11 RH

S C OOP
RE VUE
SUR L'HOMME E T LE
TRIMESTRIELLE
DCEMBRE
2005 -
- P U B L I C AT I O N D E S D W OR X - A N N E 3 - F VRIER 20 06
JANVIER
TR AVAIL
11
11
B U R E A U D E D E P O T: A N T W E R P E N X
N U M R O D ' A G R AT I O N : P 3 0 3 74 2
DOSSIER
Culture
dentreprise
SCOOP
S U R L' H O M M E E T L E
T R AVA I L
SOMMAIRE
DOSSIER Culture dentreprise

PROFESSEUR DANIEL VLOEBERGHS sur la culture
dorganisation
2
3
L A CULTURE D'ENTREPRISE DANS LA PRATIQUE Des managers

propos de la culture dans leur entreprise
ALAIN DUCHATELET PROPOS DE LA CULTURE CHEZ LA POLICE

INTGRE
La police fait plus que rdiger des P-V.
14
CULTURE DENTREPRISE 3M Linnovation dans les produits

et dans les processus
17
EST OUEST La culture dentreprise en Chine et New York
20
TOPIC Studio 100 opte pour le dveloppement durable
24
INTERVIEW Jannie Haek, administrateur dlgu du holding

de la SNCB: Aussi longtemps quil y aura des enfants qui
rveront de devenir machiniste, les choses iront bien pour
nous.
28
RTROSPECTIVE Donald Defoort, Manager RH de lanne 1996,

Le dfi numro 1 de la stratgie en matire de ressources
humaines
31
VIE ET TRAVAIL Koen Peeters, responsable du sponsoring la

KBC et crivain
L'OEIL CRITIQUE DE ... Hugues Dayez

C AHIER
35
38
SOCIO -JURIDIQUE
40 - THEME Ouvriers Employs: Un abme? 46 - COMMENTAIRE

Lemploi des langues dans lentreprise 52 - L'OEIL CRITIQUE DE ...
Koen Magerman 55 - QUESTIONS & REPONSES La conversion
ouvrier-employ
edito
Culture dentreprise
JAN VAN DEN NIEUWENHUIJZEN
Dans la vie, il faut toujours faire des choix: le scoutisme ou un club de sport,
les Beatles ou les Rolling Stones, le Club de Bruges ou Anderlecht et
chaque club correspond un style particulier.
Un club nest pas lautre et chacun le peroit trs bien. Ds que vous
runissez un groupe de personnes, il se forme une culture interne, une
atmosphre particulire, un propre code de comportement.
une gestion de la culture dentreprise?

Chez SD WORX, nous manions la culture dentreprise tout fait sciemment,
sachant quelle influence les relations avec les collaborateurs, les candidats
un emploi, les clients, les fournisseurs. Chez nous, chacune de ces relations
est guide par le respect, lhonntet et la confiance. Nous nous basons sur
le principe dgalit. Cette faon de faire peut et doit tre gre, surtout dans
les grandes entreprises. Par le biais de conventions et de procdures, en
3A NNEE
galement orienter cette situation? Existe-t-il ce que lon pourrait appeler
dpartement informatique quau dpartement marketing mais peut-on
RE V UE T RIME S T RIEL L E
sans doute une autre culture que dans larme. La situation est diffrente au
11
Il en va bien entendu de mme avec les organisations. Chez Microsoft, il rgne
donnant des instructions aux dirigeants: comment ngocier, comment

coacher, comment vhiculer un message difficile, mais aussi par votre
politique de recrutement,
Evidemment, tout ne se droule pas toujours parfaitement. Il sagit en effet
dune relation entre personnes. Le cas chant, il faut parfois intervenir. La
gestion de culture dentreprise existe donc bel et bien. Il est surtout question
de faire, de prouver et de donner lexemple, pas vraiment den parler.
jan
a
Dossier
Culture
dentreprise
Danil Vloeberghs (Universit dAnvers, KU Leuven)

sur la culture dorganisation
Chaque entreprise a son

et ce nest pas une mince affaire
de sy adapter
Cela fait des annes que le professeur Danil Vloeberghs (Universit dAnvers, KU Leuven)
sintresse de trs prs des thmes tels que la culture dentreprise et limportance de la
communication interne. Rcemment, il a publi chez Lannoo Campus un manuel de GRH intitul
Human Resource Management: fundamenten en perspectieven. Op weg naar de intelligente
organisatie, qui approfondit le sujet. Selon M. Vloeberghs, il est bel et bien possible dinfluer
sur une culture en place mais il est utopique de chercher inventer la culture idale car
celle-ci nexiste pas.
muniquer oralement que par crit. Lorsquun ingnieur poss-
nombreuses annes dj. M. Schein dcrivait la notion de cultu-
dant un beau diplme dHarvard vient frapper la porte dApple,
re organisationnelle comme tant un modle qui repose sur une
il risque de tomber l-bas sur des gens qui vont lui dire: dsols,
srie daxiomes invents, dcouverts ou dvelopps par un
mais vous ne cadrez pas avec notre quipe.
groupe dtermin au sein de lorganisation, ce modle stant

construit au fur et mesure que le groupe apprenait prendre en
Fortis
charge des problmes dadaptation externe et dintgration

interne. Les axiomes ou postulats doivent avoir suffisamment
Les Nerlandais le disent de manire trs claire: chaque entre-
fonctionn pour tre considrs comme valables. Ce nest qu
prise a son style propre et ce nest pas une mince affaire de sy
cette condition quil est possible de les faire assimiler aux nou-
adapter. Regardez la Gnrale de Banque et la CGER, qui ont
veaux membres de lorganisation comme tant la bonne
fusionn pour devenir Fortis. La fusion a connu de nombreuses
manire de percevoir, doprer des constats et de penser en rela-
difficults parce que les deux banques avaient des cultures qui
tion avec les problmes.
divergeaient fortement: la CGER possdait des liens forts avec
3-
autorisa apposer leur signature dans les PC et prfrait com-
psychologue des organisations amricain Edgar Schein il y a de
A NNEE
dfinition du terme culture organisationnelle qua donne le
garage. Il dcida de baptiser ses collaborateurs associs, les
Le professeur Vloeberghs adhre totalement la bonne et claire
11
DENIS BOUWEN
tout ce qui tait rouge, tandis que la Gnrale de Banque tait

Le mot culture est intimement li la manire dont une organi-
plutt bleue: on y rencontrait beaucoup de fils papa et la
sation aborde lextrieur et fonctionne en interne. explique
banque avait une griffe trs francophone.
Daniel Vloeberghs Cela peut sembler thorique mais, en fait, a

ne lest pas. Le fondateur dApple, Steve Jobs, en est un exemple
Vloeberghs tient namoins balayer devant sa porte en faisant
classique: il en avait plus quassez des IBM et compatibles et
rfrence la manire dont les anciennes Ruca, Ufsia et UIA ont
dcida un beau jour de dmarrer sa propre entreprise dans son
fusionn pour donner naissance lUniversit dAnvers (UA): Ce
processus de fusion ne sest videmment pas fait sans tensions et
senter un profil neutre mais, dans la pratique, elle tait fortement
celles-ci ntaient pas seulement lies aux diffrences de curricu-
politise. Mettez tous ces ingrdients dans une seule et mme
lums. Les diffrences de culture ont jou un rle bien plus pr-
marmite: les problmes sont invitables.
pondrant: lUfsia, par exemple, la culture tait celle des jsuites sous une forme dulcore, certes. La Ruca tait une vritable
En outre, les diffrences jouaient un rle beaucoup plus impor-
institution publique: jusqu il y a quelques annes encore, les
tant pour les professeurs des diffrentes institutions que pour les
professeurs y taient nomms par le ministre! LUIA visait pr-
tudiants. Dans un tel processus de fusion, on peut voir que les

dirigeants de lorganisation ont une vue totalement diffrente de
celle des membres du personnel. Petit petit, les diffrences
sattnueront certainement. Les collaborateurs engags lheure
actuelle ne portent pas les stigmates du pass, et a se sent.
Circulation deux sens

Mais revenons-en aux notions de culture dentreprise et
dorganisation. Toute organisation a une srie de concepts et de
valeurs quelle juge fondamentaux. Certaines entreprises et
autres organisations les expriment par crit dans un mission
statement. Un document de ce type peut reprsenter un atout
pour une organisation, la condition dtre correctement implment et dtre port par un nombre suffisant de collaborateurs.
Et Vloeberghs de mettre en garde contre les systmes de communication sens unique de haut en bas et de plaider pour
linstauration dune circulation deux sens. Il faut faire en
sorte dtablir des interactions entre tous les acteurs de
lorganisation afin quapparaissent rellement des valeurs qui
soient partages globalement.
Parfois, un mission statement nest rien de plus quun gadget de
relations publiques. Dans dautres situations, il en va heureusement tout autrement. Le gant amricain Johnson & Johnson, par
exemple, a un credo qui stipule clairement la manire dont le
groupe va sadresser aux clients, aux collaborateurs, la socit
en gnral, etc. Llaboration dun mission statement nest pertinente que dans la mesure o elle sinscrit dans un processus plus
large tel que lorganisation va adapter sa stratgie, dvelopper de
nouveaux produits ou changer sa manire de grer le personnel.
Selon Vloeberghs, le groupe brassicole de niveau mondial InBev
(ex-Interbrew) est un excellent exemple dune organisation qui
maintient ses valeurs sur les rails: videmment, InBev doit
constamment les remettre lpreuve chaque fois quil rachte
un nouveau brasseur. Il ne faut pas perdre de vue quil sagit
chaque fois dun ancien concurrent.
Le professeur Danil Vloeberghs (UA et KU Leuven):

Faire en sorte dtablir des interactions entre tous les acteurs de
lorganisation afin quapparaissent rellement des valeurs qui sont
partages globalement.
IBM en Microsoft
oriente tches; ils sont plus axs sur les projets et rseaux et ont
mis en place des systmes de mandats.
Une culture dentreprise forte peut constituer un puissant atout

pour une organisation. Tant que lenvironnement est en phase
Dans une culture axe sur les individus, comme cest le cas de
avec cette culture nuance-t-il : le gant de linformatique IBM
nombreux cabinets davocats et de bureaux de conseil en
possdait une culture affirme qui mettait laccent sur la fabrica-
management, les personnes voient dans lorganisation le moyen
tion de mainframes et de processeurs puissants. Microsoft, le
de concrtiser des objectifs personnels. Cest en se constituant
bb de Bill Gates, sest quant lui concentr ds le dpart sur le
chacun un rseau de clients propres que les associs contribuent
dveloppement de logiciels de qualit. IBM a d user plusieurs
la russite du partenariat. Dans les socits de consultance en
CEO pour parvenir rellement changer sa culture dentreprise.
management, on observe souvent que les clients sont lis tel ou
Ce changement tait plus que ncessaire car le monde avait
tel consultant.
grandement volu. Dans une tout autre branche, savoir celle

de ldition et de limprimerie, le marasme a rgn en matre
pendant longtemps. Les entreprises sadaptaient peu, ce qui a
provoqu un dluge de faillites.
Les cultures organisationnelles peuvent tre catgorises de
Le maintien dune culture du pouvoir entrane

des cots trop levs; de plus, ce type de culture
est entach de manire inhrente dune lenteur et
dune rigidit importantes.
toutes sortes de manires. Le scientifique amricain Charles

Handy opre une distinction entre la culture du pouvoir, la culture des rles, la culture oriente tches et la culture oriente
Selon Vloeberghs, les cultures orientes tches et orientes indi-
individu. La plupart des organisations peuvent se ranger dans
vidu ont connu ces dernires annes un essor certain: Le main-
une de ces catgories.
tien dune culture du pouvoir entrane des cots trop levs; de

plus, ce type de culture est entach de manire inhrente dune
Beaucoup dentreprises familiales ont une culture du pouvoir
lenteur et dune rigidit importantes.
explique Vloeberghs : Le pater familias engage et limoge les

collaborateurs, il est une figure qui soccupe de tout et absoluN
11
ment tout, et ce souvent jusquau plus bas de lchelle opration-
3-
nelle. De grandes entreprises comme Philips ou lancienne ITT
A NNEE
Bell en taient des exemples typiques: ces socits taient forte-
lentreprise se rforme pour devenir une organisation dont la

culture met en avant les rles et les tches. Il est courant que les
entreprises adaptent leurs cultures, ce qui est galement une
ncessit. Feu John Goossens, par exemple, savait parfaitement
bien quel point il lui fallait sattaquer la culture dentreprise de
Belgacom pour ladapter.
Dans une culture dentreprise oriente sur les tches, tous les collaborateurs ont un travail prcis effectuer et tout ce qui entrave
le processus de prise de dcision est cart. Sous la houlette de
Jack Welch, General Electric tait un excellent exemple de ce
type dorganisation.
Une culture axe sur les rles met laccent sur laccomplissement
de fonctions. Larme, la police, ainsi que les anciens ministres
hyper-compartiments en sont de parfaits exemples. explique
le professeur Vloeberghs Les ministres fdraux ont cd la
place aux SPF, lesquels voluent davantage vers une culture
Danil
Vloeberghs
Danil Vloeberghs est professeur luniversit dAnvers
(facult des sciences conomiques appliques, dpartement management) et la KU Leuven (facult des
sciences sociales, dpartement sciences de la communication). Il est notamment titulaire des cours de GRH,
HRM & Organisation, Organizational Behavior &
Development, gestion des connaissances et des
carrires, ainsi que communication dans les organisations. Le professeur Vloeberghs travaille galement
pour le compte de lIOB (Instituut voor Ontwikkelingsbeleid), qui consacre lessentiel de ses activits la
formation de cadres pour le Tiers-Monde. Actuellement,
ses travaux de recherche portent principalement sur la
gestion de la diversit, sur les carrires, sur le stress et
la vie professionnelle en milieu universitaire, sur les
ressources humaines, ainsi que sur le management de
la communication.
vers le bas. Chez Philips, le patron, Jan Timmer, a fait en sorte que
ment hirarchises et communiquaient essentiellement du haut
Les enqutes dopinion
per une culture qui tienne compte dune pression accrue sur les
cots tout en laissant suffisamment de place la flexibilit et
Les surveys constituent des outils intressants pour prendre
linnovation.
la temprature dune organisation, explique le professeur

Vloeberghs: Tous les deux trois ans, les grandes entreprises
Selon le professeur Vloeberghs, il est bel et bien possible dinfluer
organisent une grande enqute dopinion dans le but de senqurir
sur la culture dentreprise: Souvent, les pres fondateurs ont
de la satisfaction des collaborateurs concernant la direction, la
fortement marqu la culture de lorganisation de leur empreinte
communication, le niveau de participation dans le processus de
et dans la plupart des cas, tout ce que les autres font, cest atten-
dcision, la manire dvaluer, etc. Il est ensuite possible de con-
dre quils sen aillent. Pour pouvoir agir sur la culture, il faut que
fronter les rsultats obtenus avec lidal auquel aspire lorga-
ce que lon appelle la coalition dominante soit consciente de la
nisation. Au milieu des annes nonante, Alcatel a procd une
ncessit de le faire. Lexemple de M. Timmer durant les annes
enqute de ce type et en a tir un grand nombre denseignements.
nonante prouve que cela tait bel et bien possible chez Philips.
Au sein de la chane de magasins de meubles Ikea, on peut voir
Si certaines valeurs ne sont pas portes par les

membres de lorganisation, la rsistance sera forte.
que le fondateur, Ingvar Kamprad, exerait une grande influence

sur la philosophie de lorganisation: parcimonie, modestie et
sobrit taient des valeurs phares dans le groupe.
En Belgique, larchtype de la figure fondatrice ultradominante
est feu le Dr Paul Janssen, qui a marqu jamais la socit
De nombreux signaux permettent de remarquer quune culture
Janssen Pharmaceutica: Chez 3M, on observe galement la
dentreprise sest compltement gare: Les collaborateurs vont
prdominance dune culture dentreprise affirme et le manage-
manifester leur mcontentement et une rsistance, active ou
ment de la socit fait tout pour maintenir cette culture en vie, et
passive, peut se faire jour. Quand les gens commencent quitter
ce en dpit des nombreux changements auxquels lentreprise est
le navire, cest quil y a quelque chose qui cloche. Dailleurs, ce
confronte.
sont souvent les meilleurs lments qui sen vont en premier lieu.
Le constat quune culture sest fourvoye peut galement maner
Over my dead body
des rsultats commerciaux. En tout cas, il y a clairement un lien

entre culture dentreprise et satisfaction des collaborateurs,
Dans lancienne compagnie arienne Sabena, les syndicats tai-
dune part, et satisfaction de la clientle, dautre part.
ent trs influents. Tant ces derniers que les pouvoirs publics
portent une lourde responsabilit dans la droute de la compag-
Et Vloeberghs de recommander dtre vigilant quant lopinion
nie. dclare le professeur Vloeberghs Certaines volutions
des clients au sujet de lorganisation: Quand lUA a fait raliser
taient taboues dans cette socit, o rgnait la mentalit du
une tude portant sur son image extrieure, il est apparu que
'over my dead body'.
linstitution souffrait quelque peu de limage globale dAnvers en

termes de situation politique et de problmes de mobilit. De son
Vloeberghs est par ailleurs davis que, lorsque les dysfonction-
ct, la KUL a su faire montre dun profil nettement plus clair.
nements sont imputables la culture dentreprise, il ne sert rien
Les valeurs douces
de faire venir des tas et des tas de consultants externes. Ce quil

vaut mieux faire, cest faire appel aux forces disponibles en
interne et ne faire entrer en fonction des consultants externes
Le modle traditionnel dit des 7 S peut savrer intressant pour
que de manire trs slective et sur base de conventions claire-
susciter une prise de conscience propos de la notion de culture
ment dfinies. Ladministration de la Communaut flamande
dentreprise. Les 7 S correspondent aux concepts de stratgie,
la bien compris.
de structure, de systme, de staff (personnel), de skills (aptitu-
des), de style et de shared values (valeurs partages) et forment
En outre, Vloeberghs trouve illusoire de chercher bricoler une
le canevas de base de ce modle. Tous ces lments doivent
culture dentreprise idale comme on le ferait avec une bote de
concorder de manire satisfaisante. Les managers sont la plupart
Lego. La culture dentreprise idale nexiste tout simplement pas.
du temps des fanas de chiffres et de statistiques, mme si lon
La situation dans laquelle se trouve lentreprise est primordiale,
observe actuellement que lon tend de plus en plus prendre en
tout comme la question de savoir quelle est la culture qui est aussi
compte limportance des valeurs douces. Souvent, il faut cibler
bien souhaitable que raliste. Si certaines valeurs ne sont pas por-
des valeurs a priori contradictoires. Le grand dfi est de dvelop-
tes par les membres de lorganisation, la rsistance sera forte.
Dossier
Des managers voquent les usages en cours dans leur organisation
Ce nest que durant
les priodes de tempte

