CONFLICTO

La palabra conflicto se utiliza comnmente para designar varias cosas:

competencia, oposicin, incompatibilidad, irreconciliabilidad, falta de armona, antagonismo,
pugnas y disputas. El conflicto es una palabra que merece un examen ms detenido, pues lo
que pensamos que significa y las acciones que su existencia origina son un factor decisivo en
nuestra capacidad de someterlo a una buena administracin en las empresas. La mayor parte
de los significados que acabamos de mencionar connotan situaciones desagradables. La
irreconciliabilidad y la incompatibilidad indican que no es que el conflicto daa a algunas
personas e intereses.
Hampton seala que, el conflicto puede definirse en trminos menos
pesimistas. Por ejemplo, el conflicto es el proceso que comienza cuando una de las partes se
da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. Esta definicin
no tiene en cuenta la clase de conflicto que ocurre dentro de una persona, pero su autor
explica que al usar el trmino parte no quiere decir nicamente que el conflicto puede darse
slo entre dos personas. Dos personas, dos grupos, una persona y un grupo, dos
organizaciones con grupos mltiples, una persona o uno o ms grupos frente a una
organizacin son parte que pueden intervenir en un conflicto. La nica palabra de la
definicin con una connotacin negativa es frustracin, y la frustracin no hace ms que
desencadenar un proceso denominado conflicto que no tiene ninguna otra descripcin. Esta
manera ms neutral de concebirlo sugiere que el conflicto no es intrnsecamente malo, sino
un fenmeno que puede tener efectos constructivos o destructivos segn la forma en que se
administre.
A continuacin, examinaremos la naturaleza del conflicto en las
organizaciones. En concreto, exploraremos el proceso, sus fuentes, sus consecuencias y su
manejo.

Tema 1
El proceso del conflicto

Frustracin

Reacciones del
otro

Conceptualizacin

Comportamiento

Resultado

EPISODIO I
Frustracin

Reacciones
del
otro

Conceptualizacin

Comportamiento

Resultado

EPISODIO II
En primer lugar, como hemos sealado, puede considerarse que el conflicto comienza
con la experiencia de frustracin por una o ambas partes (que pueden ser individuos, grupos,
organizaciones) respecto a su capacidad de alcanzar una o ms metas. Por ejemplo, como en
el caso Buenos das, seor Kemper:
Un grupo de limpiadores de cabinas en United Airlines se siente frustrado en
sus intentos de obtener asignaciones preferentes de trabajo.
En segundo lugar, la parte frustrada interpreta o conceptualiza la situacin. Crea una
imagen mental subjetiva de todo el asunto, con una explicacin de la causa de la existencia
del problema y, a menudo, con atribuciones poco positivas respecto a la fuente de la

frustracin: somos vctimas del racismo. El conflicto conceptualizado tambin suele incluir
las consecuencias proyectadas. No toleraremos que se nos discrimine.
Tercero, la parte frustrada se conduce conforme a la conceptualizacin de la situacin.
Los limpiadores de cabina van a la oficina del gerente regional para presentar su queja.
Cuarto, la otra parte reacciona. El supervisor de los limpiadores de cabina, a quien
finalmente se le informa lo que sucede, emite una respuesta. Las reacciones estn moldeadas
por sus percepciones y su conceptualizacin de la situacin, y todo ello puede mostrar
profundas diferencias.
Quinto, los pasos anteriores producen un resultado. El gerente regional de la United Airlines
comienza un proceso de investigacin, y los limpiadores de cabina aceptan esperar los
resultados de ella. El conflicto puede dar origen a todo tipo de resultados.
Los cinco pasos precedentes describen un solo episodio de conflicto. Lo que puede
acontecer despus es que el resultado del primer episodio produzca su propia experiencia de
frustracin a alguna de las partes y entonces el proceso vuelve a comenzar. La figura a
continuacin describe el proceso del conflicto tal como lo hemos presentado aqu.
Tema 2
Fuentes del conflicto
Hay varias fuentes de conflicto en las organizaciones: diferencias y defectos de
personalidad, actividades interdependientes en el trabajo, metas distintas, recursos
compartidos, diferencias en la formacin y en la percepcin.
Diferencias y defectos de personalidad
Con mucha frecuencia las diferencias de personalidad se citan como una explicacin
de los problemas entre empleados. Las partes en conflictos suelen afirmar que alguna
deficiencia o rasgo negativo del otro desempea un papel central en la disputa. Tales
explicaciones son objetivas, pero muchas veces slo reflejan que el sujeto no reconoce sus
sentimientos y que no habla con franqueza acerca de ellos. En otras palabras, el diagnstico
preventivo de un defecto de la personalidad como fuente del conflicto es a menudo evidencia
de la clase de ruptura de la comunicacin y comprensin descrita mas adelante. Los que
observan el conflicto sin participar en l hacen algunas veces un diagnstico ms caritativo
pero no ms profundo: las personalidades son diferentes y simplemente no se integran.
A decir verdad, hay individuos cuyas formas de relacionarse con otros en el trabajo
son especialmente speras y molestas. Desde el punto de vista psicoanaltico, sobrecargan sus
relaciones actuales con conflictos internos inconscientes y sin resolver. En una forma
repetitiva y compulsiva, recrean la misma clase de sentimientos negativos y su tensin en las
relaciones con muchas personas. Casi todos nosotros podemos pensar en algn conocido que
parece luchas constantemente con la gente, sentirse agredido por ella o que pasa de la

