Caderno de Inovações

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Cadernos-de-Inovacao-em-Pequenos-Negocios
Anual
ISSN:
1. Inovao 2. Agentes Locais de Inovao (ALI) I. Sebrae. II. CNPq III. Ttulo
CDU 005.591.6
Sumrio
Artigos
A SUSTENTABILIDADE COMO INOVAO NA MICRO E PEQUENA EMPRESA..................................................5
Autora: Isabela B. de T. Machado
Orientadora: Simone Maria da Cunha Borba
AMBINCIA INOVADORA, PRESENA E PROCESSOS: RAZES QUE INTERFEREM NO SEU BOM DESEMPENHO NAS
PEQUENAS METALRGICAS......................................................................................................................................... 19
Autor: Vicente Oliveira Miranda Filho
Orientador: Paulo Jordo de Oliveira Cerqueira Forte
DIMENSO PROCESSO: A IMPORTNCIA PARA INOVAR NA MICRO E PEQUENA INDSTRIA EM MANAUS/
AM............................................................................................................................................................ 34
Autora: Simone Maria da Cunha Borba
ESTIMULANDO COLABORADORES A INOVAR NA PEQUENA EMPRESA.................................................. 45
Autor: Sarah Santana Braga Estanislau
GESTO DA INOVAO: O PROGRESSO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL EM PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR
MOVELEIRO DE SALVADOR (BA)......................................................................................................................58
Autora: Glucia Alves de Jesus
Orientadora: Marlia Flores Seixas de Oliveira
INOVAO MEDIANTE TECNOLOGIA DA INFORMAO EM PEQUENOS NEGCIOS DE CONSTRUO CIVIL NA
GRANDE ARACAJU...........................................................................................................................................71
Autor: Lauro Srgio Galvo da Cunha Santos
Orientadora: Maria Conceio Melo Silva Luft
INOVAO EM PROCESSOS COMO IMPERATIVO DE COMPETITIVIDADE EM PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR DE
PANIFICAO....................................................................................................................................................84
Autora: Maize Luiza Basso
Orientadora: Cludia Felippe Ramos
INVESTIMENTOS EM ESTRATGIAS POR MEIO DE CONSULTORIAS PARA INOVAO E RELACIONAMENTO......96
Autor: Glauber Titton
O MARKETING DE RELACIONAMENTO E O PAPEL DO CUIDADOR NA EVOLUO DA DIMENSO CLIENTE....108
Autora: Daniela de Oliveira Martins
O PROGRAMA ALI E A AMBINCIA INOVADORA EM EMPRESAS DO SETOR ALIMENTCIO (VITRIA DA
CONQUISTA/BA).............................................................................................................................................119
Autora: Pollyana Santos Lima Dias
RESDUOS SLIDOS E SUSTENTABILIDADE NOS PROCESSOS PRODUTIVOS DAS INDSTRIAS DA CONSTRUO

CIVIL EM RIO BRANCO-ACRE............................................................................................................................131
Autor: Luciano Soares
Orientadora: Sandra Teixeira
A SUSTENTABILIDADE COMO
INOVAO NA MICRO E PEQUENA
EMPRESA
Graduada em Engenharia Ambiental pela UTFPR
Mestre em Comunicao pela UNISINOS/RS, simonemcborba@gmail.com
RESUMO
A adoo da sustentabilidade como ferramenta de gesto para inovao em pequenas empresas pode ocorrer,
principalmente, no que concerne a melhorias organizacionais e do ambiente de trabalho, parcerias, mudanas
de estratgia competitiva, alm de aproximao e contato com instituies de fomento inovao. Dessa forma,
o presente artigo teve como objetivo identificar se a inovao organizacional, aliada aos aspectos ambientais,
pode proporcionar melhorias significativas na gesto de micro e pequenas empresas, a partir do estudo de
empresas localizadas no Arranjo Produtivo Local APL de Arapongas-PR, participantes do Programa ALI/
Projeto RST, esses parcerias, respectivamente, entre o SEBRAE, CNPq, e COSMOB da Itlia. Como metodologia,
alm de Pesquisa Bibliogrfica para compor o aporte terico desse estudo, utilizou-se o Radar da Inovao,
com foco na dimenso Organizao, e o Diagnstico RST, em especial a dimenso de Pesquisa e Transferncia
Tecnolgica, realizando-se um comparativo entre o grau inovador das empresas no momento da adeso (T0)
e aps um ano de participao no projeto (T1). Como principais resultados tm-se o avano inovador das
empresas, mesmo que menos expressivo para algumas, salientando a importncia do aprimoramento contnuo
das prticas inovadoras.
PALAVRAS-CHAVE: Inovao, Programa ALI. Projeto RST. Organizao. Gesto. Sustentabilidade. Meio-ambiente.
1 INTRODUO
Com o objetivo de promover, de forma continuada, a competitividade por meio da inovao nas
pequenas empresas, sensibilizando empresrios sobre a importncia de inovar, o Servio Brasileiro de Apoio as
Micro e Pequenas Empresas SEBRAE desenvolveu, em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento
e Pesquisa Tecnolgica CNPq, para levar a gesto da inovao s empresas de pequeno porte, o Programa
Agentes Locais de Inovao ALI, do qual a presente autora uma das Agentes. Como ferramenta metodolgica,
tem-se o Radar da Inovao, que mensura o grau de inovao das empresas participantes do programa em 13
aspectos chamados de dimenses: Oferta, Plataforma, Marca, Clientes, Solues, Relacionamento, Agregao
de Valor, Processos, Organizao, Cadeia de Fornecimento, Presena, Rede e Ambincia Inovadora.
Agregado ao programa ALI, desde 2013, em uma parceria entre o SEBRAE, o Banco Interamericano
de Desenvolvimento (BID) e o Centro de Tecnologia e Qualidade do Setor de Mveis da Regio de Marche/
Itlia (COSMOB), estruturou-se o Projeto Redes de Servios Tecnolgicos RST, cujo objetivo aumentar a
sustentabilidade das pequenas empresas, de forma a gerar condies favorveis competitividade, aproximando
centros tecnolgicos e de pesquisas a essas. O Projeto RST, por sua vez, avalia as condies tecnolgicas e
de inovao das empresas, fazendo uso de quatro dimenses: Servios Tecnolgicos de Base, Pesquisa e
Transferncia Tecnolgica, Estratgias e Desenvolvimento Pr-competitivo, e Informaes Tecnolgicas. O
Projeto contempla indstrias de pequeno porte de dois segmentos: de couro e calados dos estados do Rio
Grande do Sul, Santa Catarina e Paraba, e madeira e mveis de Minas Gerais e Paran, sendo o foco deste
artigo o polo moveleiro de Arapongas PR.
Ambos os programas envolvem a captao, adeso, diagnstico e anlise de empresas que so
assessoradas por Agentes, profissionais graduados e capacitados pelo SEBRAE, durante o perodo de 2 anos.
Em decorrncia desse trabalho, desenvolveu-se o presente artigo como uma reflexo terica em relao s
prticas de inovao, com objetivo de identificar se a inovao organizacional aliada aos aspectos ambientais
pode proporcionar melhorias significativas na gesto de micro e pequenas empresas.
Ainda so poucas as empresas que atuam utilizando a inovao com os princpios da sustentabilidade
como parte de suas estratgias empresariais. Dadas as condies mais restritivas de legislao ambiental, e
a necessidade das micro e pequenas empresas apresentarem um diferencial para se manter no mercado, a
sustentabilidade surge no s como obrigatoriedade legal, mas como um importante fator de competitividade.
Para tanto, optou-se pela Pesquisa Exploratria como metodologia, com enfoque especial para a
sustentabilidade como importante fator de inovao para as indstrias moveleiras de pequeno porte de
Arapongas PR. Como tcnicas de coleta de dados utilizaram-se o Radar da Inovao, que possui carter
quantitativo, com foco na dimenso Organizao; e o Diagnstico RST, estudando-se a dimenso Pesquisa e
Transferncia Tecnolgica. Foram analisadas 37 indstrias moveleiras que participam do projeto ALI-RST e so
assessoradas pela presente autora, e dessas escolheram-se trs empresas para uma anlise mais aprofundada.
Alm dessa introduo, o presente artigo est estruturado com reviso terica, procedimentos
metodolgicos, seguida da apresentao dos resultados e discusses em relao ao diagnstico Radar da
Inovao e RST, finalizando com as consideraes finais.
2 REVISO TERICA
O presente captulo realiza uma abordagem sobre o Arranjo Produtivo Local - APL de Arapongas PR, e
discorre sobre o conceito da inovao e sua aplicabilidade nas micro e pequenas empresas, alm de referenciar
a importncia da sustentabilidade como forma de inovao, inserida no contexto das dimenses Organizao
e Pesquisa e Transferncia Tecnolgica.
A SUSTENTABILIDADE COMO INOVAO

NA MICRO E PEQUENA EMPRESA
2.1 A INDSTRIA MOVELEIRA NO POLO DE ARAPONGAS PR

O APL de Arapongas inclui tambm as cidades de Apucarana, Rolndia, Sabudia e Camb. Possui
mais de 300 empresas moveleiras, segundo dados do Sindicato das Indstrias de Mveis de Arapongas (SIMA,
2014), sendo que 120 micros e pequenas indstrias fazem parte do Projeto ALI RST. As principais dificuldades
enfrentadas pelo polo de Arapongas, segundo Lima e Silva (2009), so: as falhas no gerenciamento relativas
organizao do setor e concorrncia; a falta de uma identidade prpria para os produtos e a utilizao de cpias;
a ausncia de diversidade de materiais e as irregularidades ambientais, uma vez que a maioria das empresas
no dispe de sistema gesto correto e adequado nesse aspecto. um dos maiores polos moveleiros do Pas,
e se destaca no apenas pela grande quantidade de estabelecimentos e gerao de empregos, mas tambm
pelo envolvimento dos empresrios locais e agentes voltados para o desenvolvimento regional e industrial,
como o SIMA, e parcerias com o SEBRAE, promovendo competitividade entre as empresas como forma de
fomentar a inovao na regio (SIMA, 2014).
2.2 INOVAO E SUSTENTABILIDADE

De acordo com o Manual de Oslo (OCDE, 2005), a inovao pode ocorrer em quatro vertentes, conforme
se verifica no Quadro 1 abaixo.
Quadro 1 Vertentes do conceito de inovao para as empresas

Inovao em
produtos e
servios
Inovao em
processos
Inovao em
marketing
Inovao
organizacional
Bem ou servio novo

ou significativamente
melhorado
Mtodo de produo
ou distribuio novo
ou significativamente
melhorado
Novo mtodo
de marketing
com mudanas
significativas em sua
estratgia
Novo mtodo
organizacional
nas prticas de
negcio da empresa,
colaboradores, ou em
relaes externas
Fonte: Manual de Oslo - OCDE, 2005
Nesse contexto, a inovao, segundo Silva et al. (2010), um processo de mutao industrial que
incessantemente revoluciona a cadeia de valor, sendo a organizacional a prtica responsvel por reorganizar
os processos de uma empresa a fim de aumentar a produtividade e reduzir custos. Como forma de otimizar
recursos, reduzir gastos da empresa e, consequentemente, aumentar a produtividade, corroboram prticas de
inovao sustentvel, amplamente discutida atualmente, porm ainda pouco difundida nas pequenas empresas.
A inovao sustentvel a criao de novos processos, produtos ou servios visando diminuir os
impactos ambientais com agregao de valor aos seus produtos (FREITAS et al. 2012). Muitas organizaes
ainda no incorporaram a sustentabilidade como inovao, por temer os custos que podem ser proporcionados.
Segundo Silva et al. (2010), aquelas organizaes que conseguem identificar as oportunidades de
inovao e tornar sustentvel sua cadeia de valor (desde fornecedores ao final do ciclo de vida do produto)
e inovar sustentavelmente em seus processos internos, conseguem produzir com vida mais longa, otimizar
recursos e diminuir custos. Isso significa agregar valor por meio das variveis ambientais, sendo uma importante
deciso estratgica.
Sendo a inovao sustentvel um dos focos desse artigo, as variveis ambientais podem ser incorporadas
em quase todas as dimenses do Radar da Inovao, metodologia do Programa ALI citada anteriormente, de
forma mais expressiva para algumas, conforme se verifica na figura 1.
Figura 1 Amplitude da sustentabilidade na ferramenta radar da inovao
Fonte: Elaborado a partir de SEBRAE (2010).
Observa-se que, exceo de dimenses que dependam exclusivamente de fatores especficos como as
dimenses Marca, Rede, Solues e Relacionamento, todas as demais podem ser influenciveis pela incorporao
de variveis ambientais. Como exemplo, a educao ambiental e gerenciamento de resduos proporcionam
otimizao de matrias-primas e diminuio na gerao de resduos, reduo nos gastos excessivos com energia
e de gua, alm de baixar custos de transporte ao substituir combustveis ou dividir cargas. Como resultados,
reduzem-se os custos operacionais de uma empresa (SEINFFERT, 2012), possibilitando mudana de sua estratgia,
com ampliao de sua atuao de mercado para atingir a demanda dos consumidores ecologicamente corretos.
Alm disso, o surgimento de redes de cooperao entre empresas serve como importante pilar para as
estratgias empresariais, na busca de enfrentar os desafios relacionados competitividade, mais precisamente
o de manter e disputar os novos mercados (PEREIRA, 2007). Essas relaes externas so evidenciadas pelo
diagnstico RST, que na dimenso de Pesquisa e Transferncia Tecnolgica, so vistas aquelas aes ligadas
diretamente a parcerias e aquisies de novos conhecimentos para o desenvolvimento ou melhorias de novos
produtos, processos ou servios, inclusive para pesquisa/ desenvolvimento de programas de reduo de
resduos, desempenho ambiental de produto e logstica reversa.
A sustentabilidade como ferramenta de gesto para inovao est inserida nas dimenses foco desse
estudo, principalmente, no que se refere melhoria organizacional e do ambiente de trabalho, parcerias,
mudanas de estratgia competitiva, alm de aproximao e contato com instituies de fomento inovao,
conforme ser visto nos itens seguintes.

2.3 A INOVAO NA DIMENSO ORGANIZAO (RADAR)

A dimenso Organizao, segundo SEBRAE (2010), refere-se ao modo como a empresa est estruturada,
como ocorre a definio de papis e responsabilidades de cada colaborador, alm de relaes externas como
parcerias, relacionamento com fornecedores e concorrentes, bem como a estratgia competitiva da empresa.
A influncia da dimenso Organizao em uma empresa pode ser compreendida tambm pelos conceitos de
Inovao Organizacional e relaciona-se evoluo na gesto e na forma de estruturao empresarial. Essa
dimenso dividida em quatro itens: reorganizao dos mtodos de trabalho; parcerias externas, visando
novos conhecimentos; viso externa troca de ideias com o ambiente externo; e estratgia competitiva
inovao na estratgia de negcio.
Alm de considerar que a inovao organizacional tambm atinge a estratgia de uma empresa, como,
por exemplo, a adoo de polticas de terceirizao, especializao em um segmento especfico de clientes
(estratgia de nicho) como a demanda dos consumidores ecologicamente corretos, destaca-se que tal dimenso
salienta a importncia das parcerias firmadas entre a empresa, proporcionando relaes externas, seja com
instituies de apoio, bem como concorrentes e fornecedores. Nesse sentido, as formas de cooperao
possibilitam a transferncia tecnolgica e a facilitao dessa transferncia para as empresas que fazem parte
de algum tipo de rede coorporativa, como forma de benefcio dessa inovao.
2.4 PESQUISA E TRANSFERNCIA TECNOLGICA

De acordo com Freitas et al (2012), deve existir um canal de interao entre a produo do conhecimento
e a transformao em produto/processo, em que o resultado dessa articulao seja a criao de inovaes
tecnolgicas que venham a proporcionar maiores condies de sustentabilidade econmica e social de regies.
Esses canais podem ser definidos como os processos de transferncia de tecnologia e compartilhamento de
conhecimentos para ser absorvido por outras organizaes ou a sociedade em geral.
Para Freitas et al. (2012), a transferncia tecnolgica ocorre entre duas ou mais entidades sociais em
que se processa o conhecimento tecnolgico, ultrapassando suas fronteiras, e nesse contexto que se insere
o aspecto da sustentabilidade. Ainda segundo esses autores, h necessidade da insero das variveis de
sustentabilidade aliadas tecnologia e cincia, para que se tornem elos de uma estratgia que se utiliza do
envolvimento das pessoas para o desenvolvimento de solues sustentveis.
O Ministrio da Cincia e Tecnologia (RIBEIRO, 2001) prope a aproximao da Transferncia Tecnolgica
com as micro e pequenas empresas por meio de algumas ferramentas, entre elas a elaborao de projetos
cooperativos. Esses projetos devem ser executados de forma conjunta entre instituies tecnolgicas geradoras de
conhecimento e empresas usurias do mesmo, que participem com recursos financeiros ou tcnicos para partes
do projeto, tendo acesso s informaes nele geradas, como a proposta da Rede de Servios Tecnolgicos RST.
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Para o desenvolvimento desse estudo, optou-se pela Pesquisa Exploratria. As tcnicas de coleta de
dados usadas, alm da pesquisa bibliogrfica para a composio do aporte terico, e a anlise documental
fornecida pelas empresas objeto de estudo, foram o diagnstico do Radar da Inovao, que tem carter
quantitativo, e do RST.
3.1 DESCRIO DAS EMPRESAS

Conforme j citado, a rea de atuao do estudo compreende a regio norte do estado do Paran,
no Arranjo Produtivo Local - APL de Arapongas, no segmento de madeira e mveis, e incorpora apenas micro
e pequenas empresas. Foram avaliadas 37 indstrias moveleiras que participam do projeto ALI-RST, e so
assessoradas pela presente autora, e dessas escolheram-se trs empresas para uma anlise mais detalhada.
A empresa A uma pequena empresa de mveis planejados feitos sob encomenda. Funcionando
desde 2000, fabrica mveis planejados para quartos, salas, banheiros e cozinhas, utilizando como principal
matria-prima a madeira e o MDF. Conta com 25 funcionrios e tem atuao no mercado regional.
A empresa B comeou a produzir mveis coloniais em madeira macia a partir de 1981. Possui 28
funcionrios que fabricam peas decorativas como cristaleiras e aparadores, como tambm mesas, cadeiras,
guarda-roupas e estantes. A principal forma de vendas ocorre por meio de representao comercial, alm do
showroom na prpria fbrica.
A empresa C produz mveis planejados para todos os ambientes internos de residncias e escritrios,
cuja principal matria-prima o MDF. Com mais de 10 anos de funcionamento, a empresa possui 10 funcionrios
que produzem mveis personalizados para atender o pblico da regio norte do Paran.
3.2 COLETA DE DADOS

Para avaliar o grau de inovao da dimenso Organizao das indstrias selecionadas, utilizou-se
a metodologia desenvolvida por Bachmann et al (2008) denominada de Radar da Inovao, que apresenta
dados quantitativos, conforme citado anteriormente. O grau de inovao de uma empresa representado
por um grfico no formato de radar, por meio de trs escalas bsicas: 5 Organizao inovadora sistmica; 3
Organizao inovadora ocasional e 1 Organizao pouco ou nada inovadora. O diagnstico foi aplicado duas
vezes, uma ao incio do projeto, chamado de T0, cujos resultados originaram um Plano de Ao com propostas
de melhorias. Aps um ano, aplicou-se novamente o diagnstico, denominado T1, como forma de analisar a
evoluo das empresas ao logo de sua participao no projeto. Nesse artigo foi realizada uma comparao
entre os resultados de ambas as aplicaes.
No Radar da inovao, a dimenso Organizao foi avaliada em cada um de seus subitens descritos
no referencial terico desse artigo. Com a anlise do T1 foi possvel analisar o quanto as empresas evoluram
em seu grau de inovao global, bem como nessa dimenso. Tendo como princpio de anlise que as variveis
ambientais podem estar presentes em praticamente todas as dimenses de uma empresa, os itens da dimenso
Organizao foram assim analisados: Reorganizao - grupos de solues de problemas (para minimizar gastos
com matrias-primas e otimizar o uso da que estiver disponvel); rediviso de tarefas (para otimizar recursos);
Parcerias - com instituies de fomento tecnolgico e universidades para desenvolver solues e melhorias,
com fornecedores (para exigir matrias-primas de origem ambientalmente correta), com concorrentes (para
a destinao correta de resduos); Viso externa - troca de ideias e informaes ambientalmente corretas
10

com fornecedores e concorrentes; Estratgia competitiva - mudana na estratgia da empresa para atingir o
mercado eco sustentvel.
A segunda metodologia utilizada foi o Diagnstico RST, por meio do qual possvel investigar a
introduo tecnolgica na empresa e as principais referncias em fornecimento de tecnologia na regio.
Nesse artigo, foi analisada a dimenso de Pesquisa e Transferncia Tecnolgica, com enfoque nos seguintes
itens: Pesquisa Industrial - aquisio de novos conhecimentos para o desenvolvimento de novos produtos,
processos ou servios, ou melhorias significativas, analisando-se com o princpio da sustentabilidade, por
meio de reduo de resduos, eficincia energtica, logstica reversa, desempenho ambiental do produto,
e pesquisa/utilizao de novos materiais que gerem vantagens econmicas, e as respectivas instituies de
apoio procuradas; Propriedade Industrial e Intelectual - anlise das mudanas de produtos e processos com
as variveis ambientais que resultou em registros de desenho industrial ou patentes.
Cada uma dessas metodologias possibilitou avaliar o grau inovador das empresas nos mbitos de
gesto e tecnologia. Os questionrios foram aplicados inicialmente no momento da adeso das empresas
ao projeto (T0) no perodo de setembro dezembro de 2013 e reaplicados (T1) no perodo de novembro
dezembro 2014. O questionrio RST foi aplicado de forma completa (em suas quatro dimenses) juntamente
com o T0 e reaplicado apenas na dimenso de Pesquisa e Transferncia Tecnolgica com o T1, para coleta de
dados do presente artigo. As entrevistas para aplicao dos diagnsticos foram realizadas com os empresrios
e gerentes de produo.
4 RESULTADOS E DISCUSSO
Ao incorporar as variveis ambientais, foi possvel identificar se de fato a questo sustentvel pode
deixar de ser apenas uma questo de obrigatoriedade legal para se tornar premissa de competitividade.
4.1 ANLISE GLOBAL DO RADAR DA INOVAO E DA DIMENSO ORGANIZAO

Como resultado da mensurao do grau de inovao das 37 empresas atendidas pela agente, verificouse uma evoluo do radar T0 para o T1. A mdia de inovao global teve um aumento de 0,8 pontos, enquanto
a mdia do grau de inovao da dimenso Organizao teve um aumento de 1,1 pontos. Ou seja, as empresas
evoluram mais na dimenso Organizao em comparao mdia geral obtida. Tal fato pode ser atribudo
s melhorias no ambiente de trabalho promovidas pela realizao das aes do Plano de Ao proposto pela
agente de inovao. As empresas apresentavam maior dificuldade em inovar por falta de informaes ou
mesmo dificuldades financeiras, e com o projeto tiveram acesso a subsdios, como o programa SEBRAETEC,
rodadas de negcios e parcerias com instituies de fomento tecnolgico. Dessa forma, segundo SEBRAE
(2010), as empresas eram consideradas pouco inovadoras no T0, e no T1 com escore prximo de 3 podem ser
consideradas inovadoras ocasionais.
Consequentemente, a dimenso Organizao evoluiu expressivamente em seus subitens, como
demonstrado na tabela 1.
11
Tabela 1 Mdia dos escores dos subitens da dimenso Organizao para T0 e T1

Dimenso
Organizao
Mdia T0
Mdia T1
Reorganizao
2,3
3,5
Parcerias
1,9
3,6
Viso externa
1,9
2,4
Estratgia competitiva
1,3
2,5
Fonte: Elaborao prpria.
Houve aumento significativo de escore para os itens Reorganizao e Parcerias. Esse aumento se
deve proximidade com o SEBRAE, que por meio de consultorias e direcionamento estruturou um ambiente
inovador s empresas e proporcionou melhorias como a rediviso de tarefas e grupos de solues de melhorias
formados pelos colaboradores. Outro item que tambm deve ser ressaltado quanto a suas melhorias, o de
estratgia competitiva, j que a partir de tais parcerias e mudanas nos ambientes de trabalho conseguiram-se
alteraes nas estratgias empresariais, principalmente de atuao de mercado. Assim, a rede coorporativa
proposta pelo projeto RST ainda no existe de fato, mas aps um ano, comeou a apresentar resultados com
o incio de sua estruturao.
4.2 ANLISE DAS EMPRESAS SELECIONADAS A, B e C

A tabela 2 apresenta a evoluo na pontuao da dimenso Organizao do T0 para T1 referente ao
diagnstico da empresa A.
Tabela 2 - Escores da dimenso Organizao para a empresa A

T0 empresa
A
T1 empresa
A
Reorganizao
Parcerias
Viso externa
Verifica-se que a empresa A investiu em inovaes no que tange principalmente aos itens Reorganizao,
Parcerias e Estratgia competitiva. Isso foi possvel graas aproximao com o SEBRAE, que pelo programa
ALI-RST, forneceu o SEBRAETEC, subsidiando duas consultorias para a empresa: uma de processos produtivos
e outra de gesto ambiental. A consultoria de processos produtivos introduziu prticas de organizao e
treinamento dos colaboradores, resultando em otimizao de processos e matrias-primas, com menos gerao
12

de resduos, bem como solues trazidas a partir das reunies dos colaboradores. Nessas reunies surgiu a
sugesto de melhorar as prticas ambientais, introduzindo a consultoria em gesto ambiental na empresa.
A partir de ento, as variveis ambientais demonstraram sua importncia, inclusive econmica, para
os empresrios. Primeiramente, cumprindo com quesitos de legislao, como licenciamento e documentao,
exigida em financiamentos bancrios, e, posteriormente, ampliando a organizao, com reduo de
desperdcios, refletindo na situao econmica da empresa. Isso ocorreu por meio da elaborao do Plano de
Gerenciamento de Resduos Slidos PGRS que promove destinao e gerenciamento correto dos resduos
bem como melhor aproveitamento da matria-prima. A empresa A tambm realizou parcerias com outras
organizaes do segmento de mveis para destinar corretamente seus resduos que no eram passveis
de aproveitamento. Aliando-se s prticas ambientais com as estratgias de mercado, a empresa atingiu
uma nova demanda de mercado, a dos consumidores ecologicamente corretos, por meio da realizao do
marketing verde de seus produtos. Essas consideraes ampliaram o grau de inovao da empresa, que
antes apresentava escore de inovao no T0 de 2,2 e aumentou para 3,4 no T1, um aumento de 1,2 pontos
no Radar da Inovao.
A tabela 3 faz referncia ao radar da inovao para a empresa B.
Tabela 3 - Escores da dimenso Organizao para a empresa B

T0 empresa B
T1 empresa B
Reorganizao
Parcerias
Viso externa
A empresa B apresentava uma situao bastante comum das micro e pequenas empresas do
segmento de madeira e mveis quanto ao escore do T0, pois praticamente inexistia qualquer ao referente
inovao para a Dimenso Organizao. A nica prtica realizada era conceder horrio flexvel aos
colaboradores, pontuado quanto ao item Reorganizao. Em 10 meses de adeso ao projeto, a empresa
mudou sua atitude organizacional por meio das sugestes do Plano de Ao. Uma das aes iniciais foi
realizar a prtica de reunies semanais com colaboradores, de onde surgiu o grupo para solues de
problemas, tendo como ferramenta a caixinha de sugestes e anlise semanal do proposto. A empresa
tambm reestruturou a diviso de tarefas dos colaboradores no processo produtivo, promovendo a
otimizao do tempo e de recursos, o que resultou em economia de materiais. Os resduos gerados
foram transformados em artefatos de madeira, dentro da prpria fbrica, com aproveitamento da mode-obra e gerando produtos complementares decorativos com valor agregado, compartilhando recursos
com terceiros por meio da venda em lojas de decorao. A empresa B tambm firmou parcerias e trocou
informaes com seus fornecedores, exigindo material de origem reflorestada e certificada, divulgando
aos seus clientes a origem ambientalmente correta de seus produtos. Com as aes de melhoria, a sua
pontuao no Radar da Inovao aumentou de 2,4 para 3,2.
13
A empresa C apresentou inovaes em dois itens da dimenso Organizao, conforme verificado na tabela 4.
Tabela 4 - Escores da dimenso Organizao para a empresa C
Reorganizao
Parcerias
Viso externa
T0 empresa C
T1 empresa C
1
1
1
1
5
1
1
3
No incio da participao da empresa C no projeto ALI-RST no havia nenhuma prtica quanto

dimenso Organizao, apresentando pontuao mnima para todos seus itens. Em contato com o SEBRAE, e
desenvolvendo as aes propostas no Plano de Ao, a empresa evoluiu em seu grau de inovao global, que
inicialmente era 2,1, passando a ser 3,1. Uma das aes sugeridas pela agente local de inovao foi a consultoria
de Processo Produtivo e treinamento de colaboradores via SEBRAETEC, o que possibilitou a reestruturao
organizacional da empresa, alm de melhorias no processo produtivo, organizando procedimentos e reduzindo
desperdcios. Uma das formas de reduo de desperdcios foi o reaproveitamento dos resduos de MDF gerados,
que por meio da rediviso de tarefas dos colaboradores, desenvolveu-se um novo produto, diferenciado e
inovador no segmento de madeira e mveis, que promoveu mudana na estratgia competitiva da empresa
a partir do momento em que, tambm via SEBRAETEC, a empresa realizou o registro de desenho do produto,
aumentando sua competitividade de mercado. importante salientar que no houve aumento para os itens
parceria e viso externa, j que a empresa no focou em trocar ou adquirir informaes, nem firmar parcerias
seja com fornecedores ou concorrentes, definindo-se como sugesto de melhoria para o prximo Plano de Ao.
Por meio de entrevista pessoal com os empresrios das respectivas empresas, obteve-se a resposta
econmica do esforo em inserir as variveis ambientais na rotina empresarial. Verificou-se uma reduo
de custos de 15% na compra de matria-prima para a empresa A, e de 10% para as empresas B e C, sendo
essa resposta financeira considerada pelos empresrios como surpreendente e fator primordial para
continuar inovando. O desperdcio de matria-prima (madeira e MDF) era de aproximadamente 30% para as
trs empresas, e, aps a realizao das aes de inovao, esse desperdcio caiu para aproximadamente 10%.
Dessa forma, conforme observado nas empresas estudadas, confirma-se o proposto pelo SEBRAE (2010),
de que a gesto ambiental como fator de inovao nas pequenas empresas oferece um conjunto de aes
que proporcionam condies para que as MPEs aprimorem seus processos de produo, reduzindo custos,
eliminando ou amortizando perdas e minimizando os impactos ambientais.
O aumento de aes inovadoras para a dimenso Organizao teve relao direta, bem como exerceu
influncia sobre o processo de transferncia tecnolgica, conforme verificado a seguir, a partir da anlise
pontuada pelo diagnstico RST.
14

4.3 ANLISE DO DIAGNSTICO DE PESQUISA E TRANSFERNCIA TECNOLGICA

O item de Pesquisa e Transferncia Tecnolgica do diagnstico RST enfoca a incorporao de inovao
nos ltimos dois anos da empresa, classificando-os como elevado, mdio, baixo e nenhum. As diferenas entre
o primeiro diagnstico aplicado (T0) com o segundo (T1) esto descritos nas figuras 2 e 3.
Figura 2 Grfico do item Pesquisa e Transferncia Tecnolgica quanto ao T0
Inicialmente, verifica-se que nenhuma empresa incorporava inovaes, sobretudo, quanto aos itens
relacionados sustentabilidade, como programa de reduo de resduos, eficincia energtica, logstica reversa
e estudo de desempenho ambiental do produto, conforme destacado na figura 2. Tambm, nenhuma empresa
investia em registro de desenho industrial, justamente por no desenvolver mudanas no desenvolvimento
de novos produtos. Relacionando ao Radar da Inovao, confirmou-se a falta de investimentos em aes de
suporte que consistissem em mudanas da perspectiva ambiental, como a Dimenso Organizao proporciona,
resultando em baixo grau de inovao global.
15
Figura 3 - Grfico do item Pesquisa e Transferncia Tecnolgica quanto ao T1
Ao comparar com o novo diagnstico aplicado (T1), observou-se um aumento, ainda que pequeno, de
incorporaes de inovao em quase todos os itens de Pesquisa e Transferncia industrial. Como foco deste
estudo, destaca-se o aumento de inovaes sustentveis, nos itens de reduo de resduos, logstica reversa,
estudo de desempenho ambiental do produto e registro industrial, assim como identificado nas anlises das
empresas A, B e C no item anterior deste artigo. Conforme afirmado por Freitas et al. (2012), a pesquisa e
transferncia tecnolgica envolve os aspectos da sustentabilidade por meio do reconhecimento de oportunidade,
implementao e uso em longo prazo, ou seja, as aes so o passo inicial para essa inovao, cabendo, agora,
as empresas investirem no aperfeioamento contnuo de suas aes, que dever ser exercido pelas prticas
incentivadas pelo projeto ALI-RST.
A principal resposta do esforo de inovao nas empresas A, B e C foi o aumento de produtividade
e das vendas. Avaliando-se financeiramente as inovaes eco sustentveis das empresas, estima-se que
o percentual de vendas tenha aumentado 15%, 10% e 10%, respectivamente, resultantes dos produtos e
processos aprimorados.
Dessa forma, muitas empresas que, no incio do projeto no tinham perspectivas de mudar seus hbitos
organizacionais, ao praticarem algumas das aes do Plano de Ao, alcanaram avanos na organizao das
atividades dos colaboradores, reduo de custos e de sua estratgia competitiva. O aumento do grau de
inovao, mesmo que no represente o ideal de escore mximo, reflete principalmente a aproximao das
empresas com instituies de apoio e fomento a inovao que o Programa ALI-RST proporcionou, justamente
um dos intuitos principais da parceria SEBRAE-COSMOB.
16

5 CONSIDERAES FINAIS
Conforme verificado no referencial terico deste artigo, a inovao nas micro e pequenas empresas
ocorre de forma gradativa, preferencialmente em todos os ambientes da organizao e, por consequncia,
seus resultados surgem em longo prazo. Tal fato foi observado nas empresas analisadas, verificando-se que
aps, aproximadamente, um ano de adeso ao projeto ALI-RST, as empresas evoluram em seu grau inovador,
mesmo que de forma menos expressiva para algumas.
A insero das caractersticas de sustentabilidade como artifcios de inovao organizacional nos
aspectos comuns das empresas A, B e C resultou em diferenciais competitivos, destacando-se do bvio da
sustentabilidade, de apenas destinar corretamente os resduos da empresa o que uma obrigao segundo
as leis nacionais, porm uma prtica incomum na maioria das empresas. As implicaes das aes ambientais
surpreenderam os empresrios, principalmente devido ao retorno financeiro proporcionado.
Ainda so muitas as dificuldades enfrentadas pelas micro e pequenas empresas, mas conclui-se que o
programa ALI-RST abriu o caminho para inovao nas empresas atendidas, criando oportunidades de ganhos
econmicos e sociais, alm de instigar esforos na busca de um ambiente favorvel a inovao. Reitera-se que
esses esforos devem ser contnuos na realidade dessas empresas, cultivando-se a cultura da inovao como um
aprendizado dirio, para que as iniciativas inovadoras sejam aprimoradas e desenvolvidas de forma ininterrupta.
AGRADECIMENTOS
Agradeo ao SEBRAE e ao CNPq pela oportunidade de realizar esse trabalho, contribuindo com o
desenvolvimento das pequenas indstrias moveleiras de Arapongas, bem como para meu desenvolvimento
pessoal e profissional. Obrigada a Simone Borba, orientadora do artigo. Agradeo tambm Eduarda Alto e
Mariana Conti pela amizade e parceria em nosso trabalho. E a todos que fizeram parte desta pesquisa.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BACHMANN D., DESTEFANI J. Metodologia para estimar o grau de inovao nas MPEs. Curitiba, 2008.
FREITAS, G.C.C., MAANEIRO, B. M., KULH, R.M., SEGATTO, P. A., DOLIVEIRA, D.L.S., LIMA F.L. Transferncia
Tecnolgica e inovao por meio da sustentabilidade. Ver. Adm. Pblica vol. 46, n. 02, Rio de Janeiro, mar./abr.
2012. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-76122012000200002>.
Acesso em: 31 mar. 2015.
LIMA, E. G., SILVA, D. Resduos gerados na indstria de mveis de madeira situadas no polo moveleiro de
Arapongas-PR. Floresta, (Curitiba, PR), v. 35, n. 1, jan./abr. 2005.
PEREIRA, P. R. A., MARTINS, H. C. Estratgia de cooperao informal entre unidades de uma rede de empresas:
O caso Compuway. Revista de Administrao da FEAD Minas, out. 2007. Disponvel em:
17
< http://revista.fead.br/index.php/adm/article/view/115 >. Acesso em: 31 mar. 2015.