que lon mesure limportance
de la culture dentreprise
Une culture dentreprise, cest un peu comme le climat. explique Guido Mertens, responsable de la
communication interne chez Dexia banque Vous ny faites pas attention en temps normal: cest lorsque
la tempte clate que vous mesurez quel point la culture dentreprise est importante. ce sujet, un
nombre incalculable de belles thories circulent mais, dans la pratique, comment la culture dentreprise
apparat-elle au sein dune organisation? Le moment est venu de procder un 'reality check' des
diffrents secteurs.
A NNEE
3-
11
DENIS BOUWEN
7
De gauche droite:
Debout: Alain Nyssen, Christian Dierickx, Michel Vandermeulen, Peter H. Claes. Assis: Brigitte Loveniers, Guido Mertens.
Quels sont en fait les lments qui caractrisent la
entreprise est une entreprise cooprative responsabilit limi-
culture dans une organisation? Par qui ou par quoi la
te (SCRL), ce qui rsulte dun choix dlibr. La structure dune
culture dentreprise est-elle dfinie?
SCRL permet de recruter de nouveaux cooprants ou dcarter

certains autres aisment. Nous comptons non moins de
19 cooprants ou associs (collaborateurs propres pour la plupart) et il ny a pas dactionnaire principal. La formule nous aide
renforcer la participation des collaborateurs et garantir la
continuit. Studiegroep Omgeving est galement une entreprise
caractre multidisciplinaire, ce qui implique que des experts
Brigitte
Loveniers
aux bagages diffrents doivent tre en mesure de collaborer cor-
Brigitte Loveniers est la directrice des ressources

humaines dInter Partner Assistance pour le Benelux.
Dorigine espagnole, Inter Partner Assistance est une
entreprise spcialise dans lassistance offrant une
vaste gamme de produits et services qui fait prsent
partie du gant franais Axa. Les 185 collaborateurs
du Benelux gnrent un chiffre daffaires de 33 millions
deuros. Nous appartenons un grand groupe mais
nous fonctionnons comme une PME. dclare
B. Loveniers.
Contribuer lamlioration de lespace environnant est une notion
rectement. Ce que nous voulons, ce sont des gens qui ont le sens
du collectif; les lectrons libres ne sont pas les bienvenus.
Lentreprise cultive une srie de valeurs que chacun doit partager.
que nous considrons comme constitutive de notre objet social.
Lthique et la culture dentreprise vont souvent de pair.
C. Dierickx: Lindpendance de notre organisation est un autre
lment important de notre culture dentreprise: il nous est loisible de refuser des missions lorsque nous ny adhrons pas. Nous
voulons galement agir de manire consquente. Nos gomtres, par exemple, niront jamais effectuer des mesurages dans
des lotissements situs en zone verte. Nous promouvons galement lusage des transports en commun parmi nos collabora-
Notre entreprise emploie spcifiquement des gens qui aiment
teurs. Le fait que nos bureaux se situent proximit de la gare
venir en aide aux autres. dclare Brigitte Loveniers, directrice
dAnvers-Berchem nest pas li au hasard. Nous possdons des
des ressources humaines pour le Benelux chez Inter Partner
voitures de socit mais tout le monde na pas la facult de les
Assistance Un fort lien de solidarit unit nos collaborateurs, y
utiliser. La direction ne dispose daucune voiture de socit. Le
compris en cas de problmes relevant de la sphre prive. Dans
choix de ne pas construire et dopter pour la location et la rnova-
le groupe Axa Assistance, auquel nous appartenons, des valeurs
tion dun btiment tait galement dlibr.
telles que le respect mutuel et le rejet du racisme sont fondamentales. Bien sr, il y a une marge entre la culture dentreprise id-
Selon Guido Mertens, responsable de la communication inter-
ale et la ralit. Nous avons d endurer les invitables douleurs
ne chez Dexia banque, la culture en place chez Dexia est moins
de croissance: Inter Partner Assistance tait autrefois une entre-
facilement identifiable: Sur le plan de la culture dentreprise,
prise traditionnelle, au caractre francophone bien ancr.
nous naviguons pour ainsi dire entre deux eaux. Suite plusieurs
Actuellement, lapport des Flamands est nettement plus impor-
oprations de fusion, diverses cultures dentreprise se rencon-
tant et des Nerlandais sont galement prsents au sein de
trent et une nouvelle culture commune est appele merger
lorganisation. Lambiance sen ressent: la culture est dsormais
progressivement. Bien videmment, il y a galement des diff-
plus directe et moins axe sur lvitement des conflits
rences de culture entre notre rseau dagences et le sige central.
quauparavant. Je suis arrive chez Inter Partner Assistance il y a
Au sein du rseau, les collaborateurs sont fortement axs sur le
huit ans; ensemble, le directeur qui est arriv au mme moment
rsultat, tandis quau sige central, la manire de travailler est
que moi ainsi que moi-mme, nous avons marqu de notre
plus axe sur les processus. Il sagit l dune situation typique des
empreinte la culture de lentreprise. Un nouveau directeur vient
grosses botes comme Dexia. Dexia et Bacob taient toutes deux
dentrer en fonction, ce qui entranera sans aucun doute de nou-
fortement attaches une approche no-nonsense. Lancien
veaux changements. Dans le cadre de notre fonction de manage-
Crdit communal hbergeait bien entendu plusieurs gnrations
ment, nous voulons mieux structurer lentreprise, et cela suscite
de collaborateurs. Lancienne gnration a toujours en mmoire
des rsistances.
lpoque o la banque tait encore une institution publique. Le

Crdit communal prsentait plusieurs traits lis la fonction
Dans certaines entreprises, on peut parler dune culture dentre-
publique, il tait pluraliste et linguistiquement paritaire. La nou-
prise rsolument mise en avant. Christian Dierickx, responsa-
velle gnration, de son ct, a pris part la mise en place de
ble des affaires gnrales chez Studiegroep Omgeving: Notre
toutes les oprations de rnovation; cette catgorie de collabora-
teurs est nettement plus dynamique et, dans une certaine
teurs disposant dune formation suprieure sont en permanence
mesure, tire les anciens. Bacob relevait quant elle du mouve-
impliqus dans des projets de toutes sortes, et ce de manire
ment ouvrier chrtien et avait un caractre flamand fortement
dynamique et en fonction de leurs connaissances et disponibili-
ancr. Chez Bacob, les titres navaient nullement limportance
ts. Tantt ils doivent travailler de manire conceptuelle, tantt
quils avaient au Crdit communal, o la structure hirarchique
ils doivent se plonger dans des dossiers de PME ou de recherche
prdominait largement.
fondamentale de doctorants, ou encore conseiller ou accompag-
Axel Miller, le prsident du comit de direction, a fait procder
ner des consortiums dentreprises et autres centres consultatifs.
une tude qualitative au sein du personnel. Il en est ressorti que
Chez nous, vous ntes pas l pour rester plant sur votre chaise,
les membres du personnel ntaient pas particulirement fiers de
ce qui suppose un haut niveau de crativit. Cela signifie que,
la nouvelle entreprise. La notion de fiert le cas chant tait
dans la mesure du possible, nous cherchons toujours des solu-
plutt lie au pass. Limage des objectifs et des perspectives
tions pour les entreprises qui font appel nos services. La poly-
davenir lies notre banque et au Groupe Dexia auprs des col-
valence et lexpertise sont fondamentales. Les collaborateurs se
laborateurs tait mauvaise. M. Miller a ds lors initi la mise en
forment beaucoup par eux-mmes et doivent sorganiser de
place dune toute nouvelle mentalit au sujet de notions telles
manire optimale pour fournir les inputs voulus aux clients.
que la mission, la vision et les valeurs de lentreprise. Les efforts
Nous attendons donc galement de nos collaborateurs quils
mens au cours de ces trois dernires annes ont permis
pilotent eux-mmes leur formation et quils prennent les initia-
dinsuffler un nouvel lan au sein de la socit.
tives qui simposent.
Comparativement la situation complexe dun grand groupe, la

culture qui rgne dans une entreprise familiale est beaucoup
plus visible. Peter H. Claes, administrateur dlgu dIGO Post
Belgique: IGO Post est la proprit dune famille nerlandaise.
Les entreprises familiales ont leurs forces et leurs faiblesses.
Chez nous, si vous navez aucun sentiment envers votre entreprise, vous ne tenez pas le coup bien longtemps. Les filiales
ltranger connaissent une rotation de personnel nettement plus
Christian
Dierickx
le savoir. Les Belges ont un esprit pratique avant tout, ils

naiment pas discuter beaucoup, tandis que les Nerlandais prfrent lancer des ides en groupe avant de passer laction.
Sur le plan culturel, je remarque quil y a souvent des frictions
entre les collaborateurs commerciaux et les autres. Les collaborateurs qui nexercent pas de fonction commerciale ont en moyenne 30 annes danciennet et rflchissent de manire trs
conservatrice. Lorsque nous avons mis en place, il y a quelques
lIWT Nous avons relativement peu de rgles internes et la
annes, une forte automatisation, ce sont surtout les conserva-
hirarchie est rduite au minimum; lIWT a un comit de direc-
teurs qui ont eu du mal sy faire.
tion qui ne compte que quatre personnes et qui est charg de
3A NNEE
Nerlandais sont des gens obstins, et ils ne sont pas les derniers
dfinir les lignes directrices gouvernant laction de chacun. Les
Christian Dierickx est le responsable des affaires

gnrales chez Studiegroep Omgeving, une PME indpendante active dans le secteur de larchitecture, de la
planification de lespace public et autres activits assimiles. Lentreprise travaille en majeure partie pour le
compte de services publics et de socits de logement
social. Lentreprise emploie 55 personnes et enregistre
un chiffre daffaires denviron 3,1 millions deuros. Dans
le cadre de ses fonctions, M. Dierickx est galement en
charge des conventions de travail avec le personnel.
patriarche fondateur, un Nerlandais de 80 ans, continue de
11
importante que la maison mre aux Pays-Bas. Chez nous, le
dfinir les priorits.

lIWT (Instituut voor de Aanmoediging van Innovatie door
La transparence est, elle aussi, un aspect important, dautant
Wetenschap en Technologie in Vlaanderen), latmosphre est prin-
plus que nous fonctionnons avec largent du contribuable. Nous
cipalement anime par le dynamisme et par lindpendance.
devons traiter tous les demandeurs de subsides de manire gale
Michel Vandermeulen, directeur du personnel et des affaires
et nous devons toujours pouvoir justifier nos dcisions. LIWT
juridiques explique: Les termes cls de notre culture organisa-
nest pas une espce de Bancontact o lon retire de largent la
tionnelle sont: pragmatisme, crativit, professionnalisme et
va-vite.
transparence. Nombre de nos collaborateurs sont issus du sec-
Notre culture a t clairement mise en place par les gens qui ont
teur priv et doivent sadapter la culture du service public; ils
fond lIWT, en 1991. Notre fondateur, Paul Zeeuwts, estimait
sont dailleurs parfois agrablement surpris. Nos 70 collabora-
quil tait important de ne jamais crer trop de structures. Au
dbut, pour des motifs politiques, lInstitut a eu deux personnes
de formation structure. En seulement quelques annes, notre
sa tte, ce qui sest rvl catastrophique. un certain moment,
budget formation a tripl. Nous avons galement recours aux
cette situation a men lapparition dune vritable fracture cul-
entretiens dvaluation et aux enqutes de satisfaction mais ce
turelle au sein de linstitution.
sont des procdures auxquelles les gens doivent encore

shabituer.
La rotation de personnel est trs basse chez Electrolux, elle est si
modeste que nous en arrivons mme nous faire du souci ce
propos: un turn-over trop bas peut en effet mener des situations
o sinstallent des routines difficiles chasser. Au moins un
quart de notre personnel a plus de 50 ans.
Guido
Mertens
Guido Mertens est le responsable de la communication
interne chez Dexia Banque, une institution bancaire qui
prend en charge de nombreuses missions de financement pour le compte de villes et communes. Dexia
Banque compte 14 000 collaborateurs, parmi lesquels
quasiment 10 000 salaris; le reste des collaborateurs
sont indpendants ou figurent sur la liste des salaris
dun des indpendants. Lancien Crdit communal a t
privatis durant les annes nonante, pour ensuite sassocier au Crdit Local de France. Cest ainsi quest n le
Groupe Dexia, qui sest retrouv propuls dans le top 25
des banques europennes. Cest en 2001 que Bacob et
Artesia ont t absorbes par le Groupe Dexia.
Comment la culture dentreprise se traduit-elle

concrtement, notamment lorsquil sagit de recrutement et
de slection ou de politique salariale?
Sur le plan salarial, Inter Partner Assistance adopte une approche assez simple dclare Brigitte Loveniers : chaque anne,
nous passons en revue avec les chefs de service la liste des collaborateurs entrant en ligne de compte pour une augmentation de
salaire. titre dexemple, je mne de prfrence moi-mme les
entretiens de recrutement car jestime important dinformer correctement les candidats propos de notre entreprise et de sa
culture. Six mois aprs son entre en fonction, je menquiers
mon tour auprs du nouvel arrivant de la mesure dans laquelle la
ralit correspond ses attentes.
lIWT, tout est connu davance. explique Michel Vandermeulen
Le groupe Electrolux rsulte de plusieurs oprations de rachat.
en riant LIWT engage ds lors des gens trs curieux. Lvaluation
Chez nous, la culture dentreprise est donc en perptuel mouve-
de collaborateurs disposant dune formation suprieure, parti-
ment explique Alain Nyssen, manager du personnel chez
culirement dans une optique RH, est tout sauf simple, croyez-
Electrolux Home Products Belgium Au sein de la socit alle-
moi. Qui plus est, cest prcisment en raison de leur norme
mande AEG, trs guinde, on sadressait aux collaboratrices en
bagage quil est incroyablement difficile dvaluer nos experts de
utilisant le nom de leur conjoint. Chez nos collgues sudois ou
manire satisfaisante. Lorsquun manager doit valuer un expert,
allemands, les choses se passent de manire totalement diff-
ce dernier va immdiatement taler sur la table des arguments
rente. Chez nous, ce sont les collaborateurs qui, consciemment
en bton qui tayent sa vision des choses. De nombreux entre-
ou non, font et diffusent la culture dentreprise. Souvent, la cul-
tiens dvaluation se droulent donc de manire assez insatisfai-
ture est lie la personne qui dirige un dpartement. Au niveau
sante mais cest avec plaisir que je me dois de prciser que, de
mondial, Electrolux emploie 80 000 personnes environ. Toutefois,
manire gnrale, nos collaborateurs fonctionnent plutt bien.
au sein de la branche belge, nous avons davantage le sentiment

de travailler dans une PME latmosphre familiale. Tout le
Alain Nyssen est davis quil faut sattacher faire assimiler la
monde sappelle par le prnom et, contrairement ce qui se pas-
culture idale dans tous ses aspects: Electrolux a dlibrment
sait auparavant, les portes des managers sont toujours ouvertes
opt pour une augmentation des bnfices conjugue une
chacun.
rduction du chiffre daffaires. Le top management et les cadres

moyens peroivent une rmunration partiellement variable. Ils
10
Electrolux vise crer de la valeur pour ses actionnaires, satis-
sont tous jugs sur les mmes critres. Quoi quil en soit, une
faire ses distributeurs et consommateurs finaux, ainsi qu tre
organisation a besoin de changement. Chez AEG, par exemple, il
une entreprise qui attire celles et ceux qui ont lesprit dentreprise.
y avait auparavant beaucoup de droits acquis.
Notre ambition est daccrotre le niveau dimplication du person-
Chez Studiegroep Omgeving, le travail en quipe et louverture
nel et de rduire le taux dabsentisme. Nous voulons galement
sont des lments majeurs de la culture de lentreprise. Christian
tre une organisation formatrice et mettre sur pied une stratgie
Dierickx: Nous avons opt pour un modle fond sur la concer-
tation. Nos nouveaux collaborateurs sont, entre autres, slecti-
maximum notre vision dentreprise: cela est possible, par exem-
onns en raison de leur team-spirit et nous les faisons travailler
ple, en se concentrant sur les moments cls des relations avec la
dans des bureaux non cloisonns, ce qui favorise la communica-
clientle et des carrires de nos collaborateurs. Tout comme cela
tion, dans la mesure o chacun voit ce que ses collgues sont en
fait plaisir au client de voir que le personnel de sa banque le
train de faire. chaque tage de notre immeuble, nous dispo-
reconnat lorsquil passe lagence, les collaborateurs apprcient
sons de zones de discussion o les collaborateurs peuvent
que leur suprieur les reconnaisse dans tous les sens du
sasseoir autour de la table pour un brainstorming et, lors du
terme.
temps de midi, nous organisons des lunch causeries permettant

aux gens de parler de leurs projets et de leurs problmes.
Peut-on parler dune culture ayant 'force obligatoire titre
gnral' o y a-t-il tout de mme des subcultures?
rer aux valeurs de lentreprise, lesquelles doivent bien sr tre

suffisamment en rapport avec les objectifs de celle-ci, sinon tout
le monde sen moquera comme de lan quarante! titre dexemple,
la manire doctroyer des crdits lhabitation peut varier dune
banque lautre. Sur ce point, certaines banques accordent plus
dautonomie que dautres aux agences. Nous nous penchons sur
la question de savoir comment nous pouvons concrtiser au
11
de lentreprise. Les collaborateurs doivent tre disposs adh-
Peter H. Claes est le directeur dIGO Post Belgique, une

