La motivation des salari

es et la performance dans les

entreprises
Laura Mucha

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Laura Mucha. La motivation des salaries et la performance dans les entreprises. Business
administration. 2010. <dumas-00542732>

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Facult des Sciences Economiques, Sociales et de Gestion

LA MOTIVATION DES SALARIES ET

LA PERFORMANCE DANS LES
ENTREPRISES

Mmoire professionnel
1re anne de Master Management Stratgique des Organisations
Parcours Ressources Humaines

Prsent par Laura MUCHA

Directrice de mmoire : Mme LETHIELLEUX Latitia

Anne universitaire 2009 - 2010

SOMMAIRE

Remerciements .................................................................................................................. P. 5
Introduction ....................................................................................................................... P. 7
Titre I. REVUE DE LITTERATURE ............................................................................. P. 10
Chapitre 1 : Concepts et dfinitions ................................................................................ P. 10
I. Quest ce que la motivation ? ........................................................................................
A. Dfinition de la motivation dans lentreprise.............................................................
B. Typologie des motivations ............................................................................................
1. La motivation finale ........................................................................................................
2. La motivation instrumentale............................................................................................
3. La motivation de survie ...................................................................................................
4. La motivation obsessionnelle ..........................................................................................

P. 10
P. 10
P. 11
P. 11
P. 12
P. 12
P. 12

II. Quest ce que la performance ?................................................................................... P. 13

A. La performance dans lentreprise lie aux mthodes de management ................... P. 13
B. La performance dans lentreprise lie aux objectifs fixs......................................... P. 15
Chapitre 2 : Les thories de la motivation au travail..................................................... P. 16
I. Les thories de lEcole Scientifique du Travail ........................................................... P. 16
A. Lorganisation scientifique du travail de Taylor ....................................................... P. 16
B. La thorie Z mise en avant par W. Ouchi .................................................................. P. 17
II. Les thories de lEcole des Relations Humaines........................................................
A. Les thories du contenu ...............................................................................................
1. La thorie de lHomme social selon E. Mayo .................................................................
2. La thorie de la hirarchisation des besoins : la pyramide des besoins ..........................
3. La thorie des facteurs dhygine et de motivation de H. Herzberg ...............................
4. La thorie X-Y de Mac Gregor .......................................................................................
B. Les thories du processus .............................................................................................
1. La thorie du systme V.I.E ............................................................................................
2. La thorie de lquit de J.S. Adams ...............................................................................
3. La thorie de la fixation des objectifs de Locke..............................................................

P. 18
P. 18
P. 18
P. 19
P. 20
P. 21
P. 22
P. 23
P. 24
P. 25

Chapitre 3 : La dmotivation des salaris en question .................................................. P. 27

I. Les causes de la dmotivation au travail ..................................................................... P. 27
A. Les facteurs de la dmotivation ................................................................................... P. 27
B. Tmoignages de salaris dmotivs ............................................................................. P. 28
II. Un exemple de technique de motivation chez Google ............................................... P. 30

-2-

Titre II. LA METHODOLOGIE DE LENQUETE DE TERRAIN ............................ P. 32

Chapitre 1 : Laccs au terrain ........................................................................................ P. 32
I. La stratgie daccs aux professionnels et aux salaris .............................................. P. 32
A. La dmarche auprs des professionnels ..................................................................... P. 32
B. La dmarche auprs des salaris ................................................................................. P. 33
II. Lchantillon final retenu ............................................................................................ P. 34
A. Lchantillon final retenu pour les professionnels .................................................... P. 34
B. Lchantillon final retenu pour les salaris ................................................................ P. 35
Chapitre 2 : Mthodologie de recueil des donnes : la mthode qualitative ................ P. 35
I. La mthode qualitative : lentretien ............................................................................. P. 36
A. Lentretien : de quoi parle-t-on ? ................................................................................ P. 36
B. Lintrt du recours lentretien ................................................................................ P. 37
II. Le guide dentretien ..................................................................................................... P. 37
A. Elaboration du guide dentretien ................................................................................ P. 37
B. Le contenu du guide dentretien .................................................................................. P. 38

Titre III. ANALYSE DES RESULTATS EMPIRIQUES ............................................. P. 43

Chapitre 1 : Lanalyse des rsultats des entretiens ........................................................ P. 43
I. Analyse des entretiens auprs des professionnels .......................................................
A. Analyse de lentretien avec Mme L.............................................................................
B. Analyse de lentretien avec Mme R.............................................................................
C. Analyse de lentretien avec Mr S. ...............................................................................

P. 43
P. 43
P. 51
P. 57

II. Analyse des entretiens auprs des salaris ................................................................. P. 61

A. Analyse de lentretien avec Mme P. ............................................................................ P. 61
B. Analyse de lentretien avec Mme G. ........................................................................... P. 67
Chapitre 2 : Lanalyse comparative des entretiens ........................................................ P. 73
I. Analyse croise des rponses auprs des professionnels ............................................
A. La notion de motivation des salaris...........................................................................
1. La dfinition de la motivation selon les professionnels ..................................................
2. La classification des sources de motivation des salaris selon les professionnels ..........
3. Lorigine de la motivation des salaris : acte personnel / impulsion du service RH ?....
B. La mise en uvre de la motivation des salaris .........................................................
1. Lexistence de politiques de motivation dans les entreprises .........................................
2. Les diffrentes techniques de motivation des salaris employes par les entreprises ....
C. Le lien entre la motivation des salaris et la performance dans les entreprises .....

P. 73
P. 73
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P. 74
P. 75
P. 76
P. 76
P. 76
P. 78

-3-

II. Lanalyse croise des rponses auprs des salaris ...................................................

A. La notion de motivation des salaris...........................................................................
1. La dfinition de la motivation selon les salaris .............................................................
2. La classification des sources de motivation des salaris selon les salaris interrogs ....
3. Lorigine de la motivation des salaris : acte personnel / impulsion du service RH ?....
B. La mise en uvre de la motivation des salaris .........................................................
1. Lexistence de politiques de motivation dans les entreprises .........................................
2. Les diffrentes techniques de motivation des salaris employes par les entreprises ....
C. Le lien entre la motivation des salaris et la performance dans les entreprises .....

P. 79
P. 79
P. 79
P. 80
P. 81
P. 82
P. 82
P. 82
P. 83

III. Lanalyse croise : professionnels / salaris ............................................................. P. 85

A. Les points communs ..................................................................................................... P. 85
B. Les points de divergence .............................................................................................. P. 86
Chapitre 3 : Les prconisations : la motivation des salaris au cur de la GRH
comme levier de performance des entreprises ........................................... P. 87
I. La motivation par les mthodes de management........................................................ P. 88
A. Une communication interne claire et transparente ................................................... P. 88
B. La reconnaissance ......................................................................................................... P. 89
II. La motivation par les conditions de rmunration ................................................... P. 90
A. Les conditions de rmunration directe ..................................................................... P. 90
B. Les conditions de rmunration indirecte .................................................................. P. 91
III. La motivation par les conditions de travail .............................................................. P. 92
A. La qualit du climat social ........................................................................................... P. 92
B. La convivialit au travail ............................................................................................. P. 93

Conclusion .......................................................................................................................... P. 95

Bibliographie...................................................................................................................... P. 97
Annexes .............................................................................................................................. P. 98
Rsum franais / anglais .................................................................................................

-4-

REMERCIEMENTS

Ravie davoir men ce travail terme, je tiens remercier toutes les

personnes qui mont accord leur temps et leurs attentions.

Mes remerciements sadressent toutes les personnes qui ont particip

llaboration de ce travail :

Tous les professionnels et les salaris qui ont su se rendre disponibles afin
dapporter un clairage prcieux pour la ralisation de ce travail de recherche.

Toutes les personnes qui ont particip indirectement la ralisation de ce

mmoire, pour leur relecture et leurs critiques constructives.

Mes derniers remerciements iront ma tutrice de mmoire, Mme

Lethielleux, pour le temps quelle a consacr au suivi de mon travail, ses
conseils aviss, sa pdagogie, et sa patience.

-5-

 LUniversit nentend donner aucune approbation aux opinions mises dans

ce mmoire. Ces opinions doivent tre considres comme propres leur
auteur.

-6-

INTRODUCTION
Dans le cadre du Master 1 Management Stratgique des Organisations parcours
Ressources Humaines de la facult de Reims, nous avons la chance de raliser un mmoire
professionnel. Les objectifs de ce mmoire de recherche applique sont divers, dune part, il
doit apporter une contribution scientifique la connaissance dun problme concret et dautre
part, apporter une aide la dcision et la rflexion pour des dirigeants dune organisation.
Pour la ralisation de ce mmoire professionnel, jai choisi le thme de la motivation
des salaris dans les entreprises du secteur priv.
Le thme de la motivation des salaris mintresse tout particulirement car je minterroge
tout simplement, en tant que future travailleuse dans les Ressources Humaines. En effet, lors
de la ralisation de ce mmoire, jai t curieuse de connatre les diffrentes techniques de
motivation adoptes par les entreprises et den comprendre limportance des enjeux.
Ce thme minterpelle galement car jaimerai comprendre les raisons pour lesquelles les
entreprises sintressent de plus en plus leurs salaris alors que nous sommes dans une aire
de divorce du salari avec son entreprise. A linverse, il y a encore quelques dcennies, le
salari se donnait corps et me son entreprise et simpliquait davantage.

Nous pouvons dfinir la motivation au sens large, comme la composante ou le

processus qui rgle lengagement dun organisme vivant dans une action ou une exprience.
Elle en dtermine le dclenchement dans une certaine direction avec l'intensit souhaite et
en assure la prolongation jusqu' l'aboutissement ou l'interruption et se manifeste
habituellement par le dploiement d'une nergie.1
Dans les annes 1960, LEWIN est lun des premiers sintresser la motivation des salaris
au travail. Selon lui, il faut conjuguer la motivation et les habilets pour dterminer le niveau
de rendement. Ensuite, de nombreuses tudes ont vu le jour ce sujet, cest alors quon a pu
comprendre que la motivation tait dune importance considrable pour les organisations.

http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=741

-7-

La motivation au travail peut donc tre dfinie comme le got que le salari a faire son
travail, la mesure dans laquelle il sy implique, la persvrance et la continuit de leffort quil
consent.
La motivation
A la suite de mes recherches sur ce thme, une question a merg, celle du lien rel entre la
motivation des salaris et la performance dans les entreprises. Cette interrogation constituera
le fil conducteur de ce travail de recherche.
Je pense que cette question de la motivation est centrale, cest peut tre mme dailleurs la
principale proccupation des services ressources humaines. Aujourdhui, les entreprises se
trouvent dans une situation dhyper concurrence, et les termes de rentabilit, profits et
conomies dchelle sont devenus des proccupations majeures. Les services ressources
humaines se trouvent alors au premier plan, de par leur rle de plus en plus stratgique dans
les entreprises, do lapparition de la notion de Business Partner . En effet, ils doivent
arriver concilier satisfaction et rentabilit dans lentreprise. Ce sont donc de vritables
acteurs de la performance de lentreprise. Pour cela, ils doivent motiver leurs salaris afin de
sinscrire dans une logique defficience conomique pour lentreprise.

Par consquent, nous pouvons nous demander quelles sont les techniques de
motivation adoptes par les entreprises ? La motivation des salaris reprsente-t-elle un
vritable levier de performance pour les entreprises ?

En premier lieu, nous aborderons la revue de littrature dans laquelle nous dfinirons
les concepts et les notions. Ensuite, nous dvelopperons les diffrentes thories de la
motivation au travail puis enfin nous nous intresserons la question de la dmotivation des
salaris.
En second lieu, nous nous attacherons la mthodologie de lenqute de terrain. Pour
se faire nous nous intresserons dune part, la stratgie daccs au terrain pour les
investigations mener. Dautre part, nous aborderons la mthodologie de recueil des donnes
utilise pour la ralisation de ce mmoire de recherche, la mthode qualitative. Enfin, nous
nous attlerons expliquer les diffrentes tapes de llaboration du guide dentretien et
dvelopperons de manire dtaille, les diffrentes questions abordes dans ce guide.

-8-

En dernier lieu, nous nous intresserons lanalyse des rsultats empiriques. Nous
aborderons dans un premier temps lanalyse des entretiens mens auprs des professionnels
puis auprs des salaris. Ensuite, nous recourrons lanalyse comparative des entretiens, puis
enfin nous dvelopperons les diffrentes prconisations et recommandations retenues aprs
avoir men cette enqute de terrain.

-9-

TITRE I REVUE DE LITTERATURE

Cette premire partie sera consacre la revue de littrature, dune part nous
expliquerons le concept de motivation dans lentreprise en tablissant une typologie des
motivations. Nous dfinirons galement le concept de la performance dans lentreprise par
rapport aux objectifs fixs mais aussi la performance lie aux mthodes de management.
Dautre part, nous aborderons dans un second chapitre les diffrentes thories de la
motivation au travail, en y distinguant les thories de lEcole Scientifique du Travail et les
thories de lEcole des Relations Humaines.
Enfin cette premire partie sachvera sur la problmatique de la dmotivation des salaris
dans notre socit contemporaine, puis nous verrons que certaines entreprises tentent de
remdier ce problme comme cest le cas de Google.

CHAPITRE 1 : CONCEPTS ET DEFINITIONS

Ce premier chapitre sera consacr la dfinition des concepts importants tels que la
motivation dans lentreprise. Nous verrons donc la dfinition de la motivation selon deux
auteurs puis nous tablirons une typologie des motivations. Enfin nous dfinirons le second
concept important pour ce travail de recherche, celui de la performance dans lentreprise selon
deux approches, dune part la performance lie aux mthodes de management adoptes,
dautre part, la performance lie aux objectifs fixs.

Quest ce que la motivation ?

A. Dfinitions de la motivation dans lentreprise

La motivation est une notion complexe expliquer car son usage est frquent et elle
est utilise dans de nombreux domaines. Cependant, nous nous intresserons uniquement la
motivation de lHomme par rapport son travail, et plus prcisment la motivation dans
lentreprise.

- 10 -

Tout au long de ce travail de recherche nous allons retenir deux dfinitions de la motivation
au travail, dune part, celle propose par Claude LEVY-LEBOYER, dautre part, celle de
Louis BERGERON.

Selon Claude LEVY-LEBOYER, auteur de nombreux ouvrages sur la motivation des

individus au travail nous propose la dfinition suivante : La motivation peut tre
dcompose en 3 tapes qui se dfinissent dans le cadre des actions visant la poursuite dun
rsultat donn, donc dune performance :
1. Le choix de lobjectif ou encore lacceptation par lindividu dun objectif qui lui est
assign ;
2. La dcision, souvent implicite, qui concerne lintensit de leffort que cet individu va
consacrer atteindre cet objectif ;
3. La persvrance dans leffort au fur et mesure quil se droule et en fonction des
retours dinformation sur ses rsultats par rapport lobjectif atteindre.
En dautres termes, tre motiv, cest essentiellement avoir un objectif, dcider de faire un
effort pour latteindre et persvrer dans cet effort jusqu ce que le but soit atteint .

Louis BERGERON, auteur de Satisfaction, motivation et performance au travail dfinit la

motivation : comme une force intrieure, poussant lindividu agir dans le sens des
objectifs organisationnels, tel quil les peroit. Il sagit donc dune optimisation de leffort
vers un but prcis et non dune simple dpense dnergie.

Aprs avoir dfini le concept de motivation au travail, nous allons maintenant aborder la
typologie des motivations.

B. La typologie des motivations

Nous pouvons distinguer plusieurs types de motivation qui sont au nombre de quatre.
Nous allons les dfinir en montrant pour chacune delle leur force et leur faiblesse.

1. La motivation finale
La motivation finale se dfinit comme lnergie quun acteur tire du rsultat quil vise,
raison des avantages que cette finalit pourrait lui apporter. Cest lobjectif qui est en soi
- 11 -

intressant et qui nourrit son effort. Autrement dit, cest le rsultat qui compte, et rien que le
rsultat. Ce type de motivation reflte par exemple les entreprises voulant tre leader sur un
march. Cette motivation a pour avantage de donner trs rapidement lieu de bons rsultats.
Lacteur se concentre exclusivement sur le but atteindre. Cependant, un acteur motiv
uniquement par le rsultat final encoure un risque; en effet linquitude du rsultat est
permanente et larrive peut produire le pire. De plus, cela peut engendrer des consquences
dsastreuses tant sur le plan moral, juridique que humain.

2. La motivation instrumentale
La motivation instrumentale sintresse davantage au savoir-faire, cest lart et la
manire qui comptent. Le rsultat tant lexpression de cette perfection technique. Ce type de
motivation permet donc de dvelopper des solutions techniques originales, dinventer de
nouvelles mthodes ou des procds originaux. Cependant la motivation instrumentale se
proccupant trs peu du rsultat, peut parfois amener une lenteur du travail voire une
improductivit pouvant tre trs handicapante dans une structure organisationnelle.

3. La motivation de survie
La motivation de survie est la plus visible dans le monde animal, car il sagit avant
toute chose de survivre; mais cette source de motivation est galement prsente chez les
Hommes. Lorsque lon adopte une motivation de survie on agit par ncessit. Celle-ci est utile
car elle est trs vive et oblige lacteur une grande efficacit, mais elle savre tout de mme
trs stressante, brutale et parfois violente notamment en situation de guerre. Plus couramment,
on rencontre ce type de comportement lorsquune entreprise dmarre son activit; elle doit
tout mettre en uvre pour sinsrer et se maintenir sur le march.

4. La motivation obsessionnelle

La motivation obsessionnelle peut tre dfinie comme une motivation radicalise. Le

but est lessentiel et en devient une obsession quotidienne. Elle conduit tous les sacrifices,
nous la trouvons par exemple chez les religieux ou les sportifs de haut niveau. Elle peut dans
certain cas devenir nfaste pour soi comme pour son entourage.

- 12 -

Il est important de rappeler que ces diffrentes motivations ne se retrouvent pas ltat pur,
les individus optent pour des motivations diffrentes en fonction de la situation dans laquelle
ils se trouvent. Ainsi, cest la rencontre des motivations de nature diffrente qui est source de
conflit entre les individus. Par consquent, toutes les sortes de motivation sont judicieuses ds
lors que lon sait en user, et ce, de manire quilibre et adapte la situation.

II.

Quest ce que la performance ?

Aujourdhui, notre re est marque par la mondialisation et lhyper concurrence. Cest

ainsi que la notion de performance prend tous son sens. Ce concept est rgulirement employ
lheure actuelle, il faut tre performant, et ce, dans tous les domaines. Son sens est renforc
lorsque lon parle de performance en entreprise, en effet, cest lobjectif premier dune
entreprise. Nous verrons que selon les auteurs la performance est lie diffrentes modalits.
A. La performance dans lentreprise lie aux mthodes de management

Selon Patrick GILBERT et Marina CHARPENTIER : La performance dsigne la

ralisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la varit de ces
objectifs. La performance est multidimensionnelle, l'image des buts organisationnels ; elle
est subjective et dpend des rfrents choisis.
En effet, la performance dune entreprise renvoie au comportement du manager et plus
gnralement aux mthodes de management, cest pour cette raison que lon dit que la
performance est subjective.
A la fin des annes 60, BLAKE et MOUTON ont ralis une grille managriale sinscrivant
dans un courant de pense dit situationnel. Cest une approche comportementaliste cherchant
non pas analyser les traits de personnalit des managers mais leurs comportements et styles
de conduite.
Cette grille managriale distingue cinq styles caractristiques des managers que nous pouvons
visionner sur le schma ci-aprs.

1-9
Social
Country club

9-9
Equipe
Intgrateur

- 13 -

Intrt
port
lHomme,
lambiance
de travail

5-5
Institutionnel
Compromis

1-1
Laisser-faire,
appauvri,
anmi

9-1
Autorit,
obissance,
autocrate

Intrt port aux tches, la

production et au rsultat

Nous allons expliquer chacun des styles figurant dans cette grille managriale :

Le style Laisser-faire (1,1) se caractrise par un manager inexistant, fuyant les

responsabilits et les ennuis.

Le style Social ou Country club (en rfrence limportance accorde la

convivialit dans ce style de management) (1, 9) dcrit un manager prtant beaucoup
dattention la scurit et au confort de ses salaris, privilgiant une bonne ambiance
de travail, parfois au dtriment de la production.

Le style Autocrate (9,1) dpeint un manager qui pressurise son quipe et ne se

proccupe que de rsultats.

Le style Intgrateur (9,9) reprsente un manager quilibr, encourageant et aidant

son quipe dans la poursuite des objectifs fixs.

Le style Institutionnel (5,5) se caractrise par un manager qui accorde une certaine
importance son personnel et la production et qui vise un niveau de performance
acceptable.