RIBEIRO, V.V.P. Inovao Tecnolgica e Transferncia de Tecnologia, Ministrio da Cincia e Tecnologia, Braslia,
2001. Disponvel em:
< http://www.mct.gov.br/upd_blob/0002/2212.pdf>. Acesso em: 02 abr. 2015.
SEBRAE. Guia para a Inovao. Instrumento de orientao de aes para melhoria das dimenses da Inovao.
2010.
SEINFERT, B. E. M. Gesto Ambiental: instrumentos, esferas de ao e educao ambiental. So Paulo: Atlas, 2012.
SILVA, C. E et al. Inovao Sustentvel: uma reviso bibliogrfica. In Congresso Nacional de Excelncia em
Gesto, 6., 2010, Niteri. Niteri, ago. 2010.
SIMA - SINDICATO DAS INDSTRIAS DE MVEIS DE ARAPONGAS.Arapongas - O 2 Maior Polo Moveleiro do
Pas e o Primeiro do Paran:Dados do Setor. Disponvel em: <http://www.sima.org.br/dadosdosetor.html>.
Acesso em: 14 mar. 2014.
OCDE; FINEP. Manual de Oslo: proposta de diretrizes para coleta e interpretao de dados sobre inovao
tecnolgica. Disponvel em:
< http://download.finep.gov.br/imprensa/manual_de_oslo.pdf >. Acesso em: 03 maio 2014.
18
AMBINCIA INOVADORA,
PRESENA E PROCESSOS: RAZES
QUE INTERFEREM NO SEU BOM
DESEMPENHO NAS PEQUENAS
METALRGICAS
Orientador: Paulo Jordo de Oliveira Cerqueira Forte
UFPI, paulojordao@ufpi.edu.br
RESUMO
A viso sistmica da Gesto Organizacional sintetiza a gesto da pequena empresa em quatro funes: funo
produo, funo finanas, funo pessoas e funo mercadolgica. A partir da aplicao do questionrio
radar da inovao em pequenas empresas do segmento metalrgico de Teresina, Piau, observou-se um baixo
desempenho do grau de inovao nas dimenses ambincia inovadora, presena e processos, ou seja, pouca
inovao na funo pessoas, funo mercadolgica e funo produo. Com o propsito de identificar as razes
que interferem no bom desempenho do grau de inovao nas dimenses ambincia inovadora, presena e
processos do radar da inovao dessas empresas este trabalho contribuir no despertar do empresrio para
implantar em sua empresa a cultura da inovao. Espera-se, ainda, que seja um veculo de orientao s
pessoas, potenciais empreendedores ou no que tenham interesses no segmento metalrgico local.
PALAVRAS-CHAVE: Grau de Inovao. Metalrgica. Radar da Inovao.
1 INTRODUO
As indstrias que tm como atividade principal a produo de bens e servios obtidos atravs da
transformao dos metais so consideradas membros do macro complexo metal mecnico. Essas empresas
constituem um conjunto amplo e diversificado de setores, cuja principal caracterstica a contemplao de
tecnologias baseadas em conhecimentos e tcnicas, relacionados com a produo, processamento e utilizao
de metais, especialmente o ferro, o alumnio e o ao, e outros tipos de ligas metlicas (FIERGS, 2014). As
19
empresas que desenvolvem atividades ligadas ao setor metal mecnico promovem relevante participao na
cadeia produtiva brasileira. A riqueza mineral de nosso Pas aliada ao alto grau de desenvolvimento dessas
empresas industriais de transformao faz do Brasil uma referncia na fabricao de produtos para os mais
diversos segmentos da economia.
Na cidade de Teresina a atividade econmica do setor mais explorada do segmento de metalrgica por
microempresa e empresa de pequeno porte compreende a fabricao de esquadrias de metal e a fabricao
de estruturas metlicas. As empresas analisadas neste trabalho possuem uma mdia de 05 (cinco) funcionrios
para as microempresas (ME) e de 15 funcionrios para as empresas de pequeno porte (EPP) com alto ndice de
turnover (rotatividade de funcionrios. Segundo os empresrios trata-se de uma caracterstica do segmento
local). Como as pequenas empresas apresentam elevado potencial de realizao de inovaes incrementais
(AMATO, 2013) e para que isso ocorra preciso uma conscientizao do corpo diretor da organizao, pois
nos dias de hoje a empresa que no inova, que permanece rgida quanto a mudanas est fadada ao fracasso
acredita-se que atravs de um trabalho insistente e sistmico seja possvel transformar essa realidade, pois a
competitividade no se limita a rea geogrfica de atuao da empresa, ou seja a competividade global. O
objetivo deste artigo identificar os motivos ou razes que levam essas empresas a atingirem um baixo grau
de inovao nas dimenses ambincia inovadora, presena e processos. E algumas das razes que podem
interferir para o baixo score destas dimenses so a imerso dos diretores da empresa no desenvolvimento e
execuo das atividades operacionais, a inexistncia de planejamento estratgico e de aes para a promoo
da inovao, a predominncia de um perfil conservador e acomodado, um comportamento passivo no mercado,
ou seja, no buscar reinventar-se e a falta da prtica da inovao na gesto da empresa. Espera-se que esse
trabalho contribua no despertar do empresrio para implantar em sua empresa a cultura da inovao. Esperase, ainda, que seja um veculo de orientao s pessoas, potenciais empreendedores ou no, que tenham
interesses no segmento metalrgico local.
2 REVISO DA LITERATURA
O empreendedorismo em sua essncia promove desenvolvimento. Segundo a pesquisa GEM (2014),
da Global Entrepreneurship Monitor, no perodo compreendido entre maio de 2013 a julho de 2014, no Brasil
a taxa total de empreendedores TTE (iniciais e estabelecidos), foi de 34,5% superando anos como 2011
(26,9%) e 2013 (32,3%). importante frisar que a taxa de empreendedores iniciais (TEA) em 2014, foi de 17,7%,
enquanto a taxa de empreendedores estabelecidos (TEE) foi de 17,5%. Ambos apresentando crescimento
(GEM, 2014). Estes resultados reforam a ideia do crescimento da competitividade do mercado ao descrever o
crescimento da abertura de novos negcios. E a necessidade de competir que deve estimular o empreendedor
a criar o hbito de inovar, ou seja, implementar a cultura de inovao em sua empresa. Contudo a realidade
dos pequenos negcios faz com que o empresrio esteja submerso em suas atividades corriqueiras roubandolhe, assim, o tempo necessrio para pensar em inovao.
A inovao no implica, necessariamente, apenas a comercializao de grandes
avanos tecnolgicos (inovao radical), mas tambm inclui a utilizao de mudanas
de know-how tecnolgico em pequena escala (melhoria ou inovao por incremento).
(Roy Rothwell & Paul Gardiner, apud Fundao Nacional da Qualidade - FNQ, 2014).
20
AMBINCIA INOVADORA, PRESENA E PROCESSOS:

RAZES QUE INTERFEREM NO SEU BOM
DESEMPENHO NAS PEQUENAS METALRGICAS
A dimenso ambincia inovadora est pautada mais intensamente na aquisio de conhecimentos

por parte da empresa atravs do seu relacionamento com fontes de conhecimento externas. A empresa
considerada detentora de um ambiente inovador conforme valoriza o conhecimento adquirido ou
desenvolvido, o seu nvel de aceitao de erros e tambm a sua observncia, diga-se conhecimento, s fontes
de financiamento para a inovao. A tudo isso se soma sua ousadia em testar novos produtos e processos.
Partindo do pressuposto de que as inovaes surgem das ideias e estas tm origem no conhecimento
adquirido pelas pessoas, e sabemos que toda e qualquer organizao so compostas por pessoas, logo
preciso uma sistematizao do processo criativo que possibilita o desenvolvimento de ideias sem nenhuma
ameaa aparente participao dos envolvidos na produo e gerao de ideias. Para tanto, o delineamento
do processo de construo de ideias deve ser objetivo e transparente e assim exposto a todos os envolvidos.
Como exemplo, cita-se o modelo de Processo de Gesto da Inovao sugerido pelo SEBRAE em seu Guia
para Inovao, 2015 p. 19 na figura 1 abaixo.
Figura 1 Processo SEBRAE de Gesto da Inovao
Fonte: SEBRAE, 2015.
Considerando uma empresa como um organismo integrado cuja finalidade manter-se no mercado
de forma duradoura e sustentvel acredita-se que pela via da inovao que ela alcanar tal objetivo. pela
inovao que a empresa obter sucesso, pois ela, a inovao, gera espaos por meio de mtodos gerenciais de
excelncia, para tanto a empresa deve enxergar que o xito do negcio est na capacidade de gerar novidade,
empreendedorismo e renovao, afirma Guimares (2013). E cuidando do processo administrativo da empresa
com procedimentos estratgicos para motivar seu crescimento pertinente tratar a dimenso processos e
dimenso presena como atividades meio, uma de produo e a outra de escoamento dessa produo, para
garantir a longevidade da empresa no mercado. Inovar sinnimo de mudanas. As empresas precisam mudar
constantemente para obter sucesso ou no mnimo manter-se viva no mercado. Fernando e Kotler (2011)
afirmam que a inovao nem sempre acarreta saltos gigantes adiante e que a inovao gradual, passo a passo,
tambm inovao e to necessria, ou at mais, que a verso radical e concluem que isso o que torna
um negcio sustentvel. Quando a empresa torna rgida a sua resistncia s mudanas ela est fadando-se
21
ao fracasso, pois ela assume de imediato a incapacidade de enfrentar um novo ambiente estagnando-se no
tempo. o produtor, via de regra, quem inicia a mudana econmica, e os consumidores so por ele educados,
se necessrio, ou seja, os consumidores so ensinados a querer coisas novas, ou coisas que diferem em um
aspecto ou outro daquelas que tinham o hbito de usar, ensina Schumpeter (1997, p. 69).
Em mbito micro, a inovao est entre as principais alavancas utilizveis pelas
empresas para conseguir e manter, no decorrer do tempo, a vantagem competitiva
ou, cada vez mais frequente, para assegurar a sobrevivncia da empresa diante da
crescente concorrncia. (SEBRAE, 2014).
Toda empresa constituda de processos, ou seja, conjuntos de atividades para o seu funcionamento.
Castelli (2010, p. 123) diz que o processo pode ser entendido como um conjunto de causas que tm por objetivo
gerar um efeito. O autor considera os insumos ou fatores as causas geradoras do produto/servio, efeito.
A inovao no se reduz criao de produtos, servios, processos ou tecnologias
que rompem com a maneira convencional de fazer as coisas, mas considera tambm
mudanas que podem ter impactos abrangentes e duradouros na organizao.
(Fundao Nacional da Qualidade).
Inovar em processos buscar, pela reorganizao dos processos, maior eficincia, eficcia ou qualidade,
seja atravs de solues prprias da empresa ou adquiridas de terceiros. As Micro e Pequenas Empresas podem
inovar em seus processos desde a implantao de simples ferramentas de gesto para a melhoria de seus
processos implantao de certificaes de processos ou de produtos. (SEBRAE, 2011).
A dimenso presena est relacionada aos canais de distribuio que a empresa utiliza para colocar
seus produtos no mercado e tambm aos locais em que esses itens podem ser adquiridos pelos consumidores.
A inovao na dimenso presena pode ser obtida atravs de parcerias estratgicas (distribuidores e ou
representantes em novos mercados) a fim de possibilitar a comercializao dos produtos (bem ou servios).
Pode-se tambm adotar aes atravs de canais de comunicao com o cliente com o propsito de aproximarse deste (SEBRAE, 2011). A internet um poderoso canal de vendas para tanto basta que a empresa a utilize
de forma responsvel e profissional.
O SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empesas, objetivando cumprir sua Misso
que promover a competitividade e o desenvolvimento sustentvel dos pequenos negcios e fomentar o
empreendedorismo, para fortalecer a economia nacional desenvolveu e institucionalizou nacionalmente o
Programa Agentes Locais de Inovao Programa ALI, com o intuito de agenciar a incorporao da cultura da
inovao nas pequenas empresas. Para tanto se faz necessrio entender o que seja Inovao para o Sistema Sebrae:
O Sistema SEBRAE adota o conceito de inovao como sendo a implementao de um
produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou
um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de
negcios, na organizao local de trabalho ou nas relaes externas. (SEBRAE, 2011).
22

O SEBRAE entende que a pequena empresa ao incorporar novas prticas e tecnologias em gesto,
processos, produtos e ou servios amplia sua competitividade e sustentabilidade no mercado. Atravs do
Programa ALI o SEBRAE atinge tal propsito contando com o Agente Local de Inovao, bolsista do CNPQ Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico, que aps receber um treinamento especfico
e intenso sobre inovao passa a desenvolver um trabalho estruturado de acompanhamento e orientao
junto s pequenas empresas do setor de comercio, indstria e servios durante um perodo de at 36 meses
com o intuito nico de agenciar a incorporao da cultura da inovao nessas empresas. Esta pesquisa est
fundamentada no segmento metalrgico da cidade de Teresina, Piau, contanto com uma amostra de 16
empresas dos setores de comrcio e indstria. Conforme relacionado na Tabela 1 abaixo, a qual descreve a
atividade principal das empresas e sua classificao por atividade.
Tabela 1 Classificao das Empresas atendidas quanto atividade principal.

As empresas esto identificadas pela numerao (de 1 a 16)
CLASSIFICAO DAS EMPRESAS ATENDIDAS: QUANTO ATIVIDADE PRINCIPAL
Atividade Principal
Empresas
Comercio varejista de ferragens e ferramentas
Fabricao de artigos de metal para uso domstico e pessoal
2, 8
Fabricao de esquadrias de metal
4, 5, 15
Fabricao de estruturas metlicas
6, 9, 10, 11,16
Fabricao de mquinas e aparelhos de refrigerao e ventilao para uso industrial

e comercial, peas e acessrios
Fabricao de outros produtos de metal no especificados anteriormente
14
Fabricao de produtos diversos no especificados anteriormente
Fabricao de artigos de serralheria, exceto esquadrias
12
Fabricao de mveis com predominncia de metal
13
Fonte: Elaborado pelo autor (2015).
Utilizando-se da ferramenta Diagnstico Radar da Inovao (Ferramenta de diagnstico disponibilizada

pelo Sebrae ao Agente Local de Inovao para mensurar o grau de inovao da pequena empresa) foi possvel
identificar uma similaridade entre essas empresas: a baixa presena de inovaes nas dimenses processos,
presena e ambincia inovadora. Este fato despertou o interesse de identificar os motivos ou razes que as
levaram a obterem baixos scores em tais dimenses.
O processo de inovao envolve atividades em vrias etapas cientificas, tecnolgicas, organizacionais,
financeiras e comerciais que de fato levam ou pretendem levar, implantao de produtos ou processos
tecnologicamente novos ou aprimorados, afirmam Bachmann e Destefani (2008). Com estas palavras compreendese que a atividade de inovao interfere em toda a estrutura da organizao exigindo do empresrio e sua
equipe (lderes e liderados) esforos em mudana de hbitos no mbito organizacional no intuito de implantar
a inovao na empresa.
23
Das treze dimenses que compem o grfico Radar da Inovao, figura 2, a dimenso ambincia
inovadora, segundo metodologia proposta pelo SEBRAE, tem peso 2, ou seja, esta dimenso impacta por
completo o ambiente organizacional, pois ela reflete o comportamento inovador da empresa. No quadro 1
temos a definio das dimenses foco deste trabalho.
Figura 2 Grfico Radar de Inovao
Fonte: Adaptado de Radar da Inovao, (SEBRAE 2015).
Quadro 1 Dimenses do Radar de Inovao

DIMENSES DO RADAR DE INOVAO DEFINIO
Grau de inovao
Busca constante pela eficincia,

qualidade e minimizao do tempo
dos processos atravs do redesenho
dos processos.
Presena (Praa)
Formas de comercializao e canais

de distribuio dos produtos para o
mercado.
Ambincia inovadora
Intimamente relacionada aquisio

e busca de conhecimentos e ao
desenvolvimento de pesquisas.
Fonte: (SEBRAE, 2011)
Para alcanar o objetivo proposto descrevem-se neste trabalho exemplos, fatos, eventos e inovaes
colhidos durante o perodo de acompanhamento do ALI de outubro de 2014 a maro de 2015 de 16 empresas
do segmento metalrgico. Justifica-se a escolha das dimenses devido aos menores scores obtidos neste
24

segmento; desta forma buscou-se descrever as razes que contribuem para que este segmento obtenha baixos
scores nas dimenses Ambincia Inovadora, presena e processos.
4 RESULTADOS
Os resultados da pesquisa de campo revelaram a seguinte tabela de scores por dimenses nas empresas
pesquisadas. O parmetro de anlise do grau de inovao dessas empresas o proposto pelo SEBRAE (medidas
objetivas na determinao do Radar da Inovao) que escalonou as empresas em: Pouco ou nada inovadoras,
inovadoras ocasionais e Inovadoras sistmicas e seus respectivos scores 1, 3 e 5 do grfico radar de inovao grau de inovao. Logo, sendo o score mximo 5, ento este ser o parmetro adotado nesta pesquisa. Abaixo
se v tabela 2, os resultados das empresas por dimenso:
Tabela 2 Relao dos scores das 16 empresas e suas respectivas dimenses

SCORES OBTIDOS PELAS EMPRESAS POR DIMENSO DE INOVAO
Empresas
10
11
12
13
14
15
16
Oferta
3,0
3,4
3,8
2,2
2,6
1,4
4,6
1,8
3,4
1,4
3,4
2,2
3,0
3,4
3,4
3,4
Plataforma
5,0
4,0
5,0
5,0
5,0
5,0
3,0
3,0
4,0
5,0
5,0
3,0
3,0
5,0
4,0
5,0
Marca
2,0
2,0
2,0
4,0
2,0
1,0
4,0
1,0
4,0
4,0
3,0
1,0
3,0
2,0
3,0
4,0
Clientes
1,7
3,0
3,0
1,7
3,0
1,7
1,7
2,3
1,0
1,7
3,7
1,0
2,3
2,3
2,3
3,0
Solues
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
4,0
3,0
1,0
2,0
1,0
1,0
1,0
2,0
3,0
Relacionamento
3,0
3,0
4,0
2,0
3,0
1,0
4,0
1,0
2,0
2,0
4,0
1,0
3,0
4,0
2,0
4,0
Agregao de
valor
1,0
2,0
2,0
1,0
2,0
1,0
1,0
1,0
4,0
2,0
2,0
1,0
1,0
4,0
4,0
1,0
Processos
1,0
1,7
2,0
1,0
1,3
2,0
1,7
1,7
2,0
2,3
2,0
2,0
2,3
1,7
1,3
2,3
Organizao
1,0
2,0
1,5
1,5
1,5
1,7
3,0
2,0
1,0
1,5
2,0
2,0
1,5
2,3
2,3
3,0
Cadeia de
fornecimento
1,0
3,0
1,0
3,0
1,0
1,0
5,0
1,0
3,0
1,0
3,0
3,0
3,0
3,0
3,0
3,0
Presena
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
2,0
2,0
2,0
1,0
2,0
5,0
Rede
1,0
3,0
3,0
3,0
3,0
1,0
3,0
1,0
3,0
3,0
3,0
3,0
3,0
3,0
3,0
5,0
Ambincia
Inovadora
1,3
1,8
1,3
1,8
1,3
1,5
2,0
1,5
1,8
2,3
2,0
1,5
1,5
1,3
1,6
2,5
Grau de
Inovao Global
1,7
2,3
2,3
2,1
2,1
1,6
2,6
1,7
2,5
2,2
2,8
1,8
2,2
2,5
2,5
3,3
Fonte: Radar da Inovao (2014/2015)
Fundamentado nos dados da tabela 2 construiu-se o grfico 1, a fim de descrever a mdia dos scores
obtidos pelas empresas em cada dimenso do grfico radar da inovao.
25
Grfico 1 - Grau de inovao mdio das empresas
Fonte: Elaborado pelo autor (2014/2015)
Como o foco desta pesquisa so as dimenses processos, presena e ambincia inovadora, portando
sero apresentadas, analiticamente, apenas tais dimenses, tabela 3. O comparativo entre a mdia esperada,
a mdia atingida, e a nota mxima pode ser visualizado melhor na tabela 3.1.
Tabela 3 Relao dos scores das 16 empresas nas dimenses

processos, presena e ambincia inovadora
SCORES OBTIDOS PELAS EMPRESAS DAS DIMENSES PROCESSOS, PRESENA E AMBINCIA
INOVADORA
Empresas
10
11
12
13
14
15
16
Processos
1,0
1,7
2,0
1,0
1,3
2,0
1,7
1,7
2,0
2,3
2,0
2,0
2,3
1,7
1,3
2,3
Presena
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
2,0
2,0
2,0
1,0
2,0
5,0
Ambincia
Inovadora
1,3
1,8
1,3
1,8
1,3
1,5
2,0
1,5
1,8
2,3
2,0
1,5
1,5
1,3
1,6
2,5
Tabela 3.1 Mdia global dos scores das empresas nas dimenses
processos, presena e ambincia inovadora
MDIA GLOBAL DOS SCORES OBTIDOS PELAS EMPRESAS
Mdia
Mdia
Nota
Dimenso
Atingida Esperada Mxima
Processos
Presena
Ambincia Inovadora
1,8
1,5
1,7
3,0
3,0
3,0
26
5,0
5,0
5,0

4.1 A Dimenso Processos

Na dimenso processos 12% das empresas obtiveram scores 1,0, 13% score 1,3, 19% score 2,3, 25%
score 1,7 e 31% obtiveram score 2,0. Conforme grfico 2.
Grfico 2 - Dimenso Processos - (% por mdia de scores)
Fonte: Pesquisa de campo (2014/2015)
Visualmente percebe-se que apenas 1/3 (um tero) das empresas aproxima-se da mdia esperada
(3,0) mesmo assim, com uma margem negativa de 1,0 a ser superada. As demais empresas ficam aqum da
mdia esperada. A tabela 4 apresenta a frequncia de inovao na dimenso processos.
Tabela 4 Indicao da frequncia de inovao na dimenso

processos segundo seus itens de avaliao
DIMENSO
PROCESSOS
FREQUNCIA DE INOVAO NA DIMENSO PROCESSOS POR ITEM

Item de avaliao
Faz sistematicamente/
comum
Faz
ocasionalmente
No faz/
no tem
Melhoria dos processos
0%
63%
38%
Sistemas de gesto
0%
0%
100%
Certificaes
0%
0%
100%
Softwares de gesto
12%
19%
69%
Aspectos ambientais (Ecolgicos)
0%
25%
75%
Gesto de resduos
25%
50%
25%
Fonte: Pesquisa de campo (2014/2015)
As informaes apresentadas na tabela 4 revelam aspectos interessantes sobre a singularidade entre

as empresas do segmento metalrgico de Teresina na tica da inovao em processos. A maioria das empresas,
63%, inovou de forma ocasional na melhoria de seus processos, enquanto 38% no inovaram, e em nenhuma
das empresas verificou-se uma sistematizao para inovar em seus processos. Isto descreve que a pequena
27
metalrgica teresinense atua, ainda, de forma quase que emprica no havendo preocupao por parte de
seus gestores em sistematizar a inovao de processos em sua empresa. Para o item sistemas de gesto foi
unanimidade a ausncia de novas prticas de gesto, o mesmo ocorre com a aquisio de certificaes. Para
os entrevistados quanto importncia de uma certificao para seu negcio, at mesmo como diferencial
estratgico, trata-se de um dispndio financeiro desnecessrio e com possvel nenhum ou baixo retorno. Toma-se
como exemplo a empresa 9, pois esta fabrica produtos que requerem a Certificao Compulsria do INMETRO
- Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia, e seu proprietrio em resposta sugesto para
ampliar a quantidade de produtos com certificao e at mesmo implantar uma certificao ISO, respondeu
que no negcio, pois no gera resultados satisfatrio uma vez que com a certificao do INMETRO isso no
ocorrera at ento. Diferentemente ocorre com a empresa 16 cujo empresrio fez recentemente curso sobre
ISO 9000 Gesto da Qualidade e, em vias de fato, em parceria com o SEBRAE utilizando-se do SEBRAETEC
para a implantao da Certificao ISO 9000 na empresa, o mesmo afirma possuir ambies expansivas para
o mercado internacional. J para o item Software de Gesto 69%, das empresas no modificaram ou no
adotaram novos softwares de gesto ou de produo deste total, 62% utilizam software de gesto e 38% no
utilizam. Em nenhuma das empresas utilizado um software de gesto da produo. Quanto ao item Aspectos
ambientais, 75% das empresas afirmaram no ter realizado qualquer mudana em seu insumo ou processo por
razes ecolgicas e 25% afirmaram ter modificado o processo de pintura dos produtos fabricados esquadrias
e estruturas metlicas atravs de cabines de pinturas adequadas e uso de tintas de menor impacto ambiental.
Observou-se que tais inovaes ocorreram ocasionalmente. Para gesto dos resduos foi surpreendente que 1/4
das empresas, 25% delas, pensam o tratamento dos resduos de forma sistemtica, gerando renda. Verificou-se
em algumas empresas a existncia de uma espcie de fundo financeiro onde o valor adquirido com a venda
dos resduos investido na confraternizao de fim de ano para os colaboradores. E, 50%, inovaram na gesto
de seus resduos de forma espordica, (pelo acumulo de sobras de ferro/ao para vend-las s sucatas), 25%
das empresas ainda no pensam inovaes na gesto de seus resduos.
4.2 A Dimenso Presena

Na dimenso presena so avaliados se a empresa criou novos pontos de venda bem como se estabeleceu
relaes com distribuidores ou representantes para a venda de seus produtos, seja em um novo mercado ou no.
A tabela 5 descreve a frequncia de inovao na dimenso presena nas empresas metalrgicas pesquisadas.

presena segundo seus itens de avaliao
DIMENSO
PRESENA
FREQUNCIA DE INOVAO NA DIMENSO PRESENA POR ITEM

Item de avaliao
Faz sistematicamente/
comum
Faz
ocasionalmente
No faz/
no tem
Pontos de venda
6%
6%
88%
Intermediao
6%
19%
75%
Fonte: Pesquisa de campo (2014/2015).
28

Quanto criao de novos pontos de venda compartilhando recursos com terceiros apenas a empresa
de nmero 13, (6%), inovou. Esta inovao foi ocasionada pela necessidade da instalao de um ponto de
venda em um local de maior fluxo de potenciais clientes. Sistematicamente apenas a empresa de nmero 16,
(6%), inovou, as demais, 88%, no possuem pontos de venda seno a prpria sede. preciso enfatizar que
o empresrio, em peso, o vendedor da empresa, o que, por sua rede de relacionamentos, prospecta
novas demandas de produo, salvo alguns empresrios que atuam de forma passiva aguardando a demanda
voluntria do mercado confiantes no reconhecimento de sua empresa por parte do mercado. Apenas a empresa
de nmero 16, (6%), realiza sistematicamente relaes com distribuidores ou representantes para a venda
de seus produtos em novos mercados. Observou-se o comportamento proativo desta empresa atravs do
perfil inquieto do empresrio, sempre antenado s novidades do mercado buscando novas solues tanto
para a empresa quanto para seus clientes. J, 19% das empresas estabeleceram relao com distribuidores ou
representantes para vender seus produtos, porm foram relaes isoladas e em intervalos de tempos muito
longo. E, 75%, no estabeleceram relaes com distribuidores ou representantes para vender seus produtos.
4.3 A Dimenso Ambincia inovadora

Uma empresa considerada detentora de um ambiente inovador conforme valoriza o conhecimento
adquirido ou desenvolvido, o seu nvel de aceitao de erros e tambm a sua observncia, diga-se conhecimento,
s fontes de financiamento para a inovao. A tudo isso se soma sua ousadia em testar novos produtos e
processos. Logo, considerando esta definio, vejamos na tabela 6, abaixo, o quanto as empresas pesquisadas
neste trabalho possuem de ambincia inovadora.

ambincia inovadora segundo seus itens de avaliao
DIMENSO
AMBINCIA INOVADORA
FREQUNCIA DE INOVAO NA DIMENSO AMBINCIA INOVADORA POR ITEM

Faz
sistematicamente/
comum
Faz
ocasionalmente
No faz/
no tem
Fontes externas de conhecimento - I
6%
19%
75%
Fontes externas de conhecimento - II
6%
56%
38%
Fontes externas de conhecimento - III
0%
63%
38%
Fontes externas de conhecimento - IV
0%
0%
100%
Propriedade intelectual
0%
0%
100%
Ousadia inovadora
0%
13%
87%
Financiamento de inovao
0%
6%
94%
Coleta de ideias
0%
81%
19%
Item de avaliao
Fonte: Pesquisa de campo (2014/2015).
29
A proximidade geogrfica de um conjunto de empresas com universidades, centros de

P&D, institutos de pesquisa, escolas tcnicas, e outros agentes especializados revelase um fator estratgico no processo de gerao e difuso de conhecimento e de fluxo
de informaes relevantes ao negcio do cluster... (AMATO NETO; GARGIA, 2003).
Os nmeros da tabela 6 nos mostram um resultado crtico, pois a dimenso ambincia inovadora
a que de fato acusa se uma empresa possui atividades de inovaes pensadas, planejadas e executadas
permanentemente em seu ambiente. Do total das empresas pesquisadas apenas 6%, utilizam-se, rotineiramente,
de consultorias ou do apoio de entidades tais como o SEBRAE, SENAI, SESI e universidades, bem como
participa de eventos (seminrios, congressos, etc.) e associaes tcnicas e empresariais no intuito de adquirir
conhecimentos, informaes e novas tecnologias. A maioria das empresas vo buscar conhecimentos externos
de forma ocasional, ou seja, nem sempre os empresrios participam ou enviam seus colaboradores para
eventos, bem como no se utilizam de consultorias ou apoio de entidades provedoras de solues. A falta da
busca de conhecimento em fontes externas compromete o crescimento da empresa e consequentemente sua
longevidade, pois o desenvolvimento da sua competitividade de mercado torna-se limitado.
A carteira de clientes destas empresas composta por pessoas fsicas e empresas no desenvolvedoras
de tecnologias o que impossibilita a absoro de algum conhecimento ou tecnologias que possam ser aplicadas
em seus processos. Contudo, observou-se, que 62%, absorveram algum conhecimento ou tecnologias dos
fornecedores, enquanto que 38% no absorveram. Tais empresas limitam-se apenas execuo dos processos
tal quais como os conhecem, ou seja, no investem na aquisio de informaes tcnicas, mesmo que
pagando royalties por invenes patenteadas ou know-how e competncias que possam ser aplicadas em seu
ambiente tornando-se mais competitiva e, consequentemente, conquistando maior market share. O mesmo
ocorre com o item propriedade intelectual: nenhuma das empresas possui patente de inveno, se quer, ao
menos, solicitou depsito de patente de inveno. Porm, 13%, j realizaram projetos para desenvolver ou
introduzir novos produtos, processo ou forma de trabalhar (novo ou aprimorado), contudo os abandonou.
A empresa 10 desenvolveu uma calandra de perfil para atender uma necessidade, mas no buscou se quer
informaes sobre como patente-la. Enquanto que 87% nunca realizaram tais projetos. Nessa mesma linha
segue o item Financiamento da inovao, pois apenas 6% das empresas solicitou algum dos programas de
apoio financeiro subsidiado para atividades inovadoras, enquanto que 94% nunca solicitaram. Nenhuma
das empresas nunca utilizou programas de apoio financeiro subsidiado para atividades inovadoras. Para o
item coletas de ideias observou-se que em nenhuma das empresas existe um sistema formal para colher
sugestes dos colaboradores. A principal forma de coleta de ideias ocorre ocasional e informalmente em
81% das empresas. Enquanto 19% das empresas no possuem qualquer sistema, formal ou informal, para
colher as sugestes dos colaboradores.
5 CONCLUSO
O presente estudo objetivou identificar os motivos ou razes que interferiram no bom desempenho
das empresas no grau de inovao nas dimenses ambincia inovadora, presena e processos nas pequenas
empresas do segmento metalrgico de Teresina, Piau.
30

As razes que interferiram no bom desempenho dessas empresas na dimenso ambincia inovadora
so: seus clientes no so desenvolvedores de tecnologias e nem de outras solues aplicveis aos processos
da empresa; a coleta de ideias no sistematizada ou inexistente; a falta da busca de conhecimento em fontes
externas; a falta de desenvolvimento de projetos; a falta de investimento na aquisio de informaes tcnicas;
a falta de patentes de inveno, mesmo quando criado algum mecanismo/mquina para atender uma
necessidade; a falta de planejamento de aes para inovao; a pouca ou nenhuma preocupao com aspectos
ambientais (mudana de insumos, processos e tratamento dos resduos); a pouca ou nenhuma participao
em eventos (congressos, feiras, seminrios) do setor/segmento; e o pouco ou nenhum uso de consultorias
ou de apoio de entidades provedoras de solues. J na dimenso presena observou-se um comportamento
passivo (espera pela demanda voluntria do mercado); o no estabelecimento de relaes de intermediao
para a venda de seus produtos (o empresrio o nico vendedor); e que a sede da empresa o nico ponto
de venda. E quanto s interferncias para a dimenso processos foi verificado a falta de importncia para
certificaes (considerado dispndio financeiro para baixo retorno); a falta de sistematizao para inovao
em processos; a falta do uso de software de gesto ou de produo; que os processos so tratados de forma
emprica; e a ausncia de novas prticas de gesto.
A partir desta anlise foi possvel identificar as oportunidades de melhoraria e de implementao
da cultura da inovao no ambiente dessas empresas. Para cada uma delas foi elaborado um plano de ao
conforme suas necessidades, caractersticas e perfis dos seus dirigentes. As aes propostas nos planos de
ao variam de tipo como ao de gesto em que se trabalhou a melhoria na gesto financeira, no controle
de estoque e outras melhorias e ao de inovao em que se trabalhou a aquisio de software de gesto, a
implantao do programa DOlho na Qualidade: 5s para os pequenos negcios, consultoria de aperfeioamento
de processos entre outras solues subsidiadas pelo Sebrae. As inovaes existem no ambiente organizacional
dessas pequenas empresas, porm ocorrem de forma no sistematizada.
AGRADECIMENTO
Ao Sebrae e ao CNPq, pelo Programa ALI que tanto contribui para o desenvolvimento das pequenas
empresas brasileiras. equipe da gesto estadual, sempre presente. minha esposa pelo apoio e incentivo,
ao orientador por suas provocaes para a busca de novas fontes de conhecimentos, aos empresrios e
colaboradores dessas empresas que contriburam, amistosamente, pelo desenvolvimento deste trabalho.
AMATO, Neto Joo Gesto de Sistemas Locais de Produo e Inovao (CLUSTERS/APLs). So Paulo: Editora
Atlas S.A., 2009.
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2015.
33
DIMENSO PROCESSO: A
IMPORTNCIA PARA INOVAR NA
MICRO E PEQUENA INDSTRIA
EM MANAUS/AM
Autor: Arivano Souza Silva
Administrador. Ali do Setor da Indstria no Ciclo 2013-2015 em Manaus/AM
Orientador: Maurcio Brilhante de Mendona
RESUMO
O presente artigo prope uma anlise de aes de melhorias desenvolvidas nas micro e pequenas empresas
pertencentes ao setor industrial alimentcio de Manaus, bem como a observar os impactos e as aes propostas
durante o Programa Agentes Locais de Inovao na dimenso processo. Buscou-se fazer uma anlise tanto
terica quanto emprica acerca dos procedimentos responsveis por colocar os produtos no mercado e assim
observar a importncia que a dimenso processo representa para a inovao na micro e pequena indstria. No
obstante, a inovao , via de regra, meio pelo qual as empresas precisam buscar constantemente, uma vez que
o mercado exige que suas necessidades sejam atendidas da melhor maneira e rapidez possveis. E a inovao
perpassa pelo mtodo organizacional, de marketing, nos relacionamentos externos, processos produtivos, enfim
pode e deve estar presente em cada setor da empresa. E neste sentido que so apresentadas as teorias e
tambm a aplicao na prtica do conhecimento na rea de tecnologia e inovao em cinco empresas, objeto
deste estudo, atendidas pelo Programa Agente Local de Inovao.
PALAVRAS-CHAVE: Inovao. Processo. Indstria. MPE.
1 INTRODUO
O presente artigo apresenta a importncia que a dimenso processos tem para inovar, bem como
tambm sua validao da teoria na realidade da micro e pequena indstria, neste caso so cinco pequenas
indstrias do setor alimentcio atendidas pelo Programa Agentes Locais de Inovao, no municpio de Manaus,
no Estado do Amazonas, levando em considerao a metodologia do Programa Ali.
34
DIMENSO PROCESSO: A IMPORTNCIA

PARA INOVAR NA MICRO E PEQUENA
INDSTRIA EM MANAUS/AM
A mdia e a grande empresa geralmente j possuem na sua gesto a cultura da inovao em seus
processos. Uma realidade um pouco distante da pequena empresa. Isso porque, dentre outros fatores,
corroboram para tal: a falta de recursos financeiros, falta de gesto de processos, falta de planejamento
estratgico, gestores envolvidos no operacional e a ideia de que a inovao cara.
Nesse entendimento, sabe-se que alguns empresrios envidam esforos no sentido de que as ideias
geradas passem a fazer parte no cotidiano dos processos da organizao. Ou seja, mesmo sem entender muito
da importncia que coadunar teoria com pragmatismo, o faz com naturalidade mais na prtica do que com o
estudo da teoria. Isso nos d um subsdio de que a validao das ideias tem um qu de fragilidade, uma vez que
no houve um estudo e um planejamento estratgico que antecedesse sua implementao. Essa fragilidade
deve ser entendida como tempo de permanncia no mercado onde est inserida a empresa.
Um estudo realizado pelo Sebrae (2011) afirma que 34% das empresas fecham nos primeiros dois
anos de vida. E so apontados inmeros fatores que levam a isso, dentre eles, a falta de gesto em todos os
aspectos da organizao e os fatores apontados no segundo pargrafo desta introduo.
No obstante os processos organizacionais dessas empresas sero analisados e apresentados neste
artigo com base na metodologia do Programa Ali. E to importante quanto analisar os processos, ver os
resultados na realidade analisada onde, acontecem os fenmenos, e que so vistos no estudo da teoria, uma
vez que como se diz: de nada adianta a teoria sem os efeitos pragmticos.
Assim o problema encontrado foi a falta de mensurao do grau de inovao das organizaes em seus
processos produtivos. Este artigo, por sua vez, tem como objetivo apresentar a importncia que a dimenso
processo tem para a inovao quando da aplicao do Radar da Inovao do Programa ALI nas pequenas indstrias.
Como forma de subsidiar este artigo, os referenciais tericos a seguir apontam sobre inovao e seus
conceitos e sobre os processos que envolvem toda a cadeia produtiva de um bem ou servio desenvolvido
para o mercado.
2.1 INOVAO
A epistemologia da palavra inovao perpassa pelo crivo das novas ferramentas disponveis para sua
anlise e implementao nos espaos empresariais. E dentro desse estudo cabe apontar a importncia que
coadunar as teorias com os efeitos pragmticos. Isso porque tem pouca validade um estudo pormenorizado
de assunto na sua teoria, sem, contudo, ter a aplicabilidade ou mesmo a sua validao dos efeitos prticos
na realidade dos acontecimentos. Nesse sentido muito mais proveitoso estudar e aqui no somente a
inovao, mas tambm outras reas do conhecimento humano e implementar o conhecimento adquirido
para a realidade da micro e pequena empresa.
Nenhum desenvolvimento (tecnolgico, socioeconmico, institucional, organizacional,
etc.) e nenhuma inovao condio para todo desenvolvimento so frutos de
35
mgica ou de inspirao e esforos solitrios. O desenvolvimento de uma empresa ou

de um territrio implica a mobilizao e coordenao de vrios atores. (NASCIMENTO
& LABIAK JR., 2011).
Partindo desse pressuposto percebem-se implicitamente os processos de uma organizao envolvidos
em objetivo comum: o da inovao. Veja que a inovao no faz parte apenas de um processo ou mesmo um
setor inteiro de uma empresa, mas sim de todo o conjunto dos processos responsveis pela entrega de um
produto ou servio aos seus clientes. Assim sendo, dentro de um ponto de vista prtico, a ser demonstrado
ao longo desse artigo, observaremos a importncia que tem a dimenso processo do radar inovao, para a
gerao, disseminao e manuteno do ambiente inovador dentro da micro e pequena empresa.
No obstante, vale ressaltar que a inovao comea no microambiente, ou seja, nas clulas empresariais
a partir das necessidades encontradas no macro ambiente. certo que a inovao tambm acontece no
macro ambiente, no entanto os processos envolvidos so bem mais complexos, fugindo por vezes da anlise
superficial dos casos. Por isso o entendimento de que o estudo no microambiente aponta para uma realizao
bem-sucedida nos processos organizacionais sejam em que instncias forem. E tanto o amlgama dos processos
quanto um elemento de um processo da empresa podem muito bem apresentar a inovao nos ambientes
macros e micros.
Para Carvalho e Reis e Cavalcante (2011) a inovao est associada introduo, com xito, de um
produto (ou servio) no mercado ou de um processo, mtodo ou sistema na organizao. Afirmam ainda que
no basta ser novo necessrio que a inovao tenha vantagem em relao aos concorrentes do mercado.
Segundo Mattos, Stoffel e Teixeira (2010) apud Carvalho, Reis e Cavalcante (2011), a inovao pode ser
esquematizada da seguinte forma: Inovao = Ideia + Implementao de aes + Resultado. Ou seja, mesmo
que haja ideias e implementaes de aes, s se pode considerar inovao quando houver resultado; sem
resultado podemos ter ideias e invenes, mas no inovao.
Numa mesma linha de raciocnio, a inovao, segundo Silva, et al. (2012) um processo de mutao
industrial que incessantemente revoluciona a cadeia de valor. A inovao depois de implementada deve-se
acompanhar a dinmica do mercado, ou ainda, ditar as mudanas que mercado exige. No se trata de aumentar
a produo, mas de criar formas ou combinaes que admitam desenvolver novos produtos/servio ou nichos
de mercado, Silva, et. Al. (2012).
2.2 PROCESSOS
Para Chiavenato (2010) um processo a transformao de um conjunto de entradas como atividades,
tarefas, mtodos e operaes em sadas que satisfaam s necessidades e expectativas do cliente. Dito de outro
modo, os processos so tudo aquilo que envolve seja a criao, seja o desenvolvimento ou a manuteno dos
elementos que comporo a entrega do produto, informao ou servio aos clientes. Este entendimento coaduna
com a ideia de que os processos esto presentes em toda a cadeia produtiva do que se deseja colocar no mercado
consumidor. No por outro motivo, que os ditos processos ganham foras quando o assunto inovao.
Ainda sob a tica de Chiavenato (2010) e do ponto de vista da gesto, ele aponta vantagens quanto uma
estrutura organizacional baseada em processos: focalizao no processo; cadeia de valor; e custos operacionais
baixos. No caso da focalizao no processo, a sequncia do mesmo facilita o trabalho desde o seu incio at
36

sua finalizao; tornando-se mais fcil a localizao do pedido do cliente. J em cadeia de valor existe um
intercmbio horizontalizado entre todos os processos dentro das unidades fabris. Assim, cada unidade do
processo busca prestar um servio melhor para a unidade seguinte. E, por ltimo, os custos operacionais so
relativamente mais baixos, pois os colaboradores trabalham focalizados no andamento do processo em um
conjunto dentro da estrutura da organizao.
Para contribuir (HIRSCH-KREINSEN, 2008 apud SILVA; DACORSO, 2014) afirma que a inovao nas
pequenas empresas no ocorre por investimentos macios em P&D, mas sim por meio de prticas dirias
com o cliente ou melhoramento dos processos. Dessa forma, os autores apontam para a importncia que
os processos apresentam no aspecto inovao das pequenas organizaes, pois mesmo sem recursos para
investimentos em pesquisa e desenvolvimento, na maioria dos casos, as MPEs estabelecem inovaes no
contato direto com o cliente e na melhoria dos processos da empresa.
Com esse entendimento (ROBERTSON, CASALI e JACOBSON, 2012 apud SILVA; DACORSO, 2014) afirmam
que a criao de um ambiente inovador integrado e dinmico para as MPEs depende principalmente de
modificaes em seu processo, uma vez que o responsvel por mudanas que acontecem desde a concepo
da ideia at seu desenvolvimento e apresentao como inovao. bem verdade que a mudana de um ou
mais processos no significar ter um ambiente sempre inovador, porque este est ligado intrinsecamente
cultura organizacional. Mas, certamente, fator importante para ter uma ambincia inovadora.
No obstante (JONG e MARSILI, 2006 apud SILVA; DACORSO, 2014) evidenciam que a inovao na MPE
pode ser identificada por prticas e no por processos bem definidos que necessitem de grandes investimentos
em pesquisa e desenvolvimento. Ou seja, enquanto as grandes corporaes tm recursos para investimentos
em P&D, as micro e pequenas empresas inovam em pequenas mudanas nos seus processos, mesmo sem
recursos destinados exclusivamente para pesquisa. Assim, dada a dinmica desse tipo de empresa, a inovao
nos processos acontece com mais frequncia e mais rapidez do que as grandes empresas.
Para (SANTAMARA, NIETO e BARGE-GIL, 2009 apud SILVA; DACORSO, 2014) mesmo as micros e pequenas
empresas no possuindo um processo de inovao forte, no representa falta de inovao, mas sim que detm
formatos caractersticos de criar inovao dentro de seus negcios. Por isso muitas vezes a inovao envolve
processos informais de P&D, testes, avaliao e adequao de tecnologias.
Dentro desse conceito Silva e Dacorso, (2014), afirmam que nas MPEs pode ser confundida com
desenvolvimento de prticas de negcio, tendo em vista que essas empresas a partir da prtica diria captam
informaes relevantes melhoria de seus processos que se revertem em aprendizado e feedback para processos.
A amostra constitui-se de cinco pequenas empresas (MPE) pertencentes ao segmento da indstria
alimentcia, atendidas pelo Programa Agente Local de Inovao, no municpio de Manaus/AM, no perodo de
quatro meses, entre junho de 2014 a outubro do mesmo ano.
A metodologia consiste na aplicao do Radar da Inovao (BACHMANN; DESTEPHANI, 2008) para
mensurar o grau de inovao das empresas, por meio de 13 dimenses: Oferta, Plataforma, Marca, Clientes,
Solues, Relacionamento, Agregao de Valor, Processos, Organizao, Cadeia de Fornecimento, Presena,
37
Rede e Ambincia Inovadora. O diagnstico permite que as empresas pontuem 1, 3 ou 5, baseado nas
inovaes feitas nos ltimos trs anos, que so classificadas, respectivamente, como nada inovadoras,
quando a empresa no fez ou adotou nenhuma modificao, inovadoras ocasionais, quando a empresa
adotou alguma ou somente uma modificao, e inovadoras sistmicas, quando adotou mais de duas
modificaes. A tcnica adotada foi a de pesquisa de campo, combinando coleta de dados objetivos e
mensurveis, com observaes feitas pelo Agente Local de Inovao. O Radar aplicado em vrios momentos,
sendo abordados neste artigo o Radar 0 (R0).
Considerou-se a dimenso Processo da ferramenta do Radar da Inovao, na qual so pertinentes
questes referentes melhoria dos processos, adoo de sistemas de gesto, certificaes e aspectos ambientais.
De acordo com Bachmann e Destefani (2008), a dimenso Processo corresponde ... s configuraes das
atividades usadas na conduo das operaes internas empresa, ou seja, nesta dimenso, a inovao pressupe
a mudana de seus processos para buscar maior eficincia, maior qualidade ou um tempo de resposta (tempo
de ciclo) menor..
Foi tambm utilizado o questionrio do Diagnstico Empresarial no subitem Processos com o objetivo
de saber se a pequena empresa industrial possui padronizao de processos e se os mesmos so controlados.
Esses dados so obtidos a partir do questionamento direto com os empresrios e tambm pela observao
pelo prprio Agente Local de Inovao dos processos que geram os produtos e servios, bem como anlise,
seleo e avaliao do desempenho desses processos. bom ressaltar que entre uma resposta afirmativa do
empresrio, sero as evidncias que coadunaram para a realidade dos fatos.
4 APRESENTAO E ANLISE DOS

RESULTADOS
Tendo em vista o trabalho realizado nas empresas, apresenta-se neste tpico informaes, bem como
as anlises dos resultados feitos nas empresas participantes do Programa Agente Local de Inovao. Para a
escolha das empresas foi levado em considerao quelas que se destacaram com as aes implementadas
durante o perodo analisado de quatro meses.
4.1 DADOS DAS EMPRESAS

A tabela 1 apresenta as cinco empresas atendidas no Programa ALI. Todas so do setor industrial no
segmento de alimentos. Tm-se empresas com mais de nove anos no mercado manauara identificadas como
a E2, E3 e E4. As empresas E4 e E5 ainda esto enquadradas como Micro pela questo de faturamento. J a
E1 surpreende por ser considerada uma organizao nova e com um nmero reduzido de colaboradores, mas
que j possui uma ao de mercado regionalizada relativamente consolidada.
38