socit de vente par correspondance, filiale dune maison nerlandaise. Cest il y a cinq ans que M. Claes est
arriv dans la socit avec pour mission de fusionner
deux socits actives dans notre pays. Actuellement,
IGO Post compte toujours 18 collaborateurs en Belgique
et son chiffre daffaires oscille entre 6,7 et 6,9 millions
deuros. Au sein du groupe IGO Post, Peter H. Claes est
galement responsable de toutes les matires lies la
tlphonie et aux call centers.
la culture dentreprise comme tant le patrimoine psychologique
3-
ture dentreprise est importante. Personnellement, je considre
A NNEE
lorsque la tempte clate que vous mesurez quel point la cul-
Peter H.
Claes
le climat. Vous ny faites pas attention en temps normal: cest
Guido Mertens: Une culture dentreprise, cest un peu comme
11
IGO Post est prsent en Belgique, aux Pays-Bas, en France et en
de carrire, tandis que les experts se comportent dune manire
Allemagne. explique Peter H. Claes Les diffrences que nous
totalement diffrente cet gard."
observons entre les diverses nationalits sont relles; cest ainsi
La diffrence entre les temps partiels et les plus que temps plein
que les Flamands constituent en eux-mmes une subculture.
nest pas toujours envisage comme un problme. Chez
Concernant notre branche belge, nous travaillons de manire
Electrolux, un quart de notre personnel travaille temps partiel,
relativement autonome. Notre implantation sur en France est
ce qui nempche pas que notre entreprise fonctionne mieux
dirige par un Flamand qui doit encore demander un aval pour
quauparavant explique Alain Nyssen.
pas mal de choses, alors que, de son ct, mon collgue allemand
Christian Dierickx: Jai pu mapercevoir que les gens qui tra-
nest pas encore en service depuis longtemps et ne peut pour
vaillent en quatre cinquimes temps effectuent bien souvent le
linstant quasiment rien dcider tout seul.
travail de cinq jours en quatre jours. Le travail domicile et les

technologies de linformation contribuent la flexibilit vis--vis
des temps et des lieux de travail.
Quelle est limportance de la communication interne dans la
culture dentreprise?
Michel
Vandermeulen
Alain Nyssen: Dans ce domaine, nous nen sommes quau stade
Michel Vandermeulen travaille lIWT (Instituut voor

de Aanmoediging van Innovatie door Wetenschap en
Technologie in Vlaanderen) en tant que directeur du
personnel et des affaires juridiques. LIWT est une
institution publique flamande cre en 1991 qui octroie
un total denviron 250 millions deuros en subsides
des entreprises et doctorants. Linstitut emploie
120 personnes, dont 70 experts disposant dune
formation suprieure.
onnaires. Au premier abord, cela peut paratre bizarre mais, par
initial. Dans certains cas, nous faisons en sorte quemploys et

cadres suivent les formations ensemble. Nous expliquons nos
collaborateurs que, en fait, ils ont pass un contrat avec les actila suite, ils comprennent ce que nous voulons dire par l. Je suis
tout fait partisan de lide que la communication interne doit
soprer dans les deux sens. Nous communiquons de manire
rgulire mais de faon judicieusement dose. Quand on veut
que son message soit bien compris, il faut dabord savoir soimme ce que lon veut dire. Par ailleurs, vous ne devez pas donner trop dinformations, car alors, les gens vont commencer
couter de manire slective. Par lintermdiaire de notre intranet, nous avons mis en place un systme qui consiste publier
Une autre diffrence culturelle rside dans le foss gnration-
tous les jours 1 highlight relatif des sujets tels que les affaires
nel qui spare les jeunes morveux des vieux qui nattendent
du personnel, la vente ou le marketing. La pratique nous enseig-
qu partir la retraite. Par ailleurs, les syndicats sont quasi
ne que les collaborateurs consultent rgulirement le contenu de
absents chez IGO Post, ce qui offre lavantage dune plus grande
lintranet.
marge de manoeuvre. Malgr labsence de syndicats, les gens

semblent bien se plaire chez nous. Moi-mme, je suis jug sur les
Guido Mertens tient toutefois mettre en garde contre une
rsultats, soyez-en sr.
ventuelle surestimation de linfluence de la communication

interne sur la culture: Je suis oppos la mthode qui consiste
Michel Vandermeulen (IWT): Diffrentes subcultures coexi-
engloutir les gens sous des tonnes dinformations, mme si
stent au sein de lIWT: ct de nos 70 experts, il y a toujours
javoue que, dans notre banque, nous sommes confronts un
50 collaborateurs qui raisonnent en termes de droits acquis. Il
flux invraisemblable dinformations. Le rsultat de cette situati-
est frappant de constater que seuls 30 pour cent des chefs de
on est que, aux yeux des gens, les arbres cachent la fort. La com-
service de ladministration flamande parviennent maintenir
munication interne est, certes, importante mais il ne faut pas
un certain quilibre entre vie prive et vie professionnelle; dans
exagrer. En outre, les valeurs de lentreprise doivent tre portes
les fonctions dexcution, ils sont 80 pour cent y parvenir. Nos
de manire suffisante par tout le monde, y compris par le
experts sont souvent contraints de raliser des tches dexcution
management, sinon, vous allez crier dans le dsert.
eux-mmes sous peine quelles ne le soient pas. La double cul-
12
ture qui rgne au sein de lIWT constitue donc en quelque sorte
Nos collaborateurs se plaignent de ce que la communication
un problme. Nos collaborateurs excutants revendiquent leur
interne laisse dsirer et nous sommes conscients de devoir
droit au travail temps partiel, au crdit-temps ou linterruption
fournir des efforts supplmentaires dans ce domaine. Cependant,
il est parfois des circonstances qui rendent une communication
dans le cadre de notre communication bottom-up, ont rguli-
rapide difficile. explique Brigitte Loveniers Il marrive souvent
rement lieu des entrevues petit-djeuner.
de me faire des cheveux gris en cherchant savoir comment on

peut amener les gens poser des questions aux cadres moyens
lorsquils ne comprennent pas bien quelque chose. Dans la pratique, cela semble tre extrmement difficile.
Peter H. Claes: Vous ne devez pas dire vos collaborateurs
quils peuvent venir vous poser des questions: allez plutt vousmme leur rencontre pour les informer. Les e-mails du patron
filent la plupart du temps la corbeille; en tant que dirigeant,
vous devez aller sur le terrain, vous devez descendre de votre
tour divoire. Lorsque je me rends chez mes collgues nerlandais, la plupart des ouvriers me connaissent et cest ainsi quil
doit en tre. Parfois, il est mme judicieux de doter un collaborateur dune fonction dirigeante lorsque quil a une ide excellente.
Michel Vandermeulen: Il y a un problme de circulation deux
sens. Les mcanismes traditionnels (comme les briefings/dbriefings) sont insuffisants ou natteignent quune partie du personnel. La communication face-to-face fonctionne de manire constante, certes, mais natteint pas tout le monde. Cest ainsi
Alain
Nyssen
Alain Nyssen est le manager du personnel dElectrolux
Home Products Belgium, une socit de distribution
dappareils lectromnagers. Au fil des annes, le groupe sudois Electrolux a rachet des entreprises telles
que Zanussi, AEG et Zanker, ce qui lui a permis de se
rendre compte par lui-mme de la difficult de fondre
diffrentes cultures en un seul ensemble. Electrolux
emploie 170 personnes en Belgique et le chiffre daffaires annuel de la socit Electrolux Home Products
Belgium oscille aux alentours de 100 millions deuros.
parfois des informations trs utiles.
son environnement. Leffort en matire de communication inter-
Michel Vandermeulen: Tous les deux ans, nous procdons
ne a vite tendance se limiter faire en sorte que les collabora-
une enqute relative aux rsultats du personnel (ERP), laquelle
teurs soient au courant des nombreux changements, en omet-
participent 65 pour cent des collaborateurs. Cest grce elle que
tant ce petit plus si ncessaire, savoir la question: pourquoi
nous avons pu dceler le problme de communication interne et
faisons-nous ce que nous faisons ensemble et comment allons-
dcouvrir dautres points ngatifs lments auxquels nous
nous le faire dans un avenir proche?
nous attelons maintenant.
nest pas chose facile dans une organisation ce point ouverte
3-
Le fait dinterroger de manire rcurrente le personnel fournit
A NNEE
entendus, et autres lots. Dautre part, la communication interne
11
quapparaissent dans le dispositif dinformation les trous, mal-
plus informelle, explique Christian Dierickx: Notre entreprise
terrain'? Avez-vous parfois recours des enqutes internes
est relativement petite. Chaque anne, nous menons des entre-
pour prendre la temprature?
tiens dvaluation et de fonctionnement, dont les rsultats sont
Quelle est votre qualit de vue de 'ce qui se passe sur le
Chez Studiegroep Omgeving, le feed-back sorganise de manire
communiqus aux administrateurs, qui peuvent galement sen

Brigitte Loveniers: Au sein du groupe Axa, chaque anne, il est
servir dans le cadre de la politique salariale. Lorsque quelquun
demand tout le monde de complter le Scope, une enqute de
est augment ou ne lest pas, nous y exposons galement la rai-
satisfaction. Depuis mai de cette anne, nous disposons dun
son. Chaque mois a lieu chez nous une sorte de happy hour qui
baromtre social mensuel, un instrument qui nous permet de
permet aux gens de se dtendre autour dun verre.
prendre le pouls de lambiance qui rgne au sein de la socit, de

la collaboration entre services, de la communication et de
Alain Nyssen: Nos collaborateurs se voient prsenter une liste de
lquilibre entre vie prive et vie professionnelle. Au dbut, 50
24 questions standard. Notre exprience nous a permis de constater
60 pour cent des collaborateurs prenaient part ce baromtre
quun nombre croissant de collaborateurs compltent le question-
social, un chiffre qui est dsormais tomb 40 pour cent. De
naire. Chaque dpartement peut, par exemple, choisir un ou deux
toute faon, a ne changera rien, pensent les gens.
points et entreprendre des actions qui y sont lies. Je suis tout fait
daccord avec lide que les managers doivent tre le plus possible
De son ct, Dexia a galement recours aux enqutes de satisfac-
prsents auprs de leurs collaborateurs. En ce qui me concerne, cela
tion. Guido Mertens: Tous les deux ans, nous menons une
me rassure pleinement de savoir que notre dpartement RH est
enqute relative la satisfaction de notre personnel. Nous nous
100 pour cent au courant de ce qui se passe au sein du personnel.
enqurons galement du niveau de stress sur le lieu de travail et,
13
Dossier
Alain Duchatelet
Directeur Gnral des Ressources Humaines la Police fdrale
La police fait plus que

rdiger des P-V
La rforme des polices de 2001 est lorigine de ce qui a peut-tre t une des plus grosses
volutions sur le plan de la culture dentreprise en Belgique. Aujourdhui encore, la police intgre
doit faire face un lourd hritage fait de diffrences sur le plan des antcdents, du statut du
personnel, des mentalits, ainsi que des rmunrations. Alain Duchatelet, le directeur gnral de
la Direction gnrale des ressources humaines de la Police fdrale, tient souligner que, ds le
stade de la slection, laccent est mis sur les nouvelles valeurs de la police. Parce quun agent de
police est plus que quelquun qui rdige des P-V: il ou elle est aussi quelquun qui doit prendre en
charge des problmes et trouver des solutions.
BERT CORNELIS
Le service que dirige Alain Duchatelet soccupe des intrts du

personnel et veille ce que chaque service de la Police fdrale
puisse disposer de collaborateurs comptents. Ses attributions
comprennent le recrutement, la slection, la formation, ainsi
que la gestion des salaires du personnel. Par ailleurs, cette
direction est galement charge des relations avec les syndicats, de la scurit au travail et du bien-tre du personnel.
La Direction gnrale des ressources humaines est une des
cinq directions gnrales de la Police fdrale, cre loccasion
de la rforme des polices. lorigine de celle-ci, laffaire
Dutroux, qui a mis en vidence le fait que les services de police
indpendants (gendarmerie, police communale, police judiciaire...) continuaient de travailler sans coordination. Au travers de laccord Octopus de 1998, le monde politique opta pour
la formule dune seule police intgre. Dsormais, la police
sarticule autour de deux niveaux: les brigades de gendarmerie
et les corps de police communale forment la Police locale, tandis que la police judiciaire auprs les parquets et la gendarmerie, brigades exceptes, forment dsormais la Police fdrale,
laquelle prend galement en charge les missions supra-
14
locales. Lensemble reprsente 39 000 policiers. Le service de

Alain Duchatelet:
Un bon leader, ce nest pas quelquun qui ne sait travailler quavec
les bons. Un bon leader, cest quelquun qui est capable de faire du bon
travail avec les gens qui sont sa disposition.
M. Duchatelet travaille galement au profit de la Police locale,
Cest pour ceux qui taient dj en service avant la rforme des
principalement dans les domaines du recrutement, de la forma-
polices que le changement doit savrer le plus sensible.
tion, des relations syndicales, de la mobilit et du statut du per-
Alain Duchatelet: videmment. Mais nous prenons cette pro-
sonnel. La direction gnrale des ressources humaines compte
blmatique en charge via la formation continue. Car des
940 collaborateurs, coles de police incluses.
problmes subsistent relativement lintgration des diffrentes

cultures dentreprise. Nous venons dune mosaque appele se
Quels furent prcisment les changements sur le plan de la
transformer petit petit, en douceur, en tableau monochrome.
culture dentreprise lors du passage de la gendarmerie la
Les objectifs sont dcrits dans les plans zonaux de scurit. Nous
police?
adoptons une approche essentiellement projectuelle pour que
Alain Duchatelet: nos yeux, la culture dentreprise constitue le
tout le monde se tourne vers la mme direction.
ciment de lensemble de ldifice. Les valeurs, les normes, ainsi

que le comportement que lon attend de la part des policiers en
sont les principaux ingrdients. Pour lessentiel, les nouveauts
relatives la culture dentreprise sont aujourdhui renfermes
par les dispositions de la loi sur la fonction de police. Tout a commenc entre 1990 et 1992, avec la dmilitarisation de la gendar-
Nous sommes la recherche de gens

capables dvaluer une situation complexe avec
sang-froid et assurance.
que constater une police qui se charge galement de la rsolu-
Alain Duchatelet: La nouvelle approche implique une redfini-
tion de problmes. Pour la gendarmerie, la loi existait pour elle-
tion de la tche des chefs: ceux-ci doivent tre plus attentifs la
mme, on nallait jamais voir ce quil y avait derrire elle.
manire dont fonctionne le personnel et cesser de sintresser
Aujourdhui, la police ne peut plus se contenter de constater une
uniquement au nombre dinterventions ou de P-V. Un chef ne
infraction, elle doit galement aider rsoudre le problme, et ce
peut se proccuper uniquement des rsultats, il doit galement
dans lintrt gnral. Un deuxime changement fondamental
sattacher aux comportements. Un bon leader, ce nest pas
rside dans les modalits rgissant le recours la violence: celui-
quelquun qui ne sait travailler quavec les bons. Un bon leader,
ci est-il lgal, justifi? Est-il en rapport avec les valeurs que nous
cest quelquun qui est capable de faire du bon travail avec les
voulons dfendre? La lgalit, lopportunit et la proportionna-
gens qui sont sa disposition.
lit sont devenus les principes de base de lintervention policire.

Comment cela se traduit-il dans lvaluation?
La 'nouvelle griffe' de la police a donc eu une grande
Alain Duchatelet: Nous avons labor un nouveau systme
influence sur le recrutement, sur la formation, ainsi que sur
dvaluation bas, entre autres, sur nos valeurs. Tout dabord,
le recyclage du personnel...
nous dfinissons le profil en fonction des tches de la personne
Alain Duchatelet: La formation est le premier levier qui permet
concerne. Puis, nous voyons dans quelle mesure les valeurs sont
dinduire le changement. Les profils et objectifs de la formation
respectes. Enfin, nous explicitons les attentes et les objectifs.
'dun climat harmonieux entre le chef et son personnel'.
3-
dune interprtation nouvelle. ce sujet, on parle prsent
mire diffrence rside dans le passage dune police qui ne fait
A NNEE
cipalement autour des valeurs de la culture policire. La pre-
Dans la nouvelle culture, le leadership fait galement lobjet
rle et sur limage type de la police. Cette question tournait prin-
11
merie. Cest lpoque que lon a commenc se pencher sur le
de base ont t redfinis en fonction des nouvelles valeurs.

Cependant, tout commence au stade de la slection. Auparavant,
Selon les valeurs, un fonctionnaire de police doit tre intgre
le systme de recrutement tait calqu sur celui de larme.
et impartial, faire preuve dun comportement irrprochable,
Laccent tait surtout mis sur le physique, au dtriment des qua-
possder une bonne condition physique, tre toujours
lits comportementales. Nous ne cherchons plus des gens prts
disponible et pouvoir travailler dans des circonstances
se servir dune arme ou obir aveuglment en toutes circon-
dangereuses. En ce qui concerne les attitudes, on parle de
stances. Aujourdhui, nous sommes la recherche de gens capa-
solidarit, dincorruptibilit, de tolrance, de discrtion, de
bles dvaluer une situation complexe avec sang-froid et assu-
loyaut, dautodiscipline, de flexibilit, douverture, de
rance et dy ragir dans une optique de rsolution de problmes.
motivation, de dynamisme, de crativit... Vous trouvez
Cet aspect a galement t insr dans la formation. La diff-
encore des candidats la fonction?
rence daccent fait lobjet dune communication systmatique et
Alain Duchatelet: Tout fait, nous oprons un screening laide
est incluse dans le code de dontologie actuellement ngoci
dune batterie de tests largie que nous avons mise au point en
avec les syndicats.
collaboration avec les universits et qui repose sur une vingtaine
15
de comptences. Ensuite, le candidat doit rpondre une srie
vous ntes pas la personne que nous recherchons. Pour russir,
de 300 questions. Puis viennent un assessment (prsentation
une certaine maturit ainsi quun comportement stable sont
individuelle, discussion collective et entretien caractre psy-
impratifs. Les candidats trop jeunes ne font souvent pas face
chologique) et la slection mdicale. La procdure se clture
cette exigence et chouent aux preuves. Souvent, ils tentent
avec une entrevue destine vrifier la manire dont quelquun
nouveau leur chance par aprs et finissent par russir.
ragit dans certaines circonstances. Exemple: vous tes en train

de mener une perquisition avec un collgue et vous voyez quil
La police cherche galement recruter des immigrs et des
drobe quelque chose; que faites-vous? Bien videmment, nous
femmes. Y a-t-il des critres spcifiques pour ces catgories?
vrifions si quelquun a dj eu affaire la justice, ce qui ne veut
Alain Duchatelet:: Absolument pas. Les critres sont identiques,
toutefois pas dire que vous ne pouvez pas avoir dj eu une con-
tant en ce qui concerne le recrutement quen ce qui concerne
travention.
lattribution des fonctions. Nous ne nous attacherons donc pas

ce quun policier dorigine immigre soit en fonction dans un
Quel est le pourcentage de russite?
environnement o il a des immigrs. Cela serait tout aussi injus-
Alain Duchatelet: Nous nous situons aux alentours de 10 pour
tifi que le fait de confiner les femmes des tches moins lourdes
cent: pour trouver 10 candidats adquats, il nous faut donc enre-
comme, par exemple, laide la jeunesse. Pour la plupart, les
gistrer 100 inscriptions aux preuves. La motivation est trs
femmes viennent dans la police parce quelles sont attires par
importante: si vous commencez ds le dbut avec un discours du
laction; elles sont particulirement attires par la police de la
style je viens la police parce que cest ma maman qui me la dit,
route et par la cavalerie. Chez les immigrs, nous notons souvent

