DIEZ TEORAS SOBRE MOTIVACIN EN EL TRABAJO BY DANIEL

ROMERO PERNALETE (*)

La motivacin es un concepto crucial en el estudio de las organizaciones. Su
relacin con el desempeo individual, la satisfaccin y la productividad
organizacional la ha convertido en tpico esencial del Comportamiento
Organizacional. Sin embargo, tanto la definicin como la explicacin del
fenmeno cuentan con un amplio espectro de posibilidades.
La motivacin es un fenmeno altamente complejo. Definirla no es tarea
sencilla. Cualquier definicin que se adopte sera, en cierto modo, arbitraria.
Para fines de introduccin del presente escrito, consideramos la motivacin
como un proceso mediante el cual se inicia, se sostiene y se direcciona una
conducta para alcanzar un incentivos que satisface una necesidad importante
en ese momento para el individuo.
Si complicado es definirla, ms arduo es el intento de explicarla. Diversas
teoras compiten por explicar el fenmeno de la motivacin en el trabajo.
Algunas podran ser complementarias, otras son francamente irreconciliables.
Algunas relacionan la motivacin con un grupo determinado de variables, otras
con variables diferentes. Algunas gozan del apoyo de la evidencia prctica,
otras no han corrido con la misma suerte.
Lo que presentamos a continuacin es un apretadsimo resumen de
las principales teoras sobre la motivacin. La intencin es mostrar la
variedad y riqueza de los distintos enfoques. Son una mera
orientacin, un simple abreboca que estimule una bsqueda ms
profunda.
JERARQUA DE NECESIDADES (ABRAHAM MASLOW)
La Jerarqua de Necesidades de Maslow es un primer intento de clasificar las
motivaciones humanas y comprender su incidencia sobre la conducta. Las
necesidades del ser humano, segn esta teora, pueden agruparse en cinco
categoras: necesidades fisiolgicas (tendientes a garantizar la existencia del
individuo y la especie: hambre, sed, sueo, sexo...), necesidades de seguridad
(proteccin contra amenazas o riesgos, reales o imaginarios), necesidades
sociales o de afiliacin (pertenencia a grupos en los cuales la persona puede
dar y recibir afecto), necesidades psicolgicas o del ego (estimacin propia y
de otros) y necesidades de autorrealizacin (desarrollo pleno de la
personalidad). Tales necesidades estn organizadas jerrquicamente en forma
de "pirmide", con las fisiolgicas en la base y las de autorrealizacin en el
vrtice. El individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente, de tal manera
que organizar su conducta alrededor de la satisfaccin de las necesidades de
menor orden que estn insatisfechas (las necesidades satisfechas, en otras
palabras, no motivan). Cuando las necesidades que en un momento son
motivadoras comienzan a ser satisfechas de manera regular, el individuo

comienza a estar motivado por las necesidades del siguiente orden. En el

mundo laboral los diferentes tipos de necesidades son satisfechas con variados
y especficos incentivos. Por ejemplo, las necesidades fisiolgicas son
satisfechas con incentivos como salarios y beneficios socioeconmicos; las de
seguridad pueden ser satisfechas con estabilidad laboral o proteccin contra
enfermedades profesionales y accidentes de trabajo; las necesidades sociales
con armnicas relaciones interpersonales en su grupo de trabajo; las
psicolgicas con reconocimientos y ascensos, por ejemplo; las de
autorrealizacin con la asignacin de un trabajo desafiante, adaptado a las
expectativas y capacidades del trabajador.
TEORA X Y TEORA Y (DOUGLAS McGREGOR)
Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que
subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas
acciones sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones
sobre el hombre y su relacin con el trabajo, los cuales se ubican en un
continuo cuyos extremos se conocen como Teora X y Teora Y. El primero de
esos conjuntos de supuestos contienen una visin tradicionalista y pesimista
del hombre y su relacin con el trabajo. Es la Teora X, segn la cual los
trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan bsicamente por dinero,
carecen de ambicin, no se identifican con la organizacin, son resistentes al
cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En contraposicin con
lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido ms optimista y
humanista. Es la Teora Y, segn la cual los trabajadores pueden disfrutar de su
trabajo tanto como del juego o el descanso, buscan en el trabajo
gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y estn dispuestos a asumir
nuevas responsabilidades, se identifican con la organizacin, son susceptibles
al cambio y normalmente tienen ms aptitudes que las demostradas en el
trabajo cotidiano. Ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales
segn los supuestos que admiten como ciertos. Un gerente que se identifique
con los postulados de la Teora X tender a desarrollar una direccin
autocrtica: supervisar muy de cerca de los trabajadores, tratar de influir
sobre su conducta a travs de premios y castigos, les indicar en detalle lo que
tienen que hacer y concentrar en sus propias manos la toma de decisiones.
Un gerente orientado por la Teora Y, tender a desarrollar un estilo de
direccin democrtico o participativo: dar espacio para la autodireccin y el
autocontrol, ofrecer oportunidades para que los individuos desarrollen sus
potencialidades, y brindar autonoma a los trabajadores para que tomen
decisiones sobre su trabajo. En sntesis, cada gerente desarrollar un estilo de
direccin que concuerda con los supuestos que tiene sobre el hombre y su
relacin con el trabajo. Lo ms importante, sin embargo es la materializacin
de la profeca que se autocumple: los trabajadores reaccionarn en forma tal
que ratificarn los supuestos iniciales. En sntesis, el gerente parte de que los
trabajadores tienen ciertas caractersticas, los dirigen de acuerdo con esos
supuestos y los trabajadores se van a comportar como si esos supuestos
fueran ciertos.
TEORA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE (FREDERICK HERZBERG)

La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como Teora de los dos

Factores o Teoria Bifactorial establece que los factores que generan
insatisfaccin en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los
factores que producen satisfaccin. La teora parte de que el hombre tiene un
doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones
desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser
cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo,
requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de
factores que intervienen en la motivacin en el trabajo. Los factores higinicos
o preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisin,
relaciones interpersonales y administracin de la organizacin), evitan la
insatisfaccin pero no producen motivacin satisfaccin. Los factores
motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonoma o
responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en s) s producen
satisfaccin, a condicin de que los factores higinicos estn funcionando
aceptablemente. De esta forma, si no estn funcionando adecuadamente
ninguno de los factores, el individuo se encontrar totalmente insatisfecho. Si
solamente funcionan los factores higinicos, el trabajador no estar
insatisfecho, pero tampoco estar motivado (especie de punto de indiferencia).
Si operan los factores motivacionales pero no los higinicos, el trabajador
estar insatisfecho (estn bloqueados los efectos de los factores
motivacionales). Slo habr motivacin cuando ambas clase de factores estn
funcionando adecuadamente.
TEORA E.R.C. (CLAYTON ALDERFER)
La Teora E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen
tres tipos bsicos de necesidades: necesidades de existencia (E), que requieren
la provisin de los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de
la especie (abarcan las necesidades fisiolgicas y de seguridad de la pirmide
de Maslow); necesidades de relacin (R), de mantener interacciones
satisfactorias con otros, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto
(corresponden a las necesidades sociales y la parte de estima de las
necesidades psicolgicas de Maslow); y necesidades de Crecimiento (C), anhelo
interior de desarrollo personal y de tener un alto concepto de s mismo
(equivalen las necesidades psicolgicas de autoestima y a la autorrealizacin
en el esquema maslowniano). Alderfer plantea que esas necesidades se
ordenan desde las ms concretas (de Existencia, que se satisfacen
bsicamente con incentivos materiales) hasta las menos concretas (de
Crecimiento, cuya fuente de satisfaccin es absolutamente intrnseca). Aunque
no hay una jerarqua rgida como la que establece Maslow, la energa que
alimenta la conducta del individuo tiende a moverse, segn Alderfer, desde las
necesidades ms concretas hacia las menos concretas (E-> R -> C), dndose el
fenmeno de la satisfaccin-proyeccin (se satisface una necesidad y se pasa a
otra menos concreta). Sin embargo, Alderfer incluye en su modelo la
posibilidad del fenmeno de la frustracin-regresin, el cual ocurre cuando es
bloqueada la satisfaccin de una necesidad menos concreta (de relacin, por
ejemplo) y el individuo retorna con ms nfasis a la gratificacin de una
necesidad ms concreta (de existencia, pongamos por caso). Otros dos eventos
completan los postulados bsicos de la Teora ERC. Cuando un individuo ve