Tabela 1 Dados das empresas estudadas

DADOS
E1
E2
E3
E4
E5
Porte
EPP
EPP
EPP
ME
ME
Nmero de funcionrios
30
26
20
Setor
Indstria
Indstria
Indstria
Indstria
Indstria
Segmento
Alimento
Alimento
Alimento
Alimento
Alimento
Nvel de Atuao
Regional
Regional
Regional
Local
Local
Tempo de Atuao
4 anos
16 anos
17 anos
9 anos
3 anos
Fonte: Elaborado pelo autor
O grau de inovao global mdio das cinco empresas estudadas foi de 2,1 e 2,3 respectivamente para
R0 e R1 (tabela 2). A partir das aes sugeridas como Anlise dos Processos Produtivos, Gesto da Inovao,
entre outras, houve melhora no escore da dimenso Processos, bem como em outras dimenses. Isso nos
leva a acreditar que uma ao influencia em mais de uma dimenso, contribuindo para que o Radar da Inovao
possa progredir com as empresas. Vale ressaltar que os escores obtidos se deram no espao de quatro meses,
com exceo da empresa E4 que j havia uma ao implantada no espao de doze meses.
Tabela 2 Mdia do grau de inovao a partir do Radar da Inovao

GRAU DE INOVAO
E1
E2
E3
E4
E5
R0
R1
R0
R1
R0
R1
R0
R1
R0
R1
Dimenso Oferta
2,6
3,0
3,0
3,4
1,8
1,8
2,2
3,0
2,0
2,0
Dimenso Plataforma
3,0
3,0
3,0
3,0
3,0
3,0
1,0
4,0
4,0
4,0
Dimenso Marca
3,0
3,0
3,0
3,0
4,0
4,0
4,0
3,0
3,0
3,0
Dimenso Clientes
3,0
3,0
3,0
3,0
1,7
1,7
2,3
1,7
1,0
1,0
Dimenso Solues
2,0
2,0
3,0
3,0
1,0
1,0
1,0
1,0
2,0
2,0
Dimenso Relacionamento
3,0
3,0
2,0
2,0
3,0
3,0
1,0
1,0
1,0
1,0
Dimenso Agregao de Valor
3,0
3,0
2,0
2,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
Dimenso Processos
2,7
3,0
2,7
3,0
2,0
3,0
1,0
2,0
1,5
2,0
Dimenso Organizao
3,0
3,0
1,5
2,0
1,5
2,0
1,0
1,5
1,0
2,0
Dimenso Cadeia de Fornecimento
3,0
3,0
3,0
4,0
1,0
1,0
1,0
3,0
1,0
1,0
Dimenso Presena
3,0
3,0
4,0
4,0
2,0
2,0
3,0
1,0
1,0
2,0
Dimenso Rede
3,0
3,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
Dimenso Ambincia Inovadora
2,3
2,3
2,3
2,3
2,0
2,0
1,3
2,5
1,0
1,0
MDIA GLOBAL
2,8
2,9
2,6
2,7
1,9
2,0
1,6
2,0
1,6
1,8
39
As aes sugeridas foram:

a. Gesto da Inovao, onde a empresa passa a gerir melhor os aspectos inovadores de seus processos;
b. Anlise dos Processos Produtivos e Estudo de Tempos e Medidas, com base no conhecimento de Gesto
de Processos e Engenharia de Produo. O Agente faz anlise dos processos produtivos com registros
em planilhas e fotos;
c. Aquisio de Softwares, onde percebeu-se a dificuldade que a pequena indstria tinha e essa defasagem
foi encontrada em todas as empresas estudas;
d. Ao de Cliente Oculto, que tem como objetivo o de verificar a qualidade no atendimento ao pblico
em geral; e
e. Implantao do PAS (Programa Alimento Seguro), fundamental para as empresas garantirem a qualidade
de seus produtos.
No grfico 1 podem-se observar os momentos R0 e R1 da empresa E1. Nesta empresa foram sugeridas
e implantadas a Gesto da Inovao, Programa Alimento Seguro e Aquisio de Software. Como resultado
obtivemos melhoras significativas na performance dos processos da empresa, bem como uma apreenso
de conhecimento por parte dos seus gestores. Foi realizada tambm a ao de Cliente Oculto, objetivando
saber como est a qualidade no atendimento aos clientes da empresa. Aqui vale ressaltar que esta ao no
influencia diretamente a dimenso Processos, porm encontrando discrepncias certamente deve trabalhar
o processo de atendimento desde o produtivo entrega do produto ao cliente final.
Grfico 1 - R0 e R1 Empresa E1
O grfico 2 apresenta a Empresa E2. As aes que mais impactaram foram Gesto da Inovao e o
Programa Alimento Seguro. Uma empresa que est no mercado amazonense h dezesseis anos e ganhadora
de vrios prmios e certificaes, porm ainda no tinha o certificado do PAS (Programa Alimento Seguro).
Esta ao foi impactante por dois motivos, primeiro porque onde so fabricados os produtos houve um salto
na qualidade nos processos produtivos, como o cuidado na manipulao e transporte dos alimentos. Segundo
40

porque mesmo o setor no produtivo passou pelo treinamento no qual aprenderam que a qualidade deve estar
presente em toda a cadeia produtiva. A Empresa orgulha-se que os mtodos estudados sero implantados
na nova fbrica e no setor de distribuio de matria prima localizada em um municpio prximo da Manaus.
Na Empresa E3 (grfico 3) percebeu-se que havia inconsistncias nos processos de gesto da organizao.
Como o empresrio possui uma viso sistmica e organizada ele comeou por conta prpria o levantamento do
melhor software de gesto com suporte local. Alm da implantao do sistema, foi implantado o PAS e a Gesto
da Inovao. Obtendo assim, melhoras nas dimenses Organizao, Cadeia de Fornecimento e Processos.
41
Diferentemente das outras empresas, na E4 foi feita a Anlise do Processo Produtivo e o Estudo de
Tempos e Medidas. Estas aes visam melhorar os aspectos organizacionais, de melhoria da qualidade de
vida para as colaboradoras e tambm na otimizao do tempo na fabricao dos produtos. Com o Estudo
de Tempos e Medidas ganhou-se mais produtividade e intervalos de cinco minutos em dois perodos de
descanso no intervalo de duas horas trabalhadas para as colaboradoras. Isso foi um ganho considerado, pois
as colaboradoras foram resistentes s mudanas no incio, mas logo se adaptaram melhorando a qualidade
no trabalho sem cair a produtividade.
No grfico 5 tem-se a Empresa E5 onde foi implantado o PAS, o Gesto da Inovao e estava em via
de aquisio de software. O salto mais importante nesta empresa foi o fato de ter controle da qualidade no
setor de produo dos pes em grande escala. Para se ter uma ideia, no havia um depsito separado para a
farinha de trigo e nem assepsia do pessoal que manipulava os alimentos. Agora com um controle mais rgido
do processo de produo a empresa tem garantida a qualidade dos seus produtos. Com a Gesto da Inovao
os gestores da organizao puderam ter acesso ao conhecimento da importncia que tem a inovao nos
processos de uma empresa.
Com o intuito de conhecer quais empresas possuem processos padronizados e se os mesmos so

controlados, os empresrios responderam ao Diagnstico Empresarial onde o item Processos respondido
nesses aspectos. Conforme grfico 6 destaca-se a Empresa E2 que no possuam e nem controlavam seus
principais processos do negcio. Partindo do princpio do que realmente vale so as evidncias encontradas.
E neste caso a empresa possui padronizao, porm no documentada, alm claro de haver um controle
dos processos ainda que frgil.
42

Grfico 6 - Diagnstico Empresarial (subitem Processos)
5 CONCLUSO
Conclui-se que as empresas acompanhadas pelo Programa Agente Local de Inovao tiveram melhoria
no Radar da Inovao impulsionadas pelas aes sugeridas pelo Agente no espao de quatro meses. Notou-se
um ganho satisfatrio na dinmica dos processos organizacionais que visam produo e entrega de bens e
servios de qualidade aos consumidores destas empresas.
Ainda sobre os procedimentos produtivos adotados nas micro e pequenas indstrias, percebeu-se
que o grau de inovao evoluiu na maioria em 0,1%. As aes sugeridas contemplaram a dimenso estudada
e analisada neste artigo, tais como: Gesto da Inovao, Implantao do PAS, Anlise de Processos Produtivos
e Estudo de tempos e medidas. Muito embora sejam aes que contemple a Dimenso Processo, no significa
que outras dimenses no sejam influenciadas por essas atividades. Tanto verdade que empresas como
E1 e E4 tiveram impacto na dimenso oferta e clientes com a implantao dos Programas Alimento Seguro e
Gesto da Inovao.
Na avaliao geral percebeu-se que a presena de um Agente de Inovao dentro da micro e
pequena indstria se faz necessrio, pois consegue levar conhecimento, facilidades e uma nova forma de
trabalhar os processos produtivos. Por isso, partindo do princpio de que os processos esto presentes em
todas as esferas de uma empresa, observa-se a importncia da Dimenso Processo tem para a inovao
da Micro e Pequena Indstria.
Quando existe um esforo direcionado em algum processo da organizao a empresa passa a vivenciar
a inovao na prtica e como consequncia colhe bons frutos deste esforo. Sem inovao a empresa corre
43
srio risco de perder mercado e consequentemente ser engolida pelas mdias e grandes empresas. No
obstante, via de regra, toda empresa deve ter o cuidado em ter qualidade em tudo o que faz, pelo fato de
manter-se no mercado e como meio de fidelizar os consumidores com produtos melhores, ampliando assim
os horizontes em que atua.
AGRADECIMENTO
Agradeo a Deus pela fora; ao Sebrae Nacional e Amazonas; ao CNPq, financiador do Programa ALI,
por possibilitar a disseminao da inovao; ao Gestor do Programa o Sr. Israel de Moura e ao Consultor Snior
Ewerton Larry; ao orientador Maurcio Brilhante pelo apoio na construo deste artigo; e, por fim, razo de todo
esse conjunto, os empresrios que abriram as portas de seus empreendimentos para que a inovao entrasse.
REFERNCIAS
BACHMANN, D. L DESTEFANI, J. H. Metodologia para estimar o grau de inovao nas MPE. Curitiba,
Abr. 2008.
CARVALHO, Hlio Gomes de. REIS, Dlcio Roberto dos. CAVALCANTE, Mrcia Beatriz. Gesto da
inovao. Curitiba: Aymar, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
NASCIMENTO, Dcio Estevo do. LABIAK JR., Silvestre. Ambientes e dinmicas de cooperao para
inovao. Curitiba: Aymar, 2011.
SEBRAE. Taxa de sobrevivncia das Empresas no Brasil Coleo de estudos e pesquisas. Braslia,
2011.
SILVA, Christian Luiz da. et al. Inovao e Sustentabilidade. Curitiba: Aymar Educao, 2012.
SILVA, Glessia. DACORSO, A. L. Rocha. Processo de Inovao na micro e pequena empresa: implicaes
e achados em empresas sergipanas. RPCA, Rio de Janeiro, v. 8, n. 3, jul./set. 2014.
44
ESTIMULANDO COLABORADORES
A INOVAR NA PEQUENA EMPRESA
Graduada em Design de Ambientes pela Universidade do Estado de Minas Gerais (UEMG)
RESUMO
O presente artigo trata-se de um estudo feito a partir da experincia com trs empresas de pequeno porte do
setor moveleiro de Minas Gerais, participantes do Programa Agentes Locais de Inovao / Redes de Servios
Tecnolgicos do SEBRAE, tendo como foco o relacionamento dos empresrios com os seus colaboradores. Este
relacionamento foi relatado como um problema e, em funo disso, o objetivo geral desse estudo foi identificar
o impacto do investimento feito em Ambincia Inovadora, aps a execuo do Plano de Aes, nos negcios
das empresas estudadas. Alm do objetivo geral, tm-se como especficos: apresentar a evoluo comparativa
do grau de inovao na dimenso Ambincia Inovadora do Radar da Inovao e na dimenso Informaes
Tecnolgicas do Diagnstico RST dessas empresas; desmistificar a inaplicabilidade da inovao em micro e
pequenas empresas; identificar o que feito atualmente como incentivo e recompensa aos colaboradores na
busca pela inovao, e avaliar a aplicabilidade de mtodos de incentivos aos colaboradores nas micro e pequenas
empresas. Para tanto, valeu-se de pesquisa exploratria, tendo como coleta de dados o Radar da Inovao e
o Diagnstico RST, informaes fornecidas pelas prprias empresas, e a Pesquisa Bibliogrfica para compor
o aporte terico. Como resultado, foi possvel identificar que as empresas que fizeram aes direcionadas a
esta dimenso tiveram resultados significativos, enquanto a que no se empenhou em mudar sua postura
continuou com o problema de relacionamento e assiduidade com seus colaboradores.
PALAVRAS-CHAVE: Inovao. Programa ALI. Projeto RST. Moveleiro. Colaboradores. Recompensa.
1 INTRODUO
O presente artigo traz como temtica a inovao na pequena empresa, tendo como foco o estmulo aos
colaboradores com a finalidade de formar uma equipe que tenha o objetivo de inovar e crescer em conjunto com a
organizao, tendo como premissa que a inovao uma das principais estratgias de gesto empresarial atualmente.
Esta temtica apresentada baseada no trabalho que vem sendo feito em trinta e duas empresas
Mineiras de pequeno porte, desde Junho de 2013, para o Projeto Rede de Servios Tecnolgicos (RST) uma
45
parceria do SEBRAE com o COSMOB (Centro Tecnolgico para o Setorde Madeira e Mveis da Itlia) e o BID
(Banco Interamericano de Desenvolvimento), agregado ao Programa Agentes Locais de Inovao (ALI) este
uma parceria do SEBRAE e o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico - CNPq, dos quais
a presente autora faz parte como uma de suas Agentes. O Programa ALI/RST, com o objetivo de fomentar
a inovao nas micro e pequenas empresas, tem atuao em cinco estados brasileiros e em dois setores
especficos: couro-caladista da Paraba, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, e madeira-moveleiro em Minas
Gerais e Paran.
As empresas atendidas pela Agente, localizadas nas regies de Belo Horizonte, Betim, Contagem,
Carmo do Cajuru e Par de Minas de Minas Gerais, passaram pela aplicao do diagnstico Radar da Inovao
e Diagnstico RST, nos quais so avaliados vrios aspectos, destacando-se, entre eles, as dimenses chamadas
Ambincia Inovadora e Informao Tecnolgica, respectivamente, compondo em conjunto o escopo desse estudo.
A dimenso Ambincia Inovadora: identifica as fontes de informaes que a empresa procura para
inovar como participao em feiras, contato com os fornecedores, relao com sindicatos etc.; verifica se a
empresa busca por patentes e registros industriais, e por financiamentos para inovar em bancos governamentais;
e, por fim, identifica como se d a relao existente entre a empresa e seus colaboradores e se esses so
envolvidos no processo de inovao. Dentro dessas diretrizes, este artigo enfatiza a relao entre colaboradores
e empresa, visto que este um assunto que impacta na realidade das micro e pequenas empresas que esto
sendo assessoradas pelo programa ALI/RST-MG.
A partir da experincia com o Programa ALI, possvel perceber uma dificuldade quase que unnime
dos empresrios com relao a motivar e integrar suas equipes de colaboradores. De um universo de trinta e
duas empresas, que esto sendo acompanhadas pela presente autora, apenas trs no possuem problemas
com os colaboradores. Dessas trs, duas delas s trabalham com um colaborador na produo, o que auxilia
na aproximao e cobrana do empresrio com seu funcionrio. Dentre os problemas enfrentados esto: a
falta de compromisso, assiduidade, rotatividade, falta de produtividade e atrasos.
Alm disto, as empresas participantes do programa tm a dificuldade de extrair de seu patrimnio
humano suas ideias, seus conhecimentos, para contribuir com o crescimento organizacional e fazer com que
a relao com seus colaboradores seja mais prxima, porm profissional.
Prope-se, deste modo, refletir-se sobre mtodos de incentivo aos colaboradores de empresas com
foco no setor industrial e avaliar a sua aplicabilidade, considerando aspectos como a cultura organizacional e
as leis trabalhistas. Para tanto, questiona-se como as micro e pequenas empresas podem trabalhar mtodos de
incentivo com os colaboradores sem ir contra as leis trabalhistas, diminuindo a rotatividade e estimulando-os
a contribuir com o crescimento da empresa atravs da inovao.
Como objetivo geral, almeja-se identificar o impacto que o investimento feito em Ambincia Inovadora,
aps a execuo do Plano de Aes, teve nos negcios das empresas estudadas. Alm do objetivo geral, tm-se
como especficos: apresentar a evoluo comparativa do grau de inovao na dimenso Ambincia Inovadora
do Radar da Inovao e na dimenso Informaes Tecnolgicas do Diagnstico do RST dessas empresas;
desmistificar a inaplicabilidade da inovao em micro e pequenas empresas; identificar o que feito atualmente
como incentivo e recompensa aos colaboradores na busca pela inovao, e avaliar a aplicabilidade de mtodos
de incentivos aos colaboradores nas micro e pequenas empresas.
46
ESTIMULANDO COLABORADORES A
INOVAR NA PEQUENA EMPRESA
Como metodologia para o desenvolvimento do presente artigo, que tem como objeto de estudo trs
empresas selecionadas dentre o grupo total das atendidas pela autora, utilizou-se o tipo de pesquisa de carter
exploratrio e quantitativo. Para a coleta de dados, utilizaram-se os questionrios do Diagnstico do Radar
e do Programa RST, alm de informaes obtidas junto s prprias empresas, e a pesquisa bibliogrfica para
compor o aporte terico.
Desta forma, esse artigo composto, alm dessa introduo, por uma reviso literria, na qual so
levantados os temas como a inovao nas micro e pequenas empresas, o relacionamento entre empresrios
e colaboradores, polticas motivacionais e reconhecimento e recompensa. Alm disso, apresentada a
metodologia utilizada para a produo do artigo, seguida dos resultados, discusso e consideraes finais,
conforme o que segue.
2 REVISO LITERRIA
Nesse item, apresentada a temtica da inovao nas micro e pequenas empresas com o objetivo
de desmistificar a inaplicabilidade desta em empresas deste porte, evidenciando seu conceito, e mostrando
as dificuldades enfrentadas pelos empresrios do setor moveleiro e possveis solues oriundas de uma
reestruturao organizacional. So mencionados, ainda, os temas relativos s dimenses Informaes
Tecnolgicas do Diagnstico RST e Ambincia Inovadora do Radar de Inovao, apresentando ainda Polticas
Motivacionais e Reconhecimento e Recompensa como alternativas de melhorar o relacionamento e
motivar os colaboradores.
2.1 INOVAO NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Torna-se necessrio, primeiramente, explicar o conceito de inovao para desmistific-lo perante
os empresrios de micro e pequenas empresas. Segundo o Manual de Oslo (1997), documento criado pela
Organizao para Cooperao Econmica e Desenvolvimento (OCDE): Uma inovao a implementao de
um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de
marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho
ou nas relaes externas. (Manual de Oslo, OECD, 1997, pag.55).
Em termos mais simplificados, inovaes so aes por meio das quais a empresa consegue reduzir
custos ou aumentar os lucros atravs de mudanas significativas nos produtos/servios, processos, marketing
ou na organizao.
possvel perceber, portanto, que atravs de aes feitas apenas internamente empresa, os
empreendedores podem conseguir timos resultados, principalmente no que diz respeito diminuio de custos
e aumento da produtividade/lucratividade. A inovao , portanto, um importante e essencial instrumento a
ser utilizado pelas empresas para que estas sejam competitivas neste mercado globalizado.
ARRUDA, ROSSI e SAVAGET (2009) mencionam estudos realizados pelo Ncleo de Competitividade da
Fundao Dom Cabral, que reforam que a nica varivel competitiva capaz de explicar, de modo consistente,
47
o crescimento de uma economia sua capacidade de promover a inovao, no apenas tecnolgica, mas
tambm de produtos, processos, modelos de gesto e negcios.
Ainda nestes estudos, possvel observar que, apesar de 97% dos executivos acreditarem na inovao,
na prtica, apenas 7 a 9% confirmam ter sistemas e processos instalados em suas empresas para tornar a
inovao uma realidade. Isto ocorre, pois, provavelmente, os empresrios brasileiros esto focados na resoluo
de problemas em curto prazo, fazendo com que as aes de inovao estejam sempre em planos futuros.
Atravs dos diagnsticos j aplicados na metodologia do programa Agentes Locais de Inovao, foi
possvel perceber que os empresrios de micro e pequenas empresas do setor moveleiro se encontram em
um momento de comodismo, pois acreditam que se tudo deu certo at hoje, no precisam mudar. Pelo fato
de a maioria das empresas de Minas Gerais do setor moveleiro ser tradicional e ter muitos anos de mercado,
os empresrios, e at mesmo os colaboradores, esto resistentes s mudanas na cultura empresarial, o que
essencial no processo de inovao.
Para auxiliar nesta ruptura com o passado e na aplicao da inovao na pequena empresa, ARRUDA,
ROSSI e SAVAGET (2009) apresentam um modelo de inovao criado por pesquisadores do Ncleo de Inovao
da Fundao Dom Cabral. Inspirado em alguns autores importantes (Tidd, Patel, Chan e Mauborgne, Doz,
Pavitt), o modelo apresenta um processo integrado de gesto da inovao, baseado nas decises estratgicas
da organizao. (ARRUDA, ROSSI E SAVAGET, 2009, pg. 39).
Figura 1: Modelo FDC de Inovao.
Fonte: ARRUDA, ROSSI e SAVAGET (2009)
Nesse modelo, tem-se a Inovao como opo estratgica, que se refere definio clara de metas,
planos, objetivos, investimentos e indicadores de desempenho alinhados viso da empresa. Nesta etapa,
importante que se disseminem os valores da organizao junto aos colaboradores para o alinhamento das
estratgias de inovao aos processos corporativos.
48
Como mencionado anteriormente, a solidificao da cultura da empresa essencial para a aplicao da

inovao, pois essa s consolidada de maneira dinmica a partir do momento em que toda a equipe estiver
envolvida com a busca pela inovao. Segundo ARRUDA, ROSSI e SAVAGET (2009) a cultura organizacional
pode inibir ou estimular a tendncia inovao. Desta forma, necessrio o estmulo criatividade atravs
de uma ambincia inovadora que deve ser promovida pela organizao garantindo um ambiente em que
todos se sintam instigados e livres para explorar e gerar conhecimento, sem medo de punies.. (ARRUDA,
ROSSI E SAVAGET, 2009, pg. 40).
No que se refere Estrutura e sistemas de gesto, observa-se que fundamental que os gerentes
moldem a cultura e transformem-na em fora motriz para inovao, e que esses adaptem as mudanas aos
valores e diretrizes da empresa.
Em se tratando de Processos, identifica-se que os de curto prazo so associados s melhorias contnuas
e s revises dos sistemas operacionais da empresa. Os de mdio prazo so aqueles em que a organizao
agrega conhecimento e competncias, internas e externas, na busca de solues integradas que resultem em
produtos, processos, servios, e at mesmo outras empresas correlacionadas. (ARRUDA, ROSSI E SAVAGET,
2009, pg. 41). J as de longo prazo so casos de grande complexidade tecnolgica e/ou mercadolgica, quando
no se sabe como fazer e qual mercado atingir e, por isso, tornam-se inovaes de alto risco.
Por fim, todas essas etapas devem gerar os indicadores para que a empresa consiga avaliar os resultados
do que foi estabelecido e gerar planejamentos mais precisos mediante estudos do que j foi catalogado.
Desta forma, avalia-se que a inovao nas micro e pequenas empresas possvel, e considera-se a
importncia de se gerar contedos que facilitem a mensurao dos resultados da inovao, o que auxilia,
inclusive, no aporte para responder ao diagnstico ALI, no que se refere dimenso Ambincia Inovadora, e
ao diagnstico RST, avaliando a dimenso Informao Tecnolgica.
2.2 A DIMENSO INFORMAO TECNOLGICA DO DIAGNSTICO RST

O diagnstico aplicado nas empresas para o Programa Rede de Servios Tecnolgicos avalia cinco
dimenses, dentre elas Informao Tecnolgica, que segundo o prprio diagnstico possui o seguinte conceito:
a atividade atravs da qual so prestadas informaes especializadas para a soluo de problemas, aprimoramento
de processos e produtos, bem como para facilitar o acesso a determinados mercados. (Diagnstico RST para
o Setor de Madeira e Mveis. 2013, pag. 39).
Nessa dimenso avaliado como e onde as empresas buscam informaes tecnolgicas. Alm disso,
so questionados o grau de importncia e de utilizao destes servios e quanto se investe para buscar novas
informaes tecnolgicas.
interessante analisar que o prprio questionrio abrange algumas opes de fontes de informao como,
por exemplo, rgos do governo, institutos de pesquisa e de tecnologia, universidades, SENAI, SEBRAE, entidades
ou associaes empresariais, consultores ou empresas de consultoria. No entanto, esse ainda no considera a
propriedade intelectual dos prprios colaboradores, apesar de ter a opo outros solicitando-se especificao.
49
Acredita-se que isso acontece porque o objetivo do diagnstico levantar quais so as fontes externas
de servios que a empresa utiliza, para avaliar como as entidades executoras e as empresas do polo moveleiro
interagem entre si, e levantar novos servios tecnolgicos no oferecidos por essas entidades executoras.
Constata-se, portanto, que um dos quesitos no mencionados e no oferecidos por essas entidades
executoras seria justamente uma consultoria que aprimorasse a ambincia inovadora das empresas atravs de
atividades de inovao desenvolvidas com os colaboradores da empresa e da aplicao de polticas motivacionais
e de reconhecimento e recompensa.
2.3 AMBINCIA INOVADORA: EMPRESRIOS x COLABORADORES

Como evidenciado na metodologia apresentada por ARRUDA, ROSSI E SAVAGET (2009), anteriormente
citada, para criar as condies para inovar nas empresas atravs das vertentes Cultura de Inovao e Estrutura
e sistema de gesto, preciso fazer com que todos os integrantes da empresa participem do processo de
inovao, pois s assim os resultados tendem a ser mais positivos.
Anteriormente a qualquer mtodo ou poltica de incentivo a ser aplicada para melhorar este
relacionamento com os colaboradores, preciso que estes envolvidos saibam onde esto, quais so os objetivos
da corporao e quais so as perspectivas traadas para eles ao estarem dentro desta empresa. Para poder
lutar por uma causa, o indivduo deve saber o porqu desta causa, de onde ela surgiu e qual o objetivo dela.
Para isso, a empresa deve, como primeiro passo, se organizar e estabelecer suas caractersticas, seus
atributos, seus valores, sua misso, sua viso etc.. Fazer um plano de negcios essencial para que a empresa
consiga transmitir no s aos seus colaboradores, mas a todos os stakeholders, qual o seu perfil.
Para que a cultura organizacional funcione de forma efetiva, TORQUATO (1986) afirma que necessrio
que se estabelea uma comunicao formalizada na empresa, e que esta comunicao seja simples e direta
para no haver conflitos de entendimento. A cultura organizacional o amlgama das polticas, estratgias,
posicionamentos, normas e atitudes da organizao unitria, e passada para seus participantes, via rede
formal de comunicao, constituda por um leque variado de canais, [...]. (TORQUATO, p. 87-89, 1986.).
A partir do momento em que essa cultura implementada na empresa, e formalizada aos seus
colaboradores, possvel cobrar destas pessoas o seu posicionamento de acordo com o que a empresa
estabelece como diretriz. Deve-se mostrar para o subordinado o que se espera dele, no somente aqueles que
j se encontram na empresa, mas tambm aqueles que sero contratados. Com isso, para se diferenciar no
mercado e conseguir despertar o interesse desses profissionais em trabalhar em suas corporaes, preciso
que o empresrio desenvolva polticas motivacionais para as equipes de trabalho.
2.4 POLTICAS MOTIVACIONAIS

Para motivar um indivduo importante que seja dado a ele no s uma remunerao consistente, uma
bonificao por aquilo que faz, mas tambm dar-lhe a capacidade de se desenvolver dentro da organizao,
de superar obstculos. Para isso, preciso criar uma expectativa de crescimento dentro da organizao. Sendo
assim, interessante que se criem escalas hierrquicas em conjunto com um plano de carreira. Segundo
50
TACHIZAWA (2006), a finalidade deste plano promover o desenvolvimento da organizao atravs do melhor
aproveitamento de seu patrimnio humano dando, a esse, condies de autorrealizao.
Tendo a cultura organizacional e o plano de carreira definidos, parte-se para as tcnicas de motivao das
equipes de trabalho. Para motivar os colaboradores preciso, antes, entender quais so suas necessidades. A
partir do entendimento dessas, aplicam-se polticas motivacionais que podem envolver apenas o reconhecimento
por parte da organizao com relao ao que foi promovido pelos funcionrios ou, por outro lado, podem ser
planejadas recompensas que estimulem ainda mais a participao desses na empresa.
2.5 RECONHECIMENTO E RECOMPENSA

Para LACOMBE (2006) o reconhecimento e recompensa aos colaboradores o fruto de uma Gesto
de Pessoas bem estipulada, considerando cada colaborador individualmente, ou equipes de trabalho, e quais
as maneiras de se reconhecer e recompensar os funcionrios para avaliar se estas maneiras estabelecidas no
sero oponentes s leis trabalhistas.
Por fim, preciso estabelecer a recompensa a ser dada pela empresa ao colaborador. Para se estabelecer
a recompensa, necessrio atentar-se s condies impostas pelas leis trabalhistas. Segundo OLIVERA (s/d),
h duas formas de recompensa para colaboradores, seja por gratificao ou premiao.
A gratificao oriunda do reconhecimento pelo tempo de servio prestado pelo colaborador, no
existem limites mnimos ou mximos de valores, mas obrigatrio o pagamento desta pelo empregador.
Por outro lado, a premiao est diretamente relacionada a fatores de ordem pessoal, como produo ou
assiduidade, sendo uma espcie de salrio vinculado a certa condio, ou seja, o empregado deve cumprir a
tarefa imposta para ganhar a premiao. Esta premiao poder ser definida pelo empregador, sendo atravs
de dinheiro, bem como em utilidade (computador, televiso etc.).
Percebe-se que, para aplicar de maneira concisa e eficiente um programa de incentivo na empresa,
preciso que se faa um projeto concreto, baseado em uma metodologia bem definida, a fim de facilitar a
execuo do programa e resguardar a empresa de problemas posteriores.
Aps reviso literria, apresenta-se, a seguir, a metodologia utilizada nesse estudo.
3 METODOLOGIA
Para o desenvolvimento desse artigo valeu-se de pesquisa exploratria e quantitativa, tendo como
tcnicas de coleta de dados, alm da Pesquisa bibliogrfica para compor o aporte terico, os questionrios
do Radar da Inovao e do RST, sendo o primeiro avaliando o Grau de Inovao da empresa atravs de treze
dimenses e o segundo com foco na avaliao do setor produtivo da empresa. Dentre as treze dimenses do
Radar, foi escolhida a Ambincia Inovadora, que se refere, em um de seus itens, ao relacionamento entre a
empresa e os colaboradores, e a dimenso Informao Tecnolgica do questionrio RST, que avalia como e
onde as empresas buscam informaes para inovar tecnologicamente.
51
Dentro do ciclo metodolgico do Programa ALI, foi aplicado um primeiro diagnstico (R0) com os
proprietrios das empresas A, B e C nas datas 20/01/2014, 17/02/2014 e 26/02/2014, respectivamente e, a
partir dele, sugeriu-se um plano de ao. Ao final de sua implementao, foi feito um novo diagnstico (R1)
nas datas 12/02/2015, 24/03/2015 e 05/02/2015, a fim de avaliar a evoluo das empresas. Desta forma,
ao final de cada ciclo gerou-se um grfico proveniente de cada diagnstico, que serve como ferramenta de
visualizao dessa evoluo.
3.1 EMPRESAS ESTUDADAS (OBJETO DE ESTUDO)

Como objeto de estudo foram selecionadas trs empresas atendidas pela presente autora que sero
denominadas como Empresa A, Empresa B e Empresa C. A Empresa A, fundada em 1998, produz mveis em
srie e sob encomenda para escritrios cuja matria-prima principal o MDF. Possui uma mdia de faturamento
mensal de R$ 100.000,00 contando com 11 colaboradores. Dispe de um galpo e um escritrio e atualmente
seu mercado atingido estadual com uma pequena parcela no interior de Minas e 90% em Belo Horizonte. Os
consumidores so, em sua maioria pessoas fsicas e comerciantes.
A Empresa B, fundada em 1988, produz mveis planejados para banheiros, quartos, salas e cozinhas
em MDF. Os mveis so feitos sob encomenda para clientes lojistas e para os arquitetos e designers. Possui 9
colaboradores e fatura uma mdia de R$ 360.000,00 por ano. Dispe de galpo para a fbrica e atualmente
seu mercado atingido 100% em Belo Horizonte, sendo seus clientes empresas de pequeno porte ou pessoas
fsicas atravs da indicao de arquitetos e decoradores.
Por fim, a Empresa C, fundada em 1998, produz corrimo, guarda-corpo e barras de apoio em ao inox
sob encomenda. Tem o interesse em modificar seu posicionamento, produzindo mveis em srie, no entanto
necessita de apoio tcnico para organizar a produo. Fatura em mdia R$ 35.000,00 por ms e conta com 8
colaboradores. Dispe de um galpo e seu mercado atingido 100% Belo Horizonte atravs do contato direto
com o cliente e de parcerias com arquitetos e decoradores.
Abaixo, so apresentados os grficos do Radar da Inovao resultantes do primeiro diagnstico (R0) de
cada empresa, as aes recomendadas em funo destes resultados, os grficos do Radar (R1), e o comparativo
destacando a evoluo da empresa.
Como observado abaixo, a Empresa A tem a pontuao 3,0 no quesito Ambincia Inovadora. No que
se refere ao relacionamento com os seus colaboradores, a empresa possui muitos problemas de assiduidade,
no tem nenhuma poltica de incentivo e no h um espao formalizado para a abertura de dilogo. Em
se tratando da dimenso Informaes Tecnolgicas, a empresa busca informaes atravs de pesquisas na
internet apenas, no havendo vnculos com instituies ou universidades e os colaboradores so incluidos
nesta busca. Desta forma, a estratgia para o plano de ao desta empresa, que foi proposto aps esse
primeiro diagnstico, envolveu a implementao de uma poltica de benefcios a partir da produtividade
atrelada assiduidade.
52
A partir do plano de ao, foi feita uma planilha para avaliar o desempenho de cada colaborador que
considerava o nmero de faltas, de atrasos e a produtividade. Nesta planilha, desenvolvida pelo empresrio,
colocou-se um valor de premiao X, a ser distribuido para todos os colaboradores da seguinte forma: quando um
colaborador se ausenta, no produz, ou falta, uma porcentagem daquilo que ele receberia repassada para os
outros que tiveram que aumentar o seu trabalho para bater a meta geral da fbrica. Dessa forma, o colaborador
faltante no ganharia, e os seus colegas que tiveram que fazer seu trabalho seriam compensados por isso.
A planilha foi elaborada, no entanto no foi aplicada. O scio responsvel pela empresa que fez esta
planilha no est mais presente, e esta no foi passada para os atuais responsveis. Portanto, ao avaliar a
evoluo da empresa nos grficos abaixo, percebe-se que no houve nenhum tipo de evoluo at o momento.
Grfico 1: Radar da Inovao 0 Empresa A
Grfico 2: Radar da Inovao 1 Empresa A
A Empresa B tem pontuao 2,5 no quesito Ambincia Inovadora, no entanto, o seu problema
com colaboradores , alm de no envolv-los no processo de inovao, h falta de comunicao, de
motivao e de procedimentos padres com relao a eles. H conhecimento retido em apenas um
funcionrio e a recompensa dada somente a ele. No que se refere dimenso Informaes Tecnolgicas,
a empresa busca especificamente em feiras do setor, no envolvendo os colaboradores no processo.
A estratgia para o plano de ao desta empresa est ligada toda metodologia aqui apresentada,
desde a consagrao de uma cultura organizacional bem definida na empresa, at a estipulao de uma
poltica de reconhecimento e recompensa.
Foi concebido o plano de negcios da empresa, a fim de que o empresrio formalize o que a empresa
e onde ela quer chegar para que consiga passar isto para seus colaboradores, fazendo com que a cultura
organizacional comece a ser cultivada. Para passar essas informaes para os colaboradores, foram feitas
reunies de equipe e, atravs dessas a abertura de dilogo com os colaboradores foi iniciada.
Aproveitando essa abertura, utilizou-se da tcnica de brainstormig para levantar demandas da empresa
e buscar solues para elas. Das demandas levantadas foram detectadas a falta de organizao do estoque, a
ineficincia da cola utilizada e a centralizao de tarefas no dono da empresa que dificultava o relacionamento
com os colaboradores.
53
Assim, os colaboradores conseguiram dar ideias para a empresa como, por exemplo, a organizao
visual do estoque de matria-prima, a troca por uma cola mais aderente e a reorganizao de atividades para
descentralizar as atividades do dono da empresa, contratando uma nova colaboradora.
Vale destacar que a ao ainda est em processo, o empresrio est estudando, atualmente, os critrios
de avaliao das ideias e as recompensas que podem ser dadas para os colaboradores.
Grfico 3: Radar da Inovao 0 Empresa B
Grfico 4: Radar da Inovao 1 Empresa B
J a Empresa C, ao avaliar a Ambiencia Inovadora, no possui problemas de relacionamento com os

colaboradores, mas, ao mesmo tempo, no aproveita as qualidades e atribuies que esses oferecem. Os
colaboradores possuem boas habilidades tcnicas e so dispostos no trabalho, no entanto a empresa no d
abertura para dilogo e sugestes de ideias por parte desses.
Na busca de Informaes Tecnolgicas, a empresa tem um contato muito prximo com instituies
como o SEBRAE, SENAI e sindicatos do setor e, alm disso, busca informaes em pesquisas mercadolgicas
feitas internamente, mas no abre espao para que os colaboradores contribuam nisto.
Portanto, a estratgia de ao para esta empresa seria a de estabelecer uma poltica de gerao de ideias
atrelada a reconhecimento e recompensa visando melhorar o aproveitamento do seu patrimnio humano.
Ao aplicar esta estratgia, os proprietrios da empresa optaram por ter duas opes de formalizao
do processo, a caixa de sugestes e as reunies que ocorrem quinzenalmente para discutir demandas da
empresa e abrir espao para ideias. As reunies tm pautas bem definidas e so registradas por atas. Atravs
destes veculos, os empresrios detectaram uma ideia de grande importncia para a empresa, a utilizao dos
resduos para gerar novos produtos.
Um dos colaboradores, o autor da ideia, mostrou-se disponvel para seguir com essa. Com os resduos
existentes na empresa, fez prottipos de utenslios para cozinha que, com a ajuda de estudos mercadolgicos
feitos por um dos gestores, passaram por um processo de aperfeioamento, tanto no que diz respeito a design,
como a ergonomia do produto.
Atualmente, os prottipos esto sendo ainda mais aperfeioados. Em conjunto com o Agente Local de
Inovao e o consultor snior do SEBRAE, foi efetuado um planejamento de testes no mercado e de insero
na produo para que, aps isso, os produtos sejam lanados.
54
Percebe-se que, atravs desta ao, a empresa obteve os seguintes resultados no Radar da Inovao
1: a dimenso Plataforma teve aumento de 4,0 para 5,0 pelo fato de a empresa utilizar a mesma estrutura
fsica para fabricao de produtos distintos; a Agregao de Valor subiu de 1,0 para 3,0, visto que a empresa
agregou valor a um material que era apenas sucata; a Organizao evoluiu de 3,0 para 3,5, pois foi necessrio
reorganizar as atividades para fazer reunies quinzenais e dedicar-se ao projeto; a Cadeira de Fornecimento
ampliou de 1,0 para 3,0, avaliando-se que transformou-se o lixo em estoque de produto acabado, o que reduziu
no custo de matria prima; e, por fim, a Ambincia Inovadora obteve o resultado de 3,0 para 3,8, pois passouse a formalizar as ideias dos colaboradores e a empresa dar participao nos resultados para o colaborador
que teve a ideia, o que caracteriza taxa paga para adquirir conhecimento.
Vale ressantar que h projeo de crescer, ainda, nas dimenses Oferta, quando o produto for
efetivamente colocado no mercado, e na dimenso Processos, quando o produto for incluido na produo.
Grfico 5: Radar da Inovao 0 Empresa C
Grfico 6: Radar da Inovao 1 Empresa C
A partir da evoluo percebida nas empresas B e C, foi possvel visualizar que uma ao direcionada
dimenso Ambincia Inovadora, refletiu em diversas outras dimenses do Radar da Inovao, o que concretiza
a importncia deste estudo.
Observou-se que a inovao crucial para que as empresas sobrevivam em um mercado cada vez
mais competitivo dentro de um cenrio globalizado, e que essa a fora motriz para o desenvolvimento
dos empreendimentos.
Destaca-se, portanto, a importncia em abordar o tema inovao e desmistific-lo perante os
empreendedores de micro e pequenos negcios, para que esses entendam e abracem a gesto da inovao
como uma excelente estratgia para o desenvolvimento pr-competitivo de suas empresas. Um fator crucial
para fazer com que a inovao faa parte do dia-a-dia da empresa integrando a equipe como um todo neste
processo, criando, assim, a ambincia inovadora, como o explicado no texto anteriormente.
55
Para criar a ambincia inovadora em uma empresa preciso ter uma boa relao com os colaboradores.
A partir do momento em que a empresa consegue estabelecer uma equipe de trabalho ativa e motivada, os
colaboradores tendem a se empenhar mais para contribuir com o crescimento organizacional, seja atravs do
desempenho no trabalho ou atravs da sugesto de ideias inovadoras.
Assim, como proposto no objetivo do presente artigo, foi possvel identificar o impacto do investimento
feito na dimenso ambincia inovadora em um empreendimento, visto que aquelas empresas que fizeram
aes direcionadas a esta dimenso tiveram resultados significativos, enquanto a que no se empenhou em
mudar esta postura continuou com o problema de relacionamento e assiduidade.
Uma organizao pode conseguir detectar muitos problemas e solues inovadoras atravs de seu patrimnio
humano, promovendo a abertura necessria para que haja esta contribuio por parte dos colaboradores.
Entende-se, portanto, que este artigo estabelece um caminho para facilitar a aplicao de um mtodo
que auxilie nas relaes interpessoais entre os colaboradores e os gestores de uma empresa.
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus, ao SEBRAE, e ao CNPq pela oportunidade de trabalhar neste programa, aos empresrios
que me recebem com carinho e satisfao em suas empresas, ao consultor Bernardo Annoni e gestora do
programa ALI-MG Luciana Rezende, consultora Tatiana Miranda, orientadora deste artigo Simone Borba e
aos meus colegas Agentes Locais de Inovao pelo compartilhamento de conhecimento e vivncias.
ARRUDA, C.; ROSSI, A.; SAGAVET, P. Criando as condies para inovar. Fundao Dom Cabral, 2009.
CASSIOLATO, J. E.; LASTRES, H. M. M. Sistemas de Inovao: Polticas e Perspectivas. In: Parcerias Estratgicas,
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56
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VENTURA, Magda Maria. O Estudo de Caso como Modalidade de Pesquisa. Rev. SOCERJ. 2007. set./out.
57
GESTO DA INOVAO: O
PROGRESSO DA PROPRIEDADE
INTELECTUAL EM PEQUENAS
EMPRESAS DO SETOR MOVELEIRO
DE SALVADOR (BA)
Especialista em Gesto da Inovao, ALI do setor comrcio varejista de Salvador-BA
Doutora em Desenvolvimento Sustentvel, marilia.flores.seixas@gmail.com
RESUMO
A inovao tem se mostrado uma ferramenta extremamente importante no dia-a-dia das empresas baianas
de pequeno porte (EPP), visto que inovar contribui para alavancar a to almejada competitividade destas
empresas. Diante disso, este artigo tem como objetivo apresentar o progresso realizado ao longo de dois anos
de acompanhamento de EPPs do comrcio varejista do segmento moveleiro em Salvador, na Bahia, referente
utilizao de prticas inovadoras e em especial na temtica da proteo da marca. A Dimenso Marca uma
das 13 dimenses contidas no Radar da Inovao, metodologia utilizada no Programa Agente Local de Inovao
(ALI) - desenvolvido pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas empresas (SEBRAE) em parceria
com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientifico e Tecnolgico (CNPq) - aplicada pelo Agente Local
de Inovao na atuao no campo para verificar a situao atual da empresa quanto inovao. Deseja-se
mostrar, por meio deste trabalho, as aes sugeridas e os resultados alcanados a partir da implementao das
aes propostas tanto na dimenso marca como nas demais dimenses do Radar da Inovao. Tambm sero
discutidos os benefcios da proteo da marca e apresentado os entraves enfrentados no s para efetuar o
pedido de registro da marca, mas tambm os entraves para colocar em prtica as demais aes contidas no
plano de ao destas empresas moveleiras de pequeno porte.
PALAVRAS-CHAVE: Inovao. Marca. Radar da Inovao. Programa ALI.
58
GESTO DA INOVAO: O PROGRESSO DA

