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Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 00
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Sumrio
Estrutura Organizacional .......................................................................... 3
Diviso do Trabalho ou Especializao. ....................................................... 4
Estruturas Formais e Informais. ................................................................ 5
Cadeia de Comando. ............................................................................ 6
Amplitude de Controle. ......................................................................... 8
Centralizao e Descentralizao ............................................................ 10
Posies de Linha e Staff. .................................................................... 12
Departamentalizao. ......................................................................... 14
Departamentalizao Funcional ........................................................... 14
Departamentalizao por Produto ......................................................... 15
Departamentalizao por Cliente .......................................................... 16
Departamentalizao Geogrfica .......................................................... 17
Departamentalizao por Processo ........................................................ 18
Desenho Estrutural das Organizaes ....................................................... 19
Estrutura Linear ............................................................................ 19
Estrutura Funcional ........................................................................ 20
Estrutura Divisional ........................................................................ 21
Estrutura Matricial.......................................................................... 23
Estrutura em Rede .......................................................................... 25
Cultura Organizacional .......................................................................... 39
Nveis da Cultura. ............................................................................. 42
Cultura Dominante e Subculturas. ........................................................... 44
Cultura Forte e Cultura Fraca. ................................................................ 45
Elementos da Cultura. ........................................................................ 46
Disfunes da Cultura......................................................................... 48
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 54
Gabaritos. ........................................................................................ 61
Bibliografia ...................................................................................... 61
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Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional o modo como uma empresa ou rgo
pblico divide o trabalho e as responsabilidades, alm da maneira como
coordena todos os esforos realizados. Seria, portanto, o arranjo de todos
os elementos de uma instituio.
Uma estrutura organizacional, entretanto, no se limita aos diversos
departamentos e setores da instituio, mas tambm aos seus
empregados e as diversas relaes entre os chefes e subordinados1.
Ao organizar, estamos alocando pessoas e recursos diversos para
que possamos alcanar os objetivos da empresa. Um gestor deve definir
qual funcionrio far cada tarefa, quem ser o chefe e como as diversas
reas da empresa devem se coordenar e trabalhar de forma harmnica.
Assim sendo, o processo de organizao envolve a diviso das
tarefas dentro de uma empresa (especializao) e a coordenao dos
esforos dos seus membros.
A estrutura seria, desta forma, o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises de uma
empresa2.
Autoridade;
Responsabilidade;
Comunicao;
Deciso.
(Rocha L. , 1987)
(Renn, 2013)
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pode
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ser
Diviso de trabalho
Relao de
superviso
Canais de
comunicao
Subdivises
principais
Nveis hierrquicos
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Cadeia de Comando.
A cadeia de comando de uma organizao mostra, basicamente,
quem manda em quem. Ou seja, descreve as linhas de autoridade,
desde a cpula da empresa at o seu nvel mais baixo.
Como voc pode imaginar, em uma grande instituio o trabalho de
coordenao dos esforos no uma tarefa simples. Um chefe tem
dificuldade de administrar centenas de pessoas. Para isso ficar mais
administrvel, necessitamos dividir a tarefa de comando.
A cadeia de comando mostra, portanto, a relao de subordinao
dentro da estrutura e mostra como funciona a hierarquia funcional. Esta
estrutura hierrquica o que chamamos de cadeia de comando5.
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Ministro
Diretor de
Gesto de
Pessoas
Gerente de
Processos
Seletivos
Gerente de
Treinamento
e Capacitao
Diretor de
Oramento e
Finanas
Gerente de
Tesouraria
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Amplitude de Controle.
A amplitude de controle um conceito relacionado com o tamanho
da equipe que cada chefe deve controlar e monitorar. Assim sendo, se um
chefe comanda cinquenta pessoas, ele tem uma amplitude de controle
grande.
J se o chefe comanda apenas duas pessoas, sua amplitude de
controle menor. De acordo com Schermerhorn, a amplitude de controle
se relaciona com o nmero de subordinados que os superiores comandam
em uma organizao6.
