INFORME DEL CASO SENTRA SOFTWARE

1) Explique las principales acciones tomadas durante su gestin e

incluya el Decision Log para sustentar sus decisiones

Figura 1: Decision Log

En el primer perodo debemos consolidar la empresa en el segmento de

los Techies, por ende debemos tomar las decisiones necesarias que
maximicen el valor agregado a este segmento de mercado.
a. Consultores
Los consultores no agregan valor al segmento Techies, por ende al
inicio los desvinculamos a todos para disminuir los costos
operativos y mejorar los indicadores de utilidad y margen como
Annual Profit y Profit Margin.
Luego que la posicin de la empresa estaba consolidada en el
segmento de los Techies, contratamos gradualmente nuevos
consultores para que apoyen en el desarrollo y venta de la versin
3 del software que estara ms orientada al segmento de los no
especialistas.
b. Representantes de Servicio Tcnico

Estos empleados son influyentes en la calidad de servicio de

nuestro mercado meta de los Techies, por eso al iniciar la gestin
contratamos a uno adicional solamente. Durante la vigencia de las
versiones 1 y 2 del producto (Orientada a caractersticas de
potencia) contratamos gradualmente ms representantes para
mantener el Customer Service Backlog bajo control ya que es un
indicador de calidad de atencin y por ende predictor de la
satisfaccin del cliente.

Figura 2: Escenario inicial de Sentra Software

c. Gasto de IT por empleado

Este gasto mejora la productividad global de todos los empleados
de Sentra sin embargo tiene un impacto fuerte en el desempeo
de los consultores. Como decidimos prescindir de los consultores
en la primera fase, dejamos el gasto en un punto medio de S/.
5000 K por cuarto.
Eventualmente con la contratacin de consultores para el
desarrollo y venta de la versin 3, se fue incrementando
gradualmente este gasto para impulsar el contacto con nuevos
clientes a travs de medios digitales como las videoconferencias.
d. Entrenamiento de los empleados
Este gasto afecta el desempeo de todos los empleados de
Sentra. Elevamos al mximo el gasto de capacitacin desde el
inicio para mejorar el nivel de habilidades de toda la empresa,
pero sobretodo del equipo de Representantes de Servicio Tcnico

ya que el indicador estaba nicamente en 49 y su labor es crucial

en la satisfaccin del mercado meta de Techies.
Durante toda la gestin se mantuvo este gasto al mximo ya que
consideramos muy importante el nivel de servicio en la
satisfaccin de los clientes.
e. PD Effort Allocation
Ya que la estrategia para el primer perodo era consolidar la
empresa en el segmento de los Techies, la versin 2 del software
deba exceder las expectativas de este mercado meta. Por ende
maximizamos los esfuerzos de desarrollo de producto hacia las
caractersticas de potencia del producto. De esta manera, una vez
que se lanzara la versin 2 tendramos la fidelizacin de los
clientes Techies. Estas acciones fueron exitosas, ya que la
participacin de nuestro principal competidor en este segmento
de mercado fue cayendo significativamente como se muestra en
la figura 5, donde se observa que sus ventas cayeron de 1000 a
slo 555.
Ya con la versin 2 del software en el mercado, decidimos
desarrollar la versin 3 orientada hacia la facilidad de uso. Por
ende colocamos el indicador PD Effort Allocation en 0, para
maximizar las caractersticas EoU con el objetivo de contrarrestar
en el futuro la gran participacin de mercado que tena el
competidor ExecuData.
f. Precio del software
El segmento meta de los Techies es inelstico al precio y como la
estrategia al inicio era revertir los indicadores financieros
negativos, decidimos maximizar el precio a S/. 1200. Esto prob
ser una buena decisin puesto que los indicadores de Annual
Profit y Profit Margin mejoraron rpidamente alcanzando la meta.

