CASO: 3 PANADERIA CROISSANT

El seor Reinaldo Ramrez, abogado de 40 aos de edad, compr la panadera

CROISSAN
, motivado por el deseo de tener un negocio propio que le generaraempleo a su
familia y mejorara sus ingresos.En la panadera laboran de tiempo completo 4
primos del seor Reinaldo en elrea de produccin, con quienes se ha negociado
pagar un salario integral de $500.000. La panadera en los ltimos aos ha
cambiado en 6 ocasiones depanadero, debido a que estos le daban
recomendaciones a Don Reinaldo, las quefinalmente se descubra que
beneficiaban a los empleados y no a la panadera,algunos de los panaderos, estn
laborando en otras panaderas donde devenganmejores salarios.Los panaderos
no se encuentran afiliados a ningn sistema de seguridad socialpor no
considerarlo importante, ellos han propuesto que el dinero que elempresario
debera destinar para este compromiso sea entregados a ellos.Generalmente los
panaderos aprenden el oficio una vez que ingresan a Croissant,mediante cursos
ofrecidos por los proveedores.La panadera produce las lneas de panadera,
pastelera y cafetera, la capacidadde produccin est siendo utilizada en un 40%.
Durante los ltimos 3 aos lapanadera ha mantenido la misma variedad de
productos en puntos de ventas.La esposa del seor Reinaldo trabaja como cajera
y vendedora en la panadera,en ocasiones ella decide comprar de contado
materias primas para aprovechardescuentos, sin embargo, cuando el seor
Reinaldo le consulta sobre el efectivopara pagar los sueldos de la quincena y otros
compromisos se encuentra condificultades por la falta de dinero.Los panaderos
son quienes deciden los productos y las cantidades a producirdiariamente; son
frecuentes las discusiones entre los dos esposos porque sepierden oportunidades
de venta por no contar con los productos en la estantera.El negocio fue visitado
por un representante de salud pblica, quien establecisanciones por
encontrar que los panaderos no cuentan con la dotacin requerida.A la panadera
acuden con frecuencia propietarios de tiendas y cafeteras decolegios de los
barrios vecinos.Usted ha sido contratado por el seor Reinaldo como Asesor
Administrativo paraque le ayude a:1. Analizar la situacin actual de
la empresa,2. Elaborar todas las fases del proceso de planeacin estratgica.3.
Conclusiones

CASO 11: POLLO CAMPERO

El 2 de agosto de 2005, el Sr. Juan Jos Gutirrez, Presidente y CEO de Pollo Campero,se
encontraba con su equipo gerencial, definiendo la posicin competitiva que PolloCampero iba
a tener en el mercado asitico en los prximos 5 aos. Esta posici n estratgica
inclua abrir 500 restaurantes Campero comenzando con tres restaurantesen Shangai,
China y uno en Yakarta, Indonesia. La pregunta que el Sr. Gutirrez hacia a su
grupo de gerentes era: Cul deba ser la estrategia a seguir para alcanzar
esta meta y crear una posicin nica y sostenible en este mercado? Como punto de
partida de esta discusin, el grupo de gerentes haca un an lisis de la situacin
actual de la empresa, sus ventajas competitivas, sus factores claves de xito y

