Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
EV
I
SI
MDULO
SINCELEJO SUCRE
2006
EV
I
SI
MDULO
SINCELEJO SUCRE
TABLA DE CONTENIDO
Pg
INTRODUCCIN
10
12
UNIDAD 1
PRESENTACIN
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
ATRVETE A OPINAR
ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO
1. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
1.1. LAS PERSONAS Y LAS NECESIDADES
1.1.1 Supuestos individuales de las personas
1.1.1.1 Teora del campo de Kurt Lewin
1.1.1.2 Teora de la disonancia cognitiva de Len Festinger
1.1.2 Las necesidades
1.2 LA GESTIN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES
1.2.1 Objetivos de la gestin de talento humano
1.2.2 Procesos de la gestin de talento humano
1.2.3 El rgano de la gestin humana
1.2.4 Planeacin estratgica del talento humano
1.3 ASPECTOS FUNDAMENTALES EN LA GESTIN HUMANA
1.3.1 La motivacin
1.3.2 La comunicacin
1.3.2.1 Factores que determinan la importancia de la
comunicacin en las organizaciones
1.3.2.2 Factores individuales en el proceso de la comunicacin
1.3.2.3 Formas de comunicacin
1.3.2.4 Barreras de la comunicacin
1.3.3 El clima organizacional
1.3.3.1 Caractersticas del clima organizacional
1.3.3.2 Escalas del clima organizacional
1.3.4 Retribuciones
1.3.3.3 Concepto de retribucin
1.3.3.4 Compensaciones monetarias y no monetarias
RESUMEN
AUTOEVALUACIN
LECTURA COMPLEMENTARIA
UNIDAD 2
PRESENTACIN
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
ATRVETE A OPINAR
13
15
16
17
19
20
20
21
21
22
22
25
26
28
29
31
35
35
37
EV
I
SI
INSTRUCCIONES DE MANEJO
CONTEXTO TERICO
39
39
40
46
47
47
49
50
50
51
53
55
61
65
68
69
70
EV
I
SI
72
73
73
73
75
77
78
78
79
79
80
80
81
82
82
82
83
84
86
87
89
89
92
93
94
94
95
95
96
100
101
102
103
104
107
109
110
111
114
115
115
118
119
EV
I
SI
LECTURA COMPLEMENTARIA
UNIDAD 3
PRESENTACIN
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
ATRVETE A OPINAR
ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO
3. INDUCCIN, ENTRENAMIENTO Y TENDENCIAS
MODERNAS EN LA GESTIN DE TALENTO HUMANO
3.1 INDUCCIN
3.1.1 Propsito de la induccin
3.1.2 Etapas de la induccin
3.1.3 Un programa de induccin
3.2 ENTRENAMIENTO
3.2.1 El proceso de entrenamiento
3.2.1.1 El diagnstico de necesidades de entrenamiento
3.2.1.2 Diseo del programa de entrenamiento
3.2.1.3 Implementacin de un programa de entrenamiento
3.2.1.4 Evaluacin de un programa de entrenamiento
3.2.2 Entrenamiento y perfil de competencias
3.3. TENDENCIAS MODERNAS EN LA GESTIN DE TALENTO
HUMANO
3.3.1 Reingeniera
3.3.2 Empowerment
3.3.3 Outsourcing
3.3.4 Downsizing
3.3.5 Benchmarking
3.3.6 Outplacement
3.3.7 Outdoor training
RESUMEN
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD
LECTURA COMPLEMENTARIA
BIBLIOGRAFIA
123
127
128
129
131
132
133
133
133
134
135
136
136
138
142
142
145
146
149
150
152
154
157
160
161
163
165
166
169
185
TABLA DE CUADROS
EV
I
SI
23
24
25
105
106
107
140
163
LISTA DE TABLAS
EV
I
SI
74
75
LISTA DE GRFICAS
EV
I
SI
29
30
31
34
36
51
76
INTRODUCCIN
respuesta rpida y
SI
EV
I
INSTRUCCIONES DE MANEJO
Estimado estudiante:
SI
Realice una revisin general del mdulo para comprender su estructura y sus
fines principales.
EV
I
Antes de revisar los captulos, y sus respectivos temas, con profundidad, lleve
a cabo la seccin Atrvete a opinar. Atrvete a opinar tiene como fin, presentar
los preconceptos que como estudiante tiene sobre un tema especfico. Por ello
es importante que esta actividad no se realice despus de haber ledo y
analizado los temas. En otras palabras, debe hacerse con anticipacin a los
temas. Una vez haya terminado el estudio de la Unidad, es importante que
haga una evaluacin personal entre sus respuestas iniciales y lo aprendido en
la misma.
Realice una lectura comprensiva de cada Unidad. Puede hacerlo en forma
individual, pero tambin es importante que los temas sean analizados en
CIPAS. Para ello, debern reunirse antes de la discusin de los temas en la
plenaria de clases.
Efecte las evaluaciones que estn al final de cada captulo. Recuerde que
este modulo, aunque contiene la temtica adecuada para los objetivos del
mismo, es un punto de partida para la apertura del conocimiento en el rea del
10
SI
EV
I
XITOS!
11
CONTEXTO TERICO
SI
EV
I
12
EV
I
SI
13
CONTENIDO
EV
I
SI
PRESENTACIN
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
ATRVETE A OPINAR
ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO
1. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
1.1. LAS PERSONAS Y LAS NECESIDADES
1.1.1 Supuestos individuales de las personas
1.1.1.1 Teora del campo de Kurt Lewin
1.1.1.2 Teora de la disonancia cognitiva de Len Festinger
1.1.2 Las necesidades
1.2 LA GESTIN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES
1.2.1 Objetivos de la gestin de talento humano
1.2.2 Procesos de la gestin de talento humano
1.2.3 El rgano de la gestin humana
1.2.4 Planeacin estratgica del talento humano
1.3 ASPECTOS FUNDAMENTALES EN LA GESTIN HUMANA
1.3.1 La motivacin
1.3.2 La comunicacin
1.3.2.1 Factores que determinan la importancia de la
comunicacin en las organizaciones
1.3.2.2 Factores individuales en el proceso de la comunicacin
1.3.2.3 Formas de comunicacin
1.3.2.4 Barreras de la comunicacin
1.3.3 El clima organizacional
1.3.3.1 Caractersticas del clima organizacional
1.3.3.2 Escalas del clima organizacional
1.3.4 Retribuciones
1.3.3.3 Concepto de retribucin
1.3.3.4 Compensaciones monetarias y no monetarias
RESUMEN
AUTOEVALUCIN DE LA UNIDAD 1
LECTURA COMPLEMENTARIA
14
PRESENTACIN
La Unidad 1, Las personas y las organizaciones, tiene como finalidad que usted
como estudiante y futuro Administrador (a) de Empresas, conozca los elementos
fundamentales que permiten dar un marco general sobre la funcin de gestin
humana en las empresas.
Esta Unidad, es por lo tanto, base esencial para comprender mejor los captulos
siguientes que son de carcter ms instrumental. Expone el ayer y el hoy del
mundo de los recursos humanos, pero parte del componente principal de las
organizaciones: el ser humano, el cual posee unas necesidades que, en parte,
SI
EV
I
Por ltimo seala cuatro elementos que deben tenerse en cuenta en esta gestin,
como son la motivacin, la comunicacin, el clima organizacional y las
15
OBJETIVOS
SI
EV
I
16
SI
EV
I
17
EV
I
SI
18
Hay dos tipos de actividades: Las actividades a ser efectuadas en forma individual
SI
EV
I
Para las actividades a ser desarrollas en CIPAS, usted debi haber realizado la
actividad Atrvete a opinar, la sntesis de la Unidad y los ejercicios en forma
individual. En el CIPA, debe discutir las respuestas dadas por usted y cada uno
19
Las personas
componen el sistema social de las mismas. Las personas son seres vivientes, que
piensan, sienten, actan y trabajan en las organizaciones para cumplir con los
objetivos que estas tienen propuestos.
con
la
naturaleza
de
las
SI
Las personas son diferentes. Es cierto que hay muchas cosas en comn entre una
EV
I
Las personas tambin tienen percepciones diferentes sobre las cosas. Es decir,
pueden mirar una misma realidad en forma distinta. La percepcin es el modo en
que cada persona observa y organiza sus asuntos. Dentro de una organizacin,
los empleados conciben su mundo de trabajo de diferente forma, cada quien por
razones distintas. Estas razones van relacionadas con su personalidad,
necesidades y deseos, experiencias valores, factores demogrficos, condiciones
fsicas, entre otros. Con ellos conformar su marco de referencia a travs del cual
percibir su vida personal as como la vida organizacional. Ello significa que la
20
gerencia humana debe reconocer que los empleados tienen distintas formas de
ver la vida y la organizacin, aceptar que los seres humanos son seres dotados de
emociones, y que, por lo tanto, no deben ser conducidos en forma estandarizada,
como las mquinas.
Las personas son seres integrales. Es posible que las caractersticas de los seres
humanos puedan estudiarse por separado, pero las personas no actan en forma
fragmentada. As, por ejemplo, cuando una empresa contrata a una persona no
lo hace por unas caractersticas especficas que posea el individuo; se contrata a
SI
tanto, es indispensable que las organizaciones comprendan que este ser integral
necesita oportunidades de crecimiento y superacin, lo cual redundar en
mayores beneficios para dicha persona, la organizacin y la sociedad.