Cette grille managriale distingue deux dimensions importantes :

- 14 -

1. Les managers ayant un comportement orient vers la tche, la productivit. Ils ont
pour proccupation centrale, latteinte des objectifs. Il privilgie lefficacit au dtriment des
relations.
2. Les managers ayant un comportement orient vers les relations entre les salaris.
Le manager se proccupe du climat social et cherche maintenir de bonnes relations de
travail dans lquipe.
B. La performance dans lentreprise lie aux objectifs fixs

Emmanuel MAIRE et Matthieu DUBOST dans leur ouvrage Les cls de la

performance ont dfini cette dernire comme Lexigence de parvenir ses fins propres. Une
fois lobjectif fix, il sagit de donner le meilleur de soi pour latteindre. Etre performant,
cest raliser un projet de manire telle que vous dpassez le niveau o vous vous situiez
prcdemment. Dans tous les cas, il sagit donc de poser un objectif valable et de tout faire
pour latteindre.
En effet, pour certains auteurs, la performance dune entreprise serait lie directement la
nature des objectifs fixs aux salaris et non au style managrial.
Les objectifs doivent tre ralisables, clairs et prcis et doivent faire lobjet dun suivi et dun
contrle rgulier.
Une quation fondamentale de la performance a dailleurs t propose par Emmanuel
MAIRE et Matthieu DUBOST pour mieux cerner cette notion :

Performance = comptence X motivation X dtermination des objectifs

Ainsi, la performance rsulte dune juste combinaison de ces diffrents facteurs.

Aprs avoir dfini les concepts de motivation et de performance nous allons maintenant nous
intresser aux diffrentes thories de la motivation au travail.

- 15 -

Chapitre 2 : LES THEORIES DE LA MOTIVATION AU TRAVAIL

Ce second chapitre nous permettra dapprhender les principales thories de la
motivation au travail, nous distinguerons dune part les thories relevant de lEcole
Scientifique du Travail, dautre part les thories de lEcole des Relations Humaines.

I.

Les thories de lEcole Scientifique du Travail

A. lorganisation scientifique du travail de Taylor
Taylor est n en 1856 aux Etats-Unis, ouvrier dans une usine dacier, il gravira les

chelons au fur et mesure. En 1884, il deviendra ingnieur en chef. Ainsi son exprience
douvrier lui fait comprendre les raisons pour lesquelles il tait difficile de faire progresser
la productivit dans les usines. Aprs ce constat, Taylor sest engag dans des expriences
dorganisation du travail novatrices, appele lorganisation scientifique du travail.
Son ide consistait rationnaliser le travail au maximum. Cette rationalisation va porter sur
trois axes principaux :
1. Division horizontale du travail : Cest la parcellisation des tches entre les oprateurs. A
chaque oprateur est attribue une tche lmentaire, la plus simple possible, afin
dautomatiser et dacclrer les gestes.
2. Division verticale du travail : Cest la sparation entre le travail dexcution et le travail
intellectuel de conception, assur par les ingnieurs du bureau des mthodes. Par la
dmarche scientifique (tude du poste, dcomposition et simplification des gestes, attribution
dun temps dexcution chaque tche lmentaire), ils dterminent la seule bonne faon
deffectuer une tche appele The One Best Way .
3. Salaire au rendement et contrle des tches : Taylor est tout fait conscient du caractre
abrutissant et alinant du travail ainsi propos louvrier. Selonlui, la seule motivation dun
tel travail ne peut tre que largent. Pour cette raison, il pense que le salaire au rendement
simpose. Ainsi chaque tche correspond un temps dexcution ; le chronomtre dtermine
alors la rmunration de louvrier. Le salaire au rendement permet donc la lutte contre les
temps morts dcoulant dune mauvaise organisation ou de la tendance spontane des
travailleurs choisir leur propre rythme, ce que Taylor appelle la flnerie ouvrire.

- 16 -

Par la suite H. Ford a prolong le Taylorisme en inventant le convoyeur mcanique c'est-dire le travail la chane permettant de transporter le produit en cours de fabrication vers
louvrier. Louvrier se trouve alors assujetti son poste de travail et la cadence impose par
la vitesse de la machine. H. Ford pense galement que la production doit tre standardise
pour faire natre la consommation de masse, ainsi la standardisation est pousse l'extrme
permettant la production en grande srie. En contrepartie, les ouvriers reoivent un salaire
suprieur aux moyennes observes dans l'industrie l'poque, appel le "Five Dollars Day".
Cette augmentation de salaire a ainsi permis daccrotre le pouvoir dachat des ouvriers de
lentreprise Ford.

Nous pouvons constater que cette organisation scientifique du travail a permis de dgager
dimportants gains de productivit pendant la priode des Trente Glorieuses. Cependant ces
diffrentes approches de lorganisation du travail ont t accuses de dshumanisation de ce
dernier.

B. La thorie Z mise en avant par W. Ouchi

La thorie Z dveloppe par W. Ouchi sinscrit dans le prolongement de la
thorie X-Y de Mac Grgor que nous verrons ultrieurement. La thorie Z identifie les ides
fondamentales du Japon en matire d'organisation du travail. Selon W. Ouchi, lHomme a
besoin de simpliquer au travail, il faut donc mobiliser le personnel, faire appel sa crativit,
sa capacit dinnovation. Pour cela, lentreprise doit concilier lintrt personnel du salari
et les intrts conomiques de lentreprise.
En dautres termes, cette approche privilgie le rapport liant l'individu et l'entreprise car ils
changent des biens et des services entre eux.
Ainsi, cette thorie identifie trois types de mcanismes adopter pour un change concluant
entre l'individu et l'entreprise:
1. Le mcanisme de march avec la formation d'un contrat reposant sur le prix.
2. Le mcanisme bureaucratique ayant pour objectif la cration d'un rapport hirarchique
par contrat formel prvoyant des formes de contrle.
3. Le mcanisme de clan directement inspir des entreprises japonaises, visant assurer
la convergence entre les intrts de l'individu et celui de l'entreprise par une culture
commune.
- 17 -

Selon W. Ouchi, ces principes de gestion pourraient tre adopts dans les entreprises
occidentales.

Nous allons maintenant nous intresser plus particulirement aux thories dveloppes par
lEcole des Relations Humaines.

II.

Les thories de lEcole des Relations Humaines

A. Les thories du contenu

Une des questions de base qui a anim les recherches sur la motivation, est celle de
son contenu. De quoi est-elle faite ? Quest ce qui motive les individus ? Il sagit ici de
questions qui sont la base de lintrt pour la motivation. Nous allons ainsi nous intresser
aux diffrents travaux qui constituent les thories dites du contenu.
1. La thorie de lHomme social selon E. Mayo
E. Mayo est un sociologue et psychologue australien lorigine du mouvement des
relations humaines. Il est dailleurs considr comme lun des pres fondateurs de la
sociologie du travail. E. Mayo a voulu complter l'hypothse taylorienne qui ne prenait en
compte que les techniques et les conditions matrielles du travail pour amliorer la
productivit, au prix d'un isolement du travailleur. Il a tudi l'impact de l'ajout de certains
avantages pour les employs dans le cadre taylorien (salaires corrects, environnement de
travail, horaires, sentiment de scurit sur son lieu de travail, scurit de l'emploi, etc.). De ses
exprimentations, il a dduit l'importance du climat psychologique sur le comportement et la
performance des travailleurs.
Lune de ses expriences la plus connue est sans doute lexprience de Hawthorne mene en
1930, dans lusine Western Electric prs de Chicago.
Lusine Hawthorne, constitue de plusieurs ateliers occupant une main duvre ouvrire
principalement fminine, assemblaient des circuits lectriques destins des appareils de
radio.
E. Mayo dcida de constituer un groupe test dans un atelier part afin de vrifier en quoi les
modifications des conditions de travail pouvaient influer sur la productivit du travail des

- 18 -

excutants. Un autre atelier dans lequel les conditions de travail ntaient pas modifies
servait de groupe tmoin.
Mayo vrifia que lamlioration des conditions matrielles de travail, lclairage en
particulier, faisait crotre la productivit. Mais il saperut aussi, paradoxalement, que la
suppression de ces amliorations (allongement des horaires, interdiction de parler pendant le
travail, etc.) ne faisait pas baisser la productivit. Dautre part, E. Mayo et son quipe
constatrent que la productivit des ouvrires dans latelier tmoin avait, contre toute attente,
tendance saccrotre sans quaucune amlioration des conditions nait pu lexpliquer.

Par consquent, cette tude a permis de montrer que les ouvriers travaillent mieux quand on
soccupe deux. En effet, durant lexprience, les employes de la Western Electric, flattes
dtre lobjet dtudes, avaient sympathis avec les chercheurs de lquipe dE. Mayo. Ils en
conclurent que lestime de soi, la cohsion taient plus importantes pour la productivit que
ltat matriel de lenvironnement de travail.

2. La thorie de la hirarchisation des besoins : la pyramide des besoins

A. Maslow, dans son ouvrage intitul A Theory of Human Motivation paru en 1943,
expose sa thorie de la motivation. Dans cet ouvrage, il y schmatise la pyramide des besoins
partir dobservations ralises dans les annes 1940.
Maslow distingue cinq types de besoins que nous allons dfinir ci-dessous :

1. Les besoins physiologiques : Ces besoins sont directement lis la survie des
individus ou de lespce. Ce sont typiquement des besoins concrets comme
manger, se vtir, se nourrir, dormir...
2. Les besoins de scurit : Ce type de besoin consiste se protger contre les
diffrents dangers qui nous menacent. Il sagit donc de la protection de soi au
niveau physique mais galement moral.
3. Les besoins sociaux dappartenance un groupe : Ce besoin rvle la
dimension sociale de lindividu qui a besoin de se sentir accept par les groupes
dans lesquels il vit (famille, travail, association, ...). Lindividu se dfinissant ainsi
par rapport ses relations. Il a donc besoin de sintgrer un groupe, tre reconnu
et tre estim par ce groupe.
- 19 -

4. Les besoins destime, de respect et de confiance : Celui-ci prolonge le besoin

dappartenance un groupe. Lindividu souhaite tre reconnu en tant quentit
propre au sein des groupes auxquels il appartient.
5. Les besoins de dveloppement personnel : Selon Maslow, ce besoin est le
sommet des aspirations humaines, lhomme a besoin de spanouir, de saccomplir
personnellement et de rechercher le meilleur de soi. Il vise sortir dune condition
purement matrielle pour atteindre lpanouissement.

Nous pouvons schmatiser la pyramide des besoins de Maslow de la manire suivante :

Grce cette pyramide de hirarchie des besoins, Maslow dmontre donc scientifiquement
que, pour motiver lhomme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins destime et
daccomplissement de soi. Pour cela, il convient dans lorganisation du travail, de procder
un enrichissement des tches qui rend le travail plus intressant et valorisant.
3. La thorie des facteurs dhygine et de motivation de H. Herzberg.

H. Herzberg est un psychologue amricain clbre pour ses travaux sur

l'enrichissement des tches au travail. H. Herzberg a tent de reprer les lments de
satisfaction et d'insatisfaction au travail. Ainsi dans sa thorie, il distingue deux types de
facteurs, dune part les facteurs dhygine, dautre part les facteurs de motivation.

- 20 -

 Les facteurs dhygine sont lis directement lenvironnement du travail en termes de

salaires, duvres sociales, de systme dinformation, de communication ou encore
lambiance de travail. (Bruit, chaleur...).
Les facteurs relatifs au contenu du travail en termes de motivation, dautonomie, de
responsabilit et dvolution professionnelle. Ces facteurs relvent de lpanouissement de
lindividu.
Par consquent, selon H. Herzberg, une fois les facteurs d'hygine assurs les facteurs de
motivation peuvent tre remplis pour gnrer de la satisfaction dans le travail. En dautres
termes, il dmontre scientifiquement que pour motiver lHomme dans son travail, il faut
satisfaire ses besoins destime et daccomplissement de soi. Pour cela, il convient dans
lorganisation de travail, de procder un enrichissement des tches rendant le travail plus
intressant et valorisant pour le salari.

4. La thorie X-Y de Mac Gregor

Les thories X et Y sont des thories dveloppes dans les annes 1960 par Douglas
McGregor utilises en ressources humaines et en comportement organisationnel. Ces deux
thories sont issues dobservations empiriques et sopposent entre elles.
Dune part la thorie X considre que naturellement, l'tre humain n'aime pas le travail et
l'vitera s'il le peut. Selon cette thorie, les individus naiment pas les responsabilits et
dsirent la scurit avant tout. Ainsi du fait de leur aversion l'gard du travail, la plupart des
individus doivent tre contrls, voire menacs, afin qu'ils travaillent suffisamment.
Ainsi, les travailleurs ne fournissent leffort attendu que sous la contrainte ou contre une
rcompense attendue comme le salaire par exemple.
Par consquent, cette thorie induit un cercle vicieux dans lequel l'organisation est construite
sur des rgles strictes et des contrles svres. Les employs s'adaptent en choisissant de
travailler au minimum, et en ayant une attitude passive. Ils fuient alors les responsabilits
puisque le systme est rpressif, et donc non scurisant pour les prises de risque.
Cette thorie conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite renforcer les
rgles et les contrles. En dautres termes la thorie X est un type de management assez
autoritaire, souvent mal support par les salaris augmentant l'aversion du travail.

- 21 -

Dautre part, la thorie Y considre que lHomme cherche dans le travail une certaine
satisfaction, mais galement amliorer ses rsultats et avoir des responsabilits au sein de
son entreprise. Cette thorie montre galement que lindividu cherche adhrer aux objectifs
de lentreprise ainsi que dvelopper sa crativit.
Le contrle et la punition ne sont pas les seules faons de faire travailler les personnes.
L'individu est capable de se raliser si on l'associe aux buts de l'organisation.
Ainsi, si le travail dun individu lui apporte satisfaction, alors l'engagement envers
l'organisation s'amliorera.
Par consquent, cette thorie induit un vritable cercle vertueux dans lequel lorganisation est
construite autour de principes de confiance, de dlgation et d'autocontrle. Les employs
utilisent cette libert supplmentaire pour mieux s'impliquer dans le travail. Ils prennent alors
des initiatives, acceptent les responsabilits et vont mme jusqu' les rechercher.
Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite maintenir la confiance,
la dlgation et l'autocontrle. Cependant il y rgne un climat peu scurisant, o il y a
beaucoup de stress de la part des employs.
En dautres termes la thorie Y fait rfrence un type de management participatif.
Selon Mc Gregor, le travail nest donc pas forcment dsagrable pour lHomme, ainsi les
entreprises doivent considrer que lHomme est capable de prendre des initiatives, de se fixer
des objectifs et de prendre des responsabilits.

Aprs nous tre intresss aux thories dites du contenu, nous allons maintenant aborder les
diffrentes thories dites du processus.

B. Les thories du processus

Contrairement aux thories du contenu, les thories du processus ne recherchent pas

comprendre ce quest la motivation ou de quoi est-elle faite, mais sinterrogent sur son
fonctionnement. Ce nest plus le pourquoi qui est la question centrale mais le comment. Ainsi,
nous allons tudier les diffrents apports des chercheurs qui constituent les thories dites du
processus.

- 22 -

1. La thorie du systme V.I.E.

La thorie du systme V.I.E. ou encore appele la thorie des attentes a t

particulirement tudie par Vroom, Porter et Lawler en 1964. Le systme V.I.E. prend en
compte trois paramtres importants jouant un rle essentiel dans le processus de motivation. Il
sagit de la valence, linstrumentalit et lexpectation.
Ce postulat repose sur le principe que tout comportement motiv est un choix, bti selon
certaines probabilits datteindre des rcompenses souhaites. Chaque individu aura tendance
entreprendre une action partir du moment o il la peroit comme susceptible de lui
permettre datteindre les objectifs quil sest fixs et notamment les rcompenses quil attend.
Ds prsent, nous allons dtailler chacun des paramtres de ce systme.
Linstrumentalit : (lutilit)
Cest la probabilit pour lindividu quun effort soit ou non suivi dune rcompense. Pour cela
deux conditions sont ncessaires :
- Il faut que lindividu voit un lien entre le travail accompli et les rcompenses quil pourra en
obtenir (argent, scurit, reconnaissance...)
- Il faut que lindividu puisse valuer que la performance accomplir lui permettra dobtenir
les rcompenses quil souhaite.
A partir de ce moment, la motivation sera fonction de lefficacit perue entre telle action
entreprendre et telle rcompense.
Le niveau dexpectation : (le niveau dattente)
Cest lattente par rapport aux efforts que lon se pense capable deffectuer, c'est--dire les
chances de russite que lon sattribue compte tenu de nos propres capacits.
En dautres termes, chaque travailleur va apprcier ses chances datteindre lobjectif propos,
en valuant sa capacit effectuer le travail demand.
A partir de l, si lauto-valuation quil effectue est ngative ou insuffisante, la motivation
sera nulle.
La valence : (valeur)
Cest la valeur subjective de la rcompense. Cest dire quil ne suffit pas que les
rcompenses soient clairement perues, il faut que lindividu souhaite rellement les obtenir,
quelles aient de la valeur pour lui.
- 23 -

Bien sr, les rsultats de son travail auront dautant plus de valeur pour lindividu quils
seront proches de ses besoins ou de ses dsirs du moment.
Cependant, si la rcompense attache la performance na pas une valeur suffisante aux yeux
de lindividu, la motivation sera nulle.

Pour que ces trois notions forment un systme, pour que la motivation fonctionne en tant que
processus, il faut que ces trois paramtres fonctionnent ensemble car si lun des facteurs est
absent ou nul, cest lensemble de la motivation qui sera nulle. On peut montrer cette
condition sous forme dquation telle que :

Motivation = V x I x E

On peut donc conclure que la motivation se trouve lintersection de ces trois paramtres
comme nous le montre le schma suivant :
VALENCE
Quelle valeur reprsente ce travail,
cette rcompense pour moi ?

MOTIVATION

NIVEAU DEXPECTATION

INSTRUMENTALITE

Quelles sont mes chances de

russite ? Suis-je capable de russir ?

Quel lien puis-je tablir entre

leffort demand et la rcompense
que je souhaite ?

2. La thorie de lquit de J.S. Adams

La thorie de lquit a t dveloppe par J.S. Adams dans les annes 1960. Elle
constitue un lment trs important dans le processus de la motivation. Selon J.S. Adams un

- 24 -

individu est motiv lorsquil considre que la rtribution de son travail ( outcomes ) est en
ligne avec sa contribution ( inputs ).
La rtribution peut tre dordre financire (rmunration, primes...) ou non (reconnaissance,
fiert, scurit de lemploi, promotion...).
La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par dautres
biais tels que la comptence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef...
La justice et lquit perues proviennent aussi de la comparaison que fait lindividu entre sa
contribution et sa rtribution personnelles et celles de ses collgues ou de salaris dautres
entreprises. Si lindividu juge que, contribution gale, un de ses collgues reoit une
rtribution suprieure, cela est facteur de dmotivation. De mme, sil juge quun collgue
reoit une rtribution quivalente la sienne alors que la contribution du collgue est
infrieure, il sera enclin se dmotiver. Dailleurs de nombreuses recherches ont clairement
dmontr ce point. En effet des expriences ont t menes avec des groupes de sujets
effectuant un travail similaire mais dans des conditions de rmunration diffrentes : Un
groupe pay normalement, un groupe surpay et un groupe sous-pay. Ces recherches ont
permis de mettre en vidence ce mcanisme de rajustement, le groupe sous-pay a ralenti son
travail alors que le groupe surpay la acclr. On voit donc bien que dans chaque situation,
les sujets sefforcent de se comporter dune manire qui leur parat juste, compte tenu des
informations quils possdent sur le travail et sur la rmunration des autres.

3. La thorie de la fixation des objectifs de Locke

La thorie de la fixation des objectifs a t dveloppe par Locke en 1968. Locke a

dmontr quun individu est motiv lorsquon lui fixe des objectifs clairs et quon lui fournit
un retour (feedback) appropri sur sa capacit les atteindre. Le fait de travailler pour
atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela aussi permet damliorer
les performances de lindividu : des objectifs bien dfinis et difficiles atteindre conduisent
une meilleure performance que des objectifs vagues ou aiss atteindre. Lindividu est
stimul par la recherche dun accomplissement. Il a le sentiment de dvelopper ainsi ses
capacits professionnelles.
Par la suite Locke a travaill avec Latham en 1990. Ils ont prcis les conditions pour quun
objectif soit motivant pour le salari.

- 25 -

La fixation dun objectif doit remplir plusieurs conditions qui sont les suivantes :
CLARTE: Les objectifs doivent tre clairs et mesurables.
CHALLENGE: Lobjectif doit reprsenter un challenge, une forme de difficult, pour
que lindividu anticipe le sentiment daccomplissement quil retirera de latteinte de cet
objectif. La motivation est renforce lorsque lindividu comprend la signification de
latteinte de lobjectif.
ENGAGEMENT: Il est plus probable quun individu dploie des efforts pour atteindre
un objectif sil est convaincu de la pertinence de ce dernier. Lindividu sera
particulirement engag atteindre lobjectif sil a particip le fixer. Le management
participatif se base sur cette ide : lindividu doit tre impliqu dans la prise de dcision.
FEEDBACK: Il doit tre rgulier et appropri, cest indispensable pour maintenir la
motivation des salaris. Le feedback permet de renforcer les comportements performants.