frustrada la satisfaccin de sus necesidades de existencia (las ms concretas),

se dedica con ms ahnco a la satisfaccin de otra necesidad de esa misma
categora. Finalmente, cuando un individuo satisface una necesidad de
crecimiento, dirige su conducta a la satisfaccin de otra necesidad de esa
misma naturaleza.
TEORA DE LAS NECESIDADES SECUNDARIAS (DAVID McCLELLAND)
Es tambin conocida como Teora de las tres necesidades. Plantea que una vez
que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades bsicas o primarias
(equivalentes a las necesidades fisiolgicas y de seguridad en la jerarqua de
Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de
necesidades: necesidades de afiliacin (nAf), que implican el deseo de
mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas; necesidades de
logro (nLog), que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de
vencer obstculos y tener xito; y necesidades de poder (nPod), que implican
el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones para hacer que
ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurriran. Las tres motivaciones o
necesidades operan simultneamente, pero en un determinado momento una
de ellas domina sobre las dems y la conducta del individuo se organiza en la
bsqueda de la satisfaccin de esa necesidad. La orientacin hacia alguna de
esas motivaciones es aprendida a travs del contacto con agentes
socializantes como la familia, la escuela, los medios de comunicacin y otras
organizaciones. McClelland estableci que los realizadores excepcionales
(personas de extraordinario desempeo) se diferencian de los buenos
realizadores (individuos de rendimiento satisfactorio solamente), porque tienen
una altsima motivacin al logro (ms que por el nivel de conocimientos. Los
trabajadores motivados por el logro buscan trabajos donde las metas sean de
riesgo moderado, donde tengan responsabilidad por los resultados y donde
puedan tener retroalimentacin sobre su desempeo. McClelland estableci
que hay una relacin histricamente comprobable entre la cantidad de
personas motivadas por el logro y el grado de desarrollo de las naciones.
Finalmente, si una elevada motivacin al logro es necesaria para tener
ejecutantes excepcionales, para el ejercicio de la gerencia se necesita
motivacin para el poder, pues el papel del gerente no es el de ejecutar
directamente las tareas, sino dirigir a otros para que las realicen y alcancen
determinados objetivos.
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS (V. VROOM, E. DECI, L. PORTER)
La Teora de las Expectativas da cuenta de los factores que inciden en la
motivacin, por un lado, y de las variables que junto con la motivacin afectan
el desempeo esperado de los trabajadores. El desempeo esperado de un
trabajador es el producto de la combinacin de tres variables: la motivacin, la
capacitacin y la percepcin del rol. La motivacin, por su lado, depende del
valor de la recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si se hace
el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede descomponerse en dos: la
probabilidad de que el esfuerzo conduzca el resultado (Expectativa) y la
probabilidad de que una vez obtenido el resultado se alcance la recompensa
(Instrumentalidad). As, la motivacin es la cantidad de esfuerzo que el

individuo est dispuesto a hacer para lograr sus metas organizacionales. La

motivacin va a depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la
recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad del incentivo para satisfacer sus
necesidades dominantes) y de la probabilidad subjetiva (expectativa x
instrumentalidad) que l perciba de que puede efectivamente alcanzar esa
recompensa si logra las metas organizacionales. Una elevada motivacin no
basta para esperar un buen desempeo (o sea, un logro satisfactorio de las
metas organizacionales). Dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos
es la capacitacin, (vale decir, las habilidades para desempearse
eficientemente en su cargo actual). El otro es la percepcin del rol (esto es, el
grado de correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe hacer y lo
que su supervisor, que es quien mide su desempeo, espera de l). De suerte
que un alto valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida de que
puede obtenerla produce en el trabajador una alta motivacin, que combinada
con una buena capacitacin y un acertado conocimiento de su rol, generara un
elevado desempeo esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas variables
produce un sensible descenso en el desempeo esperado.
TEORA DE LA EQUIDAD (J. STACEY ADAMS)
La Teora de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la
motivacin la comparacin que los individuos hacen entre su situacin (en
trminos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras
personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una
organizacin, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo
(conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicacin, entusiasmo...) y
percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios
socioeconmicos, prestigio, estimacin, afecto...). Los individuos tienden a
comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras
personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y
aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden
dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensacin de
equidad, pues la relacin entre los resultados y los aportes propios es
equivalente a la relacin entres resultados y aportes del referente. En tal
situacin el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado
desempeo. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensacin de inequidad pues se siente
sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivacin y
desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes
o incrementando sus resultados por cualquier va). Por ltimo, si (Rp/Ap) >
(Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e
igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general,
incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados). Adems de alterar
los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras
conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del referente,
modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la
situacin. Segn la Teora de la Equidad, el individuo puede hacer las
comparaciones con un referente dentro de la misma organizacin (interno de
otro), con otra persona de otra organizacin (externo de otro), con su propia
experiencia en otros puestos de la misma organizacin (interno propio), o con
la experiencia de la propia persona en otra organizacin (externo propio).

TEORA DE LA EVALUACIN COGNOSCITIVA (E. DECI, R. RYAN. R. DE

CHARM)
La Teora de la Evaluacin Cognoscitiva busca determinar la influencia de las
recompensas sobra la motivacin intrnseca. Bsicamente plantea que cuando
una persona realiza una actividad impulsado por motivacin intrnseca y recibe
alguna recompensa (motivador extrnseco) sto provoca una disminucin de la
motivacin intrnseca inicial. La explicacin ms comn del fenmeno seala
que al agregar compensaciones externas (recompensas), el individuo empieza
a percibir que su conducta es controlada desde afuera, por otros (los
otorgantes de la recompensa). Esto afecta negativamente su
autodeterminacin y resiente su motivacin intrnseca. Se ha descubierto, sin
embargo, que no todas las recompensas tienen el mismo efecto sobre la
motivacin intrnseca. Las recompensas tangibles (dinero o cualquier otro
premio material, por ejemplo) disminuyen la motivacin intrnseca, mientras
que las recompensas intangibles (un elogio, verbigracia) no la afectan. Por otro
lado, las recompensas esperadas (anunciadas con antelacin) disminuyen la
motivacin intrnseca, mientras que las recompensas inesperadas no la
afectan. As, una recompensa tangible y esperada afecta fuertemente la
motivacin intrnseca. Una recompensa intangible e inesperada no la afectara.
De tal forma que la relacin entre recompensas externas y motivacin
intrnseca no es tan lineal como en un principio se crey. Otro par de factores
suministra una idea ms clara de esta relacin, Toda recompensa tiene dos
efectos: un efecto controlador de la conducta (moldea el comportamiento en la
direccin deseada por el otorgante de la recompensa, afectando as la
autodeterminacin del individuo) y un efecto informativo sobre su competencia
(le comunica a la persona su nivel de habilidad para la realizacin de la tarea).
Si una recompensa tiene un efecto poco controlador (promueve la
autodeterminacin) hace que la motivacin intrnseca aumente. Esto no ocurre
si la recompensa tiene un alto efecto controlador (niega la autodeterminacin).
Por otro lado, si la informacin hace que el individuo se perciba como muy
competente, se estimula la motivacin intrnseca. Lo contrario ocurre si la
informacin hace nfasis en las fallas y transmite una idea de baja
competencia.
TEORA DEL ESTABLECIMENTO DE METAS (EDWIN LOCKE)
La Teora del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las
metas especficas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier
cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las dems
condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las
recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con metas claras
tendr un mejor desempeo que otro que no las tenga o cuyas metas sean
difusas. Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la
motivacin deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o
demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser especficas
(sealar clara y precisamente qu es lo que se desea lograr). Las metas
especficas y difciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la
motivacin), orientan la conducta en un determinado sentido (direccin) y

estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta.

