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INFORME DE PASANTA
Presentado ante la ilustre Universidad Simn Bolvar
Como Requisito Parcial para Optar al Ttulo de
Ingeniero de Produccin
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RESUMEN
iv
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mi mam y mi pap; por haberme brindado todo el apoyo que
necesit durante mi carrera universitaria y durante el proyecto de pasanta. Gracias, los amo.
AGRADECIMIENTOS
Gracias a mis padres por todo el apoyo y la compresin brindada durante toda mi vida.
Han sido ustedes quienes han creado quin soy hoy da.
Gracias a todo el personal de Logstica y Abastecimiento de Alimentos Polar; en especial
a Milagros Salazar, Hctor Torcatt y Domingo Caldera; por haberme prestado toda su ayuda y
apoyarme en todos los momentos que necesit.
Gracias a todo el personal educativo de la Universidad Simn Bolvar; por haber apoyado
mi carrera universitaria en todo momento y por crear profesionales de excelencia da a da. Sigan
con el gran trabajo que realizan.
A Luis, por comprenderme y escucharme cada vez que podas; y apoyarme cada vez que
estuvo dentro de tu alcance. Gracias, te quiero
A mis amigos universitarios; especialmente a Alexa y Ana Carolina; por estar ah cuando
los necesit y no abandonar la gran amistad que hemos creado juntos. Gracias, no cambien.
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NDICE GENERAL
INTRODUCCIN .................................................................................................... 1
1.1 Antecedentes del Problema ................................................................................. 2
1.2 Planteamiento del problema ................................................................................ 3
1.4 Objetivos ............................................................................................................. 4
1.4.1 Objetivo general ............................................................................................... 4
1.4.2 Objetivos especficos: ...................................................................................... 4
CAPTULO I ............................................................................................................. 5
MARCO EMPRESARIAL ....................................................................................... 5
1.1 Descripcin de la Empresa .................................................................................. 5
1.1.1 Alimentos Polar ................................................................................................ 6
1.1.2 Cervecera Polar ............................................................................................... 6
1.1.3 Pepsi-Cola Venezuela ...................................................................................... 6
1.2 Pilares ticos de la Empresa ............................................................................... 7
1.2.1 Valores ............................................................................................................. 7
1.2.2 Principios.......................................................................................................... 8
1.3 Estructura Organizacional ................................................................................... 8
1.3.1 Negocio Alimentos Polar ................................................................................. 9
1.3.1.1 Estructura organizacional de Alimentos Polar ............................................ 10
1.3.1.2 Direccin de Logstica y Abastecimiento ................................................... 10
CAPTULO II ......................................................................................................... 12
MARCO TERICO ................................................................................................ 12
2.1 Cadena de Suministro ....................................................................................... 12
2.1.1 Definicin ....................................................................................................... 12
2.1.2 Gestin de la Cadena de Suministro .............................................................. 13
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NDICE DE FIGURAS
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NDICE DE TABLAS
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INTRODUCCIN
considerable atencin a los factores externos como las regulaciones del gobierno venezolano
sobre la distribucin y la manufactura de alimentos procesados; ya que estas eventualidades
deben ser manejadas de tal manera que se disminuya el efecto que causan sobre la empresa.
Aunado a esto, se debe lograr encontrar un equilibrio entre la disminucin de los efectos de los
factores externos sobre la empresa y el alcance de las metas expuestas previamente.
Para lograr este objetivo tan cuesta arriba, la empresa cuenta con el apoyo informtico del
sistema de informacin SAP; el cual se encuentra implantado a lo largo de toda la empresa para
regir y optimizar todos los procesos de la cadena de suministro. La configuracin de este sistema
a las exigencias descritas anteriormente, permitir un logro parcial de las metas propuestas, dado
que esta herramienta es de fuerte ayuda para la optimizacin de procesos dentro de la cadena de
suministro.
carga mnima de despacho. La configuracin del sistema SAP APO para generar propuestas de
despacho lgicas y suficientes para la redistribucin siempre fue tarea compleja por la gran
cantidad de variables adicionales que deben considerarse a diferencia de la distribucin primaria
(productos diferentes en peso, volumen, patrn de paletizado, inventarios de seguridad, entre
otros); trayendo como consecuencia que el trabajo que no realiza el sistema debe realizarlo el
analista de planificacin con el apoyo de hojas de clculos; trabajo mucho ms engorroso y
menos exacto que el del sistema.
Por ltimo, las sucursales-origen deban compartir su inventario para las entregas a los
clientes finales y para la redistribucin. Esto trae como efecto que el inventario no se encuentra
siempre disponible para la distribucin sucursal-sucursal por lo que se generaban quiebres de
inventario repetidamente y disminua el porcentaje de atencin a los clientes.
Considerando el escenario anterior; se realiz un estudio evaluando la posibilidad de
centralizar el inventario de las sucursales-origen, el personal y los costos asociados en un solo
centro de distribucin para abastecer a todas las sucursales-destino a nivel nacional sin importar
las unidades geogrficas. Los resultados obtenidos en la teora fueron positivos en cuanto a
costos y nivel de servicio; por lo que la implementacin del proyecto se dio para junio del ao
2010 en un centro de distribucin ubicado en el Estado Aragua y con nombre CD Aragua.
