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Organizacin del Mantenimiento

Anibal Benitez Penayo

Organizacin del Mantenimiento

Principios de la Organizacin

DIM Diagnostico Integral de Maquinas 2013

Organizacin del Mantenimiento

Veremos las herramientas que nos permitan


comprender mejor las organizaciones para poder
optimizarlas
No existe una nica forma de organizar la estructura
de una empresa o rea, cualquier solucin puede ser
planteada, cuestionada, mejorada, etc.
Es bueno conocer las diferentes posibilidades que se
han utilizado o se utilizan para resolver las estructuras
organizacionales

DIM Diagnostico Integral de Maquinas 2013

Organizacin del Mantenimiento

Cambio de la estructura laboral


Sabemos que con el advenimiento de la revolucin industrial, las
sociedades cambiaron drsticamente su forma de vida.
Se dio el traslado desde el campo a las ciudades
Los artesanos pasaron a trabajar en estructuras organizacionales mas
complejas
Histricamente el crecimiento de la organizacin capitalista ha sido
siempre acompaada del declinar del numero de personas autnomas y
de un incremento de personas asalariadas

DIM Diagnostico Integral de Maquinas 2013

Cambio de la estructura de la mano de obra en


EUA
Ao

% de
empleados
asalariados

% de
empleados
autnomos

% directivos y
administrador
es
asalariados

% total mano
de obra

1780

20.0

80.0

---

100

1880

62.0

36.9

1.1

100

1890

65.0

33.9

1.2

100

1900

67.9

30.8

1.3

100

1910

71.9

26.3

1.8

100

1920

72.9

23.5

2.6

100

1930

76.8

20.3

2.9

100

1939

78.2

18.8

3.0

100

1950

77.7

17.9

4.4

100

1960

80.6

14.1

5.3

100

1969

83.6

9.2

7.2

100

1974

83.0

8.2

8.8

100

Organizacin, deriva del griego:


rganon instrumento

Ideas como objetivo, tareas o


fines son conceptos
fundamentales de la organizacin

La Organizacin como Mquina

Organizacin del Mantenimiento

LA ORGANIZACIN COMO MAQUINA


Existe una relacin cercana entre los procesos de
comprensin de la vida y los procesos conocidos como
anlisis organizacional.
Hablamos frecuentemente de las organizaciones como si
fueran mquinas diseadas para conseguir
determinados objetivos y que operen eficientemente.
Como resultado de ste pensamiento a menudo intentamos
organizarlas y gestionarlas de un modo mecanicista,
forzando sus otras cualidades.

LA ORGANIZACIN COMO MAQUINA


Cuando los directivos piensan en las organizaciones como
mquinas, tienden a gestionarlas como mquinas
construidas con elementos de relojera, donde cada parte
tiene definido claramente su rol dentro de la funcin del
conjunto.
Esto en algunos casos puede proveer una alta productividad,
al mismo tiempo en otros casos puede conducir a resultados
desafortunados.

DIM Diagnostico Integral de Maquinas 2013

Organizacin del Mantenimiento

Uno de los problemas ms importantes es que en el


modo de pensar mecanicista est arraigado en nuestra
concepcin diaria de la organizacin y que es muy
difcil organizar de cualquier otro modo. A las
empresas que han sido diseadas como mquinas se
las denomina Burocrticas.

ORGANIZACIONES COMO
MAQUINAS

Federico el Grande de Prusia: un prototipo de


organizacin mecanicista.
Introdujo muchas reformas que serviran para reducir a sus
soldados en autmatas.

Introduccin de rangos y uniformes,


La ampliacin y normalizacin de ordenanzas,
Aumento la especializacin de tareas,
Uso de equipo estndar,
Creacin de un lenguaje de rdenes y
Una sistemtica instruccin.

DIM Diagnostico Integral de Maquinas 2013

Max Weber, al igual que Chuang-Tzu, vio:


que la Burocracia tena potencial suficiente para
rutinizar y mecanizar casi todos los aspectos de
la vida humana erosionando en el espritu y la
capacidad de la accin espontnea.

Las Organizaciones Burocrticas:


La gestin es un proceso de:
Planificar,
Organizar,
Mandar,
Coordinar y,
Controlar.
DIM Diagnostico Integral de Maquinas 2013

La direccin por objetivos.


Sistemas de planificacin.
Programacin
Presupuestos
Otros mtodos de planificacin y
control racional.

