Gestión de Proyectos

Sesión 2 - 220909

1
 Cuarta Edición
• Project Management Institute (PMI) recibe
recomendaciones de mejora para la Guía
Pmbok (Project Management Body of
Knowledge)

2
 Organización de PMBok
• Mantiene la organización de ediciones
anteriores
• Consta de tres secciones
– Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos
(Project Management Framework)
– Norma para la Dirección de Proyectos aplicable a
un proyecto (Standard for Project Management)
– Áreas de Conocimiento de la Dirección de
Proyectos (Project Management Knowledge Areas)

3
 Sección I: Marco Conceptual de
la Dirección de Proyectos
• Proporciona una estructura básica para
entender la Dirección de Proyectos.

– Capítulo 1. Introducción.
• Define los términos clave y proporciona una descripción
general del resto de la Guía del PMBOK.
– Capitulo 2. Ciclo de vida del proyecto y organización.
• Describe el entorno en el cual operan los proyectos.
• Describe las fases del proyecto y sus relaciones con otros
proyectos.

4
 Sección II: Norma para la Dirección de
Proyectos aplicable a un proyecto
• Especifica todos los procesos de gestión de Proyectos
que usa el equipo del proyecto para gestionar un
proyecto.
• Define los inputs y outputs para cada proceso

• Capítulo 3, Procesos de Dirección de Proyectos para

un Proyecto.
– Describe los cinco Grupos de Procesos de Dirección de
Proyectos aplicables a cualquier proyecto y los procesos de
Dirección de Proyectos que componen tales grupos. Este
capítulo describe la naturaleza multidimensional de la Dirección
de Proyectos
– Initiating, planning, executing, monitoring and controlling,
closing.

5
 Sección III: Áreas de Conocimiento
de la Dirección de Proyectos

• La Sección III organiza los 42 procesos de

Dirección de Proyectos de los Grupos de
Procesos de Dirección de Proyectos del
Capítulo 3 en nueve Áreas de
Conocimiento.
• Define los inputs, tools and techniques
and outputs para cada área.
• Cada capítulo se centra en cada una de
las nueve áreas de conocimiento.
6
Areas de conocimento y procesos

7
8
 Pregunta
• La gestión de calidad del proyecto se
encuentra en la sección:
–1
–2
–3

9
 Solución
• En la sección 3 - Áreas de Conocimiento
de la Dirección de Proyectos

10
 Capítulo 4. Gestión de la
Integración del Proyecto
• Project Integration Management
• Describe los procesos y actividades que forman parte de los
diversos elementos de la Dirección de Proyectos, que se identifican,
definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de
Procesos de Dirección de Proyectos.
• Se compone de los procesos:
– Develop Project Charter - Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto,
– Develop Project Management Plan - Desarrollar el Plan de Gestión del
Proyecto,
– Direct and Manage Project Execution - Dirigir y Gestionar la Ejecución
del Proyecto,
– Monitor and Control Project Work - Supervisar y Controlar el Trabajo del
Proyecto,
– Perform Integrated Change Control - Control Integrado de Cambios y
– Close Project or Phase - Cerrar Proyecto o Fase
11
 Capítulo 5. Gestión del Alcance
del Proyecto
• Project Scope Management
• Describe los procesos necesarios para
asegurarse que el proyecto incluya todo el
trabajo requerido para completarse
satisfactoriamente.
• Se compone de los procesos:
– Collect Requirements – Recopilar requerimientos
– Define Scope - Definición del Alcance
– Create WBS - Crear EDT
– Verify Scope - Verificación del Alcance
– Control Scope - Control del Alcance.