EV
I
DAVIS, Keith y Newstrom, John. Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill. 2001, p. 11- 14
21
SI
EV
I
A. H. Maslow,
22
Necesidades de
autorrealizacin
Factores de motivacin:
Trabajo mismo
Logro
Posibilidad de crecimiento
Responsabilidad
Necesidades de estimacin
y estatus
Ascenso
Reconocimiento
Modelo E.R.G
de Alderfer
Necesidades de
crecimiento
Necesidades de relacin
Necesidades de seguridad
Polticas y administracin de
la compaa
Seguridad en el empleo
Necesidades de
existencia
EV
I
Necesidades fisiolgicas
SI
Necesidades de pertenencia
y sociales
Factores de mantenimiento:
Estatus
Condiciones de trabajo
remuneracin
23
TENER
SI
HACER
ESTAR
Categoras axiolgicas
SUBSISTENCIA
PROTECCIN
AFECTO
ENTENDIMIENTO
PARTICIPACIN
OCIO
IDENTIDAD
CREACIN
LIBERTAD
EV
I
entendimiento.
MAX NEEF, Manfred, ELIZALDE, Antonio y HOPPENHAYAN, Martn . Desarrollo a escala humana.
24
SER
TENER
HACER
ESTAR
Salud fsica,
equilibrio,
Humor,
Adaptabilidad
Cuidado,
Autonoma,
Equilibrio
Alimentacin,
Abrigo,
Trabajo
Alimentar,
Procrear,
Descansar,
Trabajar
Cooperar,
Prevenir,
Planificar,
Defender
Entorno vital,
Entorno social
Categoras
Axiolgicas
Ocio
Creacin
Sistemas de
ahorro,
Sistemas de
salud,
Derecho de
familia,
Trabajo
Juegos,
Espectculos,
Fiestas,
Calma
SI
Proteccin
Curiosidad,
Imaginacin,
Despreocupacin,
Humor,
Tranquilidad,
Sensualidad
Pasin,
Voluntad,
Intuicin,
Audacia
EV
I
Subsistencia
Habilidades y
destrezas
Entorno vital,
Entorno social,
morada
Divagar,
Abstraerse,
Fantasear,
Relajarse
Privacidad,
Tiempo libre,
Ver paisajes
Inventar,
Trabajar,
Interpretar
mbito de
produccin y
retroaliementacin
Espacios de
expresin
Las organizaciones
25
cada
organizacin,
organizacional,
las
la
estructura
caractersticas
SI
de
EV
I
variables.
1.2.1 Objetivos de la gestin del talento humano. Las personas son el principal
activo de una organizacin. Las organizaciones exitosas son aquellas que
consideran a sus trabajadores como socios de la misma. Bajo este punto de vista,
26
SI
EV
I
CHIAVENATTO Idalberto. Gestin del talento humano. Bogot: Mc Graw Hill. 2002, p. 9
Ibid., p. 10,11
27
polticas
ticas
desarrollar
comportamientos
socialmente
responsables. La gestin humana tiene que estar acorde con los derechos de
las personas. La empresa debe seguir un comportamiento tico y asumir una
responsabilidad social en cada uno de sus actos, y por ende, las personas que
trabajan dentro de las mismas tienen que desarrollar un comportamiento en la
misma va.
SI
EV
I
organizacin.
crear condiciones
28
Diseo de cargos.
Evaluacin del
desempeo.
Compensacin
de personas
Desarrollo
de personas
Remuneracin.
Beneficios y
servicios.
Mantenimiento
de personas
Entrenamiento.
Programas
de cambio.
Comunicacin
SI
Reclutamiento.
Seleccin.
Aplicacin
de personas
Disciplina.
Higiene,
seguridad
y calidad
de vida
Relaciones
Con los
sindicatos.
Admisin
De personas
Monitoreo
de personas
Bases de
datos.
Sistemas
de
Informacin
gerencial
EV
I
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del talento humano. Bogot. Mc Graw Hill, 2002. p. 13,14
29
Unidad de
Recursos Humanos
Estadsticos
Analistas de
Cargos y
Salarios
Divisin
de
capacitacin
Trabajadores
sociales
Especialistas
en programas
de bienestar
Divisin
de higiene
y seguridad
Psiclogos
Socilogos
Divisin de
beneficios
sociales
SI
Divisin de
de cargos
y salarios
EV
I
Divisin de
Reclutamiento
y seleccin
de personal
Analistas
de
capacitacin
Instructores
Comunica
dores
Divisin
de
personal
Mdicos
Auxiliares
Enfermeras
de
Ingenieros
personal
de
Analistas
seguridad
de
Especialistas disciplina
en calidad de
vida.
Ibid., p. 15
30
Admisin
De personas
Gestin
Moderna
De
Talento
Humano
EV
I
Desarrollo
de las personas
SI
Compensacin
De las
personas
Aplicacin de
personas
Retencin de
personas
Monitoreo de
personas
1.2.4
Planeacin
estratgica
de
talento
humano.
El
mundo
cambia
constantemente y rpido. Esto ejerce una gran presin sobre las empresas que
tienen que ser ms competitivas. La globalizacin, los avances tecnolgicos y la
desregulacin
31
SI
EV
I
innovacin y la flexibilidad 8
DESSLER, Gary. Administracin de personal. Prentice Hall. Octava edicin, 2001. P. 13,14
Ibid., p.21
32
instituir diversas actividades para promover a los empleados del interior, con el
propsito de brindarles todas las posibilidades de utilizar plenamente sus
habilidades y talentos en el trabajo.
SI
EV
I
33
De acuerdo a
SI
FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS
Aclarar expectativas de
desempeo y mtodos futuros de
administracin:
Valores, principios.
Misin de la empresa.
Objetivos.
Planes de accin.
Asignacin de recursos.
EV
I
ANLISIS ESTRATGICO
Establecer el contexto:
Metas de negocios.
Fortalezas de la empresa.
Oportunidades y amenazas
externas.
Fuente de la ventaja
competitiva.
IMPLEMENTACIN DE
ESTRATEGIAS
Identificar personas
relacionadas con los aspectos
del negocio.
Implementar procesos de
recursos humanos.
34
Como se anot anteriormente, las personas son diferentes entre s, pero ello no
basta para afirmar que desarrollan un sistema de motivacin con las mismas
variables, es decir, el modelo es el mismo para todas las personas, lo que difiere
SI
EV
I
11
DAVIS, Keith y NEWSTROM, John. Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill, 2001. p. 127
35
Entorno
Necesidades e
Impulsos
Oportunidad
Tensin
Desempeo
Esfuerzo
Metas e
incentivos
Retribuciones
Capacidad
SI
Satisfaccin de necesidades
EV
I
36
SI
Las personas no son instrumentos econmicos, son seres que desean ser
valorados y respetados. La organizacin debe valorar sus capacidades,
habilidades y, por supuesto, brindar oportunidades para que puedan desarrollar
sus potencialidades.
EV
I
12
37
SI
EV
I
HALL, Richard. Organizaciones. Estructuras, procesos y resultados. Mexico: Prentice Hall, Sexta edicin.
1997. P. 179
38
SI
EV
I
las
normas
procedimientos
se
requieren
muy
pocas
La
DAVIS, Keith, NEWSTROM, John. Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill, 1999. P. 53
HALL, Richard. Organizaciones. Estructuras, procesos y resultados. Prentice Hall. p. 180
16
Se entiende por una organizacn mecanizada aquella que posee una estructura burocrtica, decisiones
tomadas en la alta direccin, controles rgidos, jerarqua rgida, unidad de mando, comunicacin vertical, etc
(Burns y Stalker)
17
Hall, Op. Cit., p. 181, 182
15
39
SI
proyeccin, que es la creencia de una persona de que los otros miembros tienen
las mismas caractersticas que ella; la defensa perceptual, o sea la modificacin
de una informacin inconsistente para alinearla con su marco conceptual ya
definido.
EV
I
1.3.2.3
Formas
de
comunicacin.
de
comunicacin.
As
tenemos:
La
ascendente;
la
de
comunicacin
la
comunicacin
electrnica
la
comunicacin informal.
40
informacin, transmitan sus mensajes con claridad y calidez. Tienen que ser
sensibles a las necesidades humanas y dialogar autnticamente con sus
empleados.
Cuatro requisitos son necesarios: para obtener una comunicacin eficaz 18:
a) Desarrollar una actitud positiva de comunicacin. Hay que reconocer que la
comunicacin es vital para el buen desempeo de las labores y es parte
natural de su trabajo como directivo.
b) Estar bien informados. Debe buscar informacin que sea del inters de los
SI
EV
I
tener en cuenta que los empleados de los niveles inferiores tienen diferentes
necesidades de comunicacin. En muchas ocasiones los superiores se confan y
estn absolutamente seguros de conocer dichas necesidades, pero en muchas
ocasiones las necesidades de los trabajadores son diferentes. Esta diferencia de
percepciones dificulta el proceso de comunicacin, de manera tal que los
comunicadores que estn enviando una comunicacin descendente pequen de
exceso de confianza y no pongan suficiente cuidado de sus mensajes.
41
a un nuevo
SI
EV
I
42
SI
EV
I
hasta
los
niveles
ms
altos,
ocasionados
en
algunas
19
20
43
SI
EV
I
prctica.
44
Las gentes que estn inmersas en la comunicacin lateral poseen slidos vnculos
con las personas de otros departamentos y con el medio exterior de la empresa.
Actan como enlaces y gracias a sus contactos con miembros de otras unidades
pueden recabar bastante informacin que luego transfieren a sus compaeros de
departamento. Ello tambin les brinda prestigio y poder dentro del grupo.
SI
EV
I
45
parte del mundo en forma casi instantnea. Tiene como ventaja su gran velocidad
y la comodidad del usuario; entre sus desventajas, la prdida de contacto personal
(aunque en ciertas circunstancias acerca a quienes se encuentran muy
distanciados) y la dificultad para la interpretacin de ciertas emociones, aunque el
sistema trata de corregir esta falencia con algunos mecanismos.
oficina por medio de la red de internet. Esta modalidad tiene grandes beneficios
para ambas partes, trabajador y empresa, pero tambin tiene sus desventajas en
SI
el rea comunicacional, ya que los trabajadores pierden contacto con sus redes,
no tienen el estmulo intelectual y social de sus compaeros y pueden verse
excluidos de los canales de comunicacin. Las oficinas virtuales se constituyen en
una expresin de los adelantos tecnolgicos. Es sustituir el espacio fsico de
oficinas y escritorios individuales por una variedad de instrumentos porttiles de
EV
I
comunicacin, de tal manera que pueda efectuar su labor desde cualquier sitio.