Locke a galement montr que les objectifs devaient tre S.M.A.R.T. pour que les salaris
soient motivs. En dautres termes, les objectifs doivent rpondre plusieurs conditions telles
que :
S Simple
M Mesurable
A Acceptable
R Ralisable

Conditions de russite de motivation

des salaris dans leur travail.

T dfini dans le Temps

Aprs avoir vu de manire non exhaustive quelques une des thories de la motivation
au travail, nous allons maintenant aborder dans un troisime chapitre la question de la
dmotivation des salaris selon un dossier web paru sur le site de la revue Sciences Humaines.

- 26 -

Chapitre 3 :

LA DEMOTIVATION DES SALARIES EN QUESTION

Selon un dossier web intitul La crise de la motivation au travail paru sur le site
Sciences Humaines.com, nous pouvons constater que la motivation est un sujet dactualit
proccupant la majorit des entreprises et plus particulirement les managers; surtout lorsque
nous nous trouvons dans une situation de crise telle que la France connat actuellement. Nous
allons ainsi rsumer ce dossier en abordant dune part, les causes de la dmotivation au
travail, dautre part, nous nous intresserons aux entreprises qui ont fait le choix dadopter
certaines techniques de motivation afin de pallier au problme rcurrent de la dmotivation
des salaris; comme cest le cas chez Google par exemple.

I.

Les causes de la dmotivation au travail

A. Les facteurs de la dmotivation au travail
Aujourdhui la motivation est un sujet trs important dans le discours managrial, car

elle joue un rle cl dans la russite des organisations. Les salaris doivent mobiliser leur
bonne volont, leur empathie et leur crativit, ce qui nest possible que sils sinvestissent
dans leur travail et donc sils se sentent motivs. Pourtant, de manire paradoxale, jamais la
motivation des salaris na sembl autant faire dfaut, jamais leur malaise na sembl aussi
fort, jamais leur engagement na sembl aussi problmatique.
Comment expliquer cette dmotivation ?
Jamais les entreprises nont t soumises une telle pression de la performance financire
immdiate. De ce fait, les salaris sont trop souvent considrs comme une simple variable
dajustement financier. La volont de tendre les salaires vers le bas au dtriment des
comptences est galement manifeste, alors que les PDG et lencadrement suprieur
bnficient de salaires parfois exorbitants. Au nom de la productivit, les salaris doivent
toujours en faire plus, sans ncessairement avoir les moyens de bien remplir leur tche. Par
consquent, le mtier et le savoir-faire, fonds sur une ralisation personnelle et une
reconnaissance par les autres, deviennent de plus en plus rare, au moment-mme o les
salaris aspirent une vie professionnelle riche et panouissante. De plus, la qualit de la
relation entre les collaborateurs et leurs managers nest plus dactualit. Les pratiques
managriales restent souvent autoritaires et peu responsabilisantes.

- 27 -

Dans le mme temps, on observe un profond dsengagement des salaris dans leur travail. En
effet, de plus en plus de salaris se demandent quelles sont les raisons pour lesquelles ils
restent dans leur travail.
En effet avec la globalisation, les entreprises se trouvent dans une situation de concurrence
toujours plus grandissante, elles se doivent donc dtre ractives et faire preuve de flexibilit
afin datteindre leurs objectifs et rester comptitive sur le march. Cependant, lorganisation
est compose dhommes et de femmes, il faut donc que les salaris jouent le jeu dun
engagement et dun investissement fort pour leur entreprise, alors que ce nest pas le cas dans
notre socit contemporaine. En effet, depuis plusieurs dcennies on observe que les salaris
ne se donnent plus corps et me dans leur travail. On parle mme de divorce des salaris
avec leur entreprise, caus essentiellement par lindividualisation de notre socit et la
libralisation des personnes.
Dans le mme temps, on observe galement que les salaris oprent des calculs dans leur
relation demploi. Les salaris vont vouloir sengager dans leur travail mais si ce dernier
savre payant. A contrario, si le salari considre que son investissement dans lentreprise
nen vaut pas la peine, il va petit petit se dsintresser et ne croira plus en son entreprise et
en ses valeurs. Des salaris de tout ge et de toutes qualifications sont aujourdhui nombreux
adopter cette posture et se font discrets.
Le dsengagement professionnel de ces salaris ne signifie pas quils ne font pas correctement
leur travail mais sont dsillusionns et sans aspiration quant leur avenir professionnel.
Lexistence de ces personnes dsengages face au travail ne peut pas rester, terme, sans effet
sur la performance et le dynamisme des entreprises. Pour illustrer ce fait nous allons
maintenant voir deux tmoignages de salaris dmotivs pour comprendre leur position.

B. Tmoignages de salaris dmotivs.

Ce dossier nous permet dapprhender de manire concrte le dsengagement et la
dmotivation des salaris dans leur travail au travers de deux personnes interviewes comme
nous pouvons le voir ci-aprs.

- 28 -

- 1er entretien : Paroles de dsengag

Jai pris ce poste uniquement parce que cest cinq minutes de chez moi, je vous le dis
franchement. Je me dis : tu as un bureau sympa ; ta fille nest pas loin. Jen vois certains qui
passent beaucoup dheures au boulot. Moi je pense que cela a de moins en moins dintrt de
passer beaucoup dheures au boulot. Aujourdhui de toutes les faons quon bosse ou quon
ne bosse pas, cest liss. A la limite si on a envie de russir aussi sa vie personnelle, il faut
lisser un peu leffort au boulot. Au dbut je faisais cela trs srieusement. Javais besoin dy
croire. Je croyais aux organisations, la productivit, lindustrialisation. Progressivement
les masques sont tombs. Tout sest lzard. Il y avait les rituels des grandes botes, toute la
tartouillerie pour se faire remarquer. Maintenant je ne marche plus. Cest une norme
hypocrisie. Je ny crois plus .
- 2me entretien : Profiter du systme...
M., 33 ans, salari dune entreprise de BTP a connu un parcours classique. Pendant un an
chef de chantier sur le terrain, ensuite conducteur de travaux puis chef de secteur, explique til. Aujourdhui pre de deux enfants, avec une pouse qui travaille, il ne voit pas quel va tre
son avenir professionnel. Sur la rgion parisienne o il vit, les places sont rares dans le groupe
auquel il appartient. Du coup, il le reconnait : avant il se mettait des dates butoirs pour
voluer. Maintenant il se dit : Je vais profiter du systme qui mest offert. Je suis en train
dexercer un mtier que je connais. Jai une vie plus quilibre alors entre ma recherche de
gloire et une vie plus quilibre, je men contente pour linstant sans me dire sans cesse que je
dois faire avancer ma carrire . Une posture quil adopte dautant plus quil a compris que
pour voluer, bien travailler ne suffit pas. Non il faut surtout tre le bon numro sur la liste
au bon moment. Cest un peu comme une pice de thtre : il faut donner envie et faire quon
pense vous . Et puisque justement il na pas envie de faire du thtre
Comme nous pouvons le constater la question de la dmotivation des salaris est bien
relle dans notre socit, en effet comme nous pouvons le voir rgulirement dans lactualit,
de nombreux problmes se posent au travail. Comme cest le cas chez France Tlcom et dans
bien dautres entreprises, le nombre impressionnant de suicide lis aux conditions de travail,
- 29 -

ont amen certains dirigeants dentreprise rflchir sur cette problmatique. Lamlioration
des conditions de travail des salaris engendre incontestablement la motivation chez ces
derniers, comme nous allons le voir dans cette seconde partie, avec lexemple de lentreprise
Google.

II.

Un exemple de technique de motivation chez Google

Google est lun des pionniers des moteurs de recherche sur internet, trs novateur, il se

diffrencie quant la faon de faire travailler ses

employs. Cest le cas notamment dans son
centre europen dingnierie situ au Sud de
Zurich, en Suisse, un ple ddi entirement la
recherche et au dveloppement. Ce btiment,
dune surface de 12 000 m, regroupe 500
ingnieurs, dont la moyenne dge est denviron
trente ans, originaires de 40 pays diffrents et
travaillant chaque jour dans la plus grande
entreprise Internet mondiale.

Dans cette firme, les conditions de travail y sont dcrites comme exemplaires, une volont de
la compagnie, pour laquelle des salaris heureux travaillent mieux et plus.
En effet, tout est fait pour que les salaris soient dans un environnement de travail agrable, le
personnel est install dans des open-space dont la dcoration est l pour rappeler que Google
se proccupe tout particulirement du confort de ses salaris, chaque tage tant dcor
suivant une thmatique : plage, jungle, football...

Dans tout le centre du btiment, des bulles servent s'isoler, seul ou deux. Elles adoptent
la forme de cabines de tlphrique ou de soucoupes volantes suivant les tages.
De plus, a chaque tage, une mini caftria propose fruits frais, gteaux et boissons,
gratuitement et volont. Les employs sont encourags s'y rendre ds qu'ils en ressentent
le besoin. Le but, c'est que l'employ rsolve le problme sur lequel il se trouve. S'il doit
- 30 -

passer 20 minutes se dtendre dans un fauteuil en buvant un caf et en regardant les

montagnes pour trouver la solution, il n'y a aucun souci, explique Mathias Gref, charg de la
communication sur le site de Zurich.
Dans ce btiment, on y trouve galement des salles de jeux, de massage, des pices de
relaxation avec de la musique, des saunas, un coiffeur ou encore une garderie pour enfants.
Autant de choses pour le bien-tre et la motivation des salaris. En effet, tout est fait pour
encourager les employs rester dans lentreprise mais le but principal est bien entendu, de
gagner de largent en ayant des salaris toujours plus motivs donc toujours plus performants.
Cependant, mme si certains salaris de Google admettent quil y a beaucoup de travail et de
pression, ces conditions de travail atypiques rendraient difficile pour eux denvisager daller
travailler ailleurs.
Ce dernier chapitre nous a permis dapprhender la problmatique de la dmotivation des
salaris, puis nous avons vu comment certaines entreprises tiraient leur pingle du jeu en
mettant en uvre certaines techniques de motivation.
La revue de littrature tant acheve, nous allons maintenant nous intresser dans une
seconde partie la mthodologie de lenqute de terrain utilise afin de recueillir les donnes
ncessaires lanalyse.

- 31 -

TITRE II LA METHODOLOGIE DE LENQUETE DE

TERRAIN

Cette seconde partie du mmoire de recherche fera lobjet de la prsentation de la

mthodologie de lenqute de terrain adopte. Nous verrons dans un premier temps, la
stratgie daccs au terrain, dune part, pour les professionnels, dautre part, pour les salaris.
Nous verrons galement lchantillon final retenu pour cette enqute de terrain. Dans un
second temps nous aborderons la mthode de recueil de donnes adopte savoir la mthode
qualitative et le recours aux entretiens.

CHAPITRE 1 : LACCES AU TERRAIN

Aprs mes diffrentes recherches thoriques et scientifiques sur la question de la
motivation des salaris au sein des entreprises, nous allons maintenant nous intresser la
dmarche empirique. Le but tait de rencontrer des professionnels du terrain mais galement
des salaris afin de rpondre mes diffrentes interrogations et tenter de rsoudre la
problmatique de ce mmoire de recherche qui est la suivante : Les techniques de
motivation comme levier de performance pour les entreprises du secteur priv.

I.

La stratgie daccs aux professionnels et aux salaris

A. La dmarche auprs des professionnels
Mon premier objectif tait de rencontrer des professionnels des ressources humaines

afin d'changer avec eux sur la problmatique de la motivation des salaris, mais galement
quils mexpliquent comment celle-ci tait mise en uvre dans leur entreprise. Au cours de
mes diffrentes recherches, jai dcouvert le palmars 2009 des entreprises2 o il fait bon
dy vivre publi par lInstitut Green Place To Work. Ainsi grce ces renseignements, j'ai
donc pris contact par tlphone avec certaines entreprise classes dans ce palmars et
prsentes sur le bassin demploi en Champagne-Ardenne afin de demander lobtention dun

Cf. Annexe 1 Palmars 2009 des entreprises o il fait bon dy vivre .

- 32 -

rendez-vous avec les personnes responsables des ressources humaines. En avanant

largument du palmars, les entreprises ont t trs rceptives, ce qui ma permis un accs au
terrain beaucoup plus facile. En effet, le fait de montrer que lon sintresse leur entreprise
en tant quentit o il fait bon dy vivre, les personnes sont plus mme de vouloir nous
rencontrer et sont plus sereines quant aux informations quelles vont nous transmettre.
Jai galement pu rencontrer des professionnels par le biais de connaissances diverses, ce qui
a facilit grandement lapproche terrain.
Cependant, il me semblait galement opportun pour ce mmoire de recherche de rencontrer
des salaris. Nous allons donc nous intresser la dmarche mene auprs de ces derniers
pour obtenir des entretiens propos de la motivation.

B. La dmarche auprs des salaris

Lorsque jai commenc rflchir sur la composition de mon chantillon, je nai pas
tout de suite pris la dcision dinterroger des salaris. Cependant, aprs rflexion, jai pens
quil serait intressant de connatre le point de vue des salaris quant la question de la mise
en uvre de la motivation dans leur entreprise. En effet, ce sont les premires personnes
concernes par ce sujet, il tait donc ncessaire de connatre leur ressenti. Je pense que cette
dmarche comparative entre les professionnels et les salaris nous apportera de nombreux
lments de rponse concrets. Quant laccs cette catgorie de personnes, la dmarche fut
assez facile car nous ctoyons tous et toutes des personnes salaries dans notre quotidien. De
plus, les employs sont plus facilement accessibles car ils vont davantage accepts dtre
interrogs que des professionnels. Ainsi grce mes connaissances, jai pu obtenir deux
entretiens avec des travailleurs.
Aprs avoir vu les diffrentes dmarches daccs au terrain nous allons maintenant
nous intresser la composition de lchantillon final retenu tout au long de ce travail de
recherche.

- 33 -

II.

Lchantillon final retenu

A. Lchantillon final retenu pour les professionnels
Lors de cette enqute terrain, jai contact cinq entreprises, trois dentres elles ont

rpondu favorablement ma demande dentretien, les autres nayant pas donn suite.
Concernant les entreprises ayant acceptes de rpondre mes questions, nous avons convenu
dun rendez-vous afin que lon puisse sentretenir. Je nai pas uniquement rencontr des
directeurs(trices) des ressources humaines, mais galement des acteurs cls ayant des
positions stratgiques dans lorganisation.
Tout au long de ce travail de recherche, nous retiendrons lchantillon final concernant les
professionnels suivant. Cependant nous utiliserons pour chacune de ces personnes interroges
une codification car les entretiens ont t ralis sous couvert danonymat tant au niveau de la
personne interview que de lidentit de lentreprise.

ENTREPRISE

NOM

FONCTION
Responsable de
la formation et
de la gestion des
comptences

SEXE

AGE

Femme

47 ans

Mme L.

Mme R.

Directrice des
Ressources
Humaines

Femme

56 ans

Mr S.

Chef
dentreprise
dune PME

Homme

40 ans

Nous allons maintenant nous intresser lchantillon final retenu concernant les salaris.

- 34 -

B. Lchantillon final retenu pour les salaris

Pour raliser cette enqute terrain, jai choisi dinterroger deux salaris, dont lun
faisant partie de lentreprise A vu prcdemment dans le tableau, ce qui sera intressant lors
de lanalyse de comparer le discours de la personne en charge des ressources humaines et
celui du salari de cette mme organisation.
Comme pour lchantillon concernant les professionnels, nous utiliserons pour chacune des
personnes interviewes une codification afin de respecter lanonymat de ces derniers.

SALARIE

ENTREPRISE

FONCTION

SEXE

AGE

Mme G.

Comptable

Femme

25 ans

Mme P.

Employe
approvisionnement

Femme

48 ans

Aprs avoir tudi la stratgie daccs au terrain et dtermin lchantillon final retenu
pour les professionnels puis les salaris, nous allons maintenant aborder dans un second
chapitre la mthodologie de recueil des donnes savoir la mthode qualitative.

CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE RECUEIL DES DONNEES :

LA METHODE QUALITATIVE

Ce second chapitre nous permettra daborder la mthodologie de recueil des donnes,

nous retiendrons pour ce travail de recherche la mthode qualitative en ayant recours aux
entretiens auprs des professionnels mais galement auprs des salaris. Enfin nous verrons la
construction du guide dentretien puis lexplication dtaille de chacune des questions.

- 35 -

I.

La mthode qualitative : lentretien

A. Lentretien: de quoi parle-t-on ?
Pour la ralisation de ce mmoire, jai choisi dutiliser la mthode qualitative en

recourant aux entretiens individuels. Lentretien est une technique qui simpose lorsquon
veut aborder certaines questions. Cest une dmarche qui soumet le questionnement la
rencontre, au lieu de le fixer davance. 3. Lentretien est donc une mthode de production de
discours permettant ainsi de recueillir des opinions et des faits concrets. Lenqute de terrain
par les entretiens fait galement apparatre des processus en rvlant certaines logiques
daction.
En ce qui concerne ma mthode de recherche, cest une enqute par entretien usage
principal. En effet, tout au long de ce mmoire de recherche, les diffrents entretiens
constitueront le mode de collecte principal de linformation.
Cette enqute de terrain vise essentiellement la connaissance dun systme pratique, c'est-dire la conception quont des acteurs sur la question de la motivation des salaris au sein de
leur entreprise. Ces entretiens devront galement nous permettre de connatre les diffrentes
pratiques en termes de techniques de motivation des salaris ainsi que les leviers de
performance quelles engendrent pour lentreprise.
Concernant le recueil de donnes dans ce travail de recherche, nous aurons recours des
entretiens semi-directifs. Ce type dentretien permet lacteur de sexprimer librement, mais
sur des questions prcises, sous le contrle de la personne qui linterroge. En effet cette
mthode permet de centrer le discours des personnes interroges autour de diffrents thmes
dfinis au pralable laide dun guide dentretien comme nous le verrons ultrieurement.
Cette technique est intressante dans le sens o elle permet de guider linterlocuteur dans son
tmoignage mais aussi de lui laisser une certaine souplesse de rponse. Lentretien semidirectif nous permettra donc davoir des lments de rponses nos diffrentes interrogations
en laissant la possibilit la personne interroge de sexprimer de manire libre mais toujours
en le guidant sur notre sujet. Les cinq entretiens effectus ont dur en moyenne trente
quarante minutes et ont t enregistrs avec accord des personnes sous couvert danonymat
puis retranscrits.
3

Lenqute et ses mthodes : lentretien

- 36 -

B. Lintrt du recours aux entretiens

Cette approche qualitative est intressante car elle permet de recueillir un grand
nombre dinformations car cela fait appel au point de vue de lacteur, son exprience, sa
logique et sa rationalit. De plus, le recours aux entretiens ma permis davoir un contact
direct avec les interlocuteurs et de dceler certains lments comportementaux dont lanalyse
ma renseigne tout autant que les rponses en elles-mmes, que je naurai pu avoir avec une
approche quantitative.
Les entretiens permettent galement davoir une dmarche participative afin dapprofondir au
maximum certains points et de comprendre ce que les personnes interroges pensent sur les
sujets dont je voulais traiter. En effet, cette mthode de recueil de donnes permet d'tre la
fois l'coute et dans l'change avec la personne. Il est important de prciser tout de mme quil

est difficile de ne pas prendre part lavis des interlocuteurs mais aussi dexprimer le ntre
lors de la ralisation des entretiens dans un souci dobjectivit, pour ne pas influencer les
rponses de linterrog.
Aprs avoir montr les diffrents intrts quil y a adopter une mthode qualitative pour la
ralisation de ce travail de recherche, nous allons maintenant nous intresser plus
particulirement la construction du guide dentretien.

II.