Se hicieron ciertas modificaciones en la distribucin llevada desde el CD Aragua. El
portafolio de productos llevados por redistribucin fue modificado, se incluyeron y se
excluyeron productos. Se adicionaron 5 sucursales-destino a la red; llegando a un total de 29
sucursales-destino. La flota a utilizar es de capacidad de 24 paletas. La consolidacin de carga
se realizar en funcin del nmero de paletas y no en funcin del peso.
desempeo logstico de esta nueva redistribucin para asegurar que se cumplan los objetivos
esperados.
Para este seguimiento se realizar un anlisis a fondo de la situacin inicial del Centro de
Distribucin y su adaptacin real a la demanda de estas sucursales. Con este anlisis se lograr
definir si existen o no aspectos y recursos de esta distribucin que deben ser mejorados y
modificados para lograr un alineamiento claro a las metas propuestas con este cambio.
Adicionalmente, se propone un paquete de indicadores en donde se intenta medir de
manera global el proceso logstico del CD Aragua y si las modificaciones propuestas e
implantadas tienen un efecto positivo sobre el nivel de servicio.
1.4 Objetivos
Las metas que se esperan cumplir con este proyecto de pasanta sern desglosadas a
continuacin en objetivos generales y especficos:
1.4.1 Objetivo general
Evaluar y mejorar el desempeo logstico de la distribucin de productos de Alimentos
Polar realizada desde el centro de distribucin CD Aragua a travs del anlisis del entorno y la
propuesta de mejoras en el proceso logstico y en el sistema.
1.4.2 Objetivos especficos:
Proponer mejoras tanto al sistema como al proceso logstico con base en el anlisis
realizado.
Evaluar la factibilidad de implantacin de estas propuestas de mejora y lograr la
implantacin de aquellas que sea posible.
Proponer una serie de indicadores de desempeo para medir la gestin logstica de la
distribucin realizada desde el CD Aragua y el efecto de los cambios realizados.
CAPTULO I
MARCO EMPRESARIAL
La Figura 1.1 muestra algunas de las marcas del amplio portafolio manejado por
Empresas Polar.
Alegra: es la energa positiva que ponemos en todo lo que hacemos, con quienes
interactuamos, y celebramos nuestros logros.
Pasin por el Bien: es el amor, entusiasmo y esmero con el que trabajamos para
cumplir con nuestros compromisos.
1.2.2 Principios
Los principios de Empresas Polar para el ao 2010 son los siguientes:
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CAPTULO II
MARCO TERICO
Este captulo resumir cada uno de los conceptos claves utilizados en la pasanta, as
como tambin aquellas herramientas; tericas e informticas; que apoyaron la realizacin del
proyecto universitario. Nociones como Cadena de Suministro, Logstica y Transporte; se
definirn en este marco terico por su gran importancia en el entendimiento de la dinmica de la
Red de Distribucin de Alimentos Polar. Como herramientas se definir el sistema SAP R/3 y
sus mdulos utilizados, la matriz FODA y el diagrama de Causa-Efecto.
2.1 Cadena de Suministro
La visin de Cadena de Suministro dentro de una Empresa es vital en la integracin
global de cada uno de los procesos existentes. Se logra un flujo de informacin ms confiable y
un valor agregado en cada una de las etapas por las que el producto debe pasar. A continuacin
se definir brevemente este enfoque y su relacin con el proyecto de pasanta.
2.1.1 Definicin
La Cadena de Suministro se define como un sistema de organizaciones, gente,
tecnologa, actividades, informacin y recursos involucrados en el movimiento de un producto o
servicio desde un proveedor hasta un cliente (Nagurney; 2.006)
Su importancia radica en la integracin de las actividades de adquisicin de materiales,
transformacin de bienes intermedios y productos finales, y distribucin a clientes. Para lograr
ser eficaz y eficiente; esta integracin debe ir alineada con la estrategia de la Empresa; a todo lo
largo de la cadena de suministro.
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Servidor de Base de Datos. Este servidor maneja las solicitudes del usuario en
cuanto a adiciones, modificaciones y recuperaciones en la data.
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una fuerte herramienta diseada para permitir que una empresa alcance la meta contradictoria
de aumentar el servicio del cliente mientras se reducen costos. (SAP; 2.003)
La capacidad de planificacin de la demanda de SAP APO proyecta las necesidades de
los clientes de la organizacin al permitir una visibilidad amplia, simple y organizada a todas las
partes interesadas. Esas necesidades, combinadas con las capacidades del capital de la
organizacin y los inventarios existentes son usadas entonces como entradas para la
planificacin de la cadena de suministros, la cual los convierte en un plan factible para
produccin, almacenamiento y transporte. Este plan balancea de manera exacta los materiales, la
mano de obra y las restricciones de los equipos con la demanda.
Esta herramienta contiene una conexin en lnea con el sistema SAP R/3 o con cualquier
otro sistema ERP; y trabaja de igual forma a travs de mdulos integrados los cuales transfieren
datos entre ambos sistemas. Los mdulos utilizados en la compaa de SAP APO especializados
para cada proceso de la Cadena de Suministro son:
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TLB.