ESCUELA CLASICA

DIM Diagnostico Integral de Maquinas 2013

La responsabilidad de cada trabajo se engrana de tal


forma que cada uno se complementa con los otros
enlazados a travs de una cadena de mando.

Con patrones de autoridad y


responsabilidad.
A travs de lneas de autoridad y
respuesta.

Su principal preocupacin fue la de preparar a


los humanos en los requerimientos de la
organizacin.

Lneas de Autoridad y
Respuesta
Presidente

Gerente General
Gerente de Produccin
Lnea de Autoridad

Lnea de Respuesta

Superintendente

Jefe de Lnea
Operario

Autoridad y Responsabilidad
La delegacin de autoridad debe ser
realizada a cada integrante de la
Organizacin de acuerdo con el nivel que
ocupa en la misma. Ello implica la
Responsabilidad del Cargo.
No se puede asignar la responsabilidad sin la
delegacin adecuada de Autoridad.

Organizacin por Niveles


Gerente
General

1
2

Gerente de
Produccin
3
Jefe de Lnea

4
Supervisor
5

Operario

Gerente de
Compras

Gerente de
Ventas

Gerente de
Personal

La Direccin Cientfica:
Los 5 principios bsicos (Frederick
Taylor)

Delegar toda la responsabilidad de la


organizacin del trabajo que ha de
hacer el trabajador al directivo.
Utilizar mtodos cientficos para
determinar el modo ms eficiente
de realizar un trabajo.
Seleccionar la mejor persona para
realizar el trabajo analizado.
Instruir al trabajador para hacer el
trabajo eficientemente.
Controlar el rendimiento del
trabajador y los procedimientos.

Todo lo que hay que pensar lo hacen los


directivos y analistas dejando el hacer a los
empleados.
Actualmente se siguen aplicando estos
principios, no solo en fbricas, a travs de
proyectos como organizacin y mtodos y
de anlisis del trabajo.

El principio de la separacin entre la


planificacin y el diseo del trabajo
respecto a la ejecucin del mismo,
fue el ms trascendente elemento
para la direccin.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS


ORGANIZACIONES MECANICISTAS

Una organizacin mecanicista, trabajar bien solamente en


las condiciones en que las mquinas trabajan bien.

Cuando hay una tarea lineal que realizar.


Cuando hay un entorno que asegure el
producto realizado ser el esperado.
Cuando se desee producir exactamente el
mismo producto una y otra vez.
Cuando la precisin es una premisa.
Cuando la parte humana de la mquina sea
obediente y se comporte como se lo ha
asignado.

Pero las organizaciones mecanicistas tienen, entre otras, las


siguientes limitaciones:

Pueden formar organizaciones que tengan dificultades


para adaptarse al cambio de circunstancias.
Pueden dar lugar a una burocracia sin lmites.
Pueden tener consecuencias no previstas y no
deseables, como por ejemplo: los intereses de aquellos
trabajadores en la organizacin pueden tomar
preferencia sobre los objetivos de la organizacin.
Pueden traer efectos deshumanizadores sobre los
empleados, especialmente en aquellos niveles ms
bajos de la escala jerrquica.

La definicin de las
responsabilidades de cada tarea
tiene la ventaja de permitir que
cada uno haga lo que espera de l y
no lo que se espera de l.

Las organizaciones mecanicistas tienden a limitar


el desarrollo de la capacidad humana, el hombre
es un complemento de los requerimientos de la
organizacin en lugar de estructurarla de acuerdo
con sus fuerzas y potencialidad.
Pierden la contribucin inteligente y creativa de
muchos trabajadores que seran capaces de hacer
si se les da las debidas oportunidades.

Estructura en Lnea o Jerarqua


Propietario

Mecnico

Pequeo taller de
reparaciones

Mecnico

Mecnico

Mecnico

Estructura Funcional
Supervisor General

Supervisor de
T. y M.

Supervisor de
Instruc.

Supervisor de
Produccin

Operaciones y tcnicos

Supervisor de
Mto.

Estructura Lnea y Staff


Relaciones Lnea
Relaciones Staff - - - -

Director General

I+D

Ingeniera

Director de
Produccin

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Personal

LA ORGANIZACIN COMO
SISTEMAS ORGNICOS

SISTEMAS ABIERTOS
Visin hacia modos generales de
supervivencia, de relacin,
organizacin, entorno y efectividad
de las organizaciones.
Los objetivos, estructura y eficacia
pasan a ser subsidiarios ante los
problemas de supervivencia.