Le guide dentretien
A. Llaboration du guide dentretien
Le guide dentretien a constitu mon premier travail de traduction des hypothses de

recherche. Celui-ci ma permis, lors des entretiens, de structurer linterrogation mais sans
pour autant diriger de manire autoritaire le discours de linterlocuteur. Ce guide dentretien
ma galement aid recenser les grands thmes principaux aborder mais aussi de
minscrire dans une dmarche plus ou moins participative lors des rencontres avec les
personnes.
En aucun cas ce guide ne sera un cadre rigide. En effet lordre des thmes prvus doit tre le
plus logique possible, mais il ne peut tre impos car en fonction des rponses donnes par
lacteur interrog au fil de la discussion; chaque entretien ayant sa propre dynamique. Le seul

- 37 -

point important est que toutes les questions et thmes recenss dans le guide soient abords
avant la fin de lentretien.
Pour construire ce guide dentretien jai tout dabord dfini prcisment les objectifs de ce
recueil de donnes. En effet, il tait impratif de savoir quels taient les lments que je
souhaitais connatre et approfondir pour mener bien ce travail de recherche.
Ensuite, jai tabli une liste des sujets traiter afin de mettre toutes les chances de mon ct
pour collecter un maximum dinformations.
Enfin jai rdig le guide dentretien en ordonnant les sujets traiter afin davoir une certaine
cohrence et une fluidit dans le discours.
Jai donc adopt la technique de lentonnoir , en posant au dbut des questions dordre
plutt gnral puis au fur et mesure des questions plus pointues. Le but de cette technique
tant dinstaller, ds le dpart, un certain niveau de confiance entre les interlocuteurs afin de
rcolter un maximum dinformations, les plus objectives possibles.
Aprs avoir montr les diffrents enjeux et la dmarche de construction du guide dentretien,
nous allons maintenant nous intresser davantage au contenu de ce dernier. Nous
expliquerons de manire dtaille et successive les diffrentes questions constituant ce guide.
B. Le contenu du guide dentretien
Cette partie fera lobjet dune explication dtaille de chacune des questions du guide
dentretien4 ralise pour le recueil de donnes sur le terrain. Ce guide dentretien est
compos de onze questions semi-directives classes dans cinq thmes comme nous pouvons
le voir ci-dessous :

Thme 1:

Renseignements dordre personnel

1. Pouvez-vous me dire quel est votre statut dans lentreprise ? Combien danne
danciennet avez-vous au sein de lentreprise ? Quel ge avez-vous ?
Cette question nous permet de connatre le statut de la personne dans lentreprise,
lemploi ainsi que les fonctions quelle occupe dans lorganisation. Cette question nous
permet galement de connatre son ge et son anciennet dans la socit. Ces renseignements
4

Cf. Annexe 2 Guide dentretien

- 38 -

sont importants pour lanalyse; en effet les rponses seront diffrentes selon la tranche dge
laquelle on sadresse. De plus, le statut du salari dans lentreprise va galement influencer
fortement ses choix de rponse en fonction de sa position hirarchique et stratgique dans
lentreprise.

Thme 2 :

Questions dordre gnral

2. Pouvez-vous me parler de votre entreprise, de ses valeurs ?

Cette question va nous permettre de connatre le contexte dans lequel la personne
travaille. En effet la connaissance de lentreprise, son secteur dactivit, son effectif mais
galement ses valeurs sont autant de renseignement importants pour avoir un aperu sur la
question de la prise en considration de la motivation des salaris mais galement de sa
politique sociale. Les rponses seront probablement diffrentes selon le statut de la personne :
un salari ou une personne en charge des ressources humaines.

3. Selon vous que reprsente la motivation des salaris ?

Cette question nous permet daborder de manire trs gnrale le sujet de la
motivation des salaris. Elle va nous aider dfinir la perception qu la personne interroge
sur la motivation. Nous pourrons alors vrifier en fonction des rponses donnes, si les
dfinitions de la motivation tudies dans la revue de littrature correspondent celles
recueillies sur le terrain. Une fois de plus, les rponses diffreront certainement suivant le
service dans lequel se trouve la personne interroge.

4. Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salaris ? (classez en 5
du plus important au moins important).
Cette quatrime question va nous servir tablir un classement des sources de
motivation des salaris du plus important au moins important. Cette question est trs
intressante quant la perception des facteurs de motivation des salaris selon les personnes
interroges. Il sera pertinent lors de lanalyse des donnes recueillies dtablir un tableau de
comparaison sur les sources de motivation dune part pour les salaris, dautres part pour les
personnes responsables des ressources humaines.

- 39 -

5. Selon vous, la motivation des salaris provient-elle du salari lui-mme (acte volontaire
et personnel) ou est elle impulse par les diffrentes mthodes mise en uvre par la
direction des RH ?

Cette question nous permet de nous interroger sur les origines de la motivation des
salaris. Nous allons dsormais chercher savoir si la motivation est engendre par un acte
individuel, c'est--dire quelle rsulte de la volont du salari comme nous avons pu le voir
dans les certaines thories de lEcole des Relations Humaines ou si contrario, la motivation
rsulte des diffrentes mthodes de management mises en uvres par la direction des
ressources humaines de lentrepris. Nous vrifierons ces deux hypothses dans la troisime
partie de ce mmoire consacre lanalyse des donnes recueillies sur le terrain.

Thme 3 :

La mise en uvre de la motivation dans lentreprise

6. Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ?

Cette question va nous renseigner sur lexistence ou non dune politique de motivation
dfinie et mise en uvre dans lentreprise concerne. Si cest le cas, cela nous permettra
galement de connatre les enjeux de cette politique ainsi que ses grandes lignes. Enfin, de
manire plus gnrale, cette question va nous aider connatre le niveau dimplication des
entreprises au sujet de la motivation de leur salari, concernant la mise en place de politique
de motivation, de moyens et dactions mis en uvre.
7. Selon vous, comment votre entreprise met elle en uvre la motivation des salaris ?
Quelles sont les diffrentes techniques utilises ?
Cette septime question va nous permettre de recenser les diffrentes mthodes
utilises par lentreprise perues comme facteur de motivation pour les salaris. A savoir, les
techniques de rmunration, les conditions de travail, les divers avantages proposs par
lentreprise, ou encore les mthodes de management employes. Nous pouvons penser que les
rponses seront diverses et varies en fonction du statut de la personne interroge mais
galement en fonction de lentreprise. Nous vrifierons ainsi dans la troisime partie
consacre lanalyse des donnes sil existe des mthodes de motivation plus utilises que
dautres ou si elles sont contingentes.

- 40 -

Thme 4 :

Le lien entre la motivation et la performance

8. Selon vous la motivation des salaris entrane-t-elle un vritable levier de performance

pour lentreprise ? Comment se traduit dans votre entreprise ce lien entre la motivation et
la performance ? Pouvez-vous me donner des exemples concrets ?
Cette question va nous permettre de mettre en avant lexistence du lien ou non entre la
motivation des salaris et la performance de lentreprise. Cela nous permettra galement
dapprhender de manire concrte, par le biais dexemples, dindicateurs et la manire dont
la motivation des salaris entrane un rel levier de performance pour lentreprise.
9. Vous-mme en tant que salari de lentreprise, pensez-vous que les techniques de
motivation employes sont efficaces ?
Cette question fait rfrence au ressenti de la personne interviewe en tant que salari
de lentreprise, savoir si les techniques de motivation adoptes par son entreprise sont
efficaces ou non. Cela va nous permettre de savoir si ces techniques de motivation employes
rpondent aux attentes des salaris et si elles permettent effectivement de motiver ces
derniers. Dans le mme temps, nous pourrons alors savoir si les techniques mises en uvre
par lorganisation engendrent un vritable levier de performance pour celle-ci.

Thme 5 :

Lavis personnel de linterrog

10. Si vous tiez la seule personne dcider de la politique RH, quelles techniques de
motivation adopteriez vous et pourquoi ?
Cette dixime question va nous permettre de connatre lavis personnel de
linterlocuteur quant aux techniques de motivation quil adopterait sil dcidait seul de la
politique ressources humaines mettre en uvre dans son entreprise. Cette question est
intressante car elle va probablement nous donner des rponses trs diffrentes selon que lon
interrogera un salari ou une personne en charge des ressources humaines.

11. Que pensez-vous des nouvelles techniques de motivation des salaris atypiques ? (salles
de sport, salle de repos et de dtente, sminaires, conciergerie).
- 41 -

Cette dernire question du guide dentretien est un peu diffrente des autres, cependant
elle nous donnera lavis de la personne interviewe sur les techniques de motivation dites
atypiques. Celles-ci relevant le plus souvent des conditions de travail du salari, nous pouvons
citer par exemple linstauration de salles de sport, de salles de dtente ou encore de nombreux
services proposs aux salaris (par exemple les conciergeries) comme nous lavons vu
prcdemment avec lentreprise Google.

La mthodologie de lenqute de terrain tant acheve, nous allons maintenant aborder

la dernire partie de ce mmoire de recherche consacre lanalyse des donnes recueillies
sur le terrain.

- 42 -

TITRE III ANALYSE DES RESULTATS EMPIRIQUES

Cette dernire partie sera consacre lanalyse des rsultats obtenus sur le
terrain. Dans un premier temps, nous analyserons les rsultats obtenus lors des entretiens avec
les professionnels mais galement avec les salaris. Dans un deuxime temps, nous
procderons une analyse comparative des entretiens entre les professionnels, puis entre les
salaris, pour enfin raliser une analyse croise des rponses entre les professionnels et les
salaris. Enfin cette partie sachvera par lapport de diffrentes prconisations sur la
motivation des salaris comme levier de performance pour les entreprises.

Chapitre 1 :

Lanalyse des rsultats des entretiens.

Nous analyserons dans ce premier chapitre, dune part les entretiens mens auprs des
professionnels puis dautre part, les entretiens mens auprs des salaris.

I.

Analyse des entretiens auprs des professionnels.

A. Analyse de lentretien avec Mme L.5

Thme 1:

Renseignements dordre personnels

1. Pouvez-vous me dire quel est votre statut dans lentreprise ? Combien danne
danciennet avez-vous au sein de lentreprise ? Quel ge avez-vous ?
Mme L. est responsable de formation et gestion des comptences dans lentreprise A.
Elle a 47 ans et 19 ans danciennet dans cette entreprise. Elle na pas toujours occup ce
poste car elle nest pas issue dune formation Ressources Humaines. Cependant elle a eu la
chance dvoluer et de suivre le parcours de ses directeurs successifs en ayant tout de mme
5

Cf. Annexe 3 Entretien avec Mme L. retranscrit

- 43 -

recours certains organismes de formation pour acqurir quelques notions de base en gestion
des ressources humaines.

Thme 2 :

Questions dordre gnral

2. Pouvez vous me parlez de votre entreprise, de ses valeurs ?

Lentreprise A est la base une entreprise familiale, elle appartient au secteur des vins,
champagnes et spiritueux, elle ngocie et commercialise le champagne. Lentreprise A a t
rachete de nombreuses fois et depuis 2005 elle appartient un grand distributeur mondial de
vins spiritueux. Cest une PME qui compte environ 380 salaris en priode normale, puis en
priode saisonnire, elle peut embaucher jusqu 1000 salaris pendant la priode des
vendanges.
Le champagne tant une appellation dorigine contrle (A.O.C.), Mme L. pense que les
salaris ont une trs grande fiert dappartenance tant au niveau du produit quau niveau de la
socit.
Selon Mme L., lentreprise A a des valeurs familiales fortes comme, la convivialit,
lhonntet et le respect la fois du client et des salaris promues systmatiquement dans le
groupe.
3. Selon vous que reprsente la motivation des salaris ?
Selon Mme L. la motivation des salaris reprsente avant tout le fait de travailler pour
lentreprise et faire en sorte que le salari contribue la bonne sant de celle-ci et son
avance. De plus lentreprise A appartenant au secteur conomique du luxe, les places sont
chres, Mme L. pense donc quil faut tre vigilant sur la communication, sur le marketing et
sur la qualit des produits.

4. Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salaris ? (classez en 5 du
plus important au moins important).
La fixation des objectifs :
Mme L. suppose que le principal facteur de motivation des salaris porte tout dabord
sur une communication irrprochable. En effet Mme L. pense que lentreprise doit avoir un

- 44 -

discours clair en terme de direction. C'est--dire que lentreprise doit expliquer de manire
prcise aux salaris ce que lon attend deux et ce vers quoi on tend en fixant ds le dpart les
objectifs pour lentreprise et en expliquant galement pourquoi on a pris telles ou telles
dcisions plutt que dautres.

Verbatim de Mme L. :
Je dirais que si on veut motiver les salaris je pense quil faut avoir un discours clair en
terme de direction sur ce que lon attend deux, ce vers quoi on tend. Il y a une importance
assez forte depuis la direction gnrale jusquau salaris tout en bas de lchelle de pouvoir
dire les objectifs pour lentreprise cest a, a, a... Voila pourquoi on prend tels tels types de
dcision de faon ce que tout le monde sache dans quel sens il travaille (...) .
A ce titre, Mme L. ma dailleurs expliqu que lentreprise A organisait des runions
annuelles dinformation des salaris et parfois deux par an, une en milieu et une en fin
dexercice. Lobjectif tant de permettre aux salaris de comprendre les problmatiques de
lentreprise, les raisons pour lesquelles la direction gnrale peut tre amene prendre telles
dcisions ou telles types dorientation. Mme L. pense que ces runions nagissent pas
directement sur la motivation mais que cela permet au moins lensemble de lentreprise
davancer dans le mme sens.
Maintenir lesprit dquipe :
Selon Mme L. la deuxime source de motivation des salaris, est de maintenir lesprit
dquipe dans tous les services ainsi que le contact avec les managers, ce dernier tant trs
important.
Verbatim de Mme L. :
Je dirai ensuite, alors a cest peut tre un peu ma nature, cest de maintenir des esprits
dquipe au niveau des diffrents services, le contact des managers et limpulsion des
managers est extrmement important, pour donner un engouement, une envie de faire et pour
de la mme faon communiquer ce vers quoi on va et entraner les quipes, cest extrmement
important galement (...) .

- 45 -

 Laspect financier :
Mme L. juge que la rmunration peut galement jouer un rle important. En effet cela
permet dattirer les salaris et de les motiver venir travailler dans lentreprise.
Lvolution de carrire :

Selon Mme L. considre que la motivation des salaris peut galement provenir des
volutions de carrire intressantes que propose lentreprise A. En effet, la mobilit interne et
la polyvalence permettent aux salaris de ne pas stagner dans leur carrire professionnelle
mais de dcouvrir dautres mtiers de manire galement dvelopper lemployabilit des
personnes tout au long de leurs vies.
Verbatim de la personne interroge :
Lide cest de ne pas sclroser les salaris dans quelque chose de fixe sur lesquelles il y a
une routine qui sinstalle, pas davenir et il y a des gens qui a convient, mais il ne faut pas
non plus voir quun bout de la lorgnette mais on est maintenant dans des socits o il y a
une norme mobilit, dans des conomies o il faut que a bouge tout le temps et il faut aussi
que lentreprise sadapte et puisse proposer a aux salaris (...) .
Mme L. na pu donner cinq facteurs de motivation des salaris, pour elle lessentiel tant l.

5. Selon vous, la motivation des salaris provient-elle du salari lui-mme (acte volontaire et
personnel) ou est-elle impulse par les diffrentes mthodes mise en uvre par la direction
des RH ?
Selon Mme L. il ny a pas de rgle absolue en gestion des ressources humaines, car il
faut toujours avoir en vue le fait que nous travaillons avec des Hommes et non avec des
machines. La nature humaine prend toujours le dessus. En effet lorsquune personne est
dmotive la base, il sera alors trs difficile pour le manager de la motiver. Il pourra peut
tre contribuer la faire avancer avec lquipe, mais il ne pourra en aucun cas changer sa
personnalit. Mme L. ma galement fait part que le manager joue tout de mme un rle
extrmement important quant la motivation des salaris car il est le moteur de lquipe. Il

- 46 -

doit contribuer ce quelle avance dans le bon sens, mais aussi veiller la conduite de son
activit et de sa bonne fin ainsi quau bien-tre de ses salaris.
Verbatim de Mme L. :

Il doit veiller au bien-tre de ses salaris dans le sens o il doit veiller leur formation,
leur volution, leur capacit contribuer lactivit de son service. Effectivement cest le
manager qui est charg de faire de la sanction positive, de la sanction ngative et de faire
avancer lquipe. On ne peut absolument pas dire que le manger nest pas en charge de la
motivation de lquipe car de toute faon il est avec eux au quotidien et cest lui qui reporte
la direction gnrale. Effectivement il est en premire ligne par rapport la motivation, mais
il fait avec des Hommes qui ont des personnalits, des problmes, qui les grent plus
ou moins bien et puis aussi des Hommes entre eux (...) .

Thme 3 :

La mise en uvre de la motivation dans lentreprise

6. Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ?

Daprs Mme L., lentreprise A ne dispose pas, proprement parler, dune politique
de motivation, cependant elle utilise un certain nombre doutils pour favoriser la motivation
des salaris.
Verbatim de la personne interroge :
On travaille avec un certain nombre doutils la conduite dun maintien du climat social et
de la motivation des salaris. Cest conduit de faon assez diffrente en fonction des types de
salaris (...) .
Il y a cependant des accords dentreprise dployables lensemble des salaris avec
notamment la ngociation annuelle permettant des augmentations de salaire et des avances
sociales. Lentreprise A vient dailleurs de signer un accord snior car la pyramide des ges
est trs leve. Cet accord comporte des entretiens, un suivi par rapport la pnibilit du
travail, lexploitation du bilan de deuxime partie de carrire et galement un soutien sur la
prparation du dpart la retraite. Mme L. ma galement expliqu quun travail en amont est
ralis par les services qualit, scurit et environnement en liaison avec le CHSCT sur

- 47 -

lergonomie et la pnibilit au travail et de manire plus gnrale sur la bonne sant et la

capacit travailler dans de bonnes conditions pour les salaris.
Enfin, des techniques de motivation lies plutt la rmunration sont galement mises en
place. Ces techniques concernent uniquement les cadres car leurs rmunrations sont indexes
sur leurs objectifs.
7. Selon vous, comment votre entreprise met-elle en uvre la motivation des salaris ?
Quelles sont les diffrentes techniques utilises ?

Pour cette question Mme L. nous a dj fournit tous les lments de rponses dans la
question prcdente.
Cf. Question n6.
Thme 4 :

Le lien entre la motivation et la performance

8. Selon vous la motivation des salaris entrane-t-elle un vritable levier de performance

pour lentreprise ? Comment se traduit dans votre entreprise ce lien entre la motivation et la
performance ? Pouvez-vous me donner des exemples concrets ?
Pour Mme L., la motivation des salaris est incontestablement un levier de
performance pour lentreprise. Elle pense quil est important de faire voluer les personnes
dans leur travail car cela permet de faire avancer lentreprise, de la maintenir un niveau de
performance important et de lutter contre la concurrence afin dtre toujours la pointe de la
nouveaut. En effet, une personne qui se lasse de son travail et o la routine sinstalle est
extrmement contreproductif. Selon Mme L. il est donc essentiel de faire avancer les salaris
car une personne qui avance est une personne qui est motive, elle devient alors force de
propositions et engendre un vritable cercle vertueux pour lentreprise.
Verbatim de Mme L. :
Donc la motivation oui cest sr que cest un levier de performance, quelquun qui a envie
davancer, qui a envie de faire, va tre certainement plus novateur, va tre beaucoup plus
force de propositions, et va probablement davantage anticiper les attentes que pourrait lui
faire quelquun qui est un peu coinc dans son poste, qui ne sait plus ce quil veut, ou qui
envie de rester et de stagne.(...) .

- 48 -

9. Vous-mme en tant que salari de lentreprise, pensez-vous que les techniques de

motivation employes sont efficaces ?
Mme L. lair plutt satisfaite en tant que salari des techniques de motivation
adoptes par lentreprise A. Elle ma dailleurs avanc largument de leur turn-over proche de
zro, ce qui, selon elle, est un indicateur dmontrant les bonnes conditions de travail et la
motivation des salaris. De plus, Mme L. estime que le monde du champagne jouit dune
excellente rputation dans lequel il y a des bons niveaux de rmunration et quil est plus
gratifiant de travailler dans ce secteur que dans dautres. Pour cela lentreprise A a cr un
groupe de dveloppement ressources humaines pour faire voluer ces aspects en termes
dimage de lentreprise.
Verbatim de la personne interroge :

On est dans le champagne, on est dans des niches qui sont connues de tout le monde, le
champagne est un monde sur lequel on a des bons niveaux de rmunration, cest un monde
o on a un produit qui est produit dappel, en tout cas nous on pense que cest mieux de
produire du champagne que de produire des boulons, cest plus fun on va dire.(...) Cest un
des aspects qui peut permettre de dire il fait bon vivre chez nous.(...) On a recr dans
lentreprise un groupe de dveloppement R.H qui sattache justement faire progresser ces
aspects l et contribuer ce que justement il continue de faire bon vivre chez nous. Encore,
encore des faits quils puissent motiver toujours plus les gens travailler avec nous.

Thme 5 :

Lavis personnel de linterrog

10. Si vous tiez la seule personne dcider de la politique RH, quelles techniques de
motivation adopteriez-vous et pourquoi ?
Mme L. na pas prcisment rpondu cette question, cependant tant responsable de
la formation et gestion des comptences au sein de lentreprise A, elle ma fait part que la
formation pouvait reprsenter un vritable levier de performance pour lentreprise. En effet,
cette socit a un poids des charges formation qui quivaut au double demand par la
lgislation, avec plus de 3 % de la masse salariale consacre aux dpenses en formation. Mme
L. pense quun gros effort est fait ce niveau. De plus, elle a avanc largument que
- 49 -

lentreprise par le biais de la formation contribuait lemployabilit des salaris qui est aussi
un facteur de motivation.
Verbatim de Mme L. :

Il y a plus de 3% de la masse salariale qui est consacre la formation, alors que la rgle
cest 1,60%, il y a un gros effort de formation, qui est aussi garant de lemployabilit des
salaris, de leur maintien dans leur poste, dadaptation et de lvolution de leur poste qui est
aussi un moteur de motivation pour les salaris ( ...) .
Mme L. ma galement fait part que lentreprise A travaillait actuellement sur une cole des
managers interne au groupe afin damliorer la qualit du management.