idealizacin de las personas a una total decepcin con ellas, en una forma que nos recuerda la
representacin de un guin con diferentes personajes. En tales casos, la personalidad del
individuo puede ser en realidad una fuente de conflicto organizacional.
Actividades de trabajo interdependientes
Varios estudios de flujos de trabajo y patrones afines de interaccin, actividad y sentimiento
han sealado la interdependencia de las actividades laborales como una fuente del conflicto
organizacional. Es decir, cuando el trabajo de un empleado depende del efectuado poe otro
funcionario, esto ocasiona conflictos al interior de la organizacin.
Metas diferentes
Hay muchos casos en que los individuos que cumplen bien los objetivos de sus
respectivas unidades organizacionales entran en conflicto con otro precisamente porque entre
los objetivos existen tensiones reales o percibidas. Por ejemplo el tpico conflicto entre
produccin y control de calidad.
Diferencias de informacin y percepcin
Los gerentes en distintos niveles de la jerarqua y en varios departamentos del mismo
nivel tienden a poseer informacin diferentes y a ver las cosas de modo distinto. Los que se
hallan en niveles ms altos pueden basar sus decisiones en informacin financiera, con el
propsito de influir en los ingresos. Su decisin puede parecer extraa a los que se
encuentran en niveles ms bajos, pues slo ven su efecto en sus actividades laborales
inmediatas. Los vendedores pueden solicitar y aceptar pedidos porque de esa manera
incrementan sus comisiones, en tanto que ello molestar a los gerentes de produccin pues
ven la imposibilidad de surtir a tiempo las rdenes de compra.
Esas diferencias de informacin y percepcin provienen de las divergencias de los
papeles y responsabilidades, estando adems relacionadas con las diferencias de objetivos
mencionados con anterioridad. En cierto modo, la estructura organizacional, los sistemas de
premios y otras prcticas administrativas dan origen a algo que se parece a subculturas
distintas entre departamentos.
Tema 3
Consecuencias del conflicto
El conflicto puede ocasionar consecuencias negativas y positivas.

Efectos negativos

Algunas veces los que intervienen en un conflicto experimentan una corriente de

sentimientos de malestar, antagonismo y hostilidad.
Aparte de la prdida de energa destinada al trabajo y del gran malestar que produce un
conflicto, tambin se dan otros efectos negativos. Se distorsiona el flujo de la comunicacin e
informacin; los participantes hablan slo con aquellos que les simpatizan y que coinciden
con ellos en su visin de las cosas. Se toman decisiones de poca calidad; se imponen las
decisiones con una aceptacin unilateral y la falta de las decisiones necesarias pueden deberse
a que las partes no interactan o bien a que lo hace con una mente rgida y cerrada o con
intensiones hostiles. Aumenta la cohesin del grupo lo que implica que se tiene mayor poder
par ejercer presin.
Efectos positivos
El conflicto tiene tambin su aspecto positivo. Los resultados positivos del conflicto
incluyen: la generacin de energa en personas apticas, una mayor comprensin de los
problemas, la movilizacin de los recursos y energas de las partes, el esclarecimiento de las
soluciones, as como una mejor capacidad para trabajar juntos en el futuro. Ayuda a la
confrontacin y permite aprender de los errores.
Tema 4
Administracin del conflicto
Existen por lo menos cuatro formas bien definidas de afrontar el conflicto: suavizacin,
dominio, negociacin y solucin integrativa de los problemas.
Suavizacin
Las organizaciones menos eficientes se caracterizaban por una tendencia a suavisar el
conflicto.
La aversin ante la perturbacin psquica que provoca el conflicto impulsa a los gerentes a
suavizar las cosas con tcnicas como restarle importancia al asunto, negar que exista un
problema o tratarlo superficialmente, a la vez que mantienen una atmsfera de convivencia
pacfica.
El conflicto pasa inadvertido y empeora, ya que no se resuelven por s mismos los problemas.
Se busca evitar la confrontacin, se le baja el perfil al conflicto.
Este mtodo se debe utilizar cuando se quiere que la gente se tranquilice y recobre la
objetividad, cuando se supone que otros pueden resolver mejor el conflicto o cuando no se
tiene toda la informacin pertinente.