Adems, tiene que haber retroalimentacin, es decir, el individuo debe tener la
posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta
con metas especficas y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentacin.
La influencia de esas metas sobre el desempeo esta moderado por otros
factores: el compromiso con la meta (grado de aceptacin, ya sea porque el
individuo particip en su fijacin o porque quien la asign es percibida como
creble y digna de confianza), la eficacia personal (vale decir, la percepcin que
tenga el individuo sobre su propia capacidad para alcanzar la meta), el tipo de
tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo porque los resultados
no dependen del individuo solamente sino de la actuacin de otros que l no
controla) y la cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados
por la cultura de la sociedad).
TEORA DEL FLUJO (MIHALY CSIKSZENTMIHALYI)
La Teora del flujo es un intento de explicacin de lo que sucede cuando la
realizacin de una actividad provoca en el individuo una sensacin tan
placentera que las persona la realizar, incluso aunque tenga un alto grado de
dificultad, por el puro placer de hacerlo. Ese estado de concentracin absoluta
y placentera se denomina flujo y cuando se experimenta la gente queda
profundamente absorta en lo que est haciendo, dedica una atencin exclusiva
a la tarea y su conciencia se funde con sus actos. La atencin queda tan
concentrada que la persona pierde la nocin de tiempo y espacio. La
experiencia del flujo tiene una motivacin enteramente intrnseca, y ocurre
independientemente de la meta (esta se puede alcanzar, pero no porque la
intencin del actor sea su logro). El individuo solamente se concentra en lo que
hace por el placer que obtiene con tal ejecucin. La experiencia del flujo
requiere de la existencia de una tarea que tenga una buena dosis de desafo,
que reclame la puesta en prctica de las competencias y habilidades del
individuo. La experiencia del flujo, en consecuencia, es ms intensa cuando el
desafo es mayor y las competencias necesarias para abordarlos son mayores.
La relacin entre desafo de la tarea y competencias del individuo, adems de
producir la experiencia del flujo (cuando hay elevadas competencias para
tareas altamente desafiantes), puede producir otros resultados cuando desafos
y competencias no se corresponden. As, Una baja competencia (pocas
habilidades) frente a tareas moderadamente desafiantes produce
preocupacin. Una baja competencia frente a tareas muy desafiantes provoca
ansiedad. Una elevada competencia frente a tareas escasamente desafiantes
causa aburrimiento. Y, finalmente, una baja competencia frente a tareas
escasamente desafiantes conduce a la apata.
TEORA DE LA MOTIVACIN INTRNSECA (KENNETH THOMAS)
La Teora de la Motivacin Intrnseca parte del hecho de que las organizaciones
actuales no buscan la sumisin del trabajador, sino su compromiso y su
iniciativa. Por lo tanto no son suficientes las recompensas externas con las que
antes se compraba esa sumisin. El nuevo estilo de trabajo supone que los
trabajadores buscan algo ms que el dinero y el inters propio en el trabajo,
que los trabajadores buscan recompensas intrnsecas con la mera ejecucin del

trabajo, que esas recompensas internas tienen un alto contenido emocional y

que hacer lo que se debe hacer provoca que la gente se sienta bien. Estas
circunstancias hacen que el trabajador busque en su labor el logro de un
propsito valioso, para alcanzar el cual reclama autodireccin. Esta
autodireccin exige ms iniciativa y compromiso, lo que depende de
satisfacciones ms profundas que aquellas ofrecidas por las recompensas
externas. La autodireccin, en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el
trabajador obtenga cuatro grandes recompensas intrnsecas: autonoma
(libertad de elegir las tareas que conducen a la meta y de escoger la forma
como tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepcin de que se
tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido o
significado (conviccin de que las tareas conducen a una meta o propsito que
es altamente valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de informarse
sobre el avance del trabajador hacia el logro del propsito). La combinacin de
estos cuatro elementos provocan un estado de motivacin intrnseca (derivado
de la propia ejecucin de la tarea) que a su vez genera un alto desempeo
(logro de objetivos organizacionales) y una elevada satisfaccin (logro de
objetivos personales)

BIBLIOGRAFA FUNDAMENTAL:
Gibson, J., Ivancevich, J. & Donnelly, J. (2001). Las Organizaciones
(Comportamiento, estructura, procesos) (10ma ed.). Santiago de Chile: Mc
Graw Hill Editores
Hersey, P., Blanchard, K. & Johnson, D. (1998). Administracin del
comportamiento organizacional (7 ed.). Mxico: Editorial Prentice-Hall
Hispanoamericana.
Kast, F. & Rosenzweig, J. (1996), Administracin en las organizaciones (Enfoque
de Sistemas y de Contingencia) (4 ed.). Mxico: Editorial Trillas
McGregor, D. (2001). El factor humano en la empresa, Coleccin Gerencia
Empresarial. Caracas: Ediciones Deusto
Reeve, J. (2002). Motivacin y emocin (3 ed.) Mxico, D.F.: McGraw-Hill
Interamericana
Robins, S. (2004), Comportamiento organizacional (10 ed.). Mxico: Pearson
Educacin.
Thomas, K. (2001), Motivacin y plenitud 8 horas al da, Mxico, D.F.: Editorial
Grijalbo
Vroom, V. y Deci, E (comp.) (1999), Motivacin y alta direccin, Editorial Trillas,
Mxico, D.F.: Editorial Trillas

http://www.eumed.net/libros-gratis/2011c/992/indice.htm

LA MOTIVACIN COMO FACTOR DE

INFLUENCIA EN EL DESEMPEO
LABORAL DEL REA DOCENTE DEL
INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR
DE TANTOYUCA
Elva Monserrat Velasco Lince
Horacio Bautista Santos
Fabiola Snchez Galvn
Lidilia Cruz Rivero
2.1 Motivacin
Hablar de motivacin es, hablar de una gran cantidad de definiciones, en trminos generales, se
puede considerar que la motivacin est constituida por todos aquellos factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo; por otra parte, se dice que la motivacin
son todos aquellos factores que originan conductas; considerndose los de tipo biolgicos,
psicolgicos, sociales y culturales (Arias Heredia, 2004).
Es as, que la motivacin en cada persona es diferente, debido, a que las necesidades varan
de individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento. La capacidad individual
para alcanzar los objetivos y los valores sociales tambin son diferentes, donde estos ltimos,
varan con el tiempo, lo cual, provoca un proceso dinmico en el comportamiento de las personas
que en esencia es semejante.
En este sentido, existen tres premisas que explican el comportamiento humano (Chiavenato,
2001):

El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la

herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las
personas, el cual se origina en internos y externos.

El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El

comportamiento no es casual ni aleatorio; siempre est dirigido u orientado hacia algn
objetivo.

El comportamiento est orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un

impulso, un deseo, una necesidad, expresiones que sirven para indicar los motivos del
comportamiento.

De acuerdo a lo anterior y considerando, si las suposiciones son correctas, el comportamiento

no es espontneo, ni est exento de una finalidad: siempre habr un objetivo implcito o visible que
lo explique. No sin olvidar que el resultado puede variar indefinidamente, ya que depende de la
forma en la cual se perciba el estmulo, de las necesidades y, del conocimiento que posee cada
persona (Chiavenato, 2001).

