CASO PRCTICO - CLIMA LABORAL

Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado nivel
de rotacin en puestos de nivel bajo y mediodecide investigar qu pasa. El departamento
de recursos humanos propone a la direccin de la empresa realizar una encuesta de
clima laboral para averiguar qu aspectos preocupan a los trabajadores que hacen que se
marchen para as intentarle dar solucin. Los niveles de rotacin estn muy por encima de
las empresas de la competencia.
La direccin, a priori, les da margen total para poder realizarlo y presentarles el informe lo
antes posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales,
ambiente laboral y desarrollo profesional con bastantes subvariables en cada uno de
estos apartados.
Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicacin desde el departamento
de personal para explicar qu se pretende hacer con esta encuesta y qu se har con los
resultados. Se informa a todos los trabajadores que los resultados globales se harn
pblicos a todos y que se informar qu acciones son las que se van a acometer por la
direccin de forma urgente de entre las que se vean que son mejorables.
Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas annimas y teniendo una
pequea entrevista con los miembros de recursos humanos para que puedan matizar
preguntas que creen que son importantes. Por supuesto, est garantizada la
confidencialidad para evitar suspicacias de cualquier tipo. Consiguen que participe el
99% del personal en plantilla.
Tras la recogida de datos se pasa el informe a direccin y sale a la luz que los motivos
principales por los que los trabajadores abandonan la compaa son por posibilidades de
desarrollo profesional, tema econmico, porque consideran que sus salarios estn muy por
debajo del sector, comunicacin interna muy catica y escasa motivacin por la desidia de la
direccin hacia su papel en la compaa.
Recursos humanos presenta este informe a direccin y sta se enfada al ver los
resultados y le comenta a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al
que no le guste ya sabe donde esta la puerta. Por supuesto, los resultados globales
nunca se hicieron pblicos por expresa orden de la cpula directiva. El departamento de
recursos humanos qued desacreditado y el ambiente aun empeor entre los trabajadores
adems de no mejorar la tendencia de rotacin dentro de la empresa.

Las preguntas que os dejo para resolver son Qu fallo aqu? Tiene solucin esta
situacin en una organizacin? Qu parte de la encuesta de clima laboral no se hizo
bien? Cmo acta recursos humanos aqu? Y Por qu la direccin no pretende
cambiar nada?

CASO PRCTICO EN UNA EMPRESA MANUFACTURERA

En el mbito actual de los sectores productivos, es cada vez ms comn el buscar mayor
competitividad respaldado en los ms bajos costos de produccin sin sacrificar la calidad de
los productos.
Una de las reas de oportunidad que ha demostrado ser excelente para optimizar procesos y
contribuir as al mejor control de costos, son las reas de logstica en todos sus entornos
(planificacin, compras/aprovisionamiento, almacenes, distribucin)
A continuacin desarrollaremos un caso real que refleja la emblemtica preocupacin de
cmo transformar los procesos para aportar valor a los objetivos de la organizacin.
La situacin de partida.
Se trata de una empresa manufacturera de galletas con 15 aos de experiencia en el
mercado local de El Salvador, llamadas Galletas Nacional, S.A. Los fundadores de la
empresa mantuvieron el manejo organizacional en forma familiar hasta que tuvieron que
buscar capital, vender una parte de las acciones a un consorcio slido que brindara los
recursos y garantizar el cumplimiento de nuevos contratos, los cuales eran demandados por
los clientes que se haban desarrollado durante estos aos.
El fundador de la empresa, paso a ser un miembro de la junta directiva con el 30% de
participacin y el consorcio que compro asumi el 70% restante. Para el consorcio inversor,
el negocio de manufactura vena a ser un aspecto completamente nuevo, pues sus
empresas estaban representadas todas en el sector servicios tales como compaas de
seguro, petroleras, bancos entre otras. Por esta razn y como tenedores de la parte
mayoritaria, empezaron a requerir cambios trascendentales en las funciones de la empresa,
empezando por los hijos y dems parientes que tena el fundador como parte de su staff y
que deban ser separados de la fbrica. Pidieron estructurar una nueva organizacin y ellos
delimitaron las prioridades del negocio.
El siguiente paso fue crear una administracin de soporte que llevara las riendas del negocio
de acuerdo a los lineamientos de junta directiva, aspecto que representaba un gran reto para
los miembros mayoritarios, pues estaban acostumbrados a medir sus operaciones de
manera financiera y todo lo relacionado a los procesos de produccin queran enfocarlo en la
misma forma (bajos niveles de activos, bajo inventarios de materias primas, bajos
inventarios de productos terminado, recorte de gastos, etc)
Fue as como el equipo directivo decide contratar como posiciones claves iniciales las
gerencias de Finanzas y la gerencia de Logstica. Estas 2 reas tendran la arda labor de