12
 WBS
• Estructura de Descomposición del Trabajo o Estructura de
Desglose del Trabajo (EDT) (en inglés Work Breakdown
Structure, WBS) es una estructura exhaustiva, jerárquica y
descendente formada por los entregables a realizar en un
proyecto. La EDT es una herramienta muy común y crítica en
la gestión de proyectos.
• El propósito de una EDT es documentar el alcance del
proyecto. Su forma jerárquica permite una fácil identificación de
los elementos finales. Siendo un elemento exhaustivo en
cuanto al alcance del proyecto, la EDT sirve como la base para
la planificación del proyecto. Todo trabajo a ser hecho en el
proyecto debe poder rastrear su origen en una o más entradas
de la EDT.
13
 Capítulo 6. Gestión del Tiempo
del Proyecto
• Project Time Management
• Describe los procesos relativos a la puntualidad en la
conclusión del proyecto.
• Se compone de los procesos:
– Define Activities - Definición de las Actividades
– Sequence Activities - Establecimiento de la Secuencia de las
Actividades
– Estimate Activity Resources - Estimación de Recursos de las
Actividades,
– Estimate Activity Durations Estimación de la Duración de las
Actividades,
– Develop Schedule - Desarrollo del Cronograma
– Control Schedule - Control del Cronograma.

14
 Capítulo 7. Gestión de los
Costes del Proyecto
• Project Cost Management
• Describe los procesos involucrados en la
planificación, estimación, presupuesto y control
de costes de forma que el proyecto se complete
dentro del presupuesto aprobado.
• Se compone de los procesos:
– Estimate Costs - Estimación de Costes
– Determine Budget - Preparación del Presupuesto de
Costes
– Control Costs - Control de Costes
15
 Capítulo 8 - Gestión de la
Calidad del Proyecto
• Project Quality Management
• Describe los procesos incluidos en planifición
monitorización, control y asegurarse de que el
proyecto cumpla con los objetivos para los
cuales ha sido emprendido.
• Se compone de los procesos:
– Plan quality - Planificación de Calidad
– Perform Quality Assurance - Realizar Aseguramiento
de Calidad
– Perform Quality Control - Realizar Control de Calidad.
16
 Capítulo 9. Gestión de los
Recursos Humanos del Proyecto
• Project Human Resource Management
• Describe los procesos para organizar y dirigir
los Recursos Humanos del proyecto.
• Se compone de los procesos:
– Develop Human Resource Plan - Planificación de los
Recursos Humanos,
– Acquire Project Team - Adquirir el Equipo del
Proyecto,
– Develop Project Team - Desarrollar el Equipo del
Proyecto
– Manage Project Team - Gestionar el Equipo del
Proyecto.

17
 Capítulo 10. Gestión de las
Comunicaciones del Proyecto
• Project Communications Management
• Describe los procesos relacionados con la generación,
distribución, almacenamiento y destino final de la
información del proyecto en tiempo y forma.
• Se compone de los procesos:
– Identify Stakeholders – identificar grupos de interés, partes
interesadas
– Plan Communications - Planificación de las Comunicaciones,
– Distribute Information - Distribución de la Información,
– Manage Stakeholder Expectations – Gestionar expectativas de
los interesados
– Report Performanace - Informar el Rendimiento

18
 Capítulo 11. Gestión de los
Riesgos del Proyecto
• Project Risk Management
• Describe los procesos relacionados con el desarrollo de
la gestión de riesgos de un proyecto.
• Se compone de los procesos:
– Plan Risk Management - Planificación de la Gestión de Riesgos,
– Identify Risks - Identificación de Riesgos
– Perform Qualitative risk Analysis - Análisis Cualitativo de
Riesgos
– Perform Quantitative Risk Analysis - Análisis Cuantitativo de
Riesgos
– Plan Risk Responses - Planificación de la Respuesta a los
Riesgos
– Monitor and Control Risks - Seguimiento y Control de Riesgos.