Como desventajas, presenta la disminucin de interacciones sociales, aunque los
empleados necesiten reunirse informalmente, intercambiar ideas y experiencias en
46
SI
resultado de las limitaciones de los smbolos con los cuales nos comunicamos. No
comprender correctamente los smbolos, conlleva a malos entendidos.
EV
I
poder,
productividad,
satisfaccin,
47
Es un cambio temporal en las actitudes que pueden ser causadas por varios
SI
EV
I
48
las
consecuencias
negativas:
inadaptacin,
apata,
alta
rotacin,
1.3.3.2 Escalas del clima organizacional. Existen diversas escalas del clima
organizacional dependiendo
SI
EV
I
26
49
1.3.4 Retribuciones
SI
Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen con base en ciertas
expectativas y resultados. Ellas se comprometern con su trabajo y cumplirn con
los objetivos si esto les reporta un beneficio significativo. Esto quiere decir, que el
compromiso de las personas con su trabajo depende del grado de reciprocidad
percibido por ellas. Si las recompensas son efectivas tanto mayor ser el
EV
I
remuneracin:
Es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas
a los empleados, derivadas de su empleo (Gary Dessler).
Es la funcin de recursos humanos que maneja las recompensas que reciben
las personas a cambio del desempeo de tareas organizacionales (John
Ivancevich).
50
SI
EV
I
Remuneracin total
Remuneracin
bsica
Incentivos salariales
Salario mensual
o salario por hora
Bonos
Participacin en los
en los resultados, etc
Beneficios
Seguro de vida
Seguro de salud
Restaurante
51
EV
I
SI
52
RESUMEN
Las organizaciones comprenden una serie de funciones vitales entre las cuales se
encuentra lo relacionado con el factor humano. Anteriormente, se consideraba
SI
EV
I
utilizable. Es un ser con grandes potencialidades que desea ver satisfecho sus
aspiraciones y los de la empresa. El concepto actual es de gestin del talento
humano, aunque algunos autores tambin le llaman gestin del recurso humano.
Los seres humanos son diferentes entre s, y por lo tanto tambin son diferentes
los factores que los motivan. An as, el ciclo motivacional es el mismo, lo que
varan son lo resultados. Es prioritario en la gestin humana desarrollar procesos
motivacionales que consideren la vala del empleado, tanto para la empresa como
para la sociedad.
53
El clima organizacional se refiere a las percepciones que tienen las personas que
hacen parte de una empresa sobre su estructura y procesos. Es fundamental para
la gerencia del talento humano propender en la organizacin por la conformacin
SI
son
siempre
monetarias.
Eso
quiere
decir
que
pueden
coexistir
una empresa.
EV
I
54
N. de estima:
N. de seguridad:
N. fisiolgicas:
2.
SI
N. sociales:
De acuerdo con Max Neff, hay que diferenciar las necesidades de los
EV
I
Libertad:
55
4.
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
c. Disciplina e higiene
d. Comunicacin
e. Vinculacin de personal
Conteste:
EV
I
1. Si a y c son verdaderos
SI
b. Entrenamiento
2. Si a y b son verdaderos
3. Si e y a son verdaderos
4. Si b y d son verdaderos
5. Si e y d son verdaderos
6. Si c y d son verdaderos
56
Modelo de Maslow:
SI
Modelo de Herzberg:
Reconocimiento: Empleados con 10 aos de
trabajo recibirn una bonificacin y un anillo
empresarial como reconocimiento
EV
I
57
SI
EV
I
Vicepresidente de
servicios a pasajeros
Jorge Garca
Vicepresidente de
servicios a bordo
Pedro saenz
Representante de
servicios a pasajeros
Gustavo Patron
Supervisor de servicios a
bordo Linda Rosas
58
La semana pasada Linda escribi un memo a Pedro Saenz. Por varios meses he
intentado desarrollar un nuevo mtodo para facilitar el abordaje de los pasajeros
en los vuelos al coordinar esfuerzos estrechos entre Servicio a bordo y Servicio al
pasajero. Los resultados podran ser una reduccin del trabajo administrativo,
costos y tiempo en tierra y mayor puntualidad en la salida de los vuelos.
Desafortunadamente, no he recibido cooperacin a mis esfuerzos por parte del
representante de Servicio al pasajero. He escrito tres solicitudes de informacin y
cada una ha sido ignorada. Sin mencionar que esto ha sido frustrante para m.
Mientras me doy cuenta que mis creencias no siempre pueden ser correctas, en
esta instancia, slo estoy intentando iniciar algo que ser beneficioso para todos
los involucrados: Servicios al personal, Servicio a bordo y ms importante an,
SI
Lnea Area Omega. Me gustara reunirme con usted para discutir esta materia y
la posibilidad de mi retorno al trabajo de vuelo.
Pedro Saenz llam a Gustavo Patrn y Jorge Garca a una tensa conferencia
telefnica. A Gustavo Patrn se le solicit amablemente que argumentara por
qu no entreg la informacin que Rosas pidi. Demasiado ocupado, dijo l.
EV
I
59
corroboran su apreciacin?
11. Actividad investigativa. Para responder este tem puede utilizar la empresa
SI
EV
I
60
LECTURA COMPLEMENTARIA
EV
I
SI
Mientras una conducta instintiva no requiere "voluntad" por parte del sujeto, la conducta motivada
s que la requiere. As pues no conviene confundir la motivacin con los estmulos ni con los
instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes Como su
propio nombre indica la conducta motivada en el ambiente laboral requiere un motivo por el cual
ponerse en marcha a desempear. Una conducta est motivada cuando se dirige claramente hacia
una meta ya sea de trabajo o personal. El motivo es algo que nos impulsa a actuar, la necesidad
de trabajar por el pago. El motivo se presenta siempre como un impulso, una tendencia, un deseo,
una necesidad.
No todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la misma intensidad, ni tienden hacia las
mismas cosas. Pero, sin embargo, se puede decir que el campo de la motivacin en el mbito
laboral abarca la totalidad del psiquismo humano comprendiendo una gama amplsima de mviles
que incitan al hombre constantemente a actuar y superarse en el trabajo. As podemos sealar
mviles que van desde los impulsos ms elementales, como el hambre, el sueo, la necesidad de
trabajo, hasta los ms complicados y complejos como puede ser el impulso o deseo de cierta
persona a ser ingeniero de telecomunicaciones, periodista, maestro. As pues, vemos que toda
actividad est motivada por algo, y ese algo es lo que hemos llamado motivo. Motivo es, lo que nos
impulsa a la accin, a la actividad. Esta actividad motivada es como un circuito cerrado en el que
se pueden distinguir tres momentos principales: motivo, conducta motivada por el ambiente laboral
y disminucin o satisfaccin de la necesidad.
A. ANLISIS DE LAS TEORAS DE LA MOTIVACIN.
Para analizar las teoras de la motivacin vamos a hacer una clasificacin basndonos en los
problemas que surgen en el tratamiento sistemtico de la motivacin y, tambin, en las formas en
61
la que estos problemas han sido tratados por los especialistas. De esta manera podremos hablar
de: teoras homeostticas, teoras del incentivo, teoras cognitivas, teoras fisiolgicas, teoras
humanistas. As pues vamos a tratar cada una de las corrientes por separado para ver si podemos
encontrar datos fiables sobre la motivacin.
SI
EV
I
Impulso es tendencia a la actividad generada por una necesidad. Esa necesidad, que es el estado
de desequilibrio o malestar interno, es a su vez provocada por una carencia, por una falta de algo,
en el organismo vivo.
62
Es importante advertir a este respecto que el concepto general de impulso (D) propende
marcadamente a poseer el status sistemtico de una variable interviniente o de una X nunca
directamente observable"
La necesidad acta, pues, como variable independiente, suscitando el impulso. ste, integrado a
su vez con otras variables intervinientes, contribuye a formar el potencial evocador de respuesta
del que la conducta es funcin :
Conducta = f(sEr) = f(D * K *sHr).
sEr---- potencial evocador de respuesta.
D------ drive o impulso.
K------ motivacin de incentivo o cantidad y calidad de la recompensa.
sHr---- fuerza del hbito.
A.3. TEORA DE LA MOTIVACIN POR EMOCIONES:
Las emociones cumplen una funcin biolgica preparando al individuo para su defensa a travs de
importantes cambios de la fisiologa del organismo y desencadenando los comportamientos
adecuados que sirven para restablecer el equilibrio del organismo.
SI
Cuando los estados emocionales son desagradables el organismo intenta reducirlos con un
mecanismo ms o menos equivalente al de la reduccin del impulso. Por eso autores como
Spence consideran a las emociones como factores motivantes.
EV
I
Esta teora est basada principalmente en los motivos inconscientes y sus derivaciones. Adems,
segn la teora psicoanaltica las tendencias primarias son el sexo y la agresin. El
desenvolvimiento de la conducta sexual sigue un modelo evolutivo que supone diversas elecciones
de objeto hasta que se logra un afecto sexual maduro. Las modernas interpretaciones
psicoanalticas encuentran un lugar ms amplio para los procesos del ego que el que tenan antes.
63
La Teora de las expectativas sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables,
tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Si lo
llevamos a nuestro tema es la necesidad de trabajar en un ambiente laboral apto para desempear
las labores requeridas por la empresa. Por lo que para analizar la motivacin se requiere conocer
lo que las personas buscan de la organizacin y cmo creen poder obtenerlo.
