncii. Lucrează mult, dar îi impune şi pe alţii să lucreze, chiar şi în afara orelor de lucru.
Stilul democratic – prevede participarea activă a colectivului (demosului) în proces de
conducere a întreprinderii. Acest stil, spre deosebire de cel autoritar, caracterizează managerii
care asigură participarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât şi la repartizarea
sarcinilor. Stilul democratic determină reducerea tensiunilor interpersonale, participarea activă
şi cu interes sporit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului, în prezenţa
sau absenţa managerului, nu prezintă oscilaţii semnificative.
Acest stil de conducere se caracterizează prin:
- amabilitate şi stimă faţă de subalterni, grija pentru necesităţile lor;
- stimularea celor cu iniţiativă şi a celor activi;
- grija pentru ca subalternii să fie totdeauna informaţi;
- capacitatea de a asculta părerile şi sfaturile subalternilor;
- delegarea împuterniciilor.
Managerul democrat rezolvă personal doar cele mai importante probleme (întrebări),
încredinţându-le subalternilor restul. El se străduie cât mai mult să ţină cont de părerile
celorlalţi, nu-şi evidenţiază puterea şi reacţionează cu raţionament la critică. Nu fuge de
responsabilitatea pentru propriile greşeli, şi nici pentru cele a subalternilor.
Stilul liberal – prevede participarea pasivă a managerului în proces de conducere a
întreprinderii, managementul este spontan. Acest stil se caracterizează prin evitarea oricăror
intervenţii în organizarea şi conducerea grupului.
Managerii din această categorie de regulă sunt fără iniţiativă, permanent aşteaptă
indicaţii, evită să-şi asume responsabilitatea pentru decizii şi consecinţe, când aceastea nu-i
sunt favorabile; manifestă o atenţie deosebită la luarea deciziilor, dar şi în activitatea de zi cu zi.
Sunt nesiguri de competenţa lor, se lasă uşor manipulaţi de alţii, sunt dispuşi să cedeze.
Managerul care abordează un astfel de stil de conducere se interesează foarte puţin de
activităţile subalternilor, mai mult ca atât, este considerat un intermediar în relaţiile cu alte
colective.
Managerul liberal este dispus să asculte critici şi păreri, dar deseori se dovedeşte a fi
incompetent să realizeze ideile sugerate de alţii. Subalternii, dispunând de toată libertatea în
acţiunile lor, se folosesc de aceasta: singuri îşi propun obiective şi metode de realizare a
acestora. Ca rezultat perspectivele îndeplinirii sarcinii depind foarte mult de interesele şi
dispoziţia de lucru a subalternilor.
Acest stil de management se întilneşte în două cazuri:
1. Când managerul este numit în funcţie fără dorinţa lui.
2. Când managerul nu este competent, profesionist în domeniul.
Bibliografie:

5
1. Burduş, Eugen; Căprărescu, Gheorghiţă, Fundamentele managementului organizaţiei,
Bucureşti, Editura Economică, 1999;
2. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane , Ed. a 4-a. Bucureşti, Editura
Economică, 2003;
3. Năstase, Marian, Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe cunoştinţe, Bucureşti,
Editura ASE, 2007;
4. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 2003.
5. P. Marinescu, Managemenul de proiect, Editura Universităţii din Bucureşti, 2007.