PROPRIEDADE INTELECTUAL EM PEQUENAS EMPRESAS
DO SETOR MOVELEIRO DE SALVADOR (BA)
1 INTRODUO
A incluso da temtica inovao exige diversas adaptaes por parte das organizaes protagonistas.
So incipientes as estruturas internas preparadas para o desafio de insero e aproveitamento dos ativos
intangveis e do potencial que uma empresa possui. Em grande parte, essa situao decorre da histrica falta
de prioridade para os investimentos em Propriedade Industrial (PI), da novidade do tema, bem como da pouca
disseminao desta cultura inovadora.
As micro e pequenas empresas baianas fazem parte do universo que representa aproximadamente
99% das empresas brasileiras responsveis por gerar 15 milhes de empregos formais. Embora tenham essa
representatividade e faam parte de um mundo globalizado, elas ainda possuem uma compreenso equivocada
do que inovao. Acham que inovar corresponde a desembolsar uma quantia bastante significativa de recurso
financeiro ou que inovar adquirir mquinas e equipamentos revolucionrios e que a inovao faz parte apenas
da cultura das grandes empresas que possuem, para tal, departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento.
Diante deste contexto, o Sebrae Nacional, em parceria com o Conselho CNPq, criou o programa Agentes
locais de Inovao (ALI) que vem justamente para romper com esse paradigma de que inovao tem que
estar diretamente associada a grandes adventos tecnolgicos, trabalhando, ao contrrio, na perspectiva de
que inovao pode ser sim algo mais simples, menos dispendioso e possvel de fazer parte de uma estrutura
menor, como o caso das empresas de pequeno porte, desde que o que ela faa seja, alm de novo, para a
realidade que atua, gere um resultado positivo mensurvel. Alm de disseminar a cultura da inovao dentro
das empresas de Pequeno Porte do Brasil, o ALI contribui para aumentar a competitividade destas, por meio
da sugesto e implementao de aes inovadoras.
Este artigo abordar a dimenso Marca dentro do contexto de duas empresas, a Empresa A, que em
2013 ficava localizada em Lauro de Freitas (BA), porm atualmente est localizada em Salvador em decorrncia
do impacto que o projeto ALI gerou durante este perodo, e a Empresa B, situada no centro comercial de
Salvador. As empresas fazem parte do segmento moveleiro e ambas no possuam marca registrada nem
tinham a inovao nas suas empresas de forma sistematizada.
Desta maneira, o presente estudo visa responder ao seguinte questionamento: como as Empresas
de Pequeno Porte (EPPs) do comrcio varejista do segmento moveleiro em Salvador tm tratado os
assuntos referentes inovao, especialmente proteo da marca? Neste sentido, o trabalho tem como
objetivo geral apresentar as maneiras com que estas empresas baianas de pequeno porte do comrcio
varejista do segmento moveleiro tm conduzido a temtica da inovao que por sua vez engloba tambm
a propriedade intelectual das empresas. Abaixo esto dispostos os objetivos especficos, estruturados
para responder o problema proposto:
a. Apresentar o programa ALI e sua forma de contribuio para as empresas estudadas;
b. Identificar quais so os entraves que tais empresas do segmento escolhido consideram para implementarem
aes de inovao na empresa;
c. Apresentar a situao antiga e atual das duas empresas do segmento escolhido, ou seja, o avano dessas
empresas ao logo dos dois anos;
d. Apresentar os benefcios da proteo da marca e de ser uma empresa inovadora.
59
Este artigo est dividido em trs sees principais, Introduo, Desenvolvimento e Concluso, e em
seu Desenvolvimento apresenta o referencial terico, a metodologia utilizada discute e analisa os resultados
alcanados. Apresenta, ainda, os Agradecimentos e as Referncias utilizadas.
2.1 CONCEITOS DE INOVAO
Segundo o estudo de Zilber et al. (2005), a estratgia para o sucesso das organizaes em um
ambiente competitivo est na constante inovao, sendo esta caracterizada por introduzir produtos,
servios, processos, mtodos e sistemas que no existiam anteriormente, ou que apresentam alguma
caracterstica de melhora, portanto funcional, nova e diferente do padro atual. Estes autores definem a
inovao como um mtodo criativo de obter novas aplicaes para o conhecimento existente ou ainda
de combinar fragmentos de conhecimentos existentes para a criao de uma nova habilidade ou de novas
solues (ZILBER et al., 2005, p. 2).
Segundo o Manual de Oslo, existem dois tipos de inovao:
Inovao Gradual (ou incremental): Aquela que acontece continuamente, com pequenas modificaes,
ela a responsvel por levar ao mercado um nmero maior e constante de inovaes. Este tipo de inovao
promove o desenvolvimento de uma cultura de inovao dentro da empresa, o que possibilitar, possivelmente,
em algum momento, uma inovao radical;
a. Inovao Radical: Produtos, processos ou servios radicalmente novos no mercado, algo que at ento
no existia ou no era praticado. Demandam altos riscos, alm de exigirem grandes investimentos em
pesquisa e desenvolvimento.
b. J segundo a Financiadora de Estudos e Projetos FINEP (2003), a inovao est ligada a introduo
de produtos, servios, processos, mtodos e sistemas que no existiam anteriormente no mercado
(inovao radical) ou com alguma caracterstica nova e diferente do padro que se encontra at o
momento (inovao incremental).
Estes conceitos corroboram com o anunciado pelo ALI em que a exigncia mnima para se inovar que
o produto, servio processo, sistema ou mtodo seja novo para a empresa ou substancialmente melhorado
em relao aos concorrentes.
No mbito deste estudo, a inovao incremental situa-se de melhor forma, considerando o foco em
micro e pequenas empresas, partindo do pressuposto do pequeno ou nenhum conhecimento das mesmas do
conceito e suas reais possibilidades de investimento em inovao.
60

2.2 PROPRIEDADE INTELECTUAL E MARCA

O valor de determinada tecnologia geralmente depende da possibilidade de o inventor manter controle
monopolista sobre a tecnologia em um determinado perodo de tempo.
A propriedade intelectual (PI) essencialmente um direito, outorgado pelo Estado por
meio de leis especficas, por um prazo determinado. Permite a seu detentor excluir
terceiros de sua comercializao. A PI abrange a propriedade industrial, copyrights
e domnios conexos. A propriedade industrial o regime de proteo conferido s
invenes, modelos de utilidade, desenhos industriais, marcas e denominaes de
origem. (TIGRE, 2006, pg. 112).
Segundo Russo (2011), Marca um sinal que tem por finalidade individualizar o produto ou o servio
no mercado, distinguindo-o dos demais concorrentes. como a prpria Lei de Propriedade Industrial define
marca como um sinal distintivo visualmente perceptvel. Esse ativo intangvel uma poderosa ferramenta para
captao de clientes, j que exerce um forte poder de atrao perante aos consumidores, representando e
reforando valores. Muitas delas so consideradas cones, verdadeiros estilos de vida, o que as torna conhecidas
a nvel mundial como o exemplo da Nike e a Coca-Cola.
No Brasil para que o empresrio adquira a propriedade da marca necessrio registr-la perante
o INPI Instituto nacional de Propriedade Industrial, j que sua simples utilizao no garante o direito de
propriedade nem tampouco de exclusividade. Contudo, no Brasil, pela ausncia de uma cultura de proteo
propriedade intelectual, poucas empresas preocupam-se em registrar suas marcas, perdendo, desta forma,
uma grande oportunidade de fortalecer este ativo e agregar valor aos seus produtos e servios.
2.3 REALIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL E NA BAHIA

Segundo pesquisa realizada pelo Sebrae e o DIEESE em 2012 (SEBRAE, 2012), as Micro e Pequenas
Empresas (MPEs) representam 99% das empresas brasileiras, totalizando quase 15 milhes de empregos
formais. Na Bahia, o nmero de micro e pequenas empresas, tem apresentado ndices positivos. De acordo com
o SBRAE o nmero de estabelecimentos deste tipo aumentou de 182.000 para 289.000 e 687.000 empregos
foram gerados com carteira assinada. O salrio mdio de 2000 para 2011 tambm aumentou de R$749,00
para R$ 962,00. Os funcionrios com nvel superior j somam 19,6%. Ou seja, os nmeros dobraram em 10
anos neste setor.
Ao apresentar estes nmeros parece um contraste de informaes, visto que so empresas que em
dados estatsticos tem uma significativa representatividade devido ao percentual de empresas existentes
e do nmero de empregos que estas geram anualmente. Contudo, altamente perceptvel e comprovvel,
com base nos estudos em campo, que elas podem at assumirem atuaes importantes em conjunto, mas
individualmente elas so frgeis, o que pode ser visto pela elevada taxa de mortalidade dessas empresas
que fecham suas portas antes de completarem dois anos de existncia. Vale ressaltar que na Bahia, 34%
dos empresrios de empresas ativas alegam que um dos fatores que levam falncia das empresas a falta
de acesso a novas tecnologias.
61
3 METODOLOGIA
3.1 O PROGRAMA ALI E SUA CONTRIBUIO PARA O AVANO DA INOVAO NAS EPPs
O Sebrae criou um programa nomeado Agente Local de Inovao - Programa ALI, como comumente
conhecido. Este programa tem como principal parceiro o CNPq e tem como objetivo disseminar a cultura da
inovao dentro das empresas de Pequeno Porte do Brasil, e, consequentemente, contribuir para aumentar
a competitividade destas, por meio da implementao de aes inovadoras.
Quadro 1 - Caracterstica do projeto ALI

PROATIVO
O Agente vai at a empresa em dia e horrio mais adequado rotina do

empresrio.
GRATUITO
O atendimento realizado pelo agente no tem nenhum custo para a empresa.

Entretanto, a implementao das aes sugeridas podem ou no incorrer em
algum custo. Lembrando que mesmo que tenha alguma despesa, parte dela
poder, em alguns casos, serem subsidiadas pelo prprio Sebrae.
CONTINUADO
O agente acompanhar a implementao das aes propostas para a empresa

durante o perodo de at dois anos.
CUSTOMIZADO
O atendimento recebido pelas empresas individualizado. As aes sugeridas

pelo agente so resultado do diagnstico realizado de acordo com as
necessidades da empresa.
Fonte: Adaptado do Sebrae Rio Grande do Sul
O programa realizado em todo o Brasil e na Bahia, em 2015, foram 1.500 empresas atendidas,
pois a realidade dessas organizaes demonstra que esto culturalmente defasadas no que tange
inovao e a sua gesto, verificando-se uma inexistncia de aes inovadoras e a ausncia de uma gesto
sistematizada da inovao.
A partir da primeira visita do Agente Local de Inovao empresa, ocasio em que feita a apresentao
do projeto e sua adeso (processo que formaliza a participao da empresa no projeto), h, posteriormente,
novas visitas para a realizao do diagnstico empresarial e a aplicao do Radar da Inovao que geram uma
devolutiva (documento elaborado pelo ALI que visa apresentar ao empresrio o resultado da anlise dos dados
e evidncias coletadas no Diagnstico Empresarial e do Radar da Inovao, informando empresa em quais
dimenses ela alcanou um maior score e em quais obteve score menor).
Posteriormente, apresenta-se a Matriz FOFA, documento no qual so elencados os pontos fortes e fracos
da empresa, as oportunidades e ameaas. E por fim, planeja-se, junto aos empresrios, as aes inovadoras
que podem ser implantadas na empresa (plano de ao), esclarecendo a eles que tais aes so muito mais
simples de serem implantadas do que se pensa de incio. O novo ciclo s acontecer medida que as aes
62

do ciclo anterior forem implementadas. Assim, a cultura da inovao vai sendo modificada, uma vez que o
empresrio passa a estar mais aberto a sugestes, visto que o tema para ele j no mais desconhecido.
Alguns benefcios do projeto:
a. Realizao de diagnstico para identificao de oportunidades de melhorias na empresa;
b. Construo de um plano de ao para insero de solues inovadoras no ambiente da empresa;
c. Auxlio no processo de implantao dessas solues, por meio de aproximao do cliente aos provedores
de solues;
d. Avaliao dos resultados gerados;
e. Possibilidade de participao em premiaes na rea de inovao;
f. Possibilidade de ter a empresa divulgada em jornais, revistas e televiso.
g. Obteno de informaes sobre inovao e tecnologia.
h. Acesso a Consultorias subsidiadas pelo Sebrae por meio do Sebraetec;
i. A gesto da inovao absorvida como prtica rotineira nas pequenas empresas;
j. Pequenas empresas elevando seu potencial em inovao e aumentando sua competitividade.
3.2 RADAR DA INOVAO A METODOLOGIA UTILIZADA

A metodologia para desenvolvimento da pesquisa foi realizada em trs etapas, sendo, em um primeiro
momento, de teor qualitativo, com pesquisas para maior conhecimento acerca do tema, buscando-se estabelecer
o referencial terico: conceitos de Inovao, conceituao de PI, Proteo da Marca; identificao e configurao
do pblico-alvo da pesquisa e a anlise dos resultados.
A segunda etapa da pesquisa foi de carter exploratrio e descritivo, desenvolvido nas empresas
destacadas para o estudo detalhado, por meio das visitas de acompanhamento que so realizadas como
atividade do ALI na qual foi utilizada o Radar da Inovao - documento que convertido em grfico,
posteriormente ao preenchimento das perguntas nele contido no qual constam as informaes das
empresas, referente inovao.
No Radar, so 13 reas abordadas cada uma contendo de uma a sete perguntas, totalizando
42 perguntas, que permitem avaliar as diversas dimenses da Inovao, inclusive a dimenso Marca,
constituindo uma espcie de avaliao inicial das empresas frente Inovao. Atravs das respostas
disponibilizadas pelos representantes das empresas, por meio de entrevistas, so obtidas as informaes
necessrias para a elaborao do plano de ao que desenvolvido pelo ALI e validado pelo consultor
snior. Estas aes propostas aos empresrios, quando aceitas por eles e implementadas, geram grande
impacto neste mesmo radar que ter sua aplicao repetida por pelo menos trs vezes no decorrer
do projeto (R0, R1 e R2) que tem durao de dois anos, o que garante a identificao e avaliao dos
resultados alcanados em cada ciclo.
63
A ltima etapa foi a interpretao dos dados obtidos fazendo o cruzamento do referencial com as
informaes obtidas na segunda etapa da pesquisa. A seguir, para uma melhor compreenso, ser apresentado
o esquema do passo a passo para aplicao do projeto na empresa.
3.3.CONTEXTUALIZAO DO SEGMENTO MOVELEIRO

A cada ano, o segmento moveleiro vem crescendo no Brasil, representando 1,3% do PIB nacional,
isso em decorrncia de diversos fatores: crescimento da construo civil, crescimento do setor imobilirio e o
aumento do poder aquisitivo da populao bem como a ascenso da nova classe C. S em 2013, 909 negcios
foram abertos neste segmento no Brasil (IBPT, 2013).
Na Bahia, onde esto presentes 800 indstrias, est em negociao com as prefeituras de Salvador e
do entorno Lauro de Freitas e Simes Filho a aquisio de um terreno para serem instaladas as fbricas do
futuro polo moveleiro do Estado. A ideia, segundo o presidente do Sindicato da Indstria do Mobilirio da Bahia
(Moveba), Joo Schnitman, que as empresas unam foras para melhorar a logstica na regio e a negociao
com as empresas fornecedoras na compra de matria-prima, sendo este polo um grande impulsionador para
insero da Bahia na escala econmica mundial dentro deste segmento, uma vez que o setor moveleiro j
responde por uma movimentao anual de R$ 45 milhes no estado da Bahia (EMOBILE, 2013).
Para se destacar, devido a grande competitividade, principalmente pela presso que as grandes redes
exercem nas demais empresas, o segmento precisa buscar a excelncia no design dos mveis, a diferenciao,
a especializao do pblico que pretende alcanar, alm de estratgias de divulgao e fidelizao dos clientes.
3.4 CONTEXTUALIZAO DAS EMPRESAS ATENDIDAS

A Bahia o estado mais populoso do Nordeste e sua capital, Salvador, est com aproximadamente
trs milhes de habitantes e grande nmero de estabelecimentos comerciais, sendo a terceira cidade mais
populosa do Brasil (G1, 2013). Recebeu em 2014, jogos da Copa do Mundo e com isso muitos turistas foram
atrados para a capital baiana, alavancando, dessa forma, o comrcio como um todo. E nesse cenrio que a
empresa B est inserida. A empresa B, fundada em 1954, comercializa mveis para casa (quarto, sala e escritrio)
voltados para o pblico B e C, e est situada em uma das ruas mais antigas da capital baiana, a Avenida Carlos
Gomes, regio pertencente ao centro comercial mais antigo da cidade.
Segundo o IBGE (2010), Lauro de Freitas, municpio da Regio Metropolitana de Salvador, tem 163.449
habitantes. A cidade est passando por uma grande transformao, crescendo cada dia mais em residncias com
grandes construes de casas e prdios. Em decorrncia desse aumento habitacional, o nmero de estabelecimentos
comerciais tem crescido tambm, sobretudo aqueles relacionados moradia (material de construo, movelaria
etc.). A Estrada do Coco estrada que corta grande parte da Lauro de Freitas e se liga Linha Verde, estrada que
liga Salvador ao estado de Sergipe tem recebido diversos shoppings centers e tem sido ponto de referncia
para a instalao de estabelecimentos que comercializam artigos de casa, jardim e decorao. E nesse contexto
a empresa A foi constituda. A empresa A, direcionada a atender ao pblico A e B, comercializa mveis como
mesas de jantar e cozinha, sofs, mesas de centro e laterais e pequenos artigos para decorao. Ressaltando que
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o carro-chefe so os sofs fabricados por outra empresa do mesmo proprietrio. Entretanto a empresa mudou
de endereo, estando situada em Salvador, pelos motivos relatados na seo resultados.
4 RESULTADOS
Este artigo tem como obtivo mostrar a evoluo das empresas A e B no que tange inovao e proteo
da marca utilizando como base o Radar um (R1), realizado a partir de janeiro de 2014, em comparao ao que
foi diagnosticado no Radar zero (R0), realizado durante o ano de 2013. Embora o registro da marca seja um
atributo imprescindvel para que a organizao utilize de forma protegida seu nome de identificao, muitas
empresas utilizam mesmo sem a proteo. No caso da Empresa B a marca utilizada na fachada da empresa,
nos cartes de visita e nos panfletos. No caso da Empresa A, alm dos meios de utilizao j citados, ela tambm
aplica sua marca em outdoors, site e veiculao em rdio. Na Empresa A, o nome tem uma grafia estilizada e
desenho criado por uma empresa especializada em criao de marca, j na Empresa B, havia apenas o nome,
com um tipo de fonte especfica confeccionada pelo prprio gestor da empresa, sem nenhum planejamento
ou direcionamento de profissional de design.
Em reunies realizadas em 2013, com o objetivo de esclarecer alguns pontos acerca da marca, foi
possvel notar o desconhecimento que os empresrios tinham acerca do assunto, o que foi perceptvel
considerando-se a grande quantidade de perguntas que foram feitas acerca do tema, por supor que seria uma
ao bastante onerosa e que demandaria muito tempo bem como tivesse que buscar ajuda de algum advogado
para iniciar a petio, bem como pelo entusiasmo posterior s conversas, quando buscavam saber os percursos
que precisariam ser trilhados para registrarem suas marcas, com questionamentos sobre por onde deveriam
comear. Com as visitas de acompanhamento, as empresas foram sensibilizadas quanto importncia do
registro e uma das aes propostas foi efetuar o pedido de registro da marca que foi feito por uma consultoria
realizada por consultores credenciados ao Sebrae e subsidiada por ele tambm, sendo que os empresrios
apenas pagaram a contrapartida de 20% do total da consultoria, por meio do Sebraetec.
Durante as reunies da consultoria, tanto a empresa A como a empresa B tiveram a oportunidade de
fazer uma busca no INPI para saber se seu nome j existia sendo utilizado por outra instituio e a empresa A
teve que alterar parte do seu nome porque j existia um nome registrado igual ao dela. Ela teve a felicidade
de no ter sido acionada por rgos judiciais durante o perodo de uso indevido. Aparentemente a mudana
de nome ocasionaria grandes prejuzos, mas o inverso aconteceu, pois o consultor muito proativo sugeriu
outro nome que proporcionou uma maior significncia marca. O nome sugerido revelava de uma forma
mais expressiva o sentido do negcio, bem como levava ao consumidor a entender de forma clara qual objeto
de comercializao da empresa. Diante disso, a empresa teve que realizar um novo posicionamento, alm de
mudar a fachada da empresa.
A empresa A tambm mudou de endereo, saindo de Lauro de Freitas para um local muito mais acessvel
com um comrcio extremamente expressivo em Salvador. O atual endereo fica bem prximo da fbrica de
estofados que o mesmo dono possui, facilitando a locomoo do cliente da loja para a fbrica, caso ele no
goste de nenhum mvel oferecido ou queira algum adaptado ou personalizado, o que garantiu a satisfao do
cliente e sua fidelizao, alavancando tambm as vendas e proporcionando maiores lucros.
65
J a empresa B tambm alterou seu nome, mas no foi uma mudana to drstica quanto
empresa A. O que ela fez foi apenas colocar o segundo nome no lugar do primeiro e o primeiro no lugar
do segundo. Embora parea uma simples mudana, esta alterao gerou maior impacto na percepo
do consumidor que antes via apenas um nome comum, mas que agora, posterior a esta mudana,
sugere que os mveis comercializados por ela so exclusivos dessa loja e isso se confirma ao entrar na
loja e ver tantos mveis com designs mais sofisticados, diferenciando-os das grandes redes situadas no
entorno da empresa. Toda essa impactante mudana foram reflexos de uma sbia e estratgica deciso
de registrarem suas marcas.
5 ENTRAVES E DISCUSSO
De acordo com Bautzer (2009): Os lderes das organizaes ainda no aprenderam a promover
inovao. Alm disso, no Brasil, a pesquisa continua mais ligada cincia do que aplicao nas empresas
(SIMANTOB, 2003). Os empresrios pensam que inovao um assunto para acadmicos e cientistas que
no esto envolvidos com as prticas do mercado. Outro pensamento tambm de que qualquer coisa
relacionada inovao representar um custo elevadssimo para empresa ou ainda que inovao s para
empresas que atuam no segmento de TI e que para inovar preciso se investir em mquinas e equipamentos
de grande inteligncia. Estes mesmo pensamentos permeiam o quesito registro da marca: desconhecimento
do tema, desconhecimento de instituies, intuio de que uma ao onerosa e dificultosa, entre outros.
Isso tudo foi driblado com o trabalho do ALI que promoveu a sensibilizao quanto importncia do tema,
a motivao para dar o prximo passo e a confiana estabelecida, devido continuidade do programa
que garante o acompanhamento por at 24 meses fazendo com que o empresrio no se sinta inseguro a
caminhar por novos horizontes.
5.1 SUGESTO, IMPLEMENTAO E RESULTADOS DE OUTRAS AES

Durante a elaborao do Plano de Ao, cinco aes foram sugeridas a cada ciclo, e a seguir sero
destacadas algumas aes que foram implementadas e os benefcios geradas por cada uma delas:
a. A Empresa A participou do workshop de inovao na Federao das indstrias do estado da Bahia (FIEB)
que consiste num programa de 4 horas apresentando conceitos de inovao, seus tipos e exemplos de
empresas inovadoras. Este workshop contribuiu na capacitao do empresrio acerca do tema;
b. O empresrio tambm contratou um consultor externo que alm de prospectar novas empresas por
meio de visitas, tambm inicia a compra do cliente por meio de catlogo j existente, mas que no
tinha uso antes da atuao do ALI;
c. Participou da Feira do Empreendedor, momento oportuno para conhecer novos fornecedores e produtos,
incrementar o network, participar de palestras, alm de possibilitar ao participante a elucidao de
novas ideias como foi o caso do proprietrio da empresa A que durante a Feira pensou na formatao
da outra empresa (tambm atendida pelo ALI) em modelo de franquia;
66

d. Passou a enviar Newsletter para os clientes e potenciais clientes essa ferramenta ajudou bastante na
divulgao dos produtos da empresa a um pblico especfico;
e. Divulgao da nova marca em bus door, outdoor, emissora de rdio e cancelas de sada de Shopping Center;
f. Participao na Associao de Indstria de Mveis da Bahia - MOVEBA que contribuiu para atualizao
constante de informaes referentes ao mercado moveleiro da Bahia e do Brasil;
g. Contratao dos Jogos de Inovao - JOIN realizado pelo Instituto Euvaldo Lodi (IEL) em parceria
com o Sebrae. Esta ferramenta proporcionou a participao de todos os funcionrios no processo de
sistematizao da inovao dentro da empresa.
A seguir veja a mudana que ocorreu no R1 em comparao com o R0:
Grfico 1- Radar Zero (R0)
Grfico 2 - Radar Um (R1)
Fonte: Grficos do Radar 0 e Radar 1 extrados do software Sistemali, 2014
Empresa B
Participou do Workshop de Inovao realizado pelo Sebrae que contribuiu para aumento do score na
dimenso ambincia inovadora do Radar da Inovao;
Participou das Rodadas de Negcio realizada pelo Sebrae a Rodada permitiu ao empresrio conhecer
novos fornecedores e novos clientes;
Participou do Painel de Sustentabilidade realizado durante a Feira do Empreendedor, momento oportuno
para conhecer novas formas de promover aes sustentveis na empresa;
Contratou a consultoria em Design comercial. Esta consultoria s foi realizada devido colaborao do
Sebrae garantindo o subsidio de 80% da ao. Foi gerado um projeto arquitetnico permitindo ao empresrio
67
compreender como ficaria a empresa com um novo layout. J foram iniciados os oramentos para a reforma,
entretanto ela s dever ter inicio a partir de 2015;
Mesmo no iniciando a reforma, no perodo de vigncia do projeto, o gestor decidiu alterar o layout
organizando a empresa em ambientes, visto que antes os mveis eram dispostos de qualquer maneira. Essa
nova arrumao impactou na venda casada por parte de muitos clientes, aumentando assim o faturamento;
Aquisio de software de gesto integrada que contribuiu na otimizao pela busca de informaes
referentes gesto da empresa.
A seguir veja a mudana que ocorreu no R1 em comparao com o R0 na empresa B:
Grfico 3- Radar Zero (R0)
Grfico 4 - Radar Um (R1)
Fonte: Grficos do Radar 0 e Radar 1extrados do software Sistemali, 2014.
6 CONCLUSO
Ter uma cultura de inovao dentro da empresa e de forma sistematizada constitui-se em estratgia
fundamental para a conquista e fidelizao do cliente, fortalecimento da imagem e da estrutura da empresa,
possibilitando assim a expanso dos negcios, maior capacitao por parte dos gestores e funcionrios,
representando, em consequncia, um diferencial altamente competitivo ao empresrio no mundo globalizado
em que vivemos.
O projeto ALI permitiu a gerao de benefcios s empresas participantes, uma vez que apresenta a
inovao, desmistifica conceitos, motiva os empresrios a aprimorar sua gesto, diagnostica suas necessidades
e aproxima-os dos provedores de solues.
Todas essas questes puderam ser conhecidas ao longo deste estudo evidenciando as mudanas que
ocorreram nas empresas ao longo de dois anos e o progresso obtido do R0 para o R1. Todas as aes trouxeram
pontos positivos para as empresa, mas destaco a proteo da marca que foi a dimenso foco tanto deste artigo
como do artigo 1. As empresas analisadas tero garantia de exclusividade de uso da marca em todo territrio
nacional, estaro livres de problemas judiciais quanto ao uso indevido do nome, podero impedir que terceiros
usem seu nome, defendendo qualquer tipo de violao e zelando por sua integridade e estaro mais seguras
68

para utilizar a marca em diversos meios miditicos, pois esto certas que sua marca no imita no todo ou em
parte a marca alheia, dentro do mesmo segmento de mercado e isso evita a interrupo do seu uso de forma
inesperada, alm de ter que desembolsar recursos financeiros para pagamento de indenizaes que podem
significar at mesmo o fechamento da empresa para quitao dos seus dbitos. Alm de tudo isso o detentor
da marca poder ter nela uma fonte de receita, pois poder licenci-la a terceiros alm da possibilidade de
receber royalties por meio de franquias.
Neste sentido, podemos concluir que o trabalho alcanou o objetivo geral que era apresentar as
maneiras com que estas empresas baianas de pequeno porte do comrcio varejista do segmento moveleiro
esto conduzindo a temtica da inovao e para chegar a este objetivo geral, os objetivos especficos traados
foram tambm alcanados na sua totalidade.
Ainda a um caminho a percorrer tanto nessas organizaes como nas demais EPPs baianas. Entretanto, j
se percebe um grande e salutar movimento dessas empresas na direo do desenvolvimento e/ou fortalecimento
de suas estruturas objetivando se tornarem mais competitivas. Recomenda-se um estudo mais amplo, no qual
mais empresas possam ser avaliadas, de outros segmentos e regies, como forma de estimular e viabilizar o
estabelecimento de estratgias inovadoras. A presente pesquisa no pretendeu esgotar o assunto, mas buscou
cooperar acrescentando conhecimento acerca dos aspectos tanto tericos quanto prticos das empresas de
pequeno porte do seguimento moveleiro localizadas em Salvador/BA.
AGRADECIMENTOS
Agradeo ao Sebrae e ao CNPq pela oportunidade de fazer parte de um Programa cujo mbito nacional
e que tem atendido a tantas empresas de pequeno porte que algumas vezes nem sequer haviam antes ouvido
falar em inovao. uma oportunidade mpar levar para cada empresa a possibilidade delas crescerem e
amadurecerem por meio da implantao de prticas inovadoras.
REFERNCIAS
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ZILBER, Moises Ari; LEX, Sergio; MORAES, Claudio Alberto de; PEREZ, Gilberto; VIDAL, Patrcia Gonalves;
CORRA, Gisleine Bartolomei Fregoneze. A Inovao e Seus Fatores Organizacionais Determinantes. Revista
de Cincias da Administrao, n. 21, p. 76-96, mai./ago. 2008.
70
INOVAO MEDIANTE
TECNOLOGIA DA INFORMAO
EM PEQUENOS NEGCIOS DE
CONSTRUO CIVIL NA GRANDE
ARACAJU
Bacharel em Cincia da Computao, UFS, laurosg@msn.com
Orientadora: Maria Conceio Melo Silva Luft
Doutora em Administrao, UFS, ceica@ufs.br
RESUMO
O escopo deste estudo consistiu em averiguar o uso da tecnologia da informao e comunicao (TIC) como
recurso de inovao das micro e pequenas empresas, especificamente, do setor de construo civil da regio
metropolitana de Aracaju, participantes do programa Agentes Locais de Inovao (ALI). O estudo analisou, a
partir de uma pesquisa descritiva com 30 empresas, trs dimenses relacionamento, processos e rede da
ferramenta Radar da Inovao. Por meio dos resultados obtidos, foi apurado que a maioria das empresas
pesquisadas j comeou a granjear uma cultura de inovao com uso de TICs. Todavia, ainda h muitas aes
a serem implantadas para que possam tornar-se empresas regularmente inovadoras. Dentre essas aes,
podem ser citadas a aquisio de software de gesto empresarial, criao de website institucional, insero da
empresa nas redes sociais, utilizao do e-mail para o relacionamento com o cliente, obteno de aplicativos,
atravs de dispositivos mveis que auxiliem no desenvolvimento de atividades do negcio, incluso da empresa
em mecanismos de busca online, disponibilizao de pontos de acesso Wi-Fi para os clientes, dentre outros.
PALAVRAS-CHAVE: Inovao. Tecnologia da Informao e Comunicao. Radar da Inovao.
1 INTRODUO
Inovao que distingue um lder de um seguidor. (Steve Jobs). A inovao a
ferramenta mais forte para o sucesso de uma organizao. (Jardel Melo). A empresa
que ousou inovar, nunca mais ser como antes. (Juliano Kimura). A inovao sempre
71
significa um risco. Qualquer atividade econmica de alto risco e no inovar muito

mais arriscado do que construir o futuro. (Peter Drucker). (PENSADOR, 2014).
O que h em comum entre as quatro citaes destas personalidades empreendedoras? A resposta
a importncia da inovao no mundo empresarial. Ou seja, nota-se que no atual cenrio econmico, em que
as empresas precisam ser mais competitivas e dinmicas, a inovao surge como instrumento fundamental.
Sem a presena dela, as empresas perdem fora no mercado e, por muitas vezes, precisam decretar falncia.
Segundo a Lei da Inovao (BRASIL, 2004), a introduo de novidade ou aperfeioamento no ambiente
produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos ou servios consiste em inovao. Ou ainda, de acordo
com o Manual de Oslo (OECD, 2005), a implementao de um novo produto ou a sua verso significativamente
melhorada, ou de uma nova metodologia de marketing, ou de uma nova metodologia organizacional.
Diante dos conceitos apresentados possvel afirmar que empresas que no costumam praticar aes
inovadoras acabam em desvantagem competitiva em relao as empresas que possuem essa cultura. A importncia
de uma organizao que inova vai desde a possibilidade de acesso a novos mercados, aumento de receitas,
realizao de novas parcerias, aquisio de novos conhecimentos, a at mesmo o aumento do valor de suas marcas.
H diversas formas de introduzir aes de inovao nas empresas. Uma delas atravs do uso da
tecnologia da informao e comunicao (TIC). Essa j comeou a ser implantada por um grande nmero de
empresas, de acordo com o Sebrae (2012), devido a mudana de polticas empresariais, alm do barateamento
e assimilao dos seus recursos. Softwares de gesto, automao comercial, redes sociais, websites, endereos
de e-mail, enfim, so inmeras as ferramentas de TIC que podem ser praticadas dentro das organizaes.
Com o objetivo de incentivar empresas a inovar, o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas (Sebrae) e o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq) criaram o Programa
Agentes Locais de Inovao (ALI). O programa tem como foco a atuao das micro e pequenas empresas (MPEs).
Elas correspondem, em mdia, segundo o Sebrae (2013), a 99% dos estabelecimentos no Brasil.
Dentro do Programa ALI aplicado nas empresas o radar da inovao, que possui vrias perguntas
relacionadas a dimenses distintas. Cada dimenso avalia um grau de inovao da empresa (que varia de 1 a 5)
em um determinado momento. Neste artigo sero utilizadas as dimenses relacionamento, processos e rede
para averiguao do grau de inovao das micro e pequenas empresas do segmento de construo civil. As trs
dimenses foram escolhidas por possurem ferramentas de TIC utilizadas no processo de inovao das empresas.
O perfil do segmento de construo civil, utilizado neste estudo, constitudo de diversos tipos de empresas,
que engloba desde lojas de material de construo, vidraarias, construtoras, imobilirias, distribuidoras, esquadrias de
ferro e alumnio, marmorarias, lojas de eletricidade, lojas de piscinas, e at mesmo servios de engenharia e arquitetura.
A partir deste cenrio, o objetivo do artigo averiguar o grau de inovao das dimenses que fazem
uso dos recursos de TIC na ferramenta Radar da Inovao aplicada nas MPEs, da rea de construo civil, da
regio metropolitana de Aracaju dentre as participantes do programa ALI.
Preliminarmente, o artigo contar com a conceituao de inovao e abordar sobre a tecnologia
da informao e comunicao nas empresas. Em seguida exposta a metodologia aplicada no trabalho
conjuntamente com uma breve explanao das dimenses pesquisadas do Radar de Inovao. Por fim,
apresentada a anlise e discusso dos dados seguida pela concluso do artigo.
72
INOVAO MEDIANTE TECNOLOGIA DA

INFORMAO EM PEQUENOS NEGCIOS DE
CONSTRUO CIVIL NA GRANDE ARACAJU
Esta seo dividida em duas partes: o conceito da inovao e a importncia da tecnologia da informao
e comunicao nas empresas.
2.1 INOVAO
A inovao, de acordo com Schumpeter (1982 apud SACRAMENTO; TEIXEIRA, 2014), tem como
caracterstica crucial a capacidade de proporcionar crescimento econmico e diferencial competitivo. Nesse
sentido, Calmanovici (2011) explana que ela consiste no pilar de sustentao de qualquer empresa que deseja
crescer e aumentar sua competitividade. Complementarmente, Carlini (2013) elucida que a necessidade de
inovar garante ao menos a continuidade da participao de mercado seja ele qual for. Se no h inovao
a tendncia natural a empresa se estagnar e, por conseguinte, perder mercado para concorrncia. Como
resultado disso, ou a organizao aplica uma cultura de inovao em sua empresa, ou a falncia vista como
certa dentro de algum tempo.
O conceito de inovao amplo e pode ser aplicado em diversas reas. No entanto, o conceito mais
utilizado na rea empresarial o que consta no Manual de Oslo (OCDE, 2005), no qual a inovao consiste na
implementao de um novo produto ou a sua verso significativamente melhorada, ou de uma nova metodologia
de marketing, ou de uma nova metodologia organizacional.
Dessa forma, os caminhos que as empresas utilizam e podem utilizar para inovar so inmeros. Um
deles atravs do uso de tecnologias da informao e comunicao, melhor relatadas na seo seguinte.
Stios e blogs na internet, redes sociais, coleta de pedidos utilizando um computador, comunicao atravs
do e-mail, softwares de visualizao de produtos, vendas atravs do comrcio eletrnico, softwares de
gesto empresarial, enfim, so diversos os recursos de TICs que podem ser empregados para que as
empresas possam inovar.
2.2 TECNOLOGIA DA INFORMAO E COMUNICAO NAS EMPRESAS

Nas ltimas dcadas, foi perceptvel o quanto as novas tecnologias da informao e comunicao
mudaram a vida das pessoas. Atualmente, cada vez mais h uma dependncia destas tecnologias para se
realizar tarefas do cotidiano, como por exemplo: enviar um e-mail, comunicar-se por meio de uma rede social
online, escrever um texto com o auxlio de um computador, ou ainda, pesquisar na Internet. Diante disso, no
h como as empresas fugirem desta realidade. As empresas que utilizam estes recursos, alm de adquirirem
um diferencial competitivo, podem introduzir uma contnua cultura de inovao.
Segundo Santos Jnior (2015), para que empresas se mantenham na ponta de seus mercados
necessrio ter um incentivo inovao na rea de TIC. Alm disso, elas podem responder com mais
agilidade ao transformar, com o auxlio de ferramentas estratgico-tecnolgicas, possveis ameaas de
mercado em oportunidades.
73
As empresas que utilizam recursos de tecnologia de informao e comunicao podem tornar a

experincia dos clientes mais agradvel e trazer uma imagem de modernidade que na maioria das vezes,
apresenta baixo custo relativo e pode ser bastante til. Alm disso, diante da popularidade e da reduo no
custo dos computadores e a existncia de diversos softwares gratuitos ou de baixo custo, a informatizao
das atividades apresenta uma tima relao custo/benefcio para as empresas (SEBRAE, 2015).
Assim como as micro e pequenas empresas em geral, as da rea de construo civil tambm vem passando
por transformaes e crescimentos. Diante desta nova realidade, h um processo de induo ao desenvolvimento
de inovaes ou incorporao dessas para que as empresas mantenham sua competitividade (PIT, 2014).
Diante disso, o radar da inovao, aplicado no Programa ALI, contempla o uso das tecnologias da
informao e comunicao como recursos para que a empresa possa inovar. Esses recursos podem ser
verificados atravs das dimenses relacionamento, processos e redes do radar da inovao. A dimenso
relacionamento inclui a interao entre o consumidor e a empresa e utiliza a TIC atravs de site e blog na
internet, redes sociais, aplicativos mveis e pontos de acesso Wi-Fi. J em relao a dimenso processo,
essa tem por base a transformao de insumos em um resultado com valor agregado, neste caso, um
exemplo um software de gesto empresarial. Por fim, a dimenso redes trata da comunicao gil entre
a empresa e seus clientes como acontece com o uso de e-mail, formulrios eletrnicos e do aplicativo
WhatsApp (SEBRAE, 2015).
3 METODOLOGIA
O objetivo deste artigo averiguar o grau de inovao das dimenses que fazem uso dos recursos de
TIC na ferramenta Radar de Inovao aplicada nas MPEs, da rea de construo civil, da regio metropolitana de
Aracaju, dentre as participantes do Programa ALI. Assim, para esta averiguao, o estudo caracterizado como
quantitativo.
A investigao quantitativa, segundo Richardson et al. (2011), aquela na qual so tratados dados
estatsticos, ou seja, apresentado aquilo que pode ser quantificado. Diante disso, esta pesquisa utiliza para
anlise as informaes obtidas por meio da aplicao do Radar da Inovao, que no incio do Programa ALI se
chama Radar Zero (R0). observado, dessa forma, que o mtodo de pesquisa caracterizado pelo interesse
de gerar descries quantitativas de um universo, utilizando um instrumento anteriormente definido, o que
Freitas et al. (2000) definem como survey.
O universo, neste estudo, engloba 30 MPEs pertencentes ao setor de construo civil da regio
metropolitana de Aracaju, conforme mapa ilustrativo na figura 1. As empresas foram concatenadas ao Programa
ALI entre os meses de abril de 2014 e janeiro de 2015.
74