EV
I
SI
La Teora formulada por Vctor Vroom, establece que las personas toman decisiones a partir de lo
que esperan como recompensa al esfuerzo realizado. En el mbito de trabajo significa que
prefieren dar un rendimiento que les produzca el mayor beneficio o ganancia posible. Por esta
razn motivarlos a realizar una tarea laboral ayuda a que se efectu con mayor eficiencia y
rapidez. Pondrn mucho empeo si consideran que as conseguirn determinadas recompensas
como un aumento de sueldo o un ascenso.
La importancia de lo deseado depende de cada individuo. Del valor psicolgico que se concede al
resultado (valencia) depende su fuerza motivadora. Por supuesto que a veces las consecuencias
no son tan satisfactorias como se supona; sin embargo es el grado de expectativa lo que decidir
si el sujeto pondr empeo por alcanzar las recompensas.
Este modelo ha sido probado y aceptado ampliamente porque parece coincidir con las
experiencias personales y el sentido comn: cuanto ms confiamos en recibir determinada
recompensa o satisfaccin, ms nos esforzamos.
64
EV
I
SI
65
CONTENIDO
EV
I
SI
PRESENTACIN
OBJETIVOS
ATRVETE A OPINAR
ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO
2. PROVISIN DE RECURSOS HUMANOS
2.1 LA PLANEACIN Y RECLUTAMIENTO DE RECURSOS
HUMANOS
2.2.1 El pronstico de la demanda de recursos humanos
2.2.2. El pronstico de la oferta de empleados
2.2.3 El equilibrio entre los factores de demanda y oferta
2.2 EL RECLUTAMIENTO
2.2.1 El reclutamiento dentro de la organizacin
2.2.2 El reclutamiento fuera de la organizacin
2.2.2.1
Los anuncios
2.2.2.2
Oficina de empleados temporales
2.2.2.3
Agencias para reclutamiento de ejecutivos
2.2.2.4
Agencias pblicas y privadas de colocacin
2.2.2.5
Internet
2.2.2.6
Recomendaciones de los propios empleados
2.2.2.7
Contactos con universidades, escuelas y gremios
2.3 LA SELECCIN DE PERSONAL
2.3.1 Modelos de seleccin
2.3.2 Bases para la seleccin de personal
2.3.3 Tcnicas de seleccin
2.3.3.1 La entrevista de seleccin
2.3.3.2 Pruebas de conocimientos o capacidades
2.3.3.3 Pruebas psicosomtricas
2.3.3.4 Pruebas de personalidad
2.3.3.5 Tcnicas de simulacin
2.3.4 Evaluacin de los resultados de la seleccin de personal
2.4 SELECCIN DEL TALENTO HUMANO BASADO EN
COMPETENCIAS
2.4.1 Conceptualizacin de Capital humano, Gestin por
competencias y Competencias
2.4.2 Proceso de seleccin por competencias
2.4.2.1 Implementacin del modelo de seleccin por competencias
2.4.2.2 La entrevista de seleccin por competencias
2.4.2.2.1 Fases de la entrevista de seleccin por competencias
2.4.2.2.2 La planificacin de la entrevista
2.4.2.2.3 La direccin de la entrevista
2.4.2.2.4 La evaluacin de la entrevista
2.4.2.3 Tipos de preguntas en la entrevista por competencias
2.4.2.4 La entrevista de Incidentes Criticos (BCI)
66
EV
I
SI
67
PRESENTACIN
Tiene como finalidad que usted como futuro Administrador (a) de Empresas,
comprenda el sistema y sus tcnicas, as como la generacin de habilidades que
le permitan efectuar una gerencia del talento humano que propenda por el
SI
EV
I
68
OBJETIVOS
Comprender el concepto de planificacin de recursos humanos
Comprender las tcnicas de pronstico de recursos humanos
Describir el proceso de reclutamiento
Identificar los tipos de reclutamiento dentro y fuera de la organizacin
Analizar qu tipo de reclutamiento es conveniente de acuerdo al cargo que se
pretende proveer.
Describir el proceso de seleccin de personal tradicional
SI
EV
I
69
SI
EV
I
70
SI
EV
I
71
Hay dos tipos de actividades: Las actividades a ser efectuadas en forma individual
SI
EV
I
Para las actividades a ser desarrolladas en CIPAS, usted debi haber realizado la
La actividad final debe ser planificada por el grupo. Ubique la empresa pblica o
privada que pueda otorgarle informacin vlida en el menor tiempo posible.
Obtenga los datos que se requieren y lleve a cabo la planificacin de la entrevista.
En la sesin de clase, el grupo debe poner en prctica su trabajo y con la
colaboracin de los compaeros ejecutar la entrevista.
72
SI
EV
I
hacia fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea
posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la
organizacin 27.
73
2. Se traza una tendencia histrica del factor de negocios con relacin al nmero
de empleados. Esta relacin proporciona el factor de productividad de la mano
SI
EV
I
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Factor de negocios
(ventas en $)
Productividad en el trabajo
(ventas por empleado)
3.306
3.613
3.748
3.880
4.095
4.283
4.446
10.02
11.12
11.12
12.52
12.52
12.52
12.52
Ao
Demanda de recursos
humanos
(Nmero de empleados)
330
325
337
310
327
342
355
28
74
SI
EV
I
Subgerentes
Jefes
2006
2007
de tienda
De tienda
seccin
90%
11
11%
83%
30
11%
11
15
41
de Asociados de Salida
departamento ventas
66%
33
8%
10%
29
72%
207 2%
6%
86
de Jefes
92
301
74%
1072
10%
6%
15%
14
16%
46
1066
20%
288
351
75
B/1
A/2
Subgerente:
Marco P.
A/2
EV
I
Rosa C.
Gerente:
Wilson. N
SI
Asistente de
gerencia:
Jefe de Calidad
Robinson D. C/2
Asesor Tcnico
Ana V.
B/2
Gerente Recursos
Humanos
Carla F.
A/1
76
SI
Para cubrir con la demanda de trabajo, las empresas pueden recurrir a distintas
EV
I
77
2.2 EL RECLUTAMIENTO
que tiene.
SI
EV
I
sistemas de informacin.
de datos a travs de
Los puestos compartidos hacen parte de los que hoy se denomina nueva empleabilidad, que
desafortunadamente no favorece al empleado, pero es una alternativa para las empresas en su poltica de
reduccin de costos o cuando no desean despedir un volumen alto de personal
31
BOHLANDER. Op. Cit., p. 130
78
SI
EV
I
79
SI
EV
I
Llamados tambin
80
muy tiles puesto que poseen muchos contactos, adems de tener la posibilidad
de contactarse con aquellos ejecutivos que estn empleados y no aspiran a
cambiar de puesto. Igualmente el reclutador, le reduce costos a la compaa
puesto que se encarga del proceso publicitario. Los honorarios que pagar la
compaa a la agencia reclutadora de ejecutivos es insignificante, en comparacin
con el costo de todo el proceso de seleccin.
SI
EV
I
vacantes, niveles de ingreso y especificaciones del puesto que puede ser revisada
81
por los interesados. Las agencias pblicas tambin pueden ayudar a los
empleadores en el proceso de seleccin, anlisis de puestos, y en los programas
de evaluacin.
SI
2.2.2.5 Internet. Existen muchos sitios web para que los solicitantes coloquen sus
hojas de vida y para que los posibles empleadores puedan ubicarlos. No es un
medio costoso y el tiempo para la bsqueda de personal se reduce
considerablemente. Para el caso colombiano un ejemplo es www.elempleo.com.co
EV
I
promueven
sistemticamente
seminarios
conferencias
en
82
2.2.3
SI
EV
I
83
Los discapacitados cada vez ms hacen parte de la fuerza laboral de los pases.
Desafortunadamente, existe la creencia que la organizacin no cuenta con cargos
que puedan ser desempeados por un discapacitado en forma efectiva, o que
sufran accidentes que desmejoren su situacin. Esto ltimo va unido al hecho que
la mayor parte de las empresas no poseen instalaciones o mecanismos
adecuados para el
En
SI
EV
I
84
SI
gerentes
pueden
utilizar
mtodos
de
seleccin
como
entrevistas,
EV
I
37
38
85
Es un proceso de comparacin puesto que hay dos variables: los requisitos del
cargo y el candidato con su respectivo perfil. Si el candidato no satisface las
condiciones expuestas por el cargo, es rechazado para dicho cargo. Si las dos
variables son iguales, el candidato es aceptado. Tambin puede ocurrir que el
candidato est muy por encima del perfil de cargo. El proceso de comparacin es
realizado por el rgano de seleccin de personal, quien a travs de sus
especialistas y psiclogos efecta las pruebas del caso en una forma cientfica,
analizando tambin en ella, las caractersticas personales del candidato
relacionada con la ejecucin de la tarea en s, la interdependencia con otras tareas
SI
EV
I
de Asesora o Staff.
39
86
los aspirantes es comparado con los requisitos del cargo a cubrir. Para cada
candidato o aspirante existen las alternativas de ser aceptado o rechazado. Si es
SI
EV
I
caractersticas personales.
ocupante del cargo debe tener para un ptimo desempeo. Esta fuente de
informacin es superior a las otras fuentes.
87
SI
EV
I
los requisitos y caractersticas del cargo que se debe llenar, debido a que es un
cargo nuevo o cuando sus funciones estn sujetadas a los cambios
tecnolgicos se recurre a la investigacin de mercados, sobre todo en estos
momentos en donde los cambios del entorno son constantes y por lo tanto
cambian los contenidos de los cargos. Actualmente, las empresas recurren al
benchmarking, es decir, comparar sus cargos con los cargos de empresas de
clase mundial o lderes en el mercado para redefinir los suyos y adecuarlos a
las nuevas exigencias de hoy.
e. Hiptesis de trabajo: Esta fuente se utiliza cuando no pueda hacerse uso de las
alternativas anteriores para obtener informacin del cargo a cubrir. La hiptesis
de trabajo es una previsin aproximada del contenido del cargo y de sus
exigencias en relacin con el ocupante como simulacin inicial. En otras
palabras son ideas anticipadas sobre el cargo a llenarse.