El propsito principal del TLB es usar los resultados de la corrida del Deployment
(recomendaciones de transporte para un solo producto) para crear rdenes de transporte
con varios productos en un periodo de tiempo para una zona de distribucin
El TLB se asegura de que:
1) Los medios de transporte estn siendo usados a su mxima capacidad.
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Occidente
Centro Occidente
Metropolitana
Oriente Norte
Oriente Sur
PLANTAS
Planta Arroz Calabozo
Planta APC Alimentos
APC Planta Turmero
Planta APC Limpieza
Planta APC Avena
SUCURSALES
APC Valencia P.M.
APC Valencia P.P
APC San Fernando
APC CD Aragua
APC Maracay
APC Maracaibo
APC Cabimas
APC Coro
Planta Maracaibo Trigo APC San Cristbal PP
APC San Cristbal PM
APC Mrida
APC El Viga
APC Barquisimeto PP
APC Barquisimeto PM
APC San Felipe
APC Planta Chivacoa
APC Carora
APC Barinas
APC Valera
APC Boleita P.M.
APC Lebrum
Planta Chacao EFE
APC La Yaguara
APC Charallave
APC Tacarigua
APC Barcelona
APC Planta Cumana APC Valle de La Pascua
Planta APC Marigitar APC Porlamar
Planta APC Congelados APC Cumana
APC Maturn
APC Puerto Ordaz
APC Cdad. Bolvar
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culmina cuando los pedidos son enviados al da siguiente a sus respectivas sucursales-destino en
el horario de despachos planificado por el analista.
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Existe dos tipos de guas SADA definidas a continuacin; donde la nica diferencia
notable entre ambas guas es la zona hacia donde esta distribucin va dirigida; fronteriza o no
fronteriza:
La pgina oficial de SADA indica que una gua puede ser rechazada porque los datos son
inconsistentes o porque no se especifica la presentacin de los productos; ms sin embargo la
experiencia durante este proyecto indica que existen otras razones para ser rechazada un gua
SADA como se mostrar ms adelante en este libro.
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Los productos regulados que maneja Alimentos Polar son los siguientes:
Arroz blanco.
Sardinas enlatadas.
Aceite de Maz.
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oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder
modificarlas:
La Figura 2.6 muestra como luce una matriz FODA y como se maximizan y minimizan los
aspectos positivos y negativos respectivamente con la definicin de estrategias.
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CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Para lograr mejorar el nivel de servicio del CD Aragua y solventar cada una de las
situaciones descritas en la introduccin de este libro; se sigui una metodologa de 3 etapas. La
primera fase definida como Entendimiento y Anlisis del contexto; seguido por un Diseo de
Propuestas para la Mejora del Nivel del Servicio; y como ltima fase la Implantacin de estas
propuestas y el seguimiento de las mismas.
El diagrama mostrado en la Figura 3.1; expone cada una de las fases a seguir:
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informacin para as obtener aquellos aspectos que estn influyendo negativamente en los
objetivos esperados de la implementacin del CD Aragua; las estrategias a seguir para la mejora
de estos y las causas de estos problemas para luego ser atacados en su raz. Los mtodos
utilizados fueron la matriz FODA y el diagrama de causa-efecto.
3.1.2.1 Anlisis de la Matriz FODA.
Se realiz una matriz FODA evaluando el escenario inicial del CD Aragua, analizando
los factores externos e internos, positivos y negativos que estn influyendo en la situacin del
centro de distribucin y que pueden ser aprovechados para mejorar los resultados de esta
logstica.
De este anlisis derivaron una serie de estrategias a seguir para lograr optimizar estos
aspectos que estn afectando el desempeo del proceso. Este anlisis permiti darle un
lineamiento claro al proyecto en hacia dnde se deben enfocar los esfuerzos para lograr las
mejoras del nivel de servicio.
3.1.2.2 Anlisis del Diagrama de Causa-Efecto
Con las debilidades y amenazas observadas en el anlisis de la matriz FODA; se realiz
un posterior anlisis de una serie de Diagramas de Causa-Efecto; para observar las causas races
de estas eventualidades.
Estos diagramas permitieron observar al detalle cada uno de los aspectos que influyen en
un problema y cules de estos dependen de factores internos de la Empresa y pueden ser
corregidos.
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CAPTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIN
Este apartado del libro resumir todos los resultados obtenidos de la metodologa seguida
descrita en el captulo anterior durante el proyecto de pasanta; y la descripcin a fondo del
anlisis de todas las herramientas que fueron utilizadas para apoyar los datos obtenidos.
Con la metodologa seguida e implantada, se espera haber realizado una optimizacin de
la red logstica llevada desde el CD Aragua.
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Distribucin CD Aragua-sucursal
Flota utilizada
Consolidacin de carga
En funcin de la cantidad de
paletas
Portafolio de productos
Nmero de sucursales a
distribuir
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Tamao mnimo de lote. Se decidi enviar a las sucursales mnimo una paleta de
producto; pero existe una cantidad considerable de sucursales en las cuales ciertos
productos poseen un plan dinmico menor a esta cantidad. Esto por ende no permite ni
que el Deployment ni que el analista pueda confirmar la necesidad; generando quiebres
de inventarios.