19
 Capítulo 12. Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto
• Project Procurement Management
• Describe los procesos para comprar o adquirir
productos, servicios o resultados, así como para
contratar procesos de dirección.
• Se compone de los procesos:
– Plan Procurements - Planificar las Compras y
Adquisiciones,
– Conduct Procuremnts - Planificar la Contratación,
– Administer Procurements - Administración del
Contrato
– Close Procurements - Cierre del Contrato
20
 Areas de conocimiento
• Un equipo de proyectos funciona en 9 áreas del conocimiento con un número de
procesos básicos según el resumen que presentamos a continuación:
• Integración. Desarrolle la carta del proyecto, la declaración del alcance y el plan.
Dirija, maneje, supervise y controle el proyecto de Innovación.
• Alcance. Planeamiento, definición, creación, verificación y control de la estructura de
división de responsabilidades del trabajo (WBS).
• Tiempo. Definición, secuenciamiento, estimación de recursos necesarios y de la
duración, desarrollo y control del cronograma.
• Costo. Planeamiento de recursos, costos estimados, presupuesto y control.
• Calidad. Planeamiento de la calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad.
• Recurso humano. Planeamiento, contratación, desarrollo y administración del
Recurso Humano.
• Comunicaciones. Planificación de comunicaciones, distribución de la información,
difusión del desempeño, Gestión de stakeholders
• Riesgos. Planeamiento e identificación de riesgos, Análisis de riesgos (cualitativa y
cuantitativa), planeamiento de la respuesta ante riesgos (acción), y supervisión y
control del riesgo.
• Consecución. Plan de contrataciones y adquisiciones, selección e incentivos de los
vendedores, administración y cierre de contratos.

21
 Pregunta
• Las áreas de conocimiento están
desarrolladas en capítulos del PMBok

22
 Pregunta
• Para gestionar la relación con los usuarios
del proyecto, debemos atender al área de
conocimiento de:
– Alcance , scope
– Riesgos
– Recursos humanos
– comunicaciones

23
 Solución
• Si usuarios se consideran
stakeholders…pertenece al área de
comunicación

24
 Areas de experiencia
• Muchos de los conocimientos, y de las
herramientas y técnicas para gestionar
proyectos, tales como la estructura de desglose
del trabajo, el análisis de ruta crítica y la gestión
del valor ganado, son exclusivos del área de la
Dirección de Proyectos.
• Sin embargo, comprender y aplicar los
conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas generalmente reconocidas como
mejores prácticas en PMBOK no es suficiente
por sí solo para una Dirección de Proyectos
efectiva.

25
• Una Dirección de Proyectos efectiva requiere
que el equipo de dirección del proyecto
comprenda y utilice los conocimientos y las
habilidades correspondientes a, por lo menos,
cinco áreas de experiencia:
– ♦ Fundamentos de la dirección de proyectos
– ♦ Conocimientos, normas y regulaciones del área
de aplicación
– ♦ Comprensión del entorno del proyecto
– ♦ Conocimientos y habilidades de dirección
general
– ♦ Habilidades interpersonales.

26
• El siguiente esquema muestra la relación que existe entre
estas cinco áreas de experiencia.
• Si bien aparentan ser elementos independientes, por lo
general, se superponen ya que ninguno de ellos puede existir
sin los demás.
• Los equipos de proyectos efectivos integran estos elementos
en todos los aspectos de su proyecto.
• No es necesario que cada miembro del equipo del proyecto
sea experto en las cinco áreas.
• En realidad, es poco probable que una sola persona cuente
con todos los conocimientos y habilidades necesarios para el
proyecto. Sin embargo, es importante que el equipo de
dirección del proyecto tenga un conocimiento profundo de los
conceptos definidos en el PMBOK y esté familiarizado con las
cuatro áreas de dirección para gestionar un proyecto de forma
efectiva. 27
28
Capítulo I - Introducción

29
• Define varios terminos claves
• Está formado por las siguientes
secciones:

30
 Secciones
1. Finalidad de la Guía PMBok
2. Que es un proyecto?
3. Qué es la gestión (dirección) de proyectos?
4. Relaciones entre Gestión de proyectos, gestión de
programa y gestión de cartera
5. Gestión de proyectos y gestión de operaciones
6. Rol de un Project Manager
7. Project Management Body of Knowledge
8. Enterprise Environmental Factors – Factores
ambientales 31
1. Finalidad de la Guía PMBok