88
es un atributo que
SI
EV
I
humanas el margen de error es mucho mayor que en las ciencias exactas. Por ello
se hace necesario aplicar distintas tcnicas dependiendo del nivel y complejidad
del cargo a proveer. As por ejemplo, para un cargo sencillo se aplican entrevistas,
89
SI
EV
I
entrevistas pueden
clasificarse en 40:
40
90
SI
EV
I
91
requiere
conocimiento por parte del entrevistador; requiere conocimiento del cargo y sus
funciones bsicas.
SI
Respecto
EV
I
41
92
muchas
preguntas
con
respuestas
largas,
explicativas
SI
(La
administracin
consiste
en
lograr
un_______
mediante...);
EV
I
2.3.3.3
Pruebas
psicosomtricas.
Constituyen
una
medida
objetiva
93
SI
EV
I
94
y analizar, en forma tal, que est lo ms cerca de la realidad. Una de las tcnicas
ms utilizadas es el psicodrama, en el que cada persona representa los papeles
ms caractersticos de su comportamiento. La persona acta como en una
SI
de personas es un proceso de varias fases por las cuales van pasando los
candidatos. A medida que van superando los obstculos van pasando al proceso
siguiente. Los candidatos que no pasan las pruebas son rechazados. En las
etapas iniciales se utilizan las pruebas ms sencillas, menos costosas y fciles. En
los momentos finales, se aplican las ms complejas y costosas. Siempre se debe
EV
I
tener en cuenta que el proceso de seleccin debe ser eficiente y eficaz. El proceso
es eficiente cuando se hacen las cosas bien, es decir, se hacen buenas
entrevistas, se aplican pruebas de conocimiento vlidas, los costos son mnimos,
La empresa de hoy es muy diferente a la empresa de ayer. Los cambios, cada vez
ms veloces, inciden en el accionar de la empresa, por lo tanto ella debe
95
miembros de la firma.
SI
EV
I
gerencia del talento humano, pero entrelazadas nos muestran el camino que est
recorriendo la empresa en los actuales momentos con miras a afrontar los
cambios con gran rapidez, obtener y mantener una ventaja competitiva en el
mercado: apropiar la importancia de definir las competencias que deben tener los
miembros de la organizacin, desarrollar y elevar dichas competencias.
96
La Gestin por competencias es una herramienta que tiene como finalidad elevar
al nivel de excelencia las competencias individuales segn las necesidades
organizacionales. La Gestin por competencias garantiza el desarrollo y
administracin del potencial de las personas, sobre todo en estos momentos
donde la tecnologa y la informacin pueden estar al alcance de gran parte de las
empresas y la ventaja competitiva puede estar en la capacidad que tienen los
miembros organizacionales para cambiar rpidamente y generar procesos de
innovacin constantes.
La Competencia
persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un
SI
empleo. Idneo, capaz, hbil para una cosa. Capacidad y disposicin para una
cosa. El concepto de competencia fue empleado inicialmente por David Mc
Clelland en el ao 1973, como una reaccin ante la insatisfaccin por las medidas
tradicionales utilizadas para predecir el rendimiento del trabajo. En su opinin "Los
tests acadmicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual que
EV
I
El
concepto
de
competencia
involucra
tres
componentes 42:
inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la
organizacin. Tiene que ver con su preparacin tcnica, sus estudios formales, el
42
ESTAY ORTEGA, Carolina y MARCHANT, Loreto. Gestin por competencias: un desafo y una
necesidad. En: Actualizaciones para el desarrollo organizacional.
97
llevarla a efecto
SI
El poder actuar, que son las condiciones del contexto as como los medios y
recursos de los que disponga el individuo; condicionan fuertemente la efectividad
en el ejercicio de sus funciones. En muchas ocasiones la persona sabe cmo
actuar y tiene los deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que
Una persona
EV
I
43
98
corporativas, que son comunes a todos los cargos y las lneas de negocios o
Unidades Estratgicas de Negocios; las competencias comunes de un rea, o
SI
EV
I
habilidades
especificas
para
desarrollar
la
funcin;
conocimientos
99
Definicin
SI
EV
I
100
SI
de valoracin o Assessmet
EV
I
implementarlo.
Vasquez, Clara. Seleccin por competencias. En: Revista Conocimiento y Direccin. 1990, No 23
101
competencias requeridas para cada rea y se delinean los perfiles con base en
ello.
d. Evaluacin sistemtica y redefinicin de perfiles. Los gerentes sern los
responsables del acompaamiento y desarrollo de sus equipos. Identificarn
los puntos fuertes y las insuficiencias de los mimos. El modelo de gestin por
competencias es integral. Inicia desde los momentos de planificacin, pasando
por los de reclutamiento y seleccin de personal, desarrollo de las
competencias y los planes salariales, entre otros. Los gerentes junto con el
SI
EV
I
desarrollo.
102
SI
firma, puesto que el proceso de seleccin involucra costos que obliga a realizar un
proceso idneo, sobre todo cuando se trata de cubrir cargos de alto riesgo como
los puestos gerenciales o de toma de decisiones corporativas.
EV
I
desempeo del cargo, examinar los datos del candidato para identificar los
centros de inters que revelen las aptitudes requeridas por el puesto de
trabajo; disear un plan de trabajo que permita que la entrevista fluya de tal
manera que se pueda obtener informacin relevante.
b) Fase de direccin. Es el encuentro personal entre entrevistador y candidato. En
esta fase se requiere crear un buen clima o ambiente, as como el control de la
entrevista por parte del entrevistador. Es importante el intercambio de
informacin entre entrevistador y candidato para que la atmsfera sea de
entendimiento.
45
103
SI
tratarse en forma inocente o con buena intencin pero que pueden generar en
demandas para la empresa, como por ejemplo preguntas relacionadas con el
gnero, raza, procedencia, edad, entre otras. En el momento de planificarse la
entrevista se analizan que preguntas no deben efectuarse por ser discriminatorias
o ir en contra de la legislacin laboral o la misma constitucin poltica. Es prioritario
EV
I
104
SI
realizarle al candidato.
EV
I
Respecto a los centros de inters relacionados con la hoja de vida, hay que
anotar aquellos puntos conexos con las competencias a valorar. El objetivo del
entrevistador es encontrar al menos un centro de inters en cada competencia. Un
mismo centro de inters puede utilizarse para diferentes competencias. En la
bsqueda de los centros de inters se debe observar con cuidado los empleos
anteriores, as como la formacin y los intereses del candidato. El identificar los
centros de inters antes de la entrevista permite desarrollar y terminar la entrevista
con la suficiente informacin sobre las capacidades del candidato respecto a cada
competencia.
105
Centros de inters
Entrevista inicial
Resultados de los test
Competencias
Por qu se retir de la
empresa anterior?
Cules son sus expectativas
econmicas?
SI
Posibles preguntas
Datos en el curriculum
EV
I
Es importante tener en cuenta, que aunque hay un modelo a seguir y una gua de
entrevista a efectuar, cada candidato trae un historial diferente, por lo tanto, la
entrevista debe prepararse para cada candidato.
106
SI
EV
I
Centro de inters
Posibles preguntas
107
Reflejo. Forma de reflejar los sentimientos y emociones del candidato, como por
SI
EV
I
Evitar mostrar los puntos en desacuerdo. Ser neutral, mostrarse objetivo para que
el candidato tenga ms libertad de expresin.
108
Por lo tanto, las evidencias de capacidad del candidato pueden ser: lo relacionado
SI
EV
I
109
alguna evidencia relacionada con una dimensin especifica debe anotarse. Luego
de apuntarse todas las evidencias relacionada con cada dimensin. Se pueden
utilizar las siguientes pautas para clasificar la aceptabilidad del candidato 47:
SI
valorada.
EV
I
se
pueden
utilizar
preguntas
abiertas,
cerradas,
dirigidas,
intencionadas y valorativas.
47
110
SI
EV
I
111
Los incidentes crticos son definidos por Flanagan (1954) como los modelos de
conducta esenciales para saber si un trabajo o decisin se ha de considerar o
evaluar como eficaz, econmica y razonable, o como ineficaz, antieconmica y
perfeccionable. Sobre el tema Robbins (1998) dice que los incidentes crticos
enfocan la atencin del evaluador en aquellos comportamientos claves que hacen
la diferencia entre ejecutar un trabajo efectivamente y ejecutarlo de manera
ineficaz.
SI
EV
I
48
112
SI
EV
I
113
SI
EV
I
114
SI
para liderar.
EV
I
2.5 CONTRATACIN
La
115
SI
EV
I
116
EV
I
SI
117
RESUMEN
Para las vacantes a cubrir se procede con el proceso de reclutamiento, que puede
SI
EV
I
118
1.
b. Contratar ms personal
d. Congelar la nmina
Conteste:
1. Si a y b son verdaderas
2. Si b y c son verdaderas
EV
I
3. Si c y d son verdaderas
SI
c. Despidos
4. Si a y c son verdaderas
5. Si a y d son verdaderas
119
( )
b. personal especializado
revistas de negocios
( )
c. personal directivo
( )
( )
SI
peridico local
televisin
( )
anuncios en vallas
( )
EV
I
120
encuentra la empresa
d. Administrar el potencial de las personas y elevar al mximo nivel sus
8. Identifique
defina
SI
competencias
organizacionales
cinco
EV
I
121
12. Para una entrevista, disee dos preguntas bajo la forma tradicional y de
gestin por competencias (entrevista de incidentes crticos).