Plan dinmico desactualizado. Una porcin de los planes dinmicos no estn acordes con
la demanda real de ese producto; por lo que los inventarios que se esperan vender en una
semana se consumen en un da, generando quiebres de inventario repetidamente.
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CD Aragua. Esto sucede principalmente con los productos regulados por el Estado y
aquellos con poco inventario.
Mezcla de limpieza con alimentos. Las alcabalas estaban tendiendo a detener aquellos
camiones que trasladaban limpieza y alimentos a la vez. Esto gener quiebres
considerables.
Guas SADA. Existe cierta tendencia a rechazar las guas que tienen como destino los
Estados Apure y Tchira; as como tambin aquellas que poseen altos contenidos de arroz
blanco regulado. El motivo del rechazo segn el sistema es distribuir hacia otras zonas
del pas y disminuir contenido de arroz.
Permisos INSOPESCA. Este permiso debe ser emitido personalmente en una oficina de
este ente. Se observ con cierta repetitividad que estas oficinas cerraban sus puertas por
varios das sin previo aviso o que se les agotaban los formatos para la emisin de esta
autorizacin; dejando a muchas empresas sin poder distribuir el alimento en cuestin.
DEBILIDADES
FACTORES INTERNOS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
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FACTORES EXTERNOS
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Medio ambiente externo. Apartando la gran demanda que tiene Alimentos Polar; son
muchas las regulaciones y situaciones externas a la empresa que afectan el nivel de
servicio de esta distribucin. Estos factores son imposibles de eliminar ms si se debe
establecer una estrategia para disminuir su efecto negativo y lograr adaptarse lo ms
posible a estas.
Del anlisis de la matriz FODA se definieron una serie de estrategias en base a las cuales se
disearn las propuestas a seguir.
1) Configuracin del sistema. Para lograr que el sistema genere una propuesta factible,
fiable y lgica; este debe configurarse en funcin de patrones que sean flexibles ante la
demanda real, sus alzas y bajas.
2) Modificacin de los recursos de la logstica. Para lograr una reposicin de inventario
rpida y en funcin a las necesidades de los clientes, se debe flexibilizar los patrones
establecidos; de otra forma se observarn quiebres de inventario de manera repetida a
nivel nacional
3) Regulaciones gubernamentales. No es una situacin corregible ms si se puede trabajar
para disminuir su efecto al mximo posible.
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Se observ que muchas de las situaciones que causaban quiebres de inventario provenan
principalmente de las variables mtodo y medio ambiente, mientras que en transporte y mano de
obra no se tienen muchos aspectos que influyan sobre la escasez de producto en una sucursal.
La proporcin de causas provenientes de una variable u otra no es concluyente para decir
que una variable tiene ms influencia que otra sobre el problema; ya que se debe realizar un
estudio ms profundo sobre la incidencia de cada causa y su importancia (como por ejemplo un
Diagrama de Pareto). Sin embargo, la experiencia durante el proyecto de pasanta indic que las
insuficiencias de inventario eran causadas principalmente por los parmetros a seguir para
planificar y despachar (es decir, el mtodo) y las regulaciones gubernamentales (medio
ambiente).
Con este anlisis se pudo inferir entonces que logrando flexibilizar el proceso de
reposicin de inventario, configurando el sistema a lo necesitado y disminuyendo en lo posible el
efecto de las regulaciones sobre la empresa; se lograra disminuir los quiebres de inventarios a
nivel nacional.
Los problemas generados por las variables mano de obra y transporte; a pesar de no ser
tan recurrentes e influyentes en las insuficiencias de inventarios; deben de igual manera ser
corregidos para lograr un disminucin ntegra en este problema.
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Un 34% de los productos poseen un plan dinmico mensual menor a una paleta; y de
estos un 3% poseen un plan dinmico mensual menor a una camada de producto.
El 95% de los productos posee un plan dinmico diario menor a una paleta; y de esta
cantidad un 12% posee un plan dinmico diario menor a una camada.
Un 97% de los productos posee un plan dinmico mensual mayor que una camada; y de
estos ms de la mayora (88%) posee un plan dinmico diario igualmente mayor a una
camada.
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Tabla 4.2. Comparaciones de Plan Dinmico contra una paleta o camada de producto.
Proporcin
con un plan
menor
Proporcin
con un plan
mayor
0,95
0,03
0,12
0,66
0,05
0,97
0,88
Utilizar una paleta como cantidad mnima de despacho no permite la reposicin rpida
del inventario; ya que del 100% un 33% slo se le lograra reponer inventario una vez al mes (de
2063 combinaciones producto-sucursal a despachar el 33% seran 693 combinaciones). Del
resto de los productos que si poseen un plan dinmico mensual mayor a una paleta; no se sabe
qu tan grande es en proporcin este plan dinmico en comparacin a la paleta, por lo que no
necesariamente una paleta sea la cantidad ideal.