11. Que pensez-vous des nouvelles techniques de motivation des salaris atypiques ? (salles
de sport, salle de repos et de dtente, sminaires, conciergerie)

Mme L. pense que ces techniques de motivation atypiques sont trs bien pour le
salari. En effet, elle juge que ce sont dexcellentes initiatives permettant aux salaris de
faciliter la vie sur leur lieu de travail mais que cela comporte galement un risque, celui que
lentreprise utilise ceci comme un levier pour fidliser ses salaris.
Verbatim de Mme L. :
Ce sont dexcellentes choses qui peuvent permettre aux salaris davoir une facilit vivre
sur son lieu de travail, le risque cest effectivement que lentreprise utilise cela comme levier
pour garder le plus possible les salaris car aprs il faut trouver aussi un juste quilibre entre
le fait de donner un plus aux salaris sans y ajouter une contrainte indirecte (...) .
Elle ma dailleurs expliqu que dans le pass, lentreprise A. disposait dun club de sport
gr essentiellement par le comit dentreprise. Cependant, elle ma galement fait part du
cot norme que reprsentait ce type de prestation. Selon Mme L., il est donc ncessaire de
raliser une tude sur le rapport qualit / prix avant de mettre en place ce type de techniques
de motivation au sein dune entreprise. Pour Mme L., il parat difficile de mettre en place ce
type de prestation dans son entreprise car tant une PME. De plus cela ne toucherait quune

- 50 -

partie de la population et le rapport entre le cot de la prestation et son utilisation qui en serait
faite serait probablement dsquilibr.
Mme L. a conclut cet entretien sur le fait que les sminaires taient extrmement bnfiques
car ils permettaient un regroupement de salaris dans lequel on peut changer et favoriser la
connaissance des personnes entre les services.
B. Analyse de lentretien avec Mme R.6

Thme 1:

Renseignements dordre personnels

1. Pouvez-vous me dire quel est votre statut dans lentreprise ? Combien danne
danciennet avez-vous au sein de lentreprise ? Quel ge avez-vous ?
Mme R. est directrice des ressources humaines dans lentreprise B., une grande chane
de restauration rapide. Elle a R. 56 ans et prs de 15 ans danciennet dans cette enseigne.

Thme 2 :

Questions dordre gnral

2. Pouvez vous me parlez de votre entreprise, de ses valeurs ?

Lentreprise B est une grande entreprise de restauration rapide, cest dailleurs la 6 me
enseigne mondiale reconnue. Selon Mme R. son entreprise a une bonne image lextrieur
car la clientle est de plus en plus nombreuse. La culture dentreprise est diffrente selon les
pays, en France par exemple, lentreprise B. est trs attache au fait de faire travailler un
maximum dentreprises locales afin dimporter le moins possible.
Verbatim de Mme R. :
En France on est trs attach faire travailler un maximum dentreprises, voire mme dans
les produits, ce nest pas de limportation, cest des choses quon va faire faire sur place, que
sa soit la pomme de terre pour les frites ou les patatoes, que la salade, mme le buf (...) .

Cf. Annexe 4 Entretien avec Mme R. retranscrit

- 51 -

3. Selon vous que reprsente la motivation des salaris ?

Mme R. constate que la grande majorit des salaris sont des tudiants et ne sont pas
spcialement motivs. En effet, lentreprise B. emploie environ 90 % dtudiants, leur seule
motivation tant davoir un salaire pour financer leurs tudes et leurs quotidiens.
Mme R. ma galement fait part que le fait de travailler dans lentreprise B. permet aux
tudiants dacqurir une exprience qui est toujours valorisante lextrieur puis pour leur
carrire future.
Verbatim de la personne interroge :
Ca leur donne une exprience qui est toujours valorisante lextrieur car on dit toujours
un jeune qui a travaill dans lentreprise B. en tant ququipier, cest quelquun de
courageux, cest quelquun de srieux, donc cest toujours un plus pour la carrire future
(...) .

4. Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salaris ? (classez en 5 du
plus important au moins important.
Lvolution :
Pour Mme R. le facteur de motivation le plus important est la possibilit dvolution.
La rapidit dvolution :
La rapidit dvolution est la deuxime source de motivation principale car selon Mme
R., les jeunes de notre poque veulent tout de suite. Elee juge galement que lentreprise B.
offre de grandes opportunits de progression et cela trs rapidement contrairement dautres
entreprises.
Stabilit de lemploi :
Mme R. a plac en troisime position la stabilit de lemploi comme principale source
de motivation des salaris.

- 52 -

Verbatim de Mme R. :

A partir du moment o notre salari est srieux, voil on est satisfait de le garder et on
essaie de les garder par des primes et des salaires tout fait convenables (...)
Mme R. na pu citer cinq sources de motivation faute den identifier dautres.

5. Selon vous, la motivation des salaris provient-elle du salari lui-mme (acte volontaire et
personnel) ou est-elle impulse par les diffrentes mthodes mises en uvre par la direction
des RH ?
Selon Mme R. la motivation des salaris provient dabord dune volont personnelle.
En effet, si un salari qui nest pas motiv la base, la direction ne pourra pas faire de
miracle, si ce nest peut tre lui donner lide. A contrario, les personnes montrant une relle
motivation et faisant preuve de srieux ont tout y gagner, que ce soit pour la personne ellemme ou pour lentreprise.
Verbatim de Mme R.:
Prioritairement cest une volont personnelle car sil ny a pas la volont personnelle,
quelquun qui nest pas motiv, la direction aura beau... on peut lui donner lide, mais en
aucun cas, linciter fortement monter, mais si ce nest pas dans ses aspirations, on ne fera
rien de terrible (...) .

Thme 3 :

La mise en uvre de la motivation dans lentreprise

6. Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ?

Il nexiste pas de politique de motivation appele comme telle dans lentreprise B.
Mme R. ma fait part que la motivation des salaris peut passer par lenthousiasme et le
sourire des personnes surtout dans un contexte actuelle de crise dans lequel nous nous
trouvons aujourdhui. En effet, Mme R. pense que la conjoncture actuelle gnre une baisse
des morals et que de manire gnrale les personnes sont moins motivs au travail. Pour cela,
elle ma explique que la motivation des salaris passait notamment par la mise en place de

- 53 -

primes afin que les salaris apportent une dynamique lentreprise, une forme de rcompense
pour ceux qui sont dynamiques et souriants au travail.
La motivation passe galement par les plans de carrire quoffrent lentreprise B. avec des
rmunrations et des avantages divers selon les postes.
Verbatim de la personne interviewe :
On essaie de motiver par une prime pour que les salaris se rendent compte que ceux qui
sourient, qui apportent une dynamique lentreprise sont rcompenss et essayer ainsi, je ne
dis pas forcment aujourdhui ca marche tout le temps, on a toujours quand mme des
salaris qui sont pas toujours dans le truc de faire du sourire. (...)

7. Selon vous, comment votre entreprise met-elle en uvre la motivation des salaris ?
Quelles sont les diffrentes techniques utilises ?
Mme R. considre que les personnes motives la base peuvent jouir dune volution
de carrire rapide. En effet, la DRH ma explique que la moyenne dge des directeurs de
restaurants de lentreprise B. est de 30 ans. Cette socit a galement pratiqu des
augmentations de salaire la suite de la baisse de la T.V.A. 5,5 %. Afin de motiver ses
salaris, lentreprise B. a galement mis en place des primes suivant les rsultats et la
satisfaction du client. Enfin Mme R. a ajout quil existait des objectifs par rapport au chiffre
daffaire et aux dpenses faites pour lentretien et le personnel. Ainsi si ces objectifs, fixs par
la direction gnrale, sont respects, les salaris peuvent percevoir des primes
supplmentaires.

Thme 4 :

Le lien entre la motivation et la performance

8. Selon vous la motivation des salaris entrane-t-elle un vritable levier de performance

pour lentreprise ? Comment se traduit dans votre entreprise ce lien entre la motivation et la
performance ? Pouvez-vous me donner des exemples concrets ?
Selon la DRH de lentreprise B. la volont de progresser dun salari et de faire
correctement son travail va tre un vritable levier de performance pour lentreprise. Mme R.
pense que les salaris motivs vont apporter de nombreuses ides et tre beaucoup plus

- 54 -

innovants quun salari qui ne lest pas. Ainsi, une personne motive va contribuer faire
avancer de manire positive lensemble de lquipe et le groupe de manire gnrale.
Verbatim de la personne interroge :
A partir du moment o il monte dans la hirarchie, son tat desprit change, il y a une
relle motivation qui arrive, il y a une mulsion qui fait que par rapport aux autres collgues
il a envie dtre remarqu, il va apporter des ides lentreprise, il va apporter sa petite
pierre pour faire voluer dans le bon sens. (...)
9. Vous-mme en tant que salari de lentreprise, pensez vous que les techniques de
motivation employes sont efficaces ?
Mme R. estime quil est difficile de faire mieux car lentreprise B. est assez
performante dans ce domaine; notamment sur toutes les mises en place de formations et de
motivation dans le groupe qui apportent un esprit positif au sein de lquipe. La DRH de
lentreprise B. ma fait part quelle navait pas grand-chose apporter si ce nest que de suivre
ce que le groupe a impuls.
Mme R. ma galement expliqu que lentreprise B. a mis en place de nombreuses formations
permettant aux salaris de mieux connatre leur travail car celle-ci utilise de nombreuses
rgles et procdures trs formalises. A ce titre la personne interroge pense que les salaris
doivent tre informs sur les objectifs et le pourquoi de ces procdures qui sont employes par
la chane de restauration rapide. Mme R. pense aussi que de ces formations dcoule un
dialogue et un change dides avec les salaris, ce qui va permettre lentreprise de
progresser. En effet, selon la DRH, chacun doit apporter sa pierre ldifice et cest dailleurs
cette reconnaissance qui va impulser la motivation des salaris, comme lexplique trs bien cidessous Mme R.
Verbatim de la DRH :
Ces formations permettent lentreprise B. de progresser, ca va permettre peut tre dans
un esprit de dire oui mais si cest a, on pourrait peut tre mme faire a qui amliore pour
a et on avance comme a. Ce nest pas un secret si on est n6 mondial aujourdhui, cest
parce que on ne laisse pas toutes ces ides novatrices sans y rflchir. Aprs il y a une
rflexion qui se fait si cette ide est bonne, elle sera prise, elle sera peut tre mme accentue
parce que en la mettant sur un groupe de rflexion on va la faire encore progresser. Donc
dune petite ide au dpart, on se retrouve avec une trs bonne ide qui sera mise en place

- 55 -

aprs et qui profitera tous. Chacun sa pierre apporter ldifice et donc le fait dtre
connu, surtout reconnu, donne une satisfaction au salari ce qui permet de motiver tout
simplement parfois plus que largent, car on parle aujourdhui beaucoup dargent, mais
quand les gens sont reconnus, progressent, que leurs ides sont lorigine dune ide qui
finalise quelque chose de trs bien pour tout le monde et que tout le monde en profite
surtout.(...) .

Thme 5 :

Lavis personnel de linterrog

10. Si vous tiez la seule personne dcider de la politique RH, quelles techniques de
motivation adopteriez vous et pourquoi ?
Mme R. na pas rpondu cette question car layant dj trait dans la question
prcdente.
Cf. question n 9.
11. Que pensez-vous des nouvelles techniques de motivation des salaris atypiques ? (salles
de sport, salle de repos et de dtente, sminaires, conciergerie).
Selon Mme R. toutes ces formes de motivation atypiques des salaris sont tout fait
positives lorsquelles permettent aux personnes de se librer lesprit. Dailleurs la DRH ma
expliqu que lentreprise B. organisait des sorties sportives et des voyages de groupe plusieurs
fois par an. Cependant ces types dactivit ne sont pas proposs lensemble de lquipe mais
uniquement lquipe de gestion, cest dire des responsables jusquau directeurs. Mme R.
considre que les quipiers employs, qui sont 90 % des tudiants, viennent uniquement
dans cette chane de restauration pour faire leur travail et boucler leur fin de mois.
Verbatim de la personne interroge :
Nous faisons des sorties sportives, nous faisons des choses dans ce type de programme.
Mais bien sr tout ce qui peut faire avancer les salaris est trs positif. Il peut y avoir des
voyages de groupe, des sorties en bateau, en voilier, on se fait des challenges, il existe
plusieurs sorties par an. (...) Les quipiers sont plus dans les tudes, car ils reprsentent 90 %
du personnel, il faut le savoir. Puis ils viennent chez lentreprise B. pour faire leur job et
boucler la fin de mois et pouvoir manger et puis voil. Au dpart ils ne sont pas du tout dans
ltat desprit de travail, cest leur premire exprience professionnelle pour la plupart, ils
- 56 -

ont aucune ide du travail. Il faut les apprendre aimer leur travail, les apprendre
connatre et puis surtout se dire le monde du travail cest diffrent, on sert bien souvent de
professeur pour la suite. (...) .

C. Analyse de lentretien avec M. S.7

Mr S. tant chef dentreprise dune PME, jai d adapter lentretien, cest pour cela
que je ne lui ai pas pos toutes les questions figurant dans le guide dentretien.

Thme 1:

Renseignements dordre personnel

1. Pouvez-vous me dire combien dannes danciennet avez-vous au sein de lentreprise ?

Quel ge avez-vous ?
Mr S. est majoritaire dans lentreprise C qui est une SARL. Mr S. a cre cette
entreprise il y a maintenant 10 ans et il a 40 ans.

Thme 2 :

Questions dordre gnral

2. Pouvez-vous me parlez de votre entreprise, de ses valeurs ?

Lentreprise de Mr S. est une entreprise de boulangerie-ptisserie et produits traiteurs.
Il existe trois points de vente dont un Reims, un Sillery et un atelier de fabrication dans la
zone Farman destin aux collectivits et au rseau des centres hospitaliers de Reims.
Lentreprise C. emploie 44 salaris rpartis dans les diffrents tablissements mais galement
du personnel administratif.
Les valeurs de lentreprise C. sont principalement lauthenticit et le respect, que ce soit au
niveau des produits, des clients que des Hommes selon Mr S.

Cf. Annexe 5 Entretien avec M. S. retranscrit

- 57 -

3. Selon vous que reprsente la motivation des salaris ?

Pour Mr S., la motivation des salaris se trouve essentiellement dans la connaissance
de la stratgie de lentreprise. En dautres termes, les salaris doivent savoir o va
lentreprise, quels sont ses buts et ses missions et ce que lentreprise attend rellement deux,
ce qui va donner par la suite du sens leur travail et tre source de motivation.

4. Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salaris ? (classez en 5 du
plus important au moins important).
La reconnaissance :
Mr S. estime que la principale source de motivation des salaris est incontestablement
la reconnaissance du salari, mais na pas prcis ce quil entendait par cela.
Le salaire :
Mr S. pense que la deuxime source de motivation des salaris passe par le salaire et
les conditions de rmunration. Cependant il a indiqu que ce facteur de motivation tait bien
moins important que la reconnaissance.
Mr S. jugeant que lessentiel des sources de motivation des salaris tant l, il na donc pu en
citer cinq.

5. Selon vous, la motivation des salaris provient-elle du salari lui-mme (acte volontaire et
personnel) ou est-elle impulse par les diffrentes mthodes mises en uvre par la direction
des RH ?
Selon Mr S. la motivation des salaris provient et du salari lui-mme et du manager,
en effet selon ce chef dentreprise, le dirigeant ou la manager doit se poser certaines
questions. Par exemple il doit se demander si le salari a bien compris sa mission et si ce
nest pas le cas, cest au manager den rechercher les raisons. Soit la personne narrive pas
raliser sa mission car elle ne sait pas comment le faire, auquel cas elle a besoin dtre form,
soit au contraire elle nest pas motive pour le faire. Cest donc au manager de dtecter les
signes de dmotivation des salaris afin de le remotiver dans son travail.

- 58 -

Verbatim de Mr S. :
Donc l le plus difficile cest de la remotiver, l on doit lui expliquer comment on fait, le but
de sa mission et lintrt quelle a de la mener bien et le fait quelle fait partie dun groupe
et dun ensemble.

Thme 3 :

La mise en uvre de la motivation dans lentreprise

6. Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ?

Il ny a pas de politique de motivation en tant que telle dans lentreprise C. Cependant
Mr S. ma expliqu que certaines actions taient mises en place, pas forcment de manire
rgulire sur toute lanne mais de temps en temps. Il ma galement fait part quil tait trs
important dtre lcoute des salaris afin de les faire avancer dans le mme sens que
lentreprise. Cette dernire a dailleurs mis en place des runions et des entretiens individuels,
cela stant impos du fait de la croissance rapide de lentreprise. En effet, Mr S. conoit
quaujourdhui il est difficile de tout prendre en compte car lentreprise nest pas encore dans
une phase de maturit assez grande, mais que prochainement des entretiens dvaluation et de
dveloppement allaient tre mis en place.
Verbatim de la personne interroge :
Nous ne sommes pas aujourdhui dans une phase de maturit o lon peut se rencontrer et
faire des runions comme on devrait faire, mais en tous cas on sait que lon doit le faire, des
entretiens dvaluation et de dveloppement seront mis en place prochainement.
7. Selon vous, comment votre entreprise met-elle en uvre la motivation des salaris ?
Quelles sont les diffrentes techniques utilises ?
Mr S. a voqu des sminaires qui sont organiss tous les ans. La premire partie est
constitue dune runion avec lensemble du personnel, et la deuxime partie de cette journe
est un aprs-midi dtente o tous les salaris et Mr S. se retrouvent pour partager un moment
convivial, hors de la sphre professionnelle. Il pense quil va reprogrammer ce sminaire cette
anne, mais il ma galement fait part de la difficult dorganiser ce type dactivit du fait que

- 59 -

le personnel soit rpartit sur trois sites, il veut absolument faire perdurer ce genre de sorties
mais peut tre le faire en sous-groupe.
Verbatim de Mr S. :
Il ya aussi des sminaires qui sont organiss et surtout une moiti de sminaire aprs avec
une aprs-midi de dtente, barbecue, nous nous sommes retrouvs lanne dernire au Lac du
Der, on a pris un car, ctait trs sympathique.

Enfin Mr S. pense que la motivation des salaris passe galement par la ralisation de projet.
En effet, comme il la prcis prcdemment, lorsque les salaris ont un but commun, ils se
mobilisent, se lancent des dfis et des challenges ce qui est trs positif en terme de motivation.

Thme 4 :

Le lien entre la motivation et la performance

8. Selon vous la motivation des salaris entrane-t-elle un vritable levier de performance

pour lentreprise ? Comment se traduit dans votre entreprise ce lien entre la motivation et la
performance ? Pouvez-vous me donner des exemples concrets ?
Selon Mr S. le lien entre la motivation des salaris et la performance de lentreprise ne
fait aucun doute. Il dit galement quune personne motive peut travailler au maximum et
mme au-del de ses capacits. Ce chef dentreprise ma galement expliqu que cela est trs
perceptible lorsquils ont de gros dfis, notamment au moment des ftes (du fait de leur
activit). Malgr tout le travail, les personnes sont trs motivs car ils ont un but commun. Mr
S. me prcisait que lorsque la pression retombe, les personnes sont beaucoup moins motives,
cest alors au manager de remotiver ses troupes. On peut dailleurs parler de cycle de
motivation des salaris en fonction du rythme dactivit.
Verbatim de Mr S. :
Oui bien entendu, on voit bien quune personne motive peut travailler 110 ou 120 %
de ses capacits. (...) .

- 60 -

Thme 5 :

Lavis personnel de linterrog

11. Que pensez-vous des nouvelles techniques de motivation des salaris atypiques ? (salles
de sport, salle de repos et de dtente, sminaires, conciergerie).
Mr S. admet que toutes ces techniques de motivation dites atypiques sont bien entendu
trs positives et pour les salaris et pour lentreprise. Cependant Mr S. mindiquait que la
taille de son entreprise ne lui permettait pas de mettre en place ce type de techniques de
motivation. Mr S. ma galement fait part que sil tait amen agrandir son entreprise ou
construire un nouvel tablissement, il y aurait une grande part consacre au social avec
notamment une salle de repos pour faire la sieste, une cuisine et une salle pour runir tout le
personnel.

II.