Desta maneira, a amplitude mostra a disperso dos cargos e
membros dentro da estrutura. Uma estrutura com muitos subordinados
por chefe ficar com um aspecto achatado. J uma estrutura com poucos
subordinados ficar com um aspecto de um funil, que chamamos de
estrutura aguda.
Desta forma, a diviso das autoridades e das responsabilidades
dentro da organizao acaba gerando os diversos nveis hierrquicos e
determinar o quantitativo de gestores que a instituio dever ter neste
contexto.
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Ministro
Secretrio
X
Gerente A
Secretrio
Y
Gerente B
Gerente C
Gerente D
Ministro
Secretrio
A
Gerente Z
Gerente W
Gerente N
Secretrio B
Gerente R
Gerente T
Gerente Q
Gerente M
Gerente Z
Gerente X
Gerente P
Gerente K
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Quanto maior a
amplitude de controle,
maior o nmero de
pessoas para cada
gestor
Estruturas agudas
provocam custo maior,
mas as pessoas
recebem maior ateno
de seu chefe e tem
menor autonomia
Centralizao e Descentralizao
A centralizao e a descentralizao (seu efeito contrrio) so
conceitos relacionados com o poder de tomada de deciso. Se em uma
organizao o chefe toma quase todas as decises, ela centralizada.
J a descentralizao acontece quando a autoridade para tomar
decises est espalhada por toda a organizao. Quando, por exemplo, os
atendentes do balco podem decidir como melhor resolver uma
reclamao de um cliente, ocorre uma descentralizao.
(Daft, 2005)
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Centralizao
Descentralizao
Tomada de decises
concentrada na cpula da
instituio
Tomada de decises pulverizada
para diversos membros da
organizao
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Centralizao
Descentralizao
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Departamentalizao.
Um departamento um pedao da organizao. um setor que
est focado em um aspecto de seu funcionamento. O departamento
uma unidade de trabalho que concentra um conjunto de tarefas.
Desta maneira, a departamentalizao um modo encontrado para
alocarmos pessoas, tarefas e atividades em unidades, com o objetivo de
melhorar a coordenao de esforos10.
Quando uma empresa cria um departamento ela est buscando
auxiliar no trabalho de gerenciar as atividades. Isto ocorre porque a
separao em temas pode facilitar o aproveitamento das pessoas e dos
recursos disponveis.
Vamos ver quais so os principais tipos de departamentalizao?
Departamentalizao Funcional
A departamentalizao funcional a mais conhecida e utilizada
forma. Nos rgos pblicos, quase uma unanimidade! Neste tipo, os
departamentos so divididos dentro de uma lgica funcional, ou seja,
relacionada com a funo organizacional.
Normalmente,
estas
organizaes
so
compostas
por
departamentos de produo, de logstica, de finanas, dentre diversos
outros.
Diretor
Departamento
de Produo
Departamento
de Finanas
Departamento
de Logstica
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(Daft, 2005)
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Diretor
Departamento
de
Refrigerantes
Departamento
de
Computadores
Departamento
de Servios
Financeiros
Como
vantagens
e
departamentalizao, temos:
desvantagens
deste
tipo
de
Vantagens: melhora a
coordenao entre os
departamentos de cada diviso
e gera maior capacidade de
inovao e flexibilidade
Desvantagens: os especialistas
ficam dispersos pelos
departamentos e o treinamento
e o desenvolvimento deles fica
em segundo plano
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Diretor
Gerncia de
Grandes
empresas
Gerncia de
Microempresas
Gerncia de
Pessoa Fsica
Departamentalizao Geogrfica
Muitas empresas esto presentes em diversos pases ou estados. A
gesto da empresa, nestes casos, pode ser maximizada com uma
departamentalizao geogrfica (ou territorial).
Esta deciso normalmente tomada quando as distncias so muito
grandes ou quando as diferenas culturais e de hbitos de consumo
tornam uma gesto centralizada difcil.