trabajar en conjunto de forma que las actividades logsticas y operativas de la empresa,

arrojaran nmeros ganadores a los resultados de cada mes, y esto considerando los
lineamientos directivos.
A continuacin episodios comunes en la organizacin que apenas se imaginaba por todo lo
que pasaran:

El jefe de planta Don Manuel Rivera, se encuentra con los recin contratados gerentes de
logstica (Ing.Mara Torres) y Finanzas(Lic. Alessandra Douglas) haciendo un recorrido por la
planta.
Gte Finanzas: qu tal Don Manuel! Cmo est usted hoy? Se recuerda de nosotras? Nos
presentaron a inicios de esta semana en la reunin de gerencia, vemos las reas de logstica
y finanzas.
Jefe de Planta: ah! S,s! Las recuerdo, cmo estn? Siiii! Las recuerdo bien, ustedes son
las personas del banco que pusieron en las gerencias, entiendo que para ayudarnos a
solucionar nuestros problemas,je,je. Solo les puedo adelantar que manejar un banco, no es
lo mismo que una fbrica, miren que se los digo.
Gte. Logstica: si comprendo Don Manuel, pero permtame aclararle que an cuando
nuestras contrataciones fueron requerimientos de los directivos del banco, nosotras no
estbamos trabajando con ellos hasta este momento. Alessandra por ejemplo ha trabajado
tanto en empresas de servicios y fbricas. Yo tengo 15 aos de experiencia en el mbito
logstico y todos en empresas de manufactura. Pienso que esto fue lo que la directiva enfoco
al buscar las personas que le pudieran ayudar, pues como usted bien indica, esto no es igual
que manejar un banco, y ellos estaran bien conscientes de eso.
Jefe de Planta: ay! Pues mire qu interesante. Todos en la empresa, incluyendo la planta
piensan que ustedes viene de trabajar en bancos.je,je! Pero bueno, y qu les trae por ac?
Gte de Finanzas: estbamos recorriendo la planta y la bodega de producto terminado y
tenamos algunas inquietudes. Cmo controlan los procesos de fabricacin? Cmo saben
cunto fabricar? Cmo se planea la produccin? Nos parece que hace falta un poco ms de
ordenamiento y actitud del personal, acabamos de encontrar un personal dormido al final de
aquel pasillo y parece que nadie se percatara de su ausencia.
Gte de Logstica: cada qu tiempo se hacen inventarios Don Manuel?
Jefe de Planta: bueno, bueno. Son varias preguntas a la vez. Primero que nada, yo tengo
7 aos de trabajar en esta planta y deben creerme que todo me lo ha dado la experiencia.
Yo veo directamente con los clientes qu quieren y cunto quieren
Interrumpe logstica: pero eso no lo hace un responsable de ventas?

Jefe de planta: se supone que debera ser ventas, pero los clientes se sienten ms seguros
hablando conmigo porque saben que yo puedo cambiar la produccin en el momento que lo
necesiten. Consiguen respuestas ms directas conmigo, je,je. Nuestros clientes no son
fciles. Y el personal, bueno all tambin hay unos problemillas, creo que ese fulano que
encontraron durmiendo seguro que el supervisor de turno, falto nuevamente hoy y estn a la
deriva. Ya voy personalmente a verlo.
Gte de Logstica: usted tambin ve los inventarios de materias primas e insumos?