Analyse des entretiens auprs des salaris

A. Analyse de lentretien avec Mme P.8
Cette analyse est trs intressante car Mme P. travaille au sein de lentreprise A. vu

prcdemment dans lanalyse de lentretien avec Mme L., qui rappelons-le est responsable de
formation et de gestion des comptences. Nous allons ainsi analyser cet entretien de manire
dtaille comme nous lavons fait auparavant.
Thme 1:

Renseignements dordre personnel

1. Pouvez-vous me prciser votre fonction exacte dans lentreprise, combien dannes

danciennet avez-vous au sein de lentreprise et quel ge avez-vous ?
Mme P. occupe depuis peu le poste dapprovisionneur dans lentreprise A. En effet
jusqu prsent elle avait le statut demploy sans spcialisation mais depuis un an son
entreprise a dcid de crer des guides de mtiers. Mme P. a 48 ans et elle a 25 danciennet
dans cette entreprise, elle a dailleurs occup de nombreux postes tout au long de sa carrire
professionnelle dans cette entreprise. Elle a tout dabord tait responsable dun secteur

Cf. Annexe 6 Entretien avec Mme P. retranscrit

- 61 -

commercial France, ensuite elle a travaill au sein du service des achats puis au service des
expditions et des litiges de fin dannes.
Thme 2 :

Questions dordre gnral

2. Pouvez-vous me parler de votre entreprise, de ses valeurs ?

Comme nous lavons dit prcdemment, Mme P. travaille dans une entreprise
appartenant au secteur des vins, champagne et spiritueux. Selon Mme P. la valeur principale
prne par lentreprise A. est la qualit tant au niveau des produits quau niveau du service
client. Il existe galement deux autres valeurs trs importantes pour elle qui sont la scurit,
la prvention des accidents et la protection de lenvironnement avec notamment la prvention
de la pollution, le contrle de la consommation des ressources naturelles et la matrise des
rejets. A ce titre, Mme P. me soulignait que son entreprise possde la norme ISO 14 001.
3. Selon vous que reprsente la motivation des salaris ?
Mme P. pense que la motivation des salaris reprsente le moteur permettant
lentreprise davancer et dtre performant vis--vis des clients mais galement de la
concurrence.
4. Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salaris ? (classez en 5 du
plus important au moins important).
Lencadrement :
Pour Mme P., llment principal contribuant la motivation des salaris dpend de la
qualit de lencadrement. A ce propos Mme P. mexpliquait que si un salari se rend compte
que son responsable nest pas la hauteur, quil ne gre pas son service comme il se doit,
quil fait des diffrences de traitement entre les salaris, cela peut entraner des problmes lis
la motivation des salaris et lambiance de travail au sein de lentreprise.
Verbatim de Mme P. :
Donc cest toujours le manager je pense qui est compltement acteur de cela, donc cest
trs important lencadrement.

- 62 -

 Le salaire :

Mme P. a plac en seconde position, comme principal facteur de motivation des

salaris, le salaire et les conditions de rmunration. En effet, elle ma soulign que le salaire
fait partie intgrante de la motivation des salaris surtout lpoque dans laquelle nous nous
trouvons.
Mme P. pense que lessentiel des facteurs de motivation est l comme elle le dit juste titre
dans son discours.
Verbatim de la personne interroge :
Aprs, moi une fois que joccupe un bon poste, que je suis bien encadre et que je suis bien
paye, cest pas mal je trouve. (...) .

5. Selon vous, la motivation des salaris provient-elle du salari lui-mme (acte volontaire et
personnel) ou est-elle impulse par les diffrentes mthodes mises en uvre par la direction
des RH ?
Mme P. considre que la motivation provient avant tout de la personne elle-mme et
cela tant valable aussi bien dans le contexte professionnel que dans le contexte de la vie en
gnral. Cependant, elle pense tout de mme que lencadrement, la prise en considration de
la personne, lorganisation gnrale ne peut que faire voluer favorablement les salaris et par
consquent impulser la motivation.
Verbatim de la personne interviewe :
Mais je pense quavant tout cest la nature de la personne, au dpart on a envie ou pas.

Thme 3 :

La mise en uvre de la motivation dans lentreprise

6. Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ?

Mme P. trouve que cette question concerne davantage les responsables RH, cependant
son niveau, la motivation concerne en grande partie la politique de management employe

- 63 -

par son responsable direct (coute, justesse) ainsi que lambiance de travail avec ses proches
collgues.
7. Selon vous, comment votre entreprise met-elle en uvre la motivation des salaris ?
Quelles sont les diffrentes techniques utilises ?
Mme P. ma expliqu que lentreprise A. organisait des runions annuelles, appeles
les grandes messes. A loccasion de ces runions, les bilans de lanne sont prsents, selon
Mme P., il y a une bonne politique de communication car cela permet aux salaris de savoir
ce qui sest pass dans le groupe, les points amliorer pour redresser la situation mais y est
galement prsent les nouveaux objectifs. Mme P. pense que ces runions dinformations
sont trs positives en termes de communication et de motivation des salaris, cependant elle
dplore lautre partie de ces sminaires consacre lloge de la culture dentreprise qui est
trs ennuyeuse comme nous pouvons le constater dans son discours ci-dessous.
Verbatim de Mme P. :
Mais alors aprs on a toute une batterie o cest un petit peu des piqres, quand je sors de
l, je me dis jai t la secte. Moi je naime pas cela, jaime bien savoir ce qui sest pass,
o lon a pch, ce qui nous attend et puis aprs la deuxime phase de runion o lon nous
dit, on est les meilleurs, on est bon, de toute faon vous tes tous bons, jai horreur de a, ce
nest pas vrai. Alors aprs a ce type de runion, il y a tous les grands directeurs, il y a tout le
monde donc cest trs bien aussi de se voir de temps en temps, et puis aprs tu attends ta
petite flte et les petits fours, donc cest sympa, mais premire partie bien mais en revanche
la deuxime partie de la runion na aucun effet sur moi.

Thme 4 :

Le lien entre la motivation et la performance

8. Selon vous la motivation des salaris entrane-t-elle un vritable levier de performance

pour lentreprise ? Comment se traduit dans votre entreprise ce lien entre la motivation et la
performance ? Pouvez-vous me donner des exemples concrets ?

Selon Mme P. la motivation des salaris entrane un vritable levier de performance

pour lentreprise. En effet, elle ma expliqu que lorsquun salari tait motiv, il fait mieux

- 64 -

son travail, il essaye daller au-del de son travail et il cherche tre beaucoup plus
performant. De plus, Mme P. pense que ce lien entre la motivation et la performance est
encore plus significatif dans le secteur de la vente, selon elle les commerciaux reprsentent le
plus grand levier de performance pour lentreprise, mme si les autres secteurs et notamment
le sien sont des maillons de la chane. En effet, pour les secteurs autres que celui de la vente,
le but est de produire en un temps record et veiller ne pas voir de rupture, ce qui reprsente
galement un levier de performance pour lentreprise mais dans des proportions moindres que
le secteur de la vente.
Verbatim de la personne interroge :
Nous o lon est on produit quelque chose, donc on essaie de produire dans un temps
record, de ne pas laisser passer de temps, pas avoir de rupture, dans mon secteur moi. Nous
sommes aussi lis, nous, maison de champagne, la vente et je pense que cest dans le
secteur de la vente que les commerciaux ont le plus de leviers encore que nous.(...) Alors
effectivement il faut que nous derrire on lai mis disposition, on est en fait un maillon de la
chane, mais je pense quau final notre job avant tout chez lentreprise A., cest de vendre du
champagne, donc je pense que ceux qui ont plus ce sentiment de russite et de performance
vont tre au dbut de la chane et qui vont arriver vendre plus.

9. Vous-mme en tant que salari de lentreprise, pensez-vous que les techniques de

motivation employes sont efficaces ?
Mme P. ma dit quelle tait une personne motive la base mais elle ne pensait pas
que ce soit directement li au fait ou la faon dont son entreprise agit. Elle pense que cest
sa nature davancer et quelle na pas envie daller travailler reculons. Elle ma galement
fait part qu certaines priodes, notamment lors des rachats de lentreprise A., la motivation
pouvait parfois tre altre, elle a dailleurs employ plusieurs fois le terme de creux de
vague. En effet elle ma expliqu qu chaque rachat de lentreprise (Mme P. en ayant dj
connu quatre) il fallait toujours se radapter aux directives de la nouvelle direction gnrale,
ce qui selon Mme P. dsoriente et dsorganise lensemble de lentreprise et le personnel.
Verbatim de Mme P. :

- 65 -

 Il y a des priodes, nous avons connu cela, des priodes dans lentreprise par exemple
lorsque lon a t revendu, plusieurs fois, on a subit des changements de direction, on a subit
des changements de directives et dencadrement, donc dans ces moments l, on touche un
creux de vague. C'est--dire qu un moment donn tu es organis dune faon, puis
lentreprise elle est rachete, tout ce que tu faisais ce nest plus bon. Il Faut repartir zro
parce que ton nouvel environnement, ta nouvelle direction elle suppose que ce que tu faisais
a ne va pas. (...) .

Thme 5 :

Lavis personnel de linterrog

10. Si vous tiez la seule personne dcider de la politique RH, quelles techniques de
motivation adopteriez-vous et pourquoi ?
Selon Mme P. il ny a pas assez de reconnaissance par rapport aux diffrents salaris.
Elle considre que cette reconnaissance pourrait tre mise en avant par le simple fait de dire
aux personnes quelles font bien ou mal leur travail car pour Mme P. rien nest dit dans
lentreprise A. Elle a dailleurs ajout quelle estime avant tout normal de faire passer le mot
aux personnes qui ne font pas correctement leur travail, qui sont souvent absents sans motif
valable ou encore les personnes arrivant tout le temps en retard.
Verbatim de Mme P. :

Je ne sais pas pourquoi, parce que la limite des gens qui ne travaillent pas bien, il faut
leur dire, alors est ce que cest le contexte du champagne qui veut cela, quon ne dise pas aux
gens, je ne connais pas dautre contexte. Mais jestime que les gens qui manquent souvent
pour rien, les personnes qui ne font pas leur travail, qui arrivent en retard, ceux l on devrait
quand mme leur dire. Pas forcment rcompenser ceux qui font leur travail parce que cest
normal, on est l pour faire son travail, mais au moins faire une diffrence et essayer de faire
passer le mot ceux qui ne le font pas correctement.

- 66 -

11. Que pensez-vous des nouvelles techniques de motivation des salaris atypiques ? (salles
de sport, salle de repos et de dtente, sminaires, conciergerie).
Pour Mme P. ces techniques de motivation des salaris atypiques sont trs positives
surtout pour les personnes ayant des rythmes de travail soutenus avec des conditions et des
horaires de travail difficiles. Mme P. pense dailleurs que son mtier et plus gnralement le
secteur du champagne dans lequel elle se trouve nest pas un monde de travail difficile et
quelle ne ressent pas le besoin davoir recours ce type de prestation pour tre motive dans
son travail.
Verbatim de la personne interviewe :

Cela peut amliorer la vie je pense des botes qui ont vraiment un rythme soutenu, dur, des
horaires pnibles, des 3/8, des choses comme a. Nous dans notre monde de travail, on na
pas un monde de travail difficile, il faut ouvrir les yeux quand mme. Je nai jamais t
ailleurs, mais je nai pas besoin de faire ma sieste dun quart dheure pour reprendre le
travail laprs-midi. (...) Oui donc je pense que cest bien, sest instaurer dans les
entreprises o les gens ont beaucoup donner, qui sont fatigus, qui ont besoin de se librer
lesprit ou se reposer physiquement. Ce serait vraiment lironie de mettre une salle de sport
chez lentreprise A. pour aller se dtendre !

B. Analyse de lentretien avec Mme G.9

Thme 1:

Renseignements dordre personnel

1. Pouvez-vous me prciser votre fonction exacte dans lentreprise, combien dannes

danciennet avez-vous au sein de lentreprise et quel ge avez-vous ?
Mme G. occupe un poste de comptable dans lentreprise D. depuis bientt deux ans et
elle a 25 ans.

Cf. Annexe 7 Entretien avec Mme G. retranscrit

- 67 -

Thme 2 :

Questions dordre gnral

2. Pouvez-vous me parler de votre entreprise, de ses valeurs ?

Lentreprise D. est un groupe sidrurgique mondial, selon Mme G., la partie
comptabilit na pas de recul car le groupe prend vraiment en compte la partie production. En
effet, elle reprsente une relle valeur ajoute pour lentreprise. Mme G. ma expliqu
galement que le service comptabilit reprsente plus un cot quune unit de production et
que les valeurs sont plutt centres sur cette unit. Les valeurs sont la qualit de production, la
protection de lenvironnement mais aussi et surtout la scurit des personnes dont le but est :
le zro accident.

3. Selon vous que reprsente la motivation des salaris ?

Mme G. considre que la principale source de motivation des salaris de son entreprise
provient du salaire. Mme G. ma expliqu galement que les salaris veulent surtout un salaire
adapt au travail ralis. Cependant, elle pense que dans son entreprise il nexiste pas
forcment une cohrence entre les deux, c'est--dire que des personnes moins qualifies vont
gagner plus que des personnes plus qualifies notamment d aux fusions dentreprises. Mme
G. a galement ajout que ces derniers temps, faute de reconnaissance de la part de son
entreprise, les salaris veulent simplement tre rmunrs leur juste valeur et en fonction du
travail accompli.
Verbatim de Mme G. :
On se retrouve avec des gens cte cte qui parfois font le mme boulot mais pas rmunr
de la mme manire. Les gens maintenant ce quils veulent cest vraiment avoir une
rmunration en fonction de ce quils font. Ces derniers temps, cest la rmunration qui
permet de motiver les salaris, avant ils apprciaient plus avoir un travail intressant, avoir
une reconnaissance, mais en ce moment comme ils nont pas tout sa, cest juste tre bien
pay.

- 68 -

4. Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salaris ? (classez en 5 du
plus important au moins important).
La reconnaissance
La rmunration
Un travail intressant et enrichissant
Conditions de travail agrables
Bon climat social et bonne ambiance de travail

5. Selon vous, la motivation des salaris provient-elle du salari lui-mme (acte volontaire et
personnel) ou est-elle impulse par les diffrentes mthodes mises en uvre par la direction
des RH ?
Mme G. pense que la motivation des salaris provient du salari lui-mme mais aussi
des managers. A ce titre, elle a dailleurs donn un exemple intressant, lorsquil y a un
malaise au sein de lentreprise, cest au directeur des ressources humaines dagir
immdiatement afin que le malaise ne sinstalle pas et que cela ne dmotive pas davantage les
salaris. Mme G. trouve donc que lintervention des personnes en charges des ressources
humaines dans la politique de motivation est trs importante.
Verbatim de la personne interroge :
Si le salari commence se dmotiver et que rien nest fait pour le remotiver aprs il va se
complaire dans ce rle l.

Thme 3 :

La mise en uvre de la motivation dans lentreprise

6. Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ?

Selon Mme G., il nexiste pas de politique de motivation en tant que telle dans
lentreprise D. Lors de cet entretien, elle ma galement dit quil ny avait pas de technique
de motivation passant par le salaire ou en tous cas pas pour lensemble du personnel. A titre
dexemple, cette anne les augmentations de salaire ont t trs minimes par rapport aux
annes prcdentes. De plus, il existe des enveloppes mais qui ne sont pas distribues tous
les salaris, cest le chef de service qui dcide qui il les remet. Mme G. conclut que

- 69 -

lentreprise D. emploie des mthodes de management trs individualises et avec des

diffrences de traitement entre les salaris.
7. Selon vous, comment votre entreprise met-elle en uvre la motivation des salaris ?
Quelles sont les diffrentes techniques utilises ?
Mme G. constate que lentreprise D. met en uvre la motivation par la flatterie lors de
larrive de nouveaux salaris dans lentreprise ou lors de nouveaux programmes. A ce titre,
Mme G. ma fait part dun exemple : lentreprise D. a dmnag il y a un an dans le cadre
dun grand projet de fusion. Lors de ce dmnagement les salaris ont alors eu une norme
charge de travail, en parallle la direction les a beaucoup encourags et de grands
remerciements leur ont t adresss. Cependant, Mme G. explique que la direction na pas
poursuit ses efforts de motivation. De plus, aprs le dmnagement de lentreprise D. des
primes ont t accordes, mais l encore pas pour lensemble du personnel et avec des
montants diffrents selon les personnes ce qui selon Mme G. entran une grande division
du personnel.
Enfin elle ma expliqu que le comit dentreprise propose de nombreux avantages aux
salaris (offres de rduction pour lachat de vtement, parfums, nourriture, projets de Nol et
locations de vacances).

Thme 4 :

Le lien entre la motivation et la performance

8. Selon vous la motivation des salaris entrane-t- elle un vritable levier de performance
pour lentreprise ? Comment se traduit dans votre entreprise ce lien entre la motivation et la
performance ? Pouvez-vous me donner des exemples concrets ?
Selon Mme G. la motivation des salaris entrane un vritable levier de performance
pour lentreprise, elle a dailleurs cit un exemple concret. Dans son entreprise, il y a une
personne qui a t embauche rcemment, elle a obtenue une promotion et un salaire qui lui
convient, de ce fait elle est particulirement motive et reprsente un vritable levier de
performance pour lentreprise. Cependant, Mme G. ma soulign que des personnes qui
taient l depuis plus longtemps dans lentreprise que cette nouvelle embauche nont pas eu

- 70 -

la mme reconnaissance, le mme niveau de rmunration et par consquent sont moins

motives car ils ne se sentent plus reconnus auprs de leur direction.
Verbatim de la personne interviewe :
Des personnes qui peuvent tre l depuis plus longtemps et qui nont pas la mme
reconnaissance du travail, pas la mme rmunration va tre plus dmotive puisque pour
elle, elle va rendre ce quon lui envoie, il n y a donc plus de levier de performance pour
lentreprise, car si on lui donne rien, elle va donner le minimum.
9. Vous-mme en tant que salari de lentreprise, pensez-vous que les techniques de
motivation employes sont efficaces ?
Mme G. ma fait part que les techniques de motivation employes par lentreprise D.
ntaient pas efficaces surtout son niveau. En effet Mme G. est en CDD et son entreprise ne
la considre pas comme un salari qui va rester dans lentreprise. Elle pense dailleurs quon
ne se proccupe pas de sa motivation et selon elle cest une vraie erreur de la part de son
entreprise car elle pense quil faudrait sintresser tout le monde car selon ses dires, il y
aurait beaucoup de salaris dmotivs.

Thme 5 :

Lavis personnel de linterrog

10. Si vous tiez la seule personne dcider de la politique RH, quelles techniques de
motivation adopteriez vous et pourquoi ?
Pour Mme G. lentreprise D. devrait favoriser le contact entre le service ressources
humaines et les salaris car ils ne se situent pas dans les mmes locaux, ils ne se ctoient donc
jamais.
Ensuite, elle pense que les managers et chefs de service devraient dvelopper la
communication car aucune action nest mise en place, si ce nest que des runions annuelles
de bilan permettant dinformer les salaris sur lanne passe et les points amliorer.
Mme G. a dailleurs illustr ce manque de communication au sein de son entreprise par un
exemple concret: les augmentations de fin danne ont t mises en place trs tardivement,

- 71 -

cependant la direction na pas pris la peine de communiquer ce propos, ce qui a provoqu de

nombreuses interrogations de la part des salaris.
Verbatim de Mme G. :

Les personnes qui sont l depuis longtemps taient tonnes de ne pas avoir les chiffres, de
savoir si on allait avoir une augmentation ou pas annuelle, avant Nol, normalement on sait
sil y a des augmentations ou pas, alors que cette anne, on ne le savait pas. Pourtant a a t
demand, demand, demand, et chaque fois, nous dire ctait en ngociation.

11. Que pensez-vous des nouvelles techniques de motivation des salaris atypiques ? (salles
de sport, salle de repos et de dtente, sminaires, conciergerie).

Mme G. estime que ce type de techniques de motivation est de manire gnrale trs
positif pour le salari et pour lentreprise elle-mme. Elle pense par exemple que les
sminaires permettraient de faciliter la connaissance et le rapprochement des personnes, ce
qui favoriserait par la suite une bonne quipe et ambiance de travail.
Verbatim de Mme G. :
Une bonne quipe de travail, si les gens se connaissent, sapprcient, vont travailler dans
de meilleures conditions, donc par le biais de salles de sport ou dautres techniques comme
celles-ci. De toute manire, il faut essayer des nouvelles choses.

Lanalyse des entretiens auprs des professionnels et des salaris tant acheve, nous
allons dans un second chapitre nous intresser lanalyse comparative des entretiens.

- 72 -

CHAPITRE 2 : Lanalyse comparative des entretiens

Ce second chapitre sera consacr lanalyse comparative des entretiens. Dans un

premier temps nous procderons lanalyse croise des rponses recueillies auprs des
professionnels, puis dans un second temps nous analyserons et comparerons les discours
rapports des salaris. Enfin nous achverons ce chapitre par une analyse comparative entre
les discours des professionnels et ceux des salaris.

I.

Lanalyse croise des rponses auprs des professionnels

Afin de procder lanalyse croise, nous retiendrons une grille danalyse se

dcomposant de la manire suivante: pour commencer, nous comparerons les rponses des
trois professionnels interrogs sur la dfinition de la motivation, ensuite nous comparerons les
diffrentes techniques de mise en uvre de la motivation au sein des diffrentes
organisations. Enfin nous comparerons les donnes recueillies sur la question du lien entre la
motivation des salaris et le levier de performance pour lentreprise. De manire ce que
cette analyse soit plus dynamique, nous utiliserons des tableaux de comparaison.