 Identificar el subconjunto de fundamentos de la

Dirección de Proyectos (DP) generalmente reconocido
como buenas prácticas
 Proporcionar y promover un vocabulario común para
analizar, escribir y aplicar la DP
 Proporcionar una referencia fundamental a la DP, la
gerencia y a los stakeholders (involucrados) del
proyecto

32
 2. QUE ES UN PROYECTO
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva
a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.

 Temporal: Posee un comienzo y final definido

 Productos, servicios o resultados únicos: Crea
entregables únicos. Entregables son productos,
servicios o resultados.

33
 Pregunta
• Un proyecto siempre crea un producto
único?
– Cadena de montaje
– Repetición de tareas
– Construcción de edificios

34
 Solución
• Cada proyecto crea un único producto,
servicio o resultado.
• Aunque los procesos, materiales, equipos
sean los mismos…esta repetición no
altera el carácter único del producto.
• Ejemplo. Edificios en diferente
localización.
– Pmbok 4ed – pagina 36

35
 QUE ES UN PROYECTO

Un proyecto es alcanzar un objetivo y luego

concluir.
Vs.

Una operación es dar respaldo al negocio

36
 QUE ES UN PROYECTO

Se usan para lograr el plan estratégico de la

organización
Surgen como resultado de:
 Una demanda de mercado
 Una necesidad de la organización
 Una solicitud del cliente
 Un avance tecnológico
 Un requisito legal
37
 Pregunta
• Según el PMBok, qué no es un proyecto?
– Construir un edificio
– Desarrollar un nuevo producto
– Desarrollar un producto que va a ser
integrado en otro
– Implementar un nuevo procedimiento
empresarial

38
 Respuestas
• Todas.
• Aunque no es una lista cerrada..vienen
todas en el Pmbok
– Pmbok 4 edi. Pagina 37

39
3. Qué es la gestión (dirección) de
proyectos?

 La aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer sus necesidades
 Se logra mediante la aplicación e integración de
los procesos de: inicio, planificación,
ejecución, seguimiento y control, y cierre.
 El responsable de alcanzar los objetivos del
proyecto es el Director del Proyecto
40
 QUE ES LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS

Incluye:
 Identificar los requisitos
 Establecer objetivos claros y realizables
 Equilibrar las demandas concurrentes de calidad,
alcance, tiempo y costos
 Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque
las diversas inquietudes y expectativas de los
interesados (stakeholders)

41
 Pregunta

Todas las siguientes son características de un

proyecto, con excepción de:
1. Temporario
2. Comienzo y fin definidos
3. Actividades interrelacionadas
4. Se repite a si mismo cada mes

42
 Solución
• Respuesta 4
– Pagina 36

43
• La gestión de proyectos incluye:
– Scope – alcance
– Quality – calidad
– Schedule – metodo
– Budget – presupuesto
– Resources – recursos
– Risks – riesgos
• La relación entre estos factores es tal que
si uno cambia, al menos otra factor es
afectado.
44
 Pregunta
• Si el método es recortado, es posible que
el presupuesto necesite ser incrementado
para añadir recursos?

45
 Solución
• No es imprescindible pero es un caso
posible.
• Ejemplo de cómo un factor puede afectar
al menos a otro factor.
– Pagina 38

46
 Pregunta
• La planificación en gestión de proyectos es
iterativa y nos conduce a una elaboración
progresiva de dicho proyecto debido a:
– Riesgos del proyecto
– Potencial de cambio en los factores de la gestión
de proyectos
– Reparto de trabajo entre los equipos de recursos
– Es una novedad en Pmbok 4

47
 Solución
• Debido a los cambios en los factores.
• Pagina 38

48
4. Relaciones entre Gestión de proyectos,
gestión de programa y gestión de cartera