Outro fator que pode indicar esta departamentalizao seria uma
diferena grande no acesso aos mercados consumidores, aos profissionais
capacitados, bem como aos recursos e matrias-primas.
Nas organizaes divididas desta forma os gestores so
especializados nos hbitos e nas demandas de cada regio. Como
exemplo, uma instituio pode se dividir em departamentos: Amrica do
Sul, Amrica do Norte, Europa, etc.
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Conselho de
Administrao
Departamento
da Amrica do
Sul
Departamento
da Amrica do
Norte
Departamento
da Europa
Diretor
Gerncia de
Aquisies
Gerncia de
Estrutura
Gerncia de
Acabamento
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(Renn, 2013)
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Estrutura Linear
Este tipo de estrutura baseado nas organizaes militares antigas
e apresenta como caracterstica principal a unidade de comando. Ou seja,
nesta estrutura a autoridade estaria localizada em torno de um chefe.
De acordo com Rocha16,
a total autoridade do chefe supre a falta de
organizao, as punies severas procuram evitar
traies,
usurpaes
e
dificuldades
de
funcionamento, de modo a compensar as
deficincias estruturais
A autoridade raramente delegada e cada nvel hierrquico controla
rigidamente o nvel abaixo. Outro fator importante a dificuldade no fluxo
de comunicao, pois os rgos no trocam muita informao.
Para uma pessoa de um setor se comunicar com outro setor, deve
enviar a informao atravs de seu superior. Naturalmente, a organizao
no se torna muito flexvel. Assim, estas estruturas se adaptam melhor a
ambientes mais estveis.
14
15
16
(Rocha L. , 1987)
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A
B
B1
B2
B3
C1
C2
C3
Estrutura Funcional
A estrutura funcional o tipo de estrutura que mais utilizada na
atualidade. Esta estrutura baseada no conceito de especializao.
Sua aplicabilidade muito intuitiva, pois dividida de acordo com
as tarefas e funes organizacionais, como finanas, marketing, recursos
humanos, etc17.
Nesta estrutura, cada setor pode contribuir com seus
conhecimentos para que os setores de execuo possam atingir seus
objetivos. Isto pode parecer complicado, mas cada chefe funcional s
transmite ordens relacionadas com sua especialidade. Abaixo, podemos
ver um exemplo prtico:
Direo
Gerncia de
Gesto de
Pessoas
Supervisor da
rea X
Supervisor da
rea W
Gerncia de
Finanas
Supervisor da
rea F
Supervisor da
rea H
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Estrutura Divisional
A estrutura funcional no fcil de ser gerenciada quando a
organizao fica muito grande, com presena em diversos mercados e
pases distintos.
Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em
divises, agregando os recursos e pessoas de acordo com os produtos,
clientes e/ou mercados que so considerados importantes.
A vantagem deste modelo que cada diviso funciona de maneira
quase autnoma, independente, facilitando sua gesto. Cada diviso
passa a ter seus prprios setores de pessoal, de marketing, e logstica.
Com isso, estas divises podem escolher estratgias distintas para
atingir seus objetivos. Naturalmente, estas divises no ficam totalmente
livres do controle da cpula da empresa, mas encontram muita mais
flexibilidade para gerir seus negcios.
Um exemplo deste tipo de estrutura seria o caso da Honda Motors.
Esta empresa tem uma diviso de automveis e outra diviso de
motocicletas.
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Conselho de
Administrao
Setor de Gesto
de Pessoas
Diviso de
Automveis
Diviso de
Motos
Gerncia de
Finanas
Gerncia de
Finanas
Gerncia de
Marketing
Gerncia de
Marketing
Gerncia de
Logstica
Gerncia de
Logstica
18
(Daft, 2005)
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Estrutura Matricial.
A estrutura uma celebridade em concursos! Como diz um
professor famoso, no cai, despenca em provas! Estas questes,
entretanto, no so complexas e vamos ver quais so os pontos pedidos,
ok?