Dominio

El dominio es algo que todo mundo conoce. En el dominio, una parte impone su solucin
preferida porque tiene la facultad de hacerlo y opta por ejercerla. El dominio est dotado de
cierta prontitud que puede resultar una cualidad atractiva.
Se debe utilizar en situaciones de urgencia, cuando se producen problemas de disciplina o
cuando se trata del bienestar de la empresa.
Por otra parte, si una debilidad de la suavizacin consiste en que el problema pasa
inadvertido y empeora, una deficiencia del dominio es que el dominado no obtenga nada y
se moleste. Quiz la resolucin haya sido rpida pero poco satisfactoria. La derrota puede
considerarse como una humillacin, y la cooperacin futura ser difcil de conseguir.
Negociacin
La negociacin significa que cada parte renuncia en cierta medida a lo que deseaba
originalmente; todos se confirman con menos con tal de resolver el conflicto. Se pueden
producir soluciones que satisfacen, es decir que satisfacen cierto grado del inters original,
suficiente para permitir preocuparse de otros asuntos
Se utiliza cuando ambas partes tienen el mismo poder y cuando la solucin integrativa de
problemas ha fracasado.
Solucin integrativa de problemas
Es un mtodo que no requiere una negociacin de posiciones, en la cual cada parte se
adhiere a una posicin, trata de imponerla al otro y puede llegar a un compromiso. Por el
contrario, requiere encontrar una solucin que satisfaga por completo los intereses de las
partes.
El enfoque del conflicto basado en la solucin de problemas, o colaborativo, contrasta
profundamente con el de la negacin. En este ltimo las partes formulan su posicin, algunas
veces plantean mal su posicin o la fuerza de sus intereses, retienen informacin y hacen
amenazas, La nica alternativa es la de ganar o perder.
La solucin de problemas consta de tres pasos:
1. Identificar los intereses esenciales o subyacentes de ambas partes.
2. Buscar opciones e identificar las consecuencias que tienen para las dos partes.
3. Identificar la alternativa que sea ms satisfactoria.
Una solucin eficaz de los problemas se basa en un intercambio objetivo de informacin
verdica. Requiere una redefinicin flexible y creativa de los problemas. Tambin exige
confianza. Las partes deben estar seguras de que la informacin verdica y la flexibilidad no
se usarn en forma poco apropiada. Se fundamenta en una conceptualizacin del proceso
como un medio capaz de producir dos vencedores, no un perdedor y un triunfador.
Este mtodo se debe utilizar cuando ambos grupos de intereses son demasiado importantes,
cuando se quiere lograr un consenso.
CASO: BUENOS DAS, SEOR KEMPER