Figura 1 Mapa de Sergipe e a Regio Metropolitana de Aracaju
Fonte: Adaptado de Wikipedia (2011)
No Programa ALI, cada agente local de inovao utiliza o Radar de Inovao, desenvolvido por Bachmann
e Destefani (2008), que consiste em um questionrio com diversas perguntas, distribudas por 13 dimenses
nas quais so avaliadas as aes de inovao das empresas. Para tanto, utilizado como parmetro temporal
os ltimos trs anos, e o grau de inovao das empresas classificado da seguinte forma: em pouco ou nada
inovadoras (escore 1), inovadoras ocasionais (escore 3) e inovadoras sistmicas (escore 5). O resultado final
uma mdia ponderada do grau assinalado para os itens avaliados dentro de cada dimenso.
O Radar da Inovao constitudo das dimenses: oferta, plataforma, marca, clientes, solues,
relacionamento, agregao de valor, processos, organizao, cadeia de fornecimento, presena, rede e ambincia
inovadora. Neste artigo, no entanto, sero analisadas apenas as dimenses relacionamento, processos e rede,
descritas no quadro 1, pois nelas verificada a utilizao de alguns recursos de TIC.
Quadro 1 - Dimenses Relacionamento, Processos e Rede do Radar de Inovao
Relacionamento
tambm denominado de Experincia do Cliente, leva em conta tudo que o

consumidor v, ouve, sente ou experimenta de algum modo ao interagir com
a empresa em todos os momentos. A finalidade gerar boa vontade e imagem
positiva e no est associado receita.
Itens relacionados a esta dimenso: Facilidades e Amenidades, e Informatizao.
Processos
So sequncias de tarefas (ou atividades) que, ao serem executadas, transformam

insumos em um resultado com valor agregado. A inovao, nesta dimenso,
pressupe a adoo de um processo novo ou o reprojeto de seus processos para
buscar maior eficincia ou maior qualidade.
Itens relacionados a esta dimenso: Melhoria dos Processos, Sistemas de Gesto,
Softwares de Gesto, Aspectos Ambientais e Gesto de Resduos.
Rede
Cobre os aspectos relacionados rede que conecta a empresa e seus produtos

aos clientes. Trata, essencialmente, dos recursos usados para a comunicao gil
e eficaz entre a empresa e seus clientes. A inovao nessa dimenso consiste em
realizar melhorias na rede capazes de ampliar o valor das ofertas da empresa e,
frequentemente, de trazer benefcios logsticos.
Item relacionado a esta dimenso: Dilogo com o Cliente.
Fonte: Adaptado de SEBRAE (2015).
75
Como observado no quadro 1, cada dimenso possui alguns itens relacionados. Entretanto, so
avaliados somente os itens que utilizam recursos de TIC. Para o tratamento dos dados, utilizou-se de estatsticas
descritivas para o clculo dos percentuais e da mdia de cada dimenso.
4 ANLISE E DISCUSSO DOS DADOS

Esta seo dividida em dois momentos. Primeiramente, realizado um breve perfil das empresas
que foram analisadas. Posteriormente, so exploradas as dimenses relacionamento, processos e rede, que
utilizam recursos de TIC, do Radar da Inovao no contexto das MPEs pesquisadas.
4.1. PERFIL DAS EMPRESAS ANALISADAS

Foram analisadas 30 MPEs da cadeia de construo civil na regio metropolitana de Aracaju. A maioria
so microempresas como se observa no grfico 1. De acordo com a Confederao Nacional do Comrcio de
Bens, Servios e Turismo (2015), as microempresas desta regio representam a maioria absoluta do total
de empresas ativas. Por esta razo que o Programa ALI de Sergipe contempla alm das pequenas empresas,
tambm as microempresas como mostra o grfico 1.
Grfico 1 - Tipos de Empresas Analisadas
Fonte: Pesquisa de Campo, 2014.
No que tange aos setores destas MPEs, verifica-se no grfico 2 que 87% das empresas (26) so do setor
de comrcio e 13% das empresas (4) so do setor de indstria. Grande parte destas empresas possui como
atividade econmica principal a comercializao de materiais de construo civil em geral.
76

Grfico 2 - Setor das MPEs Pesquisadas
Em relao ao perfil dos empresrios, 33,3% das empresas (10) possuem uma mulher como proprietria
ou representante, enquanto que 66,6% delas (20) so homens. Segundo o IBGE (2012), houve um crescimento do
nmero de mulheres que comandam empresas no Brasil na ltima dcada, porm os homens ainda continuam
sendo maioria. Foi possvel observar esta relao desigual tambm nesta pesquisa.
4.2 ANLISE DAS DIMENSES QUE UTILIZAM RECURSO DE TIC

A seguir so exploradas as trs dimenses averiguadas pelo Radar da Inovao: relacionamento,
processos e rede.
4.2.1 Dimenso Relacionamento
Nesta dimenso verificada toda e qualquer forma de interao entre o cliente e a empresa. H dois
itens que a compem: facilidades e amenidades e informatizao. O grau de inovao de determinada
empresa, neste caso, a mdia destes dois itens.
O item facilidades e amenidades advm da ideia de criao de uma imagem positiva com os clientes
como a criao de um servio de atendimento ao cliente, vitrinismo, mostrurios e catlogos, design e
decorao de espaos, participao comunitria, programas de fidelizao e promoo, entre outros. O
outro item, informatizao, refere-se ao uso de recursos de tecnologia da informao e comunicao que a
empresa pode explorar para agradar a experincia do cliente com a organizao, alm de criar uma imagem
de modernidade. (SEBRAE, 2015).
Na tabela 1, abaixo, verificado o grau de inovao (escores de 1, 3 ou 5) aferido na dimenso
relacionamento das 30 empresas pesquisadas. A mdia geral encontrada ao somar todos os graus de inovao
e dividir o resultado desta adio pelo nmero de empresas pesquisadas 2,93. Isto significa que a maioria
delas j comeou a implantar algumas aes de inovao em seus relacionamentos com os clientes. Todavia,
ainda possvel aumentar essa mdia para que as empresas possam inovar de forma sistmica.
77
Tabela 1 - Grau de Inovao das Empresas

Pesquisadas na Dimenso Relacionamento
EMPRESA
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
Escore
EMPRESA
E11
E12
E13
E14
E15
E16
E17
E18
E19
E20
Escore
EMPRESA
E21
E22
E23
E24
E25
E26
E27
E28
E29
E30
Escore
Mdia dos escores das 30 empresas = 2,93

Fonte: Pesquisa de Campo, 2014
Para obter um escore elevado neste item, foi sugerido, para que a empresa melhore o relacionamento
com o cliente, utilizar alguns recursos de TIC como site e blog na internet, redes sociais, aplicativos mveis,
softwares e ponto de acesso Wi-Fi, descritos no quadro 2.
Quadro 2 - Descrio de Alguns Recursos de

Tecnologia da Informao e Comunicao
Site e blog na
Internet
Funciona como vitrine, apresenta ofertas da empresa,

esclarece produtos, cria um canal de comunicao com o
cliente, podem ser realizadas vendas online; enfim, uma
importante ferramenta de relacionamento com os clientes
atuais e potenciais.
Redes Sociais
Podem ser usadas com as mesmas finalidades que um

website, alm disso, possuem o objetivo de facilitar a
comunicao entre cliente-empresa como acontece com
Facebook.
Comunicao
Atravs do uso de e-mail ou at mesmo de aplicativo de

celular como o WhatsApp o atendimento pode ser agilizado e
mais especfico.
Software 3D
Usados para melhor visualizao de produtos e sua adequao

nos ambientes. Lojas de tinta e revestimento, por exemplo,
utilizam para demostrar ao cliente como ficaria o produto em
determinado ambiente.
Wi-Fi
Oferecer acesso internet atravs de um ponto de acesso WiFi traz uma imagem positiva para empresa j que ofertar um
servio que agradar o cliente. O cliente pode obter maiores
informaes sobre um determinado produto da empresa na
internet ou, ainda, us-la para resolver assuntos pessoais e
entreter-se enquanto espera o seu atendimento na empresa.
Fonte: Adaptado de SEBRAE (2015).
78

4.2.2 Dimenso Processos

No contexto desta dimenso, para que haja uma inovao presume-se a adoo de um novo
processo ou a readequao de processos existentes para garantir maior eficincia ou maior qualidade. So
diversos os itens que constituem essa dimenso: melhoria dos processos, sistemas de gesto, certificaes,
softwares de gesto, aspectos ambientais e gesto de resduos. Contudo, o foco deste estudo acontece no
item softwares de gesto.
A adoo de qualquer software de gesto pelas MPEs j representa uma ao inovadora. H inmeros
softwares que apoiam gesto empresarial que contribuem no controle de ponto e folha de pagamento;
fluxo de caixa; cadastro de clientes e fornecedores; histrico de vendas e compras realizadas; programas de
manuteno na produo; etc. (SEBRAE, 2015).
Na tabela 2 so verificados os graus de inovao da dimenso processos das empresas pesquisadas.
A mdia geral averiguada de aproximadamente 1,7. importante salientar que vrios fatores contribuiriam
para que este escore fosse to baixo. Um destes fatores que so analisados 6 itens da dimenso processos
para que se chegue a mdia do grau de inovao de uma empresa nesta dimenso. Vale ressaltar que embora
alguns itens obtenham escores mximos, a mdia no final proporcionalmente dependente de todos os itens
que compem a dimenso.
Tabela 2 - Grau de Inovao das Empresas

Pesquisadas na Dimenso Processos
EMPRESA
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
Escore
2,3
1,3
2,3
1,7
2,7
1,3
1,3
1,3
1,7
EMPRESA
E11
E12
E13
E14
E15
E16
E17
E18
E19
E20
Escore
1,7
1,7
1,7
1,7
EMPRESA
E21
E22
E23
E24
E25
E26
E27
E28
E29
E30
Escore
1,7
1,3
1,7
1,3
1,3

Outro fator que esclarece os escores to baixos a falta de aes inovadoras. Como nesta dimenso
h muitos itens que a maioria das empresas no possui, como por exemplo, certificaes, a tendncia
um declnio na mdia final. Neste artigo, entretanto, como o estudo somente em reas que utilizam
recurso de TIC, apenas o item software de gesto dentro desta dimenso verificado. Desta forma,
no grfico 3 mostrado, nos ltimos trs anos, quais empresas que adquiriram ou atualizaram algum
software de gesto.
79
Grfico 3 - Empresas que possuem ou atualizaram

Software de Gesto (nos ltimos trs anos)
Como possvel observar no grfico 3, a maioria das empresas (57%) adquiriu ou atualizou algum
software de gesto nos ltimos trs anos. Entretanto, a porcentagem de empresas que no o possui ainda
baixa (43%). Algumas razes para que isto ocorra vo desde empresrios mais resistentes a novas tecnologias,
a at mesmo, empresas de que no possuem condio de adquirir um software proprietrio.
Algumas solues podem ser exploradas para que as empresas que ainda no adquiriram recursos
computacionais de gesto possam usufruir deste tipo de inovao. Palestras e cursos motivacionais sobre o uso
de tecnologias na gesto da empresa podem abrir a mente dos empresrios mais resistentes. E, em relao as
empresas com menos recursos financeiros para investir, h diversos softwares de gesto bsicos gratuitos ou at
mesmo planilhas bem estruturadas do Excel que j contribuem para tornar a gesto empresarial mais eficiente.
4.2.3 Dimenso Rede
Ao criar uma rede que conecta a empresa e seus produtos aos clientes, esta dimenso busca agilizar
e melhorar a comunicao cliente-empresa. Existe apenas um item relacionado com esta dimenso: dilogo
com o cliente.
O objetivo do dilogo com o cliente melhorar o relacionamento direto com o cliente, principalmente
durante a entrega dos produtos. Neste item considerado, para este artigo, o recurso da tecnologia da
informao e comunicao como garantia de sucesso para esta inovao. Como por exemplo, uma loja de
materiais de construo pode receber pedidos e enviar oramentos utilizando a troca de e-mails com o cliente.
Na tabela 3 constam os escores obtidos em todas as empresas pesquisadas. Mais de 50% delas (17)
apresentam escore 1, ou seja, nos ltimos 3 anos elas no adotaram qualquer nova forma de falar com ou
ouvir os ouvir os clientes, usando ou no a TIC, para ganhar eficincia, o que ocasionou a mdia auferida de
todas as empresas como 2,13.
80

Tabela 3 - Grau de Inovao das Empresas Pesquisadas na Dimenso Rede.

EMPRESA
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
Escore
EMPRESA
E11
E12
E13
E14
E15
E16
E17
E18
E19
E20
Escore
EMPRESA
E21
E22
E23
E24
E25
E26
E27
E28
E29
E30
Escore

H uma dificuldade entre as empresas em elevar o grau de inovao nesta dimenso. Todavia, o
relacionamento direto com o cliente, principalmente durante a entrega dos produtos, torna-se fundamental
para o sucesso dos negcios. O auxlio da tecnologia da informao, nesta comunicao, pode contribuir
mais facilmente para que a empresa eleve o seu grau de inovao, como por exemplo, usar computadores
portteis para coletar pedidos de compras do cliente em qualquer lugar do estabelecimento; utilizar e-mail, ou
aplicativos de comunicao mvel, como o WhatsApp, para enviar informaes sobre pedidos e oramento;
usar formulrios eletrnicos para colher informaes do cliente e reduzir erros de interpretao; dentre outros.
5 CONCLUSES
Com o objetivo de analisar o grau de inovao das dimenses que fazem uso dos recursos de TIC na
ferramenta Radar de Inovao aplicada nas empresas da rea de construo civil, da regio metropolitana de
Aracaju, que participam do programa ALI, neste estudo, atravs do Radar 0, foi constatado que algumas MPEs
j comearam a implantar uma cultura de inovao com o auxlio da tecnologia da informao e comunicao.
Em relao as dimenses verificadas no Radar da Inovao neste artigo, a dimenso relacionamento
com o cliente obteve o melhor resultado. Muitas empresas pesquisadas j utilizam pelo menos uma das
aes de inovao que acarretam em escores mais elevados como a utilizao de website ou uma pgina em
rede social, por exemplo. J na dimenso processos, apesar da mdia geral do grau de inovao ter sido muito
baixa, apenas o item software de gesto foi levado em considerao. Assim, foi observado que a maior parte
das empresas possui ou mantm atualizado algum software de gesto. E no que tange a dimenso rede as
MPEs no se mostraram muito inovadoras. A maioria no adotou qualquer nova forma de falar com ou ouvir
os clientes, usando ou no a TIC, para ganhar eficincia.
Diante dos resultados apresentados, possvel salientar que apesar de grande parte das MPEs do
segmento de construo civil, objeto de estudo, j ter comeado a introduzir recursos de TIC para fomentar a
inovao, ainda so necessrias algumas aes para que possam atingir o nvel de maturidade considerado:
inovadoras sistmicas. Por esta razo, foram criados, em parceria entre o agente local de inovao e os
empresrios, diversos planos de ao especficos para cada realidade das empresas pesquisadas. Dentre essas
81
aes temos a aquisio de software de gesto empresarial, criao de website institucional, insero da
empresa nas redes sociais, utilizao do e-mail para o relacionamento com o cliente, obteno de aplicativos
atravs de dispositivos mveis que auxiliem no desenvolvimento de atividades do negcio, incluso da empresa
em mecanismos de busca online, disponibilizao de pontos de acesso Wi-Fi para os clientes, dentre outros.
Ademais, possvel destacar oportunidade de futura pesquisa em relao ao radar um, comparando se as
aes foram implementadas e as aprendizagens alcanadas.
Desta forma, conclui-se que todas as MPEs que fizeram parte desta anlise e apliquemos seus
respectivos planos de ao sugeridos podero ser empresas que acessam novos mercados, adquirem mais
conhecimentos, aumentam o valor de suas marcas, procuram novas parcerias, realizam decises estratgicas,
possuem diferencial competitivo, ou seja, sero empresas inovadoras.
AGRADECIMENTOS
Agradeo, primeiramente, ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas e ao Conselho
Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico, financiadores do Programa Agente Local da Inovao.
Agradeo tambm a minha orientadora, meu snior e aos ALIs que participaram comigo desta experincia
acadmico-profissional nica e gratificante.
REFERNCIAS
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83
INOVAO EM PROCESSOS
COMO IMPERATIVO DE
COMPETITIVIDADE EM PEQUENAS
EMPRESAS DO SETOR DE
PANIFICAO
Engenharia de Alimentos, UCS, maizelbasso@gmail.com
Orientadora: Cludia Felippe Ramos
Mestre em Administrao, UCS, cframos2@ucs.br
RESUMO
Para manter a competitividade na atual configurao do mercado, salutar que os modelos de gesto sejam
redesenhados e guiados para incorporar inovao e ferramentas estratgicas. Nesse cenrio, as Micro e Pequenas
Empresas (MPEs) em uma viso geral, tm restries para criar e apresentar ao mercado produtos ou processos
inovadores. Pautando-se no conjunto desses fatores, o presente trabalho tem por objetivo apresentar uma anlise
das empresas do setor de panificao e confeitaria da regio de Porto Alegre RS com foco na melhoria dos seus
processos. No aspecto metodolgico, tratar-sede uma pesquisa qualitativa com levantamento exploratrio
atravs da metodologia do Radar da Inovao desenvolvida pelo SEBRAE em parceria com Bachmann & Associados.
Os resultados da pesquisa indicam que a maioria das empresas fazem algumas melhorias em seus processos ou
possuem algum software de gesto empresarial. Porm, as principais lacunas das empresas analisadas foram
os subtemas Sistemas de Gesto, Certificaes, Aspectos Ambientais (Ecolgicos) e Gesto de Resduos. A
receptividade e adeso das aes de melhorias foram percebidas em todas as empresas, ressaltando o grande
interesse dos empresrios em crescer e melhorar cada vez mais seus negcios.
PALAVRAS-CHAVE: Processos, Inovao, Pequenas Empresas.
1 INTRODUO
A abertura de novos mercados e o constante avano tecnolgico de processos e produtos tm conduzido
incorporao da gesto da inovao como fator decisivo para o sucesso das empresas (DANILEVICZ; RIBEIRO,
2013). Embora muitas empresas j tenham reconhecido h bastante tempo a irreversibilidade desse processo
84
INOVAO EM PROCESSOS COMO IMPERATIVO

DE COMPETITIVIDADE EM PEQUENAS
EMPRESAS DO SETOR DE PANIFICAO
e passaram a investir cada vez mais em pesquisas e desenvolvimento, o caminho para sua efetiva implantao
ainda encontra obstculos.
A inovao um imperativo para se atingir a competitividade global. No campo terico, apesar de existir
uma gama de trabalhos publicados dessa natureza, evidencia-se que ainda h lacunas para a concretizao
de novas pesquisas que explorem com mais amplitude e profundidade a inter-relao entre a inovao e
estratgias de gesto nas empresas.
As empresas de Panificao e Confeitaria do Brasil respondem um momento de dificuldades no
crescimento, reflexo da condio econmica pelo qual passa o Pas. O ndice de crescimento das empresas de
Panificao e Confeitaria em 2014 foi de 8,02% com o faturamento atingindo R$ 82,5bilhes. Foi o segundo
ano consecutivo que o setor apresenta uma elevao inferior a 10%, mostrando que no ltimo ano houve uma
desacelerao no setor, devido principalmente alta nos custos (ABIP, 2015).
Nessa perspectiva do cenrio atual, para as MPEs, inovar est diretamente ligado competitividade
e, tambm, a sobrevivncia no mercado. A inovao deve se tornar uma cultura, e a sua prtica deve ser
sistemtica e diria, fazendo parte da estrutura da empresa, desmistificando, assim, a noo de que a inovao
est associada somente a processo de custo elevado e altamente tecnolgico (CAVALEIRO, 2012).
No intuito de auxiliar na busca por oportunidades e tornar a inovao uma constante do setor de
panificao, o Projeto Agentes Locais de Inovao, ALI, iniciou o atendimento ao referido setor. Para este
estudo, a tcnica procedimental adotada consistiu na aplicao de pesquisa de campo com 10 empresas de
pequeno porte do setor de panificao da regio metropolitana de Porto Alegre, RS. Foi utilizada a ferramenta
Radar da Inovao, disponibilizada pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE)
para quantificar o grau de inovao de diferentes dimenses que caracterizam a estratgia competitiva da
empresa. Neste trabalho, foi destacada a dimenso processos identificando quais melhorias foram significativas
e impactantes para o crescimento efetivo do negcio.
Como problema de pesquisa, foi realizada a seguinte interrogao: como a melhoria nos processos da
empresa pode impactar positivamente para o crescimento e sustentabilidade do negcio?
O trabalho foi dividido em seis sees, no qual apresentar primeiramente a introduo sobre o tema
dando nfase aos objetivos e a importncia do estudo. Na segunda, ser abordado o referencial terico que
serviu de base para o artigo. Na terceira, ser apresentada a metodologia empregada. Na quarta sero analisados
os resultados da pesquisa e na ltima seo sero apresentadas as concluses e consideraes finais.
2 REFERENCIAL TERICO
Sero apresentados a seguir, a fim de um melhor entendimento do artigo, alguns conceitos de inovao,
desafios enfrentados pelas pequenas empresas no mbito da inovao, bem como o mercado ao qual o setor
de alimentos est inserido.
85
2.1 INOVAO: ABORDAGEM CONCEITUAL E CONTEXTUAL

A inovao, em seu sentido mais amplo, pode ser definida como algo novo, sendo ela o ponto de
partida na relao que h entre empreendedorismo, inovao e tecnologia, e um fato cada vez mais presente
na realidade corporativa (VIEIRA, et al. 2008). Segundo Schumpeter (1939) inovar no meio empresarial o
impulso fundamental que coloca e mantm em movimento a engrenagem da economia. Alm disso, a inovao
se relaciona diretamente com o profissional de perfil empreendedor, quele que se dedica s atividades
empresariais de maneira diferenciada, tendo em vista que o profissional que assume riscos e modifica
mtodos e processos estimulando o desenvolvimento.
Quanto maior o crescimento de uma organizao e mais competitivo o mercado ao qual ela est
inserida, maior a complexidade e necessidades de inovaes tecnolgicas. A deciso de investir em novas
tecnologias, inovar em produtos ou processos est diretamente relacionada competitividade e a busca por
melhor desempenho e resultados de uma organizao (OLIVEIRA; HATAKEYAMA, 2005).
Neste contexto, a inovao tambm vista como parte da estratgia competitiva de uma empresa.
Est associada oferta de novos produtos ou servios aos clientes que posicionem a empresa com vantagem
com relao concorrncia, baseando-se no uso de um novo conhecimento, tecnologia, mtodo ou novo
mercado, bem como por meio da criao de novas formas de servir a mercados j estabelecidos (AFFUAH,
1998; BESSANT, et al. 2008).
2.2 DESAFIOS DO AVANO DA INOVAO: EMPRESAS DE PEQUENO PORTE (EPP)

O processo de gesto da inovao nem sempre est bem estruturado dentro das organizaes. A tarefa
de gerar e converter ideias em produtos com sucesso no mercado exige coordenao e integrao interfuncional
(POOLTON, et al, 1998; ADANS, et al, 2006). necessrio reunir informaes de maneira organizada, sobre
questes associadas estratgia do negcio, ao conhecimento do mercado, tecnologia e competncias
disponveis, s ferramentas, bem como ao ciclo de vida dos produtos j existentes (DANILEVICZ, 2006).
Fontanini (2004) acredita que pequenas empresas inovam no atravs de aes tecnolgicas especficas
oriundas de P&D, mas nos entornos de processos tecnolgicos. Alm disso, muitas vezes o processo de
desenvolvimento de um novo produto no se d de maneira sequencial e ordeira. As organizaes, visando
capturar vrias oportunidades do mercado, empreendem diversos projetos simultaneamente, utilizando um
mesmo conjunto de recursos disponveis (COOPER et al., 1997; TDTLING, KAUFMANN, 2001).
Como observado por Jacoski, et al (2014), tanto as MPEs como as grandes empresas tm vantagens
para gerar e adotar inovaes. Enquanto as grandes empresas tm vantagens materiais, devido sua maior
capacidade de P&D, as pequenas e mdias empresas tm vantagens comportamentais relacionadas maior
flexibilidade e capacidade de adaptao a mudanas no mercado. Um dos desafios implantao da inovao
que a empresa pode no ter conscincia dos possveis ganhos de competitividade trazidos pelas inovaes
(CABRAL, 2007; FONTANINI, 2004).
86

2.2.1 Evoluo do Empreendedorismo: Panorama Nacional

Segundo dados do Cadastro Sebrae de Empresas CSE (2014), o total de empresas existentes no Brasil
saltou de 4.950 mil, em 2009, para 8.905 mil, em 2012, representando aumento de quase 80% em apenas
quatro anos, o que corresponde a um crescimento mdio anual de aproximadamente 22,0%. Esse desempenho
foi fortemente influenciado pelo aumento de 5.402% na quantidade de Microempreendedores Individuais
(MEI), que saiu de 47,9 mil, em 2009, para 2,6 milhes, em 2012.
Em 2012, a regio Sudeste concentrava 49,7% das MPEs e 53,4% das EPP existentes no pas, ou seja,
praticamente a metade dessas duas categorias de empresas. Em seguida, destacaram-se as regies Sul,
Nordeste, Centro-Oeste e Norte (Grfico 1), mostrando coerncia com a representatividade dessas regies
no PIB do pas (SEBRAE, 2014).
Grfico1 - Distribuio (%) das EPP por regio em 2012
Fonte: CSE (2014)
2.3 DESCRIO DO SEGMENTO EMPRESARIAL DO ESTUDO

Levantamento do Instituto Tecnolgico de Panificao e Confeitaria (ITPC) em parceria com a Associao
Brasileira da Indstria de Panificao e Confeitaria (ABIP), atravs de pesquisa em mais de 1.200 empresas
de todo o pas, abrangendo representantes do setor de todos os portes, revelou o desempenho do setor
de panificao em 2014. O ndice de crescimento das empresas de Panificao e Confeitaria em 2014 foi de
8,02% com o faturamento atingindo R$ 82,5 bilhes. Foi o segundo ano consecutivo que o setor apresenta
uma elevao inferior a 10%, a menor taxa dos ltimos oito anos. Os dados revelam ainda que a desacelerao
vem acontecendo desde 2010 (ABIP, 2015).
87
Figura 1 - Performance do setor de panificao e confeitaria no perodo de 2007 a 2014
Fonte: ITPC/ABIP (2014)
Segundo o presidente da Abip, Jos Batista de Oliveira, essa desacelerao decorrente principalmente
da alta de custos experimentada pela panificao, que subiram em mdia 11,5%. Por outro lado, explicou que
o crescimento do faturamento foi garantido pelo desempenho das padarias que oferecem servios completos
de fast food e de convenincia.
No ltimo ano, os principais fatores para a reduo no ritmo de crescimento do setor foram o aumento
nos custos. Os preos dos produtos adquiridos pelas empresas de panificaono atacado tiveram um reajuste
mdio de 8,71%, a alta do salrio mdio do setor foi de 18,2%, o custo com embalagens aumentou em 13,3%
e a energia eltrica 14,8%. O impacto das tarifas para as empresas de todos os setores foi repassado para o
consumidor, impactando sobre a diminuio das vendas (ABIP, 2015).
O setor de panificao e confeitaria constitudo por63,2 mil estabelecimentos, frequentados por
cerca de 43 milhes de clientes diariamente, no ltimo ano (ABIP, 2015). No mesmo perodo, o faturamento
por funcionrio aumentou 9,4% e o salrio mdio cresceu 26%. Isto representa mais de 850 mil empregos
diretos e 1,85 milho de forma indireta. Em comparao com 2013, houve um aumento de 5,7% no nmero
de postos de trabalhos gerados ano passado.
2.4 O PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAO ALI

O Sistema Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae desenvolveu em parceria com o
Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPq, o Programa chamado Agentes Locais
de Inovao (ALI). O objetivo deste oportunizar o desenvolvimento cientfico e tecnolgico atravs da atuao
dos ALIs em pequenas empresas situadas nos setores e regies definidos pelo Programa.
O projeto ALI representa um esforo para oferecer aos pequenos empresrios o acesso a conhecimentos e
recursos que facilitem a instalao de processos de inovao que contribuam para o aumento da competitividade
das empresas (SEBRAE, 2009).
88

2.5 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Partindo do princpio que toda a empresa formada por um conjunto de tarefas ou atividades que ao
serem executadas transformam insumos em um resultado com valor agregado (SEBRAE, 2010), e que isso
chamado de processos, o presente trabalho ir analisar esta dimenso da metodologia do radar da inovao.
O Manual de Oslo (2005, p.58), adota como definio que uma inovao de processo a implementao
de um mtodo de produo ou distribuio novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanas
significativas em tcnicas, equipamentos e/ou softwares, j que esse conceito abarca alteraes visando
melhoria da qualidade.
Nesse contexto, destacam-se algumas ferramentas e sistemas de suporte gesto da qualidade no
setor alimentar, como o sistema APPCC (Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle), as Boas Prticas de
Fabricao, o SQF (Safe, Quality Food) e a rastreabilidade. Tambm so considerados sistemas de certificao
de gesto da qualidade como ISO 9001 e ISO 5001 como importantes melhorias nos processos de garantia da
qualidade em uma empresa.
O aperfeioamento de processos tem importncia fundamental na vantagem competitiva da empresa.
Podemos apontar pelo menos trs razes para a realizao da implementao de melhorias nos processos
empresariais como a chave para a vantagem competitiva: aumentam a plasticidade organizacional - atualmente
as empresas precisam ser flexveis e capazes de se ajustar permanentemente; aperfeioam as possibilidades
dinmicas da empresa, rotinas organizacionais que afetam a coordenao das atividades; reduzem os custos
de coordenao e transao no funcionamento da empresa (GONALVES, 2000).
3 METODOLOGIA
Neste tpico sero abordados o tipo de mtodo utilizado na pesquisa, o foco do estudo, a amostra de
empresas analisadas e os procedimentos de coleta.
3.1 FERRAMENTA DE COLETA DE DADOS

A ferramenta utilizada, de carter exploratrio, foi o Radar da Inovao adaptada por Bachmann e
Destefani (2008) com o objetivo de melhor mensurar o grau de inovao das empresas. Alm disso, relaciona
as dimenses pelas quais uma empresa pode procurar caminhos para desenvolver o processo inovativo. A
metodologia composta por 42 perguntas agrupadas em 13 dimenses: Oferta, Plataforma, Marca, Clientes,
Solues, Relacionamento, Agregao de valor, Processos, Organizao, Cadeia de Fornecimento, Presena,
Rede e Ambincia Inovadora.
A metodologia aplicada mensurao do grau de inovao baseada em uma abordagem qualitativa,
pois as Micro e Pequenas Empresas - MPEs tm pouca disponibilidade de oferecer informaes baseadas em
uma avaliao quantitativa. Entretanto, os graus de inovao so disponibilizados quantitativamente atravs
da mdia das respostas da ferramenta Radar da Inovao (VELASQUES, 2013).
89
3.2 FOCO DO ESTUDO

Este estudo possui abordagem focada na dimenso Processos do Radar da Inovao, a qual analisa as
configuraes das atividades utilizadas na conduo das operaes internas empresa. A dimenso Processos
dividida no Radar da Inovao em seis subtemas: Melhoria dos Processos, Sistemas de Gesto, Certificaes,
Softwares de Gesto, Aspectos Ambientais (Ecolgicos) e Gesto de Resduos.
Os resultados obtidos na anlise de cada empresa foram convertidos em pontuaes, reorganizados
e tratados estatisticamente, possibilitando a anlise comparativa da mdia da dimenso processos com o
impacto real no crescimento da empresa.
3.3 AMOSTRA
Para o estudo, foram utilizadas 10 empresas de pequeno porte, do ramo de panificao e confeitaria
situadas em Porto Alegre, RS. Dentre as 10 empresas escolhidas, seis so panificadoras e confeitarias que tem
produo prpria na empresa e que tambm oferece outros servios como almoo la carte, local adequado
para refeies, bebidas em geral, alm de outros itens de mercado. Dessas seis empresas, quatro delas tem
prestao de servio em eventos e festas em geral, disponibilizando produtos de confeitaria. Outras duas empresas
so fbricas de produtos de panificao e confeitaria, no qual trabalham exclusivamente por encomenda para
festas e eventos em geral. Uma empresa trabalha com diversos servios e produtos complementares como
panificadora e confeitaria com produo prpria de alguns produtos, mercado, bistr com almoo la carte,
hamburgueria e servio de convenincia. A ltima das 10 empresas uma fbrica de pes no qual trabalha
exclusivamente com pes dos mais diversos tipos com predominncia de venda para pessoa jurdica.
3.4 COLETA DE DADOS

A coleta de dados foi realizada atravs de entrevistas presenciais que ocorreram no perodo de Novembro
de 2014 a Junho de 2015. O questionrio utilizado foi o Radar da Inovao.
4 ANLISE DE DADOS E DISCUSSO DE

RESULTADOS
4.1 RESULTADOS PARA A DIMENSO PROCESSOS
A Tabela 1 apresenta o grau de inovao obtido nos itens que compem a dimenso processos da
amostra. A primeira coluna apresenta o grau nesta dimenso e as seis colunas da sequncia apresentam as
pontuaes obtidas em cada item.
90

Tabela 1 - Desempenho das empresas na dimenso Processos do Radar da Inovao

EMPRESAS
DIMENSO
PROCESSOS
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
Mdia
1,3
1,7
1,3
1
1,3
1,7
1,7
1,7
1,3
1,3
1,43
Melhoria Sistemas
Software Aspectos Gesto de
de
de
Certificaes
de gesto ambientais resduos
processos gesto
3
3
1
1
3
3
3
3
3
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
3
1
1
3
3
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
5 Boa adoo. 3 Mdia adoo. 1- Baixa ou inexistente.

Observa-se que, na avaliao da dimenso processos, a pontuao mdia da amostra de empresas

foi de 1,43 (escala de 1,0 a 5,0). significativo notar que 50% das empresas atingiram a mdia 1,3. A maior
pontuao registrada no conjunto foi de 1,7, observado para quatro empresas e nota mnima de 1,0 observada
para 10% das empresas. Os resultados evidenciam que na amostra da pesquisa no foram encontradas empresas
com grau de inovao elevado nessa dimenso (Grfico 3). Tambm possvel constatar que a maioria das
empresas da amostra est em patamares semelhantes quanto inovao nesta dimenso.
Para os itens intermedirios foi possvel observar que somente para Melhoria em Processos e
Softwares de Gesto as empresas obtiveram algum tipo de adoo de inovao. Para Melhoria em Processos
foi observado que 80% das empresas analisadas obtiveram mdia adoo ou escore 3. Para o item Softwares
de Gesto identificou-se que apenas 50% das empresas instalaram ou atualizaram o software da empresa.
Para os demais itens no foi identificado nenhuma inovao implantada nos ltimos tempos nas empresas.
Grfico 2 - Grau de inovao da dimenso Processos
91
4.2 Aes de Melhoria em Processos

Com foco em crescimento e melhoria dos processos da empresa, as aes sugeridas foram baseadas em
relatos das principais dificuldades dos empresrios na gesto dos processos e implantao de metodologias que
visem melhoria continua. Em funo disso, podemos observar pelo Grfico 4 que 90% das empresas possuem
no plano de ao sugestes de aes para melhoria dos processos seja voltado para a produo ou gesto
de processos. Das empresas, 80% possuem no plano sugestes de aes para melhoria ou implantao de
sistemas de gesto. Outras 10% das empresas possuem sugesto de implementar um software para controle
empresarial e 10% das empresas possui sugesto de melhorar a destinao dos resduos da empresa.
4.2.1 Melhoria de Processos
A melhoria dos processos consiste em alteraes que buscam maior eficincia, qualidade, flexibilidade
ou um tempo de resposta menor. Isto pode ser conseguido com solues criadas internamente na empresa
ou trazidas de fora por concorrentes ou fornecedores (GONALVES, 2000).
O principal foco nas aes de melhoria nas empresas foi trabalhar a padronizao de processos. As
padarias esto diversificando a variedade de produtos e sua atuao, por esse motivo, so muitas as atividades
e controles que essas empresas precisam ter para conseguir um resultado significativo na lucratividade, com
foco em maximizao do tempo e diminuio de custos e perdas. Esta ao foi sugerida para as empresas E2,
E6, E7, E8, E9 e E10, sendo que as empresas E6, E7, E9 e E10 esto com consultoria Sebraetec Alimentos ou
Produtividade, implantando as melhorias com o auxlio de um profissional altamente especializado.
Grfico 3 - Sugestes de melhorias por itens da dimenso processos
Outra ao sugerida e em implantao para a melhoria dos processos a adequao do layout fabril,
seja para a introduo de um novo produto ou para melhorar o fluxo de produo dessas empresas. As empresas
92

E3, E4, E5, E7 e E10 esto com a ao em andamento, sendo que as empresas E5 e E7 esto com um consultor
em Design de Ambientes tambm contratado pelo Sebraetec.
4.2.2 Sistemas de Gesto
O avano na qualidade da gesto comea pela efetiva implantao de algumas prticas e ferramentas
como: declaraes de misso e viso, planejamento estratgico, Benchmarking, terceirizao, modelo de gesto
do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), Balanced Scorecard (BSC), gesto ou controle de perdas, Manual de
Boas Prticas, Programa 5S ou Procedimentos Operacionais Padronizados (POPs).
Nas empresas do estudo as aes sugeridas foram principalmente voltadas para implantao de
planejamento estratgico com definio de misso e viso da empresa e tambm de estratgias utilizando a
metodologia do Balanced Scorecard (BSC). Esta ao foi sugerida para as empresas E1, E3, E5, E6, E7, E8 e E10,
com ndice de aceitao e implantao de no mnimo 50% das empresas.
Sistemas de gesto da qualidade tambm foram sugeridos, no qual as aes se baseiam em implantao
de Manual de Boas Prticas de Fabricao (E3, E6 e E9), implantao de Programa da Qualidade 5S (E1) e
treinamento com os funcionrios sobre Boas Prticas de Fabricao em empresas de alimentos (E5, E6, E8 e E10).
4.2.3 Softwares de Gesto e Gesto de Resduos
A ao de implantao de software de gesto empresarial foi sugerida apenas para a empresa E9, no
qual se percebe a grande importncia de controlar os processos por meios eletrnicos, principalmente pela
facilidade e rapidez nos controles. Tais sistemas tambm auxiliam no controle de estoque e na gerao de
indicadores de desempenho, muito importantes para a anlise da situao econmica da empresa. Porm, foi
percebido que algumas empresas, tais como E2, E3, E6, E7 e E8 j possuem software instalado.
Sobre a destinao correta dos resduos, foi sugerido para a empresa E7 readequar a destinao do
leo utilizado na produo. Muitas empresas j destinam seus resduos de forma correta, trabalhando desta
forma desde o incio da abertura da empresa.
Para os itens Certificaes e Aspectos Ambientais nenhuma ao foi sugerida, principalmente pelo
foco dos empresrios em outras questes mais importantes e urgentes para implantao na empresa.
5 CONCLUSO
O trabalho executado at o presente momento nos mostra o interesse dos empresrios em melhorar
seus processos no sentido de tornar seus negcios mais sustentveis. Durante o trabalho de campo, percebeuse que independente do porte das empresas, em geral, elas esto otimizando seus processos internos quanto
utilizao sistemas de qualidade e oferta de produtos e verses diferenciadas, na inteno de atingir uma
gama maior de consumidores.
O trabalho do programa ALI, por vezes traz uma ideia diferenciada do que inovao e faz com que
ela seja uma realidade em empresas que tem poucas perspectivas. Muitas empresas inovam at sem perceber
93
que a ao executada representa uma inovao, talvez at pela amplitude do conceito do que inovao e o
paradigma social de que inovao est atrelada a tecnologia e a alto investimento.
Para futuros trabalhos, ser importante aprofundar o estudo das possibilidades de inovao mencionadas,
j que a metodologia de pesquisa ainda um pouco restritiva no aspecto do detalhamento das atividades. O
entendimento da importncia da inovao deve ser bem difundido e trabalhado com os empresrios, para
que eles perpetuem tais aes e continuem buscando cada vez mais aes de melhorias e inovaes para
seus negcios.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeo ao SEBRAE por todo o conhecimento e orientao para desempenhar o
trabalho em campo e ao CNPq por financiar um programa de tamanha importncia para o pas.
Acima de tudo, agradeo minha famlia por estar sempre ao meu lado e tambm por acreditar no
meu potencial e no objetivo maior que coloco todos os dias no meu trabalho.
REFERNCIAS
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95
INVESTIMENTOS EM ESTRATGIAS
POR MEIO DE CONSULTORIAS
PARA INOVAO
E RELACIONAMENTO
Bacharel em Gesto Mercadolgica pela Faculdade da Serra Gacha
RESUMO
O presente artigo decorrente do Programa de Agentes Locais de Inovao - ALI e do Projeto Rede de Servios
Tecnolgicos RST, parcerias entre o SEBRAE e o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
CNPq e o Centro Tecnolgico para o setor de madeira e mveis da Itlia COSMOB, respectivamente, ambos
com o intuito de elevar o grau de competitividade e inovao nas micro e pequenas empresas brasileiras. O
trabalho tem como objeto de estudo o segmento de calados do Vale do Paranhana RS, com foco em trs
empresas. O objetivo verificar se houve investimentos em consultorias externas especializadas em estratgias
competitivas, e at que ponto esses qualificaram as empresas estudadas em inovadoras e mais competitivas
em seu mercado de atuao comparando os dados de T1 e T0. Para tanto, o mtodo utilizado foi a Pesquisa
Exploratria, tendo como tcnicas de coleta de dados o Radar da Inovao do Programa ALI e o Diagnstico RST,
alm da pesquisa bibliogrfica utilizada para compor o aporte terico. Os principais resultados obtidos so a
falta de entendimento claro e utilizao de planejamento em estratgias competitivas, e relacionamento com
clientes pelos empresrios pesquisados. Mesmo que algumas empresas contratem consultorias para trabalhar
determinadas reas da empresa, este empenho no se demonstra sistmico e estratgico em nenhuma das
empresas avaliadas.
PALAVRAS-CHAVE: Inovao. Programa ALI. Projeto RST. Marketing. Relacionamento Estratgias. Consultoria.
1 INTRODUO
Na atual situao em que empresas e compradores de todos os cantos do globo compartilham
informao, conhecimento e mercado, a competitividade torna-se mais acirrada, forando as organizaes
96
POR MEIO DE CONSULTORIAS PARA
INOVAO E RELACIONAMENTO
a se reinventarem e buscarem constantemente novas estratgias para sobreviver. Algumas ferramentas so