Estas estruturas so um modelo hbrido, que conjuga duas
estruturas em uma s. Normalmente, um somatrio de uma estrutura
funcional com outra estrutura horizontal, temporria, focada em projetos.
As empresas que atuam com esta estrutura buscam associar as
vantagens das duas estruturas, juntando os especialistas funcionais nos
projetos mais estratgicos, sempre que necessrio.
Ela chamada de matricial porque seu aspecto parecido com o de
uma matriz. Sua criao foi uma tentativa de conciliar em uma estrutura
rgida e hierrquica a flexibilidade de uma estrutura temporria.
Neste tipo de estrutura, os profissionais esto associados
geralmente a um departamento funcional (Marketing, Finanas,
Tecnologia, etc.) e so alocados a alguns projetos, sempre que este
projeto necessite de algum com seu perfil.
Com isso, voc pode estar trabalhando diretamente com seu
gerente financeiro, por exemplo, mas tambm responder ao gerente de
um projeto de lanamento de um produto.
Ter de cumprir tarefas associadas tanto com seu departamento
(processos que j esto em vigor), bem como colaborar com sua
especialidade para que o projeto tenha sucesso.
Prof. Rodrigo Renn
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Ateno!
no h unidade de
comando na
estrutura matricial!
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Estrutura em Rede
O mundo mudou muito neste ltimo sculo. No incio do sculo XX,
as tecnologias da informao e da comunicao estavam em seus
primrdios (ou ainda no existiam). Desde a inveno do Rdio at a
introduo do telefone celular, muitas mudanas alteraram o modo como
vivemos e fazemos negcios.
Assim, hoje temos acesso a um mundo de dados e informaes que
nem eram sonhados por nossos avs. Se eles recebiam notcias com um
atraso de dias (os acontecimentos da primeira grande guerra levavam
dias para chegarem ao leitor comum no Brasil), atualmente temos
informaes em tempo real de qualquer fato importante.
Este cenrio trouxe desafios importantes para as empresas e para
os governos. A escala dos problemas aumentou e os contextos esto em
constante mutao. O ciclo de vida de um produto, por exemplo, muito
menor hoje em dia do que ocorria antes.
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Figura 23 - Vantagens e desvantagens da estrutura em rede. Fonte: (Sobral & Peci, 2008)
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Centralizao e
Descentralizao
Amplitude de Controle
Departamentalizao
Formalizao
Cadeia de Comando
Especializao
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mais fica difcil para uma organizao linear ter sucesso. O gabarito
questo errada.
3 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A
departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca
da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
No
existe
uma
viso
nica
em
uma
empresa
departamentalizada por produto! Neste caso, cada diviso da empresa
fica focada em uma linha de produtos: bebidas energticas, bebidas
alcolicas e refrigerantes, por exemplo.
Portanto, cada um destes setores (diviso de bebidas alcolicas, por
exemplo) teria autonomia para gerir seu prprio negcio e seus produtos.
Existem vrias vantagens neste tipo de departamentalizao (como
um maior foco no produto, maior flexibilidade e autonomia das divises
para tocar seu prprio negcio, etc.), mas cada diviso acaba se
preocupando com seus prprios problemas e no na organizao como
um todo. Desta forma, a questo est errada.
4 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Ao dar
continuidade reestruturao de um rgo pblico, o seu diretor
pretende distribuir as competncias internamente, ou seja, no
mbito do prprio rgo, a fim de tornar mais gil e eficiente a
prestao dos servios e conseguir economia de escala na gesto
dos custos operacionais e administrativos. De antemo, o diretor
decidiu que, caso essa reestruturao no fosse bem sucedida,
seria firmado contrato para transferir a outro ente pblico, fora de
sua estrutura, a execuo dos servios prestados pelo rgo. A
partir das informaes apresentadas nessa situao hipottica,
julgue o item que se segue. (ADAPTADA)
Considerando-se que o referido rgo pblico busca economia de
escala, a centralizao contraindicada.