Considerando adems que se busca realizar al menos un despacho diario o inter diario a
cada sucursal, el plan dinmico mensual no es el indicador ms adecuado; sino el plan dinmico
diario. En este contexto; slo un 5% de las combinaciones poseen un plan dinmico diario
mayor a una paleta; lo que indica nuevamente que utilizar una paleta de producto como tamao
mnimo de lote no es lo ms idneo.
Ahora, si se evala una camada como perfil mnimo de lote, se observa que el 97% de los
casos poseen un plan dinmico mensual mayor a esta cantidad; y de estos; el 88% tiene un plan
dinmico diario mayor a una camada.
Con un plan dinmico diario menor a una camada queda un 12% (242 combinaciones); a
las cuales se les podra reponer una vez al mes. Se les consider la reposicin por cajas pero el
picking se hara sumamente engorroso para el personal del CD Aragua.
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Luego de este anlisis se lleg a la conclusin que con un tamao mnimo de lote igual a
la camada de un producto se lograra flexibilizar considerablemente la distribucin permitiendo
reponer mucho ms rpidamente y evitando insuficiencias de inventario muy prolongados.
La configuracin del sistema relacionada a esta propuesta; nicamente implica la
modificacin del Tamao Mnimo de Lote dentro de los parmetros del Deployment. Esta
modificacin fue aprobada por la Coordinacin de Datos Maestros.
Se decidi que este cambio podra ser llevado a cabo por su fcil y rpida implantacin y
por no requerir ningn costo extra.
4.2.1.2 Utilizacin de flota con capacidad variada.
El CD Aragua tiene asignado para sus ventas una flota con capacidad de 24, 16 y 12
paletas; a diferencia de la distribucin que slo tiene asignada camiones con una capacidad de 24
paletas.
Las sucursales a las que distribuye el CD Aragua se caracterizan por ser grandes o
pequeas en cuanto a las ventas de todos sus productos y su capacidad. Es decir; una sucursal
pequea vender cantidades menores de todos sus productos que una sucursal grande y por ende
su capacidad de almacenamiento es pequea. Esto nos indica que la demanda de una sucursal
pequea es mucho menor que la de una sucursal grande y que la reposicin rpida de producto se
har muy cuesta arriba utilizando nicamente camiones de 24 paletas.
Se convers con los superiores del Departamento para evaluar la posibilidad de compartir
la flota de ventas con la de distribucin, y lograr as contar con una flota ms adecuada a las
necesidades de cada sucursal; y se obtuvo una respuesta positiva.
Para la configuracin del sistema slo se necesita modificar el perfil TLB y los recursos
de flota asignados.
4.2.1.3 Planes Dinmicos desactualizados.
Se observ que existen ciertos productos a los cuales se les ha asignado un plan dinmico
menor a su demanda real; por lo que se estaba generando escasez muy repetidamente; ya que por
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ejemplo el inventario distribuido para cinco das de cobertura, era consumido el mismo da que
llegaba a la sucursal-destino.
Se realiz un anlisis de lo observado con los histricos obtenidos en la empresa
considerando los ltimos tres meses previos al proyecto de pasanta. Los resultados obtenidos se
muestran en la Tabla 4.3 a continuacin:
Los casos donde la demanda est muy por encima de los planes establecidos realmente
son muy pocos (slo el 7% de la distribucin) por lo que no fue considerado como prioridad en
las propuestas de mejora.
4.2.1.4 Alcabalas regionales. Caso Limpieza con Alimentos.
Para evitar la detencin de gandolas por tener en su carga mezcla de productos de
limpieza con alimentos, se propuso separar los despachos de aquellas sucursales que estaban
teniendo problemas de este tipo.
Se observ que los despachos dirigidos hacia sucursales con altos volmenes de ventas y
que estn ubicadas en ciertas zonas geogrficas eran ms propensos a ser detenidos. Se decidi
entonces separar estas categoras en aquellas sucursales que tenan el volumen suficiente para
consolidar despachos de Alimentos y Limpieza por separado.
El volumen de Limpieza es sin embargo mucho menor que el de Alimentos por lo que se
decidi que a estos despachos se les asignara una flota con capacidad de 12 paletas. Esta
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separacin es totalmente factible en sistema, por lo que esta propuesta fue considerada para ser
implantada.
4.2.1.5 Regulaciones gubernamentales. Caso INSOPESCA.
El proceso para obtener un permiso para el despacho de enlatados es muy engorroso,
costoso e irregular. Este permiso puede emitirse nicamente en las oficinas de INSOPESCA
ubicadas a nivel nacional por la empresa transportista lo que retrasa la hora planificada de los
despachos. El costo de cada despacho es de 3 Unidades Tributarias (195 BsF); y no se
consideran los kilos a distribuir; es un precio estandarizado. Por ltimo, las oficinas de
INSOPESCA tienden a cerrar sus puertas sin previo aviso, lo que trae como consecuencia el no
poder despachar esta categora de Alimentos hasta que la oficina vuelva a trabajar.
Todas estas eventualidades aaden incertidumbre y costos a la distribucin de estos
productos; por lo que una estrategia que disminuya el efecto de esta regulacin mejorara el nivel
de servicio de los enlatados considerablemente.