utilizadas pelas organizaes para manter a perenidade do negcio: consultorias estratgicas especializadas;
a inovao, que pode permear a organizao como um todo; e o marketing de relacionamento, aquele
embasado em relacionamentos de longo prazo, visando a satisfao das necessidades e expectativas dos
clientes, a fidelizao e reteno desses e, consequente, aumento da lucratividade. Neste cenrio mundial, no
qual as micro e pequenas empresas do Brasil esto inseridas, as dificuldades em manterem-se competitivas
so ainda maiores devido escassez de recursos financeiros e tcnicos prprios para investir em ferramentas
que confiram maior competitividade. No cenrio brasileiro, a situao ainda agravada com a alta inflao
e estagnao econmica no atual perodo.
Uma alternativa para fazer frente a isso pode ser o acesso ao SEBRAE, que possui uma estrutura
consolidada de profissionais e recursos prprios para auxiliar as micro e pequenas empresas a inovar e manterse competitivas. Em 2013, a instituio firmou convnio com a COSMOB, organizao italiana especializada
em mveis e em calados para criar o Projeto Rede de Servios Tecnolgicos - RST, agregado ao Programa
Agentes Locais de Inovao ALI, esse uma parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico CNPQ, e do qual o presente autor participa. O Projeto RST tem o escopo de apoiar exclusivamente
os cinco arranjos produtivos locais (APL) do Brasil em mveis e calados, sendo um desses o APL caladista do
Rio Grande do Sul, objeto desse estudo.
As empresas participantes destes dois programas podem utilizar de servio de consultorias especializadas
ofertadas, tendo os valores subsidiados pelo governo. O trabalho inclui, ainda, aplicao de diagnsticos para
medir o grau de inovao das empresas atendidas, o nvel de gesto e a capacidade de inovao, e gesto e
tecnologia atravs dos formulrios Radar de Inovao, Radar MPE Brasil e RST, alm de acompanhamento da
empresa durante dois anos por um Agente, assessorando e sugerindo planos de ao para elevar a inovao
e competitividade nessas empresas.
O Radar da Inovao, metodologia do Programa ALI, foi desenvolvido pela empresa de consultoria
Bachmann & Associados (2008) e tem como base as 12 dimenses de inovao descritas pelo professor
Mohanbir Sawhney, da Kellogg School of Management (EUA), acrescidas da dimenso ambincia inovadora.,
com a proposta de identificar o grau de inovao das empresas a partir do diagnstico destes 13 aspectos
chamados de Dimenso, que so: Oferta, Plataforma, Marca, Clientes, Solues, Relacionamento, Agregao
de Valor, Processos, Organizao, Cadeia de Fornecimento, Presena, Rede e Ambincia Inovadora. O
Diagnstico RST, por sua vez, tem a proposta de avaliar a estratgia tecnolgica adotada nas empresas,
tendo como dimenses estudadas: estratgias e desenvolvimento pr-competitivos, diagnstico de
servios tecnolgicos de base, pesquisa e transferncia tecnolgica e informao tecnolgica. Compem
o foco desse estudo as dimenses Relacionamento do Radar da Inovao e Estratgias e desenvolvimento
pr-competitivos do RST.
O presente trabalho decorrente desse acompanhamento, sendo o segundo artigo deste ciclo,
comparando os resultados do tempo inicial (T0) e do tempo um (T1), este referente h um ano aps
as empresas terem recebido o plano de aes para implantao. Destaca-se que o objetivo principal
deste estudo : verificar se houve investimentos em consultorias externas especializadas em estratgias
competitivas, e at que ponto esses qualificaram as empresas estudadas em inovadoras e mais competitivas
em seu mercado de atuao comparando os dados de T1 e T0. Os objetivos especficos so: revisar as
teorias sobre inovao, relacionamentos empresariais e estratgias competitivas; verificar se as empresas
97
estudadas realizam alguma estratgia com foco em relacionamento com o cliente; identificar aes
realizadas para promover inovaes.
Para tanto, valeu-se de pesquisa exploratria, tendo como tcnicas de coleta de dados o Radar da
Inovao e o Diagnstico RST, citados anteriormente, informaes cedidas pelas prprias empresas, alm da
Pesquisa Bibliogrfica para compor o aporte terico. Sendo assim, o artigo est estruturado em cinco partes. A
primeira trata da apresentao da pesquisa. A segunda consiste na fundamentao terica na qual so abordados
os principais assuntos em relao aos temas inovao, marketing e marketing de relacionamento. A terceira
consiste na apresentao dos procedimentos metodolgicos e processos adotados para o desenvolvimento da
pesquisa. Na quarta etapa realizada a anlise dos dados por meio das tcnicas de anlise definidas, enquanto
a etapa final consiste em consideraes finais.
2 REVISO LITERRIA
Neste captulo ser abordada a fundamentao terica dos temas inovao, marketing, marketing de
relacionamento, que ser interligada aos objetivos da pesquisa e demais temas e dados coletados.
2.1 INOVAO
Para Bessant, Pavitt e Tidd (2005), enquanto a vantagem competitiva pode advir de tamanho de
patrimnio, entre outros fatores, o cenrio est gradativamente mudando em favor daquelas organizaes que
conseguem mobilizar conhecimento e avanos tecnolgicos e conceber a criao de novidades em suas ofertas
(produtos e servios) e nas formas como as criam e as lanam no mercado. Essa mudana percebida no apenas
no empreendimento individualizado, mas como uma forte tendncia para o crescimento econmico global.
Conforme o Manual de Oslo (2005) a inovao um tema particularmente complexo, pois um processo
contnuo e dinmico, que requer um ciclo de seleo, escolha, execuo, anlise e aprendizagem. Por isso,
mais difcil mensurar a inovao do que outra atividade considerada esttica. Segundo o Manual de Oslo (2005,
pg. 55): [...] uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente
melhorado, ou um novo processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas
prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas.
Ainda conforme o Manual de Oslo (2005), uma empresa pode realizar vrios tipos de mudanas em seus
mtodos de trabalho, seu uso de fatores de produo e os tipos de resultados que aumentam sua produtividade
e/ou seu desempenho comercial. O Manual define quatro tipos de inovaes que encerram um amplo conjunto
de mudanas nas atividades das empresas: inovaes de produto, que envolvem mudanas significativas
nas potencialidades de produtos e servios, incluindo bens e servios totalmente novos e aperfeioamentos
importantes para produtos existentes; inovaes de processo, que representam mudanas significativas nos
mtodos de produo e de distribuio; inovaes organizacionais, que se referem implementao de novos
mtodos organizacionais, tais como mudanas em prticas de negcios, na organizao e do local de trabalho
ou nas relaes externas da empresa; inovaes de marketing, que envolvem a implementao de novos
mtodos de marketing, incluindo mudanas no design do produto e na embalagem, na promoo do produto
e sua colocao, e em mtodos de estabelecimento de preos de bens e de servios.
98
J Bessant, Pavitt e Tidd (2005) classificam a inovao em quatro tipos distintos, que chamam de os 4
Ps da Inovao: produto/servio (oferta); processo (forma de fazer); posio (contexto de mercado); paradigma
(modelos mentais). Ainda, para os autores, existem quatro fases definidas, as quais consideram necessrias
a todas as organizaes para a realizao de inovaes: pesquisas internas e externas; seleo estratgica de
oportunidades de inovao; recursos para o desenvolvimento das ideias selecionadas; implementao. Outra
dimenso da mudana muito importante refere-se ao grau de novidade envolvido, podendo ser incremental,
que trata de pequenas melhorias, ou melhorias radicais que podem modificar a forma como as coisas so
vistas ou usadas, podendo mudar a prpria base da sociedade, como exemplo a energia a vapor na revoluo
industrial, ou as mudanas atuais nas tecnologias de comunicao e informtica.
Kotler (2011) compartilha o conceito de inovao incremental e radical ao afirmar que a inovao gradual,
passo a passo, tambm inovao e to necessria, ou at mais, que a verso radical tornando um negcio
sustentvel. Complementa que a inovao tambm deve ser entendida como o desenvolvimento de uma cultura
de inovao na empresa, e que a inovao radical acaba aparecendo como fruto de uma srie de inovaes
incrementais, sendo difcil, se no impossvel, realizar o lanamento bem sucedido de uma inovao revolucionria
sem primeiro lanar uma boa quantidade de inovaes menores. Uma empresa que no desenvolveu o hbito
da inovao dificilmente ter um bom desempenho quando acontecerem inovaes incomuns.
Na indstria caladista brasileira percebe-se que, em geral, as empresas so pouco inovadoras no
mbito incremental e menos inovadoras ainda no mbito radical. As empresas constantemente imitam
os modelos lanados no mercado internacional, realizando apenas adaptaes dos produtos lanados
no exterior, especialmente pela indstria italiana. As empresas lderes do setor so as pioneiras no
lanamento desses produtos adaptados do exterior para o mercado brasileiro. notvel que a rea
genericamente chamada nestas empresas de desenvolvimento de produto ou criao , na verdade,
apenas uma etapa anterior fabricao, no correspondendo necessariamente a um estdio de criao
de novos modelos e designs originais. Frequentemente, esse setor da empresa tem a nica funo de
conferir manufaturabilidade aos produtos desenvolvidos a partir de conceitos do mercado internacional,
rotineiramente como resultado de designs solicitados por compradores ou fotografados em feiras ou
viagens internacionais. A atividade de manufaturabilidade realizada pela modelagem tcnica. O mesmo
ocorre nas micro e pequenas empresas.
As empresas lderes fazem normalmente dois lanamentos anuais (inverno e vero), quando reformulam
quase que completamente suas linhas de produtos. Entre os lanamentos principais, as empresas fazem
pequenas modificaes as chamadas correes de linha o que resulta em um grande nmero de
novos modelos lanados a cada ano. Recentemente, este procedimento tambm se apresenta nas pequenas
e micro empresas. Todavia, estas colees anuais e correes de linha no so consideradas inovaes,
nem mesmo incrementais, mas sim um ciclo j estabelecido de lanamento de novos produtos dentro da
sazonalidade do segmento. No Brasil, ainda difcil identificar a inovao no calado atravs do design como
fator de competitividade - a identidade brasileira no calado - mesmo que este conceito j esteja bastante
difundido e amplamente bem quisto, na prtica ele no se apresenta com fora. Inovao em marketing
um dos quatro tipos de inovaes possveis citadas no Manual de Oslo (2005) e visto que Relacionamento
a dimenso escolhida do Radar de Inovao para anlise deste estudo, esse ser discorrido, a seguir,
juntamente com o tema marketing.
99
2.2 MARKETING
Marketing uma funo organizacional e um conjunto de processos que envolvem a
criao, a comunicao e a entrega de valor para os clientes, bem como a administrao
do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organizao e seu pblico
interessado (American Marketing Association, 2014).
Para Kotler (2005), marketing a cincia e a arte de explorar, criar e proporcionar valor para
satisfazer as necessidades de um mercado-alvo com rentabilidade. Kotler (2005) ainda afirma que
o marketing identifica necessidades e desejos insatisfeitos, define, mede e quantifica o tamanho do
mercado, identificando o seu potencial de lucro com maior preciso, determinando quais segmentos a
empresa tem capacidade de servir melhor, alm de projetar e promover os produtos e servios adequados.
Mckenna (1992) defende que o marketing no apenas mais uma funo, um departamento dentro das
empresas, mas sim uma forma de fazer negcios que deve ser difundida e compartilhada por todos, desde
a recepcionista ao diretor.
As principais ferramentas que o marketing dispe para atingir seus objetivos so componentes do mix
de marketing, ou do composto de marketing, ou dos 4ps que, segundo Kotler e Keller (2006), so um conjunto
de ferramentas que a empresa usa para perseguir seus objetivos de marketing. Conforme os mesmos autores,
eles esto classificados em quatro grupos amplos que se denominam: produto, preo, praa e promoo.
Alm do mix de marketing, existem outros fatores cruciais que devem ser tratados pelas estratgias
de marketing e que no so totalmente controlveis pela empresa, pois dependem de outros fatores, como
o consumidor. Solomon (2002) caracteriza o comportamento do consumidor como estudo dos processos
envolvidos quando o indivduo ou grupo, seleciona, compra, usa ou dispem de produtos, servios, ideias
ou experincias para satisfazer necessidades e desejos. Para o autor, tais processos seguem uma linha de
percepo pelo cliente no momento da compra (SOLOMON, 2002). Samara e Morsch (2005) descrevem
comportamento do consumidor como uma rea de conhecimento fundamental do marketing ao afirmar que
para alcanar plenamente os objetivos no desenvolvimento, na produo e na colocao de mercados de
bens e servios, faz-se necessrio, satisfazer as necessidades e os desejos dos consumidores, contribuindo,
assim para o sucesso do negcio. Os autores descrevem, ainda, como fatores da linha de percepo citada
por Solomon (2002), as necessidades, informaes, avaliaes, decises e ps-compra. (SAMARA E MORSCH,
2005). Cobra (1997) acrescenta aos conceitos descritos, que a compreenso do comportamento humano se
faz principalmente atravs da anlise de suas necessidades, portanto o processo de compra de determinados
produtos ou marcas so necessidades muitas vezes levadas a um nvel emocional e no necessariamente
a um nvel racional.
2.2.1 Marketing de Relacionamento
McKenna (1997) e Kotler (1998) afirmam que marketing de relacionamento formado pela empresa
e todos os interessados: consumidores, fornecedores, distribuidores, varejistas e outros que constituem
relacionamentos comerciais mutuamente rentveis. o marketing com objetivo consciente para desenvolver
e gerenciar, em longo prazo, relaes de confiana com clientes, distribuidores, fornecedores ou outras
partes no ambiente de marketing. (American Marketing Association, 2014). Kotler (1998) acrescenta que
o resultado do marketing de relacionamento a produo de um ativo exclusivo da empresa chamado
100
de rede de marketing , essa formada por todos os stakeholders do negcio como os consumidores,
funcionrios, acionistas, distribuidores, varejistas, agncias de propaganda, legisladores, formadores de
opinio etc.. Afirma ainda que, atualmente, a concorrncia no ocorre apenas entre empresas, mas sim
entre redes de marketing.
O marketing de relacionamento tem sido amplamente utilizado pelas empresas como diferencial
competitivo, principalmente no setor de servios, para a reteno e fidelizao dos clientes atravs do
relacionamento. Segundo Griffin (1998, p.11), pesquisas sugerem que os altos nveis de satisfao no se
traduzem necessariamente em compras regulares e aumento nas vendas como era consenso entre autores
na dcada de 80. A partir dessas pesquisas, a fidelidade dos clientes, no a satisfao, foi o fator identificado
como o motivador das compras regulares da parcela de clientes que executava recompras. Para o autor,
fidelidade do cliente definida como as compras no aleatrias feitas ao longo do tempo por alguma unidade
de tomada de decises.
O marketing de relacionamento tem como objetivo trabalhar essa unidade de tomada de deciso
de forma estruturada e permanente, para consolidar a fidelidade do cliente por meio de servios que criam
um vnculo pessoal advindo de um relacionamento estabelecido. Objetiva criar na empresa a capacidade
de solucionar as necessidades dos clientes. O conceito de venda discreta muda para o compromisso em
longo prazo entre empresa e cliente, exigindo o desenvolvimento de um conjunto completo de acordos que
envolvem vrias reas da organizao. Gordon (2000, pag.31) afirma que o marketing de relacionamento
a estratgia mais adequada para os desafios atuais e o define como o processo contnuo de identificao
e criao de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefcios durante uma
vida toda de parceria.
Gordon (2000) ainda identifica as seis dimenses que diferenciam o marketing tradicional do relacional
e que quando utilizadas em conjunto so capazes de transformar o negcio como um todo, sendo o ltimo
aquele que: (1) busca criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor;
reconhece o papel fundamental que os clientes individuais tm, no apenas como compradores, mas na
definio do valor que desejam; (2) exige que uma empresa, em consequncia da sua estratgia de marketing
e de seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negcios, suas comunicaes, sua tecnologia
e seu pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja; (3) um esforo contnuo e colaborativo
entre o comprador e o vendedor, funcionando em tempo real; (4) reconhece o valor dos clientes por seu
perodo de vida de consumo e no como clientes ou organizaes individuais que devem ser abordados em
cada ocasio de compra; (5) procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organizao para
criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organizao e seus principais participantes, incluindo
fornecedores, canais de distribuio e acionistas.
Fica implcito que Peppers e Rogers (2001) compartilham este conceito ao afirmar que no marketing de
relacionamento a busca por maior presena no mercado cede espao a uma maior participao por cliente. A
importncia da relao prxima e duradoura com os clientes, presente no marketing one to one, um modelo
de marketing personalizado, diverso do marketing de massa. O segundo nota-se que est totalmente voltado
para o mercado, pois sua efetividade mensurada atravs do aumento na participao do market share,
enquanto o marketing one to one tem seu sucesso medido atravs da participao share of customer. Nos
ltimos anos, o marketing de massa, e at mesmo a produo em massa vm se tornando cada vez menos
eficaz no mercado competitivo atual.
101
Isso pode significar a customizao em massa de um produto ou a customizao das opes oferecidas
ao redor do produto. Para a empresa ser verdadeiramente one to one, seus produtos ou servios devem ser
capazes de tratar um cliente particular de forma diferente, de acordo com o que aquele cliente disse durante
uma interao com a rea de vendas ou de marketing.
2.2.2 Estratgias e desenvolvimento pr-competitivo como precursores da inovao
Todas as empresas, independente do porte, necessitam elaborar estratgias para atingirem suas metas
pr-estabelecidas e a perenidade do negcio. Estas estratgias envolvem todas as reas da empresa e suas
atividades. Para Mintzberg (2006, p.36) A estratgia competitiva significa ser diferente. Significa escolher
deliberadamente um conjunto de atividades diferentes para entregar um mix nico de valores. Mintzberg
(2006) ainda afirma que h a estratgia pretendida e a realizada. Porm nem sempre as estratgias realizadas
foram pretendidas, e nem todas as estratgias pretendidas so realizadas. Porter (1999, p. 63) tem uma viso
similar ao tema ao afirmar que a estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente
conjunto de atividades. Portanto, para ambos, o cerne do posicionamento estratgico consiste em escolher
atividades diferentes daquelas dos rivais. O autor cita ainda que as organizaes precisam desenvolver
atividades a custo inferior ou execut-las de forma a conquistar diferenciao e acrescentar valor aos produtos
para tornarem-se competitivas. A diferenciao resultar em desempenho superior se o valor percebido pelo
cliente ultrapassar o custo da diferenciao.
Para Quinn, (1980) estratgia um padro ou plano que integra as principais metas, polticas e aes
de uma companhia em um todo coeso. Uma estratgia bem definida apoia a organizao e alocao de seus
recursos em uma postura nica e vivel, baseada em suas competncias e deficincias internas, mudanas
antecipadas no ambiente e movimentos contingentes por parte dos oponentes inteligentes.
A execuo de qualquer estratgia passa quase que obrigatoriamente por alguma inovao.
A implementao bem sucedida de cada estratgia envolve diferentes recursos e habilidades, apoio
organizacional, sistemas de controle, novas ideias de produtos ou inovao em processos, aspectos
tcnicos, novos mercados, novas formas de organizao, que gerem vantagens competitivas sustentveis
em relao a seus competidores. As estratgias competitivas de uma organizao na busca de vantagens
competitivas sustentadas dependem da utilizao de recursos internos e externos organizacionais,
financeiros, ambientais, processos, competncias pessoais - que gerem valor. A estratgica deve coordenar
e utilizar recursos internos da empresa como direo, pesquisa, marketing, operaes, recursos humanos,
bem como externos empresa como clientes, fornecedores, concorrentes, instituies de pesquisa,
instituies de fomento, objetivando o aproveitamento de oportunidades tecnolgicas e de mercado
alinhadas s prioridades, as estratgias.
Desta forma, o gerenciamento de recursos pela empresa, atravs do seu grau de capacidade inovativa processamento e gerenciamento destes recursos - pode gerar mudanas na organizao e no mercado. Embora a
inovao seja cada vez mais reconhecida como um modo de construir e sustentar vantagem competitiva, isolada
no garantia de sucesso. A inovao tambm depende da maneira como todo esse processo conduzido;
ou seja, seu desempenho depende de gerenciamento. (BESSANT, PAVITT e TIDD, 2005).
Portanto, independentemente da estratgia, se pretendia ou realizada, como descrito por
Mintzberg (2006), esta resultar em uma modificao em alguma ou algumas das reas e atividades da
102
empresa. A estratgia visa ser e agir diferente para atingir metas futuras como os conceitos abordam.
Os resultados das estratgias realizadas podem ser considerados como inovao, se sua realizao for
de forma diferente ao que vinha sido feito at ento. Nota-se convergncia entre os temas estratgia,
competitividade, e inovao.
Nos prximos captulos ser apresentado como cada empresa realiza as estratgias empresariais, o
processo de inovao e relacionamento.
3 METODOLOGIA
O mtodo utilizado para o desenvolvimento desse trabalho valeu-se de Pesquisa Exploratria. A pesquisa
foi aplicada em dois momentos: Primeiro (T0), em agosto 2013, utilizando o questionrio Radar de Inovao
e RST, juntamente com uma proposta de plano de aes. A segunda (T1), em agosto de 2014, objetivando
avaliar a evoluo entre T0 e T1, quando foi aplicado novamente o Radar de Inovao e entrevistas com os
empresrios, alm da Pesquisa Bibliogrfica.
A dimenso estudada, Relacionamento, contempla os dois seguintes itens e suas respectivas possibilidades
de pontuao: (a) Facilidades e amenidades - pontua a empresa conforme sua metodologia e processo de
relacionar-se atravs de facilidades e amenidades com os clientes, podendo atingir 1, 3 ou 5 pontos; (b)
Informatizao -pontua a empresa conforme sua metodologia e utilizao de informatizao para o processo
de relacionar-se com seus clientes, igualmente podendo atingir 1, 3 ou 5 pontos. As questes referem-se a
um perodo de trs anos.
3.1 EMPRESAS ESTUDADAS (objeto de estudo)

Foram selecionadas trs empresas, identificadas como A, B e C, que constituram a amostra que
representou 10% do total de 30 empresas participantes do projeto da cidade de Igrejinha/RS atendidas pelo
autor. Abaixo quadro descritivo com principais caractersticas de cada organizao:
103
Figura 1. Caractersticas das empresas estudadas

Dados
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Tipo produto
Calados femininos/
marca prpria
Calados femininos/ marca

prpria e de contratados
Calados femininos/
marca prpria e de
contratados
Capacidade
produtiva
50 pares dia
100 pares dia
600 pares dia
Cliente
Consumidor final.
Comercializao
atravs de
e-commerce prprio e
loja fsica prpria
Consumidor corporativo.
Contratado pra produzir
calados desenhados por
outras marcas contratantes.
Para marca prpria, o design
interno e vendido para lojistas.
Consumidor
corporativo. Contratado
pra produzir calados
desenhados por outras
marcas contratantes.
Para marca prpria,
o design interno e
vendido para lojistas.
Faixa faturamento
anual
At R$ 360.000,00
R$ 360.000,00 a R$
2.400,000,00
R$ 2.400.000,01 a R$
3.600.000,00
Tempo de
mercado
10 anos
9 anos
18 anos
Escolaridade
dirigentes
Ensino mdio
Ensino fundamental
Ensino superior
Quantidade
funcionrios
10
27
47
Localizao
Igrejinha/RS
Igrejinha/RS
Igrejinha/RS
Fonte: Radar de inovao (2015)
A empresa A, que j utilizou de consultorias, obteve uma avaliao superior que a mdia das empresas
participantes do projeto no estado do RS na dimenso relacionamento com 5,0 e 2,4 no grau de inovao
global, enquanto as mdias so 1,7 e 1,6 respectivamente em T0. A empresa no realizou aes propostas no
plano de ao em T0, portanto no foi possvel comparar evoluo em relao ao T1.
J a empresa B ficou abaixo das mdias, obtendo 1,0 para relacionamento e 1,3 para inovao global
em T0, quando no havia realizado nenhuma consultoria. Em T1 manteve 1,0 em relacionamento e aumentou
de 1,3 para 1,7 o grau de inovao global. O resultado positivo se deu em virtude de contratao de consultoria
em processos produtivos e financeira que geraram aes e melhorias como rearranjo de estrutura fsica,
reviso e diminuio nas movimentaes e tempos produtivos, identificao de capacidade produtiva, criao
e controle de indicadores e metas, criao de processos de feedback, implantao do sistema 5Ss, reviso de
planejamento, programao e controle da produo (PPCP), alm de desenvolvimento de marca prpria, linha
de produtos desta marca, aquisio de maquinrio de corte e reviso de indicadores financeiros.
104
Enquanto a empresa C em T0 obteve 2,0 para relacionamento e 1,7 em inovao global, sem ter
realizado nenhum tipo de consultoria at ento, apresentando valores acima da mdia. Em T1 manteve 2.0
em relacionamento, enquanto passou de 1,7 para 1,9 no grau de inovao global. A evoluo se deu por aes
de contratao de consultoria em marketing que derivou em contratao de novo representante, aes de
tentativa de reativao de clientes antigos, lanamento de nova linha de produtos para outro nicho de mercado
e contratao de novo design para seus produtos.
Conforme dados compilados pela COSMOB em T0, dentre 429 empresas participantes do projeto
RST no RS, 39% nunca contratou servios de estratgias e desenvolvimento pr-competitivo, enquanto 5%
j contrataram em algum momento e pretende aumentar em cerca de 10% nos prximos anos, 3% pretende
aumentar mais de 50%, e 54% das empresas no pretende aumentar. Em T1, at a data de publicao deste
artigo, estes dados no haviam sido compilados para comparao.
Dentre a amostra estudada, os objetivos especficos foram atendidos e destaca-se que ao observar a resposta
dada pelos empresrios, quanto ao entendimento sobre estratgias competitivas, aliada inexistncia de norteadores
estratgicos, metas no definidas, inexistncia de planos de aes estruturados e planejamento estratgico de mdio
ou longo prazo, tanto em T0 quanto em T1, pode-se concluir que no h planejamento estruturado para competir
estrategicamente no mercado por estas organizaes. Mesmo que algumas contratem consultorias em determinadas
reas da empresa, este empenho no se demonstra sistmico e organizado estrategicamente.
Na amostra, as estratgias competitivas das empresas no se mostraram baseadas em valor, no qual o
foco a criao lucrativa de valor superior para o cliente. Para gerar aumento de competitividade e inovao
nas empresas estudadas, podem-se criar condies de modificar-se rapidamente frente a tendncias, realizando
esforos de desenvolvimento de produtos significantemente novos e diferenciados, no apenas adaptando de
produtos internacionais, como um meio de praxe de inovao das empresas do segmento atualmente. No
mercado internacional e nacional percebe-se um expressivo encurtamento dos ciclos de vida dos produtos,
sendo a adequao a esta rpida modificao a principal forma de manterem-se competitivo pela inovao em
produtos lanados mais frequentemente. Quanto ao processo produtivo do calado, que permanece bastante
intensivo em mo de obra, podem-se realizar importantes mudanas em algumas etapas. Mesmo melhorias
incrementais na automatizao de etapas de montagem e a introduo de processos de corte a laser, podem
representar importante incremento de produtividade e economia, com a reduo de mo de obra, tempo e
desperdcio de matria-prima que podem ser implantados com apoio tcnico de uma consultoria em processos
produtivos, aumentando a competitividade destas empresas.
Quanto dimenso Relacionamento, embora a empresa A tenha pontuao mxima de 5,0 no Radar
de Inovao em T0, no realizou T1. Todavia podem ser desenvolvidas melhorias e inovaes. As empresas B e
C mantiveram as pontuaes em T0 e T1, respectivamente 1,0 e 2,0, portanto no evoluindo nesta dimenso.
Nenhuma das empresas estudadas possui aes reais de relacionamento. Segundo os autores
citados neste estudo como Peppers & Rogers (2001) e Kotler & Keller (2006), para haver relacionamento
necessrio identificar, diferenciar, interagir e personalizar. necessria a identificao de clientes e prospects
e o conhecimento das necessidades e expectativas, a cultura organizacional voltada ao relacionamento,
diferenci-los por grupos conforme semelhanas, interagir adequadamente com cada individuo e personalizar
ofertas. As empresas estudadas no identificam ou diferenciam seus clientes, porm interagem e customizam
algumas solues individuais para clientes corporativos e em virtude destas solicitaes serem baseadas,
geralmente, em reduo de custos. Outros indicativos de gesto de relacionamento tambm no esto
105
presentes, como atividades rotineiras para demonstrar ativamente seu reconhecimento aos clientes, ou
utilizao de lealdade do cliente como principal medida de desempenho empresarial, ou o desenvolvimento
de aes voltadas para a mensurao da satisfao e insatisfao dos clientes, ou ainda a pr-seleo de
clientes, objetivando reteno e maiores ganhos por cliente ao longo do tempo, sendo todos tratados da
mesma forma. Todavia, observam-se aes comerciais, de atendimento e ps-venda, j sistematizadas na
empresa A, que pontuam no Radar de Inovao na dimenso Relacionamento, com aes como envio de
cartes de aniversrio, atualizao de vitrine, envio de e-mail marketing, fanpage no facebook, chat no seu
site de e-commerce e aes de ps-venda.
Para aumentar a pontuao nesta dimenso nas empresas B e C, e criar real relacionamento para a
empresa A, sugere-se alm destas aes pontuadas no Radar de Inovao, a estruturao de um plano visando
criar a cultura de relacionamento nas empresas, visando a reteno, a conquista constante de novos clientes,
criando relacionamentos duradouros entre eles. Podem-se aplicar os passos bsicos descritos por Peppers &
Rogers, 2001 e Kotler & Keller, 2006: Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar, como um check list para pr
em prtica qualquer iniciativa de gesto do relacionamento. Estes passos podem ser implantados em etapas,
um ou mais deles por vez. Entretanto, previamente implantao, necessrio reconstruir toda a cultura
organizacional, a filosofia de como fazer negcios, e vencer a resistncia de funcionrios e gerentes para que
o processo de converso para uma empresa com real relacionamento com os clientes ocorra.
Quanto ao objetivo geral, os dados coletados demonstram que existe o investimento em consultorias
em duas das trs empresas estudadas, a empresa B e C no perodo entre T0 e T1. Entretanto, no se pode
afirmar que a contratao destas qualificam as empresas em geral como mais inovadoras e mais competitivas
que as demais devido s limitaes de amostragem. Tambm devido ao fato de que mesmo sem utilizao de
consultorias, as empresas podem realizar aes com a fora de trabalho interno para se manterem competitivas
e criar inovaes de valor.
Diante disto, o objetivo geral do trabalho de identificar se houve e at que ponto o investimento em
consultorias externas especializadas em estratgias competitivas pode qualificar as empresas estudadas em
inovadoras e mais competitivas em seu mercado de atuao foi atingido parcialmente. Sugere-se, portanto,
novas pesquisas quantitativas com amostras representativas estatisticamente para comprovar, ou no, a
correlao entre investimentos em consultorias em estratgias competitivas e inovao e competitividade.
AGRADECIMENTOS
Ao SEBRAE e CNPQ, por sua parceria no projeto Agentes Locais de Inovao, o qual busca constantemente
apoiar e aprimorar os pequenos negcios no Brasil, resultando em melhorias econmicas e sociais no pas.
106
REFERNCIAS
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BESSANT, John; PAVITT, Keith; TIDD, Joe. Gesto da Inovao. Porto Alegre: Bookman, 2005.
107
O MARKETING DE
RELACIONAMENTO E O PAPEL
DO CUIDADOR NA EVOLUO DA
DIMENSO CLIENTE
Bacharel em Publicidade e Propaganda pela FACEBG RS
RESUMO
Este artigo tem por objetivo verificar o impacto do investimento em aes de relacionamento com os clientes
em 10% das empresas participantes do Programa Agente Local de Inovao e Projeto Rede de Servios
Tecnolgicos, da regio do Vale do Paranhana - Rio Grande do Sul, atendidas pela presente autora, a partir
do plano de aes sugerido aps a aplicao do primeiro diagnstico. Alm da pesquisa bibliogrfica para a
construo do referencial literrio, realizou-se o trabalho de campo baseado em Pesquisa Exploratria, tendo
como tcnica de coleta de dados o diagnstico Radar de Inovao, na Dimenso Clientes, e o questionrio RST,
ferramentas utilizadas pelo SEBRAE dentro dos Programas referidos acima. Os resultados obtidos no tempo
0 (T0) apontaram que as empresas estudadas tm grau baixo e mediano na Dimenso citada e no possuem
sistemtica para colher informaes de seus clientes e conquistar novos mercados. Com base nisso, foi proposta,
entre outras, a realizao de uma pesquisa de satisfao, sendo a nica ao implementada nas trs empresas
estudadas. A partir dessa pesquisa, as empresas desenvolveram outras aes que esto auxiliando na criao
e melhoria do Marketing de Relacionamento com seus clientes. Em funo disso, os resultados comparativos
mostram que houve um aumento do grau na dimenso do estudo no T1.
PALAVRAS-CHAVE: Inovao. Programa ALI. Projeto RST. Cliente. Marketing. Relacionamento.
1 INTRODUO
Em um mercado no qual a tecnologia muda tanto quanto a velocidade da informao, o novo e sua
real utilidade tornam-se necessrios para a sobrevivncia dos negcios. Uma boa ideia, bem como seu devido
desenvolvimento e implementao, podem trazer benefcios no somente para as organizaes, mas tambm
para a economia como um todo. Nos casos mais extremos, podem vir a salvar ou trazer flego para um ambiente
108
O MARKETING DE RELACIONAMENTO
E O PAPEL DO CUIDADOR NA
EVOLUO DA DIMENSO CLIENTE
de trabalho j desgastado ou quase beira de ser devorado pela concorrncia. As Micro e Pequenas Empresas
- MPEs, por exemplo, que sofrem com as mudanas constantes no mercado, ou com sua sazonalidade, alm
da acelerada troca de tecnologia, lutam para no serem esmagadas por parte das multinacionais e dos blocos
econmicos. Principalmente para estes casos, a necessidade de inovar tambm uma maneira de se manter
de forma competitiva e lucrativa.
Em funo dessa realidade, o Programa Agentes Locais de Inovao - ALI, desenvolvido pelo SEBRAE
em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico - CNPq, surgiu em 2008, no
Distrito Federal e no Paran, como Projeto Piloto. Em 2009, comeou a nacionalizao em todo pas, chegando
ao Rio Grande do Sul no ano de 2010. O objetivo do Programa ALI auxiliar as Micro e Pequenas Empresas
na construo da cultura da inovao e na implementao de aes inovadoras a fim de tornarem-se mais
competitivas e sustentveis. Em 2013, uma nova parceria foi firmada com instituies internacionais, com o
mesmo objetivo, porm voltada somente para os setores caladista e moveleiro e que veio a ser chamada de
Rede de Servios Tecnolgicos - RST. O Projeto RST contempla cinco estados brasileiros e conta com vinte e
cinco agentes, todos bolsistas do CNPq, incluindo a autora deste artigo. O trabalho desenvolvido em campo
inclui a aplicao dos diagnsticos: Radar de Inovao, Radar MPE e RST. Esses visam, respectivamente, medir o
grau de inovao das empresas atendidas, o nvel de gesto e a capacidade de inovao, e gesto e tecnologia
voltadas aos setores especficos do Projeto.
O presente artigo, decorrente desses dois programas, tem por objetivo verificar o impacto do investimento
em aes de relacionamento com os clientes nas empresas estudadas, a partir das aes propostas aps a
aplicao do primeiro diagnstico. Para tanto, a metodologia aplicada foi composta por pesquisa bibliogrfica,
que faz uma reviso da literatura sobre o tema inovao e relacionamento com cliente, e emprica, sendo essa
ltima desenvolvida por meio de Pesquisa Exploratria e com tcnica de coleta de dados de acordo com a
aplicao do diagnstico Radar de Inovao, na Dimenso Clientes, e do questionrio RST. A referida dimenso
busca medir: a identificao de necessidades dos clientes; a identificao de novos mercados; e o uso das
manifestaes dos clientes como resultado. Estabelecendo uma relao com a proposta desta dimenso, foi
escolhido o item Estratgias de desenvolvimento Pr-Competitivas, do questionrio RST. Ambas se tornaram
foco do estudo, pois durante o trabalho em campo foi percebido que h grande troca de fornecedor por parte
dos clientes e que as empresas no costumam verificar por que isso acontece, nem tomar atitudes adequadas
para reverter esta situao.
Sendo assim, alm dessa introduo, o artigo est dividido em reviso literria, em que sero
apresentados conceitos relevantes para esta pesquisa, a metodologia utilizada, a anlise de dados, a discusso
e as consideraes finais, conforme o que segue.
2 REVISO LITERRIA
A seguir, sero apresentados alguns conceitos relacionados inovao, tais como: definio, finalidade,
primeiros passos, intensidade, abrangncia e a forma que pode ser aplicada nas empresas.
109
2.1 INOVAO
A inovao est presente no cotidiano da humanidade desde sua forma mais simples, seja por meio
de um medicamento novo, numa forma de fazer o planejamento pessoal, na fabricao de gadgets, na
administrao das organizaes, entre outros. Ela mais que uma ao, um objeto ou uma tecnologia nova,
tambm atitude e precisa ser desenvolvida de forma comportamental.
Alm disso, a inovao pode ser considerada um instrumento nas mos dos empreendedores para
gerar oportunidades de grandes mudanas e crescimento nas empresas, desde que bem explorado. Isto ,
aproveitando os recursos j existentes, percebendo as possibilidades e reconhecendo as limitaes tanto
internas quanto externas e buscando solues para resolv-las. Trata-se de um processo de integrao de
conhecimentos novos e de outros existentes para criar produtos, processos, sistemas ou servios novos ou
melhorados. (CAPOTE; SENZ, 2002, p. 69).
As mudanas podem preparar a cultura organizacional para a chegada do novo, abrir as portas para um
comportamento arrojado e nortear ou auxiliar no processo inovativo de forma sistemtica. Drucker (2002, p.
45) afirma que: a mudana o que sempre proporciona a oportunidade para o novo e o diferente. A inovao
sistemtica, portanto, consiste na busca deliberada e organizada de mudanas, e na anlise sistemtica das
oportunidades que tais mudanas podem oferecer para a inovao econmica ou social..
Dentro de um ambiente propcio, surgem boas ideias que podem ser bem sucedidas se aprendidas
e praticadas, junto a pessoas preparadas, incentivando o compartilhamento do conhecimento, com recursos
bem explorados e diagnsticos frequentes. Conforme Argyrys (2002, p. 43) [] as empresas de sucesso so
as que consistentemente criam conhecimento novo, disseminam esse conhecimento amplamente a toda
organizao e, rapidamente, o incorporam a novas tecnologias e produtos.
De acordo com Manual de Oslo (OECED, 1997, p. 55): [...] uma inovao a implementao de um
produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um novo processo, ou um novo mtodo de
marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou
nas relaes externas. A partir desse conceito, entende-se que um produto (bem ou servio) inovador quando
apresenta caractersticas novas ou melhorias funcionais, tcnicas ou matrias primas diferentes das usadas em
sua composio. J em processo, a inovao pode acontecer em um novo mtodo de produzir, distribuir ou
melhorar os meios de execuo do trabalho principal, com foco na reduo de custos, aumento de produtividade
e qualidade. Em marketing, a inovao se d por meio de mudanas significativas de posicionamento, promoo,
preo, com a finalidade de aumento de vendas, ganho de mercado ou melhoria de imagem. E por fim, inovao
organizacional significa encontrar novas solues para melhorar a prtica de gesto, tanto na organizao das
pessoas, do seu ambiente de trabalho, na cultura, quanto nas relaes com o mercado.
H, entretanto, graus de intensidade nas inovaes. Elas podem ser incrementais ou radicais, conforme
as palavras de Schumpetter apud Oecd (2005, p. 32) [...] inovaes radicais provocam grandes mudanas no
mundo, enquanto inovaes incrementais preenchem continuamente o processo de mudana. Com base
nesse conceito, entende-se que a inovao radical quando algo totalmente novo explorado no mercado
e sua utilizao pode causar uma mudana social, econmica e comportamental e, normalmente possui
abrangncia mundial. Na inovao incremental, v-se que cabem as alteraes, mudanas e aperfeioamentos
das inovaes para que elas continuem ganhando espao na economia, de forma mais atrativa e competitiva,
abrangendo o mercado em que atuam.
110
J Kotler; De Bes (2011, p.18) chamam inovao incremental de gradual e afirmam que A inovao
gradual, passo a passo, tambm inovao e to necessria, ou mais, que a verso radical. Isso o que
realmente torna um negcio sustentvel. Significa que to importante quanto a inovao em si a continuidade
desse processo, e no se dar por satisfeito com somente uma grande inovao radical, crendo que o suficiente
para manter a competitividade. Kotler; De Bes (2011, p. 33) dizem ainda que a atividade de inovao deve
ser contnua e constante nas empresas. Portanto, dizemos que uma empresa inovadora quando capaz
de combinar processos de inovao independentes, alm de inici-los e execut-los de modo regular.
esse processo que faz com que a empresa desenvolva uma cultura de inovao, mantenha-se atenta para as
adversidades do mercado e esteja preparada para enfrent-las.
Citando ainda Kotler; De Bes (2011), os autores explicam a necessidade de alinhar planejamento, objetivos
e indicadores, de forma muito parecida como em outro plano qualquer. Revisar os planos com frequncia
por conta das mudanas no mercado e medir os resultados obtidos. Afirmam que Entre as ferramentas do
planejamento da inovao, incluem-se: diagnsticos dos negcios, misso, objetivos e estratgia empresarial, e
objetivos e estratgia de inovao (KOTLER; DE BES, 2011. p. 254). Ou seja, importante, antes de tudo, fazer
um levantamento e anlise do cenrio empresarial, assim como do mercado, para alinhar as necessidades,
objetivos e estratgias.
Lembrando que: Os objetivos de inovao abrangem tudo aquilo que a empresa procura cumprir
com o lanamento de novos produtos, a melhoria do processo, um novo modelo de negcios ou o ingresso
em novos mercados (KOTLER; DE BES, 2011, p, 257). Esses objetivos, que devem estar ligados a indicadores,
podem ser qualitativos ou quantitativos. O importante perceber que a parte do sucesso da empresa se d
pela prtica da inovao.
Outro ponto importante, seno o de maior valor a ser considerado, o fator humano. Kotler; De Bes
(2011, p. 26 a 27) tambm afirmam que uma das Barreiras empresariais inovao a falta de foco no
cliente. impossvel inovar sem prestar ateno ao consumidor final. No entanto, esclarecem: Observe que
no estamos falando daquele mantra do marketing: satisfazer as necessidades do consumidor. algo mais
profundo que isso. uma questo de melhorar a vida dos consumidores, observando seu comportamento
presente e imaginando modos de enriquecer sua vida. (KOTLER; DE BES, 2011, p. 26 a 27).
Seguindo esse pensamento de observar e imaginar como melhorar a vidas das pessoas, Kelley
(2010) descreve, por meio de metforas, 10 personagens importantes para a cultura da inovao dentro das
organizaes, cada uma com um papel especfico de acordo com sua funo. Para este trabalho ser utilizada
a persona chamada de O Cuidador, que , por sua vez, uma aluso ao profissional de assistncia mdica
que cuida com esmero da pessoa adoentada, dedicando mais ateno, observando seu quadro de sade com
cautela e com mais proximidade. Kelley (2007, p. 207) diz que Os cuidadores tm empatia. Eles trabalham
para reforar e ampliar o relacionamento. Eles mostram, em vez de ensinar. [...] Os cuidadores no poupam
esforos para compreender cada cliente.
De acordo com a reflexo de Kelley, o trabalho do Cuidador pode ser aplicado em qualquer organizao,
de qualquer setor ou tamanho. E, para introduzir e implementar ideias, so necessrias pessoas engajadas e que
tenham conhecimento do seu papel como Cuidador dos clientes. Todos na organizao so Cuidadores e devem
estar alinhados para oferecer a melhor experincia possvel para o cliente, desde a pr-venda at a ps-venda.
111
2.2 MARKETING DE RELACIONAMENTO E O PAPEL DO CUIDADOR COMO ESTRATGIA

