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Expos
Sous le thme :
Plan
Introduction
I. Fondement de la thorie japonaise
1.La pense japonaise
2.Le Toyotisme
II. La firme J
1. Dfinition et comparaison de la firme j/A
2. Lopposition de la firme japonaise et la
firme amricaine
3. Les trois principes de dualit
4. valuation critique de lapport dAoki
Conclusion
Introduction
La thorie de la firme japonaise est une thorie que l'on doit l'conomiste japonais
Masahiko Aoki. Elle consiste analyser la structure d'une entreprise et ses performances
l'aune de la structure d'change de l'information. La firme de type A (amricain, aussi appel
dans les travaux ultrieurs d'Aoki le modle H pour hirarchique) possde une structure
rigide. Ses rgles et ses fonctions sont prtablies de faon prcise. La firme de type J
(japonais, aussi appel modle horizontal) au contraire possde une organisation du travail
souple et sans fonction fige. Chacune possde ses domaines et conditions d'efficacit. Selon
Aoki, la firme J est plus efficiente dans un univers incertain que la firme A. L'apport principal
de cette distinction est de montrer qu'il existe une cohrence entre les mcanismes de
coordination et les mcanismes d'incitation.
La structure d'changes de l'information renvoie d'une part, au processus de division et
d'allocation des fonctions et d'autre part, au mode de coordination de ces fonctions. Le
processus de division et d'allocation des fonctions n'est pas le mme dans la firme A et dans la
firme J. En effet, si dans la firme A on a une organisation taylorienne avec une dfinition
prcise et a priori des fonctions, dans la firme J les fonctions sont spcialises de faon plus
souples, on pratique la rotation du personnel et les rmunrations sont dconnectes des
fonctions. Quant au mode de coordination des fonctions, dans la firme A, la prfrence va au
contrat qui dfinit des objectifs de performance sur lesquels une rmunration individuelle est
fixe, alors que dans la firme J, on favorise la recherche d'une comptence collective au
niveau des quipes de travail.
Afin de mieux comprendre cette notion on est dans lobligation dclaircir les origines de
cette thorie, dans un premier temps on va parler de la pense japonaise, et on va donner une
dfinition du toyotisme et son rle dans la cration de la puissance conomique japonaise
quon connat aujourdhui.
Lors de ses premires visites au Japon, Deming tudia les habitudes des ouvriers et fut
persuad que ses mthodes pouvaient tre appliques dans leurs usines. En juillet 1950, ds
son arrive Tokyo, il a invit une runion les quarante-cinq plus grands industriels du
Japon ; ils sont tous venus. Il leur a expliqu ses mthodes et leur a promis que, sils les
appliquaient, le Japon deviendrait en cinq ans un acteur important sur la scne internationale.
Dans les six semaines qui ont suivi la runion, des industriels signalaient dj des gains de
productivit de 30 % obtenus sans aucun investissement. En voyant ces rsultats, ils ont
compris que le chemin de pense de Deming tait rellement efficace. Alors ils ont consacr
tout leur temps et leur nergie le suivre.
2. Le Toyotisme
Aprs la dfaite du Japon face aux Amricains au cours de la Seconde Guerre mondiale. Pour
relancer leur conomie, les japonais adoptent une forme dorganisation comme une vision
stratgique afin de redmarrer leur l'conomie et pour rattraper les amricains au niveau de la
production sinon risquer de disparatre.
a. Dfinition et origine
Entreprises occidentales :
emploi vie
carrires spcialises
responsabilit collective
responsabilit individuelle
intrt global
intrt limit
Le toyotisme repose sur deux principes fondamentaux afin dliminer les gaspillages :
dabord lautonomisation, ensuite le juste--temps ou flux tendus ou encore le
Kanban.
L'autonomation et auto-activation: Lautonomation est une contraction de
lautonomie et dautomatisation. Lide tant de doter les machines dune
certaine autonomie en introduisant un mcanisme dauto-arrt ou darrt
automatique en cas de fonctionnement dfectueux.
Le juste--temps: Le juste temps est un systme de production qui vise
synchroniser et ajuster exactement le flux et le nombre des pices avec le
rythme de montage. De ce fait, l'entreprise a toujours les stocks justes ncessaires
et assure donc sa production selon les commandes, ce qui permet de diminuer
des dpenses inutiles en achetant trop de stocks. La pice doit arriver ni trop tt,
ni trop tard. Lobjectif est datteindre une organisation optimale reposant sur le
principe des cinq zros savoir zro stock, zro dlai, zro papier, zro dfaut,
zro panne.
Le kaizen: Cest la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient
respectivement changement et bon . La traduction franaise courante est
amlioration continue . Par extension, on veut signifier analyser pour rendre
meilleur .
Le cercle de qualit: Un cercle de qualit est dfinie comme un petit groupe
d'employs effectuant des travaux similaires ou connexes qui se runissent
rgulirement afin didentifier, analyser et rsoudre les problmes relis la
production et d'amliorer son fonctionnement gnral. Les cercles de qualit
permettent de rduire les cots, daugmenter la productivit et de motiver les
employs qui reoivent habituellement une formation formelle dans les mthodes
de rsolution de problmes.