Para intentar disminuir los costos y los quiebres generados por los cierres de la oficina de
INSOPESCA; se decidi despachar a principio de cada mes el plan dinmico completo, y luego
hacer revisiones de los inventarios a mediados de mes; en vez de enviar el inventario poco a
poco a lo largo del mes. Esto significa que se enviaran en pocos despachos grandes cantidades
del producto en vez de en muchos despachos pocas cantidades de producto, disminuyendo as el
costo unitario de despachar un kilo.
Este cambio fue aprobado para ser implantado en la logstica del CD Aragua.
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corrida del sistema antes que estas cantidades sean reservadas para las ventas; pudiendo as
realizar un reparticin ms equitativa de los inventarios existentes.
4.2.2.3 Separacin de los inventarios para ventas y distribucin.
La medida ideal para evitar por completo las insuficiencias de inventarios en el CD
Aragua por falta de una separacin claras entre ventas y distribucin; es precisamente la
separacin de estos inventarios.
Este problema ha afectado de manera ms fuerte a los productos que su disponibilidad es
baja comparado con la demanda existentes; como por ejemplo los productos regulados por el
estado o aquellas presentaciones que presentan en ese momento problemas con su produccin.
Estos casos particulares donde el inventario es insuficiente; es donde precisamente debera
observarse una reparticin equitativa de lo poco que hay, y no el caso contrario como sucede.
En la bsqueda de la solucin factible se propuso la separacin de almacenes a nivel del
sistema nicamente. SAP posee por defecto tres almacenes virtuales dentro de la configuracin
de cualquier sucursal, donde uno es utilizado para el manejo de inventario del da a da y los
otros dos para reservar producto o bloquearlo por defectos. En el CD Aragua se puede utilizar un
almacn para el manejo de inventarios destinados a ventas y otro almacn destinado a la
distribucin de producto. De esta forma se eliminara totalmente la pelea por el inventario entre
estos dos procesos dentro del centro de distribucin y se realizara una reparticin equitativa de
las cantidades disponibles.
Esta modificacin fue propuesta y evaluada para su implantacin; pero se detect que es
un proyecto a mediano plazo y que requiere de una configuracin profunda y larga por parte de
la Coordinacin de Datos Maestros. Esta propuesta fue de hecho aprobada para ser llevada a
cabo pero por lo largo de su implantacin no entra en las mejoras expuestas en este proyecto de
grado.
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4.2.2.4 Inventarios de seguridad de los productos regulados por el Estado versus los no
regulados.
Los productos regulados por el Estado generalmente traen muy poco o ningn dividendo
a las empresas que manejan estas categoras. En el caso de Empresas Polar la estrategia a seguir
en esta materia es vender nicamente el plan dinmico mensual asignado; y con base en esta
cantidad gestionar una distribucin equitativa a nivel nacional a lo largo del mes de cada
producto en cada sucursal, para asegurar as tener lo ms posible en ms lugares y por ms
tiempo.
Estas categoras se caracterizan adems por tener una demanda que supera la oferta en
proporciones considerables debido a su bajo precio, lo que haca que el Deployment generara
propuestas muy altas de distribucin y por encima de la cantidad asignada. En base a esto se
decidi proponer la disminucin del inventario de seguridad a slo tres das de cobertura en
funcin del plan dinmico y el obviar los pedidos extras que tuviera ese producto. De esta
manera, el Deployment confirmara necesidades de productos alineadas a la estrategia de la
empresa.
En caso contrario, a los productos no regulados por el Estado se les asign una estrategia
de empuje de producto para equiparar las prdidas causadas por las categoras descritas
anteriormente. La propuesta de mejora para este caso es el aumento de los inventarios de
seguridad a 10 das de cobertura en funcin del plan dinmico y la captacin de los pedidos
extras cuanto antes. Con esta propuesta, el Deployment confirmar las necesidades de los
clientes lo antes posible para lograr una respuesta rpida y disminuir al mximo la prdida de
pedidos.
Ambas propuestas fueron aprobadas por el Departamento de Logstica y la Coordinacin
de Datos Maestros.
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Todas estas modificaciones fueron implantadas a lo largo del proyecto de pasanta para poder
as observar sus efectos (positivos o negativos) en el nivel de servicio de la sucursal.
Aquellas propuestas realizadas para disminuir los efectos de los factores externos fueron
totalmente reactivas y se aplicaron al momento en que se volvieron un obstculo dentro de la
distribucin del CD Aragua.
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4.3.2 Seguimiento
El seguimiento se realiz a travs del archivado y posterior anlisis de los tres meses de
distribucin que lleva el proceso logstico desde el CD Aragua. Se recogieron datos sobre la
propuesta diaria del sistema, sobre los despachos confirmados y los quiebres de inventario a
nivel nacional.
Con el anlisis de estos datos se propuso una serie de indicadores que pudieran medir en
conjunto en desempeo logstico del CD Aragua durante este tiempo y observar los efectos de
las modificaciones realizadas.