Figura 3: Logro de meta Annual Profit > 1

Figura 4: Logro de meta Profit Margin > 15%

2) Explique los resultados alcanzados y comprelos con las metas

establecidas por Tucker para beneficio anual, margen de utilidad
operativa e ingresos por ventas. Incluya capturas de las siguientes
pantallas para sustentar sus resultados.
Tablero de Control y tabla de indicadores financieros cuando se logra
cada meta establecida por Tucker

Perspec
tiva

Objetivo
estratgico

Indicad
or

Valor
inicial

Unidad
de
medida

Meta

Resulta
do
obtenid
o

Financier
a

Lograr un
beneficio
positivo
Aumentar
margen de
utilidad
operativa
Duplicar los
ingresos por
ventas

Annual
Profit

-1.31

Millones
de soles

>1

1.08

Perodo
obtenid
o
(Quarte
r)
2.5

Profit
margin

-19.0

15%

21%

2.75

Annual
revenue

6.75

Millones
de soles

13.5

15.18

11.00

Financier
a
Financier
a

Las figuras 3, 4 y 5 muestran capturas de pantalla con los resultados

alcanzados.
Asimismo las figuras 6 y 7 muestran la evolucin de los indicadores en
cuestin.
Con las versiones 1 y 2 del software se lograron las 2 primeras metas
principalmente apuntando al segmento de mercado de los Techies. Para
lograr la meta 3 la empresa se tuvo que diversificar hacia un mercado no
especialista desatendido. Los detalles de las acciones tomadas se
describen en las preguntas 1 y 3, las cuales fueron exitosas puesto que
las 3 metas se alcanzaron antes del trmino del 3er ao, es decir en el
undcimo cuarto.

Figura 5: Logro de meta Annual Revenue > 13.5

3) Comente acerca del valor de esta simulacin para mejorar su

comprensin de un sistema de control de gestin con Balanced
Scorecard.
Esta simulacin result muy til para ilustrar que en la gerencia de una
empresa en el mundo real es importante no solamente el enfoque en
una perspectiva, que usualmente es la financiera, sino que el buen
desempeo de esta perspectiva depende de otros factores como las
perspectivas de Innovacin, Procesos Internos y Cliente. Son justamente
las acciones que se realicen en estas 2 ltimas perspectivas las cuales
influenciarn los resultados en las perspectivas de Cliente y Financiera.
Por ello desde un inicio nos enfocamos en desarrollar las habilidades de
los representantes de servicio y controlar la calidad de atencin al
cliente. El incremento en las habilidades y la productividad del personal
se muestra en las figuras 8 y 9. Estas acciones probaron ser exitosas
puesto que ganamos una participacin importante en el segmento de
mercado Techies y logramos incrementar las ventas anuales como se
muestra en el figura 6.
Una vez consolidado en el segmento Techies, desviamos los recursos de
la empresa para potenciar las habilidades de desarrollo de nuevos
mercados, particularmente en el segmento de los no especialistas.
Inicialmente desarrollamos la versin 3 del software dedicando los
recursos de desarrollo de producto completamente orientado a la
facilidad de uso, sin embargo recibimos una recomendacin del
simulador acerca de que debamos capturar los requerimientos del
mercado para lograr un mejor producto. Por ello desde el desarrollo de la
versin 3, decidimos contratar una pequea cantidad de consultores que
si bien no se iban a dedicar a la venta, iban a establecer contacto con el
segmento de mercado no especialista. La figura 10 muestra la evolucin
del trabajo atendido por los representantes de servicio al cliente y los
consultores.
Si no nos hubiramos enfocado en el desarrollo de nuevos productos que
apunten a satisfacer a nuevos clientes y a la vez mantener el nivel de
servicio para los clientes actuales con la finalidad de retenerlos, no se
hubiera logrado la tercera meta de duplicar las ventas anuales. El
mercado de usuarios avanzados ya estaba saturado y era improbable
que logrramos participaciones mayores al 75%. La figura 11 muestra el
rpido crecimiento de las unidades vendidas en el segmento de los no
especialistas.
En conclusin aprendimos a que tenemos indicadores de procesos
(Leading KPI) que son la causa o anticipan el resultado de otros
indicadores que son el resultado (Lagging KPI). En otras palabras las
perspectivas de Innovacin y Procesos actan como predictores del
desempeo de las perspectivas de Cliente y Finanzas. Por ello tomar
acciones nicamente en estas dos ltimas perspectivas no sern

efectivas si no se mejoran las 2 primeras e implementando la estrategia

de manera sinrgica en las 4 perspectivas.

Figura 6: Evolucin del Annual Revenue (Lnea roja)

Figura 7: Evolucin de los Annual Profits

Figura 8: Desarrollo de habilidades de los consultores y representantes De

servicio

Figura 9: Productividad de los consultores y representantes de servicio

Figura 10: Backlog (Carga de trabajo) de los consultores y representantes de

servicio

Figura 11: Ventas Totales de Sentra (Rojo). Ventas Techies (Verde). Ventas No
especialistas (Azul)