des freins au fait de poser sa candidature la fonction de policier:
ces gens proviennent souvent dun milieu o lautorit est considre avec dfiance. Pour eux, le fait de devenir policier peut
apparatre, en quelque sorte, comme une trahison. Un autre
problme rside dans la connaissance de la langue mais ce point
peut tre rencontr au moyen dune formation complmentaire.
Nous devons faire passer le message suivant auprs de ces gens:
Alain
Duchatelet
Alain Duchatelet (1944) est ce que lon peut appeler
un gendarme de formation acadmique. Durant ses
tudes lcole royale militaire, il a suivi les cours de
criminologie de luniversit de Gand, o il a obtenu son
diplme de licenci avec grande distinction. Il a par la
suite obtenu son diplme de licenci en droit de la VUB
lissue dtudes suivies paralllement son service
actif. Par ailleurs, il a fait carrire au sein du ministre
de la dfense nationale, au service des statuts du personnel de la gendarmerie. De 1986 1988 il a occup
le poste dofficier de liaison au cabinet du ministre de
la dfense nationale, pour devenir en 1988 officier de
liaison au cabinet du ministre de lIntrieur. De juin 1996
avril 2004, il a occup la fonction de directeur gnral
des ressources humaines de la gendarmerie, puis de la
Police fdrale.
Il a entam sa carrire professionnelle en 1968 comme
commandant du premier peloton du deuxime escadron
de la Lgion mobile, Bruxelles. Il a galement t
commandant de lcole de gendarmerie et professeur
lcole royale militaire.
16
ils sont les bienvenus chez nous pour devenir policiers part
entire. Pour ce qui est du recrutement en lui-mme, nous travaillons en collaboration avec des organes intermdiaires tels
que les communes et les provinces.
Trouvez-vous encore assez de femmes?
Alain Duchatelet: Sans aucun doute. Nous parvenons atteindre 30 pour cent dengagements fminins effectifs. Pour ce qui est
des fonctions dirigeantes, ce chiffre atteint mme 45 pour cent,
ce qui est une norme acceptable pour la police, dans la mesure
o la profession comporte des risques. Cela sobserve galement
dans le cadre de notre communication externe: vous pouvez voir
quil y a toujours une femme et un immigr.
Un problme que la rforme des polices trane comme un
boulet est celui de luniformit des traitements. Vous vous
attirez rgulirement les foudres des syndicats.
Alain Duchatelet: Nous navons pas russi mettre au point un
systme de rmunration uniforme comportant un volet fixe, un
volet li la fonction et un volet li au comportement. Traiter tout
le monde sur un pied dgalit ncessite la mise en place de
mesures transitoires; on peut galement le constater dans le cas
de fusions dentreprises. En fait, nous aurions d partir de zro.
En termes de ressources humaines, nous sommes loin de nos
objectifs sur ce plan.
Dossier
Une organisation qui

fabrique des produits
innovants est-elle
novatrice en termes de
classe deuxime au
Top 10 amricain des
entreprises les plus
novatrices. Un brillant
innover non seulement

dans les produits mais
et les processus.
MIA NELEN
processus
aussi dans les systmes
et dans les
dentreprise qui vise
3-
produits
corollaire dune culture

11
rsultat qui est le
A NNEE
dans les
Lentreprise 3M sest
Linnovation
culture dentreprise?
Culture dentreprise 3M
Le rouleau Scotch a dj 75 ans, tandis que le clbre jaune

des tiquettes Post-it en est dj son 25me anniversaire. Ces
produits sont probablement les plus connus dune vaste gamme
principalement marque du sceau de linnovation dans les matriaux et les applications. Lentreprise 3M a galement remport la
deuxime place, derrire Apple, du classement annuel des entreprises les plus novatrices tabli par le Boston Consulting Group.
Un rsultat quelle peut mettre lactif, notamment, du fait que
ses travailleurs sont habilits mener eux-mmes des projets qui
les inspirent. Un rsultat li galement aux possibilits de carrire et lapproche Six Sigma, qui sont la base dune culture
dentreprise ouverte linnovation.
17
Des carrires transversales
dans lintgration dunits reprises en Allemagne et en France

ainsi que dans le dmantlement de lancienne division char-
The sky is the limit: ce slogan, peut-tre quelque peu ringard,
ge de la branche chimie. En 2001, il est devenu HR-operations
reflte toujours parfaitement les opportunits quoffre une car-
manager pour lEurope et, dans ses fonctions actuelles, il assure
rire chez 3M. Le vice-prsident rgional pour lEurope, par
la direction des services HR en Belgique, ainsi que du dparte-
exemple, est belge et a dmarr sa carrire comme laborantin
ment Facilities & Services Diegem, tout en tant responsable
sur le site de production de Zwijndrecht, prs dAnvers. Mais
des contentieux juridiques pour 3M Belgium.
Romain Verdurmen, lactuel manager des ressources humaines, des affaires juridiques et de la logistique au sige princi-
Un terreau fertile pour tous
pal de Diegem, a, lui aussi parcouru un bon bout de chemin

depuis son arrive au sein de la socit en 1976: Jai commenc
Selon moi, il est vraiment exceptionnel de pouvoir se btir une
comme analyste dinventaire Zwijndrecht mais, aprs seule-
carrire aussi complte sans devoir changer dentreprise. Ici, les
ment six mois, jtais dj superviseur Warehouse, Packaging
opportunits sont lgion. Le fait de travailler dans un si grand
& Distribution, avec une douzaine de collaborateurs sous ma
nombre de pays, implantations et fonctions rend le travail int-
responsabilit. Jai instaur les cercles de qualit et dispens
ressant et vari et chaque jour apporte son lot de dfis., explique
des formations en vue denseigner cette approche dautres.
M. Verdurmen, qui note galement que Tout le monde ne se
Ces actions se sont tendues aux sessions de brainstorming et
sent pas sa place dans cette entreprise: lors du recrutement,
de training en communication. Cest ainsi que je suis devenu
nous avertissons les nouveaux collaborateurs que nous atten-
Trainer & Quality facilitator. Jai galement donn des formations
dons deux quils fassent preuve dun esprit dentreprise affirm
dans dautres implantations du groupe, ce qui ma permis de me
et quils prennent eux-mmes les initiatives qui leur permettent
familiariser petit petit avec la totalit de lorganisation. Cest
daccomplir leur travail et dobtenir des rsultats. Il faut tre
comme cela que M. Verdurmen sest retrouv avec un pied dans
capable de grer une pareille libert.
le monde des ressources humaines. En 1985, on lui demandait de
3M met tout en oeuvre pour que les nouvelles ides aient
prendre en charge la totalit de la gestion du personnel sur le site
lopportunit de se traduire concrtement. Les systmes de
de production et, par la suite, il devait galement se voir offrir le
botes ides et autres gadgets ont t rangs au placard en
poste de manager des ressources humaines de la branche chimie
raison de leur caractre trop artificiel. Ce qui est bel et bien en
pour lEurope. Grce son exprience des relations au travail en
vigueur, par contre, cest la rgle des quinze pour cent. Romain
milieu industriel, M. Verdurmen tait le chef de projet idal pour
Verdurmen: Les collaborateurs scientifiques employs dans les
la mise sur pied dun conseil dentreprise europen version 3M,
laboratoires peuvent consacrer quinze pour cent de leur temps
instaur en 1996.
de travail des projets quils ont eux-mmes initis en raison du

fait quils avaient dtect une possibilit dinnovation. Il peut
sagir de nouveaux matriaux ou de nouvelles applications et les
Le prcepte en vigueur est: il faut tendre

faire toujours plus simple; moins les choses
sont complexes dans leur conception, plus elles
peuvent tre facilement mises en uvre, voire
corriges au besoin. Toutes les ides peuvent
tre discutes.
collaborateurs ne doivent pas rendre de compte par rapport ces

activits. Le principe est tendu tous les niveaux et domaines,
car au sein de chaque dpartement ou service, il est toujours
possible de peaufiner les mthodes et processus pour travailler
de manire sans cesse plus efficace. Le prcepte en vigueur cet
gard est: il faut tendre faire toujours plus simple; moins les
choses sont complexes dans leur conception, plus elles peuvent
tre facilement mises en uvre, voire corriges au besoin. Toutes
les ides peuvent tre discutes.
Chez 3M, le parcours de carrire est rsolument transversal.

Romain Verdurmen: En 1997, jai t envoy pour deux ans au
Six Sigma
sige central, dans le Minnesota, en tant que manager des res-
18
sources humaines pour les divisions Automotive et Mining, ainsi
Cette culture btie sur la stimulation et la libert ainsi que sur
que pour le nouveau dpartement Marine. Une fois revenu en
un climat ouvert et ax sur la communication suscite un flux
Belgique, on ma confi la responsabilit des ressources humai-
dchange dinformations, de concertation, de runions et de
nes pour les marchs europens des produits Medical, Traffic,
dbats, ce qui nest pas sans entraner lapparition dun champ
Graphic and Safety. Par la suite, M. Verdurmen a t impliqu
de tension li la pression visant amliorer constamment les
rsultats de la socit. Cest pourquoi, il y a quatre ans, la strat-
des amliorations aux processus et procdures. Les ides nouvel-
gie Six Sigma a t introduite par W. James McNerney, le premier
les, cest trs bien; mais trop souvent, celles-ci restent trs floues
CEO engag en externe par 3M. Une analyse des forces et faibles-
car elles sont conues trop grande chelle. Cette approche per-
ses a en effet rvl que la culture familiale de la socit avait
met de rendre les ides plus claires et plus facilement utilisables,
besoin de sang frais pour pouvoir faire face aux volutions du
tout comme elles peuvent susciter lenthousiasme des autres et
march. Lapproche Six Sigma a t mise en place partout dans le
se concrtiser de manire plus fructueuse. Lapproche Six Sigma
groupe, dans le but de produire une amlioration des processus
se marque tous les chelons de lorganisation, dans toutes les
en mettant laccent sur les incitants de croissance, sur la rduc-
divisions et dans toutes les rgions. Ceci a pour effet immdiat
tion des cots et sur laugmentation du cash-flow. (voir galement
de crer un langage commun tous, que lon soit en fonction
le texte contenu dans le cadre)
Hong-Kong, Diegem ou dans le Minnesota. Si vous examinez

les rsultats concrets de la socit, vous pourrez voir que cette
Pour les managers 3M de lpoque, cette nouvelle approche, qui

vhiculait un regard entirement neuf, na pas dclench un
enthousiasme dmesur son arrive. Ceci dit, cela fait partie
approche a dj port ses fruits.
Le chaos organis
intgrante de notre culture de donner leur chance aux nouveauts. souligne Romain Verdurmen Les managers ou, en
Lvaluation annuelle qui est organise en ligne aborde entre
jargon Six Sigma, Black Belts suivent un training aux tats-Unis.
autres les sujets de la contribution apporte lorganisation, des
Ensuite, ils sont impliqus durant deux annes dans des projets
rsultats au travail, mais galement du dveloppement et des
qui nont pas forcment un lien avec leur ancienne fonction. Les
ambitions futures de la personne concerne. Celle-ci est inter-
techniques acquises sont mises en application en vue dapporter
roge explicitement propos du premier job, du premier rle et

du premier endroit qui lui viennent lesprit comme entrant
management team en vue de se faire une ide au sujet du potentiel futur en termes de leadership. Des qualits de leadership,
caractristiques que nous nous attachons dceler le plus tt

possible dans le courant de la carrire. Les collaborateurs
concerns sont alors orients vers dautres missions afin quils
puissent accumuler un maximum dexpriences varies pour
que nous puissions au mieux mettre ces capacits profit pour
leur dveloppement personnel et pour celui de lentreprise.
Personnellement, la cinquantaine, je reste tout fait apte au
service mais cela nempche pas que des successeurs aient dj
des rsultats, de faire preuve dune thique leve, etc. sont des
3-
Lapproche Six Sigma est considre comme une

mthode de management de la qualit souvent assimile au successeur du TQM, avec une gestion statistique
des processus en guise de mthodique sous-jacente.
La force de cette dmarche rside en cinq lments:
des dcisions bases sur des faits, une approche
projectuelle la structure fixe, des quipes de projets
dont les membres sont correctement forms, la mise
en avant de la rduction des cots, des attentes des
clients et des priorits pour le management.
On ne peut matriser correctement les processus que
si lon sait comment se droule chacun dentre eux.
Savoir, cest mesurer: telle est la base de la dmarche Six Sigma. Paralllement est mise en uvre une
mthodique fixe permettant de perfectionner les
processus industriel, savoir le DMAIC: DefineMeasure-Analyze-Improve-Control.
En outre, Six Sigma renferme galement une orientation client affirme en prescrivant, notamment, de
mener un travail de recherche au sujet des attentes
prcises des clients. Ces exigences forment les limites
qui encadrent un produit ou un service au sein dun
processus industriel.
Dans sa formule classique, le Six Sigma repose sur une
organisation spcifique comprenant, entre autres, des
Black et des Green Belts. Les Black Belts sont ceux qui
tirent les diffrents projets, tandis que les Green Belts
sont ceux qui leur viennent en aide pour ce faire.
A NNEE
de pouvoir inspirer et impliquer ses collaborateurs, de produire
11
telles que le fait davoir une vision et de pouvoir la communiquer,
quest-ce que cest?
dexpliquer que ces donnes sont changes lors de runions de
Six Sigma:
dans le champ de ses propres possibilits. Et Romain Verdurmen
t slectionns en vue de me remplacer. En gnral, un manager noccupe un poste dtermin que pour trois ans environ,
poste au sein duquel il peut engranger toute une srie de nouvelles expriences. Parfois, il arrive que lon force le mouvement en
vue de susciter lapparition de nouvelles opportunits. Selon
notre manager des ressources humaines, le chaos organis
serait le terme appropri pour caractriser la culture en place
chez 3M: Cela veut dire: oser prendre des risques pour rendre
linnovation possible, mais ce de manire suffisamment taye,
en sappuyant sur une stratgie et des systmes de pilotage
qui rduisent les risque dchec et accroissent les chances de
succs.
19
Est ouest
Des clichs dmods

Je pourrais entamer ce billet en passant en revue les lieux
communs sur la culture dentreprise la chinoise, expliquer comment celle-ci, aujourdhui, continue dtre enveloppe dun voile de mystre et exposer la manire dont
elle repose sur le bagage culturel des Chinois. Jaurais pu,
en effet, dire quel point les valeurs du confucianisme
continuent marquer de leur empreinte les entreprises
chinoises et dbouchent sur un style de management centralis, paternaliste et clos. Jaurais aussi pu voquer
limportance des relations personnelles dans les affaires,
celle des fameux guanxi, ces personnages issus du mme
hameau, de la mme universit et qui, parfois, portent le
mme nom de famille et sont dfinitivement lis les uns
aux autres.
Jaurais pu aborder ensuite les us et coutumes des entreprises et managers chinois en matire de ngociations, parler
Nathalie
de spiegeleire
de la prsence dans les affaires du prcepte de matre Sun,

qui commande dviter la confrontation directe avec
ladversaire: il y a 2500 ans de cela, en effet, dans son livre
intitul lart de la guerre, matre Sun couchait sur papier
des formules et perspectives stratgiques permettant
dviter le conflit et de dfaire un adversaire par la tactique,
sans devoir livrer bataille. Aujourdhui encore, sa maxime
la meilleure guerre est celle que lon remporte sans combattre reste la lumire qui guide les chefs dentreprises
chinois, dont le style est discret, indirect et, surtout, ax sur
Mais selon Vincent Lo Hong-shui, un autre agent immobi-
Vous voulez un cas dcole? Regardez donc la toute nou-
lier de renom originaire, lui, de Hong-Kong, tout cela nest
velle version chinoise de la srie de tlralit The
pas encore assez raffin. Il estime en effet que dans The
Apprentice. Dans cette mission, des candidats se
Apprentice, les candidats dfaits perdent encore trop la
mesurent les uns aux autres avec pour enjeu un emploi
face. En outre, il est davis que les tlspectateurs chinois
dans la socit immobilire SOHO China de Pan Shiyi, un
ne peuvent apprcier une telle culture dentreprise. Pour
brillant agent immobilier de Pkin. Voyez donc: ici, Pan
ces deux motifs et peut-tre aussi en raison du fait quil
Shiyi nemploie pas les trois fameux mots you are fired de
Donald Trump pour dbouter les candidats. Aux candidats
malheureux, il sort plutt des formules du style Selon moi,
vous vous panouiriez mieux dans une autre entreprise.
20
ou mon avis, vos atouts pourraient mieux convenir un

autre secteur. Moins de confrontation, plus de subtilit.
Est
labsence de confrontation.
sest engag dans une lutte commerciale sans merci avec