EV
I
SI
incidentes crticos.
122
LECTURA COMPLEMENTARIA
GERENCIA POR COMPETENCIAS
El reto de la innovacin exige aprendizaje y desarrollo de nuevos conocimientos, lo que nos
enfrente a determinar que las competencias fundamentales para la viabilidad de la empresa estn
referidas a su capacidad para adquirir conocimiento, para adaptarse y cambiar, incluso
adelantndose a los cambios
RESUMEN
Definitivamente las escuelas de Administracin deben tomar muy en cuenta el alcance, la
relevancia, repercusiones y rol de la gerencia de competencias en el presente. De esa manera
formar a profesionales cnsonos con lo que los escenarios actuales solicitan de los profesionales
SI
EV
I
No se puede negar que hoy se considera que lo verdaderamente relevante son las competencias
de las personas que conforman la organizacin, lo que son capaces de hacer en cada momento.
De esta forma, las empresas han llegado a establecer sistemas de gestin que facilitan el que los
conocimientos que tienen los empleados se puedan poner en comn, de forma que las distintas
actividades que llevan a cabo, se apoyen en la experiencia de sus colegas. Estos sistemas de
en el contexto
actual, Competencias, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y
que las hace ms eficaces en una determinada situacin" (Levy Leboyer).
Pueden tambin ser designadas con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e
intereses) que, puestas en accin, diferencian a unas personas de otras. Las competencias
pueden observarse en una situacin cotidiana de trabajo o con dinmicas de test, cuando se
presentan como aptitudes positivas, caractersticas personales y conocimientos adquiridos. Una
123
persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para
llevar a cabo determinadas misiones o tareas.
Est comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante
toda su vida, siempre que se den los estmulos apropiados y exista acceso a los recursos
necesarios.
Los gerentes que tomen conciencia de este hecho, e internalicen la gestin por competencias,
pasarn al frente, constituirn la vanguardia abriendo caminos antes que otros.
Nos indica Marianella Rondn, que con base a lo expresado anteriormente, se podra definir el
modelo de gerencia o gestin por competencias. En qu consiste este modelo? Este se define
como un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias personales especficas
para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento
SI
Se trata de una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la formacin del
capital intelectual de una empresa o institucin.
EV
I
La gerencia por competencias implica la adopcin de un enfoque que supere el tradicional enfoque
del rasgo de personalidad, lo que se fundamenta en una serie de importantes ventajas, tanto para
la organizacin como para la persona. El concepto de competencia busca por un lado, una mayor
exactitud en las predicciones que se hacen sobre el rendimiento futuro de las personas y su
trabajo; y, por otro, una mayor validez aparente en las tcnicas e instrumentos de evaluacin, es
Justamente dos componentes: formacin y valoracin, dan cuenta de esto; permitiendo identificar:
cualidades personales, actitudes o de los conocimientos considerados como fundamentales para el
ejercicio de una profesin. Se destaca por tanto que una ocupacin es un agregado de
competencias con valores y significados en el empleo
124
1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles especficos y que
cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene caractersticas propias y debe ser ocupado
por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.
2. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer
oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias.
3. Estar convencidos de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y
que a lo que hoy se exige como buen desempeo de una tarea, maana podrn agregrsele
nuevos desafos.
Estas premisas bsicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean
internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos.
Desde luego nos agrega Rondn, que existen unas etapas de implementacin del modelo. La
1. Sensibilizacin
SI
gestin por competencias se instala a travs de un programa que contempla los siguientes pasos
Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las personas clave que gerencian los puestos
proceso.
EV
I
Focus de discusin que tendrn como finalidad detectar las falencias del modelo vigente.
125
EV
I
SI
126
EV
I
SI
127
CONTENIDO
EV
I
SI
PRESENTACIN
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
ATRVETE A OPINAR
ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO
3. INDUCCIN, ENTRENAMIENTO Y TENDENCIAS
MODERNAS EN LA GESTIN DE TALENTO HUMANO
3.1 INDUCCIN
3.1.1 Propsito de la induccin
3.1.2 Etapas de la induccin
3.1.3 Programa de induccin
3.2 ENTRENAMIENTO
3.2.1 El proceso de entrenamiento
3.2.1.1 El diagnstico de necesidades de entrenamiento
3.2.1.2 Diseo del programa de entrenamiento
3.2.1.3 Implementacin de un programa de entrenamiento
3.2.1.4 Evaluacin de un programa de entrenamiento
2.1.1 Entrenamiento y perfil de competencias
3.3. TENDENCIAS MODERNAS EN LA GESTIN DE TALENTO
HUMANO
3.3.1 Reingeniera
3.3.2 Empowerment
3.3.3 Outsourcing
3.3.4 Downsizing
3.3.5 Outplacement
3.3.6 Outdoor training
RESUMEN
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD 3
LECTURA COMPLEMENTARIA
128
OBJETIVOS
Comprender el concepto de induccin
Identificar las etapas de un proceso de induccin
Desarrollar un proceso de induccin
Describir el proceso de entrenamiento del personal
Identificar las tendencias modernas de gestin de talento humano
Describir la forma en que se implementan las modas administrativas
relacionadas con el talento humano
SI
EV
I
129
PRESENTACIN
La Unidad 3 desarrolla el proceso que sigue despus de la contratacin de
personal. Tiene como finalidad, que usted como futuro Administrador (a) de
Empresas, apropie las tcnicas que se utilizan para llevar a cabo estos procesos,
con la filosofa de integrar adecuadamente al nuevo personal a la organizacin
desde su primer da de trabajo, incluso antes.
SI
EV
I
130
SI
EV
I
Qu es el outsourcing de personal?_____________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
131
SI
EV
I
Para las actividades a ser desarrollas en CIPAS, usted debi haber realizado la
actividad Atrvete a opinar, la sntesis de la Unidad y los ejercicios en forma
individual. En el CIPA, debe discutir las respuestas dadas por usted y cada uno
de los compaeros con la finalidad de obtener retroalimentacin y de buscar
consenso de equipo.
La actividad final debe ser planificada por el grupo. Ubique la empresa pblica o
privada que pueda otorgarle informacin vlida en el menor tiempo posible.
Obtenga los datos que se requieren y procese la informacin, analice
los
132
3.1 INDUCCIN.
SI
EV
I
los
individuos
necesitan
apoyo,
seguridad,
133
SI
EV
I
en tres etapas:
134
EV
I
Fotografas
SI
Descripcin de instalaciones
Polticas generales
INDUCCIN ESPECFICA:
Instructivos
1. Bienvenida.
135
SI
EV
I
3.2 ENTRENAMIENTO
un
medio
par
apalancar
el
En
136
Transmisin
de
SI
proceso de entrenamiento:
informaciones.
Con
el
propsito
de
incrementar
el
EV
I
clientes de la organizacin.
50
137
SI
EV
I
51
138
de los actuales son seales que las personas necesitan nueva habilidades.
de anlisis 52:
SI
EV
I
entrenamiento.
139
Indicadores a priori
Indicadores a posteriori
SI
EV
I
Smith y Delahaye (1990), establecen una forma diferente para determinar las
necesidades de entrenamiento:
52
140
SI
Entre las otras formas para recolectar informacin se destacan las siguientes:
EV
I
administrado a
141
SI
informacin ms confiable.
EV
I
142
empleados asumen una actitud pasiva por ser una informacin de una sola va;
muchas veces no se aclaran las dudas o significados de los temas; existen pocas
oportunidades para practicar, reforzar, retroalimentar los resultados de la
informacin obtenida. Por ello, el contenido del material que se entregue debe ser
muy significativo para que sea motivante para los empleados.
SI
desventaja.
EV
I
143
SI
EV
I
siguiente forma:
144
SI
EV
I
Elementos que sirven para una evaluacin del programa de entrenamiento son 53:
Datos concretos: ahorros en costo, mejoramiento de la calidad, ahorro de
tiempo, satisfaccin de los empleados.
53
145
SI
EV
I
146
SI
tcnicos.
EV
I
147
SI
EV
I
148
3.3
empresas para poder sobrevivir... En fin, en este nuevo mundo tan catico, las
organizaciones deben hacer frente a las nueva tendencias econmicas, polticas,
SI
sociales, tecnolgicas, ambientales que estn viviendo las sociedades del mundo.
EV
I
Los procesos de
55
149
SI
EV
I
procesos.
controles;
prevalecen
se
las
minimiza
la
operaciones
conciliacin
hbridas
por
informacin
centralizacin
descentralizacin.
150
SI
importante
EV
I
que
este
sea
exitoso,
puesto
que
puede
identificar
151
prev
SI
EV
I
3.3.2
falta de liderazgo.
los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad,
servicio, y eficiencia del negocio, dentro de sus reas de responsabilidad.
152
organizacional.
SI
EV
I
organizaciones
integrantes.
153
SI
EV
I
154
SI
Riesgos en el manejo del recurso humano por parte del contratista que
pueden afectar la empresa.
EV
I
57
155
SI
se
EV
I
156
SI
EV
I
competitiva.
157
SI
downsizing.
EV
I
sobre los recursos humanos de las empresas. Diversos estudios han aportado lo
siguiente 58:
Sahdev (2003) en su
158
SI
EV
I
del tiempo.