Jefe de planta: claro, claro! As es! La experiencia me ha demostrado que es mejor tener de
todo y en cantidades suficientes. Nuestras galletas llevan muchos insumos surtidos y no
vaya a ser que por falta de tan solo 1 ingrediente, no podamos producir, y esto nos ha
pasado. As que como soy yo quien tiene que responder al gerente y a los clientes s algo no
se entrega, la gerencia general me dio luz verde para contar con suficientes inventario en
piso.
Gte logstica: Cunto es su cobertura?
Jefe de planta: bueno, eso depende en materias primas tengo 5 meses y en producto
terminado 3 meses.
Gte de logstica: tengo entendido que las materias primas e insumos son de origenen tanto
local como extranjero, pero por qu necesita en piso 5 meses?
Jefe de planta: Estimada.. usted ya se dar cuenta de nuestros clientes y nuestros
mercados. Los proveedores piden sus insumos al exterior para fabricar nuestros productos y
yo me cans de esos enredos que s el barco se atraso, que el tiempo de trnsito 45
das..no,no! Les repito, yo he vuelto a respirar desde que la gerencia general me autorizo
a tener stock suficiente con tal que cumpliramos la produccin y sus entregas.. fcil!!
Gte de finanzas: pero tambin notamos problemas de espacio, hay limitaciones en los
almacenes para manejar estos inventarios?
Jefe de planta: si,si!! Ya estoy trabajando eso. Tengo 3 ofertas de bodegas externas que
debo presentar. No hay baratas en esta zona, pero la necesitamos. Por cierto, gracias por
recordarme. Tratar de llevrselas al jefe esta tardeji,ji! Chicas me disculpan, necesitan
algo ms? Me estn llamando de bodega que no s qu problema paso ahora con un
despacho que no sale
Jefe de bodega: ey! Manuel, hasta cundo? Me pides desde el viernes pasado que programe
los 2 camiones para despachar al interior hoy martes y ahora resulta que no hay producto
fabricado ni para camin. Qu vamos hacer?? Qu sucedi?

Jefe de planta: ay caray! Es cierto, mira. Es que olvide decirte que la mquina S4 que est
tirando esas galletas tuvo un problema mecnico serio en el fin de semana y hasta hoy me
dicen que debemos esperar la pieza del exterior y tomar un par de das. Lo siento mucho,
ver como le explicamos al cliente.
Jefe de bodega: explicar ms? Manuel!! Este es un pedido que lleva 2 semanas de retraso y
las entregas anteriores se cancelaron porque te faltaba no s cules de los insumos para
fabricar y nos toco decirle una mentira al cliente. Pero la verdad es que no habas pedido
insumos al proveedor. Estamos perdiendo clientes.
Jefe de planta: s, s.. ya entend. Pero creme, no hay ms nada que pueda hacer, ver
como resuelvo.
Disculpen nuevamente, pero debo atender esto.
Gte de finanzas: una ltima pregunta Don Manuel y los repuestos quin los pide?
Jefe de planta: pues yo tambin, yo pido los insumos, las materias primas, el material de
empaque, yo veo la calidad y sus reclamos, yo veo los planes de mantenimiento de la planta,
la infraestructura y seguridad de las instalaciones. Lo siento, pero debo irme. En otra
ocasin seguimos. Qu tengan buen da. Chao.
Quedan Mara y Alessandra platicando acerca de este episodio y acuerdan detallar los
principales problemas que han encontrado en la fbrica, como lluvias de ideas para
organizarse. tendremos que re-organizar todos los procesos Mara, dijo Alessandra. Hay
que hacer todo un proceso de re-ingenieras y organizar este desorden
Mara: yo conozco equipos consultores especialistas que ayudan a estos cambios
organizaciones y levantan los procesos, adems de brindar soporte a los diagnsticos
desarrollados. Los ir contactando.
De esta forma, acuerdan volverse a reunir en 7 das y ambas llevaran sus reportes, para
revisarlo en conjunto y presentarlo al nuevo Director de Operaciones. (ver Anexo 1).
Luego de presentar el reporte a la direccin de operaciones, Mara y Alessandra igualmente
presentan el planteamiento de solucin a las reas de oportunidad detectadas. A
continuacin la solucin presentada.