Los estudios de Elton Mayo en


los aos 1920 y 1930
Identificar la importancia de las
necesidades sociales en el mundo
del trabajo y el modo en que los
grupos laborales puedan satisfacer
estas necesidades restringiendo la
produccin y del tratamiento de las
actividades imprevistas.
Por la identificacin documentada
de que una organizacin informal
basada en la camaradera de los
grupos poda existir a lo largo de la
organizacin.

Gestin de los R.R.H.H.


La doble atencin de los aspectos humanos y
tcnicos de la organizacin, se reflejan
actualmente en la visin de comprender a las
organizaciones como sistemas sociotcnicos.
La solucin de problemas se basa en encontrar
un medio para reconvertir las necesidades
humanas y la eficiencia tcnica.

El Entorno
Hacer hincapi en el entorno en el

cual la organizacin existe.


Definir una organizacin de trminos
de subsistemas interrelacionados.
Utilizacin de sistemas de
aproximacin en el intento de
establecer sistemas e identificar y
eliminar las disfunciones
potenciales.

Teora de la dependencia
Las organizaciones son sistemas abiertos que
necesitan gestionar cuidadosamente satisfacer y
equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a las
circunstancias ambientales o entorno.
No hay un nico modo ptimo de organizacin. La
forma apropiada depende de la clase de tarea o
entorno con el que se esta relacionando.
La gestin debe preocuparse, sobre todo lo dems,
en conseguir unas buenas adaptaciones. Diferentes
sistemas de gestin pueden ser necesarios para
realizar diferentes tareas dentro de la misma
organizacin y tipos diferentes de organizaciones se
necesitan en los diferentes tipos de entornos.

Se requiere un estado de direccin y


organizacin flexibles cuando los
cambios en el entorno estn a la orden
del da, y cuando ese cambio tecnolgico
y las condiciones de mercado traen
nuevos problemas.

Las organizaciones burocrticas mecanicistas


podran ser apropiadas para firmas que emplean
tecnologas de produccin en serie, pero en las
unitarias de pequea envergadura o con sistemas
de produccin necesitan una formulacin
diferente.
La organizacin efectiva depende de conseguir
un equilibrio entre estrategia, estructura,
tecnologa, compromisos, necesidades de
personal y del entorno.

Organizacin de matriz
reas de negocios o programas
Equipos o grupos de proyecto

CEO

Ingeniera
reas:
Funcionales
O
Especiales
O
Geogrficas

Tarea

Mantenimiento

funcin

Ventas

Produccin

Etc.

La relacin con el entorno


Cmo es la naturaleza del entorno de la
organizacin?
Qu tipo de estrategia se est empleando?
Qu tipo de tecnologa se emplea?
Qu clases de empleados hay y cual es la
cultura dominante o carcter dentro de la
organizacin?
Cmo est estructurada de la organizacin y
cual es la filosofa dominante de direccin?

Perfiles de las caractersticas Organizacionales


Entorno

Estable y
Seguro

Estratgicos

Defensivo

Pro activo
aprendizaje

Tecnolgicos

Rutina, flujo
discreto de
roles

Complejo,
roles de alta
discrecin

Econmica/
Instrumental
Orientada al
trabajo

Autorealizacin
Orientacin al
trabajo

Estructurales

Mecanicista
Burocrtico

Orgnico

De Direccin

Autoritario

Democrtico

Humano
Culturales

Turbulento
imprevisible

Seleccin natural

La evolucin implica la supervivencia


de los adaptados y no solamente la
supervivencia del ms adaptado.

Las Relaciones en la Organizacin


Organizacin
Mecanicista

Organizacin
Orgnica

Relaciones
Laterales

Relaciones
Verticales

Objetivos Estratgicos - Organizacin


Estructura mas adecuada

Funcional

Funcional con
relaciones laterales

Hbrida

Matricial Divisional

Innovacin
Flexibilidad
Sensibilidad
Objetivos
estratgicos
Eficiencia
Estabilidad
Economa

Estructura Funcional
Director General

Personal

I+D

Produccin

Mantenimiento

Estructura Funcional con


relaciones laterales
Director General

Personal

I+D

Produccin

Mantenimiento

Estructura Hbrida
Director General

Personal

Div. Prod. A

Fab

cMto.

Div. Prod. B

Ing.

Fab.

Mto.c

cIng.