COMPETITIVA PARA A EVOLUO DA DIMENSO CLIENTE
Pensar em estratgias competitivas fundamental para tornar uma empresa diferenciada e mant-la
estvel (e em crescimento) no mercado. Porter (1998, p.52 a 54) chamou de Estratgia Competitiva, o que,
segundo ele, tem por lema: ser diferente. Significa escolher de forma deliberada, um conjunto diferente de
atividades para proporcionar um mix nico de valores. [...] possvel pensar a competio estratgica como o
processo de perceber novas posies, cativando os clientes j atendidos por posies j existentes ou atraindo
novos clientes para o mercado.
Com base nisso, trazendo para o contexto empresarial estudado, o trabalho do Cuidador pode ser o
diferencial para tornar as Micro e Pequenas Empresas mais competitivas. Por meio desse tratamento especial,
os empresrios podem criar laos mais profundos com seus clientes, atentando para suas reais necessidades e
desejos latentes. Esse trabalho pode ser aplicado por meio do Marketing de Relacionamento, a fim de tornar
suas relaes mais slidas e duradouras, fazendo com que o cliente no busque aos concorrentes, sinta-se
satisfeito com o produto/servio adquirido, com o tratamento recebido, sinta-se abraado pelo seu fornecedor,
envolvido e, com isso, torne-se um cliente fiel.
Para Gordon (1999, p. 31) Marketing de Relacionamento o processo contnuo de identificao e
criao de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefcios durante uma vida
toda de parceria. Ou seja, necessrio, antes de tudo, identificar os interesses particulares de cada cliente, para
desenvolver ofertas com base nisso. conhecer o cliente mais profundamente, identificar suas necessidades,
promover solues para satisfaz-las e realizar esforo para que de fato as satisfaa, e, continuamente, manterse em contato com ele, seja para verificar se est de acordo com o que lhe foi prometido, tanto em produto/
servio quanto em atendimento ou para lhe fazer novas ofertas.
Alm disso, Vavra (1993, p. 25) menciona o uso de vrias tcnicas e processos de marketing, vendas,
comunicao e cuidado com o cliente, para identific-lo de forma individualizada e nominal, criar um
relacionamento com esse (relacionamento que se prolongue por muitas transaes), e administrar esse
relacionamento para benefcio de ambos (cliente e empresa).
Kotler e Amstrong (1998) dizem ainda que h cinco nveis de interao da empresa no relacionamento
com o cliente, sendo eles: Bsico (venda sem acompanhamento); Reativo (venda e incentivo aos clientes para
que entrem em contato caso tenham alguma dvida); Confivel (contata aps a venda para ter um feedback e
pedir sugestes para melhorias); Proativo (a empresa entra em contato de tempos em tempos com sugestes
ou novas ofertas) e Parceria (contata os clientes com frequncia para identificar novas necessidades). O
trabalho do Cuidador est nestes trs ltimos nveis. Ele deve se fazer presente na vida do consumidor, de
forma confivel, proativa e gerando uma relao de parceria.
No entanto, nada adianta se a empresa no tomar alguma atitude. O cliente espera que o produto/
servio adquirido atenda a suas expectativas e que a empresa o retribua em forma de ateno e suporte psvenda. Para isso pode ser criado um mtodo formal de dialogar com o cliente.
Bogmann (2002, p. 63) sugere ser adequado Estabelecer um dilogo formal. Esse o objetivo do
acompanhamento do ps-venda. [...] preciso formalizar um programa que consiga medir a satisfao dos
clientes e assim avaliar efetivamente as opinies emitidas. Bogmann (2002, p. 58) afirma que: Para utilizar
amplamente essas informaes, a empresa deve instituir um processo para receber, analisar, reconhecer e
112
agir em vista das informaes voluntariamente fornecidas pelos clientes. Ao fazer isso, ela realiza um dilogo
aberto e ativo com seus clientes..
Saber o que se passa na cabea do cliente a melhor opo para driblar a concorrncia. Sobretudo, em
um mercado instvel, cheio de ofertantes e com muita demanda de servio, porm sazonal, como o estudado.
Bogmann (2002, p.70) faz a seguinte afirmao: A maioria das empresas tem numerosas oportunidades
mo para coletar informaes de seus clientes sem instituir estudos especiais e sem comprar bancos de dados
caros. Qualquer interao com seus clientes pode ser uma oportunidade para coletar informaes.
A aplicao de uma pesquisa de satisfao pode ser uma delas. Se ainda no h anlise, nem registro
das reclamaes/sugestes, perguntas bsicas que permeiam o universo da negociao podem ser o primeiro
passo para a criao de um relacionamento proativo. Essa ferramenta, alm de medir a satisfao dos clientes,
pode servir tambm para identificar oportunidades para novos mercados, em outras regies, segmentos ou
grupos de clientes com especificidades diferentes.
Por isso, importante criar o hbito de questionar o cliente acerca de sua satisfao, manter atualizado
um banco de dados, promover solues para agrad-lo e acompanh-lo para avaliar sua percepo acerca da
empresa e construir um relacionamento prximo. Dessa forma, tambm possvel encontrar novas oportunidades
de mercado. Kotler (1999, p. 55) diz que: Existe oportunidade de mercado quando exista uma necessidade
latente, disposio para compra e a identificao de um grupo de tamanho significativo cujas necessidades
no esto sendo atendidas. O autor apresenta ainda dois modelos para as empresas desenvolverem novas
ideias para lanar novos produtos/servios mais promissores e conquistar novos mercados, sendo eles: o
Modelo Gerente de Ideias e o Modelo Revoluo Estratgica. No primeiro, ele sugere criar um setor/canal
para direcionamento de boas ideias. Para tanto, seria importante designar uma pessoa experiente e respeitada
como responsvel e criar um comit com profissionais de vrias reas da empresa, para avaliar regularmente
as ideias propostas. Estabelecer um canal gratuito para receber sugestes dos clientes externos e estimular
clientes internos, fornecedores e representantes para contribuir com suas sugestes. E, por fim, estabelecer
um programa formal de reconhecimento para quem, dentro de um perodo, propuser as melhores ideias.
No segundo modelo, o de Revoluo Estratgica, sugere-se que gestores ou chefes de setor renamse com alguns colaboradores para fazerem um brainstorming com o propsito de encontrar solues para
determinadas questes: encontrar novos clientes e segmentos; encontrar novas estratgias de vendas;
encontrar novas formulaes de preo e novas solues de financiamento de equipamentos; encontrar novas
caractersticas para os produtos (KOTLER, 1999, pg. 65). Em ambos os modelos, alm de encontrar novas
possibilidades de mercado, por meio de anlise das ideias propostas pelos clientes externos, internos e parceiros,
h tambm o incentivo e reconhecimento pelas melhores ideias.
Todas essas ferramentas citadas, quando aplicadas nas MPEs, so consideradas estratgias competitivas
que auxiliam a construir a persona do Cuidador no relacionamento com o cliente. No segmento estudado,
o setor caladista, pode ser relevante tanto para as empresas fabricantes de calados aplicarem aos seus
clientes (jurdicos ou fsicos), quanto para aquelas que fornecem produtos ou servios e que tm como cliente
o fabricante final.
No prximo captulo, sero apresentados: a metodologia utilizada para medir o grau de inovao, as
empresas estudadas, os resultados obtidos e a reflexo decorrente desse processo.
113
3 METODOLOGIA
Para alcanar o objetivo proposto nesse artigo que verificar o impacto do investimento em aes
de relacionamento com os clientes nas empresas estudadas, a partir das aes propostas aps a aplicao do
primeiro diagnstico, o mtodo utilizado valeu-se de Pesquisa Exploratria, tendo como tcnica de coleta de
dados os questionrios do Radar de Inovao e do Diagnstico RST.
Portanto, para desenvolver o trabalho de campo, cerca de cem empresas foram contatadas pela autora,
no perodo de setembro de 2013 a maro de 2014. Dessas, trinta aderiram ao Projeto RST e submeteram-se
aos diagnsticos. Para este artigo, foi utilizada a amostra de 10% sobre o total de empresas aderidas.
As entrevistas das trs empresas selecionadas para este artigo ocorreram em duas fases: sendo a
primeira em setembro, outubro e novembro de 2013, respondidas pelos scios ou gestores. Essa primeira fase
chamada de T0 (tempo zero), o momento no qual a empresa se encontra antes de comear a implementao
das aes propostas. Com base nisso, foi criado um Plano de Ao. Logo aps, foi aplicado o questionrio RST,
uma nica vez, sendo que as respostas foram incorporadas na anlise geral. Na segunda fase, j em 2014, nos
meses de setembro, outubro e novembro, foi aplicado novamente o Diagnstico Radar de Inovao, agora
como T1(tempo um). Com isso, foi verificada a realizao das aes propostas, para medir a evoluo do
radar e criao de outro Plano de Ao. Na sequncia, so apresentados o Diagnstico Radar de Inovao e o
Questionrio RST, ferramentas utilizadas para esse trabalho.
3.1 DIAGNSTICO RADAR DA INOVAO E QUESTIONRIO RST

O Radar da Inovao consiste em uma metodologia que conta com 13 dimenses e 42 variantes para
medir o grau de inovao das organizaes de pequeno porte. Desenvolvido por Bachmann e Destefani (2010),
teve como base as 12 dimenses da inovao descritas pelo professor Mohanbir Sawhney, com o acrscimo
de uma dcima terceira dimenso, intitulada como Ambincia Inovadora. Ao todo as dimenses so: Oferta;
Plataforma; Marca; Clientes; Solues; Relacionamento; Agregao de Valor; Processos; Organizao; Cadeia
de Fornecimento; Presena; Rede; Ambincia Inovadora.
Na dimenso estudada, Clientes, constam as seguintes variantes: o item 11 Identificao de
necessidades - avalia o quanto a empresa se empenha em colher informaes sobre as necessidades de seus
clientes, variando a pontuao entre 1, 3 e 5; J no item 12 Identificao de mercados - a empresa pontua
conforme sua metodologia de identificar novos mercados, com a mesma variao de pontos entre 1 e 5; O item
13 no est presente no Diagnstico para o setor Indstria; o item 14 Uso das manifestaes dos clientes
mede se a empresa lanou novos produtos a partir das informaes colhidas sobre as necessidades de seus
clientes, com pontuao entre 1, 3 e 5.
J o questionrio RST, desenvolvido para o projeto homnimo, aborda cinco itens referentes gesto,
tecnologia e investimentos. Criado pelo Centro Tecnolgico para o setor de Madeira e Mveis, da Itlia, aborda
questes sobre servios tecnolgicos nas reas de qualidade, pesquisa e inovao, design e formao. Para este
estudo, foi analisado o item Estratgias de desenvolvimento pr-competitivas que, como consta no questionrio
da COSMOB, visam concepo, ao teste e ao desenvolvimento de novas tcnicas e/ou mtodos de gesto
que envolvam melhorias sensveis ao processo empresarial.
114
Nos prximos itens sero apresentadas as empresas estudadas, os resultados obtidos entre T0 e T1,
incluindo a anlise do Diagnstico RST, e a consequente discusso.
3.2 EMPRESAS ESTUDADAS

As empresas estudadas fazem parte do universo de 30 atendidas pela autora, na cidade de Trs Coroas, no
polo caladista do Vale do Paranhana, no Rio Grande do Sul aqui identificadas, respectivamente, pelas letras A, B e C.
Empresa A, que est no mercado desde 2003, produz calados femininos em couro, e seus clientes so
lojas que vendem calados femininos, presentes em vrios estados brasileiros, principalmente Rio de Janeiro
e estados do nordeste. Seu consumidor final so mulheres, na faixa etria dos 20 aos 40 anos, classes C-D.
Empresa B, que est no mercado h 17 anos, produz saltos, tacos e solados em injetados e fornece
esses produtos para pequenas, mdias e grandes empresas caladistas principalmente da regio, mas tambm
para outras cidades do estado e em outros estados do pas.
Empresa C, que est no mercado desde 2006, produz calados femininos feitos principalmente de
material sinttico e alguns modelos em couro. Atende quase todos os estados brasileiros e j efetuou algumas
exportaes para frica e Frana. Seus clientes so lojas de calados e vesturio femininos e seu consumidor
final corresponde s classes B-C.
Essas empresas foram selecionadas para serem o objeto de estudo deste artigo por representarem,
cada uma, pontuao que corresponde ao mximo, mnimo e intermedirio do valor pontuado no Radar de
Inovao, na dimenso Cliente, dentre todas as avaliadas.
3.3 RESULTADOS E DISCUSSO (DADOS COMPARATIVOS ENTRE T0 E T1 E DADOS RST)

Um dado obtido com o T0 foi que as empresas no costumavam colher informaes de seus clientes
acerca da satisfao, ps venda e sugestes para melhorias. Com o propsito de incitar o incio a essa prtica,
foi solicitado s empresas que aplicassem uma pesquisa aos seus clientes, para que a partir de ento fossem
realizadas outras aes de acordo com as respostas obtidas. A referida pesquisa foi aplicada de dezembro de
2013 a agosto de 2014. Nessa, o objetivo foi de identificar o nvel de satisfao em relao qualidade e designs
dos produtos, a relao custo x benefcio, pedido x faturamento, atendimento (telefnico, representantes ou
outros canais), e ao que poderia ser feito para melhorar os produtos ou atendimento.
Apresentam-se, a seguir, em forma de grfico, os resultados obtidos no Radar de Inovao, no que se
refere ao Grau de Inovao na Dimenso Cliente, em cada uma das empresas analisadas neste estudo, antes
e depois da aplicao da Pesquisa de Satisfao recomendada, citada acima.
Figura 1 Relao entre grau T0 e T1 da Dimenso Cliente
Fonte: Elaborado pela autora.
115
Percebe-se que em relaao ao T0, o grau na Dimenso estudada aumentou em duas empresas da
amostra e manteve-se igual em uma delas. Isso se deve ao fato de a empresa A j ter realizado nos ltimos trs
anos algum ajuste no que diz respeito ao Relacionamento com seus clientes. As demais, B e C, no realizavam
nenhuma ao neste sentido h mais de trs anos.
A empresa A obteve o maior grau dentre as selecionadas, em T0, pontuando 3. Entretanto, no realiza
aes especficas e sistemticas para colher informaes, conquistar novos mercados e lanar novos produtos/
verses. O resultado mais elevado deve-se a ter conseguido novos clientes no ano anterior ao Diagnstico T0,
em outros estados do Pas. Alm de ter produzido uma sandlia conforme modelo especfico solicitado por
um cliente. Porm, tudo realizado com base em conversas informais com representantes. J no Diagnstico
T1, aps a aplicao da Pesquisa de Satisfao, sua carta de clientes, percebeu algumas adversidades, tais
como: sua lista de clientes estava desatualizada, havia em torno de 1000 empresas cadastradas, mas no havia
controle e contato regular com nenhuma, muitos e-mails voltaram como no existentes e poucos retornaram
a resposta. A partir disso, decidiu-se que seria feito uma reorganizao de clientes ativos e inativos (para um
possvel resgate), por meio de software de gesto j utilizado pela empresa, mas sem uso para este fim. Alm
disso, foi contratada consultoria em design para elaborar material de divulgao, papelaria e de ponto de venda,
a fim de reforar a imagem da empresa, em feiras e nos contatos dos representantes. Essa consultoria no
contabilizou para fim de Diagnstico T1, visto que, ainda est sendo implementada. No houve investimento
financeiro para a aplicao da pesquisa e reorganizao da carta de clientes, somente adequao de tempo e
dois colaboradores que fizeram este trabalho em momentos de pouco servio. J, para a consultoria de design,
est previsto investimento mnimo de R$1.500,00.
A empresa B obteve o menor grau T0 nesta mesma dimenso: 1, pois nos ltimos trs anos a empresa
no adotou nenhuma forma de colher informaes com seus clientes, nem conquistou novos mercados, nem
lanou produto em decorrncia das necessidades de seus clientes. Entretanto, em T1, teve um acrscimo de
2 pontos. Esse aumento se deu por conta da aplicao da pesquisa de satisfao e da contratao de uma
consultoria em marketing e outras aes realizadas por conta dessa consultoria, tais como: mapeamento de
clientes em potencial para outro servio tambm oferecido pela empresa, contratao de novo vendedor para
mais uma regio de atendimento, realizao de reunio quinzenal com representantes. Para as aes inicias
de pesquisa e consultoria foi utilizado um investimento mnimo de R$ 450,00, alm do envolvimento de um
colaborador e um dos gestores.
A empresa C pontuou 1,7 na dimenso estudada em T0 e, da mesma forma que a empresa A, que
conseguiu um novo mercado e lanou calado conforme um modelo solicitado pelo cliente, e tambm o fez
a partir de conversas dos clientes com os representantes. A partir da aplicao da pesquisa de satisfao,
foi realizado um trabalho de reorganizao dos contatos dos clientes para fim de levantamento de ativos e
inativos e para adequao e aes especficas. Foi contratada consultoria em marketing e realizada algumas
aes de relacionamento com blogueiras para divulgao dos produtos. O investimento utilizado foi envio de
algumas peas para seis blogueiras, at a realizao do diagnstico T1. Alm do pagamento de R$ 450,00 pela
consultoria e o envolvimento de um colaborador e um dos gestores. O grau nesta dimenso subiu para trs.
Nenhuma das empresas selecionadas tinha realizado, at ento, algum tipo de pesquisa de satisfao
aos seus clientes. As informaes que algumas colhiam de seus clientes eram captadas por meio de seus
representantes, atravs de conversas informais na hora da venda, sendo que no havia acompanhamento de
ps-venda. As duas que identificaram novos mercados nos ltimos anos, fizeram de forma intuitiva. Perceberam
116
por meio de conversa com representantes que poderia ser desenvolvido um trabalho nessas reas. Da mesma
forma, as duas empresas que atenderam necessidades de seus clientes em forma de novo produto/verso,
s o fizeram por conta de solicitao dos clientes aos representantes. Nas trs empresas entrevistadas, h o
registro de dados relacionados negociao: pedidos, faturamento, pagamento e cadastro. Contudo, ainda
no havia informaes sobre solicitaes, reclamaes e satisfao geral dos clientes, nem tampouco dados
atualizados da maioria de seus clientes.
Aps a aplicao da pesquisa, percebeu-se a necessidade de reorganizao do cadastro dos clientes,
assim como, a estruturao de algumas aes especficas para melhorar a percepo dos clientes em relao s
empresas. Para dar continuidade, desenvolver o marketing de relacionamento e implementar a ideia do Cuidador
nas empresas, sugere-se que se aplique, semestralmente, a mesma pesquisa de satisfao de forma sucinta,
para comear esse processo. Mantendo a periodicidade do colhimento das informaes, com readequao das
perguntas, conforme a necessidade. Concomitante a isso, prope-se que seja incorporado ao banco de dados
algumas informaes pessoais do contato principal de cada cliente (como data de aniversrio, por exemplo)
e respostas dadas pesquisa. Recomenda-se, tambm, que para criao de ideias inovadoras para criao de
novos produtos e mercados apliquem-se os modelos propostos por Kotler (1999), o do Gerente de Ideias e o
de Revoluo Estratgica, adequando-se a capacidade e realidade das empresas.
O tema visto neste item referiu-se aos resultados encontrados a partir do trabalho em campo, atravs
das entrevistas e aplicao do diagnstico Radar de Inovao em T0 e T1. A seguir, consideraes finais a
respeito deste estudo.
Percebe-se que a inovao um processo dinmico. Para realiz-la primordial o conhecimento
da necessidade e viabilidade de sua implementao no mercado. Logo, considera-se importante a contnua
observncia dos resultados e adaptaes. H vrios fatores que devem ser estudados, profissionais envolvidos
e procedimento a serem tomados para que algo novo seja implementado com sucesso e com abrangncia
significativa, de acordo com sua finalidade.
Os autores pesquisados concordam que o fator humano de suma importncia para a inovao nas
organizaes. importante atentar tanto para os colaboradores quanto para o cliente. Fazer com que todo e
qualquer membro da equipe exera o papel de um cuidador e que todo o trabalho desenvolvido seja com
foco no cliente.
Ao analisar os dados colhidos nas trs empresas estudadas, foi percebido que nenhuma delas executava
aes de aproximao com o cliente. O tratamento dado ao cliente, at ento, era estritamente mercadolgico e
sequer havia servio de ps-venda. Da mesma forma, no havia o hbito de colher informaes de seus clientes
para verificar o nvel de satisfao pelo produto/servio prestado, ou para conseguir novos mercados, ou ainda,
lanar novos produtos/verses com base nas necessidades dos clientes. No havia prticas inovadoras no que
se refere ao relacionamento com o cliente, para essas empresas. Entretanto, a partir das proposies feitas
num primeiro momento, foi possvel perceber algumas necessidades e executar outras aes importantes para
esse relacionamento. Com isso, o objetivo proposto, que era verificar o impacto das aes de relacionamento,
no aumento do grau de inovao, foi alcanado. Portanto, para dar continuidade a esse trabalho, prope-se
117
s empresas que uma nova pesquisa seja aplicada, aos seus clientes, a cada seis meses, com o objetivo de
verificar a satisfao e quais resultados esto surgindo a partir das aes realizadas.
Espera-se que, com isso, seja desenvolvido o processo de inovao no marketing de relacionamento
com o cliente, identificando necessidades e oportunidades, preparando e adequando o ambiente organizacional
e medindo sistematicamente os resultados decorrentes dessa implementao, sempre com foco no cliente.
AGRADECIMENTO
Ao SEBRAE e CNPq pela oportunidade profissional e possibilidade de contribuir, por meio de meu
trabalho, pesquisa e atravs da propagao do conceito de inovao, com o desenvolvimento das Micro e
Pequenas Empresas do nosso pas.
ARGYRYS, Chris; DRUCKER, Peter; NONAKKA, Ikujiro; STALK, George et al. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Gesto e Pessoas para a Inovao Contnua. RJ: Campus, 2002.
BACHMANN, Dorian. L.; DESTEFANI, Jully Heverly. Metodologia para estimar o grau de inovao nas MPE.
Curitiba: Bachmann & Associados, 2011.
BOGMANN, Itzhak Meir. Marketing de Relacionamento. Estratgias de Fidelizao e suas Implicaes Financeiras.
So Paulo, SP: NOBEL, 2002.
CAPOTE, Emilio Garca; SENZ, Tirso W. Cincia, Inovao e Gesto Tecnolgica. Braslia: CNI/IEL/SENAI,
ABIPTI, 2002.
DRUCKER, Peter. Inovao e esprito empreendedor: prtica e princpios. So Paulo, SP: Cengage Learning, 2012.
GORDON, lan. Marketing de relacionamento: estratgias, tcnicas e tecnologias para conquistar clientes e
mant-los para sempre. So Paulo, SP: Futura, 1999.
KELLEY, Tom. As 10 faces da inovao: estratgias para turbinar a criatividade. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2007.
KOTLER, Philip; Marketing para o Sculo XXI. Como criar, conquistar e dominar mercados. So Paulo, SP:
Futura, 1999.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. So Paulo, SP: Pearson Prentice Hall, 1998.
KOTLER, Philip; TRAS DE BES, Fernando. A Bblia da Inovao: princpios fundamentais para levar a cultura
da inovao contnua s organizaes. So Paulo, SP: Leya, 2011.
de dados sobre inovao. 3. ed. FINEP, 1997.
PORTER, Michael E.: Competio. Estratgias Competitivas Essenciais. 13. ed. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 1998.
VAVRA. Terry G. Marketing de relacionamento. After Marketing. So Paulo, SP: Atlas, 1993.
118
O PROGRAMA ALI E A AMBINCIA

INOVADORA EM EMPRESAS DO
SETOR ALIMENTCIO (VITRIA DA
CONQUISTA/BA)
Doutora em Desenvolvimento Sustentvel, marilia.flores.seixas@gmail.com
RESUMO
As micro e pequenas empresas (MPEs) desempenham papel fundamental na economia brasileira, respondendo
por 99% dos empregos formais no pas, mas a mortalidade destes empreendimentos alta e muitas se encerram
precocemente. Neste cenrio atua o Programa Agentes Locais de Inovao/ALI atendendo de forma diferenciada
e personalizada buscando inovao. Este artigo apresenta resultados de pesquisa de campo iniciada em
janeiro de 2013 junto a cinco pequenas empresas do setor alimentcio da cidade de Vitria da Conquista (BA),
utilizando o instrumento Radar da Inovao (RI), para verificar o grau de inovao em que cada uma delas se
encontrava (Radar Zero) e como a atuao do ALI impactou na modificao desse cenrio. Isso implica dizer
que os resultados apresentados referem-se ao grau 1 e 2 do Radar da Inovao. Verificou-se que o suporte
do ALI acentuou o grau de inovao frente busca de apoio em entidades como Sebrae; a participao em
feiras, congressos e seminrios; busca por fontes financiadoras; estmulo para inovar e valorizao das ideias
dos colaboradores, clientes e fornecedores. No houve, contudo, alterao quanto ao nmero de patentes
solicitadas.
PALAVRAS-CHAVE: Ambincia Inovadora. Inovao. Segmento Alimentcio.
1 INTRODUO
As micro e pequenas empresas (MPEs) desempenham um papel fundamental dentro da economia
brasileira, sendo responsveis por 99% dos empregos formais no pas. Na Bahia, de acordo com registros de
CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas) e dados do Ministrio da Fazenda do ano de 2005, existiam 28.720
empresas registradas nas categorias de micro ou pequenas empresas, sendo que esta ltima era responsvel
por 94,36% do total (VOX POPULI, 2005).
119
Outra realidade enfrentada pelas MPEs a mortalidade precoce. De acordo com estudos realizados pelo
instituto de pesquisa Vox Populi no ano de 2005, a taxa de mortalidade das MPEs na Bahia chegava a 17,6%,
onde os motivos para o encerramento das atividades estariam ligados principalmente gesto, refletindo na
falta de clientes, inviabilizando o negcio.
Uma sada para a reduo da mortalidade precoce das MPEs a inovao, atitude fundamental para que
os produtos e servios ofertados satisfaam as necessidades dos clientes de maneira adequada, enquadradas
nos padres exigidos por consumidores cada vez mais informados e globalizados.
neste cenrio que o Programa Agentes Locais de Inovao atuam, prestando consultoria diferenciada
e personalizada, direcionada para cada tipo de empreendimento atendido, buscando a melhor estratgia
para alavancar o seu desenvolvimento, com base nos princpios da inovao. O programa desenvolvido
pelo Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) em parceria com o CNPq (Conselho
Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico), com subsdios de at 90% para aes de
cunho tecnolgico, atravs do programa Sebraetec.
Este artigo apresenta os resultados de pesquisa de campo iniciada em janeiro de 2013 junto a cinco
pequenas empresas do setor alimentcio da cidade de Vitria da Conquista, utilizando o instrumento Radar
da Inovao (RI), para verificar o grau de inovao em que cada uma delas se encontrava (Radar Zero) e
como a atuao do ALI impactou na modificao desse cenrio. Isso implica em dizer que os resultados aqui
apresentados dizem respeito ao grau 1 e 2 do RI (Radar da Inovao), aferidos em 2014.
As evidncias mostradas por Dias e Oliveira (2013) ressaltam a definio do objetivo geral que norteou
esta pesquisa, que foi destacar a importncia da inovao, por meio da contratao de consultorias, para melhorar
os servios empresariais e conferir maior sustentabilidade s empresas de pequeno porte do seguimento
alimentcio de Vitria da Conquista, propondo os seguintes objetivos especficos para o alcance desta meta:
(i) definir e revelar a importncia da cultura da inovao na gesto empresarial; (ii) refletir sobre a importncia
do colaborador como parte integrante da empresa e no como um mero coadjuvante no desenvolvimento da
mesma; (iii) discutir os obstculos enfrentados pelas MPEs no acesso aos agentes financeiros; (iv) anunciar
as contribuies das consultorias na manuteno e no desenvolvimento das empresas e as dificuldades em
mudar a cultura de gesto centralizada dos empresrios.
A pesquisa pretende ainda mostrar que a Ambincia Inovadora uma ferramenta capaz de impulsionar o
desenvolvimento das empresas, levando-as a se destacarem das demais, oferecendo diferenciais que as tornam
nicas em seu ramo de atuao, aprimorando o conhecimento do empresrio e agregando valor ao produto
comercializado ou servio prestado, em especfico, no setor alimentcio da cidade de Vitria da Conquista,
Bahia. Ela foi desenvolvida por meio do programa ALI, parceira entre Sebrae e CNPq.
2 REFERENCIAL TERICO
A inovao no se constitui apenas como um processo de aquisio de equipamentos novos, com
alto grau tecnolgico, como representada pelo senso comum, mas sim, como um conjunto de atitudes que
proporciona qualquer modificao nos processos internos, organizao ou marketing que impliquem numa
reduo de tempo de produo, custo operacional ou propagao do produto ou servio oferecido:
120
O PROGRAMA ALI E A AMBINCIA INOVADORA

EM EMPRESAS DO SETOR ALIMENTCIO
(VITRIA DA CONQUISTA/BA)
Uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou

significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing,
ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local
de trabalho ou nas relaes externas (OCDE, 1997, p. 55).
A inovao, de acordo com Manual de Oslo (OCDE, 1997) o processo que permite a criao ou
modificao de um produto ou processo produtivo, entre outros, que culmine em uma melhoria ou ganho
de tempo para a empresa. Shumpeter apud Bachmann e Destefani (2008) define cinco categorias de fatores
para inovao tecnolgica: (i) Fabricao de um novo bem; (ii) introduo de um novo mtodo de produo;
(iii) abertura de um novo mercado; (iv) conquista de uma nova fonte de matria-prima e (v) Organizao de
uma nova organizao econmica.
A inovao pode ser classificada em trs zonas, como definido por Bachmann e Destefani (2008), sendo
elas a inovao bsica, inovao relativa e a inovao conceitual. A inovao bsica compreende pequenas
melhorias em produto j existentes, como atualizaes ou adio de sabor diferenciado em alguns alimentos.
Na inovao relativa, produtos pr-existentes so modificados para atender um pblico diferenciado, enquanto
que, na inovao conceitual implica num novo conceito de produto ou servio prestado.
Dentro do processo inovao, a ferramenta Radar da Inovao, desenvolvida Sawhney, Wolcott e
Arroniz (200x), rene doze dimenses de anlise, entretanto, para avaliar o ambiente inovador foi includa
por Bachmann e Destefani (208) a dimenso Ambincia Inovadora, tema central deste trabalho, que ser
posteriormente descrita.
O Radar da Inovao analisa as seguintes dimenses: Oferta; Plataforma; Marca; Clientes; Solues;
Relacionamento; Agregao de valor; Processos; Organizao; Cadeia de fornecimento; Presena; Rede, sendo
posteriormente inserida a dimenso da Ambincia Inovadora, tema em que este trabalho se foca. Atravs dela
possvel verificar se a empresa possui um ambiente que propicie o desenvolvimento de prticas inovadoras.
Um ambiente inovador habitualmente formado por uma equipe de profissionais que possuem um perfil
pesquisador, sendo que o acesso as consultorias, a participao em eventos do setor, cursos e treinamentos
podem ser alternativas utilizadas para fomentar um ambiente propcio a inovao. No Radar da Inovao, um
ambiente considerado propcio inovao quando faz uso de polticas formais que incentivam a participao
dos colaboradores no desenvolvimento de ideias inovadoras que podem ser aplicadas no ambiente de trabalho,
alm daquelas que tm conhecimento de polticas de fomento pesquisa ou que fazem uso delas (p. ex.
instituies como FINEP, CNPq, Fundao Araucria, Servio Brasileiro de Respostas Tcnicas, Sebrae, Senai,
SESI, entre outros).
O segmento de alimentos tem se mostrado como um mercado promissor para os empreendedores e
seu desempenho tem surpreendido e mostrado crescente. Outra grande contribuio deste segmento para
o mercado a captao significativa de mo de obra. Conforme dados da ABIA (2000), o comportamento de
empresas do setor alimentcio contraditrio quando comparado ao mercado em geral, por exemplo, quando
em 1990, a indstria geral recuou 8,9% e o PIB caiu 4,3%, a produo de alimentos cresceu 1,8%, sendo assim,
pouco sensvel as oscilaes. O desempenho do setor de alimentos segue um macrotendncia de crescimento
conforme os dados apresentados no estudo de Avdzeuset al. (2011), o setor de franquias ultrapassou a
expectativa de crescimento anunciado entre 14 e 19% e terminou o ano de 2010 com um aumento de 20,4%
em relao ao ano anterior, faturando o equivalente a R$ 76 bilhes, e gerando 778 mil empregos diretos.
121
Neste cenrio, tomou-se notoriedade o faturamento de R$ 15,3 bilhes alcanados pelo ramo de alimentao,
representando 40% de todo o faturamento do setor.
Contudo, a expanso e o bom desempenho dos empreendimentos na rea de alimentos despertam o
interesse de muitos indivduos que sonham com o prprio negcio o que pode culminar em baixa profissionalizao
j que no existem barreiras de entrada para o setor. Dantas (2008) sugere como alternativa para driblar a alta
competitividade o investimento em melhorias nos aspectos produtivos, na reduo dos custos industriais, na
qualidade e no lanamento de inovaes para manuteno e ampliao da sua carteira de clientes a fim de
acompanhar a dinmica empresarial do pas.
Foi desenvolvida uma pesquisa de campo do tipo quali-quantitativa e de natureza transversal objetivando
obter resultados comparativos que possibilitem mensurar o avano do grau de inovao entre o R0 (Radar 0) e
o R1 e R2 (Radar 1 e 2) de cinco empresas de pequeno porte do segmento alimentcio situadas em Vitria da
Conquista acompanhadas na esfera do Programa Agentes Local de Inovao entre 2013 e 2014, na dimenso
Ambincia Inovadora do Radar de Inovao. Quanto aos objetivos, atende aos critrios de estudos de cunho
descritivo, que foi estruturado utilizando a ferramenta Radar da Inovao, proposta por Bachmann e Destefani
(2008) sob encomenda do Sebrae. O critrio utilizado para o delineamento dos sujeitos da pesquisa atendeu ao
modelo de amostragem no probabilstica intencional ou por julgamento, sendo a estratificao da populao
estudada e a seleo dos investigados de acordo um perfil especfico.
No que se refere aos procedimentos tcnicos, foi tambm desenvolvida pesquisa bibliogrfica, com
levantamento de informaes por meio tambm de consulta de artigos e materiais disponveis na rede mundial
de computadores, a internet, utilizando as seguintes palavras de indexao: Caractersticas das MPEs; Ambincia
Inovadora, A importncia da gesto do conhecimento nas organizaes de pequeno porte e as Caractersticas
econmicas das empresas do segmento alimentcio em Vitria da Conquista.
O estudo consistiu na aplicao do instrumento Radar da Inovao e na avaliao do desempenho
inicial de algumas empresas do segmento alimentcio participantes do Programa ALI em Vitria da Conquista
na dimenso Ambincia Inovadora. O Radar de Inovao um instrumento que visa medir o processo de
inovao nas MPEs de acordo com os processos e produtos (bem ou servio) implantados, resultados da
relevncia dada ao conhecimento como mecanismo que busca aumentar a competitividade. de fundamental
importncia o entendimento de que a inovao nas MPEs engloba quaisquer inovaes de produto, incluindo
as de estticas e de design, entretanto, o mais marcante na perspectiva da Ambincia Inovadora a aquisio
de conhecimento tcnico e de mercado por meio do uso de mo-de-obra especializada.
O Radar de Inovao, como j explicado previamente, constitudo de treze dimenses. Uma
caracterstica peculiar deste instrumento que a inovao verificada como um processo e no apenas como
um fato isolado. Deste modo, optou-se por uma escala temporal de trs anos a fim de identificar as empresas
como pouco ou nada inovadoras, inovadoras ocasionais ou inovadoras sistmicas. A mensurao do processo
de inovao aferida pela mdia aritmtica dos escores avaliados a cada item, porm devido a sua relevncia
para a implementao da cultura da inovao, a dimenso Ambincia Inovadora aqui avaliada recebeu peso 2.
Contudo, para cada um dos oito itens que compem o objeto de estudo, existem trs afirmativas excludentes
122

que caracteriza o exerccio da inovao como sistemtico ou comum (escore 5), ocasional (escore 3) e inexistente
(escore 1). No primeiro momento, a agente local de inovao realizou visitas a empresas com o perfil requerido
para participao no Programa (empresas ativas de pequeno porte) objetivando a adeso das mesmas. A
adeso foi feita por meio de um termo, em que o empresrio, mediante assinatura, expressa o interesse em
receber o acompanhamento gratuito do agente por um perodo de at dois anos, cedendo-lhe as informaes
necessrias a conduo adequada das atividades nas bases do programa.
Cada empresa recebeu a visita da agente para realizao do diagnstico completo do estgio da inovao
e das oportunidades de melhoria a serem exploradas, visando ampliar a competitividade. Este estudo aborda
a situao inicial das empresas diante do processo de inovao, anteriormente a realizao de alguma ao
indicada pelo ALI.
Nessa fase da pesquisa o papel do agente foi investigar o grau de inovao em que as empresas se
encontravam, para posteriormente, apresentar um diagnstico resumido em foras x fraquezas, oportunidades
x ameaas, e a partir disso sugerir e acompanhar a implementao de planos de aes que impulsionassem a
inovao nas empresas nas dimenses em que eram mais incipientes.
O Agente Local de Inovao um dos atores deste programa, que busca, com o seu trabalho, aproximar
as empresas dos provedores de solues e alavancar o grau de inovao das organizaes. Contudo, este
profissional enfrenta uma srie de dificuldades para cumprimento de suas metas, a saber: perfil dos empresrios,
burocratizao no gerenciamento das solues, escassez de recursos, carncia de profissionais habilitados para
desenvolver solues, demora no tempo de contratao at o inicio do desenvolvimento das consultorias,
resistncia do empresrio em reconhecer as fragilidades da empresa, receio do gestor das empresas em
mostrarem suas falhas a um profissional que no possuem vnculo anterior, dentre outras.
Dentre as aes propostas nos planos de ao (P.A) que impulsionaram o grau de inovao nas empresas
objeto de estudo desta pesquisa, destacam-se o incentivo pela busca de apoio em entidades como o Sebrae e
SESI; a participao em feiras, congressos e seminrios; misso tcnica, busca ativa por fontes financiadoras que
possuem linhas de crdito destinadas s MPEs; estmulo para inovar e valorizao das ideias dos colaboradores,
clientes e fornecedores.
Os dados levantados foram tabulados em planilhas (em Microsoft Excel), seguido da avaliao das
escalas que variam de 1 a 5. As evidncias coletadas foram utilizadas para identificar os pontos fortes, as
fraquezas (denominadas como pontos de melhorias), as oportunidades e ameaas, por meio da matriz SWOT
ou FOFA, instrumento que orienta na construo de planos de aes que visam tornar as empresas inovadoras
e ampliar o potencial competitivo. A empresa que obtiver conceito 5 em todas as dimenses beira a perfeio
quanto a prtica da inovao. J para o conceito 3, ser considerada uma empresa inovadora, com pontos de
melhora para serem explorados e finalmente, conceito 1, ser considerada uma empresa sem preocupao
identificada com a inovao.
A pesquisa de campo foi instaurada em Vitria da Conquista em janeiro de 2013 por meio do Programa
Agentes Locais de Inovao. O campo de atuao do programa se refere a empresas de pequeno porte de toda
cadeia produtiva dos setores da moda, sade, automotivo e de alimentos, e visam ampliar a competitividade e
123
a lucratividade das mesmas. Em Vitria da Conquista. o ALI tem trs agentes locais de inovao como principais
atores, bem como uma consultora snior e uma gestora local, sendo ainda apoiado pela coordenao local,
estadual e nacional do Sebrae.
Contudo, este estudo visa traar uma abordagem comparativa entre a situao inicial (R0) e sua evoluo
(R1 e R2) no Radar da Inovao de 5 empresas de pequeno porte do segmento alimentcio que atuam nos
setores da indstria e comrcio, situadas no municpio de Vitria da Conquista quanto dimenso Ambincia
Inovadora, que esto localizadas nos bairros Centro, Lagoa das Flores (Centro Industrial dos Imbors), Candeias
e Boa vista. Devido aos aspectos ticos, convencionou-se aqui denomin-las de empresas K, X, Y, W e Z, e
conforme dados a seguir.
Empresa K: iniciou suas atividades em setembro de 2009 e tem como principal atividade a comercializao
de vinhos, queijos, petiscos e temperos. Atualmente, a empresa possui loja matriz e filial, ambas situadas
no municpio de Vitria da Conquista, alm de outros pontos de venda em Salvador, Feira de Santana
e numa cidade do estado de Minas, sendo a abertura destas instituies realizadas sob contrato de
concesso da marca, ou seja, pelo pagamento de uma taxa fixada em contrato que permite que terceiros
utilize como padro o mesmo layout e o conjunto de smbolos que a compe. A diviso dos setores da
empresa simples e constam da rea administrativa, estoque e vendas. A empresa possui 4 funcionrios
legalmente registrados conforme a CLT, sendo um deles, familiar do proprietrio.
Empresa X: situada no Centro Industrial dos Imbors, foi fundada em maio de 1999 por meio de Sociedade
Empresarial Limitada, emprega diretamente 70 funcionrios devidamente registrados e um terceirizado.
Suas atividades esto ligadas a industrializao de gneros panificveis. Na atualidade, suas linhas de
processos de fabricao ocorrem numa mesma fbrica, tendo seus produtos distribudos em muitas das
cidades circunvizinhas, embora no atinja a capital baiana, sobretudo por receio de despertar o interesse
de concorrentes pelos seus mercados de atuao. A diviso dos setores obedece a um organograma
organizacional mais elaborado, distribudos entre o setor administrativo, setor responsvel pela solicitao
de pedidos e entrega dos produtos, outro de responsabilidade tcnica e por fim, a rea de produo.
Empresa Y: visando disseminar a proposta de oferecer qualidade de vida e informao para o consumo
responsvel de alimentos em Vitria da Conquista, nasce em maio de 2006 um empreendimento
comercial com formato diferente, pois alm de realizar a venda de aas, sanduches, salgados e tortas
produzidas com cereais integrais e ingredientes naturais, funciona tambm como loja de suplementos
alimentares. Na atualidade seus servios so ofertados em dois pontos de venda, embora a descrio
deste empreendimento esteja ligada a sua loja filial, localizada em bairro nobre e objeto de estudo deste
trabalho. Hoje, somente esta loja emprega 20 funcionrios. Contudo, no incio de suas atividades era
pioneira neste modelo de negcio aqui na cidade e agora, a concorrncia tem-se estreitado medida
que foram implantadas lojas como a Subway e outras que oferecem o mesmo tipo de servio.
Empresa W: ligada a produo de salgadinhos e pipoca doce produzidos a partir do milho. Esta indstria
possui 21 anos de mercado e atende cerca de 50 municpios da regio, empregando aproximadamente 40
funcionrios. Porm da sua fundao at o perodo atual, a mesma encontra-se sob propriedade de um
segundo grupo, constitudo atravs de sociedade limitada. Vale ainda ressaltar, que a fbrica j chegou
a empregar cerca de 90 funcionrios e devido falta de padronizao nos processos e de fiscalizao na
qualidade da matria-prima vem passando por um perodo de dificuldades financeiras.
124