A centralizao da prestao de um servio em um s rgo levaria
a uma economia de escala, e no o contrrio! A economia de escala
ocorre quando aumentamos a produo de algum bem ou servio, mas os
custos no aumentam na mesma proporo.
Desta forma, com este aumento de produo conseguimos reduzir o
custo unitrio mdio destes bens ou servios. O gabarito questo
incorreta.
Prof. Rodrigo Renn
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(Grosser, 1991)
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O nico ponto que deixa alguma dvida que no texto est escrito
que procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, o que
parece indicar que Moiss no delegaria ao povo como um todo, e sim
somente aos homens que creiam em Deus, deixando a questo passvel
de recurso.
Porm, a banca no mudou seu entendimento. O gabarito questo
correta.
18 - A ordem hierrquica formada prev um organograma
composto, sequenciamente, por chefes de 10, chefes de 50, chefes
de 100 e, na base, chefes de 1.000.
Prestem ateno na pegadinha, pois a ordem est invertida. Moiss
teria em seu comando chefes de 1000, seguido de chefes de 100 e chefes
de 10. Ou seja, na base teriam chefes de 10, e no o contrrio.
Quanto mais alto na hierarquia o indivduo se encontra, mais
pessoas estaro sobre sua coordenao! O gabarito questo incorreta.
19 - Em um organograma montado de acordo com os dados do
texto, Jetro teria um cargo de assessor ou conselheiro.
Exato, Jetro est exatamente exercendo o cargo ou funo de
assessor. Questo tranquila. O gabarito questo correta.
20 - No sistema delineado no texto, todas as causas complexas
sero resolvidas pelos chefes de 1.000.
Toda questo complexa ser decidida por Moiss, e no pelos
chefes de 1000. Percebam no texto: Toda causa grave, tra-la-o a ti,
mas toda causa pequena, eles mesmos a julgaro. O gabarito questo
incorreta.
21 - No momento em que Moiss atenda a Jetro, cria-se uma
cadeia escalar nessa organizao.
Cadeia escalar a linha de autoridade que liga o nvel mais alto na
hierarquia ao nvel mais baixo. exatamente isto que Jetro prope que
Moiss adote. O Presidente comanda os diretores, que comandam os
gerentes, etc. O gabarito questo correta.
Prof. Rodrigo Renn
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adequada
para
o
desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que
sejam utilizados recursos especializados.
A departamentalizao funcional realmente mais indicada para
empresas que atuem em setores mais estveis. Este tipo de
departamentalizao gera uma situao onde os especialistas de cada
rea convivem entre si, aumentando a troca de informao entre estes
profissionais, mas gera tambm uma dificuldade na coordenao
interdepartamental.
Portanto, neste tipo de departamentalizao, os rgos tm
dificuldade de trocar informaes e comum buscarem objetivos que no
so consistentes. A rea financeira pode buscar reduzir custos ao mesmo
tempo em que a rea de marketing est querendo aumentar os
investimentos em propaganda. O gabarito questo correta.
27 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A
departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao
da empresa s mudanas organizacionais.
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23
(Cury, 2007)
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(Cury, 2007)
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Cultura Organizacional
A cultura organizacional est ligada aos valores e ao modo de
resolver os conflitos e situaes dentro da instituio. Ela condiciona o
comportamento das pessoas dentro da organizao e reflete os valores e
significados que so compartilhados pelos seus membros.
A cultura um aspecto presente em todas as organizaes e afeta
seu desempenho e funcionamento. Ela engloba os smbolos, valores e
prticas que existem e foram desenvolvidas desde sua criao.
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(Schein)
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(Renn, 2013)
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a "personalidade" da organizao
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Nveis da Cultura.
A cultura apresenta vrios nveis. Nem todos seus aspectos so
visveis. Muitas vezes, temos dificuldade de identificar certos fatores e
tambm de alter-los.