CASO PRACTICO..QUE SOLUCIONES PROPONDRIA USTED PARA SOLUCIONAR EL

PROBLEMA..?
- La situacin:
Una empresa del sur de Madrid, estaba pasando por un mal momento. A los malos
resultados econmicos del ejercicio, psimo clima laboral, se suma un desencanto por parte
de los trabajadores sobre su trayectoria personal y la de la propia empresa.
- Antecedentes:
Una vez analizado el problema en profundidad a travs de unas entrevistas con la direccin
de la compaa y con alguno de los trabajadores, se detecta que:
1.- Los trabajadores no conocen los objetivos de la empresa ni qu har para superar la
crisis del mercado.
2.- Los constantes cambios de personal han dejado un equipo roto y sin ningn tipo de
relacin interpersonal.
Preguntas:
-.USTED COMO EMPRESA CONSULTORA QUE ACCIONES PROPONDRIA PARA
SOLUCIONAR HOLISTICAMENTE EL PROBLEMA QUE AFECTA A ESTA EMPRESA....?

CASO PRCTICO

Una empresa del sector de distribucin, con sede central en Len y presencia en todo el
territorio nacional necesita cubrir urgentemente UNA PLAZA DE JEFE DE PROYECTO
PARA SU DELEGACION DE LIMA.
Esta empresa posee departamento de Recursos Humanos pero, debido al volumen de
procesos que llevan en la actualidad, PIDEN PERMISO A DIRECCION PARA PODER
SUBCONTRATAR ESE PROCESO CON UNA CONSULTORA DE RECURSOS HUMANOS.
Reciben el OK con un presupuesto tope muy limitado.
La consultora de seleccin con la que deciden probar suerte es una que tiene delegaciones
en toda Espaa y le piden al departamento de Recursos Humanos que les pasen el perfil del
puesto a cubrir, la historia de la compaa y las condiciones que se pretenden ofrecer. EN
NINGUN MOMENTO, EL CONSULTOR QUE LES LLEVA EL PROCESO SE PRESENTA
EN LA EMPRESA PARA COORDINAR LA PUESTA EN MARCHA DEL PROCESO. Resulta
que la empresa tambin pone un anuncio para esa plaza en un portal de empleo y reforzar,
as, la bsqueda. La consultora le va enviando informes
y perfiles de candidatos con cuenta gotas y muy por debajo de lo solicitado. Finalmente ven
a un candidato que enva la consultora que les gusta mucho y que encaja con lo buscado. el
departamento de Recursos Humanos lo haba desechado en un anterior proceso para una
posicin similar en LIMA y no saben como pudo pasar porque encajaba para el puesto

Resolucin del Caso:

Luego de revisar las ideas en comn que levantaron Mara Y Alessandra en conjunto,
deciden presentar a La Alta Direccin su plan de trabajo, indicando la necesidad de
involucrar altos perfiles en la organizacin y el acompaamiento de un grupo externo
consultor, que se denominar LONDAN Consulting Group.
As la empresa decide lanzar un proyecto para que -tras un anlisis general de la empresa
tanto a nivel estratgico como operativo- se analicen, planteen e implanten las soluciones
logsticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la
estrategia. El alcance del proyecto se define en esta primera etapa, aplicada solamente a
logstica y produccin. Esto ser necesario enfatizarlo, ya que no solamente en estas reas
se encontraron oportunidades de mejora, pero el planteamiento ms inmediato se enfoca en
primera instancia a la parte operativa de produccin y logstica.
Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves
en el rea logstica/finanzas/administracin de la empresa que tras realizar un diagnstico,
identifican grandes reas de mejora.
Se redefini todo el proceso logstico desde el aprovisionamiento hasta la expedicin,
eliminando todas las ineficiencias que se producan cuando el proceso "cruzaba" a travs de
los distintos departamentos e implantando una gestin por procesos en lugar de una
organizacin departamental pura.
A partir del proceso logstico se redefinieron los siguientes subprocesos:
Gestin de Aprovisionamientos (incluye compras, inventarios)
Gestin de almacenes y stock.
Gestin de la produccin
Procesos inadecuados y gestin de la informacin en el rea logstica