Donald Trump pour lachat dun bout de terrain New
York , il est devenu le sponsor dune variante de ce jeu
intitule Le plus malin raflera tout. Lenjeu de cette mission est bien plus ducatif et consiste donner de jeunes
Chinois une chance de faire leurs preuves en tant que chef
tants en management et autres figures en vogue fameuses pour
dessous de table verser pour lobtention dune licence de jeux en
leurs success stories dans le monde de lentreprise. Les missions
ligne oscillent entre 35000 et 80000 euros.
ne forment que la premire partie de lmission. Pendant la
En guise de conclusion, ce billet pourrait galement parler du fait
seconde partie, les membres du jury peuvent sexprimer en long
que la culture dentreprise chinoise est davantage base sur la
et en large quant aux points forts et aux points faibles des busi-
confiance que sur des dispositifs lgaux, du fait quintenter une
ness plans qui leur ont t soumis. En fin de compte, le vainqueur
action en justice pour non-respect daccords conclus est plus
de la srie remporte une somme destine lui servir de capital
peru comme lchec de la construction dune relation de con-
de dpart pour mettre en uvre ses plans daffaires. Beaucoup
fiance que comme une solution possible un problme.
plus subtil, beaucoup plus ducatif, et moins direct. Une formule
Mais un tel billet ferait injure la ralit du monde de lentreprise
qui devrait mieux convenir la culture dentreprise version
en Chine. Au cours des dernires dcennies, la culture
chinoise.
dentreprise y a pris des tournures bien plus positives. Bon nom-
Un billet sur la culture dentreprise chinoise pourrait encore
bre de ces clichs restent peut-tre valables dans des PME rele-
davantage creuser la question en exposant tout un arsenal argu-
vant de secteurs connaissant une croissance plus lente mais,
mentatif reprenant les motivations historiques du bagage poli-
dans leur majorit, les entreprises chinoises ont mri, elles se
tique que vhiculent grand nombre dentreprises chinoises. Je
sont professionnalises; la qualit, la comptence et lefficacit y
pourrais galement mattarder sur linfluence omnipotente du
rgnent en matres et il ny a que peu de place pour le npotisme,
parti communiste, non seulement au sein des entreprises
la corruption et lincomptence. La culture traditionnelle reste
publiques mais aussi dans les entreprises prives. En effet, dans
prsente... tant quelle ne rogne pas les marges bnficiaires de la
les entreprises publiques, ce sont les dlgus du Parti qui tirent
socit.
les ficelles, et pas le management qui tient les rnes. Ce sont eux
Quand on considre, par exemple, la propension des jeunes tra-
qui prennent les dcisions finales, qui tranchent les dilemmes. Et
vailleurs chinois possdant une formation suprieure changer
en dpit de la diminution drastique du poids de ces entreprises
de travail, on ne peut que se dire que le facteur guanxi seffiloche
lchelle de lconomie chinoise elles ne reprsentent plus
et perd de son importance dans les choix de carrire des jeunes
quun quart de la production gnre par lconomie nationale
Chinois. Mais lexemple avec un grand E reste celui de Pan Shiyi,
et du fait que le secteur priv joue dsormais dans la stratosphre,
notre fameux agent immobilier pkinois. Alors que, dans son
le Parti communiste demeure omniprsent dans la culture
show tlvisuel The Apprentice, il sattache traiter les candi-
dentreprise chinoise. En 2003, les entrepreneurs privs ont reu
dats perdants de manire disons plus dlicate que Donald
lautorisation de saffilier au Parti communiste. Depuis lors, ce
Trump dans la version amricaine, il est clbre en Chine pour
dernier ne compte plus ses nouveaux membres.
son style de management rude et direct: depuis 1995, tous les
Mon billet pourrait sattarder galement sur la dlicate question
3 mois, il licencie du jour au lendemain celui ou celle parmi ses
politique de la corruption dans ladministration et expliquer
vendeurs qui prsente les plus mauvais rsultats, tandis quil
quel point ce flau sest rig en composante part entire de la
accorde une grosse promotion au meilleur dentre eux.
Bio
Nathalie De Spiegeleire
Est
Nathalie De Spiegeleire est sinologue. Elle travaille

pour le compte du Conseil conomique et social
Belgique-Chine (BCECC) Bruxelles. Les opinions
exprimes dans le prsent billet ne refltent pas
ncessairement les positions du BCECC.
11
business plans. Et rapporter que, selon un diteur chinois, les
naires sont comptabilises comme frais ncessaires dans les
capital risque, spcialistes en ressources humaines, consul-
3-
pos de clbres professeurs de business schools, acteurs du
A NNEE
exemple, comment les sommes destines acheter des fonction-
structure entrepreneuriale chinoise, il pourrait voquer, par
missions daffaires sous lil critique dun jury spcialis com-
dentreprise. Dans le jeu, deux quipes doivent mener bien des
Jacqueline Goossens
ouest
Jacqueline Goossens a grandi en Flandre Occidentale.

Elle a dmnag New-York en 1980 do elle observe,
crit et parle pour De Morgen, Knack Weekend et la
VRT (radio).
21
est
ouest
oost
west
Dossier
Une rvolution culturelle?
Jacqueline Goossens
tait bien fait. Paul Graham: Dans la plupart des
amricaine. condition de possder des qualifications
bureaux, le groupe des travailleurs dont la prsence est
recherches sur le march. Cest le cas de mon ami Josh,
rellement ncessaire est trs rduit. Le motif qui justifie
qui dcrit sa fonction au sein de la socit de mdias
la prsence obligatoire des collaborateurs au bureau des
Burrelles comme tant celle dun architecte de logiciels.
heures fixes est que lentreprise est incapable de mesurer
Jai un bon salaire explique Josh et mon patron nest
leur productivit. Lide est la suivante: si de toute faon
pas tout le temps en train de me harceler; cest quelquun
on ne peut obliger son personnel travailler, on peut en
qui comprend que quand le personnel est entour de
tout cas toujours lempcher de samuser. Mais selon
chiens de garde, il sen va voir ailleurs. L nest pas
M. Graham, un manager avis a tout intrt laisser faire
lintention de Josh, mme sil a perdu le privilge qui tait
ceux parmi ses collaborateurs qui prfrent travailler
la base de son arrive chez Burrelles. Javais le choix
domicile, car quand on prend plus de plaisir son travail,
entre plusieurs entreprises. poursuit-il Jai choisi
on travaille mieux. Jim Collins, le gourou du manage-
Burrelles parce que cette socit me permettait de travail-
ment, est galement davis que la nouvelle culture
ler domicile. Cependant, une semaine aprs la naissan-
dentreprise repose sur la confiance. Dans son livre De la
ce de ma fille Sophie, on ma dit que jallais devoir venir

travailler dans les locaux de la socit.
Le genre de dcisions qui donnent de lurticaire Paul
Graham, fondateur de la socit de services en ligne
Viaweb et inventeur dun systme de filtre antispam, qui
est un partisan inconditionnel de la nouvelle culture
dentreprise, rendue selon lui possible et ncessaire par
Internet. Avant quil ne revende sa socit au gant
22
Yahoo!, tous les membres de son personnel pouvaient travailler l o et quand bon leur semblait, tant que le travail
ouest
Cela peut tre agrable de travailler pour une entreprise
performance lexcellence: Devenir une entreprise leader, il crit: Si vous devez tenir quelquun lil, alors
cest que cette personne nest pas faite pour vous.
Toujours selon lui, les formes traditionnelles de contrle
ne gnrent quune illusion de contrle. son avis, ce qui
rend les entreprises performantes, cest une stratgie de
recrutement parfaitement calibre. La cl se trouve dans
la capacit attirer les talents. Pas les gnies, toutefois,
car ceux-ci sont trop individualistes. Non, des gens cratifs, dous pour le travail en quipe et que le team-spirit
pousse sinvestir. Sur ce plan, le manager de Josh nest
pas trop mauvais: Il sait choisir ses collaborateurs avec minu-
ment des entreprises amricaines ont franchi le pas. Pour le
tie. explique Josh Les licenciements sont on ne peut plus
reste, le mot dordre demeure: business as usual.
rares et il investit beaucoup dans la formation de son personnel.
Au moins, il na pas travailler dans une cage poules comme
modo, blanc et masculin, tandis quaujourdhui, les entreprises,
beaucoup de ses collgues. Selon Paul Graham, Le bureau
au sein desquelles se ctoient dsormais toutes les couleurs de
moderne semble efficace mais, en fait, il ne lest pas;
peau, ont vu les femmes faire leur apparition, elles qui travail-
latmosphre strile suggre lefficience mais, en ralit, elle
lent dsormais quasi aussi souvent que les hommes en dehors
sape le got du travail. ses dires, Josh nest pas plus productif
du foyer familial. Cette composition moins homogne des effec-
que lorsquil travaillait chez lui: Fondamentalement, en dehors
tifs est une source potentielle de tensions et, aux tats-Unis, de
du fait que je perds dsormais du temps en dplacements, il ny
procs coteux lis aux discriminations sexuelles ou raciales.
a aucune diffrence. Il sestime toutefois heureux que son
Tout comme la plupart des collaborateurs des grandes entrepri-
patron le laisse tranquille: Personne ne me court derrire.
ses, Josh a d suivre un sensivity training. Quelquun est venu
dit-il. Selon Paul Graham, le chef dentreprise moyen reste
nous expliquer que nous ne pouvions pas raconter de blagues
encore trop paternaliste, ce qui a pour consquence que ses
racistes ou sexistes et que les sujets sensibles comme la religion
subordonns sont pousss jouer le rle dun enfant et se
et la politique devaient tre vits. explique-t-il Ensuite,
comporter comme des adolescents gts, passifs et agressifs. Un
nous avons d signer un document stipulant que nous avions
chef dentreprise paternaliste touffe la crativit de son per-
compris la totalit du message. Ainsi, lentreprise sest dbar-
sonnel. Selon un autre gourou du management, Edwards
rasse de ses obligations sur un plan juridique. Cependant,
Deming, cest au chef dentreprise quil appartient de chasser
cela suscite une ambiance davantage teinte de prudence au
langoisse prsente au sein de son entreprise, de sorte que les
sein de la socit, poursuit-il Les gens font plus attention ce
travailleurs se sentent leur aise pour prendre des dcisions
quils disent.
Selon Eileen Appelbaum, professeur la School of Management
entreprises ne sest adapt que partiellement au fait que, dsor-
and Labor Relations de la Rutgers University, Les ides se font
mais, dans les familles amricaines, tant la femme que
souvent tirer en laisse par la ralit. Elle explique que la plu-
lhomme travaillent en dehors de la maison. Certes, les grandes
part des entreprises sont toujours calques sur le modle en
entreprises se vantent de mettre en place des politiques visant
vigueur au dbut du sicle dernier, savoir quelles sont con-
combiner vie familiale et vie professionnelle mais, bien sou-
struites sur une sparation rigide entre dcideurs et excutants,
vent, celles-ci nexistent que sur le papier ou sont uniquement
sur le management scientifique la Charles Taylor (une rpar-
destines aux cadres. Ainsi, de nombreux travailleurs amri-
tition stricte du travail assortie dune spcialisation pousse
cains ont droit au flextime, une formule damnagement des
et donc dun travail toujours plus rptitif et tueur de
horaires de travail en vue de soccuper des enfants, mais
crativit au fur et mesure que lon se rapproche du bas de
toujours selon le professeur Appelbaum ils en font rarement
lchelle), sur une structure dentreprise verticale, ainsi que sur
usage, de peur que leur carrire nen ptisse. Les pouvoirs
une communication sens unique, de haut en bas exclusivement.
publics amricains nintervenant pas pour compenser, les tra-
Selon le professeur Appelbaum, dans de nombreux secteurs, les
vailleurs sont abandonns leur sort sur le plan de lducation
technologies de linformation ont rendu possible une autre cul-
des enfants et de laide aux personnes ges.
ture dentreprise, davantage base sur la participation et qui
Il en rsulte dans la pratique quenfants et vieillards se retrou-
permet aux collaborateurs de tous niveaux de participer la
vent confis un personnel non form et excessivement mal
rflexion, de dcider et dapprendre. Selon elle, les entreprises
rmunr. explique-t-elle Dans ce systme, ce sont les plus
qui ont mis en place cette nouvelle culture sont plus producti-
vulnrables de la socit amricaine, savoir les plus jeunes et
ves et plus rentables. Mais, toujours selon elle, un quart seule-
les plus gs, qui sont les dindons de la farce.
Selon le professeur Appelbaum, aux tats-Unis, le monde des
par eux-mmes.
A NNEE
3-
ont d sadapter: autrefois, le monde du travail tait, grosso
11
Bien sr, il y a des volutions auxquelles toutes les entreprises

Dsormais, Josh fait tous les jours la navette jusquau bureau.
23
Topic
Studio 100
opte pour le dveloppement durable
Chez Studio 100 qui a produit des missions telles que Samson en Gert, Spring ou K3 le nombre
de travailleurs fixes a doubl en cinq ans. Luc Kiekens, directeur des ressources humaines, nous
dcrit la vision qui guide la gestion du personnel.
MIA NELEN
Studio 100 a commenc ses activits il y a environ neuf ans avec
Luc Kiekens. Beaucoup de gens tentent leur chance chez nous,
une dizaine de collaborateurs et possde, en termes de statut, un
mme sils nont pas forcment le bon profil. Qualit, malheureu-
personnel mixte. On travaille partir dun noyau fixe de 129
sement, ne rime pas toujours avec quantit, si bien que nous
personnes sous contrat dure indtermine. Ces personnes
devons parfois dnicher le bon candidat dans une masse de can-
sont responsables de la production et assurent lencadrement
didatures.
technique et les services. Pour le reste, on fait appel des free-
Pour les fonctions propres au secteur, toutes les tapes du
lances, des indpendants, des sous-traitants et des collabora-
recrutement et de la slection se font en gestion propre: annon-
teurs sous contrat dure dtermine pour la ralisation artis-
ces, prslection, slection et choix final. Certaines fonctions
tique des projets et des productions.
sont tellement spcifiques que cela prendrait plus de temps de
Ceci est typique du secteur des mdias, prcise Luc Kiekens.
briefer un partenaire externe. Pour les fonctions plus commerci-
Les activits sont dlimites dans le temps et la dure des con-
ales, on a lhabitude de travailler avec une agence. A cet gard,
trats peut varier dun jour plusieurs mois. Durant les priodes
Luc Kiekens tient dissiper une ide prconue: On pense sou-
de pointe de la saison thtrale, ce groupe de temporaires peut
vent quil faut tre trs cratif pour travailler chez nous; or, une
mme tre plus important que lquipe permanente. Ce qui ne
minorit seulement de notre personnel fixe soccupe de choses
donne dailleurs lieu aucune tension, car ces gens travaillent
artistiques. Comme dans toute autre entreprise, il y a aussi des
ensemble mais ne font pas le mme genre de travail.
rceptionnistes, des collaborateurs IT, des account managers ou
Recrutement et slection
des gens qui soccupent des repas ou de la comptabilit. Ce qui

est important, a c'est vrai, cest que les gens sidentifient nos
produits et prennent plaisir travailler chez nous.
Prendre de lexpansion, cela signifie rechercher en permanence

de nouveaux collaborateurs qui ont le bon profil. Chez Studio
Timing et planning
100, cela se passe sans trop de difficult, ce qui, de lavis de Luc
24
Kiekens, tient surtout la notorit de lentreprise: Un produit
Le fait que Studio 100 continue se dvelopper un peu moins
agrable attire plus facilement les gens. On nous associe des
vite il est vrai que dans les premires annes a un effet sur la
choses plaisantes, ce qui est un grand avantage. De plus, on nous
pression dans le travail, dj lourde dans un monde rgi par les
peroit comme une entreprise jeune qui a donc aussi un person-
dlais et les premires. Pour y faire face, dit Luc Kiekens, il ny a
nel jeune dge et desprit ce qui est dailleurs la ralit. Dans
quune solution: Le timing et le planning sont essentiels. Nous
le secteur des mdias, du reste, la culture du travail est somme
recrutons lorsquil apparat que dans certains dpartements, la
toute assez informelle.
charge de travail devient trop lourde et quil faut des renforts.
Cette force dattraction est utilise comme un atout dans les
Cela implique un contrle trs troit, via les responsables de
annonces, lesquelles se font exclusivement sous le nom de Studio
dpartement, des produits et activits qui viennent sajouter et
100. Et cela produit son effet. Mme lorsque loffre concerne un
de leur impact en termes deffectif, de manire procder
poste de comptable, galement demand dans dautres secteurs
temps - ni trop tt, ni trop tard - la recherche de renforts. Il
(qui souvent, frappent moins limagination), les rponses sont
sagit donc de rpertorier tout ce qui est en cours et danticiper
nombreuses. Cela a aussi un inconvnient, sempresse dajouter
les productions qui sannoncent court et moyen terme, et sur
ce plan-l, nous avons bien volu. Il ne faut pas oublier que le
longue possible. Cest motivant pour tout le monde: pas seule-
recrutement et la slection, en soi, cela prend dj du temps.
ment pour les collaborateurs, mais aussi pour nos partenaires
Ces jobs sont tellement spcifiques quune formation interne
business-to-business et nos clients. Pour eux, en effet, il nest pas
peut prendre plusieurs mois avant que la personne puisse tre
intressant de voir une ligne de vtements de Piet Piraat ou un
intgre pleinement dans lquipe. De plus, nous nous intres-
cartable de Samson en Gert pass de mode au bout dun an,
sons essentiellement aux meilleurs collaborateurs, lesquels ont
estime le directeur du personnel.
souvent dj un emploi ailleurs et ne sont donc pas immdiatement disponibles. Dans ce domaine, la direction agit avec la
Une croissance raisonne
prudence qui simpose. Lengagement de collaborateurs pour

de nouveaux projets ou productions seffectue, dans un premier
Le monde extrieur peut avoir limpression que Studio 100, dans
temps, avec un contrat dure dtermine. Sil apparat que
son expansion, nexploite pas toutes les opportunits propre un
lactivit tourne bien et que le volume se maintient, alors seule-
arbre en pleine croissance. A certains moments, nous pourri-
ment on passe des contrats fixes.
ons crotre plus rapidement, mais pour nous, la croissance nest
Travail dquipe
pas un but en soi, dclare Luc Kiekens. Sur le long terme, il est
bien plus intressant dopter pour le dveloppement durable.
Nous tenons rester slectifs dans ce que nous entreprenons et
Le fait que lentreprise est en expansion na aucune influence
nous nallons donc pas raliser a priori tout ce qui, pour un court
directe sur ladministration des salaires, contrairement la sp-
moment, est dans lair du temps. Nous sommes conscients que ce
cificit des activits. Luc Kiekens explique: Le grand public
secteur volue extrmement vite voyez le dveloppement spec-
nous connat avant tout travers les personnages de la tl. Ils
taculaire en tlvision et audio, avec comme consquence un
sont importants, mais aujourdhui, la tlvision ne gnre plus
march du CD pratiquement larrt cest pourquoi nous
lessentiel de notre chiffre daffaires et nest plus, pour nous, le
optons plutt pour llargissement et la diversification. Cela sig-
principal commanditaire. Les spectacles de thtre et les vne-
nifie quau lieu de tout concentrer sur un seul produit, nous
ments live sont cet gard bien plus importants. Studio 100 est
essayons de conserver un groupe cible aussi large que possible.
actif dans une foule de domaines. On sous-estime la quantit de
Cest aussi une manire de crotre, mais de faon raisonne.
produits audio et vido et de DVD qui