Gregory (1999) concluye que los efectos del downsizing sobre los sobrevivientes
de la empresa son importantes: incluye el estrs ocasionado por la inseguridad
58
MARQUEZ, Tania, GALENDE, Jess, CRUZ, Pedro. La inseguridad percibida en el empleo y la falta de
compromiso organizacional como reflejo del downsizing: su incidencia sobre los comportamientos
innovadores. En: www.uva.es
159
SI
Involucra
dos
organizaciones
que
previamente
han
acordado
compartir
EV
I
160
9. Colectar datos.
10. Analizar datos y establecer brecha.
11. Planear la accin para cerrar la brecha/sobrepasarla.
12. Implementar el cambio.
13. Monitorear.
14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo
Las empresas modernas utilizan mtodos para generar valor en las funciones
de
SI
dirigido a crear valor para que sea considerada como una herramienta eficaz.
capacitacin,
EV
I
de
medir
el
desempeo,
generacin
de
cambio
las
fusiones
entre
empresas,
las
reestructuraciones
161
SI
EV
I
162
SI
Trabajadores desvinculados
Trabajadores que se quedan
Preparacin de listas de personal involucrado y Comunicacin a emitir el da de la
paquetes de beneficios.
desvinculacin
Preparacin para la reunin de desvinculacin
Como deben tratar los que se quedan a los que
se van
Conduccin de la reunin de desvinculacin
Comunicacin con los grupos de trabajo
Tipo de reacciones de los empleados a ser Seguimiento post desvinculacin
desvinculados y maneras de tratarlas
Preguntas esperadas y respuestas sugeridas
Poltica de puertas abiertas
Taller de decisin de carrera
Asesoramiento para recolocacin o inicio de
negocios propio
Tomado de: Quezada, Humberto. Outplacement.
EV
I
el
elemento
diferenciador,
la
163
EV
I
SI
164
RESUMEN
generacin de sentido de pertenencia por parte del nuevo empleado para con la
SI
organizacin.
EV
I
165
b. Etapa 2
De evaluacin y seguimiento
( )
c) Etapa 3
( )
SI
a) Etapa 1
empresa
EV
I
( )
( )
166
PORQUE
Es una informacin en una sola va en donde siempre se aclaran las dudas de los
SI
EV
I
b. la clase magistral
la conferencia
Conteste:
1. Si a y b son verdaderas
2. Si b y c son verdaderas
3. Si c y d son verdaderas
4. Si a y c son verdaderas
5. Si a y d son verdaderas
167
reingeniera o downsizing?
SI
EV
I
168
LECTURA COMPLEMENTARIA
6. Referencias
SI
1. Introduccin
CP Ships Venezuela, C.A., es una empresa dinmica y moderna, consciente en todo momento de
jugar un papel relevante en el seno de la comunidad a la cual pertenece y sirve.
Dentro de este concepto se inserta la visin de la organizacin; "CP Ships Venezuela, C. A. es una
EV
I
empresa de enfoque regional con escala mundial". Para concretar esta visin hay varios elementos
claves que con buen funcionamiento establecern las bases para su logro; tales como: una
estructura organizativa alineada con la estrategia de la Organizacin, liderazgo y direccin
adecuados al cambio, integracin de la empresa con la comunidad, adecuada relacin con los
clientes y muy importante el aprovechamiento del potencial humano.
Indudablemente, en el trabajador descansa gran parte del xito en los retos que se ha planteado y
que se plantear la empresa en el corto y largo plazo; para ello se hace necesario, que el mismo
sea desarrollado al mximo de su potencial y que a su vez este potencial sea aprovechado al
mximo.
Tomando en consideracin todo lo anterior y en la bsqueda de los mecanismos que coadyuven al
desarrollo y aprovechamiento del potencial del trabajador, se ha diseado el presente Programa de
Induccin, con el objeto de mantener informados a los nuevos trabajadores sobre la actividad a
que se dedica la empresa, beneficios que brinda y presta, derechos y deberes; con el fin de lograr
la identificacin del trabajador con la organizacin y, proporcionar a su vez al recin llegado, las
bases para una adaptacin e integracin con su grupo de trabajo y con el trabajo en s; para de
sta manera alcanzar los niveles de productividad deseadas.
169
2. Fundamentacin
servicios que presta, estructura organizativa, beneficios socioeconmicos, etc.; y toda aquella
informacin necesaria para la identificacin del mismo con la organizacin.
SI
En las bases tericas, para desarrollar las variables objeto de estudio y en el juicio del experto,
para obtener por medio de una entrevista no estructurada lo referente a como se debe realizar
EV
I
segn su experiencia un Programa de Induccin a los trabajadores en sus primeros contactos con
la empresa la informacin concerniente a los siguientes aspectos:
Historia.
Misin.
Visin.
Objetivos.
Productos que ofrece.
Polticas.
Normas.
Procedimientos de trabajo.
Beneficios Sociales.
Aspectos concretos sobre el salario.
Papel del departamento donde desempea o desempear sus funciones.
170
Objetivos de la propuesta
Objetivo general
Facilitar la adaptacin e integracin del nuevo trabajador a la organizacin y a su puesto de
trabajo, mediante el suministro de la informacin relacionada con las caractersticas y dimensiones
de la misma.
Objetivos especficos
Proporcionar al trabajador informacin referente al contexto general donde ingresa; es decir, su
historia, estructura, evolucin y actividad a que se dedica.
Dar a conocer a los nuevos trabajadores sobre sus derechos y deberes dentro de la organizacin a
la cual ingresa.
Suministrar al trabajador informacin sobre los beneficios sociales, econmicos, actividades
deportivas y culturales, actividades de desarrollo y de adiestramiento de personal.
Contribuir a la identificacin del trabajador con su situacin de trabajo y todo lo que ello implica.
Mantener informado a todo el personal de los cambios que se produzcan en la institucin, en
SI
Proporcionar al trabajador que ingresa, las bases para una adaptacin con su grupo de trabajo.
Propsito
La propuesta planteada esta orientada a ofrecer un Instrumento que permita a la empresa lograr
EV
I
que sus trabajadores se adapten e identifiquen con ella, de manera de mantener los elevados
estndares de calidad de servicios y de formar y conservar trabajadores eficientes, altamente
motivados, estimulados y capacitados.
La Gerencia de Recursos Humanos conjuntamente con los Supervisores Inmediatos donde est
ubicado el nuevo trabajador, deben ser los encargados de dar a conocer el Programa de Induccin
de la Organizacin.
Todo el personal que ingrese a la empresa debe ser sometido al proceso de induccin, con el fin
de facilitar la informacin que permita lograr la identificacin con la organizacin; de tal forma que
su incorporacin cubra todos los aspectos de un adecuado ajuste a su puesto de trabajo.
171
La Gerencia de Recursos Humanos debe informar todo lo relacionado con la empresa; Misin,
Visin, Historia, Estructura Organizativa, Beneficios socioeconmicos y Normas de Conducta
Interna y todo aquello que tenga relacin con el Departamento, Sucursal o Agencia al cual ser
adscrito.
El Programa de Induccin, deber ser evaluado peridicamente por la Gerencia de Recursos
Humanos, conjuntamente con el Supervisor Inmediato; con el fin de realizar los ajustes necesarios
que aseguren la permanencia del programa.
El Programa de Induccin, debe estar sujeto a cualquier cambio que se produzca en CP Ships
Venezuela, con el objeto de mantenerlo actualizado.
El Proceso de Induccin se realizar peridicamente los das Lunes una vez cada tres (3) meses,
SI
este objetivo.
EV
I
cual se asigne el trabajador, realizando las actividades necesarias para lograr el cumplimiento de
La Gerencia de Recursos Humanos, notificar a los Supervisores por rea la lista de los nuevos
empleados que sern sometidos al Programa de Induccin.
El Programa de Induccin debe ser revisado peridicamente por la Gerencia de Recursos
Humanos.
Fase de Recepcin
Esta fase tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dndoles la bienvenida a
la Organizacin. Es responsable de la aplicacin de esta fase la Gerencia de Recursos Humanos y
el Presidente de la Organizacin.
172
Accin
Enva cronograma de actividades del Programa de Induccin y
comunica a los responsables de cada accin
SI
de 1
EV
I
Gerencia
recursos
humanos
Paso
Resea Histrica
MPE de Sudamrica C. A. pas a ser parte del grupo CP Ships a partir de Agosto 2002; desde all
en adelante se conoce la empresa, en Venezuela, como CP Ships Venezuela C. A.
Los orgenes de la compaa datan de la primera la mitad del siglo XIX con la fundacin de dos
compaas de buque de vapor que se unieron en 1881. A lo largo del siglo XX, Italia Di
Navigazione tempranamente se conoci bien por sus servicios extensos de pasajeros que
alcanzaron el mximo en 1965. Siguiendo el declive de viaje del pasajero en 1970; en Italia Di
Navigazione se enfocaron principalmente en el transporte de carga a travs de contenedores. La
lnea naviera Italia Di Navigazione perteneci al gobierno italiano. Es entonces en 1998 cuando l
173
compr, por el grupo de D'Amico, a Italia di Navigazione hasta el mes de Agosto 2002, cuando
vendi la compaa al grupo Canadian Pacifics. Al ser adquirida la lnea Italia Di Navigazione por el
Grupo CP Ships, dentro de dicha negociacin, tambin entraron las sedes de ella alrededor del
mundo, como es el caso de su sede en Venezuela "MPE de Sudamrica C. A."
CP Ships nace tres semanas despus de que el ferrocarril "Emperatriz" cruz el continente en
1886, l tom ms de un milln de libras de t en la costa del oeste cerca de Vancouver para la
entrega a Hamilton, a Toronto y a New York. El t haba sido llevado de Asia por las 800 toneladas
que navegaban en el pedernal de la nave WB, la primera nave de alta mar cargada por Canadian
Pacific. Era el principio de CP Ships. Las naves del CP comenzaron a servir el mercado
trasatlntico en 1903. En los aos, su velocidad y confiabilidad ganaron contratos prestigiosos del
correo del CP en las rutas transatlnticas y Transporte al Pacifico. A partir de 1922, cuando CP se
incorpor en el mercado a travs de las naves Empress que eran consideradas lo ms lujoso de su
SI
Desde entonces, las naves del CP han crecido de una pequea embarcacin del Atlntico Norte a
uno de los diez embarcadores ms importantes del mundo.