2.2. Teoras de la Motivacin

Las teoras motivacionales surgieron en la dcada de 1950, se considera un periodo
fructfero en el desarrollo de los conceptos de motivacin. Durante esa poca se formularon teoras
que, todava son las explicaciones ms conocidas de la motivacin de los empleados. Una de ellas
es la teora de las necesidades de Maslow y la teora de los dos factores de Hezberg, que
representan los cimientos sobre los que se erigen las teoras contemporneas; as como tambin,
se recurren a stas teoras y a su terminologa para explicar la motivacin de los empleados, ya
que atienden al contenido (naturaleza) de los elementos que pueden motivar a una persona.
Tienen relacin, por lo tanto, con el ser interior del individuo, as como con la determinacin del
comportamiento producto del estado interno de las necesidades de ste.
As tambin existen otras teoras que se consideran contemporneas ya que
representan una explicacin moderna de la motivacin de los empleados, basndose en sus
necesidades de estimacin y, en la evaluacin de sta con el paso del tiempo, aplicando
sistemticamente incentivos que aumenten la motivacin (Robbins, 2004; Davis Newstrom, 2000;
Schein, 2004).

Teora de Maslow

Una de las teoras motivacionales basada en las necesidades que imperan en los seres
humanos partiendo de que los motivos del comportamiento humano residen en el propio individuo:
su motivacin para actuar y comportarse se deriva de fuerzas que existen en su interior, en donde
los seres humanos somos concientes de algunas necesidades pero, no de otras, esta teora fue
propuesta por el doctor Abraham Maslow en el ao de 1954 (Chiavenato, 2001; Arias Heredia,
2004).
Segn Maslow, las necesidades humanas estn distribuidas en una pirmide, dependiendo de
la importancia e influencia que tenga en el comportamiento humano. En la base de la pirmide se

encuentran las necesidades ms elementales y recurrentes (necesidades primarias), en tanto que

las necesidades de desarrollo, de autorrealizacin y trascendencia se encuentran en la cima
(necesidades secundarias).Dicha escala est constituida de la siguiente forma (Arias, Heredia,
2004):

Necesidades Primarias

Necesidades Fisiolgicas: Conocidas tambin como necesidades biolgicas o

bsicas. Exigen una satisfaccin cclica y reiterada para garantizar la supervivencia
del individuo, ya que se relacionan con la subsistencia y existencia del individuo.
Cada individuo requiere de diferentes grados de satisfaccin individual, no
obstante que son comunes en todos, su principal caracterstica es la premura.

Necesidades de Seguridad: Surgen en el comportamiento cuando las necesidades

fisiolgicas son parcialmente satisfechas, enfocndose principalmente a la
bsqueda de proteccin frente a la amenaza o la privacin, a la bsqueda de un
mundo ordenado y previsible. Son de gran importancia, ya que en la vida
organizacional las personas dependen de la organizacin, las decisiones
administrativas arbitrarias o las decisiones inconscientes o incoherentes pueden
provocar incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su permanencia
en el trabajo.

Necesidades Secundarias:
o

Necesidad de Estima: Al hombre, le es imprescindible, emocionalmente, darse

cuenta queconstituye un elemento estimado dentro del contexto de las relaciones
interpersonales que se instauran dentro de la comunidad; no slo necesita sentirse
apreciado y estimado sino que, adems, desea contar con cierto prestigio entre los
integrantes de su grupo en una jerarqua.

Necesidad de Autorrealizacin: El ser humano, por su ida en sociedad, requiere

comunicase con sus congneres, verterse hacia el exterior, expresar sus
conocimientos y sus ideas; as mismo, requiere trascender, desea dejar huella por
su paso por el mundo.

Teora de Hezberg

La teora de los dos factores tambin conocida como Teora de motivacin e

higiene, fue propuesta por Frederick Hezberg. Convencido de que la relacin de un individuo con
su trabajo es bsica y de que su actitud hacia ste bien, puede determinar el xito o el fracaso.
Hezberg analiz lo que los individuos quieren en su trabajo deduciendo que la motivacin depende
de dos factores (Robbins, 2004):

Factores Higinicos: Se considera la perspectiva ambiental es decir las

condiciones que rodean al individuo cuando trabaja y, que constituyen los factores
que las empresas han empleado tradicionalmente para lograr la motivacin de sus
empleados como son: las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario,
los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida,
el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos
internos, las oportunidades existentes, etc. Estos factores poseen una capacidad
limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresin higiene
refleja un carcter preventivo y profilctico, ya que cuando son adecuados las
personas no se sentirn insatisfechas, aunque tampoco satisfechas, simplemente
evitan la insatisfaccin de las personas (Robbins, 2004; Chiavenato, 2001).

Factores Motivacionales: Se enfocan con el contenido, las tareas y los deberes

relacionados con el cargo en s; producen un efecto de satisfaccin duradera y un
aumento en la productividad hasta niveles de excelencia. Aqu se incluyen los
sentimientos de realizacin, crecimiento y reconocimiento profesional, manifiestos
en la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran desafo y tienen
bastante significacin en el trabajo. Cuando los factores motivacionales son
ptimos, elevan la satisfaccin.

Hezberg, lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin profesional estn
desligados y, son diferentes de los factores responsables de la insatisfaccin profesional: Lo
opuesto a la satisfaccin profesional no es la insatisfaccin, sino la no satisfaccin profesional; de
la misma manera, lo opuesto a la insatisfaccin profesional es la no insatisfaccin profesional y, no
la satisfaccin (Chiavenato, 2001).

Teora de Alderfer

Clayton Alderfer, tom como referencia la Teora de Maslow, proponiendo en su teora

la existencia de tres grupos de necesidades bsicas como son: existencia, relacin y crecimiento,
debido a esto su teora es conocida como Teora ERC.
En las necesidades de Existencia se enfoc a los requerimientos elementales, es decir,
a las necesidades bsicas de subsistencia. Las necesidades deRelacin, comprenden el deseo
que tenemos de mantener vnculos personales importantes. Estos deseos sociales y de estatus
exigen, para satisfacerse, el trato de las dems personas.
Las necesidades
de Crecimiento constituye el anhelo interior que posee cada persona para superarse (Robbins,
2004).
Alderfer, seala la posibilidad de estar activos en dos mas necesidades de forma
simultnea, ya que, no supone un ordenamiento inflexible que seale la satisfaccin total de las
necesidades inferiores antes de poder pasar a la siguiente necesidad; as tambin, si se reprime la
gratificacin de las necesidades superiores, se acenta el deseo de satisfacer las inferiores, es
decir, se presenta una dimensin de frustracin y regresin, ya que al frustrarse una necesidad
superior, se despierta, acentuando, el deseo del individuo de compensar una necesidad inferior
(Robbins, 2004).

Es as que la teora ERC se considera ms congruente con las diferencias individuales

que poseen las personas. Variables como la educacin, antecedentes familiares y ambiente
cultural, pueden modificar la importancia o el impulso de las necesidades de los individuos
(Robbins, 2004).

Teora de las necesidades de McClelland

McClelland enfoca su teora bsicamente en tres necesidades (Robbins, 2004):

Necesidades de Logro (nLog): Algunas personas tienen un impulso irresistible de triunfar,

luchan por las realizaciones personales ms que por las recompensas del xito en s.
Tienen el deseo de hacer algo mejor o de manera ms eficiente de lo que se ha hecho
anteriormente, tienen el impulso de sobresalir, de tener realizaciones sobre un conjunto de
normas, y de la lucha por alcanzar el xito.