A las 8:04 de la maana son el sistema de intercomunicacin. Seor Kemper, dijo

la secretaria en voz baja, estn aqu en la recepcin cuatro limpiadores de cabina de avin
(son negros) e insisten en hablar con usted. Parece que estn muy molestos.
Kemper hizo una pausa, mientras tamborileaba con sus dedos los montones de papeles
que le haban trado hacia una hora, antes de iniciar sus reuniones ininterrumpidas. Parece
que es mejor que los atienda, replic. Tenga la bondad de hacerlos pasar. Haba
comenzado la jornada de Larry T. Kemper, director regional de United Airlines, supervisor de
20.000 empleados en el oeste de Estados Unidos y cuyo puesto estaba situado ocho niveles
organizacionales encima del de los empleados a quienes estaba a punto de recibir.
Los limpiadores de cabina se cuentan entre los empleados de aerolneas que reciben
sueldos ms bajos y tienen menos preparacin. Su trabajo consiste en largas horas de espera,
interrumpidas por perodos de intensa actividad cuando, trabajando en turnos muy atareados,
van de un avin a otros; limpian las fundas de los asientos, los ceniceros, los pasillos y los
baos. La queja que este grupo deseaba manifestar era su supervisor de raza blanca siempre
les asignaba los trabajos ms desagradables. Queran que cambiara la situacin.
El reto que afrontaba Kemper era mltiple. En calidad de ejecutivo de alto nivel en
una empresa que se enorgulleca de su poltica de puertas abiertas, trataba de reafirmar el
compromiso de ella de que todos los niveles gerenciales tuviesen una comunicacin constante
con los empleados de menor rango. Ms an, el problema tena un matiz evidentemente
racial, que era preciso captar y resolver para que las cosas ni empeorasen. Por otra parte,
deba observar una conducta que tuviera en cuenta los siete niveles gerenciales que lo
separaban del supervisor de los quejosos. Por ltimo, haba una cuestin de tipo sindical.
Aunque miembros del sindicato de mecnicos de las lneas areas, los limpiadores haban
escogido un canal independiente ajeno a los procedimientos tradicionales de la presentacin
de quejas. Haba que manejar el problema de manera que no se ofendiera al sindicato ni se
sentaran precedentes que traeran una verdadera avalancha de quejas al escritorio del seor
Kemper.
Simplemente tuve que salirme por la tangente, explic el seor Kemper, al describir
su respuesta, Fue una de esas situaciones que incluyen de 10 a 20% de lo que constituye la
funcin del gerente. Aun cuando uno est seguro de los hechos y de la medida correctiva que
ha de tomarse, si uno aplica una sola respuesta, est perdido. Por eso... Yo... me sal por la
tangente. Pareci dudar en usar de nuevo la palabra. Dije que quera orlos y les ped que a
su vez respetaran mi obligacin de hablar con los otros afectados para conocer el punto de
vista de las dos partes. Lo que yo necesitaba, prosigui, era tiempo para ubicar el problema
en el nivel de la organizacin donde se haba presentado de modo que, sin importar quien
tuviera razn o estuviera equivocado, el sistema aprendiera del problema y se corrigiera a s
mismo. Sin embargo, tena que mantenerlo en animacin suspendida. Deba sostener la fe
de los limpiadores de cabinas en la sinceridad de la compaa: suspender su probable
desconfianza lo suficiente para que la organizacin interviniera. Deba asegurarme de que se
les escuchar y se atendieran sus quejas, pero todo ello sin minar la autoridad de mi funcin
gerencial...

Esto es, en esencia, lo que ocurri. Los limpiadores de cabinas exigan que el seor
Kemper cambiara de inmediato la situacin en que se hallaban. Es interesante sealar que no
opt por esta posibilidad, a pesar de que dispona de varias soluciones obvias. Por el
contrario, inici un proceso de comunicacin, cuyo resultado no poda predecir, pero que en
este caso, segn se observ despus, permiti al supervisor y a los limpiadores de cabinas
arreglar sus diferencias y resolver el asunto en el nivel de planta...
Si hubiera adoptado una posicin de inmediato, ello habra equivalido a sobreestimar
su comprensin del problema y lo hubiera caracterizado como una persona que se apresura a
tomar medidas que ms determinado. Por ejemplo, pudo haber enviado a los limpiadores
de cabina a los servicios de quejas que prestaba el sindicato. Pero, convena ligarse a un
procedimiento hostil y lento en una situacin que poda resultar explosiva?. Tambin pudo
haber optado por recurrir a la cadena de mando, que estaba tan bien definida como el
organigrama de la compaa que colgaba detrs de su escritorio. Pero entonces habra corrido
el riesgo de que los limpiadores de cabina tuvieran una confrontacin directa con su superior,
en una situacin muy delicada. Por ello Kemper prefiri, por lo menos en la primera reunin,
evitar proponer una solucin antes de hacerme una idea ms completa del problema. De ese
modo, mantuvo todas sus opciones y cre un ambiente de buena fe para convencer a los
limpiadores de cabina para que aceptaran, por lo pronto, un proceso y no un resultado...
Al no tomar ninguna medida de inmediato, daba tiempo para que evolucionara la
relacin entre los limpiadores de cabinas y su supervisor. No se establecieron nuevas reglas
de conducta. Tampoco se crearon otros procedimientos para garantizar la igualdad racial,
pues todava no se saba si el problema se deba a un patrn idiosincrsico, a una situacin
pasajera o a un patrn persistente de comportamiento por parte del supervisor. Incluso cabia
la posibilidad de que se tratara de un asunto relacionado con los sistemas que requiriese una
modificacin de todo el sistema. El hecho de que Kemper hubiera logrado que los
limpiadores de cabinas esperasen un poco daba tiempo para que estas posibilidades se
aclarasen, para ver si se llegaba espontneamente a un arreglo o si se requera la intervencin
y, de ser as, en qu debera consistir.