• Portfolio – programas – proyectos

• Tienen diferentes ámbitos pero comparten

49
Relaciones

50
 Pregunta
• Es verdadero o falso:
– Los conceptos de portfolio, programa y
proyectos se dan en organizaciones maduras.
– Un proyecto engloba varios programas
– Un portfolio es un conjunto de proyectos

51
 Solución
• Cierto. Se dan en organizaciones
maduras.
• Falso. Un programa engloba varios
proyectos.
• Verdadero. Los portfolios son grupos de
programas.o proyectos.
– Pagina 38 y 39

52
 Portfolio management
• La gestión de carteras (portfolio
management) centraliza la gestión de una
o más carteras que incluyen:
– Identificar
– Priorizar
– Autorizar
– Gestionar
– Controlar
• Proyectos o programas.
53
 Gestión del portafolio
• Un portafolio es un conjunto de proyectos
o programas y otros trabajos, que se
agrupan para facilitar la gestión efectiva
de ese trabajo, para cumplir con los
objetivos estratégicos de negocio.
• Los proyectos o programas del portaflio no
necesariamente tienen que ser
interdependientes o estar directamente
relacionados.
54
 Comparativa de gestión de
proyectos, programa y portfolio

55
 Pregunta
• En la planificación de programas, los PM
van de la información de alto nivel al
detalle en el proyecto progresivamente a
través del ciclo de vida del proyecto.
• Verdadero o falso?
• O se da en la gestión de proyectos o
portfolio?

56
 Solución
• Se da en la gestión de proyectos.
• Pagina 40

57
 Gestión de programas
• Se define como un grupo de proyectos
gestionados en una ruta coordinada para
obtener beneficios y control que no podría
alcanzarse si se gestionaran cada
proyecto individualmente.

58
 Pregunta
• Un programa puede no estar formado por
ningún proyecto
– Porque solo incluye grupo de recursos
– Porque forma parte de un porfolio

59
 Solución
• Falso.
• Un proyecto puede o no formar parte de
un programa..pero un programa siempre
tendrá proyectos.
• Pagina 40

60
 Pregunta
• Tenemos un conjunto de recursos que
podemos compartir en varios proyectos.
• ¿qué opción sería recomendable?
– Cada uno en proyectos independientes
– Utilizar un programa con esos proyectos
– Utilizar un portfolio
• Y si comparten clientes??

61
 Solución
• Si la relación entre proyectos es compartir
clientes o recursos, se podria gestionar
como un portfolio de proyectos antes que
como programa
• Página 41

62
 Proyectos y planificación
estratégica
• Los proyectos se utilizan a menudo como
un medio para alcanzar un plan
estratégico.

63
 Pregunta
• Nuestra empresa considera que en
ejercicios anteriores hemos recibido
multas municipales por deficiencias en
nuestro servicio de suministro eléctrico.
• ¿debemos crear un proyecto para resolver
este problema estratégico?
• ¿sería mejor un porfolio?
• ¿o mejor crear un plan estra´tegico?
64
 Solución
• Es un ejemplo de la utilidad de los
proyectos.
• Los proyectos se suelen utilizar para
resolver consideraciones estratégicas
como:
– Necesidades de clientes
• Página 41

65
 Pregunta
• Nuestros proyectos deben alcanzar su
objetivos en todos los casos.
• No es asumible que un proyecto alcanza
beneficios discretos.

66
 Solución
• Falso.
• Si forma parte de un programa o una
cartera…puede que un grupo de
proyectos dentro de un programa puede
alcanzar beneficios discretos, pero
contribuye al beneficio del programa, para
los objetivos de la cartera y del plan
estratégico.
• Página 42
67
 Project Management Office
(PMO)
• Se define como una entidad organizativa
que asigna responsabilidades
relacionadas con la gestión centralizada y
coordinada de los proyectos bajo su
dominio.