Necesidad de Poder (nPod): Es la necesidad de hacer que los otros se conduzcan como
no la habran hecho de otro modo, es decir el deseo de tener un impacto, de ejercer una
influencia y controlar a los dems; prefieren encontrarse en situaciones de competencia y
posicin y, estn ms interesados en el prestigio y en ganar la influencia sobre los dems
que en el desempeo eficaz.

Necesidad de Afiliacin (nAfi): Las personas con grandes deseos de afiliacin se esfuerzan
por hacer amigos, prefieren situaciones de cooperacin que las de competencia y esperan
relaciones de mucha comprensin recproca, ya que impera el deseo de tener relaciones
amistosas y cercanas.

2.2.5 Teora de Vctor Vroom

La Teora de las Expectativas propuesta por Vctor Vroom, se considera una de las
explicaciones de la motivacin ms aceptadas de la actualidad. Afirma que la fuerza de una
tendencia a actuar de una manera depende de la fuerza de una expectativa, que proporcione cierto
resultado que el individuo encuentra atractivo. En trminos ms prcticos, sta teora asegura que
un empleado se sentir motivado para hacer un gran esfuerzo si cree que con esto tendr una
buena evaluacin de desempeo que le de recompensas de la organizacin que satisfagan sus
metas personales. Para su explicacin propone tres tipos de relaciones (Robbins, 2004):

Relacin de esfuerzo y desempeo: Probabilidad percibida de que ejercer cierto esfuerzo

llevar al desempeo.

Relacin de Desempeo Recompensa: Grado en el que el individuo cree que

desenvolverse a cierto nivel le traer el resultado deseado.

Relacin de recompensa y metas personales: Grado en el que las recompensas de la

organizacin satisfacen las necesidades o metas personales del individuo, as como el
atractivo que tengan para l.

La clave de esta teora est en comprender las metas de los individuos y el vnculo entre
esfuerzos y desempeo, desempeo y recompensa y, recompensa y satisfaccin de la metas
individuales (Robbins, 2004).

Teora de Skinner

La teora de Reforzamiento propuesta por B. F. Skinner, presenta una postura conductista

en la que asevera que el reforzamiento condiciona el comportamiento, es decir, la conducta es
causada por el ambiente, en esta teora se ignora los sentimientos, actitudes, esperanzas, es decir
todo lo que se refiere al comportamiento interior del individuo y se concentra nicamente en lo que
le sucede a una persona cuando realiza una actividad; as, el comportamiento es el producto de los
estmulos que se reciben del mundo exterior y, se puede predecir con exactitud las acciones de los
individuos, ya que, depende de los reforzadores y, cualquier consecuencia viene acompaada de
una respuesta, aumenta la probabilidad de que se repita la conducta (Robbins, 2004).
Los reforzadores pueden ser positivos y, consisten en las recompensas que se dan por
la actividad realizada que provocan cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido
deseado; ya que no solo forma el comportamiento, sino que adems ensea (Robbins, 2004).
As, los refuerzos negativos estn constituidos por las amenazas de sanciones, que en
general producen un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El
castigo como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresin de hacer mal las
cosas, ni tampoco asegura que la persona est dispuesta a comportarse de una forma
determinada (Robbins, 2004).

Teora de Locker

La Teora del establecimiento de metas ideada por Edwin Locke (Schultz; 1991), a
finales de la dcada de 1960, se relaciona claramente con el mundo del trabajo. Segn Locker
propuso que las intenciones de trabajar por una meta son un motivador importante, es decir, la
motivacin primaria en el trabajo puede definirse a partir del deseo de lograr una meta
determinada, ya que, las metas indican a los empleados lo que se tienen que hacer y cunto
esfuerzo hay que invertir, as, las metas especficas aumentan el desempeo; y las metas difciles,
cuando se aceptan, producen un desempeo mayor que las fciles manteniendo constantes
factores como la capacidad y la aceptacin de las metas; ya sea participando en la fijacin de
metas propias de forma individual o en conjunto.

Las personas se desenvuelven mejor cuando se les da retroalimentacin sobre el

avance hacia las metas, como una gua de comportamiento; sin embargo la retroalimentacin
personal, aquella en la cual el empleado vigila su propio progreso, siendo ste motivador an ms
poderoso que la retroalimentacin de origen externo (Robbins, 2004; Schultz; 1991).
Considerando las diferentes teoras y siendo la Teora de las Necesidades de Maslow
una de las precursoras y parte de los cimientos sobre los que se erigen las teoras
contemporneas; se recurre a sta teora y a su terminologa para explicar la motivacin de los
empleados, ya que atienden al contenido (naturaleza) de los elementos que pueden motivar a una
persona desde la divisin de las necesidades representada en su pirmide, motivo por el cual se
consider tomar como base para la determinacin de la Motivacin Laboral en la presente
investigacin.
2.3 Programas para la Motivacin
Existe una gran diversidad de medios para motivar a los trabajadores, dejando bien claro que
no todos los tipos de motivacin funcionan para todos los empleados, influyen factores como el
estado de nimo, la personalidad, las metas individuales, etc. Es debido a esto que solo se har
mencin de algunos mtodos que se pueden utilizar para lograr la motivacin de los empleados
(Chiavenato, 2001):

Administracin por Objetivos (APO)

Se basa en la fijacin de metas de forma participativa, que sean tangibles, verificables y

mesurables. Lo atractivo de esta teora radica principalmente en convertir los objetivos generales
de la organizacin en objetivos especficos para las unidades organizacionales y los miembros
individuales (Chiavenato, 2001).
Existen cuatro ingredientes comunes en los programas de APO: Especificidad de metas, toma
participativa de decisiones, plazo explcito y retroalimentacin sobre el desempeo (Chiavenato,
2001).

Programas de Reconocimiento a los Empleados:

Se basan principalmente en la atencin centrada al personal, donde queda de manifiesto el

inters, aprobacin y el aprecio por un trabajo bien hecho. Es as que el reconocimiento por el
trabajo y el enfoque hacia el personal son el objeto principal, lo cual conduce a una repeticin de
dicha actividad. En el mundo laboral la mayora de las empresas cuentan con programas de
reconocimiento para premiar y motivar a sus empleados para acentuar el desempeo laboral ms
que el criterio antiguo de cumplir 20 aos de servicio como antes lo consideraban los empleados.
En la actualidad existe una gran variedad de formas que utilizan las empresas para lograr ste
objetivo que van desde reconocimientos personales, llamadas telefnicas, mensajes escritos o
estructurados programas de reconocimiento; siendo uno de los ms conocidos y utilizados el
sistema de sugerencias en el cual los empleados aportan ideas que contribuyan a una mejora o a

una reduccin de costos dentro del proceso, lo cual los lleva a ganar pequeas recompensas en
efectivo (Robbins, 2004).