Estructura Matricial
Director General

I+D

Div. Prod. A

Div. Prod. B

Produccin

Mantenimiento

Estructura Divisional
Director General

Div. Prod. A

Fab

cMto.

Div. Prod. B

Ing.

Fab.

Mto.c

cIng.

Resumen Formas Estructurales


Forma
Estructural

Principal
Mecanismo de
Coordinacin

Parte
fundamental
de la Org.

Tipo de
descentralizacin

Estructura
Simple

Autoridad
formal

Conduccin
Estratgica

Centralizacin
vertical y
horizontal

Burocracia
tradicional

Normalizacin
de Procesos

Tecno
estructura

Descentralizacin
horizontal
limitada

Burocracia
Profesional

Normalizacin de
conocimientos

Nivel
Operativo

Descentralizacin
horizontal y
vertical

Forma
Divisionaria

Normalizacin
de resultados

Lnea Media

Descentralizacin
vertical paralela

Forma
Matricial

Adaptacin

Staff de apoyo

Profunda
descentralizacin
horizontal y
vertical

Elementos de diseo de la Organizacin


Grupo
Diseo de posiciones

Diseo de la
Estructura

Diseo de vnculos
laterales

Elemento de Diseo

Conceptos Relacionados

Especializacin
Formacin
Capacitacin y Adroctinamiento

Divisin del Trabajo


Normalizacin del Trabajo
Sistemas de flujos regulados
Normalizacin de conocimientos

Agrupamiento de Unidades
Tamao de Unidades

Autoridad formal
Divisin administracin del trabajo
Flujos regulados, Org. Informal y equipos
de trabajo
Organigrama
Autoridad formal
Organizacin informal
mbito de control

Sistemas de planificacin y control


Dispositivo de enlace

Normalizacin de resultados
Flujos regulatorios
Adaptacin
Org. Informal, equipos de trabajo y
procesos de decisin no rutinarios

Diseo del Sistema de Descentralizacin Vertical


Decisin
Descentralizacin Horizontal

Divisin administracin del trabajo


Autoridad formal, flujos reguladores,
Org. Informal, equipos de trabajo y
procesos de decisin no rutinarios

Tendencias en la organizacin
del Mantenimiento

Posicin del Mantenimiento hasta la


dcada de 1930
DIRECTOR INDUSTRIAL

OPERACIONES

MANTENIMIENTO

Posicin del Mantenimiento hasta la


dcada de 1930 Y 1940
DIRECTOR INDUSTRIAL

OPERACIONES

MANTENIMIENTO

Posicin del Mantenimiento hasta la


dcada de 1950
DIRECTOR INDUSTRIAL

OPERACIONES

INGENIERIA DEL
MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO

EJECUCIN DEL
MANTENIMIENTO

Organizacin del Mantenimiento en


1970
DIRECTOR INDUSTRIAL

OPERACIONES

INGENIERIA DEL
MANTENIMIENTO

ESTUDIO DE LAS
FALLAS CRNICOS

PLANIFICACIN Y
CONTROL

MANTENIMIENTO

EJECUCIN DEL
MANTENIMIENTO

La Organizacin del
Mantenimiento Tradicional

Estructura del Recurso del Mantenimiento Tradicional


PRODUCCIN

MANTENIMIENTO
1 Lnea

2 Lnea Planta

Turnos de
Operadores

Turnos de
Operadores

Turnos de
Operadores

Planta A

Planta B

Planta C

Turnos de
Grupos
multioficios

Turnos de
Grupos
multioficios

Turnos de
Grupos
multioficios

Grupos
diurnos
multioficios

Grupos
diurnos
multioficios

Grupos
diurnos
multioficios

2 Lnea Talleres

3 Lnea

Talleres especializados en
fabricacin y reacondicionamiento

Contratos

Diurnos multioficios

Si es
necesario

Estructura Administrativa Tradicional de de Mantenimiento


Gerente
General

Depsito
y Staff
Gerente de
Produccin

Gerente
Planta A

Planta B

Gerente de
Ingeniera

Superintendente de
Produccin
Supervisor turno de
Produccin
Turno de
Operadores

Gerente de
Mantenimiento

Planta C

Ing. De Mto.
De Planta

Superintendente
Taller Mecnica

Superintendente
de Mantenimiento

-----Capataz
de Turno
Grupos de
Turno
(multioficios)

Planificador
rea A
Grupos
Diurnos
(multioficios)