A. La notion de motivation des salaris

1. La dfinition de la motivation selon les professionnels

Professionnel/

Mme L.

Mme R.

Mr S.

Entreprise

Entreprise A.

Entreprise B.

Entreprise C.

Dfinition de la

Pas de dfinition

Dfinition de la

motivation pour

prcise de la

principale source de

Dfinition de

lentreprise :

motivation si ce nest

motivation des

la motivation

travailler pour

que les personnes

salaris :

des salaris

lentreprise et

sont motives par le

connaissance de la

contribuer sa bonne

fait de percevoir un

stratgie de

sant.

salaire

lentreprise

- 73 -

Lorsque lon observe les diffrents discours, on se rend compte que le concept de la
motivation des salaris est peru et abord de manire trs diffrente selon les personnes
interroges et les types dentreprise.

2. La classification des sources de motivation des salaris selon les

professionnels interrogs

Professionnel/

Mme L.

Mme R.

Mr S.

Entreprise

Entreprise A.

Entreprise B.

Entreprise C.

1. La fixation des

1. Lvolution de

objectifs / discours et

carrire

1. La reconnaissance

communication clairs

Sources de

2. Le maintien de

2. La rapidit

2. Les aspects

motivation

lesprit dquipe

dvolution

financiers / la
rmunration

des salaris
(classes du plus

3. Les aspects

3. La stabilit de

important au

financiers / la

lemploi

moins important)

rmunration
4. Lvolution de
carrire

Comme nous pouvons le constater dans ce tableau de comparaison, la classification des

sources de motivation des salaris sont trs diverses selon les personnes interroges. Cela
sexpliquant en particulier par les diffrences de statut et de position stratgique dans
lentreprise mais galement en fonction de lge et de lanciennet de la personne. De plus
nous pouvons identifier un autre facteur de contingence, celui du secteur et du contexte dans
lequel se trouve lentreprise o la personne travaille.

- 74 -

3. Lorigine de la motivation des salaris : acte personnel / impulsion du

service RH ?
Cette grille danalyse va nous permettre de connatre lavis des diffrents
professionnels interrogs sur lorigine de la motivation des salaris : la motivation des salaris
rsulte-t-elle dun acte volontaire et manifeste du salari lui-mme ou au contraire est elle
impulse par les diffrentes mthodes et techniques de management mises en uvre par la
direction des ressources humaines de lentreprise.

Professionnel/

Mme L.

Mme R.

Mr S.

Entreprise

Entreprise A.

Entreprise B.

Entreprise C.

Personnalit et

La volont

Les deux sont lis

attitude du salari

personnelle du

cependant cest au

face au travail +

salari est prioritaire

manager de dtecter

motivation

importance du

mais le manager doit

les problmes et les

des salaris

manager qui doit

avoir un rle incitatif

causes de

veiller la

sur la motivation de

dmotivation afin de

motivation de son

ses salaris

mettre en place des

Origine de la

quipe

actions visant
remotiver ces
personnes

En observant les donnes recueillies, on observe que la majorit des professionnels interrogs
pense que lorigine de la motivation des salaris dpend du salari lui-mme, c'est--dire son
comportement et ses attitudes face au travail. Paralllement les professionnels jugent que le
rle du manager est galement trs important quant lincitation et la mise en uvre de la
motivation.
Nous allons maintenant aborder lanalyse des donnes en termes de mise en uvre de
la motivation des salaris selon les professionnels interrogs et lentreprise dans laquelle ils se
trouvent.

- 75 -

B. La mise en uvre de la motivation des salaris

1. Lexistence de politiques de motivation dans les entreprises

Cette analyse va nous permettre de savoir si les entreprises dcident ou non de mettre
en place des politiques de motivation des salaris et si la question de la motivation est place
au cur de la gestion des ressources humaines dans les entreprises.

Professionnel/

Mme L.

Mme R.

Mr S.

Entreprise

Entreprise A.

Entreprise B.

Entreprise C.

Il nexiste pas de

Il nexiste pas de

Il nexiste pas de

politique de

politique de

politique de

motivation en tant

motivation dans

motivation des

Existence

que telle cependant

lentreprise B.

salaris au sein de

dune

un certain nombre

lentreprise C.

politique de

doutils sont mis en

cependant elle essaie

motivation

place pour le

dapporter des

maintien du climat

lments afin de

social et la

contribuer et inciter

motivation des

la motivation

salaris
Comme nous lavons vu prcdemment, la question de la motivation des salaris est un
vritable enjeu pour les entreprises, cependant dans les faits, on saperoit quun grand
nombre dentres elles nont pas mises en place de relles politiques de motivation des
salaris.

2. Les diffrentes techniques de motivations des salaris employes par les

entreprises
Cette analyse va nous aider connatre les diffrentes techniques mises en uvre par
les professionnels rencontrs pour susciter la motivation chez leurs salaris.

- 76 -

Professionnel/

Mme L.

Mme R.

Mr S.

Entreprise

Entreprise A.

Entreprise B.

Entreprise C.

- Accords dentreprise

- Primes attribus aux

- Ecoute des salaris par

dployables lensemble

salaris dynamiques et

la mise en place de

des salaris

souriants

runions et dentretiens

- Accords dentreprise

- Evolution de carrire et

annuels

destins certaines catgorie rapidit dvolution

de personne (ex : accord

- Augmentation de salaire

- Organisation de

snior)

d la baisse de la TVA

sminaires tous les ans

- Ngociations annuelles

5,5 %

avec une demi-journe

permettant des

- Primes accordes en

dtente pour lensemble

augmentations de salaires

fonction des rsultats et de

du personnel et le chef

- Le service qualit, scurit

la satisfaction du client

dentreprise (ex : sortie

des salaris

et environnement travaille

- Primes supplmentaires

barbecue et baignade au

employes

en lien avec le CHSCT sur

attribues en fonction des

Lac du Der)

lergonomie, la pnibilit au

objectifs et du chiffre

travail, les conditions de

daffaire

travail et la bonne sant des

- Formations des salaris

salaris

destines la connaissance

- Les cadres sont rmunrs

approfondie de leur travail

avec un salaire index sur

- Sorties sportives et

les objectifs

voyages de groupes destins

- Mobilit interne

lquipe de gestion

Techniques
de motivation

par les
entreprises

- Effort de formation car 3 %

de la masse salariale est
consacr la formation
(minimum lgal : 1,6 %)

Comme nous pouvons le voir dans ce tableau, les techniques de motivation des salaris
employes sont diffrentes dune entreprise lautre. En effet certaines entreprises vont

- 77 -

privilgier les techniques de motivation lies aux conditions de rmunration, dautres vont
privilgier les aspects portants sur lvolution de carrire ou encore sur les conditions de
travail et de bien tre du salari.
Nous allons maintenant nous concentrer sur lanalyse de la relation entre la motivation
des salaris et le levier de performance pour lentreprise selon les professionnels.

C. Le lien entre la motivation des salaris et la performance des entreprises

Cette partie va nous permettre de connatre les avis des diffrents professionnels
interrogs concernant la motivation des salaris comme levier ou non de performance pour
lentreprise.
Professionnel/

Mme L.

Mme R.

Mr S.

Entreprise

Entreprise A.

Entreprise B.

Entreprise C.

Selon Mme L. la

Mme R. pense quil existe

Mr S. considre que le

motivation des salaris

un lien entre la motivation

lien entre la motivation

reprsente un vritable

des salaris et la

des salaris et la

levier de performance.

performance de

performance de

Elle permet de maintenir

lentreprise. Pour elle, un

lentreprise ne fait aucun

lentreprise un niveau de salari motiv va apporter

doute. En effet, il pense

performance important,

des ides novatrices et

dailleurs quun salari

lutter contre la

faire avancer lentreprise

motiv va travailler au-

des salaris /

concurrence et tre

dans le bon sens.

del de ses capacits et

performance

toujours la pointe des

relever les dfis et les

nouveauts.

challenges qui lui sont

De plus la motivation

proposs, ce qui par

permet au salari de

consquent est trs

devenir acteur et force de

favorable pour

proposition, ainsi

lentreprise.

Lien :
motivation

pour
lentreprise

lentreprise profite des

ides novatrices de ces
salaris.

- 78 -

Aprs analyse de ces donnes, nous pouvons conclure que lensemble des professionnels
interviews pense quil existe un rel lien entre la motivation des salaris et le levier de
performance quelle reprsente pour lentreprise.
Lanalyse comparative des donnes recueillies auprs des professionnels tant ralise,
nous allons maintenant aborder dans une seconde partie, lanalyse comparative des entretiens
mens auprs des salaris.

II.

Lanalyse croise des rponses auprs des salaris

Comme nous lavons fait prcdemment pour lanalyse des entretiens avec les

professionnels, nous allons suivre la mme grille de lecture pour raliser lanalyse
comparative des entretiens auprs des deux salaris. L encore, dans un souci de dynamisme
et de comprhension, nous tablirons des tableaux de comparaison.

A. La notion de motivation des salaris

1. La dfinition de la motivation selon les salaris

Ce tableau va nous permettre de connatre la dfinition de la motivation retenue pour

chacun des salaris interrogs lors de cette enqute de terrain.

Salari /

Mme P.

Mme G.

Entreprise

Entreprise A.

Entreprise D.

Selon Mme P. la motivation

Mme G. a dfinit la

est le moteur des salaris qui

motivation daprs sa

Dfinition de la

permet lentreprise

source, selon elle, les

motivation des

davancer et dtre

salaris de son entreprise

performante vis--vis de ses

sont principalement motivs

clients et de la concurrence.

par le salaire. Elle a

salaris

galement ajout que le

salaire devait tre adapt au
travail ralis.

- 79 -

Comme nous pouvons le constater, les dfinitions de la motivation des salaris sont
diffrentes selon les personnes interroges. Ces diffrences peuvent tre expliques par le
statut de la personne, lge et lanciennet dans lentreprise. En effet, rappelons le, les deux
salaris interrogs ne sont pas du tout identique, Mme P. ayant 48 ans et prs de 25 ans
danciennet dans lentreprise A et Mme G. ayant 25 ans et un peu moins de 2 ans
danciennet dans lentreprise D. Enfin, les entreprises dans lesquelles travaillent les deux
salaris interrogs sont galement diffrentes. Lentreprise A tant une entreprise appartenant
au secteur des vins, champagnes et des spiritueux alors que lentreprise D. est une entreprise
de sidrurgie.

2. La classification des sources de motivation des salaris selon les

salaris interrogs

Salari /

Mme P.

Mme G.

Entreprise

Entreprise A.

Entreprise D.

1. La qualit de

1. La reconnaissance

lencadrement
Sources de
motivation des
salaris
(classes du plus
important au moins
important)

2. Les aspects financiers / la

2. Les aspects financiers / la

rmunration

rmunration
3. Un travail intressant et
enrichissant
4. Les conditions de travail
agrables
5. Bon climat social et bonne
ambiance de travail

Comme nous pouvons lobserver galement lchelle des salaris, la classification des
sources de motivation est varie selon les personnes interroges.

- 80 -

3. Lorigine de la motivation des salaris : acte personnel / impulsion du

service RH ?
Ce point va nous clairer par rapport lavis des deux salaris interrogs sur lorigine
de la motivation des salaris comme nous avons pu laborder prcdemment dans lanalyse
des donnes recueillies auprs des professionnels.

Salari /

Mme P.

Mme G.

Entreprise

Entreprise A.

Entreprise D.

Mme P. pense avant tout

Mme G. juge que les

que lorigine de la

deux sont bien

motivation provient du

videmment lis,

Origine de la

salari lui-mme. Elle a

cependant elle a prcis

motivation des

cependant ajout que la

que le rle du DRH tait

salaris

qualit de lencadrement

trs important. En effet,

ne peut que faire voluer

cest lui de dtecter les

favorablement ce dernier.

malaises et les ventuels

problmes de motivation
des salaris.

Daprs ce tableau de comparaison, on peut remarquer que les deux salaris nont pas
exactement la mme opinion concernant les origines de la motivation des salaris. En effet,
Mme P. pense plutt que la motivation des salaris rsulte avant tout dun acte personnel du
salari, de sa personnalit et de ses attitudes face au travail. A contrario, mme si Mme G.
pense que la personnalit du salari joue galement un rle, elle met laccent sur limportance
des DRH dans limpulsion de la motivation des salaris.
Nous allons maintenant aborder lanalyse des donnes en termes de mise en uvre de
la motivation daprs les salaris interrogs et lentreprise dans laquelle ils travaillent.

- 81 -

B. La mise en uvre de la motivation des salaris

1. Lexistence de politiques de motivation dans les entreprises

Cette analyse va nous permettre de savoir si les entreprises mettent en place ou non
des politiques de motivation suivant les salaris interroges.

Salari /

Mme P.

Mme G.

Entreprise

Entreprise A.

Entreprise D.

Existence dune

Mme P. considre que la

Mme G. pense quil n y a pas

politique de motivation

de politique de motivation en

dcoule principalement des

tant que telle dans

pratiques de management

lentreprise o elle travaille.

politique de

adoptes par son responsable

motivation

direct par la justesse et

lcoute attentive de ce
dernier. Elle a galement
ajout que la motivation
provenait de lambiance de
travail avec ses collgues.

Comme nous lavons vu prcdemment dans lanalyse des entretiens mens auprs des
professionnels, on peut constater que la mise en place de politiques de motivation nest pas la
priorit des entreprises, mme si certains lments adopts y contribuent activement. En
dautres termes et de manire gnrale, les entreprise ne formalisent pas de manire concrte
leur politique de motivation.

2. Les diffrentes techniques de motivation des salaris employes par les

entreprises

Ce second point va nous permettre de connatre les diffrentes techniques de

motivation mises en avant par les salaris lors des entretiens raliss.

- 82 -

Salari /

Mme P.

Mme G.

Entreprise

Entreprise A.

Entreprise D.

- Ecoute et justesse dans la

- Flatterie des salaris lors de

politique de management des

leurs arrives ou lors de

Techniques de

managers de proximit

nouveaux projets

motivation des

- Bon climat social

- Accord de primes mais pas

- Bonne communication

lensemble du personnel

employes par

notamment lors des runions

- CE offrant de nombreux

les entreprises

annuelles dinformations (bilan

avantages aux salaris

salaris

de lanne passe, points

amliorer, les objectifs de
lanne venir)
Nous pouvons voir quil subsiste des diffrences quant aux techniques de motivation
employes selon lentreprise dans laquelle on travaille mais galement selon la perception
qua le salari de son organisation.
Nous allons ds prsent nous intresser lanalyse de la relation entre la
motivation des salaris et le levier de performance pour lentreprise daprs les deux salaris
interrogs lors de cette enqute de terrain.

C. Le lien entre la motivation des salaris et la performance des entreprises

Ce dernier point va nous permettre de confronter les opinions des deux salaris
rencontrs lors de lenqute de terrain quant la question du lien entre la motivation des
salaris et la performance des entreprises. Nous tudierons galement les rponses donnes
concernant les techniques de motivations que les personnes adopteraient si elles avaient la
possibilit de dfinir et/ou combler les manques de la mise en uvre des politiques de
motivation adoptes par leur entreprise respective.

- 83 -

Salari /

Mme P.

Mme G.

Entreprise

Entreprise A.

Entreprise D.

Lien :
motivation des
salaris /
performance

Mme P. pense quil existe un

Selon Mme G. la motivation des

vritable lien entre la motivation

salaris entrane un vritable

des salaris et la performance de

levier de performance pour

lentreprise, dans le sens o la

lentreprise car la personne

personne fait mieux son travail et

travaille mieux et obtient de

cherche tre beaucoup plus

meilleurs rsultats.

pour lentreprise performante.

Mme P. a galement ajout que
ce lien tait davantage significatif
dans le secteur de la vente.
Mme P. juge quil n y a pas assez

Mme G. estime quil est

de reconnaissance vis--vis des

ncessaire davoir un contact

salaris. Selon Mme P. cette

plus prsent et rgulier du service

Les techniques

reconnaissance pourrait prendre

RH avec les salaris car ce

de motivation

la forme dune simple

dernier nest pas situ dans les

adopter selon les communication orale et non

salaris

mmes locaux.

formalise. En dautres termes on

De plus Mme G. juge quil y a un

doit dire aux personnes

manque de communication au

lorsquelles font bien leur travail

sein de lentreprise D. et quil

ou si ce nest pas le cas.

serait ncessaire damliorer ce

point.

Nous pouvons constater que chacun des deux salaris interrogs pense quil y a un lien
notable entre la motivation des salaris et le levier de performance que celle-ci reprsente
pour lentreprise. Enfin, les prconisations faites par les deux salaris portent sur des points
diffrents, celles-ci tant lies au contexte dentreprise et une perception diffrente selon les
salaris.

- 84 -

Nous avons dsormais achev lanalyse croise des entretiens mens auprs des
salaris, ainsi nous allons maintenant nous intresser lanalyse croise des donnes
recueillies entre les professionnels et les salaris.

III.

Lanalyse croise : professionnels / salaris

Cette dernire partie sera consacre lanalyse croise des donnes recueillies

auprs des professionnels et des salaris lors de cette enqute de terrain.

Dans un premier temps nous analyserons les points communs entre les professionnels et les
salaris puis dans un second temps nous tudierons les divergences concernant les diffrents
points que nous avons abords prcdemment dans la grille danalyse.

A. Les points communs

Concernant la dfinition de la motivation des salaris, on ne peut pas tablir de lien

rel entre les donnes obtenues auprs des professionnels et des salaris. On peut tout de
mme noter que certaines dfinitions se recoupent, notamment entre les rponses donnes par
le salari et le professionnel de lentreprise A. En effet, pour Mme P. salari de lentreprise
A., la motivation des salaris reprsente le moteur des salaris qui permet lentreprise dtre
performante. Pour Mme L., la responsable de formation et gestion des comptences de cette
mme entreprise, la motivation des salaris reprsente la performance et la bonne sant de
lentreprise.

Quant la classification des sources de motivation des salaris (du plus important au
moins important) on observe que certains facteurs reviennent rgulirement mais pas
forcment dans le mme ordre que ce soit au niveau des salaris comme au niveau des
professionnels. A ce titre nous pouvons citer la reconnaissance et le salaire.
Au sujet de la question relative lorigine de la motivation des salaris, nous pouvons
constater de manire gnrale que les salaris ainsi que les professionnels semblent en accord
sur ce point. En effet ces deux catgories de personnes interroges pensent que les salaris
mais galement la direction des ressources humaines sont lorigine de limpulsion de la
motivation chez les salaris.
- 85 -

Concernant les diffrentes techniques de motivation adoptes par les entreprises, nous
pouvons conclure que les professionnels tout comme les salaris renvoient gnralement cela
aux conditions pcuniaires, nous pouvons citer par exemple lobtention de primes ou encore
les augmentations de salaires.

Enfin, quant la question relative au lien entre la motivation des salaris et la

performance de lentreprise, salaris et professionnels saccordent dire quil existe un
vritable lien entre ces deux notions. En effet, tous pensent que la motivation des salaris
reprsente un vritable levier de performance pour les entreprises, cependant pour des raisons
diffrentes comme nous allons le voir dans la partie suivante relative aux points de
divergence.

B. Les points de divergence

Comme nous lavons dit prcdemment, nous ne pouvons tablir de lien rel entre les
dfinitions de la motivation proposes par les salaris et celles proposes par les
professionnels. Ainsi sur ce point nous pouvons conclure que les salaris et les professionnels
napprhendent pas de la mme manire la motivation des salaris, ce qui peut poser des
problmes dadquation et dincomprhension entre la mise en uvre de politiques de
motivation des entreprises et les attentes des salaris.

Concernant la classification des sources de motivation des salaris, l encore on

observe un cart entre les rponses recueillies auprs des professionnels et des salaris. On se
rend alors compte que les professionnels ne connaissent pas les vritables facteurs motivant
les salaris. Ceci peut alors galement engendrer des problmes dincomprhension et
dincompatibilit des techniques mises en place par la direction des ressources humaines.
Cela pouvant conduire notamment une insatisfaction du salari et un sentiment dtre mal
compris entranant ainsi des problmes de motivation.

Quant aux diffrentes techniques de motivation adoptes par les entreprises, on

observe que plusieurs professionnels considrent certaines actions comme de vritables
facteurs de motivation alors que le salari, lui, le peroit dune toute autre faon. Dans le
mme temps, on remarque aussi que les techniques de motivation adoptes sont trs
- 86 -

diffrentes selon le type dentreprise, son contexte et lenvironnement dans lequel elle se
trouve.
Enfin, comme nous lavons dit prcdemment, salaris et professionnels, tous deux
jugent de lexistence du lien entre la motivation des salaris et la performance de lentreprise
cependant pour des raisons diffrentes. Dune manire gnrale, les professionnels pensent
que la motivation des salaris permet lentreprise de faire merger des ides novatrices ce
qui va faire avancer de manire positive lentreprise. En effet un salari motiv aura souvent
tendance se positionner comme force de proposition et en tant quacteur du dveloppement
de lentreprise. Dans ce cas, on peut parler dune relation de contribution en termes
davancement et de dveloppement de lentreprise par le salari. A contrario, les salaris ont
plutt tendance penser quune personne motive fera mieux son travail (aspect qualitatif) et
sera plus performant avec de meilleur rsultats (aspect quantitatif), ce qui entranera alors un
vritable cercle vertueux pour lentreprise. Lavis des salaris sur ce point est uniquement
bas sur la notion de performance et de qualit de travail fourni par le salari pour
lentreprise.
Aprs avoir ralis lanalyse comparative des diffrents entretiens, nous allons achever
cette dernire partie par un chapitre ddi aux prconisations afin que la motivation des
salaris reprsente un rel levier de performance pour les entreprises.