La carencia de una visin global de los procesos logsticos por parte de la empresa estaba
generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la informacin como los materiales
no fluan correctamente.
Debido a la falta de informacin y de procedimientos en la organizacin, el departamento de
compras no poda tomar decisiones basadas en la informacin sino en las sensaciones, lo
que llevaba a una situacin catica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo
con continuas roturas de stocks. Todas las debilidades anteriormente comentadas
provocaban la imposibilidad de realizar anlisis sobre la rotacin de productos tanto para
comprar las cantidades correctas como para su disposicin fsica en el almacn.

Problemas en la gestin de aprovisionamientos:

No se llevaba una trazabilidad desde los pedidos de los clientes, validando disponibilidad de
productos terminados y produccin, era necesario implementar hojas dinmicas con planes
de demanda, alimentadas por los pronsticos de los clientes y a su vez generando planes de
venta. Secuencialmente esto, llevara a planes de produccin que considerarn lo requerido,
con la disponibilidad de materias primas, insumos, mquinas y resto de los recursos.
De igual manera esto ayudara a medir los cumplimientos no hacia los clientes, ayudando a
evaluar niveles de satisfaccin externos.
Igualmente, era importante involucrar a las reas de aprovisionamiento relacionadas en
materia prima, y que estas informaciones arrojaran la lista de materiales para evaluar
disponibilidad de los insumos, etc.
Disposicin fsica del almacn
Los almacenes tenan un lay-out tpico de almacenes pequeos que al ir creciendo y al no
haberlos replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias muy habituales.
Incorrecta distribucin en planta (lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de los
materiales de almacn.
Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay-out, manejo de
materiales y la falta de procedimientos.
Considerando la clasificacin ABC en base a consumo, se determina establecer un plan de
distribucin interna para la bodega de producto terminado, del modo siguiente:
Adems, se implant el concepto de lder del proceso para que gestionase el proceso a
travs de todos los departamentos y planteando as una estructura organizativa matricial que
dotase de ms eficiencia los procesos y subprocesos.
Mediante el proyecto se define la necesidad de estructurar la organizacin, con reas de
responsabilidad funcionales logsticas que brinden el apoyo a la gerencia de planta. Basado
esto en las actividades de la empresa y de acuerdo a sus volmenes, planteando un
organigrama sugerido del modo siguiente:
Adems de la reingeniera del proceso, tambin se form al personal en tcnicas de mejora
continua para conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en eficacia y
eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla.
Para ello se emple la siguiente metodologa:
La Gestin de Manufactura sera enfocada del modo siguiente:

En tanto que la gestin logstica se enfocara en:

Al final del ordenamiento e implementacin de estos procesos, se contribuira aportar los
resultados esperados en los balances de la empresa, llevando as indicadores de gestin
con un adecuado balance score card que permitiera medir el negocio desde el punto de vista
financiero rentable.
Cabe sealar que para lograr el alcance de estas ideas y obtener cambios permanentes
(sostenibles), la direccin deba ser conciente que tendran que darse ajustes en las
posiciones claves, as como inversiones en planes de capacitacin para el personal. Era
determinante y convincente que empezaba una nueva empresa, con una nueva cultura y
organizacin; donde se tendra que dedicar grandes esfuerzos en visin y misin
compartidas por todos.