las diferentesestructuras y formas de trabajar de la empresa en los diferentes

mercados en los quecompeta en ese momento: Guatemala, el resto de
Centroamrica, el sur de Mxico,
Ecuador y Estados Unidos.
Un poco de historia
Pollo Campero, una cadena de restaurantes de servicio rpido de pollo, inici susoperaciones
en 1971, cuando su fundador el Sr. Dionisio Gutirrez, decidi aprovecharla oportunidad de
comercializar los productos de las granjas avcolas que su padre el
Sr. Juan Bautista Gutirrez haba creado en los aos 60.Desde sus inicios, Pollo
Campero haba sido una empresa familiar caracterizada porsus valores y su
compromiso con el desarrollo de Guatemala. Es precisamente por suentrega a las
causas sociales, que Don Dionisio fallece en 1974 y su hijo, el Sr. Juan Jos
Gutirrez toma el liderazgo de la empresa en 1982.
En 1994 Pollo Campero comienza su expansi n a travs del concepto de
franquicias,
lo cual significaba que la compaa habra sus puertas a inversionistas que
deseabanestablecer restaurantes Campero en otros pases. Estas franquicias
deban pagar unmonto inicial y posteriormente hacer pagos peri dicos y recib an
a cambio asesora integral en seleccin de ubicaciones de restaurantes,
arquitectura y construccin,planificacin estratgica, operaciones, sistemas de
informacin, finanzas y auditora,capacitacin, mercadeo y ventas.
El concepto Campero haba sido muy exitoso y haba permitido a la empresa, a iniciosdel
2005, contar con 160 restaurantes propios y ms de 30 restaurantes operados por
medio de franquicias en 9 pases del mundo, un grupo de colaboradores de
aproxima-damente 7,000 personas y ventas anuales de US$ 300 millones al
atender a ms de75 millones de clientes por ao.
La Gran Familia Campero
Desde sus inicios, Pollo Campero haba establecido el desarrollo de su recurso
humanocomo una parte central de su estrategia. Es as como la empresa ofreca
a sus colaboradores condiciones laborales muy competitivas que la hac an un
excelente lugarpara trabajar. Entre los factores de motivacin y desarrollo no
solo se ofrecan salarios
muy superiores a la media de la industria, sino que se brindaba un paquete de
beneficios
que inclua clnicas mdicas, clnicas dentales, servicios de oftalmologa,
alimentacingratuita, transporte nocturno en situaciones especiales y un sistema
de indemnizacinuniversal, que significaba que tanto los empleados a los que se les peda
que dejaranla empresa sino a aquellos que renunciaban gozaran de una indemnizacin
completa. Adicionalmente, la empresa contaba con una Asociacin Solidarista
que ofreca
oportunidades de ahorro y prstamos en condiciones muy favorables.Este enfoque
de inversin en el recurso humano iniciaba con el proceso mismo dereclutamiento
y seleccin del personal. Se escogan colaboradores con un enfoque enel servicio
al cliente, atencin de los detalles y bsqueda de la excelencia. Todos
losempleados que ingresaban en la compaa, pasaban por un proceso de

induccin ydesarrollo de habilidades en la Universidad Campero, el cual inclu a

la formacin encuanto a los valores y la cultura organizacional basada en la
excelencia, la confianza,el respeto y la familiaridad, y tambin recib an
capacitacin tcnica sobre los procesosoperativos de la compaa.
Gestin de calidad: una fuente de innovacin y ventaja competitiva
El rea de gestin de calidad era una de las partes medulares de la estrategia
deCampero. Esta rea tena como objetivo trabajar en forma integral para
asegurar la calidad y la innovacin, no solo de los productos sino tambin de los
servicios y losprocesos de la empresa. En Campero, la gesti n de calidad estaba
basada en tresobjetivos fundamentales: aumentar la rentabilidad del negocio (por
medio de la disminucin de los desperdicios, el aumento de la productividad y la
reduccin deproblemas de calidad), aumentar la satisfaccin de los clientes y
trabajar bajo una filosofa de mejoramiento continuo.Una caracter stica muy
sobresaliente del sistema de calidad era su enfoque en la medicin continua. Esta
medicin, que inclua encuestas, evaluaciones peri dicas yvisitas de clientes
ficticios, permita a la empresa analizar las opiniones de los clientes,identificar
oportunidades de mejora e implementar soluciones en conjunto, es decir, elequipo
de calidad trabajaba de la mano con los colaboradores de los restaurantes para
asegurarse de que el sistema funcionara cada vez mejor. Exista, en general,
una cultura
de informacin, en donde todas las decisiones que se tomaban estaban basadas
en lastendencias del mercado y el desempeo de la compaa en todas sus
dimensiones. Adems, este sistema de calidad estaba respaldado por soluciones
de alta tecnologa que trabajaban en los diferentes puntos de control de calidad
que cubra todos losprocesos operativos de la empresa.Un aspecto muy
importante era que el sistema no solo estaba en manos de unpequeo grupo de
colaboradores sino que estaba orientado a la participaci n de todos
los miembros de la organizacin y estaba basado en el refuerzo positivo de las
buenas
acciones. Todos los empleados de la empresa saban que Campero trabajaba
bajo losms altos estndares de calidad mundial y estaban comprometidos con
garantizarlesa los clientes un producto y un servicio de excelente calidad. Ahora
bien, Cmo haba logrado la empresa convencer y motivar a sus empleados
para trabajar de esta forma? De acuerdo con el Sr. Mauricio Snchez, gerente de
Gestin
de Calidad e Investigacin y Desarrollo, el sistema de calidad estaba basado en
unproceso de educacin y convencimiento de los colaboradores sobre la
importancia de
la calidad y la satisfaccin de los clientes. Adems, el esquema de compensacin
estaba
ligado a objetivos de calidad de tal forma que cuando un cliente ten a un problema
ouna inquietud, todo el sistema se enfocaba en resolverlo de la mejor manera y en
elmenor tiempo posible. Adicionalmente, Campero haba implementado un
sistema derefuerzo positivo que le permita a los empleados sobresalir cuando
hacan algo muybien y que por consiguiente agradara particularmente a un cliente