Ingeniera de
Proyecto y Staff
Superintendente
Electricidad

Capataz
Elctrico

Tcnico
Snior de
Control

Planificacin
de Operacin
continua

Superintendente
de Planificacin

Planificacin
de Operacin
de cierre

Centralizacin de la fuerza de Trabajo para mejorar la


Productividad
PRODUCCIN

Turnos de
Operadores

Turnos de
Operadores

Turnos de
Operadores

Planta A

Planta B

Planta C

Centralizacin 1 Lnea
en Turnos

MANTENIMIENTO

Centralizacin 2 Lnea
en Grupos Diurnos

Centralizacin 2 Lnea
de Talleres Diurnos

Contratos

Si es necesario

Estructura Administrativa con la Fuerza de Trabajo Propia


Gerente
General
Gerente de
Produccin

Planta A

Planta B

Como
Planta C

Gerente de
Ingeniera
Gerente de
Mantenimiento

Planta C

Superintendente de
Produccin

Supervisor de
Produccin

Operadores

Ingeniero de
Planta C

Turnos
de 1
lnea de
Fuerza
del
Trabajo

Ingeniera de
Proyecto y Staff

Planta B

Planta A

Como
Planta C
Of. Tcnica
C1

Of. Tcnica
C2

Inspectores

Inspectores

Ingeniero de
Recursos
(Planificador)
Supervisor
Fuerza de
Trabajo
Fuerza de
Trabajo sw 2
Lnea
Centralizada

Estructura Administrativa con la Fuerza de trabajo Contratada


Gerente
General
Gerente de
Produccin

Planta A

Planta B

Como
Planta C

Gerente de
Ingeniera

Superintendente de
Produccin

Supervisor de
Produccin

Operadores

Gerente de
Contratos e
Ingeniera de
Proyecto

Gerente de
Mantenimiento

Planta C

Ingeniero de
Planta C

Turnos
de 1
lnea de
Fuerza
del
Trabajo

Planta B

Planta A

Como
Planta C
Of. Tcnica
C1

Of. Tcnica
C2

Inspectores

Inspectores

Contratos
Supervisor de
la Fuerza del
Trabajo

Fuerza de
trabajo
Contratada
2 y 3 Lnea

Tendencia Administrada con la Fuerza de Trabajo Contratada

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Operado
ras

Soldador
es

Ajustado
res

Electrici
stas

Tcnicos
en
Tuberas

Tcnicos
Instrume
ntos

Operado
ras

Mecnic
os

Control

Electrici
stas

Mecni
cos

Control

Etapa 4

1
lnea
de
Mant.

Etc.

Estructura del Recurso de Nissan UK


2 Turnos
PRODUCCIN
Equipos de 7 con lder por cada
sub-proceso

Taller
Prensas
MANTENIMIENTO
1 Lnea reparaciones
y mantenimiento
preventivo

2 Lnea
principalmente
mantenimiento
planificado
3 Lnea
mantenimiento mayor
uno por ao

Planta
Carroceras

Taller
Plstico

24 tcnicas
forman 4
grupos de 6
ms lder con 5
x 3 turnos

3 Turnos

Taller
Pintura

Taller
Mot.

Grupo Tcnico
fin de semana
Paradas: Grupos formados por
personal tcnico propio y
algunos contratados

Estructura Administrativa de Nissan UK


Gerente
General
Gerente de
Produccin
Supervisor Snior x 2
(1 por turno)
2 Turnos en operacin

(para cada planta principal,


por ej. : Planta de carroceras)

SISTEMA CON
2 TURNOS

Gerente de
Mantenimiento

Supervisor de Mantenimiento
Snior (SMS)

SMS

(para el
total de
las
plantas)

SMS
(Taller
matrices)

Supervisor
Supervisor de Mantenimiento x 2
(Taller carroceras)

PLANTA DE
CARROCERAS
Team Leader

6 Operadores

(4 grupos por
Supervisor
asignados a los subprocesos

Team Leader

Etc.