68
 PMO
• Cuando hablamos de gestión de proyectos, nos
referimos generalmente al proceso de desarrollarlos
de manera singular, pero no hay que perder de vista
que su ejecución se lleva a cabo dentro de
organizaciones estructuradas.

69
• El incremento en la complejidad y variedad de los
proyectos hace que pronto tenga que aparecer una
nueva división: la Oficina de Gestión de Proyectos o
PMO (sus siglas en inglés).
• Cada organización puede adaptar el funcionamiento y
características de su PMO a sus necesidades, y ésta
puede adoptar distintos roles y niveles de involucración
en la planificación y control de los proyectos, que por lo
general se inscriben en alguna de las siguientes
categorías:

70
• Administrativa: La PMO ejerce sobre todo una
función administrativa. Los departamentos
funcionales siguen siendo en última instancia
responsables del éxito del proyecto.
• Asesoramiento: En este caso la PMO es una
fuente de referencia acerca de las mejores
prácticas y de las herramientas de gestión de
proyectos. Los departamentos funcionales
siguen siendo en última instancia responsables
del éxito del proyecto.

71
• Centro de capacitación y referencia: La PMO es reconocida
como la máxima autoridad de la organización en todas las
áreas relacionadas con la gerencia del proyecto y es
responsable de la entrega exitosa de proyectos específicos, a
la vez que proporciona asesoramiento a los gestores de
proyectos.
• Centro de excelencia: En este modelo, la PMO es un centro
de excelencia que incorpora las mejores prácticas de
organización y gestión de proyectos. Es responsabilidad suya
arrastrar a la organización al mundo de la excelencia en
gestión de proyectos. Todos los Project managers informan
directamente a PMO, ya que esta es responsable del éxito de
todos los proyectos

72
 Pregunta
• Los PM se centran en los objetivos de
proyectos específicos, mientras que los
gestores PMO se centran en los
principales cambios de alcanza del
programa.
– Los PM y los PMO tienen los mismos roles.

73
 Solución
• Verdadero.
• Los roles de cada PM o PMO son
diferentes.
• Página 43

74
 1.5 Gestión de proyectos y
gestión de operaciones
• Project Management and Operations
Management
• Las operaciones son comportamientos
permanentes que producen salidas
repetidas.

75
 Pregunta
• Ejemplos de operaciones serían:
– Operaciones de producción
– Operaciones de fabricación
• Falso. Estas operaciones serían
proyectos.

76
 Solución
• Son ejemplos de operaciones.
• Pagina 43

77
 Pregunta
• Nuestra empresa está en la duda de
cambiar una operación en el proceso de
producción, pero deciden que NO porque
entonces no cumpliríamos el estándar
Pmbok en cuanto a la gestión de
operaciones.

78
 Solución
• Falso.
• Las organizaciones pueden cambiar las
operaciones, productos o sistemas para
crear iniciativas estratégicas.
• Página 43

79
 Pregunta
• Los proyectos requieren gestión de
procesos empresariales

80
 Solución
• Falso.
• Los proyectos requieren gestión de
proyectos.
• Las operaciones requieren gestión de
procesos empresariales y gestión de
operaciones.
• Página 43

81
 1.6 Role de Project Manager
• El rol de un Project manager es el liderar
un proyecto para que este sea
desarrollado exitosamente, claro está que
esta corta frase comprende algunos
factores como el planificar, coordinar y
controlar actividades, documentos y
personal involucrados dentro de un
proyecto.

82
 Pregunta
• El PM dispone de tools and techniques
específicas.
– No, Pmbok define tools and techniques para
el proceso…independientemente de quién lo
gestione.
– Comprender y aplicar los conocimentos, tools
and techniques que se reconocen como
buenas prácticas son suficientes para gestión
efectiva de proyectos.