II. La firme J
1. Dfinition et comparaison de la firme j/A
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Incitation
centralisation
decentralisation
information
centralisation
decentralisation
Firme H
Firme O
Au niveau de lentreprise :
On procde dans la firme A une rpartition hirarchique et autoritaire des fonctions, de
manire raliser des gains en spcialisation. Alors que dans la firme J, on applique des
procdures souples et transfonctionnelles de coordination
ouvriers aux cercles de qualit ou la prsence des ingnieurs dans les ateliers, attnuant la
rigueur de lopposition entre travaux de conception et dexcution.
importants que les actionnaires et les banquiers disposent dun vritable pouvoir hirarchique
dans la firme A.
Entreprise
Modle A
- spcialisation rigide
- standards prtablis
- coordination hirarchique
Modle J
- flexibilit et souplesse
- rotation des taches
- coordination par incitation
- rpartition en fonction
- sparation conceptionexcution
-hirarchie autoritaire
-coordination
transfonctionnelle
-changes conceptionexcution
-participation encourage
Sous-traitance
- intgration rigide
- report de risque sur le
sous traitant
-relation hirarchique
-dconcentration et
dcentralisation
- autonomie relative
- relation dassociation
Structure financire
- contraintes financires
- objectif de rentabilit
court terme
- pouvoir des actionnaires
et des banques
Partage du pouvoir
de
le rle limit de la hirarchie dans la prise de dcision. Les managers disposent dune
certaine autonomie qui reprsente en elle-mme une forte incitation.
Le rle accru de la hirarchie dans les mcanismes dincitation : ce nest quen cas de
mise en danger de la rentabilit de lentreprise que les actionnaires et les banques
interviennent, dabord de manire discrte, puis directement. Les financiers ne pilotent
lentreprise que par incitation indirecte avec un faible pouvoir de dcisions.
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Managers stables
Dcentralisation du capital
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de leur bonne volont se fait lors des recrutements ou des licenciements et parfois par des
systmes incitatifs assez prcis jouant sur leur revenu. Les salaris ont aussi pour tradition de
changer demployeur selon les rmunrations et les conditions de travail offertes.
Dans lentreprise japonaise traditionnelle, le salari reste au contraire attach lentreprise,
souvent vie, et sa rmunration ne varie pas aussi nettement en fonction des rsultats.
Curieusement, cest la hirarchie des grades qui est au Japon une forme dincitation o lon
progresse plus ou moins vite selon les rsultats et les preuves de dvouement lentreprise.
Comme au Japon le statut social en gnral est trs li au statut de lentreprise, lenjeu pour
lindividu est particulirement fort sans quil soit ncessaire den passer systmatiquement par
des systmes incitatifs financiers.
Aoki conclut que la firme J, caractrise par son esprit d'quipe, par sa formation collective
est probablement plus efficace lorsque les fluctuations sur le march sont ngligeables, de
mme que lorsque le processus de production est d'une certaine complexit avec des produits
diversifis. Pour sa part, la firme A serait plus adapte un contexte de stabilit ou de trs
fortes fluctuations de la demande, ou encore lorsque le processus de production comporte peu
d'tapes
4.Evaluation critique de lapport dAoki
japon, il ne pouvaient donc tre utiliss dans la concurrence interbancaire . Ce sont les
banques qui taient en position de faiblesse pour garantir leurs portefeuilles de clients
manant des entreprises industrielles.
Les caractristiques institutionnelles prises en compte par Aoki expliquent le fonctionnement
particulier des rapports entre industrie et finance japonaise, plus efficacement que les
considrations relatives aux structures dchange dinformation entre banquiers et industriels.
Quant au principe du double contrle galement contest du fait que le syndicalisme
japonais reste le plus intgr du monde dune part, et que dautre part lactualit tmoigne au
contraire de son faible pouvoir depuis le dbut de la dcennie 1990. Depuis, on constate une
rduction drastique deffectif qui se manifeste.
En dfinitive, la thorie de la firme nintgre pas les innovations organisationnelles et les
contextes intentionnels.
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Conclusion
AOKI, qui suppose lexistence dune structure organisationnelle, introduit une conception
contractuelle et cooprative de la firme compatible avec lconomie des cots de transaction
en dveloppant un modle danalyse de la firme japonaise qui place la question de la
circulation de linformation au cur de lanalyse.
Aoki se rapproche de la thorie de lagence tout en interrogeant son universalit :
Rle central est attribu aux incitations qui assurent l'efficacit du mode de coordination
horizontal.
Nanmoins, les incitations du modle J conduisent des comportements coopratifs, alors
que dans la thorie de l'agence, les incitations permettent de limiter les comportements
opportunistes.
Alors que la thorie de lagence voit la firme comme un nud de contrats , la firme selon
AOKI est un lieu de coordination horizontale, de coopration et dapprentissage des units
oprationnelles entre elles, voire un jeu coopratif (Aoki, 1984) port par un systme
dincitation, lensemble conduisant lefficience organisationnelle.
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Bibliographie
Benjamin Coriat, Penser lenvers, Christian Bourgois Editeur,
1991
T.Ohno, Lesprit Toyota, Masson, 1990.
Par Muriel Bellivier, Le juste--temps: naissance d'un nouveau
systme de production, L'Harmattan ,1996.
Masahiko Aoki, Economie Japonaise : Information, motivations
et marchandage Economica
Benjamin Coriat et Olivier Weinstein : Les nouvelles thories de
lentreprise, Livre de poche, 1995
H Sumiko-Hirata, Autour du "modle" japonais:
Automatisation, nouvelles formes d'organisation et de relations
de travail, L'Harmattan, 1993
Paul Milgrom, John Roberts : Economie, organisation et
management
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