Programa de Participacin de los Empleados:

Se define como un proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los empleados y
que est destinado a fomentar el compromiso con el xito de la organizacin. Lo cual provoca que
los empleados se involucren en el proceso en el cual participan mediante la toma decisiones,
fomentando as, una mayor autonoma y control sobre su vida laboral, logrando as una mayor
motivacin y compromiso con la organizacin de la cual forma parte, siendo ms productivos y
sintindose ms satisfechos con su trabajo. Algunas formas en las cuales podemos lograr la
participacin de los empleados son mediante (Robbins, 2004):
o

Administracin Participativa

Se caracteriza por la toma conjunta de decisiones, en donde los subordinados comparten una
medida significativa del poder de decidir interactuando con sus superiores inmediatos.
o

Participacin Representativa

Este modelo se aplica en la mayora de los pases de Europa Occidental, en donde cuentan
con leyes que les exigen a las Compaas practicarla. Se caracteriza porque los trabajadores son
representados por un grupo pequeo de empleados que constituye as una participacin
representativa, logrando as una redistribucin del poder dentro de la organizacin de tal forma que
los trabajadores estn en igualdad con los intereses de la direccin y los accionistas. Se puede
lograr mediante Consejos Laborales que son un grupo de empleados nominados o electos a los
que la administracin debe consultar cuando toma decisiones que ataen al personal; y mediante
Consejos de Representantes en donde algunos empleados tienen un lugar en el Consejo Directivo
y representan los intereses de los trabajadores.
o

Crculos de Calidad

Estn integrados por un grupo de empleados y supervisores que comparten una

responsabilidad, que se renen regularmente para analizar problemas de calidad e investigar las
causas, as como recomendar soluciones y emprender acciones correctivas.
Programa de Pago variable
Los planes a destajo, incentivos salariales, participacin de utilidades, bonos y utilidades
comparativas son formas de Programas de Compensacin Flexible, como tambin se les llama. Se

caracterizan porque no se considera el tiempo o la antigedad para que se realice el pago, es

decir, una parte del sueldo se realiza en base a una medida individual u organizacional del
desempeo; no es una renta ni una garanta de que ao con ao se realice el mismo pago, ste
puede variar en base al desempeo individual o grupal. Los cuatro programas de pagos variables
ms utilizados son (Robbins, 2004):
o

Planes de Pago a Destajos:

Son una forma de pago de una suma fija por cada unidad de produccin terminada.
o

Planes de Participacin de Utilidades:

Son programas de toda la organizacin que distribuyen las compensaciones de acuerdo con
una frmula establecida que gira en torno a las ganancias de la compaa.

Ganancias Compartidas:

Se considera el programa de pago variable ms utilizado y es un plan de incentivos en el que las

mejoras en la productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que ser asignada.
En la actualidad se considera que el pago por desempeo tiene aproximadamente unos 15
aos a la prctica, motivo por el cual se ha iniciado un rediseo de los sistemas de
compensaciones para motivar a los empleados, sta corriente tambin abarca a las Instituciones
Educativas donde los docentes reciben incentivos por el desempeo que presentan sus grupos, as
como tambin por su propio desempeo, donde los directivos tratan de forjar una slida tica de
grupo, al vincular las recompensas con el desempeo de equipo, despertando as el inters en
realizar bien su trabajo y brindar a sus alumnos un mejor servicio.

http://manuelgross.bligoo.com/fundamentos-de-la-motivacion-y-elcomportamiento-contenidos-y-procesos

Fundamentos de la Motivacin y el Comportamiento. Contenidos y Procesos

Enviado por Manuel Gross el 22/12/2009 a las 6:21

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Administracin de Recursos Humanos

Por Juan Manuel de la Colina

Indice
Introduccin
Motivacion Y Comportamiento
Concepto de motivacion y ciclo motivacional
Las Teorias
Teoras de contenido
1. Jerarqua de necesidades de Maslow
2. Teora bifactorial de Herzberg
3. Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer
4. Teora de las tres necesidades de McClelland
Teoras de procesos
5. Modelos de expectativas de Vroom
6. Teora de la equidad de Adams
7. Teora de la modificacin de la conducta de Skinner
Conclusin
Bibliografa

Introduccin
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se
destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio del contexto y la valoracin del
conocimiento, este ltimo considerado como la tercera de las tres olas que Alvin Toffler menciona en su libro
"La tercer ola", siendo a mi entender el elemento que puede marcar la diferenciacin de unaempresa a otra.
La diferencia evidente entre el modelo Tayloriano y el presente que transcurre viene dado por la concepcin
de un hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria de produccin, en contraposicin a una
concepcin de "indispensable" para lograr el xito de una organizacin. La prdida de capital o de
equipamiento posee como vas posibles de solucin la cobertura de una prima de seguros o la obtencin de
un prstamo, pero para la fuga de recursos humanos estas vas de solucin no son posibles de adoptar. Toma
aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos
competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar a los recursos humanos como
su capital mas importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus tareas mas decisivas.
Sin embargo la administracin de este recurso no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenmeno
sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de

comportamientos son muy diversas.

Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento bsico para
estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administracin de Recursos Humanos.
En muchas oportunidades se comete el error de considerar que la estructura de la organizacin junto con las
reglas burocrticas son loselementos indispensables para limitar las opciones de sus miembros y las
actividades en las que se comprometen. Sin embargo en la mayora de los casos el comportamiento de las
personas escapa a esos parmetros estructurales preestablecidos.
A las personas debe drseles razones e incentivos para influir en su comportamiento. Las personas cuentan
con la libertad de poder elegir cuando tener una actitud de cooperacin o de resistencia hacia la autoridad.
Tambin deciden su cuota de compromiso con los objetivos de la organizacin y debido a que las personas no
pueden controlarse de la misma forma que las herramientas, la direccin de la administracin debe
preocuparse por asegurar el aporte de los esfuerzos individuales de sus miembros y una forma de lograrlo es
haciendo hincapi en la motivacin.

Motivacion y comportamiento
Para poder predecir el comportamiento de las personas los administradores debe conocer cuales son los
motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una determinada accin en un momento
determinado.
El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta u objetivo. Los impulsos
que dan origen a una accin pueden provenir tanto del consiente como del subconsciente de la persona,
cuando provienen del consciente es mas posible que pueda someterse a examen y valoracin, sin embargo la
conducta de una persona se rige en gran medida por impulsos provenientes del inconsciente. Sigmund Freud
traza una analoga entre la motivacin de las personas y la estructura de un tmpano, en donde la mayor
parte de la motivacin aparece bajo la superficie, donde no siempre es evidente.
El motivo acta provocando una actividad e indicando la direccin del comportamiento, sin embargo cada
persona posee varios motivos que compiten por su conducta o comportamiento. Es imposible considerar la
posibilidad de que una persona tenga tantas conductas como necesidades. Solamente aquel motivo o
necesidad con fuerza mayor en un determinado momento es el que conduce a la actividad.
Existen dos factores que actan como determinante de la fuerza de un motivo, ellos son: La expectativa y la
accesibilidad.
La expectativa: Es la probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una necesidad de acuerdo a
su experiencia.
La accesibilidad: Refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio para poder satisfacer
una necesidad.
Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que una de las responsabilidades bsicas de los
administradores es proveer la motivacin necesaria a sus colaboradores, ya que esta es uno de los factores
que limitan la consecucin de los objetivos organizacionales y porque constituye el elemento indispensable
para la generacin de un clima organizacional, facilitando las relaciones interpersonales, la comunicacin, la
confianza y el espritu de equipo.

Concepto de motivacion y ciclo motivacional

Motivacin: Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos
origina una propensin hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del
ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. En este

ultimo aspecto la motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. La cognicin es aquello que
las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona
implica a sus valores personales, que estn influidos por su ambiente fsico y social, por su estructura
fisiolgica, por sus necesidades y experiencias.
Ciclo motivacional: El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el surgimiento de una necesidad.
Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de
tensin que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la
inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retornando
a su estado de equilibrio anterior.
En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha pudiendo originar frustracin o compensacin
(Transferencia hacia otro objetivo o meta)

Las Teoras
La motivacin ha sido en los ultimas dcadas un objeto de estudio que ha dado origen a numerosas teoras,
de las cuales las mas importantes han dado lugar a un sin numero de investigaciones. Podemos clasificar a
estas teoras de la siguiente forma:
- Teoras de contenido: Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello que puede motivar a las
personas.
- Teoras de procesos: Agrupa aquellas teoras que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a
motivarse.
Teoras de contenido
Jerarqua de las necesidades de Maslow.
Teora bifactorial de Herzberg.
Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer
Teora de las tres necesidades de McClelland.
Teoras de procesos
Teora de la expectacin de Vroom.
Teora de la equidad de Adams.
Teora de la modificacin de la conducta de Skinner

Teorias de contenido
1. Teora de las necesidades humanas - Abraham Maslow:
De acuerdo a esta teora, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en
orden jerrquico, que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican cinco niveles dentro de esta
jerarqua:
1. Fisiolgicas: Tienen que ver con las condiciones mnimas de subsistencia del hombre: Alimento, vivienda,
vestimenta, etc.
2. Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservacin frente a situaciones de peligro. Conservacin
de su propiedad, de su empleo,etc.
3. Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en
familia, con amigos o formalmente en las organizaciones.
4. Estima: A esta altura de la pirmide el individuo necesita algo mas que ser un miembro de un grupo, se
hace necesario recibir reconocimiento de los dems en trrmino de respeto, status, prestigio, poder, etc.
5. Autorrealizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial de cada uno, se trata de una sensacin
autosuperadora permanente. Son ejemplo de ella autonoma, independencia, autocontrol.