N
11
dcoulent des productions tlvises. Le
3-
merchandising prend une large part dans
A NNEE
notre activit, mais nous sommes aussi un
diteur qui publie des livres et des suppl-
ments de journaux. Toutes ces activits

sont lies entre elles et fonctionnent en
troite synergie. Il est difficile, ds lors, de
situer, dans tout cet ensemble, le succs
dun produit bien prcis et de dterminer
qui a contribu dans quelle mesure ce
succs. Cest a, le travail dquipe. Malgr
le fait que nous sommes une entreprise
commerciale, cela ne sexprime pas, par
exemple, sous la forme de primes dans
notre offre salariale.
Dun point de vue stratgique, du reste, il
nest pas judicieux de laisser des collaborateurs se consacrer exclusivement un
produit qui marche fort actuellement et de
laisser de ct des concepts dj plus
anciens. Pour Studio 100, il est important
que lon reste attentif tous nos personnages afin quils aient une dure de vie la plus
Luc Kiekens:
A certains moments, nous
pourrions crotre plus
rapidement, mais pour nous,
la croissance nest pas un
but en soi. Sur le long terme,
il est bien plus intressant
dopter pour le dveloppement durable.
25
interview
Jannie Haek,
administrateur dlgu du holding de la SNCB
Aussi longtemps quil

y aura des enfants qui
rveront de devenir
machiniste, les choses iront
bien pour nous
Jannie Haek (40) tait le chef de cabinet du Vice-Premier ministre Johan Vande Lanotte
lorsque, la fin du mois de janvier 2005, il fut dsign au poste de grand patron de
la SNCB pour reprendre le flambeau de Karel Vinck, qui avait jet le gant suite
une srie de conflits avec son ministre de tutelle (J. Vande Lanotte). Sil parvient
extraire la SNCB de la zone rouge en trois ou quatre ans tout en prservant la paix
sociale, alors cest quil reprsentait le bon choix. Sinon, cest que ce ntait pas le
cas. Tels furent les propos tenus par Johan Vande Lanotte dans le courant de lanne.
Une rencontre avec Jannie Haek se justifiait donc pleinement.
DENIS BOUWEN
26
11
sens, la scission complique encore le fonctionnement de la SNCB.
entits: la SNCB-Holding, la socit dexploitation SNCB, le
Les besoins en flux de communication internes sen trouvent
gestionnaire de linfrastructure Infrabel et le Fonds dinfras-
dsormais accrus mais, terme, la perspective dun meilleur
tructure ferroviaire. Cette scission ne va-t-elle pas rendre
fonctionnement est certaine, surtout lorsque chacune des com-
encore plus complexe le fonctionnement des chemins de fer?
posantes de la nouvelle structure aura parfaitement assimil son
Jannie Haek, administrateur-dlgu du holding de la SNCB:
rle. Pour linstant, nous devons encore faire face des maladies
En procdant cette opration de scission, le gouvernement
de jeunesse mais, terme, la scission, selon moi, apportera prin-
fdral a anticip le mouvement de libralisation du trafic ferro-
cipalement des avantages.
A NNEE
3-
Au dbut de lanne 2005, la SNCB a t scinde en quatre
Le patron des chemins de fer, Jannie Haek:

Vous ne mentendrez pas dire que le statut du personnel constitue en soi un problme. Electrabel et
plusieurs grandes entreprises prives ont un rglement du personnel tout aussi rigide que le statut du
personnel de la SNCB.
viaire initi par la Commission europenne. La Commission a

labor pour le secteur ferroviaire un modle qui prsente de
Il ne faut pas perdre de vue que nous parlons ici dun groupe qui
nombreuses similitudes avec lvolution quont connue les sec-
emploie 38 000 personnes. Cela ne fait quun peu plus dun an
teurs du gaz et de llectricit. Il fallait mettre en place une infra-
que la structure dfinitive de la SNCB scinde a t couche sur
structure ferroviaire laccessibilit gnrale et la fonction
papier. Depuis, la scission a rellement eu lieu. La scission de la
doprateur devait tre libralise. Il est important de relever
SNCB tait au moins aussi complexe que celle du fameux arron-
que, loccasion de la scission, les pouvoirs publics fdraux ont
dissement lectoral de Bruxelles-Hal-Vilvorde. Une diffrence
repris 7,4 milliards deuros de dettes Bien sr, dans un certain
toutefois: ici, la scission sest faite (rires).
27
Des bruits courent dans les mdias propos de querelles entre
Du ct syndical, on a pu entendre la critique selon laquelle
certaines composantes de la nouvelle structure, notamment
la scission stait faite en labsence dune concertation
en ce qui concerne la rpartition des budgets.
suffisante avec le personnel.
Jannie Haek: videmment, il y a de temps en temps des conflits
Jannie Haek: Ce ntait pas mon rle de ngocier avec les syndi-
mais, pour linstant, je ne vois aucune divergence de vues fonda-
cats sur ce point. Ceci dit, jai toujours eu lide que les syndi-
mentale. Je compare volontiers le rle de la SNCB-holding celui
cats souhaitaient que lon arrive la structure actuelle. Ils ne
dun arbitre de football: il sagit de maintenir le jeu sur la bonne
peuvent certainement pas sous-estimer le poids des institutions
voie et, parfois, de trancher. Bien entendu, il est toujours possible
europennes dans cet vnement: la SNCB nest pas le centre de
que les deux quipes se liguent contre larbitre. En tant que hol-
lunivers. lavenir, nous devrons plus que jamais tenir compte
ding, nous nous devons de remplir tout prix notre rle, savoir
dun chien qui se balade dans le jeu de quilles, savoir la
la coordination et la synthse. Mais, quoi quil en soit, il y aura
Commission europenne, une institution bien plus difficile
toujours des conflits entre la socit dexploitation (loprateur)
influencer encore que le gouvernement fdral. Quand la
et le gestionnaire de linfrastructure.
Commission impose ses modles, cest peine perdue de vouloir y

chapper.
Les syndicats craignent un nouvel (et sensible) accroissement de la productivit la SNCB, qui pourrait coter
pas mal demplois.
Jannie Haek: En fait, je ne veux pas aborder le dbat sur la SNCB
dans ces termes. Bien sr, nous procdons aux calculs internes
qui simposent mais je ne maccroche pas aux chiffres. Avant
tout, il nous faut viter de placer la charrue avant les bufs.
Ce qui est essentiel, cest que les chemins de fer ne comptent ni
trop, ni trop peu de personnel, de sorte quils soient en mesure de
remplir les missions quon leur a confies. Pareille approche
implique une certaine flexibilit sur le plan des mentalits. La
SNCB a besoin dinstruments de management flexibles et doit se
concerter en permanence avec les syndicats. Nous devons nous
pencher sur la question de savoir si nous sommes en mesure de
parvenir nos objectifs avec leffectif et le statut du personnel
actuels.
Nous ne pouvons certainement tolrer un manque de personnel, ce qui provoquerait des problmes de scurit et un danger
pour la sant de nos collaborateurs. Ceci dit, un excs de personnel est tout aussi peu judicieux. Nous ne pouvons pas vivre dans
Jannie Haek:
La scission de la SNCB tait au moins aussi complexe que celle
du fameux arrondissement lectoral de Bruxelles-Hal-Vilvorde.
Une diffrence toutefois: ici, la scission sest faite.
lillusion que nous sommes meilleurs que les autres en tout. Il

faut parfois sous-traiter certaines activits et, ce propos, je vise
particulirement les activits caractre non ferroviaire.
Fin janvier, vous tes devenu le nouveau patron des
28
En tant que holding, notre rle ne se limite toutefois pas coor-
chemins de fer. Depuis, vous avez eu loccasion de vous
donner; il nous appartient galement de mettre en avant des
familiariser avec la culture de la maison. Quels sont selon
stratgies. Si je men rfre certains moments cls, je me dis que
vous ses atouts et ses dfauts?
cela na pas si mal fonctionn. Ainsi, nous sommes dores et dj
Jannie Haek: La SNCB est typiquement une entreprise ding-
parvenus boucler trois conventions de gestion. Le groupe SNCB
nieurs, qui compte un personnel incroyablement comptent
dispose dsormais galement de rsultats semestriels consoli-
sur le plan technique. Par rapport dautres entreprises, nous
ds. De plus, nous sommes parvenus prsenter de manire
navons certainement pas rougir de notre savoir-faire tech-
logique et transparente nos propositions relatives nos plans
nique. Le personnel des chemins de fer possde une expertise
dinvestissement. Tous ces dossiers nauraient pas pu tre mens
extraordinaire. L o il y a un problme, cest en ce qui con-
bien aussi souplement du temps de la structure unitaire.
cerne la gestion approprie de tout ce personnel. Mais vous ne
mentendrez pas dire que le statut du personnel constitue en
taille, vous ne devez pas vous faire lillusion que vous allez cham-
soi un problme. Electrabel et plusieurs grandes entreprises
bouler toute la culture en vigueur dans la socit. Il ne sert rien
prives ont un rglement du personnel tout aussi rigide que le
de se rpandre en dclarations fracassantes. Vous devez vous
statut du personnel de la SNCB.
appuyer sur les comptences qui sont en place. Il nest pas facile
Le statut ne doit donc pas disparatre mais il nous faut dis-
de grer la culture SNCB, mais cest possible. En ce qui concerne
poser des instruments permettant dviter que des gens se
lexpertise des collaborateurs, je nai srement pas me plaindre.
retrouvent aux mauvaises places. Nous avons besoin de plus de
L o il y a un problme, toutefois, cest que la SNCB est encore
mobilit, tant sur le plan gographique que dun point de vue
trop conservatrice et tourne sur elle-mme, ce qui est prjudici-
salarial. Nous devons renoncer aux grands principes linaires
able notre image. Cependant, long terme, cest une image que
qui gouvernent tout et toujours. Nous devons viser installer
nous pouvons certainement amliorer, par un grand nombre de
aux endroits les plus appropris les collaborateurs qui prsen-
nouveaux recrutements, par la mise au point de profils de com-
tent le profil et les comptences adquats.
ptences et par la formation. Concernant lexpertise, nous dispo-
videmment, nos besoins lis une politique des ressour-
sons dj en notre sein de nombreuses formations, mme dans
ces humaines plus vaste ainsi qu une certaine culture sont
des domaines non ferroviaires comme les TIC. Cest un atout
grands. Lobjectif ne peut consister en lnonciation de valeurs
auquel nous ne pouvons pas renoncer. Par contre, nous ne nous
ou en la proclamation de la mise en place dune culture dter-
mettons toujours pas assez spontanment lcoute de notre
mine. Notre culture et nos valeurs doivent rsulter de la
actionnaire ou de nos voyageurs.
combinaison de toutes les comptences individuelles. Voil le

grand dfi du futur. Les entreprises publiques autonomes telles
que la ntre ne peuvent faire semblant que durant un temps
limit; si lon ne parvient pas orienter toutes les valeurs et
comptences dans la direction de la culture souhaite, on court
Une certaine fascination demeure autour

des cheminots, mme si ce sentiment baisse
quelque peu.
doffice au fiasco.
si peu de collaboratrices parmi nous. Apparemment, la SCNB
50 pour cent de leffectif quittera le groupe de manire natu-
demeure toujours une entreprise macho. Je nose donc pas pro-
relle, sentend . Il nest donc pas ncessaire de mettre en place
mettre formellement que nous allons engager beaucoup plus de
des plans de dparts radicaux, nous allons plutt tre amens
femmes mais un plan diversit digne de ce nom ne ferait cer-
mettre sur pied un vaste plan de recrutement. Je souhaite que
tainement pas de mal notre stratgie en matire de ressources
nous recrutions de nouveaux collaborateurs pour chaque cat-
humaines. Dailleurs, je suis administrateur lInstitut pour
gorie de personnel. Nous avons en effet besoin de sang frais et
lgalit des femmes et des hommes.
dides nouvelles, sans quoi lentreprise court sa perte. Notre

politique de recrutement sera la cl de pas mal de processus de
La fiert du personnel lgard des chemins de fer est-elle
changement. Nanmoins, nous devons nous montrer attentifs
toujours suffisante?
ne pas perdre trop dexpertise au fur et mesure que les anciens
Jannie Haek: ce sujet, ma position est la suivante: Aussi long-
sen vont. Il convient donc de planifier correctement les dparts,
temps quil y aura des enfants qui rveront de devenir machiniste,
dinscrire les recrutements dans le temps de manire adapte et de
les choses iront bien pour nous (le frre an de Jannie Haek,
recruter de manire adquate en fonction des postes pourvoir.
Jannie Haek: Trs certainement. Sur moins de 10 ans, plus de
3-
nouveaux engagements. Une chance saisir pour la SNCB?
Objectivement, aucun motif ne peut expliquer que nous ayons
A NNEE
reprsentent toujours que 10 pour cent de notre personnel.
Les prochaines annes ncessiteront un trs grand nombre de
particulirement singulier de constater que les femmes ne
11
En outre, du point de vue des ressources humaines, il est
Danny, est machiniste, NDLR). Cela fait pas mal de temps dj que
les enfants ne rvent plus de devenir agent de police ou pompier.
La SNCB, une entreprise publique pur jus, va devoir
Mais ils continuent de jouer avec des trains lectriques et rvent
travailler de manire plus axe sur le march et davantage
toujours de devenir machiniste. Une certaine fascination demeu-
oriente client. Comment allez-vous ngocier ce tournant?
re autour des cheminots, mme si ce sentiment baisse quelque
Jannie Haek: tape par tape, car il ne sagit pas dune mission
peu. Il sagit dun sentiment qui doit nous servir de tremplin.
facile. Les anciennes entreprises publiques commettent encore

pas mal derreurs que nous, SNCB, devons viter de commettre.
Dans quelle mesure la culture en vigueur la SNCB doit-elle
Ces entreprises agissent encore trop volontiers sur base du fait
tre ajuste, voire bouleverse?
quil ny aura pas de concurrence. Eh bien, quon se le dise: la
Jannie Haek: En tant que manager dune entreprise de cette
SNCB va de plus en plus tre confronte la concurrence. Pour le
29
transport de marchandises, nous avons dj un concurrent
systmatiquement attaqus. Je suis totalement partisan de ren-
priv; pour ce qui est du trafic passagers, la concurrence nous
dre publics les divers baromtres. Nous devons beaucoup plus
attend galement au bout du tunnel.
faire ntres les attentes des diverses parties prenantes. Par ail-
Surtout, nous devons viter de nous dire que de toute faon,
leurs, les chiffres issus des baromtres figurent systmatique-
tous les Belges sont de notre ct. La vrit, cest que le client
ment au point 2 de lordre du jour de chaque runion du comit
attend avant tout un service aussi performant que possible. Si la
de direction.
concurrence permet damliorer le niveau des prestations de
Je ne peux nier quaux heures de pointes, beaucoup de trains
services dans le secteur ferroviaire, tant mieux. Nous devons
bonds circulent. Mais linverse ne serait pas non plus souhaita-
renoncer adopter une attitude monopolistique et apprendre
ble. Enfin, ltat nous alloue des sommes considrables; nous
ds maintenant nous comporter comme si nous avions dj de
de lui rendre la pareille en remplissant les trains. Le problme
nombreux concurrents. Une telle attitude nous permettra dtre
peut tre partiellement rsolu grce une meilleure communi-
nettement mieux prpars face lavenir.
cation: les accompagnateurs de trains peuvent informer les voyageurs concernant les wagons o il reste des places libres ou
La convention de gestion passe avec la socit dexploita-
annoncer quun autre train dheure de pointe suit immdiate-
tion de la SNCB insiste fortement sur la qualit du service.
ment aprs. Fondamentalement, nous avons besoin de plus de
Comment allez-vous faire en sorte damliorer le service et la
matriel roulant. Jespre que le nouveau plan dinvestissement
convivialit lgard des clients?
nous octroiera suffisamment de moyens pour pouvoir mettre en
Jannie Haek: Le service la clientle peut et doit toujours
oeuvre des trains supplmentaires. Cest dlibrment que nous
samliorer. Toutefois, nous fournissons dores et dj de gros
diffrons certains investissements en matriel roulant.
efforts en la matire. Tout le monde est daccord pour le dire. En

ce qui concerne la convivialit lgard des clients, nous sommes
Karel Vinck est tomb sur un os la SNCB lorsque, par
sur la bonne voie mais nous devons persvrer. Nous devons
exemple, il a voulu rformer la politique tarifaire. La SNCB
sans aucun doute nous montrer encore plus transparents.
dispose-t-elle de suffisamment de marge de manoeuvre en
Lorsquun train arrive en retard, le voyageur peut se montrer
matire commerciale?
comprhensif ce sujet, condition den avoir t inform. Le
Jannie Haek: Le groupe SNCB puise 54 pour cent de son chiffre
manque de transparence sobserve dans toutes sortes de domai-
daffaires dans des fonds en provenance des pouvoirs publics.
nes: parmi les membres du personnel, dans nos relations avec les
M. Vinck ne pouvait accepter que les chemins de fer ne puissent
pouvoirs publics, dans nos contacts avec les usagers. Certains
fonctionner de manire autonome par rapport aux pouvoirs
services de la SNCB vivent trop en circuit ferm. Nous sommes
publics. Notre groupe a grand besoin de ces subsides. Je trouve
toujours insuffisamment ouverts.
ds lors vident que nous soyons lcoute des attentes de ceuxci. Par la voie de la concertation, nous devons parvenir ngocier
le meilleur deal possible. De faon analogue, nous devons gale-
Cest dlibrment que nous diffrons certains

investissements en matriel roulant.
ment tre disposs nous mettre lcoute des voyageurs.