5 Tcnicos
(3 grupos de Mantenimiento y 1 de Proyectos

Unidades de Manufactura de
Planta - PMUs

Estructura Administrativa Tradicional de Mantenimiento


Gerente
General
Depsitos
y Staff

Gerente de
Produccin

Gerente
Planta A

Planta B

Gerente de
Ingeniera

Planta C

Superintendente de
Produccin
Supervisor turno de
Produccin
Turno de
Operadores

Gerente de
Mantenimiento

Ing. De Mto.
De Planta

Superintendente
Taller Mecnica

Superintendente
de Mantenimiento

-----Capataz
de Turno
Grupos de
Turno
(multioficios)

Planificador
rea A
Grupos
Diurnos
(multioficios)

Ingeniera de
Proyecto y Staff

Superintendente
Electricidad

Capataz
Elctrico

Tcnico
Snior de
Control

Planificacin
de Operacin
continua

Superintendente
de Planificacin

Planificacin
de Operacin
de cierre

Administracin PMU en Planta A


Gerente
General
Gerente de
Produccin
Planta A

Gerente de
Ingeniera

Planta B

Superintendente de
Produccin

Ingeniera de
Servicios y Tcnicos

Ingeniera de
Soporte

Como
Planta A

Supervisor turno de
Produccin

Turno de
Operadores

Planta C

Supervisor
de turno

1 Lnea
(multioficios)

3 Turnos

Supervisor
Diurno

2 Lnea
(multioficios)
Diurno

Unidad de
Planeamiento

3 Lnea de
mantenimiento con
contratos

Reduccin de la Estructura

Modernizacin de la Estructura del Recurso


Planta Petroqumica
PRODUCCIN
Operaciones y
1 Lnea de
Mantenimiento
(Turnos)
reas y
Estaciones de
Trabajo de la
Planta

MANTENIMIENTO

2 Lnea - Diarios

Grupos de
los Turnos
(9 Tcnicos)

Grupos de
los Turnos
(9 Tcnicos)

Grupos de
los Turnos
(9 Tcnicos)

Grupos de
los Turnos
(9 Tcnicos)

A1

A1

A1

A1

Soporte General
Grupos
Diarios
(9 Tcnicos)

Grupos
Diarios
(9 Tcnicos)

Cada Team 2
meses en Diarios
y 4 en Turnos
Non-core y
3 Lnea con
contratos

Administracin Moderna Planta Petroqumica


Gerente
General

Gerente de
Planta A

Superintendente de
Produccin

Planta B

Planta C

Planta D

Como la Planta A

Ingeniera
Planta A

rea de
Planeamiento y
Consejeros Tcnicos

Nota:
Grupos de
Turnos

Grupos
Diurnos

(10 Tcnicos)

(10 Tcnicos)

El Team leader es de operaciones


Los consejeros tcnicos son
especialistas elctricos, mecnicos
y de control.

Organizacin del Mantenimiento

Cuestiones Fundamentales de la
Organizacin del Mantenimiento
La Organizacin del Mantenimiento que
desempea los especialistas.
El cambio de actitudes en una Empresa para
promover una actitud sensible al
mantenimiento y de apoyo.

Factores condicionantes para


determinar la forma apropiada de la
organizacin del Mantenimiento
Internos
Externos

Clasificacin de la
Organizacin del
Mantenimiento
Por el tipo de dependencia del
mantenimiento dentro de la
Organizacin.

Por la forma que adopta en


mantenimiento en la Organizacin.

Mantenimiento a nivel de otros


Organismos de la Empresa
Gerencia de
Fbrica

Ingeniera

Produccin

Administracin

Mantenimiento

Mantenimiento dependiendo de
Ingeniera
Gerencia de
Fbrica

Ingeniera

Mantenimiento

Produccin

Administracin

Finanzas

Mantenimiento dependiendo de
Produccin
Gerencia de
Fbrica

Ingeniera

Produccin

Lneas

Administracin

Mantenimiento

Finanzas

Organizacin del Mantenimiento Centralizado


Gerencia de
Fbrica

Ingeniera

Produccin

Administracin

Mantenimiento

Talleres

Of. Tcnica
Suministros

Planificacin
Mantenimiento
Preventivo

Lubricacin
Sistemas y
Mtodos

Organizacin del Mantenimiento


descentralizado
Gerencia de
Fbrica

Ingeniera

Produccin

Lnea 1

Lnea 2

Operaciones

Operaciones

Mantenimiento

Mantenimiento

Administracin

Talleres

Organizacin del mantenimiento Mixto


Gerencia de
Fbrica

Ingeniera

Lnea 1

Produccin

Administracin

Lnea 2

Mantenimiento

Talleres

Of. Tcnica
Operaciones

Operaciones

Mantenimiento

Mantenimiento

Suministros

Planificacin
Mantenimiento
Preventivo

Lubricacin
Sistemas y
Mtodos

VISIN ACTUAL

El objetivo del mantenimiento


debe aplicarse a la Produccin
El costo de mantenimiento debe ser
mnimo.
La planta debe poder realizar la
produccin deseada.
El producto debe obtener la calidad
establecida en los estndares previstos.