CHAPITRE 3 : Les prconisations : la motivation des salaris au cur de

la GRH comme levier de performance des entreprises

Daprs lanalyse des donnes recueillies sur le terrain, nous avons pu constater quil y
avait une mconnaissance de la part des professionnels des ressources humaines quand aux
sources de motivation des salaris. De cela dcoule videmment des difficults lies
linsatisfaction des salaris engendrant ainsi des problmes de dmotivation pouvant tre
nfaste pour la performance de lentreprise. Par consquent, nous allons nous attacher
dvelopper un certain nombre de prconisations et dactions visant susciter la motivation
des salaris et donc crer un levier de performance pour les entreprises. Pour ce faire, nous
allons nous axer sur trois principales actions, dans un premier temps nous verrons la
- 87 -

motivation par les mthodes de management puis dans un second temps nous aborderons la
motivation lie aux conditions de rmunration. Enfin nous dvelopperons la motivation par
les conditions de travail.

I.

La motivation par les mthodes de management

Nous aborderons dans cette premire partie les points essentiels de la motivation par

les mthodes de management. Nous nous appuierons sur limportance de la communication

interne dune part et la reconnaissance dautre part, comme sources de motivation des salaris
et levier de performance pour les entreprises.

A. Une communication interne claire et transparente

Comme nous lavons vu avec la thorie de la fixation des objectifs de J. Locke puis
dans lanalyse des entretiens, il est trs important de communiquer de manire claire et
rgulire auprs des salaris, et ce, tous les niveaux. En effet, les managers de proximit
doivent communiquer les objectifs qui ont t fixs leurs collaborateurs afin que toute
lquipe avance dans le mme sens. Le manager doit galement veiller ce que lensemble du
personnel ait compris leurs buts ainsi que leurs enjeux. La communication ne porte pas
uniquement sur les objectifs, mais aussi sur dautres points, notamment sur les diffrentes
orientations et dcisions prises par la direction gnrale. Le manager doit alors assurer le suivi
de cette communication. En effet, il est ncessaire de faire un retour systmatique aux
collaborateurs sur les rsultats obtenus et les actions amliorer. Une communication interne
de qualit va permettre de motiver lensemble du personnel dans le sens o il saura quels sont
les enjeux et les objectifs de ses tches. Ainsi les salaris travailleront ensemble pour un but
commun. En dautres termes, il est important de donner du sens au travail demand ses
collaborateurs ce qui va leur permettre par la suite de se responsabiliser dans leur travail. De
plus, il faut que la communication vis--vis des collaborateurs soit la plus transparente
possible. Cette transparence va rendre lgitime les diffrents choix et dcisions pris par la
hirarchie. A contrario, si la direction tient un discours hypocrite et flou, les salaris vont
perdre toute confiance lgard de leurs suprieurs et au fil du temps se dmotiver. Enfin une
bonne communication interne passe galement par un contact privilgi dchange et dcoute
des salaris avec la direction, crant une dynamique positive pour lentreprise. En effet, le

- 88 -

salari va se sentir reconnu et intgr lorganisation. La communication interne peut se faire

par diffrents moyens, elle peut tre formelle ou informelle, on peut galement jouer sur
diffrents supports. A ce titre, nous pouvons citer la communication lectronique par le biais
de lintranet, les journaux dentreprise, laffichage, les runions dinformation du personnel
ou encore les botes ides, autant de moyens possibles pour communiquer rgulirement
auprs des collaborateurs.

B. La reconnaissance
La reconnaissance au travail est un lment trs important qui impacte directement sur
la motivation des salaris. En effet, plus un salari se sent reconnu dans lentreprise o il
travaille, plus il va tre motiv car il va se sentir unique et partie intgrante de celle-ci. Ainsi
par le biais de la reconnaissance des salaris, lentreprise va pouvoir atteindre un niveau de
performance lev grce la motivation de ses employs. La reconnaissance est un fait
difficilement perceptible car elle est souvent informelle. Un dossier intitul La
reconnaissance au travail paru dans la revue web SciencesHumaines.com a dailleurs tent
de dfinir cette notion : Objet insaisissable car multidimensionnel, elle est la fois
individuelle et collective, quotidienne et ritualise ; elle concerne autant la personne que le
travail ; elle peut tre financire ou symbolique . La pratique de la reconnaissance
doit prendre en compte toutes ces dimensions .10 Ce dossier nous montre galement quune
analyse scientifique de la reconnaissance a fait apparatre quatre dimensions principales, qui
sont les suivantes :
1. Reconnatre la personne : La reconnaissance en tant quindividu et non en tant que salari
de lentreprise. Elle peut passer ne serait-ce que par la connaissance du prnom du salari, le
jour de son anniversaire ou encore par lchange de banalit afin de lui montrer que lon
sintresse lui et quon le respecte.

10

http://www.scienceshumaines.com/la-reconnaissance-au-travail_fr_22737.html

- 89 -

2. Reconnatre les rsultats : La reconnaissance du salari par rapport au rsultat de son

travail. Celle-ci peut prendre la forme verbale en le flicitant tout simplement de ses rsultats
positifs ou encore par lobtention dune prime au mrite.
3. Reconnatre leffort : La reconnaissance du salari lie aux efforts fournis, aux
engagements et aux risques encourus pour atteindre les objectifs fixs. Cette reconnaissance
peut passer par le fait de lencourager verbalement et linciter poursuivre ses efforts.
4. Reconnatre les comptences : La reconnaissance par rapport aux comptences et aux
responsabilits du salari. Pour ce faire, on peut accorder aux salaris des primes de mrite ou
encore des primes de participation. Cette reconnaissance des comptences peut aussi prendre
la forme dune communication verbale de la part de la hirarchie ou de manire plus
solennelle, la remise dune mdaille du travail.
On peut donc conclure que la reconnaissance des salaris doit tre entretenue au quotidien,
mme si elle nest pas formalise. En effet, dans la plupart des cas, la simple communication
verbale et informelle suffit au salari pour se sentir reconnu dans lorganisation et ainsi
susciter la motivation chez lui.

Nous allons maintenant aborder dans une seconde partie les conditions de
rmunration comme facteur motivationnel des salaris.

II.

La motivation par les conditions de rmunration

Comme nous allons le voir dans cette seconde partie, les conditions de rmunration

quelles soient directe ou indirecte ont pour effet de motiver les salaris et de cette manire,
engendrer un levier de performance pour lentreprise.

A. Les conditions de rmunration directe

Pour susciter la motivation chez les salaris, les entreprises peuvent jouer sur les
conditions de rmunration directe. La rmunration directe se compose principalement dune
part fixe c'est--dire le salaire de base. Dautre part elle est compose de la rmunration
directe variable ou salaire de performance li au mrite individuel ou collectif. Afin de

- 90 -

motiver les salaris, les entreprises doivent proposer des salaires attractifs par rapport la
concurrence, cest ce que lon appelle la stratgie du salaire defficience. Cette thorie permet
de montrer que les entreprises ont tout intrt offrir des rmunrations plus leves que
celles proposes sur le march du travail; le but tant dattirer une main duvre de qualit, de
la fidliser mais galement dinciter les salaris leffort, en dautres termes la motivation.
Lentreprise peut galement motiver ses salaris par le biais des conditions de rmunration
directe variable ou de performance, notamment en accordant des bonus, des gratifications ou
encore des primes dobjectifs. Dans ce cas de figure, la motivation des salaris est
essentiellement impulse par des aspects purement financiers.

B. Les conditions de rmunration indirecte

Les entreprises peuvent aussi accorder leurs salaris des rmunrations indirectes. Ce
type de rmunration concerne les avantages en nature, les avantages sociaux et les
priphriques

lgaux.

Ces

derniers

regroupent

principalement

la

participation,

lintressement, les plans dpargne entreprises et inter entreprises, les plan dpargne pour la
retraite collectif (PERCO), les stocks option ou encore lactionnariat salari. Toutes ces
modalits de rmunration indirecte contribuent largement la motivation des salaris et
crent dans le mme temps un levier de performance pour lentreprise. Ainsi pour susciter
cette motivation, les entreprises peuvent accorder des primes dintressement permettant de
rcompenser financirement les collaborateurs par rapport aux rsultats et aux performances
obtenus. Il est galement important de rappeler que la prime de participation est obligatoire
dans les entreprises dau moins 50 salaris, ce qui permet aux salaris de profiter des
bnfices raliss par lentreprise. Les entreprises de moins de 50 salaris peuvent galement
accorder des primes de participation leurs salaris si lentreprise a ralis un niveau de
performance lev, ce qui va produire chez le salari la volont de faire davantage deffort et
de redoubler de motivation, donc bnfique pour la socit.
Lentreprise peut aussi proposer ses salaris des plans dpargne entreprise ou encore des
plans dpargne pour la retraite collectif. Ces dispositifs bloqus pendant plusieurs annes
vont permettre lentreprise de garder et fidliser sa main duvre, dveloppant ainsi le
sentiment dappartenance lorganisation. Un salari bien intgr va donc se sentir plus
motiv dans son travail quun salari qui ne se sent pas reconnu dans lentreprise. Enfin, les
entreprises et plus particulirement les grandes organisations peuvent permettre aux salaris
dacqurir des parts dans lentreprise, notamment grce aux stocks option et lactionnariat
- 91 -

salari. Les dtenteurs des stocks option accordent aux salaris, principalement aux dirigeants
et cadres dirigeants, la possibilit dacheter des actions de leurs entreprises un prix
dexercice fix davance au terme dune priode donne. Quant lactionnariat salarial, il
propose aux employs dacheter des actions un cours plus avantageux que le cours de la
bourse ou des conditions prfrentielles. Ces deux types de dispositifs proposs aux salaris
vont leur permettre de dvelopper leur sentiment dappartenance lentreprise et ses
valeurs. Cela va ainsi stimuler et encourager la motivation des collaborateurs et produire un
cercle vertueux pour lentreprise et atteindre un niveau de performance notable.
Nous allons maintenant nous attacher limpulsion de la motivation chez les salaris
par les conditions de travail.

III.

La motivation par les conditions de travail

A. La qualit du climat social

Selon une dfinition propose par le site Dveloppement-RH.com : le climat social

peut tre identifi comme le degr de satisfaction qui rgne dans lentreprise. 11. Diffrents
facteurs peuvent influer sur le climat social dune entreprise, dune part des facteurs externes
lentreprise (principalement des facteurs conomico-sociaux) puis dautre part des facteurs
internes lorganisation (satisfaction des salaris, stress, malaises et conflits). Il est possible
pour une entreprise de mesurer et sentir le climat social, notamment par le biais de diffrents
indicateurs, comme labsentisme, le turn-over, les dmissions ou encore les revendications.
Par consquent, le climat social va permettre de mesurer de manire objective le ressenti,
limplication et lengagement des salaris vis--vis de lentreprise. Un bon climat social va
entrainer la motivation chez les salaris dans le sens o ils vont se sentir bien, sereins et en
confiance avec lensemble des personnes constituant lorganisation. Ils vont alors avoir envi
de sinvestir davantage dans leur travail. Il est donc important davoir un climat social en
interne de qualit, si ce nest pas le cas, cest la direction des ressources humaines de
lorganisation dintervenir rapidement. En effet, elle doit tre capable de dceler les
problmes lis au climat social, en comprendre les raisons et proposer des solutions afin dy
remdier et amliorer le climat social. Lentreprise peut, par exemple, mettre en place un

11

http://www.developpement-rh.com/mesurer-le-climat-social/definition-du-climat-social

- 92 -

groupe de travail en interne destin lamlioration du climat social ou encore avoir recours
un audit du climat social. Quant aux actions mettre en place pour obtenir un climat social de
qualit, elles sont diverses et varies. A ce titre, on peut retenir les enqutes dopinions
menes auprs des salaris, les botes ides ou encore la constitution de groupes de travail
pour favoriser la connaissance et lchange entre les personnes de lorganisation, dvelopper
des relations professionnelles de qualit et ainsi susciter la motivation au sein de lquipe de
travail.

B. La convivialit au travail
Lassociation Le Printemps de la Convivialit a t cre en 2007 et sappelle depuis
2009, Entreprise et Convivialit. Cette association rpond trois objectifs, tels que :

1. Promouvoir l'ide que la convivialit est facteur la fois d'efficacit collective et de

mieux-tre individuel,
2. Inciter les organisations pratiquer la convivialit,
3. Professionnaliser la convivialit, partager et valoriser les meilleures actions conviviales.

Le management par la convivialit permet de gnrer de bonnes relations internes, ce qui va

susciter chez le salari la motivation et ainsi garantir un bon niveau de performance pour
lentreprise.
Pour mettre en place ce management par la convivialit, lassociation a dailleurs cre Le
Jour du Printemps. L'objet de cette journe est de favoriser la convivialit entre les diffrents
membres de lentreprise. Il s'agit de crer une occasion supplmentaire pour inciter chacun
communiquer avec ses voisins au travail. Cette Journe s'inscrit dans la politique de
sensibilisation la convivialit au travail de notre association. 12.
La convivialit au travail peut passer par diffrentes actions et activits proposes aux
salaris, notamment, par lorganisation dun petit djeuner ou dun repas, une runion
informelle, la prsentation dun service de lentreprise, une activit ludique ou sportive ou
encore lorganisation dun pot ou dune loterie. Il faut faire preuve dimagination et
proposer toutes sortes dinitiatives favorisant des relations plus humaines dans le monde
professionnel.

12

http://www.entreprise-et-convivialite.com/Le-jour-du-printemps_r3.html

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Selon Philippe DETRIE, dlgu gnral de lassociation Entreprise et Convivialit :

L'objectif est de contribuer un monde o il fait meilleur travailler .

Le management par la convivialit peut tre assimil des techniques de motivation dites
atypiques comme nous avons pu laborder prcdemment lors de ltude de cas chez Google
ou encore dans le guide dentretien (question n11). Les salaris tout comme les
professionnels interrogs lors des entretiens se sont tous accords dire que ces techniques de
motivation taient de manire gnrale trs bnfiques pour le salari comme pour
lentreprise.

- 94 -

CONCLUSION
Lobjet de ce mmoire de recherche a port sur la motivation des salaris comme
levier de performance pour les entreprises du secteur priv. Afin de mener bien ce travail,
nous avons expliqu dans une premire partie les diffrents concepts tels que la motivation et
la performance pour une entreprise, mais galement les diverses thories relatives la
motivation des salaris. Puis, nous avons abord la problmatique actuelle, celle de la
dmotivation des travailleurs, en dveloppant les causes mais aussi en montrant comment
certaines entreprises se diffrencient par rapport dautres en maintenant la motivation des
salaris.
Dans une seconde partie, nous nous sommes intresss la mthodologie de lenqute de
terrain. Nous avons vu quelle tait la stratgie daccs au terrain dune part, pour les
professionnels, dautre part, pour les salaris. Ensuite, nous nous sommes attachs montrer
les intrts du recours la mthode qualitative et aux entretiens. Enfin, nous avons expliqu
de manire dtaille les diffrents thmes et questions abords dans le guide dentretien.
La dernire partie de ce mmoire est consacre lanalyse des rsultats empiriques. Pour cela,
nous avons procd une analyse des entretiens mens auprs des professionnels mais
galement auprs des salaris. Nous avons aussi ralis une analyse comparative des
diffrents entretiens mens lors de cette enqute terrain. Ces diverses analyses nous ont
permis, dans un dernier temps, de dvelopper un certain nombre de recommandations. En
effet, la motivation des salaris doit tre place au cur de la gestion des ressources humaines
pour crer un levier de performance pour les entreprises.
Ce travail de recherche sest rvl particulirement intressant car le fait dinterroger
des professionnels mais aussi des salaris nous a permis de montrer quil existait des carts de
perception entre des deux derniers quant la question de la motivation des salaris. En effet,
nous avons pu constater que les professionnels nont pas connaissance des sources de
motivation des salaris, ce qui pose alors problme pour la mise en uvre de la motivation de
ceux-ci. Les services ressources humaines sont alors confronts linsatisfaction des salaris
causant des problmes de dmotivation, nuisibles la performance de lentreprise.
En effet, cette enqute terrain nous a permis de dmontrer que le lien entre la motivation des
salaris et la performance des entreprises ne faisait aucun doute.

- 95 -

Il est galement important de souligner que les diffrentes techniques de motivation sont
contingentes par nature. En effet, il nexiste pas de techniques universelles, ainsi les services
ressources humaines doivent prendre en compte de nombreux facteurs avant de mettre en
place une politique de motivation.
Ces facteurs de contingence sont lis au secteur dactivit de lentreprise, aux diffrentes
personnalits des salaris mais galement la conjoncture conomique. En effet, notamment
en priode de crise, la direction des ressources humaines doit redoubler deffort quant la
mise en uvre de la motivation de ses collaborateurs.
Ce mmoire nous a galement permis de mener une rflexion et proposer des pistes
damlioration en apportant des prconisations bases sur trois axes importants. A la suite des
investigations menes, nous avons pu mettre en avant la motivation lie aux mthodes de
management, aux conditions de rmunration et enfin aux conditions de travail.
La ralisation de ce mmoire ma permis dacqurir de nombreuses connaissances au
sujet de la motivation des salaris, ce qui me sera utile pour ma future carrire professionnelle
dans les ressources humaines. Lenqute terrain ma aid apprhender ce sujet de manire
plus concrte notamment lors des entretiens mens auprs des professionnels et des salaris.
Ces rencontres ont t trs enrichissantes pour ma part, dun point de vue personnel mais
galement professionnel. Mme si le mmoire demande beaucoup de temps, de recherche et
de rflexion, je suis satisfaite davoir men terme ce travail et des apports enrichissants que
ce dernier ma apport.

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BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages :
Etienne SERUPIA SEMUHOZA, Thories de la motivation au travail, Edition lHarmattan,
2009
Claude LEVY-LEBOYER, La motivation dans les entreprises, Edition dOrganisation, 1998
George ARCHIER, Les leviers de la russite, Edition InterEdition, 1991
Bernard DIRIDOLLOU, Manager son quipe au quotidien, Edition Eyrolles (4me dition),
2007
Eric COBUT, Graldine BOMAL, Motiver, tre motiv et russir ensemble, Edition Edipro,
2009
Emmanuel ABORD DE CHATILLON, Cline DESMARAIS, Martine MEUNIER, Mobiliser
les ressources humaines, Edition Faucher, 2003
Sandra MICHEL, Peut-on grer les motivations ?, Edition PUF Gestion, 1985
Emmanuel MAIRE, Matthieu DUBOST, Les cls de la performance, Edition DEMOS, 2004
Nicole AUBERT, Diriger et motiver, Editions dOrganisation (2me dition), 2005
Alain BLANCHET, Anne GOTMAN, Lenqute et ses mthodes : lentretien, Edition
Armand Colin (2me dition refondue), 2007

Revues scientifiques :
Philippe ROBIN, Richard DACOURY, Stphane DIAGANA, Didier MARLIER, Lart de
motiver une quipe en priode de crise, Lexpansion management review, N 134, Septembre
2009
Dossier La crise... quelle crise ?, Personnel, N 507, Fvrier 2010-05-30
Articles dune revue lectronique :
Nathalie SCHNEIDER, Juliette GHUILAMILA, Claude LEVY-LEBOYER, Gilles
VERRIER, Maurice THEVENET, Christine CLOAREC, La crise de la motivation au travail,
Sciences humaine.com.
Disponible sur http://www.scienceshumaines.com/index.php?lg=fr&id_dossier_web=45
(consult le 02 Mai 2010.)

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Samuel LAURENT, Voyage au cur du Google Way, Le figaro.fr

Disponible
sur
http://www.lefigaro.fr/web/2009/10/19/01022-20091019ARTFIG00590voyage-au-coeur-du-google-way-.php (consult le 10 Mai 2010)
Sites internet :
Dveloppement-RH.com, Le climat social.
Disponible sur http://www.developpement-rh.com/mesurer-le-climat-social/definition-duclimat-social
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Disponible sur http://www.entreprise-et-convivialite.com/Le-jour-du-printemps_r3.html

Sciences humaines.com, La reconnaissance au travail.

Disponible sur http://www.scienceshumaines.com/la-reconnaissance-autravail_fr_22737.html
Techno-science.net, dfinition de la motivation.
Disponible sur http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=741

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ANNEXES

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