Je trouve normal que les pouvoirs publics veuillent avoir leur
mot dire concernant nos tarifs. Lorsque, rcemment, jai effectu la prsentation de nos nouveaux plans tarifaires lautorit
Il appartient la SNCB-Holding dassurer une surveillance de la
publique, cela a dur dix minutes et laffaire tait entendue. Nous
qualit. Sur ce plan, mon prdcesseur, Karel Vinck, a dj pos
nous en tenons une hausse tarifaire globale convenue, tout en
clairement les jalons des volutions futures. lextrieur de la
disposant dune certaine marge de manoeuvre lintrieur des
socit, les gens pensent souvent que la SNCB se proccupe
nombreux tarifs.
peine de la qualit, mais cest totalement faux. Ainsi, par exemple, nous disposons de baromtres internes pour les arrives des
Certains ont critiqu votre entre en fonction, qui rsulterait
trains et, plus particulirement, des trains de navetteurs desti-
dune nomination politique. Ils feront sans doute remarquer
nation de Bruxelles. Nous disposons galement dun baromtre
que ce ntait pas pour rien que vous tiez le chef de cabinet du
pour les voyageurs, dont il ressort que nos clients apprcient trs
ministre Johan Vande Lanotte; cela aide un peu, non?
favorablement nos prestations de services. Les pouvoirs publics
30
nous demandent dtre plus transparents et de diffuser ce genre
Jannie Haek: videmment, cela maide de savoir comment ils
dinformations sur Internet, de les communiquer, par exemple,
rflchissent la rue de la Loi. Mais la rue de France (o est tabli
Test-Achats. Une fois de plus, je dois oprer le constat que nous
le sige central de la SNCB) nest pas une antenne de la rue de la
avons une attitude trop dfensive et que nous nous sentons trop
Loi, quoi que puissent en dire certains.
Retrospec tive
Donald Defoort, Manager RH de lanne 1996

Le
dfi numro 1
de la stratgie en matire de ressources humaines

Pour Donald Defoort, le souvenir du travail dans une organisation multiculturelle et
globalise reste celui dune exprience extrmement enrichissante. Cest en 1973
quil a dbut sa carrire chez Barco, o il travaille toujours aujourdhui. Toute cette
priode lui a permis de dvelopper une vision propre sur le management des
comptences, la promotion de la crativit, lentrepreneuriat interne et la formation
permanente. Paralllement sest accrue sa foi en linformation et la communication
comme vecteurs dune organisation qui glisse dune orientation produit une
orientation march. Clairement, Donald Defoort est ce que lon peut appeler un
11
one company man.
dre, car Erik Dejonghe, notre CEO, tait galement prsent lors de
la crmonie. Sur le podium, je me suis retrouv quasi sans voix.
M. Defoort travaille toujours chez Barco, o il dirige les dpar-
Sincrement, je ne mattendais pas recevoir cette distinction,
tements corporate affairs et ressources humaines, tout en tant
notamment en raison du fait que je nai jamais accord beaucoup
senior vice-prsident et membre de la direction du groupe. Tous
dimportance aux apparitions publiques. Pour moi, la GRH, cest
ceux qui me connaissent le savent: si la routine devait se faire
dj en soi une occupation temps plein. Bien sr, cela na pas
trop prsente, je laisserais tomber, rfute-t-il lide que jmets
concouru me rendre clbre. Les obligations extrieures sont
dune vie professionnelle de par trop ppre. Cette entreprise
difficilement combinables avec lagenda dune entreprise qui
a volu au point de rester passionnante, mme si elle a d tra-
volue de manire aussi rapide.
verser une priode vraiment difficile. En 1973, la manire de
Donald Defoort en est le premier tonn: Jaurais d my atten-
Une mme entreprise mais un changement

permanent
Lorsquen 1996, ses collgues llisent Manager RH de lanne,
A NNEE
3-
BEN DE BRUYN
grer une entreprise tait totalement diffrente de ce quelle est

Il nempche, Donald Defoort voit dans le modle entrepreneuri-
maintenant. En ces temps, la socit tait une entreprise famili-
al qui guidait la socit Barco ses dbuts une explication impor-
ale qui, pour lpoque, menait une politique du personnel trs en
tante cette reconnaissance. lpoque, ce modle caractris-
avance sur son temps et que lon pourrait rsumer sous le slogan
tique de Barco tait plutt unique et nous avons continu de nous
tous gaux. Chez Barco, la participation tait trs importante.
y conformer. Nous donnons un contenu un travail et faisons en
La socit a elle-mme expriment les organes de concertation
sorte que chaque collaborateur travaille de manire proche du
parallle aux instances officielles. Les choses taient pousses si
client, quil bnficie dune autonomie et dun enrichissement de
loin qu la date du 1er janvier 1975, employs et ouvriers se virent
ses tches et quil soit concern par les rsultats.
proposer de travailler sous un seul et mme statut. Mais et ce
31
certainement dans le contexte de la crise du ptrole ctait
Michel Plaisier, qui me demanda de devenir le directeur du per-
srement le pas de trop. Nous avons d faire marche arrire sur
sonnel de Barco Industries quin extremis, je fis le choix de rester
ce point. Ce que Pol Descamps, un des membres de la famille,
dans la socit.
avait fait revtait un caractre rsolument novateur mais tait de
Ce qui maintient le niveau de motivation de M. Defoort, cest
plusieurs dcennies en avance sur lpoque. Cette volution vers
la dynamique et la crativit insuffles par lesprit qui anime
le statut unique constituait un pas en avant, mais un pas vers
lentreprise. Conserver sa place sur le march en offrant des sys-
linconnu, qui mena Barco une situation de quasi-faillite.
tmes conviviaux reprsente un dfi de tous les jours. expliquet-il En effet, lentreprise doit, paralllement ses produits,
Ce qui est prioritaire pour nous,

cest de pouvoir adapter notre politique du
personnel la culture de chaque pays dans
lequel nous sommes implants.
adapter ses structures. Il nest pas possible de se reposer sur ses

lauriers. Tout en conservant sa dnomination originelle, Barco a
subi de multiples mtamorphoses, tant sur le plan des contenus
que sur un plan culturel. cet gard, la globalisation a jou un
rle de tout premier ordre. En 1989, les deux entits Barco ont
t runifies et lentrepreneuriat interne a toujours t et reste
toujours une notion centrale chez nous.
En 1979, lentreprise dut faire face une srieuse crise de liquidits. Toutefois, cette crise mena la fin de lactionnariat familial
Lunit dans la diversit
et fut lorigine dune profonde restructuration. En 1981, lors du

passage des produits destins la consommation aux produits
De nombreux changements sur le plan interne ont t la princi-
business-to-business, Barco fut scinde en Barco Electronic
pale caractristique de lvolution de lentreprise dlectronique
et Barco Industries. Cest linstigation du manager de crise,
au cours de la dernire dcennie. Sur les 4 327 collaborateurs,
32
Donald Defoort:
Maintenir le niveau de motivation des gens ne va pas de soi. Si vous ne donnez pas suite aux suggestions
pertinentes de vos collaborateurs, leurs demandes visant une formation plus personnalise ou la
prservation de lquilibre vie prive-vie professionnelle, il ne faut pas vous tonner que lun ou lautre
collaborateur prcieux vous quitte.
850 sont aujourdhui employs la recherche et au dveloppe-
chaque demande. lorigine, Barco tait une entreprise pure-
ment, un volet de nos activits auquel nous consacrons plus de
ment technique. Au dbut de lre de la radio et de la tlvision,
10 pour cent de notre chiffre daffaires. dclare M. Defoort
les produits prsentaient encore un caractre si rvolutionnaire
Tous les quatre ans, nous procdons une refonte complte de
que le client ne pouvait qutre satisfait de ce quavait conu
notre gamme de produits. Il y a dix ans, nous tions des entrepre-
lingnieur. La concurrence tait trs rduite. Dsormais, chaque
neurs. Dsormais, nous sommes devenus un acteur mondial qui
client et en particulier le client industriel se montre beaucoup
possde des bases de production ltranger. Dune optique
plus critique par rapport au rendement de son investissement,
belge, notre politique du personnel a volu vers une perspective
ce qui implique une collaboration beaucoup plus troite entre
internationale. Ce qui est prioritaire pour nous, cest de pouvoir
le marketing, la vente et le dveloppement. Aujourdhui, si vous
adapter notre politique du personnel la culture de chaque pays
voulez survivre, vous devez surtout proposer des systmes, des
dans lequel nous sommes implants. Cest pourquoi, depuis
solutions totales.
quelques annes, nous travaillons partir dun modle RH global, dcentralis mais attentif lintgration.
Un modle que M. Defoort recommande tout responsable des
ressources humaines oprant en environnement international:
Nous employons au niveau mondial environ 45 collaborateurs
Depuis quelques annes, nous travaillons

partir dun modle RH global, dcentralis mais
attentif lintgration.
RH. Le modle repose sur le principe que chacun dentre eux
vise crer un environnement de travail qui incite les collabora-
llectronique en un nombre rduit de composants, ainsi quen
teurs explorer de nouveaux horizons et dcouvrir leur poten-
raison du fait que les solutions totales comportent de moins en
tiel. Cest dans ce cadre que des groupes de travail RH internati-
moins dlments matriels, de plus en plus dlments logiciels
onaux sont chargs de dfinir le positionnement sur le march,
et quelles ncessitent donc un savoir-faire plus grand. poursuit
les profils des collaborateurs et les diffrences culturelles entre
Donald Defoort Cest pour ces raisons nous avons de plus en
rgions de sorte que ces lments soient en phase avec notre
plus besoin de collaborateurs disposant dune formation sup-
vision dentreprise. Tous les dix-huit mois environ, avec une
rieure, quune orientation client solidement affirme gagne en
vingtaine de collaborateurs GRH issus de tous les pays o nous
importance et que notre mtier volue dans une perspective
sommes implants, nous peaufinons les diffrents aspects de
internationale. Aujourdhui, les comptences matresses, ce sont
notre politique des ressources humaines. Ensuite, cette politique
lorientation client, lintgrit, la crativit, la passion du dtail et
est mise en uvre partout, dans le respect des diffrences cultu-
lesprit dquipe.
relles. Cest ainsi que nous avons mis au point un texte, HR Basic
Principles, qui recueille ladhsion de lensemble de nos respon-
Lemployabilit tout au long de la vie
sables des ressources humaines ainsi que du Comit excutif. En

tout tat de cause, une multinationale doit mener une stratgie
Le jargon des ressources humaines regorge de notions pom-
GRH intgre et notre approche en la matire fait en sorte que
peuses dorigine anglo-saxonne. Mais sur le terrain, les entre-
nos collaborateurs RH soient impliqus activement tant dans la
prises ne semblent pas toujours si proccupes par lthique en
mise en place que dans la dfinition de la politique du personnel
matire de traitement de leurs human assets et autres human
au sein du groupe.
capital. On a vite fait de tailler grands coups de sabre dans
La demande change, les profils galement
ont largement recul en raison de la trs forte compression de
3-
composition du personnel: De nombreuses fonctions douvrier
lier. Notre approche tridimensionnelle des ressources humaines
A NNEE
rgion et celle de membre dun groupe de rflexion transfronta-
Avec comme premire consquence une nette volution de la
pour le prsident de sa division, celle du responsable RH pour sa
11
possde une tripe casquette: celle du point de contact RH unique
leffectif, et ce en dpit du fait que des tudes, telles celle ralis

par Right Management Consultants, rvlent que la stratgie de
lanorexie est le plus souvent lorigine de reflux gastriques pour
Si lon passe en revue les dix dernires annes, selon Donald
les entreprises. Cette belle rhtorique anglo-saxonne cacherait-
Defoort, lorientation client adopte par chaque collaborateur
elle quil ny a rien de nouveau sous le soleil ou est-elle porteuse
demeure llment primordial des volutions observes. Cest
dvolutions prometteuses quant la manire de traiter llment
prcisment pour cette raison que nous avons mis sur pied une
humain en tant que facteur central de lentreprise? Les cots
structure dcentralise. Nous articulons systmatiquement le
lis lemploi ont t de plus en plus mis sur le devant de la scne,
marketing, la vente et lengineering autour dune application de
ces dernires annes. concde-t-il De nombreuses socits
march dtermine en vue de pouvoir anticiper promptement
cotes en Bourse sont prsent juges en fonction de leurs rsul-
33
tats trimestriels, avec parfois pour consquence invitable des
garage si leur spcialit est menace de disparition pour des rai-
oprations douloureuses.
sons lies au march. Pour eux, nous prvoyons des formations

axes sur les connaissances et sur les comptences quils perdent
La politique que vous adoptez doit permettre aux

gens de raliser leurs rves, cest ainsi que lon
assure la dynamique et le succs dune entreprise.
au fur et mesure que le temps passe, en raison prcisment de

leur spcialisation. Ce type de trainings met galement en avant
laspect collaboration, dans la mesure o les participants peuvent mieux comprendre les disciplines dans lesquelles sont actifs
les autres membres de lquipe. En outre, nous mettons en place
des programmes destins stimuler la mobilit interne des col-
Il y a plusieurs annes dj, nous avons initi un programme de
laborateurs. En tant quentreprise, nous avons le devoir de nous
lifetime employability en exposant ouvertement les motivati-
donner les moyens ncessaires cette fin mais les collaborateurs
ons de celui-ci. Tout change, y compris la demande en termes
doivent galement fournir un effort en vue de se recycler, et ce
de profils, mais nous voulons prendre nos responsabilits sur
pas uniquement durant les heures de travail.
le plan social en vue de maintenir niveau les connaissances

de nos collaborateurs. Cela fait dj pas mal de temps que nous
Lun nest pas lautre
leur rappelons quils doivent se recycler et quils doivent toujours

tre prts pour la prochaine tape. titre dexemple, nous leur
Concernant la motivation, Donald Defoort prodigue un conseil
demandons lors des entretiens dvaluation ce quils feraient
intressant: Les dirigeants des entreprises qui gagnent partent
si leur emploi actuel venait disparatre. Cest pourquoi nous
trop souvent du principe que tous leurs collaborateurs sont en
avons toujours beaucoup investi dans la formation, en suivant
mesure de mettre en oeuvre pareilles dynamique et nergie.
trois pistes de manire parallle: tre capable de bien accomplir
Vous ne pouvez pas attendre cela de tout le monde. Souvent,
ses tches actuelles, apprendre anticiper les volutions futures
lorsquun collaborateur demande bnficier dun crdit-temps,
et, en ce qui concerne lemployabilit tout au long de la vie, suivre
rcuprer des heures supplmentaires ou travailler temps
des programmes visant largir son spectre de connaissances et
partiel, cette demande est accueillie avec mfiance. Pourtant,
de comptences sur une base volontaire. Les ingnieurs hyper-
il y a des gens chez qui la volont de travailler temps partiel
spcialiss courent le risque de se retrouver sur une voie de
rsulte dune dmarche dlibre, cela ne les empche pas de

bien faire leur boulot. De nos jours, le calibrage des ambitions de
lentreprise en fonction des ambitions personnelles et inversement est le dfi numro 1 de la stratgie en matire de ressources
humaines. Bien entendu, il faut rester raliste cet gard: le travail temps partiel nest pas possible pour toutes les fonctions.
Ceci dit, maintenir le niveau de motivation des gens ne va pas de
34
Donald
Defoort
soi. Si vous ne donnez pas suite aux suggestions pertinentes de
Donald Defoort (54) a obtenu son diplme de conseiller

social au Kortrijkse Hoger Instituut voor Economisch,
Pedagogisch en Sociaal Onderwijs (HIEPSO) avant dentrer chez Barco en 1973. Tout au long de sa carrire, il a
largi et approfondi ses connaissances grce diverses
formations lIPO Management School, la Vlerick
School voor Management, au KULAK et lInstitut des
administrateurs (gouvernance dentreprise). Au sein de
la socit Barco, il a gravi depuis 1973 tous les chelons du secteur des ressources humaines, pour passer
de responsable de la gestion du personnel du site de
Courtrai au poste de President Human Resources &
Corporate affairs pour la totalit du groupe Barco s.a.
Il est galement membre de la direction du groupe.
Paralllement ses activits chez Barco, il est entre
autres conseiller la Cour du travail de Bruges; en
1996, il a t fait chevalier de lOrdre de Lopold et, en
2004, officier de lOrdre de la Couronne.
laborateur prcieux vous quitte. La politique que vous adoptez
vos collaborateurs, leurs demandes visant une formation plus

personnalise ou la prservation de lquilibre vie prive-vie
professionnelle, il ne faut pas vous tonner que lun ou lautre coldoit permettre aux gens de raliser leurs rves, cest ainsi que lon
assure la dynamique et le succs dune entreprise. Quand lun
dentre eux nous quitte pour aller fonder sa propre entreprise,
nous prouvons un sentiment double: nous le regrettons mais en
mme temps, nous sommes fiers davoir procur quelquun les
comptences ncessaires la ralisation de ses propres rves.
En tant que futur membre du jury de la prochaine lection du
Manager RH de lanne, Donald Defoort est davis que le prochain laurat devra pouvoir dmontrer quil a rellement ralis
au sein de son entreprise quelque chose qui ne se rsume pas
un one man show ou un one department show. Je prfre
le contenu lemballage.
Travail & vie privee
Koen Peeters, responsable du

sponsoring la KBC et crivain
Je ne parviens
pas choisir, je
veux tout la fois
tre la fois responsable du sponsoring chez un grand bancassureur et crivain de talent
est une situation peu banale. Dans ma tte, cest comme dans une maison, il y a plusieurs
pices. Je ne fais qualler de lune lautre. Cest peut-tre le cas de pas mal de gens mais
moi, ces pices, je veux les occuper toutes. Voil peut-tre lunique diffrence. Nous avons
rencontr Koen Peeters, qui a voqu sa vie en notre compagnie.
une fois pour lart, une fois pour gagner du fric ne plus savoir
lart et le kitsch, lironie et labsurdit qui lui sont propres nont
quen faire. Puis, une dernire fois pour vivre, tout simplement.
pas toujours t du got de tout le monde.
Il semble prsent que je ne vis que cette dernire vie. Telle est
Par ailleurs, Koen Peeters est galement le rdacteur en chef de la
la condition humaine: il faut toujours choisir entre plusieurs vies
revue littraire Dietsche Warande & Belfort et prsident de lASBL
possibles. Face cette citation, Koen Peeters, 45 ans, trouve que
Passa Porta, un diteur littraire bruxellois de calibre interna-
lhistoire des quatre vies est encore bien en de de la ralit: Ce
tional possdant une librairie et assurant une programmation
que je veux, cest sans ordre de priorit faire carrire, tre un
tendue en matire de confrences et dateliers littraires.
bon mari et un bon pre de famille, mais galement crire des
En tant que responsable du sponsoring au sein du groupe KBC,
livres importants. En fait, je ne veux ni ne parviens choisir, je
Koen Peeters exerce pourtant dj une profession plus qu
veux tout la fois.
temps plein et dirige dans ce cadre une quipe de 25 collabora-
Cela ne lui a pas trop mal russi. Ses manuscrits ne sont pas
teurs Louvain, Bruxelles et Anvers. Il est mari et pre de trois
rests abandonns au fond dun tiroir; bien au contraire, ils
enfants.
feinte gravit et de froide drision. Luvre oscille parfois entre
3-
lcriture de Willem Elsschot, avec son mlange quivoque de
seulement je pouvais vivre quatre reprises: une fois pour Betty,
A NNEE
(Conversations avec K.), le hro, Robert Marchand, dclare: Si
La prose de Koen Peeters voque une ambiance typique de
Dans le premier roman de Koen Peeters, Conversaties met K.
11
MIA NELEN
ont mme t rcompenss: pour Conversaties met K. (1988),