Caractersticas del funcionamiento de la teora de Maslow:

a. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad
satisfecha no genera comportamiento alguno.
b. Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del
tiempo.
c. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de
orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin debido a que ello es una
conquista individual.
d. Las necesidades mas elevadas no surgen en la medida en que las mas bajas van siendo satisfechas.
Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominaran sobre las superiores.
e. Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivacional relativamente corto en
contraposicin a las necesidades superiores que requieren un ciclo mas largo.
Observaciones a la teora de Maslow:
Segn otros enfoques la teora no reconoce que las personas son distintas y que lo que puede ser una
necesidad para una puede no serlo para otra.
Para algunos crticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden de la jerarqua.
Para otros, el modelo no resulta prctico desde la ptica del managment porque describe el funcionamiento
de las personas, pero no considera la forma mas adecuada de brindar incentivos desde la organizacin.
Como toda teora, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus crticos pero resulta incuestionable que su modelo
responde al interrogante de cmo el ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja.

2. Teora bifactorial de Herzberg:

Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades humanas (enfoque
orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del
individuo (enfoque orientado hacia el exterior).
La teora bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de
investigacin desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigacin consista en un
cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producan
satisfaccin e insatisfaccin en su trabajo. De dicha investigacin se lograron separar dos tipos de factores:
Factores higinicos: Se comparan con el nivel de agua mnimo necesario para poder tener a flote el barco. La
presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica
que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los objetivos. Ejemplos de estos factores son:
Las condiciones de trabajo, la supervisin recibida,el salario, etc.
Factores motivacionales: Se representa como la energa que da el impulso necesario para conducir a las
personas a depositar sus fuerzas en la organizacin con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: El
grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc.
En sintesis, la teora de los dos factores afirma que:
La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del
cargo: Estos son los llamados factores motivadores.
La insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del contexto general
del cargo: Estos son los llamados factores higinicos.
En la vida de la organizacin la falta de cobertura de los factores higinicos provocar la insatisfaccin de sus
miembros, impidiendo a los mismo permanecer en un estado de motivacin debido a su preocupacin por

satisfacer necesidades de este tipo.

Una vez satisfechas en forma mnima las necesidades higinicas esto evitar que los miembros de la
organizacin padezcan un estado de insatisfaccin, pero no ser suficiente para provocar una actitud
motivante.
De mis tiempos de alumno de la carrera de Contador Publico y de la forma de actuar sobre la motivacin de
los dos factores de esta teora, qued en mi mente el siguiente ejemplo de la ctedra de Administracin I
dictada por el Cr. Ral Ortiz de UNS: "La Obra social o cobertura mdico-asistencial que se otorga a un
empleado no motiva, pero su quita desmotiva".
Respecto de esta teora suele producirse una confusin semntica, ya que muchas personas consideran que
lo opuesto a satisfaccin es insatisfaccin y viceversa. Sin embargo lo opuesto a satisfaccin es ausencia de
satisfaccin y del mismo modo, lo opuesto a insatisfaccin es ausencia de insatisfaccin.
A los efectos de lograr satisfaccin en el trabajo, el autor de esta teora propone el enriquecimiento de las
tareas (job enrichment), que consiste en convertir a estas en un desafo a travs de el incremento de la
responsabilidad y de los objetivos.

3. Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer

Clayton Adelfer, llevo a cabo una revisin de la teora de las necesidades de Maslow, la cual se convertira en
su teora ERG existencia, relacin y crecimiento (growth, en ingles). La revisin efectuada por el autor tuvo
como resultante la agrupacin de las necesidades humanas en las tres categoras mencionadas.
Existencia: Agrupa las necesidades mas bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad.
Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas,
comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la clasificacin de estima efectuada por
Maslow.
Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente
interno de la clasificacin de estima y la de autorealizacin.
La teora ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por
Maslow, ya que se distingue de la teora de este ltimo en los siguientes aspectos. La Teora ERG no
considera una estructura rgida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su
satisfaccin.
En contraposicin a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de
necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teora considera que si el individuo no logra satisfacer una
necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin-regresin)
Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades.
Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades,
ejemplo de esta situacin son culturas como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a las
fisiolgicas.

4. Teora de las tres necesidades de McClelland.

Con el objeto de entender la motivacin este autor clasific las necesidades en tres categoras:
Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin agrupa a aquellas
personas que anteponen en su accionar el xito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales

puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar.

Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicacin no habran
observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de "jefe" , tratan de influir en los dems y
se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento.
Necesidad de afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren
situaciones de cooperacin a las de competencia, destacndose las primeras por un alto grado de
colaboracin.

Teorias de procesos
5. Modelo de expectativas de Vroom
El modelo motivacional de Victor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y mejoramiento por
otros autores como Porter y Lawler III. El autor de esta teora explica que la motivacin es el resultado de
multiplicar tres factores:
Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel
de deseo vara de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando
condicionada por la experiencia de cada individuo.
El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin matemtica es entre 1 y 1. Cuando una
persona no quiere llegar un determinado resultado (Ej. ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es 1,
cuando el resultado le es indiferente (Ej. Compensacin en dinero o en ticket) el valor es 0 y cuando la
persona pretende alcanzar el objetivo (Ej. Obtener un ascenso) su valor ser de
Expectativa: Esta representada por la conviccin que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su
trabajo producir el efecto deseado. Su valor varia entre 0 y 1 ya que la expectativa es la probabilidad de
ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepcin que tenga la
persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le
asignar al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una expectativa baja.
Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo,
la organizacin lo valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad ser entre 0 y
Funcionamiento del modelo
El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o de la aplicacin de recompensas y castigos,
si no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de
probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento.
Como el modelo es la expresin matemtica del resultado de multiplicar los valores asignados a la valencia,
expectativa e instrumentalidad, se considera que un incentivo sencillo es mas motivante que uno complejo, ya
que la incertidumbre que pueda causar este ltimo no le permita a la persona relacionar el esfuerzo a realizar
con la probabilidad de alcanzar el objetivo.
Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificacin de la conducta, debido a que los
gerentes pueden utilizar la informacin obtenida acerca de las valencias asignadas a las recompensas por los
empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas.

6. Modelo de equidad de Stacy Adams

Los modelos expuestos hasta el momento analizan al hombre en forma aislada, como si este no formara parte
de una organizacin por mas pequea que sea y como si esta a su vez no formara parte de un contexto con el

cual el hombre se relaciona. El modelo que se explica a continuacin subsana la omisin indicada,
demostrando el efecto que produce sobre la motivacin, a favor y en contra, la capacidad de las personas
para efectuar comparaciones con el ambiente interno y externo que lo rodea.
Stacy Adams considera que a los empleados adems de interesarles la obtencin de recompensas por su
desempeo, tambin desean que estas sean equitativas, lo que transforma en mas compleja la motivacin. Es
decir existe una tendencia a comparar los aporte (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero adems a
realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organizacin o no.
Si el valor de la relacin aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras personas, considerar
que la situacin es equitativa y no existir tensin alguna.
En caso que de la comparacin surja que el empleado se considere excesivamente recompensado, este
tratar de compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con mas intensidad, influir en sus
compaeros y dependientes de la misma forma, etc.
Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una situacin de
tensin que intentarn eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej. Reduccin de esfuerzo, solicitud de
mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc.
La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de la posibilidad de
analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay
empleados que pueden ser mas "sensibles" y otros mas "benevolentes". Identificar los empleados que entran
en cada categora ayudara a los gerentes a identificar quienes podran experimentar desigualdad ante una
situacin dada y en que medida podra afectar a sus comportamientos.