Nota de aprendizaje 11: Pollo Campero

Resumen del caso
El caso presenta una cadena de restaurantes de pollo que tiene operaciones en
Guatemala, el resto de Centroamrica, Ecuador, Mxico y Estados Unidos. La
decisin a la que se enfrenta el Presidente y CEO est relacionada con una
estrategia
de entrada en el mercado asitico.
Pollo Campero es el lder del mercado y basa su liderazgo en la diferenciacinde
su producto, en el poder de su marca, en sus altos estndares de calidad y en
el desarrollo y crecimiento de su recurso humano.
Actores del caso:
el protagonista del caso es el Sr. Juan Jos Gutirrez,Presidente y CEO de Pollo
Campero. El Sr. Gutirrez es una persona con mucha visin de negocio, entusiasta y
apasionado con la compaa y el desarrollo denuevos proyectos, una persona
que disfruta lo que hace y tiene un trato con sus
empleados abierto y respetuoso.Hay otros actores que juegan un papel importante
en el caso:

El gerente Comercial de Campero: tiene una personalidad jovial y entusiasta sobre el futuro de
la empresa. Es la persona que tiene a su cargo las operaciones
de Campero en Guatemala, Honduras y el Sur de Mxico.

El gerente de Mercadeo y Publicidad: es una persona muy comprometida conlos

valores y el xito de Campero. El lidera el equipo encargado de hacer crecerel
valor de la marca Campero.

El gerente de Gestin de Calidad e Investigacin y Desarrollo: es una persona

muy sistemtica, enfocado en la calidad y en los pequeos detalles. Su trabajo
est relacionado con la coordinacin no solo de su equipo sino de toda
la organizacin en materia de gestin de calidad y desarrollo de nuevos productos.

Los colaboradores de Campero: estos son los que tienen en sus manos
la satisfaccin del cliente y el crecimiento de la compa a.
Una caracterstica muy sobresaliente de los actores del caso es su capacidad
para
trabajar en equipo. En el caso particular de los tres gerentes, ellos trabajan
enproyectos conjuntos y se aseguran que todo funcione de la mejor manera
posible.
reas de discusin

Existen diversas reas de discusin en este caso: mercadeo, liderazgo por

diferenciacin,gestin de calidad, responsabilidad social corporativa, diamante de
competitividad,
innovacin y desarrollo de nuevos productos y desarrollo de recursos humanos.
Tomando
en cuenta que el enfoque de este anlisis es competitividad, se ha decidido
enfocar la
discusin en tres grandestemas: a) el concepto de liderazgo por diferenciacin;
b)diamante de competitividad y c) responsabilidad social corporativa.