Adicionalmente se presentar un anlisis para la modificacin hecha para los permisos
INSOPESCA, y observar as su impacto en cuantos a los costos totales y unitarios.
A continuacin se analizarn cada uno de los indicadores creados y los resultados
arrojados de su seguimiento.
4.3.2.1 Cantidad de pedidos propuestos por el sistema.
Este indicador mide el total de pedidos que confirm el Deployment diariamente para la
distribucin desde el CD Aragua hacia las sucursales del resto del pas. Adicionalmente, este
dato nos dir si los cambios realizados en la configuracin de SAP lograron flexibilizar la
distribucin y lograr una reposicin ms rpida de inventario.
Este nmero indica resultados positivos cuando aumenta su cantidad, e indicar
resultados que necesitan ser revisados cuando disminuye su nmero.
El seguimiento diario de este indicador es mostrado en la Figura 4.3. La lnea de
tendencia incluida en la grfica tiene un crecimiento positivo. Esto indica que la propuesta del
sistema logr generar ms pedidos que cuando no se haban realizado las modificaciones.
Adicionalmente, se puede observar que los picos y valles dentro del grfico son bastantes
comunes, esto es debido a que las alzas y bajas de la demanda influyeron sobre la propuesta del
sistema.
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Lo ideal en este indicador es que se estabilice y el sistema genere una cantidad similar y
promedio de pedidos por da. El mximo de este nmero estar limitado por la demanda
principalmente y por los HI de las sucursales a despachar.
Si ahora se observan el nmero de pedidos promedio que consolid el sistema por cada
uno de los meses que se llev el registro; destaca de igual manera el crecimiento positivo de la
cantidad de pedidos confirmados, pasando de un promedio de 13 pedidos en junio, 21 en agosto
hasta llegar a 31 pedidos en agosto. El nmero de pedidos se increment en un 133%, como lo
muestra la Figura 4.4.
4.3.2.2 Nmero de sucursales atendidas por la propuesta del sistema.
Este indicador nos dice que tan equitativa fue la reparticin de inventarios a nivel
nacional. Considerando que desde el centro de distribucin se distribuye a 29 sucursales;
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esta es la cantidad a la que esperamos apuntar y alcanzar; y claro est; el aumento de la cantidad
de este indicador dir que la propuesta est mejorando en cuanto a calidad de despachos.
La Figura 4.5 muestra la propuesta diaria del registro trimestral que fue llevado. En este
se observa una tendencia positiva de la cantidad de sucursales atendidas, confirmando la mejora
en cuanto a calidad y cantidad de la propuesta del sistema. La cantidad de 25 sucursales
atendidas es el nmero ms alto recogido por los registros, y slo se observ una vez. Y de igual
manera al indicador anterior, lo ideal es que la propuesta diaria estabilice este indicador.
El nmero promedio de sucursales atendidas por mes fueron de 9 para junio, 11 para julio
y 15 para agosto; con un crecimiento total del 61%. A pesar de que se observan resultados
positivos con este indicador; no se debe dejar a un lado que el nmero ideal debe acercarse a 29
sucursales. La Figura 4.6 muestra el grfico de los promedios mensuales:
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rpida de inventario. Este indicador tiene como meta ideal 29, por ser 29 sucursales a las que se
les distribuye a nivel nacional.
La Figura 4.9 muestra el desempeo de la logstica del CD Aragua bajo las mediciones de
este indicador. A pesar de observarse una baja importante a mediados del mes de agosto, la
tendencia en promedio es de un crecimiento positivo.
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Se observa que la brecha no es muy grande; ya que tiene un valor de 4 y disminuye a una
diferencia de 2 sucursales promedio por mes. A pesar de que es un valor aceptable; se debe
realizar un estudio diario de la brecha generada; ya que de esta forma se puede observar ms a
fondo la diferencia de ambos valores y mejorarla de manera ms acertada.
Figura 4.11. Brecha entre el nmero de sucursales atendidas por la propuesta y por los
despachos; promediadas por mes
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La meta ideal de este indicador es no tener ningn quiebre a nivel nacional; por lo que
mientras su tendencia sea negativa, la reposicin de inventario se habr realizado al momento
indicado.
La Figura 4.12 muestra el registro diario llevado en cuanto a los quiebres a nivel
nacional. Se observa claramente una disminucin de las insuficiencias durante los tres meses
evaluados; mas sin embargo los quiebres siguen teniendo un valor muy por encima del ideal. El
quiebre ms alto fue de 743 posiciones en la red de distribucin (un 36 % de los productos
distribuidos) y el ms bajo fue de 304 que equivale al 14% de la distribucin. A pesar de
observarse una disminucin del 58% de los quiebre existentes (ver Figura 4.13), se debe seguir
trabajando en la bsqueda de una solucin que permita disminuir an ms este indicador ya que
esto es la principal muestra de que el nivel de servicio no es el ms esperado.
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Se realiz adems un estudio del costo asociado al permiso INSOPESCA para despachar
un kilo de producto enlatado. Se observ de igual forma una disminucin del costo unitario del
44,68%, pasando de tener un costo por kilo de 0,0865 a 0,0478 BsF. Con este cambi se logr
disminuir parte de los costos asociados a la logstica del centro de distribucin, lo cual era una de
las metas a lograr con esta nueva distribucin. La Figura 4.15 muestra la disminucin de costo
unitario asociado al permiso INSOPESCA de distribuir un kilo de enlatado.