Empresa Z: trata-se de um restaurante de requinte que trabalha com o sistema de churrascaria rodzio
h 21 anos em Vitria da Conquista, demonstrando a larga experincia dos envolvidos com a natureza do
servio que normalmente atende a indivduos da classe A. Este empreendimento apenas um de uma
rede de quase 30 restaurantes distribudos pela regio nordeste, o qual tem como diferencial competitivo
a variedade dos pratos servidos em seu buffet e a tradio do churrasco gacho. Sua equipe composta
por 28 funcionrios, sendo que um deles tem vnculo familiar com um dos scios.
A anlise dos dados apresenta um comparativo referente situao inicial das empresas, antes de
passarem por qualquer interferncia sugerida pela agente local de Inovao, quanto ao Radar da Inovao e
sua evoluo ao aplicar as aes sugeridas dentro do Programa ALI.
No obstante, os resultados deste trabalho esto em conformidade com a pesquisa realizada por
Bachamann e Destefani (2008), considerando como prtica de inovao qualquer mudana que implique em
um grau de novidade para empresa, considerando a imitao como um processo inovador para as MPE, j que
representa veemncia em olhar o ambiente externo em busca de oportunidades de melhorias.
Desse modo, partindo-se do princpio de que a cultura da inovao um fator condicionante para a
sobrevivncia e a competitividade das empresas de pequeno porte, sobretudo quelas com mais de dois anos de
atuao no mercado, o objeto de estudo desta pesquisa apontou os seguintes dados conforme tabela a seguir:
Tabela 1 - Desempenho de algumas empresas do segmento alimentcio no Radar da

inovao quanto dimenso Ambincia Inovadora - Vitria da Conquista, 2013
125
Barroso (2011) menciona que muitos empresrios criam resistncia diante da necessidade de recorrer
ao suporte de uma consultoria empresarial, constituindo um desafio para os profissionais que prestam
tais servios. Os resultados obtidos neste estudo demonstram que na situao inicial (radar 0) a busca por
consultorias ocorria quando a situao-problema era uma exigncia legal. As empresas X e W fazem uso rotineiro
de apoio do Sebrae e do SESI com a finalidade de adequar-se s exigncias legais quanto s normas de sade
e segurana no trabalho. Verifica-se, no entanto, que esta cultura foi modificada durante a permanncia das
empresas estudadas no Programa ALI.
As empresas K, X, Y, W e Z participaram maciamente da programao das clnicas tecnolgicas
ocorridas em 2013. No ano seguinte, verificou-se que apenas as empresas K e Y estiveram presentes na
semana de inovao, onde ocorrem as consultorias de curta durao, porm outros servios de apoio foram
utilizados. A empresa K utilizou ainda o apoio do Sebrae atravs da prestao de servios de consultorias em
design de marca, embalagens e ambiente e na verificao da qualidade em todos os aspectos que envolvem
o empreendimento, aguardando receber atendimento por meio da consultoria Diagnstico de Loja Sebrae.
A empresa X, seguindo as orientaes da agente, contratou consultoria do SENAI para o desenvolvimento
de novos produtos, utilizou apoio do Sebrae para desenvolvimento do manual da marca e design de embalagens,
contratou consultoria particular para controle e segurana alimentar dos produtos fabricados e aguarda atendimento
do Sebrae em otimizao do processo produtivo, pois as perdas de produo conferem custos significativos.
Os resultados sugerem destaque para a empresa Y quando verificada sua situao inicial, pois a mesma j
havia buscado apoio do Sebrae para obter suporte inerente a rea de recursos humanos. Avdzeus e colaboradores
(2011) atribuem a preocupao com a equipe com as estratgias de expanso das organizaes, onde equipe
motivada, criativa e entrosada recebe valor de importncia superior a riqueza patrimonial. Sobretudo, mesmo
diante desta realidade o ALI exerceu papel importante para alavancar os esforos frente inovao e serviu
de ponte entre o Sebrae e a empresa para instituir uma consultoria de avaliao de viabilidade de franquia
e no Programa Alimento Seguro (PAS-MESA), a ltima ainda em tramite para execuo, alm das clnicas
tecnolgicas. Uma outra importante ao realizada por esta empresa em parceria com o Sebrae foi a rodada
de negcios durante a exposio agropecuria de vitria da Conquista no espao da Feira COOPMAC/SEBRAE.
A empresa W, no incio da sua participao no programa enfrentava srias dificuldades financeiras, todas
em decorrncia de falhas na produo e por falta de conhecimento tecnolgico e administrativo, no entanto
o empresrio mostrava-se resistente em contratar uma consultoria de cunho tecnolgico que aperfeioaria
e controlaria sua produo. Embora algumas estratgias indicadas no plano de ao tenham sido aceitas
o empresrio justificava que a escassez de recursos financeiros lhe impedia de ter acesso as consultorias
tecnolgicas de longa e mdia durao. Os resultados e avanos desta empresa so traduzidos pela participao
nas clnicas tecnolgicas, consultoria continuada em segurana no trabalho e consulta no stio da SBRT.
Outra evoluo notria foi experimentada pela empresa Z que nunca havia desfrutado do apoio de
uma entidade de fomento as atividades empresariais e que creditava pouca confiana neste tipo de trabalho,
cabendo ao ALI durante as visitas de acompanhamento e apresentao de relatrios, criar argumentaes
que impulsionasse a mudana de comportamento e estabelecer uma relao de confiana que possibilitasse
a experimentao do novo.
Censi (2004) aponta os eventos como uma excelente oportunidade para prospectar informaes e
conhecimentos tcnicos, os quais podem ser aplicados nas MPEs como diferencial competitivo e representar
um grau significativo de inovao. Dentre os benefcios auferidos da participao em eventos sobressaem o
126

estreitamento das relaes com clientes, a oportunidade de apresentar os produtos/servios ao seu mercadoalvo, agregao de novos clientes e formao de mailing de prospeco, aquisio de informaes inerentes ao
mercado e concorrncia, atualizao profissional e tcnica, fortalecimento da imagem institucional e ampliao
das possibilidades de formar parcerias.
Nesta pesquisa verifica-se que o ALI consegue cumprir o seu papel no processo de estimular prticas
inovadoras nas MPEs estudadas, sendo o escore mximo 5 alcanado em quatro das cinco empresas investigadas.
Somente a instituio denominada de W no sofreu alterao aps interveno do agente em suas prticas,
o que possivelmente pode estar vinculado s dificuldades e ao declnio dos resultados que a empresa vem
enfrentando. Como exemplo aleatrio de eventos frequentados pelas empresas objeto de estudo deste trabalho,
cita-se a FISPAL, FIPAN, Natural Tech, Feira do Empreendedor, SuperBahia e de um Festival Gastronmico.
Silva et al. (2003) comentam sobre um conceito que vem ganhando fora, o de inteligncia competitiva,
sendo traduzida pela transformao dos dados em informao e, na sequncia, informao em conhecimento
estratgico (inteligncia) para subsidiar a tomada de deciso organizacional. A avaliao das informaes
coletadas de forma rpida e contnua sobre as relaes de mercado em que atuam os clientes, fornecedores
e concorrentes consistem em um valoroso fator de competitividade que resultam na agregao de valor. Em
consonncia os resultados encontrados nesta pesquisa apontam que a busca por informaes junto aos clientes,
fornecedores e concorrentes j fazem parte das prticas adotadas pelas empresas pesquisadas, exceto pelos
dirigentes da empresa Z que desde o princpio demonstrou possuir perfil conservador. Contudo, o ALI, durante
a execuo do projeto serviu como promotor de motivao e encorajamento para que aes neste sentido no
fossem deixadas em segundo plano, incentivando os gestores da empresa a criarem programas de sugestes
para clientes e colaboradores, servio de atendimento ao cliente, participao em feiras de negcios, criao de
reunies de planejamento com a participao dos envolvidos, alm da contratao de consultorias tecnolgicas.
Ademais, no que se refere s prticas de inovao, Avdzeus e colaboradores (2011) concluram em sua
pesquisa que o desempenho positivo na gesto da empresa objeto de estudo est associado transferncia
de know-how entre franqueado e franqueador e que possivelmente, o sucesso do sistema de franquias seja
em decorrncia da transferncia do conhecimento e da aplicao de mtodos bem-sucedidos. Os resultados
verificados neste estudo mostram que das 5 empresas pesquisadas apenas duas realizaram aes para alavancar
o grau de inovao no que tange a aquisio de conhecimento e/ou de know-how, contudo o score 3 por elas
atingidos demonstram que existem pontos de melhorias a serem explorados.
Bachmann e Destefani (2008) afirmam que os indicadores frequentemente utilizados para mensurar
o grau de inovao nas organizaes, como Nmero de Patentes e Percentual do Faturamento Aplicado em
P&D, no so adequados s micro e pequenas empresas. No cenrio estudado pela agente local de inovao,
verificou-se que a empresa W j possua uma patente na situao inicial quando instaurado a pesquisa, no
sofrendo alteraes ao longo do estudo. Como os recursos nas pequenas empresas so escassos, a anlise de risco
de desperdcio do capital deve ser minuciosamente calculada e, por isso, poucos recursos destinados a criao.
Outro aspecto que aponta a disposio para inovar o nmero de projetos iniciados e abandonados para
introduzir produtos ou processos tecnologicamente novos, pois demonstram a preocupao dos gestores em
reinventar suas prticas e produtos para atender as exigncias do mercado. Neste sentido, todas as empresas
demonstram beirar a perfeio em relao a prticas inovadoras, sendo que a empresa X apresentou tima
evoluo na vigncia do acompanhamento pelo ALI. Dentre todos os aspectos avaliados, talvez este seja o de
127
mais fcil resoluo, pois o prprio perfil do programa sugere e incentiva a experimentao de novos processos
e produtos devido o dinamismo das atividades sugeridas nos planos de ao.
Deitos (2002) contribui dizendo que importante viabilizar polticas de financiamento em apoio as
MPEs. Em concordncia, Arajo et al. (2004) apontam a burocratizao e a demasiada exigncia nos trmites
como os fatores que mais dificultam as transaes financeiras no Brasil, resultando em crdito e financiamento
muito reduzidos, muito caros e de acesso muito difcil para maior parte dos interessados.
Depreende-se que as dificuldades de acesso a agentes financeiros impedem que os investidores apliquem
capitais em atividades inovadoras dentro do ambiente empresarial. Contudo, a pesquisa apresentou resultados
otimistas, como aponta a tabela 1, j que a maioria das empresas (K, X, Y e W) investigadas teve acesso a
alguma linha de crdito, o que demonstra o empenho de seus gestores em obter capital que impulsione o
desenvolvimento da empresa. Assim, a participao no Programa ALI foi contundente para a empresa W, que
apresentou avanos no radar da inovao, mediante incentivo da agente em sugerir utilizao de crdito de
agncias de fomento para aplicao em suas atividades. No que se refere a empresa Z, devido sade financeira
e disponibilidade de recursos prprios para investimento, foi desnecessria a utilizao de linha de crdito.
Por fim, a pesquisa verificou o incentivo dos gestores em coletar e registrar as informaes apresentadas
pelos colaboradores. Nesta perspectiva, o Agente Local de Inovao esbarra, desde o princpio de suas atividades
de campo, na informalidade que caracteriza as atividades das MPEs. Dentre as justificativas apresentadas
pelos gestores para a ausncia de documentos e de mtodos que orientem a formalizao e o registro das
informaes advindas dos colaboradores, verifica-se: proximidade entre os envolvidos no ambiente empresarial,
desburocratizao, falta de conhecimento de tcnicas para coleta fiel de dados e ausncia de mo de obra
para tabulao das informaes obtidas.
A presente pesquisa condiz com as reflexes feitas por Bachmann e Destefani (2008), os quais associam
a existncia de programas de sugestes nas instituies com a disposio para inovar e apontam a informalidade
como barreira para comprovao das evidncias.
Em resumo, o grau global de inovao demonstra que a participao das empresas investigadas
no Programa ALI foi positiva, j que todas elas apresentaram avanos na dimenso estudada e obtiveram
scores superior a 3 ao fim da pesquisa, sendo portanto, classificadas em empresas inovadoras que possuem
pontos de melhoria.
5 CONCLUSO
Conclui-se que a busca por fontes externas de conhecimento importante para alavancar o grau de
inovao das MPEs. Neste cenrio, o Agente Local de Inovao exerce o papel de provocador e mediador das
aes a serem realizadas dentro do ambiente empresarial, apresentando-lhe argumentos e evidncias que
comprovem a necessidade de mobilizao de esforos no que dizem respeito ambincia inovadora.
Vale ressaltar que o Agente Local de Inovao enfrenta muitas dificuldades em suas atividades de
campo para estimular a inovao nas pequenas empresas, a saber: escassez de recursos, perfil centralizador do
empresrio, resistncia formalizao, carncia de mo-de-obra qualificada, poucos investimentos em P&D e,
sobretudo, a crena de que a inovao uma atividade distante a realidade dos pequenos empreendimentos.
128

Verificou-se que o suporte do ALI acentuou o grau de inovao frente busca de apoio em entidades
como o Sebrae; a participao em feiras, congressos e seminrios; busca por fontes financiadoras; estmulo
para inovar e valorizao das ideias dos colaboradores, clientes e fornecedores. Contudo, no sofreu alterao
quanto ao nmero de patentes solicitadas, talvez, devido o perodo de acompanhamento no Projeto ser
limitado ao mximo de dois anos.
A continuidade do Programa ALI sugerida como uma importante alternativa para alavancar o grau
de inovao nas pequenas empresas e para ampliao dos servios de consultoria como atividade sustentvel
para as MPEs.
AGRADECIMENTOS
Agradeo o apoio concedido pelo Sebrae e o CNPq pelo incentivo, chancela e apoio financeiro que
contriburam para construo e execuo deste trabalho, bem como, para ampliao dos conhecimentos que
sero levados ao longo da vida e em minha atuao no mercado de trabalho enquanto profissional.
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em: 6 de out. 2013.
130
RESDUOS SLIDOS E
SUSTENTABILIDADE NOS
PROCESSOS PRODUTIVOS DAS
INDSTRIAS DA CONSTRUO
CIVIL EM RIO BRANCO-ACRE
Orientadora: Sandra Teixeira
RESUMO
O principal interesse do estudo foi compreender como a gesto de resduos slidos e as melhorias aplicadas
nos processos produtivos influenciam para o desenvolvimento de uma produo industrial mais sustentvel.
Ou seja, analisar como esses fatores contribuem para minimizar a gerao dos resduos slidos nos processos
e, consequentemente, reduzir perdas de matrias-primas e produtos, de maneira a evitar a destinao desses
rejeitos no meio ambiente. O objetivo do estudo foi analisar o grau de inovao na dimenso Processos do
Radar 0 em micro e pequenas empresas do setor industrial da construo civil na cidade de Rio Branco
Acre. O estudo do setor foi delimitado na anlise de dois segmentos, as Indstria de Cermica Vermelha e de
Rochas Ornamentais Marmorarias, constituindo-se em 10 empresas, divididas entre cinco Cermicas e cinco
Marmorarias. Como resultado do presente estudo, evidencia-se que de suma importncia que a empresa
busque gerenciar seus resduos e desperdcios, principalmente aqueles originrios no processo de produo.
Para isso, faz-se necessrio quantifica-los e avalia-los, na oportunidade de se identificar solues que minimizem
a utilizao dos recursos naturais e proporcionem a reduo de perdas.
PALAVRAS-CHAVE: Construo civil. Meio ambiente. Aproveitamento.
1 INTRODUO
Entre muitos setores e segmentos da indstria, o segmento de Cermica Vermelha e a indstria de rochas
ornamentais Marmorarias se destacam por serem grandes causadoras de impactos ambientais. A Cermica
vermelha fabrica telhas, tijolos e blocos cermicos e as Marmorarias ou Indstria de Rochas ornamentais
transformam as pedras vindas das serrarias em produtos acabados (balces, soleiras, rodaps e etc.), sendo
assim estes dois segmentos figuram entre os principais fornecedores para o setor da construo civil.
131
A eficincia no uso dos recursos nessas empresas est diretamente ligada ao tratamento dos resduos
slidos, o qual objeto de estudo para a pesquisa em questo. O uso ou a destinao adequada dos rejeitos oriundos
da produo influenciam para o surgimento de um processo produtivo mais sustentvel, seja na minimizao da
reduo na fonte do processo, seja na destinao final de forma adequada. Nesse sentido, alm da importncia
dos tratamentos dos resduos slidos nas indstrias da construo civil, tambm importante o modo como
essas indstrias trabalham a reduo do desperdcio de forma a contribuir para o seu desempenho financeiro.
Assim, para aumentar a competitividade, de suma importncia que a empresa busque gerenciar
seus resduos e desperdcios, principalmente aqueles originrios no processo de produo. Para isso, faz-se
necessrio quantifica-los e avalia-los, na oportunidade de se identificar solues que minimizem a utilizao
dos recursos naturais e proporcionem a reduo de perdas.
Diante do exposto, o objetivo deste trabalho a anlise da Dimenso Processos do Diagnstico Radar da
Inovao (R0), buscando compreender a relao entre a gesto de resduos slidos e melhorias dos processos,
para o desenvolvimento de uma produo industrial sustentvel. Essa anlise se fundamenta no estudo
aplicado em 10 (dez) Indstrias do Setor da Construo Civil inseridas na cidade de Rio Branco, no estado do
Acre, especificamente as Indstrias de Cermica Vermelha e Indstrias de Rochas Ornamentais Marmorarias.
2.1 PROCESSOS E RESDUOS SLIDOS
2.1.1 Processos
Define-se processo como um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo
de produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo especfico de pessoas ou clientes
(GONALVES, 2000).
2.1.2 Resduos Slidos
A Lei Federal 12.305/10, que instituiu a Poltica Nacional de Resduos Slidos (PNRS) e sua regulamentao
pelo Decreto Federal 7.404/10, define resduos slidos como todo material, substncia ou objeto descartado
resultante das atividades humanas em sociedade. Ento, depreende-se que os resduos slidos industriais
so aqueles gerados nos processos produtivos e instalaes industriais. Esses resduos possuem diferentes
caractersticas e quantidades e precisam ser gerenciados de forma adequada para no causar impactos ao
meio ambiente e a sade do homem.
O documento A Indstria Brasileira no Caminho da sustentabilidade (2012) afirma que o aumento
da eficincia no uso de recursos e a qualificao de todas as partes interessadas no negcio, so condies
essenciais para se elevar a competitividade da indstria, a qual deve cumprir com a responsabilidade de investir
em novas tecnologias e aprimorar seus processos produtivos, buscando combinar ganhos de produtividade e
eficincia no uso dos recursos.
132
RESDUOS SLIDOS E SUSTENTABILIDADE NOS

PROCESSOS PRODUTIVOS DAS INDSTRIAS DA
CONSTRUO CIVIL EM RIO BRANCO-ACRE
2.1.3 Gerenciamento de Resduos Slidos Industriais

A diminuio da origem dos rejeitos slidos, nas indstrias, est atrelada diretamente s estratgias
(No gerao, reduo, reutilizao, reciclagem, tratamento dos resduos e disposio final ambientalmente
adequada dos rejeitos) utilizadas no gerenciamento de resduos e se fundamenta em tcnicas que possibilitam a
reduo de volumes e de sua carga poluidora. Alm disso, baseia-se na utilizao de alternativas que minimizem
a destinao do resduo ao solo, sejam economicamente vantajosas e ofeream oportunidades de reduo
de custos. Essas alternativas esto associadas alterao das caractersticas dos resduos, ao tratamento e
transformao em novos produtos para obteno de receita pela sua comercializao.
2.1.4 Reaproveitamento de Resduos Slidos Industriais
Segundo o documento A Indstria Brasileira no Caminho da Sustentabilidade (2012), o sistema produtivo
que realiza o reaproveitamento de resduos como insumos, est fazendo, em si, uma verdadeira revoluo na
transio para o desenvolvimento sustentvel, pois se utiliza de materiais que antes eram apresentados como
descartes ou rejeitos e os transforma em material econmico, em uma oportunidade econmica e financeira.
A reciclagem atravs do reuso ou recuperao de resduos ou de seus constituintes que apresentam
algum valor econmico uma das formas mais atraentes de soluo dos problemas de gerenciamento de
resduos, tanto do ponto de vista empresarial como dos rgos estaduais de proteo do meio ambiente. O
correto transporte, tratamento e disposio final de um resduo apresentam um custo que, em alguns casos,
pode ser bastante elevado. Assim, se o industrial encontrar uma forma de reaproveitar ou vender esses resduos,
ele estar criando uma maneira bastante atraente de resolver o problema e ainda conseguir uma fonte de
renda adicional (Cestesb, Resduos Slidos Industriais, 2003).
Nesse contexto, surgem vrias outras prticas de minimizao de resduos na produo, que implicam
em mudanas/alteraes nos processos e, consequentemente em alteraes de matrias-primas, de tecnologias,
mudanas de procedimento e substituio de produtos auxiliares. A alterao da matria-prima, por exemplo,
funciona como uma tcnica de reduo de gerao na fonte e varia de acordo com a tipologia de procedimentos
adotados na produo. Em alguns casos, a alterao da matria-prima feita, principalmente, em suas
propriedades qumicas, com a finalidade de tornar os produtos menos txicos e mais seguros.
Outra mudana significativa a ser trabalhada na produo a substituio de tecnologias convencionais
por tecnologias limpas com baixa gerao de resduos. Esse fator no implica a substituio total da tecnologia,
visto que uma produo pode apresentar formas distintas de se fabricar um produto. Alm do tipo de tecnologia
do processo, os procedimentos tambm podem ser alterados com o objetivo de limitar a gerao desnecessria
de resduos. Essas modificaes podem se efetivar atravs da adoo de boas prticas, principalmente as
voltadas para os procedimentos organizacionais, entre os quais se destacam o treinamento de pessoal, controle
de estoque, segregao das correntes de resduos, melhoria no manuseio de materiais, entre outros.
2.1.5 Produo Mais Limpa
O Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentvel CEBDS relata que a determinao
dos processos produtivos a serem adotados pelas empresas figuram como fundamentais para se obter uma
133
efetivao da sustentabilidade na produo. Dessa forma, cada vez mais, as empresas vm buscando alternativas
voltadas para uma produo mais limpa, que sejam e coeficientes e rentveis. Segundo a CEBDS:
[...] produo mais limpa a aplicao contnua de uma estratgia tcnica, econmica
e ambiental integrada aos processos, produtos e servios, a fim de aumentar a
eficincia no uso de matrias-primas, gua e energia, pela no gerao, minimizao ou
reciclagem de resduos e emisses, com benefcios ambientais de sade ocupacional
e econmicos [...].
Quando uma produo mais limpa aplicada, a empresa est economizando em diversos recursos
empregados no processo produtivo, seja na economia de insumos aplicados ao processo, como energia e gua,
seja pela gerao de receita (retorno econmico) atravs do desenvolvimento e comercializao dos subprodutos.
A Metodologia de estudo escolhida est baseada numa abordagem qualitativa, que procura compreender
a relao entre a gesto de resduos slidos e as melhorias dos processos, com o desenvolvimento de uma
produo industrial sustentvel.
A abordagem aconteceu em micro e pequenas empresas do setor industrial da construo civil na
cidade de Rio Branco, no estado do Acre, especificamente nos segmentos de Indstria de Cermica Vermelha
e de Rochas Ornamentais Marmorarias. Dessa forma, Foram analisadas 10 empresas, divididas entre cinco
Cermicas e cinco Marmorarias, todas localizadas na capital do Acre.
A coleta de dados em campo aconteceu entre novembro de 2014 e julho de 2015 e foi realizada por
meio da aplicao do diagnstico Radar da Inovao (R0) em dez empresas com seus respectivos representantes.
Alm da aplicao do diagnstico, a anlise tambm considerou os discursos dos empresrios e a observao
direta do ambiente fsico da empresa.
Nesse estudo, ser analisada a Dimenso Processos da ferramenta Radar da Inovao em seu momento
inicial (R0), buscando mapear o perfil da empresa de acordo com os Scores obtidos e as evidncias registradas.
Assim, as etapas do estudo consistem em selecionar as amostras, coletar o grau de inovao inicial (R0) de
acordo com a dimenso estudada e analisar os dados do diagnstico fazendo uma correlao com os Itens 19
e 24, Melhoria dos Processos e Gesto de Resduos, respectivamente.
4 RESULTADOS
A metodologia utilizada aponta as 10 (dez) empresas estudadas como Empresas A, B, C, D e E (Indstria
de Cermica Vermelha) e Empresas F, G, H, I e J (Indstria de Rochas Ornamentais Marmorarias), como
mostra a tabela abaixo:
134

Tabela 01 - Grau de Inovao na Dimenso Processos

GRAU DE INOVAO
DIMENSO PROCESSOS
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Empresa E
Empresa F
Empresa G
Empresa H
Empresa I
Empresa J
Cermica
Cermica
Cermica
Cermica
Cermica
Marmoraria
Marmoraria
Marmoraria
Marmoraria
Marmoraria
1,7
2,7
2,3
2,7
3,0
1,7
1,7
1,0
1,0
2,0
Fonte: Autor, 2015
Os dados da pesquisa foram analisados de acordo com dois itens de avaliao da Dimenso Processos
do Radar de Inovao 0 (R0), sendo o Item 19 Melhoria dos Processos e o Item 24 Gesto de Resduos.
Na escala utilizada, a pontuao atribuda na avaliao varia entre 1 (um) e 3 (trs), Grfico 1, sendo 1 (um) o
menor grau de inovao e 3 (trs) o maior. Quanto mais prximo de trs, mais inovadora a empresa no que
se refere dimenso processos.
Grfico 1 - Resultados referentes ao Radar da inovao RO da

dimenso Processos
Fonte: Sistemali Radar da Inovao 0 (R0), 2015
135
Atravs da tabela 01 e do Grfico 01 possvel perceber a configurao mdia dos dois segmentos de
indstrias da construo civil avaliados. A mdia do grau de inovao na dimenso processos, englobando os
dois segmentos avaliados, foi de 1,9. O score mdio das Indstrias de Cermica Vermelha foi de 2,4, enquanto
para as Indstrias de Rochas ornamentais foi de 1,4.
Com a aplicao do Radar 0, nota-se no Grfico 1 que a dimenso processos na Empresa A identificou
um score de 1,7, onde mostra que a empresa desenvolve prticas de gesto de resduos atravs da alterao
na destinao de seus rejeitos slidos, visando menor impacto ambiental ou benefcios para terceiros. Essa
destinao est baseada na gerao de receita para a empresa, que comercializa os Cacos Cermicos
resultantes dos tijolos quebrados no processo de produo.
A dimenso processos na Empresa B apontou um score de 2,7, evidenciando que alm de trabalhar
boas prticas de gesto de resduos, como a comercializao dos resduos cermicos, a empresa alterou
pelo menos um de seus processos interno, adotando tcnicas de produo mais modernas para obter maior
eficincia, qualidade, flexibilidade ou menor ciclo de produo. Nesse processo de modernizao da produo
foram implementados maquinrios mais avanados, como um novo forno com sistema de queima diferente
do tradicional, no qual alm de permitir a queima de uma grande quantidade de tijolos de forma uniforme,
tambm direciona o calor para estufas artificiais atravs de exaustores, diminuindo assim o tempo de secagem
dos produtos. Com isso, atravs dessas mudanas na produo, de maneira a aumentar a produtividade, acarreta
um menor probabilidade de diminuio de perdas dos resduos slidos nas etapas de queima e secagem.
A Empresa C, por sua vez, apresentou um score de 2,3, resultante do desenvolvimento de melhorias nos
processos e na gesto de seus resduos slidos. O processo produtivo foi melhorado com a compra de alguns
equipamentos, como Trator e P-carregadeira e o aumento da quantidade de fornos, passando a obter quatro
fornos a mais. Com os Cacos Cermicos danificados depois da secagem, a empresa gera receita vendendo-os
para as construtoras, j com os tijolos que sofrem danos nas etapas de extruso e secagem, quando possvel,
so triturados e retornam para o processo como massa cermica.
Nessa dimenso, a Empresa D obteve score 2,7. Esse nmero, em sua maior parte, resultado das
melhorias aplicadas aos processos na produo, principalmente porque, nos ltimos anos a empresa realizou
mudanas em sua estrutura fsica. Assim, todo o processo produtivo foi renovado. A Maromba (Mquina que
prepara a massa e forma o tijolo), por exemplo, foi substituda por uma com capacidade maior de produo.
Foram implementadas P Carregadeira e P Escavadeira e etc. Os fornos antigos receberam portas nas chamins
e dois novos fornos foram construdos, mais modernos, que fornecem melhor qualidade ao produto final. Alm
disso, a empresa realizou ensaios laboratoriais junto a Funtac Fundao de Tecnologia do Estado do Acre,
para analisar a resistncia do produto, sua umidade, o ndice de queima e etc. de maneira a fornecer maior
qualidade ao produto e evitar ao mximo a criao de resduos slidos. No diferente, os Cacos Cermicos
tambm so comercializados para as construtoras.
Entre as Indstrias de Cermica Vermelhas, a Empresa E se destaca por apresentar maior score, apontando
3,0. Esse nmero denota que, alm do aproveitamento dos cacos cermicos para a gerao de receita, a
empresa desenvolve melhorias nos processos, principalmente no que se refere automatizao. Os avanos
acontecem, pela implementao de um sistema de empilhamento e carregamento de tijolos e a automatizao
de alguns fornos. Assim, nos anos recentes foram construdas estantes de madeira para empilhar os tijolos e
adquiridas mquinas empilhadeiras para minimizar ao mximo o manuseio dos produtos pelos operadores.
136

O processo funciona da seguinte forma: os tijolos saem da Maromba (Mquina de fazer tijolo)
organizados em uma estante, a qual transportada por uma empilhadeira at o processo natural de secagem nas
estufas. Logo em seguida, essa estante direcionada pela empilhadeira ao forno onde os operadores organizam
os tijolos e acontece o processo de queima. J a automatizao dos fornos implicou na implantao de um
automatismo de queima de Cavaco (P de serra ou Serragem) que consiste na instalao de um equipamento
no forno que controla a queima atravs de um software. Esse sistema de monitoramento de queima permite
que, quando aceso o forno, seja programado o mximo de temperatura que se quer alcanar, o mnimo que
permitido atingir e os horrios que a temperatura ser elevada.
Dessa forma, depreende-se que atravs da modernizao do processo de transporte dos tijolos nas
vrias etapas da produo, o operador pouco manuseia os produtos, e a empresa ganha na diminuio dos
danos causados aos tijolos e, consequentemente na minimizao da gerao dos resduos slidos.
A Empresa F, que faz parte do segmento de Marmorarias Indstria de Rochas ornamentais obteve o
score de 1,7. A evidncia que justificou o score foi o aproveitamento que a empresa faz dos retalhos de pedras
atravs de um processo de reciclagem. Essa marmoraria recicla os pedaos de pedras que sobram e no podem
ser reinseridas no processo de fabricao do produto final. As sobras so beneficiadas e transformadas em
outros produtos para comercializao, como revestimentos de paredes e peas para mosaico. J os pedaos
muito pequenos so triturados e transformados em brita para comercializao. Com isso, notvel que a
empresa diagnosticada desenvolve um grande trabalho de gesto de resduos, transformando parte de seus
resduos em uma oportunidade de gerar receita e evitando o lanamento no meio ambiente.
O score 1,7 da Empresa G, na dimenso Processos, est diretamente relacionado s prticas de gesto
de resduos slidos adotadas. Apesar de no serem detectadas prticas de melhorias diretas no processo de
fabricao dos produtos, visando minimizar as perdas, a empresa vem buscando dar uma destinao adequada
aos resduos, de modo a reduzir ao mximo o acmulo de retalhos de pedras no ptio. Embora, no haja uma
prtica de reciclagem das sobras, a estratgia encontrada pela empresa foi comercializar os resduos para as
construtoras.
Em contrapartida s outras empresas j citadas, as Empresas H e I obtiveram o score 1,0, o mais baixo
entre as Marmorarias. Isso justifica que essas empresas no desenvolvem prticas de gesto de resduos e
no investem em melhorias na produo para reduzir a gerao de desperdcios. Os rejeitos de pedras so
amontoados no ptio de forma desorganizada e tem destinao inadequada. Portanto, essas empresas necessitam
de reestruturao na dimenso processos, por meio de melhorias no processo produtivo e o desenvolvimento
de boas prticas de gesto de resduos.
A empresa que apresentou maior score na dimenso processos foi a Empresa J, tanto por aplicar
melhorias em seu processo direto de transformao da pedra, quando por trabalhar com gerao de receita
por meio da comercializao dos resduos. As sobras de pedras so comercializadas para pequenos construtores
e geralmente so utilizadas como revestimento de caladas e Ruas. A empresa implementou no processo
de produo uma Mquina de Corte Moderna, alm de uma Makita de corte em 45 com jatos de gua que
fazem a limpeza da pedra. Nota-se ento, que as melhorias aplicadas na produo intencionam a modernidade
do processo, a agilidade e a qualidade do produto final, mas no contribuem para a reduo de resduos
diretamente na fonte.
Ao observar os dados dos dois segmentos analisados, possvel perceber que as Indstrias de Cermica
Vermelha em Rio Branco Acre, desenvolvem uma melhor gesto de resduos em comparao com as Indstrias
137
de Rochas Ornamentais Marmorarias, justo que estas aplicam melhorias no processo visando somente
qualidade do produto final, enquanto as Cermicas esto em busca de minimizar as perdas de matria-prima,
aplicando melhorias tecnolgicas na fonte do processo. Ambas comercializam as sobras e geram receita para
a empresa, cada uma da sua maneira. A diferena que as Cermicas procuram reduzir as perdas na fonte
do processo, j as Marmorarias procuram aproveitar os resduos, transformando-os em novos produtos. De
quaisquer maneiras, notria que a destinao adequada dos resduos slidos nessas empresas, contribui
tanto financeiramente quanto para a preservao do meio ambiente.
5 DISCUSSO
Na Indstria de Cermica Vermelha, as etapas do processo produtivo que geram maior volume
de resduos, so as etapas de queima, estocagem de produto acabado e expedio. Esses fatores incidem
fortemente nos aspectos econmicos da empresa, relacionados a custos adicionais devido ao desperdcio de
matria-prima e produtos acabados danificados no processo.
Apesar de sua importncia, a indstria cermica apresenta uma srie de problemas, muito dos quais
provenientes de processos produtivos ultrapassados, evidente defasagem tecnolgica e obsolescncia de
maquinrio. A escassez de conhecimento tcnico para a preparao da argila, a ausncia de critrios bem
definidos para a dosagem de resduos, erros durante a fase de extruso, falta de regulagem das boquilhas ou
do sistema de vcuo seguem caminho no processo produtivo, levando por gua abaixo o bom desempenho da
fbrica (ANICER, 2007f). Essas questes direcionam a empresa a uma baixa produtividade e perda de receita,
dificultando torna-la mais competitiva no mercado.
Ento, se apropriando dos princpios da produo mais limpa e os impactos identificados, o Guia
Tcnico Ambiental da Indstria de Cermica Vermelha 2013 sugere algumas prticas para reduzir os impactos,
como por exemplos: Incorporao de resduos de outros processos na forma de matria bruta para diminuir o
consumo de argila; Anlise de solo anterior extrao, de forma a impedir a extrao desnecessria de argila
no adequada produo; Manuteno preventiva das mquinas; Treinamento de mo-de-obra nas etapas
de estocagem e secagem, para minimizar a quantidade de danificados; Triturao dos produtos quebrados e
sua incorporao na massa cermica.
Grande parte das Cermicas estudadas se utiliza de uma boa prtica de destinao mais apropriada
dos Cacos cermicos, assim chamadas as sobras de tijolos quebrados, que a sua comercializao como
concreto para construo civil, de modo a evitar que sejam enviados aos aterros sanitrios e aumentem a
receita da empresa.
Segundo PREZOTTI (2006), a gesto de resduos gerados da transformao de rochas ornamentais
deve ser feita de tal forma que minimize o impacto ambiental, procurando aproveitar, ao mximo possvel,
os resduos slidos (Retalhos de rochas) provenientes de sobras e quebras de peas, estudando as possveis
aplicaes industriais para os mesmos.
Uma alternativa, j praticada por algumas marmorarias estudadas, a britagem das sobras, em que os
rejeitos de pedras so britados e modos, e comercializado para as construtoras. Algumas das marmorarias em
questo, j utilizam essa estratgia como gerao de receita. Semelhante s Cermicas comum a visualizao
nos ptios das Marmorarias, o acmulo de retalhos de rochas. Porm, em sua maior parte, estes retalhos so
138

britados e vendidos ou beneficiados para a confeco de revestimentos de parede, pisos e peas para mosaicos,
que tambm so comercializados e geram receita para as indstrias.
6 CONCLUSO
O trabalho em questo objetivou analisar o processo produtivo do segmento de indstrias da construo
civil na cidade de Rio Branco, no Acre, especificamente as indstrias de rochas ornamentais (Marmorarias) e de
Cermica Vermelha, com foco na sustentabilidade dos processos de fabricao dos produtos e sua destinao
dos Resduos slidos, os Cacos. Nesse contexto, atravs de uma metodologia aplicada dos diagnsticos, os
quais revelam a situao atual da empresa em Patamar de Gesto e Inovao, a presente anlise debruou-se
sobre alguns itens da dimenso Processos, que influenciam diretamente na sustentabilidade da produo,
dentre as quais se destacam a melhoria em processo e gesto de resduos.
Dessa forma, conclui-se que, tanto as Marmorarias, quanto as Cermicas diagnosticadas nesse estudo,
vm se esforando para gerir de formas mais adequadas os seus resduos slidos. Em quase sua totalidade,
essas empresas desenvolvem prticas de destinao dos resduos slidos que, tanto reduzem os impactos ao
meio ambiente, quanto geram retorno financeiro pela comercializao dos rejeitos na sua forma final ou sendo
beneficiados para a confeco de novos produtos.
AGRADECIMENTO
Agradecimento ao CNPQ e SEBRAE pela oportunidade de trabalho junto ao Programa ALI.
OCDE. Manual de Oslo: Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretao de Dados sobre Inovao Tecnolgica.
Braslia: Finep, traduo portugus, 2006. 136 p.
Confederao Nacional da Indstria. A Indstria Brasileira no Caminho da Sustentabilidade / Confederao
Nacional da Indstria. Braslia: CNI, 2012. (Cadernos setoriais Rio+20). 1. Sustentabilidade. 2. Conferncia das
Naes Unidas sobre Desenvolvimento Sustentvel I. Ttulo II. Srie CDU: 502.14 (063). 47 p.
Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais FIEMG. Guia Tcnico Ambiental Da Indstria De Cermica.
Belo Horizonte, 2013. 59 p.
PREZOTTI, J. C. S. Identificao e Gerenciamento dos Resduos Gerados em Empresas de Beneficiamento de
Rochas Ornamentais - XXX Congresso Interamericano de Engenheira Sanitria e Ambiental, 2006. 09 p.
CASAGRANDE, Marcos Cardoso et al. Reaproveitamento de Resduos Slidos Industriais: Processamento e
Aplicao no Setor Cermico. Revista Eletrnica Cermica Indstria, 2010. 09 p.
DONAIRE, Denis. Dados ambientais na empresa. 2. ed. So Paulo: Ed. Atlas, 1999. 169 p.
139
HANSEN, Adriana Petrella; et al. Identificao de oportunidades de melhoria de desempenho ambiental em

processo de produo de materiais cermicos via aplicao da tcnica de avaliao de ciclo de vida (ACV).
Revista Produo Online, 2010. p 912-936.
Produo mais limpa: conceitos e definies metodolgicas. Cuiab, MT: IFMT; UFGD, 2009. 15 p.
140

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Cadernos de inovao em pequenos negcios: Orientadores [recurso eletrnico]. /

Modo de acesso: http://www.sebrae.com.br/ site s/PortalSebrae/sebraeaz/

RESDUOS SLIDOS E SUSTENTABILIDADE NOS PROCESSOS PRODUTIVOS DAS INDSTRIAS DA CONSTRUO

A SUSTENTABILIDADE COMO INOVAO

2.1 A INDSTRIA MOVELEIRA NO POLO DE ARAPONGAS PR

2.2 INOVAO E SUSTENTABILIDADE

Quadro 1 Vertentes do conceito de inovao para as empresas

Bem ou servio novo

Fonte: Manual de Oslo - OCDE, 2005

Figura 1 Amplitude da sustentabilidade na ferramenta radar da inovao

Fonte: Elaborado a partir de SEBRAE (2010).

A SUSTENTABILIDADE COMO INOVAO

2.3 A INOVAO NA DIMENSO ORGANIZAO (RADAR)

2.4 PESQUISA E TRANSFERNCIA TECNOLGICA

3.1 DESCRIO DAS EMPRESAS

3.2 COLETA DE DADOS

A SUSTENTABILIDADE COMO INOVAO

4.1 ANLISE GLOBAL DO RADAR DA INOVAO E DA DIMENSO ORGANIZAO

Tabela 1 Mdia dos escores dos subitens da dimenso Organizao para T0 e T1

Fonte: Elaborao prpria.

4.2 ANLISE DAS EMPRESAS SELECIONADAS A, B e C

Tabela 2 - Escores da dimenso Organizao para a empresa A

Fonte: Elaborao prpria.

A SUSTENTABILIDADE COMO INOVAO

Tabela 3 - Escores da dimenso Organizao para a empresa B

Fonte: Elaborao prpria.

Tabela 4 - Escores da dimenso Organizao para a empresa C

Fonte: Elaborao prpria.

No incio da participao da empresa C no projeto ALI-RST no havia nenhuma prtica quanto

A SUSTENTABILIDADE COMO INOVAO

4.3 ANLISE DO DIAGNSTICO DE PESQUISA E TRANSFERNCIA TECNOLGICA

Figura 2 Grfico do item Pesquisa e Transferncia Tecnolgica quanto ao T0

Fonte: Elaborao prpria.

Figura 3 - Grfico do item Pesquisa e Transferncia Tecnolgica quanto ao T1

Fonte: Elaborao prpria.

A SUSTENTABILIDADE COMO INOVAO

< http://revista.fead.br/index.php/adm/article/view/115 >. Acesso em: 31 mar. 2015.

PALAVRAS-CHAVE: Grau de Inovao. Metalrgica. Radar da Inovao.

AMBINCIA INOVADORA, PRESENA E PROCESSOS:

A dimenso ambincia inovadora est pautada mais intensamente na aquisio de conhecimentos

Figura 1 Processo SEBRAE de Gesto da Inovao

Fonte: SEBRAE, 2015.

AMBINCIA INOVADORA, PRESENA E PROCESSOS:

Tabela 1 Classificao das Empresas atendidas quanto atividade principal.

Comercio varejista de ferragens e ferramentas

Fabricao de artigos de metal para uso domstico e pessoal

Fabricao de esquadrias de metal

Fabricao de estruturas metlicas

Fabricao de mquinas e aparelhos de refrigerao e ventilao para uso industrial

Fabricao de outros produtos de metal no especificados anteriormente

Fabricao de produtos diversos no especificados anteriormente

Fabricao de artigos de serralheria, exceto esquadrias