7. Teora de la modificacin de la conducta de B. F. Skinner:

B.F. Skinner, dice que todos somos producto de los estmulos que recibimos del mundo exterior. Si se
especifica lo suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud las acciones de los
individuos. La afirmacin contenida en el prrafo precedente es de difcil aplicacin en su integridad debido a
que no se puede especificar el medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir
comportamientos. A pesar de la crtica efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto de "refuerzo
positivo".
El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo cambios en el
comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No solo forma el comportamiento, si no que adems
ensea.
El refuerzo negativo esta constituido por las amenazas de sanciones, que en general produce un cambio en
el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de una
conducta indebida no implica la supresin de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona est
dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos. El autor de esta
teora propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El
solo castigo no ensea a la persona la forma en que debe atender a un cliente, pero si es probable que
aprenda a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape).
Los entendidos en el tema consideran que los gerentes y administradores conocen muy poco acerca del
refuerzo positivo y que este podra ser utilizado para interesar las actividades a las personas. Oros autores
consideran que el mejor factor para lograr un alto desempeo es la motivacin intrnseca, la cual se opondra
a la teora del refuerzo. Una postura intermedia considera que ambas posturas se complementan.
Existe tambin lo que se denomina practica del no refuerzo que es una forma de condicionar la conducta de
un trabajador. Si un empleado esta constantemente quejndose de su trabajo y no se le hace caso ni se le
recompensa, es muy probable que el empleado deje finalmente de quejarse.

Conclusin
Como mencionaba en la introduccin, los individuos que componen las empresas constituyen la fuente
principal de ventajas competitiva, otorgando rasgos distintivos a las organizaciones.
La motivacin juega un papel fundamental en la situacin actual en que vivimos, la cual se encuentra marcada
por las comunicaciones y las "sobredosis" de informacin. Basta citar como ejemplo la comparacin entre dos
mega-empresas como General Motors y Microsoft. Mientras General Motors posee activos tradicionales por
U$S 40.000 millones,
Microsoft posee muy pocos activos adems de su edificio de casa central, pero su cotizacin de mercado es
de U$S 70.000 millones. El punto clave es que en empresas como sta ltima, los individuos constituyen la
diferencia.
La motivacin es uno de los medios a travs de los cuales una organizacin pueda asegurar la permanencia
de sus empleados. Para demostrar su importancia solo basta imaginar que ocurrira si los 50 programadores
top de Microsoft dejaran sus puestos. La consecuencia inmediata seria la cada estrepitosa de sus acciones.
El estudio del comportamiento humano resulta ser un campo muy arduo de estudio para quienes procedemos
del las ciencias contables e ignoramos mucho de sus fundamentos psicolgicos, pero por la experiencia y los
conocimientos adquiridos hasta el momento podra trazar una analoga entre la motivacin (extrnseca) y el
combustible. La motivacin hara las veces de combustible que permitira impulsar al hombre en su accionar.
Si el combustible es de calidad adecuada posiblemente nos permitir llegar al objetivo, pero si su calidad es
baja en algn momento podemos quedarnos a pie.
La motivacin en el trabajo ha estado presente en la historia a travs de tcnicas y medios usados con grado
variable de xito, los cuales han ido desde la brutalidad hasta la persuasin.
Si bien no existe una formula mgica para conquistar la voluntad de las personas y partiendo de la base de
reconocer las diferencias entre los individuos, esto no significa que no se puedan realizar algunas
predicciones acerca de los motivos que predominan en los empleados. El desarrollo precedente de las
algunas de las teoras de motivacin existentes hasta la fecha tiene por objetivo brindar una serie de sensores
que nos permita identificar y medir el nivel de motivacin con el objeto de poder identificar la necesidad de
brindar lo que Skinner define como refuerzos.
Tradicionalmente los supervisores consideran que los incentivos dirigidos a satisfacer motivos fisiolgicos y de
seguridad son los mas importantes para sus dependientes. Como los supervisores conjeturan que los
trabajadores tienen estos motivos, actan como si as fuera, es decir actan basndose en percepciones y no
en la realidad. Un buen administrador no puede basarse en suposiciones, debe conocer bien a sus gentes.
Muchos administradores no han tenido en cuenta que lo que desean las personas en sus empleos ha
evolucionado a lo largo del tiempo. La satisfaccin de necesidades bsicas ha sido el resultado de la
elevacin de nuestro nivel de vida, del movimiento sindical, de la seguridad en el empleo, etc. En pases
europeos como en Japn las necesidades bsicas se consideran satisfechas, hacindose hincapi en las
necesidades superiores a la hora de motivar.
Desde mi ptica considero que, el hecho de pensar en motivar partiendo de la base de que la necesidades
bsicas se encuentran satisfechas, es de aplicacin para un pequeo grupo de personas en nuestro pas. Las
condiciones as estn dadas debido a un exceso de oferta de empleo que refleja los dos millones de
desempleados, traducindose esta situacin en una cultura casi general de no retener a quien est
disconforme con su trabajo ya que existen cientos de personas con intencin de cubrir ese puesto.
Situaciones como los meses de licencia por maternidad son vistos como una prdida para el empleador,
cuando en pases como Suecia la legislacin otorga un ao de plazo no solo para la madre, sino tambin para
el padre, considerando ste acto como fundamental para la crianza de un hijo. Este y muchos otros ejemplos
marcan el camino opuesto que transitamos aqu y en la actualidad, en donde en muchos casos se debe elegir

entre trabajar o acordarse el nombre de sus hijos. Por lo expuesto considero que no basta solo con un cambio
en las condiciones econmicas ya que lo mas importante es un cambio de cultura, lo cual es mucho mas difcil
de lograr.

Bibiliografia
-Idalberto Chiavenato: Administracin de Recursos Humanos (Capitulo II)
-Kenneth Blanchard Paul Hersey: La administracin y el comportamiento humano (Capitulo II y III)
-Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional (Capitulo V)
-Keith Davis John Newstrom: Comportamiento humano en el trabajo (Capitulo VI)
-Santiago Lazzatti: Managment. Funciones, estilos y desarrollo (Capitulo III)
-Gary Kreps: La comunicacin en las organizaciones (Capitulo VIII)
-Waterman y Peters: En busca de la excelencia (Capitulo III)
-Curso McGraw Hill de Managment (Capitulo VII)
-Frederick Herzberg: Revista Administracin de Empresas: "Una vez mas Cmo motiva Ud. a su personal?
-Revista managment y gestin : Articulo "Como no desmotivar y motivar"
-Revista Gestin Volumen 3, Numero 2, Mar-Abr 1998: Articulo "El capital intelectual"
-Revista Gestin Volumen 4, Numero 2, Mar-Abr 1999: Articulo "Peligro: Compaia txica"
-Revista Gestin Volumen 1, Numero 1, Ene-Feb 1996: Articulo " Claves para motivar al empleado"

[Juan Manuel de la Colina]

Juan Manuel de la Colina http://winred.com/autores/juan-manuel-de-la-colina/gmx-niv93-con1697.htm
Tcnico en Mrketing
Analista en Mrketing
Lic. en Comercializacin
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Fuente: WinRed
Imagen: Motivation