Insourcing - Outsourcing

Insourcing
Es realizar con recursos propios las tareas que
actualmente estn siendo desarrolladas por
un proveedor externo.

Outsourcing
Significa transferir recursos a otra empresa para
cumplir con una necesidad y poder concentrarse ms
efectivamente en el desarrollo del corazn
competitivo (Core Competencies) de la empresa
Puede definirse como la contratacin de
proveedores externos para la prestacin, mediante el
empleo de activos ajenos a la organizacin, de
servicios que anteriormente desarrollaban una o
ms unidades de la misma.

Razones para Tercerizar


Acelerar las ventajas de la re-ingeniera
Acceder a las capacidades de los proveedores WorldClass
Ingreso de fondos
Liberacin de recursos
Funcin con problemas o fuera de control
Mejorar el foco de la compaa
Liberar fondos de capital
Reducir costos operativos
Recursos no disponibles internamente
Cuellos de botella
Productividad

INSOURCING
Desventajas
Ventajas
Dominio del Know How
Mayor control sobre la
produccin, los tiempos de
entrega y la calidad
Aplicacin de la mejora
continua
Se elimina el riesgo de perder
al proveedor

Inversin necesaria (inicial,


de mantenimiento y mejora)
Equipos especializados con
uso limitado
No hay competencia interna
o es my difcil crearla
(prdida de competitividad
en el tiempo)

OUTSOURCING
Desventajas

Ventajas
Flexibilidad
Transformar costos fijos en
variables
Aumento de productividad
Aplicacin de la economa de
escala
Acceso a nuevas tecnologas
sin necesidad de invertir
Focalizarse en lo importante
para el negocio de la
compaa
Mejora de los tiempos de
entrega

Prdidas de know how


Problemas de comunicacin y
coordinacin
Prdida de control sobre
programa de entrega (timetable),
el proceso y la calidad.
Riesgo de perder el proveedor
externo, habiendo perdido la
capacidad interna
El objetivo del proveedor es
facturar y el de nuestra empresa
no gastar.
Falta de inters del proveedor en
aplicar la mejora continua para
extender la vida de los
subconjuntos del cliente.

Preguntas
antes de
Terciarizar
Para el cliente
Para el futuro
proveedor

El Modelo

CORE
TECNOLOGA DEL PROCESO
ANLISIS DE MERCADO
ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD
ANLISIS DEL RIESGO

CORE

Tipologa de las competencias

Competencias de Mercado
Competencias de Produccin
Competencias de Tecnologas
Competencias
Organizacionales

La Esencia del Core Competencies


Habilidad o conocimiento, no productos o funciones
Flexibilidad, principios de largo plazo, capacidad de
adaptacin, de evolucin
Limitado en cantidad
nica fuente de apalancamiento en la cadena de
valor
reas dnde la compaa puede dominar
Elementos importantes para los clientes en largo
plazo
Internalizado en los sistemas de la organizacin

Tecnologa del Proceso

Criterios fundamentales
La madurez del proceso tecnolgico en
las industrias que nos rodean
La importancia del proceso tecnolgico
como ventaja competitiva
En qu posicin de competitividad se
encuentra la compaa respecto a la
competencia.

Anlisis de Mercado

Mercado
del
Estudio

Existe en mi
entorno
proveedores
que dominen
la Tecnologa
del proceso

si
Satisfacen mis
necesidades?
(cantidad,
calidad,
tiempo de
respuesta)

si
Pueden
aplicar la
economa de
escala?

si

no
Se puede
desarrollar algn
proveedor en
nuestro entorno?

Insourcing

si
Estudio de
competitividad

no

si

Existe la posibilidad
de que inviertan
para satisfacer mi
demanda

no

Insourcing

Estudio de
competitividad
Soy el nico cliente
potencial?
Insourcing

Estudio de Competitividad

Comparar nuestros costos con el de los


proveedores y clasificarlos en:
Rojo: para los casos que el proceso en estudio no sea
competitivo (>25% peor respecto a la mejor alternativa).
Deben terciarizarse tan pronto como sea posible.
Amarillo: para los casos de competitividad marginal. El
proceso propio estar entre el 25% peor o mejor, respecto
a la mejora alternativa del mercado. Terciarizarse para
aumento de competitividad.
Verde: para los casos en los cules el proceso propio
supere por el 25% de competitividad a la mejor alternativa
del mercado. Se transforman en el foco estratgico
Insourcing.