A classificao mais utilizada em concursos destes nveis da cultura
organizacional descrita por Schein. De acordo com ele a cultura existe
em trs nveis:
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Artefatos
Valores
nvel mais
superficial.
Relacionado com o
que temos contato
com uma
organizao.
Ex: produtos,
padres
comportamentais,
o vesturio, o
espao fsico, os
smbolos, os
logotipos, a
linguagem, etc.
Conceitos vistos
como certos ou
errados dentro da
empresa.
Est em um nvel
consciente e so
usados para balizar
o comportamento
dos seus membros.
Ex: histrias,
lendas, linguagem e
smbolos.
Pressupostos
Bsicos
Verdades
inquestionveis.
Muitos so to
arraigados que no
mais so discutidos.
As fontes originais
dos valores.
o nvel mais
profundo e difcil
de ser mudado.
Ex: histrias,
lendas, na
linguagem e nos
smbolos.
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Artefatos
Valores
Pressuposto Bsico
Figura 26 - Nveis da Cultura
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Cultura
Dominante
Subculturas
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Elementos da Cultura.
Os artefatos so alguns instrumentos utilizados pela organizao
para transmitir e consolidar sua cultura. Basicamente, so trs tipos:
verbais, comportamentais e fsicos30.
Os artefatos verbais, como o prprio nome indica, so
transmitidos na prpria comunicao interna. So compostos por estrias
contadas de maneira repetida sobre seus integrantes e fundadores, por
exemplos de heris ou empregados modelo que buscam valorizar
aspectos da organizao, dentre outros aspectos.
Estes artefatos verbais buscam reforar comportamentos e valores
que so esperados dos novos membros. Com eles, a organizao faz um
tipo de pregao, com ensinamentos sobre o que valorizado naquela
empresa.
Abaixo, podemos ver alguns exemplos dos artefatos verbais:
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Mitos
Heris
Tabs
Estrias
narrativas apoiadas
em fatos reais. Ex:
grande feitos
passados
Artefatos
Verbais
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Smbolos
Normas
Artefatos
Fsicos
Disfunes da Cultura.
Uma cultura pode trazer muitos benefcios para uma empresa, mas
tambm pode gerar muitos problemas e dificuldades. Dentre as
vantagens e benefcios de uma cultura, teramos: uma maior estabilidade
em seu sistema social, pois as pessoas sabem o que esperado delas;
um sentido de identidade para seus membros; um desempenho superior
e um maior comprometimento de seus funcionrios31.
Apesar disso, a cultura tambm pode gerar uma dificuldade da
empresa em se adaptar aos novos desafios que possam aparecer. De
certa forma, pode gerar uma rigidez que deixe a organizao avessa s
mudanas.
De acordo com Robbins, as principais barreiras que podem ser
criadas seriam32:
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Barreiras s mudanas
Barreiras s diversidades
Quando h um
ambiente dinmico, a
cultura pode impedir
que a organizao se
adapte aos novos
desafios.
A consistncia no
comportamento no
positiva em ambientes
dinmicos, apenas nos
estveis
Barreiras s aquisies e
fuses
a maior dificuldade que
duas organizaes
costumam encontrar ao
ocorrer uma fuso ou
aquisio como
conciliar duas culturas
diferentes
(principalmente
quando elas so
grandes!).
Normalmente s eram
considerados os fatores
financeiros ou quais os
produtos envolvidos,
mas atualmente os
fatores culturais
passaram a ser
considerados
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Gabaritos.
1. C
2. E
3. E
4. E
5. C
6. C
7. C
8. E
9. E
10. E
11. E
12. C
13. C
14. E
15. C
16. C
17. C
18. E
19. C
20. E
21. C
22. C
23. C
24. C
25. E
26. C
27. E
28. C
29. E
30. C
31. E
32. E
33. C
34. E
35. C
36. E
37. C
38. E
39. E
40. C
41. E
42. C
43. E
44. C
45. E
46. C
47. E
Bibliografia
Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
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Prof. Rodrigo Renn
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