83
 Solución
• Falso.
• Algunas de las tools and techniques para
gestionar proyectos son específicas para
PM.
• NO. Necesitas más capacidades.
• Pagina 44

84
PM poseerá las características
• Conocimentos
• Performance
• Personal

85
 1.7 Project Management Body
of Knowledge
• Es el estándar para gestionar proyectos.
• Describe procesos, herramientas y
técnicas.

86
 1.8 Factores ambientales de la
empresa
• Enterprise Envirommental Factors
• Se refieren a factores ambientales
internos y externos que afectan o influyen
al éxito del proyecto.

87
 Pregunta
• Los factores ambientales empresariales
tienen efectos negativos en las salidas.
– Falso. Tb pueden tener efectos positivos

88
 Solucion
• Pueden tener efectos positivos o
negativos.
• Pagina 45

89
 Pregunta
• Pmbok da una lista de factores
ambientales empresariales cerrada.

90
 Solución
• NO. Da un listado pero no se limita a ellos.
• Pagina 45

91
 Pregunta
• Dentro de los factores ambientales
podemos encontrarnos el caso que las
infraestructuras de nuestros centros de
trabajo no son lo que esperábamos y nos
impiden cumplir el proyecto.
– Falso. La infraestructura no se considera un
factor determinante

92
 Solución
• Verdadero. Es un factor de la lista.
• Página 45

93
 Pregunta
• Se decide crear un proyecto para
actualizar los terminales de venta de
nuestra empresa.
• En esos terminales de venta vamos a
montar los productos utilizando las bases
de datos de clientes.
• Esta opción mejora nuestro proyecto
– ¿es un enterprise environmental factor?

94
 Solución
• Sí.
• Pagina 45

95
 Pregunta
• Nuestra empresa nos pide varios
proyectos para realizar una serie de
planes estratégicos.
• Algunos de estos proyectos tienen en
común los recursos, los clientes y otros no
tienen nada en común.
• Podríamos gestionarlos mediante un
portfolio?
96
 Solución
• Sí.
• Pq no es necesario que los proyectos
estén interrelacionados.
• Lo necesario es que su gestión conjunta
permita cumplir los objetivos estratégicos
del negocio

97
 Pregunta
• Juan, acaba de incorporarse como director de una PMO, su
primera labor es la supervision de solo los programas que
estan ejecutandose actualmente en la organización. Si fuese su
superior, ¿Qué le diria?.
– Que apoye la supervision solo de los programas, ya que esta es
la función y responsabilidad para la que se te contrato.
– Que no apoye la supervision solo de los programas, ya que esta
no es la funcion y responsabilidad para la que se te contrato,
solo podra supervisar la direccion de proyectos.
– Que no apoye la supervision sólo de los programas sino tambien
la dirección de los proyectos o su combinacion ya que esta es la
funcion y responsabilidad para la que se te contrato.
– Que apoya la supervision sólo de la implementacion de la
estructura,ya que esta es la funcion y responsabilidad para la
que se te contrato. 98
 Solución
• Que no apoye la supervision sólo de los
programas sino tambien la dirección de
los proyectos o su combinacion ya que
esta es la funcion y responsabilidad para
la que se te contrato

99
 Pregunta
• La empresa AAA, va a realizar un proyecto de publicidad, para ver la
incidencia que tiene su producto en el mercado nacional, y como los
clientes finales, responden a esta campaña. La gerencia ha decido,
involucrar sólo, a el departamento de Marqueting. ¿Está de acuerdo
con esta posición de la gerencia?.
– Cuando se realiza, un proyecto, solo hay que involucrar a los estamentos necesarios, y que
aporten recursos al proyecto.
– Cuando se realiza un proyecto, los niveles de involucración, son determinados por la
dirección del proyecto.
– Cuando se realiza un proyecto, se tiene que involucrar a todos lo niveles de la organización
– Cuando se realiza un proyecto, se involucra solo a los estamentos que son requeridos por la
dirección de la empresa.

100
 Solución
• Cuando se realiza un proyecto, se tiene
que involucrar a todos lo niveles de la
organización

101