Los mercados principales CP Ships son: Trasatlntico, Australia, Asia Pacifico Sur, Costa esteoeste de Amrica del Norte y las islas del Caribe. Dentro de estas rutas que comercializa CP Ships,
operan en 25 sendas de comercio, la mayora de se sirven por dos o ms de sus siete marcas
EV
I
altamente reconocidas: ANZDL, Canad Martima, Cast Liner, Contship Containers Lines, Italia di
Navigazione, Lykes Lines y TMM Lines. Su flota combinada de casi 80 naves lleva casi 2 millones
de contenedores por ao.
Estructura Organizativa
Desde el punto de vista organizativo y segn el organigrama de la empresa (ver anexos A, B y C),
CP Ships Venezuela C. A., para garantizar el cumplimiento de sus planes, programas y actividades
se encuentra organizada de la siguiente manera: una Asamblea de Accionistas, una Junta
Directiva que a su vez esta conformada por una Presidencia, una Direccin de Finanzas, una
Direccin de Logstica, una Direccin Comercial y una Coordinacin de Agencias por
Departamentos.
CP Ships Venezuela C. A., en Venezuela constituye una fuente de trabajo directa para 42
empleados, distribuidos a lo largo del territorio nacional.
En la Oficina Principal ubicada en Caracas (Venezuela), Avenida Francisco de Miranda, Edificio
Parque Cristal, Torre Este, Piso 9, Oficina 6-12. Las diferentes reas de la empresa estn
conformadas de la siguiente manera: La Direccin de Finanzas esta conformada el Departamento
de Cobranzas de Flete, Departamento de Recursos y el Departamento de Contabilidad de Buques
174
Misin
CP Ships Venezuela se dedica a prestar todos los servicios de Exportacin e Importacin acorde a
todos sus clientes y dems usuarios, mantenindolos satisfechos con un servicio personalizado
Visin
SI
EV
I
Calidad de Servicios: Independientemente del cargo que ocupe y del rea de trabajo, la calidad del
servicio es de vital importancia. Debe mantener en todo momento buenas relaciones con el
personal y el cliente, adems, de atender las labores encomendadas con responsabilidad y
eficiencia.
Relaciones con los Clientes: La empresa cree que la integridad en la relacin con los clientes es un
requisito bsico para entablar una relacin comercial provechosa y sustentable, este principio rige
todos los aspectos en que la empresa trata a su cliente. Sin embargo, ninguno de sus empleados
podr dar o recibir dinero o regalos caros, ni incidir o beneficiarse de gastos de representacin
175
excesivos con un cliente, tampoco podr dar o recibir ningn regalo o servicio que se pueda
interpretar como propina.
Relaciones con los empleados: La relacin con nuestros empleados tiene como base el respeto a
la dignidad de individuo sin discriminacin de raza, religin, nacionalidad, color, sexo, edad, ni
inclinacin sexual, estado civil o familiar o incapacidad no relacionada a la funcin disponible.
Internet: La empresa proveer acceso a Internet para sus empleados, con el propsito de facilitar
la investigacin y el intercambio de informaciones relativas al negocio. Los empleados debern
aplicar la misma discrecin utilizadas con otras herramientas del negocio de la empresa, tales
como los telfonos, fotocopiadoras, a la hora de utilizar el acceso a Internet que les facilita la
empresa.
Beneficios Socioeconmicos.
Utilidades: CP Ships Venezuela, C.A., garantiza a sus trabajadores el pago de setenta y cinco (75)
das de salario bsico por concepto de utilidades, en base del sueldo devengado durante el ao.
SI
EV
I
diecisiete (17) das hbiles. Los aos sucesivos tendr derecho adems de un (1) da adicional
remunerado por cada ao de servicios hasta un mximo de quince (15) das hbiles, de acuerdo a
lo establecido en la Ley Orgnica del Trabajo. (Art. 219).
Bono Vacacional: Para el disfrute de las vacaciones los trabajadores reciben adems del salario,
bsico.
Seguro Medico, de Vida y Accidentes Personales: CP Ships Venezuela, C.A. le ofrece a los
empleados un seguro medico (HCM), de vida y de accidentes personales pagado en un cien por
ciento (100%) por la compaa. El seguro medico (HCM) tendr una cobertura anual de hasta Bs.
24.000.000,00. Esta pliza tiene un anexo denominado pliza de gastos funerarios, la cual tiene
una cobertura de hasta Bs. 5.000.000,00 por beneficiario y cubre a las personas incluidas en el
HCM, en esta pliza, el empleado podr incluir familiares, cancelando en 100% de la prima anual
correspondiente a los mismos. El seguro de vida y accidentes personales tendr una cobertura de
hasta Bs. 15.000.000,00, en caso de muerte, invalidez temporal o permanente. Este seguro es solo
para los empleados de la empresa, no incluye familiares.
176
Responsable
Paso
Accin
Gerencia
de 1
Recursos Humanos
Presidente de
organizacin
Da la palabra de bienvenida.
la 2
Gerente
de 6
Recursos Humanos
SI
EV
I
Supervisor
inmediato
Esta fase tiene como finalidad dar a conocer al nuevo trabajador sobre el cargo a desempear y a
la unidad de trabajo a la cual estar adscrito, la misma ser ejecutada por el Supervisor Inmediato.
Suministrando informacin referente a: Denominacin del cargo, ubicacin dentro de la
rea.
Responsable
Paso
Accin
Supervisor
inmediato
177
Responsable
Gerente
de
Paso
Accin
Recursos 1
SI
Humanos
Viabilidad.
EV
I
que la conforman.
Bases Legales
Las principales bases legales que sustentan la elaboracin y aplicacin de este Plan de Induccin;
son la Constitucin Nacional de la Repblica Bolivariana de Venezuela, Ley Orgnica del Trabajo y
Decretos Gubernamentales.
Recursos Humanos
Para la administracin y aplicacin del Programa de Induccin, ser la Gerencia de Recursos
Humanos conjuntamente con los supervisores inmediatos quienes velaran por el proceso y sus
actualizaciones.
Recursos Materiales
CP Ships Venezuela C. A., en su oficina principal ubicada en el Edificio Parque Cristal, Torre Este,
Piso 6, Oficina 6-12; dispone de espacio fsico acondicionado para dictar las actividades de
178
Induccin a los nuevos trabajadores, adems de poseer equipos y materiales necesarios para la
ejecucin de los talleres, cursos, etc.
Recursos Financieros
CP Ships Venezuela C. A., para dar cumplimiento a los costos que genera la aplicacin de
presente programa en cuanto a: Gastos de Recursos Humanos, impresin, artculos de papelera y
refrigerios, se ha considerado un estimado de cinco millones de Bolvares (Bs. 5.000.000,00)
anualmente, una reunin cada tres meses.
Recursos Financieros
COSTOS
Gastos de Impresin
Artculos de papelera
Refrigerios
Recursos Humanos
TOTAL
1.000.000,00
1.000.000,00
500.000,00
2.500.000,00
5.000.000.00
SI
RECURSOS
EV
I
El presente instrumento tiene por finalidad recopilar informacin que permita evaluar el Programa
de Induccin, aplicado a personal que fijo y al que ingresa a CP Ships Venezuela C. A., con el fin
de realizar correctivos necesarios para el mejoramiento del mismo.
Instrucciones:
179
Deficiente
SI
Material De Apoyo
Deficiente
Recibi algn material didctico impreso (folletos, manuales, etc.) durante la induccin:
S
EV
I
No
El material didctico que recibi durante la induccin complet todos los renglones de su inters:
S
No
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
180
Deficiente
SI
Regular
Excelente
Bueno
Regular
EV
I
Deficiente
S
No
181
Si
SI
No
Si
No
EV
I
Considera que la charla recibida le proporciona aportes para desempear las labores que le sean
S
No
encomendadas:
Generales
6. Referencias
ARIAS G., Fernando (1997). "Administracin de Recursos Humanos". Mxico: Editorial Trillas.
182
SI
IESA, "Los Retos y Dilemas de la Gestin de Recursos Humanos como apoyo a la Competitividad
en Organizaciones Venezolanas". Editado por el Centro para el desarrollo de Recursos Humanos
IESA, Caracas, Febrero 1995
EV
I
NAVARRO, J. (1993). "Diseo de un Programa de Induccin para los empleados que ingresan a la
empresa Sanidad Militar". Trabajo Especial de Grado no publicado. Universidad Nacional
Experimental Simn Rodrguez, Palo Verde Caracas.
RIQUER, M. (1967). "Gran Enciclopedia Larousse". Barcelona Espaa: Editorial Planeta, S.A.
SABINO, C. (1992). "El Proceso de Investigacin". Caracas: Editorial Panap.
SAMPIERI, R. (1994). "Metodologa de la Investigacin". (Segunda. Edicin). Mxico: Editorial
Mexicana.
SHELDON, A. (1980). "Diccionario de Economa". Barcelona Espaa: Editorial Oi Kos Tau
Ediciones.
STONER, FREEMAN Y GILBERT, D. (1993). "Administracin". Mxico: Prentice Hall
Hispanoamericana S.A.
TAMAYO Y TAMAYO, M. (1991). "El Proceso de Investigacin Cientfica". Mxico: Editorial
Limusa.
TERRY, G. (1978). "Principios de la Administracin". Mxico: Editorial Continental.
183
EV
I
SI
184
BIBLIOGRAFA
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del talento humano. Bogot: Mc Graw Hill, 2002
SI
EV
I
185
MARQUEZ,
PEREZ,
Monica.
La
entrevista
de
incidentes
crticos.
En:
www.izepes.org.ve
RUIZ,
Manuel.
Entrevista
enfocada
competencias.
En:
SI
www.paginaspersonales.deusto.es
en
POBLETE
EV
I
BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA:
186
SI
1999
EV
I
187