Benchmarking
costos

no
reas de
oportunidad

Estudio

de

competitividad

si

La decisin es
Insourcing?

Mi propuesta es
25 % mas
competitiva
respecto a la
mejor
alternativa

Plan de
Mejora
competitiva
Insourcing

no

Anlisis del Riesgo

Principales riesgos asociados a la


tercerizacin
Prdidas de habilidades estratgicas
Prdida de control sobre un
proveedor

Riesgo de prdida
de control sobre el
proveedor

ALTO

RIESGO

Insourcing

BAJO
Riesgo de perder
las habilidades
crticas
(Know How)

ALTO
Insourcing

BAJO
Outsourcing

MODELO DE ANLISIS
CORE
TECNOLOGA DEL
PROCESO

OUTSOURCING
ESTUDIO DEL MERCADO
OUTSOURCING

ESTUDIO DE
COMPETITIVIDAD
ESTUDIO DEL RIESGO

Los Contratistas en el
Mantenimiento

Aspectos a Considerar
Pautas:

Un buen resultado tcnico.


Un buen control

administrativo.

Objetivos que se
deben plantear
en los Contratos
de
mantenimiento

Objetivos que se
deben considerar
al realizar el
desarrollo de
Contratistas

Consideraciones a tener en cuenta


para que un contrato de
mantenimiento sea conveniente y
controlable.
Perfil del Contratista

Como establecer contrataciones con


terceros que sean convenientes

Consideraciones para con los


Contratistas Importantes

Contrataciones
Mano de Obra.
Mano de Obra y Materiales.
Consultoras.

Contratos tpicos de tercerizacin


Tipo de Contrato.
Mano de obra para
mantenimiento.
Contrato completo de
reparacin.
Subcontrato de
Mantenimiento.
Contratacin de obras.
Terceros para
mantenimiento.
Contrato de medios.
Contrato de servicios.
Contrato de consultora para
mantenimiento.

Tipo de trabajo
Mano de obra comn o
especializada, con/sin supervisin
Trabajo completo perfectamente
definido.
Mano de obra y materiales para una
operacin definida.
Una nueva obra, total o
parcialmente.
Reparacin o ajuste de conjuntos o
equipos fuera de planta.
El servicio de una mquina, excluida
la supervisin del trabajo.
Asesoramiento tcnicos o
administrativos.
Compra de repuestos y reparaciones
de conjuntos o subconjuntos.

El Contrato

Objeto
Ejecucin de los trabajos.
Vigencia.
Precio.
Facturacin y pagos.

El Contrato

Indemnidades.
Seguros.
Garantas de fiel cumplimiento.
Rescisin.
Multas e intereses.

El Contrato

Propiedad intelectual.
Informacin confidencial.
Cesin
Caso fortuito o fuerza mayor.
Cumplimiento de la legislacin.
Resolucin de controversias: Mediacin
Arbitrajes.
De forma: Domicilio, Sellado, Fianzas,
Representacin.

La Organizacin del Sistema


Social

Las fuentes del Poder

Poder de recompensar.
Poder coercitivo.
Poder legtimo.
Poder de referencia.
Poder de la experiencia.

Las fuentes del Poder en la Empresa


Apoyo de los
superiores

Informacin

PODER

Apoyo de los
subordinados

Capacidad para
conseguir
recursos

Los Grupos
Un grupo es una unidad social,
formada por personas que poseen un
conjunto de valores o normas que
regulan su comportamiento, tienen
frecuentes interacciones y comparten
intereses y metas comunes

Tipos de Grupos
Formales

Grupos de mando o funcionales


Equipos de proyectos
Comits
Consejeros

Informales

Grupos de inters
Grupos de amistad

Abiertos
Cerrados
De referencia

Los Grupos
Fusiones

Alcanzar metas
Necesidades sociales

Tamaos
Macrogrupos
Microgrupos

Atributos de los Grupos


Actividades

Interaccin

Sentimientos

La estructura de los Grupos

Roles
Status
Normas
Metas
Cohesin

Organizacin del Mantenimiento


fin

Anibal Benitez Penayo

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