K. Peeters sest vu dcerner le prix Nieuwe Yang; son deuxime
Vous avez tudi les sciences journalistiques et de la
roman, Bezoek onze kelders (1991) a t slectionn pour le prix
communication, ainsi que lanthropologie la KUL.
NCR; pour De postbode (1993), il a reu en 1994 le prix littraire
Comment pareil prologue vous a-t-il men votre emploi
AT&T; la province du Brabant flamand lui a dcern son prix lit-
actuel et quel est le lien avec votre activit dcrivain?
traire pour Het is niet ernstig, Mon Amour (1996), tandis que
Peeters: lissue de mes tudes, jai dabord tent une carrire
Acacialaan (2001) lui a permis dinscrire son nom sur la liste des
de journaliste free-lance mais il est difficile de survivre dans ces
nomins pour le prix littraire AKO. En outre, novembre 2005 a
conditions. Jai alors travaill pendant cinq annes chez AVEVE,
vu paratre son premier recueil de posies, Fijne motoriek.
o, en tant que responsable adjoint du dpartement publicit, jai
35
pu me familiariser avec peu prs tout ce qui touche au mdia-
Quelle est votre vision de ce que peut signifier le sponsoring?
planning, au copywriting, au briefing des photographes, etc.
Peeters: la KBC, le sponsoring est une activit au champ trs
Jai ensuite travaill comme copywriter dans lancienne banque
vaste: cela va du sport la culture, en passant par les festivals de
CERA, o jai ensuite t dsign en tant que responsable de
jeunes, sans oublier les bourses agricoles et horticoles, le mc-
la publicit. Suite la fusion avec KB et ABB, jai continu de
nat ou encore une fondation active en faveur de lenvironnement.
travailler dans le domaine du copywriting, de la publicit, du
Le caractre tendu de ce portefeuille de sponsoring est li la
marketing et de la communication.
diversit de nos 2,5 millions de clients. Les groupes cibles varient

normment: le sport nattire pas le mme type de public que le
Le sponsoring est important dans la mesure

o il permet un bancassureur de se montrer
sous un autre jour.
milieu culturel, sans compter que les catgories dge dterminent galement le fait que les gens choisissent de se rendre tel
ou tel festival.
Concernant le sponsoring sportif, nous visons avant tout
asseoir notre renomme en jouant la carte de la visibilit, avec,
En soi, le copywriting nest pas de lart mais cest une discipline
notamment, le Tour des Flandres. Certes, la KBC est un nom
trs intressante dont vous pouvez tirer parti en tant qucrivain.
qui est connu de pas mal de gens mais cette notorit demeure
Bien sr, a ne fait pas de vous un crivain car vous ncrivez pas
importante certains moments critiques de lexistence, lorsque
de livres... En tout cas, cest un peu comme cela que a a com-
lon se marie, que lon achte ou construit une maison ou que
menc: en journe, mon boulot tait de rdiger des textes clairs,
lon doit placer le montant dun hritage. Une des principales
concis, facilement comprhensibles et accessibles au public
motivations du sponsoring est dentretenir notre image: lheure
le plus vaste, tandis que le soir, je mattachais composer des
actuelle, limage des banques et compagnies dassurances nest
choses un peu plus difficiles, dans un contexte o je pouvais,
pas particulirement positive. Le monde bancaire vhicule une
par exemple, recourir des archasmes dans des constructions
image ennuyeuse, technocratique, froide et distante, ce qui ne
compliques, tant donn quil ny avait quun seul et difficile
vaut pas, bien sr, pour lagence bancaire du client, car celui-ci y
client, savoir moi-mme.
a des relations gnralement plus personnalises avec ses interlocuteurs. Le sponsoring est donc important dans la mesure o il
permet un bancassureur de se montrer sous un jour diffrent.
Dans ce cadre, nous essayons de slectionner au mieux les vnements et bnficiaires qui sont le plus en phase avec le profil
de notre institution et avec celui de nos clients.
Quels sont les aspects les plus passionnants et enrichissants
de votre travail? Ceux-ci constituent-ils une source
dinspiration pour votre activit littraire?
Peeters: Ce qui est trs positif, cest le fait que la banque soit
dispose dvelopper des spcialits. En vue dassurer un branding de manire professionnelle, nous cherchons investir dans
des collaborateurs qui dveloppent un savoir-faire spcifique.
Jai donc loccasion de diriger des gens dont les profils varient
normment et cest cela qui est passionnant.
Ces diffrents projets me permettent dentrer en contact avec
autant de mondes diffrents, envers lesquels je nai pas ncessairement daffinits particulires mais que jai souvent loccasion
dobserver. Je ne suis pas amateur de sport mais je vous assure
que vivre de lintrieur lambiance qui rgne autour des courses
cyclistes, cest quelque chose!
36
Koen Peeters:
En journe, je dois fonctionner de manire trs sociale, frquenter
des runions, ngocier, faire de la mdiation, diriger, organiser des
brainstormings notez que jen retire un grand plaisir mais le soir,
jprouve une grande satisfaction retrouver ce petit territoire quest
la feuille A4 ou lcran dordinateur."
Dans mon travail, je prends galement en charge toute une srie

de thmes nouveaux, comme le microfinancement et la stratgie
de march internationale, ce qui est galement trs intressant.
Tous ces thmes sont encore en cours de dveloppement au sein
de lentreprise et je peux donc les aborder dans une optique de
stratgie proactive, ce qui constitue galement une forme de cr-
suscite galement une certaine tension, certainement pour ma
ativit pour laquelle, en fin de compte, jai t form.
femme, voire pour moi-mme mais cest un choix et je veux absolument avoir les deux. Cest une forme dhygine mentale.
Dans votre cas, la combinaison vie prive-vie professionnelle

ne semble pas aller de soi: comment faites-vous en pratique?
Vos collaborateurs sont-ils au fait de votre vie dcrivain?
Peeters: Cest ma femme qui est la base de mon grand secret:
Ny a-t-il pas chez eux la crainte dapparatre dans votre
elle travaille mi-temps, ce qui permet certaines choses. Quand
prochain livre?
je suis la maison, je prends quand mme part aux tches mna-
Peeters: Jai pour habitude de sparer totalement ces deux
gres eh oui, je sais repasser mais tous les soirs, je mefforce
volets de ma vie. Je nai pas envie dapparatre au boulot comme
dcrire une bonne heure, et ce plus forte raison le week-end et
lartiste de service. Que je sache, aucun de mes collgues nest
pendant les vacances.
jamais apparu dans un de mes livres, moins que je nen sois
Pour le reste, cest surtout une question defficacit dans le
arriv un point de sublimation tel que je ne men rende mme
travail. Jessaie toujours de ne pas perdre de temps chipoter,
plus compte. Vous ne pouvez vraiment pas vous permettre de
au bureau bien sr, mais galement la maison, quand je suis

devant une page blanche. Mon bureau est prt, jouvre mon classeur et je commence crire. Je ne dois pas au pralable rflchir
ou accomplir toutes sortes de rituels compliqus, comme cer-
Mes livres closent comme les arbres, de

lintrieur pour partir ensuite dans tous les sens.
tains auteurs. Et mes livres sen ressentent; la plupart des auteurs

ralisent dabord un plan, ils commencent au dbut et crivent
jusqu la fin. Moi, je commence, pour ainsi dire, au milieu du
faire a. Car si vous le faites, et ce ne ft-ce quune fois, vous allez
bouquin, puis il me faut toujours des scnes bien prcises. Une
montrer qui vous tes vraiment et pas votre avantage. De plus,
fois que jen ai une dizaine, je nai plus qu les remettre dans
dans une institution bancaire et dassurances, la discrtion est
lordre. Bien entendu, la fin, je dois peaufiner le tout mais cest
une notion fondamentale.
Peeters: Quand jtais jeune et candide, jy croyais encore mais
livre et puis, je trouve cette faon de procder plus intressante:
maintenant, je comprends mieux la vie. De plus, je ncris pas des
si ds le dbut, je devais savoir sur quoi mon histoire va dbou-
best-sellers; mon diteur dAmsterdam est valable, les critiques
cher, lcriture ne serait quune activit de pure excution qui
sont positives mais je ne pourrais pas vivre uniquement de cela.
perdrait une bonne partie de son intrt mes yeux.
Je suis raliste et je ne veux pas que ma famille ptisse de mon

Ce raisonnement est, certes, ngatif mais il est galement positif:
manire de prserver un quilibre ou cela reprsente-t-il un
le fait de travailler avec des collgues est rellement passion-
antagonisme exutoire? Cette activit a-t-elle chez vous un
nant. Dans une banque, la diversit ne saute pas aux yeux, les
effet apaisant ou excitant?
gens semblent en gnral tre les copies conformes les uns des
Peeters: Pour la premire question, je pense quil sagit de la
autres. Pourtant, on y rencontre toutes sortes de gens dont on
seconde solution: en journe, je dois fonctionner de manire trs
peut apprendre normment de choses: des informaticiens, des
sociale, frquenter des runions, ngocier, faire de la mdiation,
juristes, des conomistes... Cela procure un champ de vision peu
diriger, organiser des brainstormings notez que jen retire un
commun dans le monde littraire.
grand plaisir mais le soir, jprouve une grande satisfaction
De plus, un dpartement sponsoring est trs ax sur lextrieur.
retrouver ce petit territoire quest la feuille A4 ou lcran
Le groupe KBC se trouve actuellement dans une phase
dordinateur et qui mest rserv, o personne ne vient me dire
dinternationalisation pousse. Il marrive parfois de devoir me
ce qui doit se passer. Quand je rentre chez moi aprs le boulot,
rendre Varsovie, Ljubljana ou Budapest. Par consquent et
je bois un bon verre de vin rouge avec ma femme et cest ce
heureusement je ne suis pas clotr dans mon bureau. Un cri-
moment-l que le cours de ma journe bascule compltement.
vain qui vivrait uniquement pour ses livres mais qui aurait un
Cela est peut-tre li galement au fait que je dteste regarder la
job de bureau pour tourner en rond et attendre quatre heures de
tlvision et que je suis la recherche de circonstances o il ny
laprs-midi, a serait plutt pitoyable.
du bricolage, moi je prfre madonner lcriture. Bien sr, cela
activit.
Pour vous, crire aprs votre journe de travail, est-ce une
a pas de gens en train de parler. L o certains dcident de faire
de rve?
fait en sorte quil me faut deux trois annes pour boucler un
3-
relativement fantaisiste de mes romans. Mon emploi du temps
A NNEE
Le fait de vivre uniquement de la littrature reste-t-il ltat
partent dans tous les sens. Cela explique galement la structure
11
ainsi que naissent mes livres: tels des arbres, ils closent puis
37
loeil critique de ...
Quel l e culture
dentreprise pour
un servic e publ ic ?
Hugues Dayez
Rcemment, je mtonnais auprs dun de mes confrres de la presse crite spcialis dans lactualit des media de la place occupe dans les colonnes de son journal par toutes sortes dchos concernant la RTBF, place trs dominante par rapport RTL, tlvision pourtant leader aujourdhui
en termes de part de march. Sa rponse ma laiss songeur: "Tu comprends, quand on essaye de
glaner des infos dans les couloirs de lAvenue Ariane, on obtient de tous les collaborateurs de RTL
le mme discours lisse et aseptis Tandis quil suffit de traverser trois couloirs du boulevard
Reyers pour recueillir trs vite une manne de confidences trs contrastes!"
Cette boutade, lance un peu lemporte-pice, recle une vrit trs profonde. En effet, les exgtes des media ne cessent de faire des tudes comparatives trs pousses entre les grilles des
diffrentes chanes pour tablir une diffrentiation pertinente entre les tlvisions prives et les
tlvisions de service public. Ils analysent la prsence des crans publicitaires, examinent qui
copie lautre en matire de divertissement ou de magazine Or, avant mme de procder ces
tudes, une premire indication sur la spcificit dune chane est sans doute chercher dans le
discours que celle-ci pratique sur elle-mme.
En tant quentreprise commerciale performante, RTL-TVI pratique une politique de la
"pense unique" parfaitement cohrente: officiellement, les animateurs de la chane
forment une "grande famille", et animateurs et journalistes marchent chaque anne
main dans la main dans la grande opration de solidarit du "Tlvie", sans la moindre
rivalit ni la moindre lutte dego en apparence Et quand lentreprise se dbarrasse de
certaines de ses vedettes de lantenne, elle sarrange la plupart du temps pour viter que
celles-ci ne procdent un grand dballage dans la presse.
A la RTBF, la culture dentreprise est sensiblement diffrente. Non pas quelle soit
inexistante: elle serait plutt multiple! En effet, la richesse de linstitution a longtemps rsid dans la pluralit des tempraments quelle abritait. Pour vous donner un
exemple rcent de cette pluralit: la saison dernire, la RTBF diffusait un portrait de
Filip De Winter ralis par le journaliste Peter Boeckx Portrait immdiatement suivi
dun dbat tlvis o se sont affronts lauteur du reportage et un autre journalistemaison, Jean-Claude Defoss, grand pourfendeur du Vlaams Belang et farouchement
oppos la diffusion dudit reportage, jug trop peu critique son got Quun tel
dbat ait pu tre diffus sur lantenne de la RTBF prouve que la tlvision de service
public nentend pas devenir adepte de la "pense unique". Autre exemple, pendant
laffaire Dutroux, on se souvient que deux thses se sont affrontes: celle du "rseau" et
celle du "prdateur isol". Or, ces deux thses antinomiques ont chacune t dfendues
Bio
dans deux missions dinformation de la RTBF (respectivement, "Faits Divers" et "Au

nom de la loi").
Hugues Dayez
38
Journaliste culturel n en
1964, Hugues Dayez est le
Monsieur Cinma de la RTBF
depuis plusieurs annes.
Il est aussi lauteur de
plusieurs ouvrages consacrs
la bande dessine dont
La Nouvelle Bande Dessine et
Peyo lEnchanteur, parus aux
ditions Niffle.
Les dtracteurs de la RTBF ont parfois envie de dnoncer dans cette plurivocit une vritable
schizophrnie, avec le risque dune communication confuse et incohrente. Pour ma part, je
pense que cest lui faire l un mauvais procs. Car dans les missions dune tlvision de service
public, il y a celle de sadresser tous les publics, et par l-mme, de reflter toutes les sensibilits
(pour autant quelles soient dinspiration dmocratique). Pour rester fidle elle-mme, la RTBF
ne peut donc que promouvoir une culture dentreprise autocritique, plurielle, ouverte au dbat
et la controverse. A une poque o les raccourcis simplistes sont plus vecteurs daudience, cest
videmment un fameux dfi.
Colophon
RDACTEUR EN CHEF Tania Deswelgh

RDACTION DFINITIVE Koen Janssens et Mariska Goris
ONT COLLABOR CE NUMRO Denis Bouwen, Bert Cornelis, Ben De Bruyn, Johan De Crom,
Veerle de Jong, David De Permentier, Nathalie De Spiegeleire, Mieke Gabriels,
Jacqueline Goossens, Koen Lippens, Koen Magerman, Mia Nelen, Els Segers, Greetje Suys,
Thierry Van Eesbeeck, Luc Van Praet, Jan Vanthournout, Filip Verbrigghe
PHOTOS Hendrik De Schrijver

PROJET ET MISE EN PAGE Proximity Brussels
E.R. Jan van den Nieuwenhuijzen
Contact
SD WORX
Rue Royale 284
1210 Bruxelles
Tl.: 02/209 85 00
Fax: 02/219 26 22
E-mail: scoop@sd.be
Bureaux
Anvers - Bruges - Bruxelles - Charleroi - Geel - Gand - Hasselt - Courtrai - Lige
Lier - Louvain - Grand Duch de Luxembourg - Malines - Turnhout
www.sdworx.be

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S C OOP

DOSSIER Culture dentreprise

L A CULTURE D'ENTREPRISE DANS LA PRATIQUE Des managers

ALAIN DUCHATELET PROPOS DE LA CULTURE CHEZ LA POLICE

La police fait plus que rdiger des P-V.

CULTURE DENTREPRISE 3M Linnovation dans les produits

EST OUEST La culture dentreprise en Chine et New York

TOPIC Studio 100 opte pour le dveloppement durable

INTERVIEW Jannie Haek, administrateur dlgu du holding

RTROSPECTIVE Donald Defoort, Manager RH de lanne 1996,

VIE ET TRAVAIL Koen Peeters, responsable du sponsoring la

L'OEIL CRITIQUE DE ... Hugues Dayez

40 - THEME Ouvriers Employs: Un abme? 46 - COMMENTAIRE

une gestion de la culture dentreprise?

galement orienter cette situation? Existe-t-il ce que lon pourrait appeler

dpartement informatique quau dpartement marketing mais peut-on

Il en va bien entendu de mme avec les organisations. Chez Microsoft, il rgne

donnant des instructions aux dirigeants: comment ngocier, comment

Danil Vloeberghs (Universit dAnvers, KU Leuven)

Chaque entreprise a son

muniquer oralement que par crit. Lorsquun ingnieur poss-

nombreuses annes dj. M. Schein dcrivait la notion de cultu-

dant un beau diplme dHarvard vient frapper la porte dApple,

re organisationnelle comme tant un modle qui repose sur une

srie daxiomes invents, dcouverts ou dvelopps par un

mais vous ne cadrez pas avec notre quipe.

groupe dtermin au sein de lorganisation, ce modle stant

charge des problmes dadaptation externe et dintgration

Les Nerlandais le disent de manire trs claire: chaque entre-

fonctionn pour tre considrs comme valables. Ce nest qu

prise a son style propre et ce nest pas une mince affaire de sy

adapter. Regardez la Gnrale de Banque et la CGER, qui ont

veaux membres de lorganisation comme tant la bonne

fusionn pour devenir Fortis. La fusion a connu de nombreuses

manire de percevoir, doprer des constats et de penser en rela-

tion avec les problmes.

divergeaient fortement: la CGER possdait des liens forts avec

autorisa apposer leur signature dans les PC et prfrait com-

psychologue des organisations amricain Edgar Schein il y a de

dfinition du terme culture organisationnelle qua donne le

garage. Il dcida de baptiser ses collaborateurs associs, les

Le professeur Vloeberghs adhre totalement la bonne et claire

tout ce qui tait rouge, tandis que la Gnrale de Banque tait

plutt bleue: on y rencontrait beaucoup de fils papa et la

sation aborde lextrieur et fonctionne en interne. explique

banque avait une griffe trs francophone.

Daniel Vloeberghs Cela peut sembler thorique mais, en fait, a

Vloeberghs tient namoins balayer devant sa porte en faisant

classique: il en avait plus quassez des IBM et compatibles et

rfrence la manire dont les anciennes Ruca, Ufsia et UIA ont

dcida un beau jour de dmarrer sa propre entreprise dans son

fusionn pour donner naissance lUniversit dAnvers (UA): Ce

processus de fusion ne sest videmment pas fait sans tensions et

senter un profil neutre mais, dans la pratique, elle tait fortement

celles-ci ntaient pas seulement lies aux diffrences de curricu-

politise. Mettez tous ces ingrdients dans une seule et mme

marmite: les problmes sont invitables.

En outre, les diffrences jouaient un rle beaucoup plus impor-

institution publique: jusqu il y a quelques annes encore, les

professeurs y taient nomms par le ministre! LUIA visait pr-

tudiants. Dans un tel processus de fusion, on peut voir que les

Circulation deux sens

Le professeur Danil Vloeberghs (UA et KU Leuven):