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CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Por ser este el ltimo apartado del libro, se hablar de las conclusiones ms resaltantes
obtenidas durante el proyecto de pasanta y aquellos aspectos en los que se recomienda seguir
aplicando un seguimiento y observacin para lograr de esta forma acercarse a las metas del
Centro de Distribucin (CD) Aragua.
5.1 Conclusiones
Las conclusiones a continuacin resumen los resultados y hallazgos ms resaltantes
obtenidos durante el proyecto de pasanta y su repercusin sobre el proceso logstico de
Alimentos Polar.
Se realiz una evaluacin global del desempeo logstico del centro de distribucin
Aragua; de donde se logr extraer los aspectos que influyen sobre el proceso a travs del
levantamiento de informacin realizado y el uso de herramientas de anlisis como la
matriz FODA y el Diagrama de Causa-Efecto. Se lograron detectar problemas con gran
influencia sobre el proceso como la desconfiguracin del sistema SAP; la falta de
flexibilidad del proceso de planificacin de distribucin y las regulaciones
gubernamentales.
Se logr mejorar considerablemente el desempeo logstico del centro de distribucin a
travs de la reduccin en un 58% de las insuficiencias de inventario a nivel nacional; un
aumento de los despachos nacionales en un 45% y de los pedidos propuestos por el
Sistema TLB (Transport Load Builder) en un 133%. Adicionalmente se logr reducir los
costos asignados al permiso INSOPESCA en un 7,5%.
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atendidas con los pedidos confirmados para la distribucin, 5) Brecha entre el nmero de
sucursales atendidas con la propuesta y el nmero de sucursales atendidas con los
despachos, 6) quiebres de inventarios nacionales y 7) Costo asociado al permiso
INSOPESCA.
Se logr aumentar el nmero de despachos promedio en un 45%, logrando
satisfactoriamente la meta de aumentar la cantidad de producto distribuida medida en
kilogramos, lo que trae como consecuencia el aumento de las ventas a nivel nacional.
Las mediciones realizadas con los datos histricos del indicador Nmero de sucursales
atendidas con pedidos confirmados para la distribucin no mostraron tendencias
marcadas para concluir una mejora o desmejora del proceso.
Las insuficiencias de producto a nivel nacional fue el problema de mayor importancia
observado durante la pasanta; por lo que se decidi realizar un diagrama de causa-efecto
para esquematizar sus causas. Se observ que este problema es causado principalmente
por la falta de flexibilidad del proceso de distribucin y la des-configuracin del sistema
SAP (el mtodo) y los factores externos o medio ambiente; especialmente las
regulaciones gubernamentales (guas SADA, precios regulados por el Estado y permisos
INSOPESCA). Esta situacin se logr disminuir en un 58% a nivel nacional durante el
proyecto de pasanta con las modificaciones realizadas; mas sin embargo el valor actual
del indicador no es el esperado y debe seguirse trabajando en su mejora.
Durante estos tres meses se logr una mejora considerable en la mayora de los aspectos
de la logstica del CD Aragua; principalmente en la configuracin del sistema con un
aumento de los pedidos propuestos en un 133% y en el proceso logstico con un aumento
de los despachos realizados en un 45% y una disminucin de los quiebres de inventarios
en un 58%; sin embargo se debe seguir trabajando en la mejora de los nmeros obtenidos
para lograr satisfactoriamente los objetivos propuestos con la implantacin de este centro
de distribucin.
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5.2 Recomendaciones.
Se presentarn a continuacin aquellos aspectos que necesitan seguir siendo
monitoreados y aquellos a los que se les deber comenzar a hacer un seguimiento profundo para
eliminar sus efectos sobre la logstica de Alimentos Polar.
Para proyectos futuros con magnitudes similares al CD Aragua; se recomienda realizar
pruebas pilotos previas a su implantacin. De esta manera se lograr observar el
funcionamiento en real de lo planificado y detectar as puntos problemticos y adelantar
las mejoras correspondientes.
Se recomienda a la coordinacin de este centro de distribucin mantener un lineamiento
proactivo y en la bsqueda constante de posibles mejoras; para evitar as que los
problemas se vuelvan obstculos de gran ndole para la logstica de Alimentos Polar.
Mantener el seguimiento de los quiebres de inventario y realizar una investigacin ms a
fondo de este problema, para poder as seguir disminuyendo sus efectos negativos sobre
el nivel de servicio.
Se debe mantener la bsqueda de mejoras en las corridas del Deployment y del TLB para
lograr obtener una propuesta ms optimizada y ms cercana a lo que realmente se
necesita de estas herramientas.
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BIBLIOGRAFA
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load builder scenario 1 - fair share rule by quota arrangement, 2008.
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1992.
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Consulta realizada en agosto de 2010 en la direccin electrnica:
http://www.sap.com/solutions/business-suite/scm/pdf/BWP_APO40.pdf
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