Modulo IV TPM

Curso: Gerencia de Mantenimiento Industrial
CURSO
GERENCIA DE MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
MODULO IV
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
TPM
Ing. Oscar Ybaez A.
MODULO IV.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
CONTENIDO:
1. INTRODUCCION
2. EVOLUCION DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO
3. OBJETIVOS DEL TPM
4. CARACTERISTICAS DEL TPM
5. BENEFICIOS DEL TPM
6. PILARES DEL TPM
6.1 PILAR 1: LAS 5S JAPONESAS
6.2 PILAR 2: ENTRENAMIENTO Y FORMACION
18
6.3 PILAR 3: MANTENIMIENTO AUTONOMO
19
6.4 PILAR 4: MANTENIMIENTO DE CALIDAD
22
6.5 PILAR 5: MANTENIMIENTO PLANIFICADO
24
6.6 PILAR 6: MANTENIMIENTO PREVENTIVO
29
7. ETAPAS DE IMPLEMENTACION DEL TPM
33
8. PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL TPM
34
9. CONCLUSIONES
39
BIBLIOGRAFIA
42
1.
INTRODUCCION
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn gracias a los esfuerzos

del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a
lograr la eliminacin de las seis grandes prdidas de los equipos, a los efectos
de poder hacer factible la produccin Just in Time, la cual tiene cmo objetivos
primordiales la eliminacin sistemtica de desperdicios.
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de
todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas
en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero
defectos y cero fallos" en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica
en todos los sectores, incluyendo produccin, desarrollo y departamentos
administrativos. Se apoya en la participacin de todos los integrantes de la
empresa, desde la alta direccin hasta los niveles operativos. La obtencin de
cero prdidas se logra a travs del trabajo de pequeos equipos.
El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido
al impacto en la reduccin de los costos, mejora de los tiempos de respuesta,
fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad
de los productos y servicios finales. TPM busca:
5
Maximizar la eficacia del equipo
Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida

del equipo
Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan, o

mantienen equipo, en la implementacin de TPM.
Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta direccin

hasta los trabajadores de piso.
Modulo IV: Mantenimiento Productivo Total
Promover el TPM a travs de motivacin con actividades autnomas de

pequeos grupos
2.
Cero accidentes
Cero defectos
Cero averas
EVOLUCION DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO
Para llegar al Mantenimiento Productivo Total hubo que pasar por tres fases
previas. Siendo la primera de ellas el Mantenimiento de Reparaciones (o
Reactivo), el cual se basa exclusivamente en la reparacin de averas.
Solamente se proceda a labores de mantenimiento ante la deteccin de una
falla o avera y, una vez ejecutada la reparacin todo quedaba all.Con
posterioridad y como segunda fase de desarrollo se dio lugar a lo que se
denomin el Mantenimiento Preventivo. Con sta metodologa de trabajo se
busca por sobre todas las cosas la mayor rentabilidad econmica en base a la
mxima produccin, establecindose para ello funciones de mantenimiento
orientadas a detectar y/o prevenir posibles fallos antes que tuvieran lugar.
En los aos sesenta tuvo lugar la aparicin del Mantenimiento Productivo, lo cual
constituye la tercer fase de desarrollo antes de llegar al TPM. El Mantenimiento
Productivo incluye los principios del Mantenimiento Preventivo, pero le agrega
un plan de mantenimiento para toda la vida til del equipo, ms labores e
ndices destinamos a mejorar la fiabilidad y mantenibilidad.
Finalmente llegamos al TPM el cual comienza a implementarse en Japn durante
los aos sesenta. El mismo incorpora una serie de nuevos conceptos a los
desarrollados a los mtodos previos, entre los cuales caben destacar el
Mantenimiento Autnomo, el cual es ejecutado por los propios operarios de

produccin, la participacin activa de todos los empleados, desde los altos
cargos hasta los operarios de planta. Tambin agrega a conceptos antes
desarrollados como el Mantenimiento Preventivo, nuevas herramientas tales
como las Mejoras de Mantenibilidad, la Prevencin de Mantenimiento y el
Mantenimiento Correctivo.
El TPM adopta cmo filosofa el principio de mejora continua desde el punto de
vista del mantenimiento y la gestin de equipos. El Mantenimiento Productivo
Total ha recogido tambin los conceptos relacionados con el Mantenimiento
Basado en el Tiempo (MBT) y el Mantenimiento Basado en las Condiciones
(MBC).
El MBT trata de planificar las actividades de mantenimiento del equipo de forma
peridica, sustituyendo en el momento adecuado las partes que se prevean de
dichos equipos, para garantizar su buen funcionamiento. En tanto que el MBC
trata de planificar el control a ejercer sobre el equipo y sus partes, a fin de
asegurarse de que renan las condiciones necesarias para una operativa
correcta y puedan prevenirse posibles averas o anomalas de cualquier tipo.
El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado este
en los siguientes cinco principios fundamentales:
Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los

operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite
garantizar el xito del objetivo.
Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la

mxima eficacia en el sistema de produccin y gestin de los equipos y
maquinarias. De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global.
Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal

que se facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan
y se consigan los objetivos.
Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para

alcanzar el objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en
pequeos grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el
mantenimiento autnomo.
Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la

produccin, incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.
La aplicacin del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora

de la productividad de los equipos, mejoras corporativas, mayor capacitacin del
personal y transformacin del puesto de trabajo.
3.
OBJETIVOS DEL TPM
Objetivos estratgicos
El
proceso
TPM
ayuda
construir
capacidades
competitivas
desde
las
operaciones de la empresa, gracias a su contribucin a la mejora de la

efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta,
reduccin de costos operativos y conservacin del "conocimiento" industrial.
Objetivos operativos
El TPM tiene como propsito en las acciones cotidianas que los equipos operen
sin averas y fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los
equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.
Objetivos organizativos
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el
trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de s,
todo esto, con el propsito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo,
seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.
4.
CARACTERISTICAS DEL TPM
Entre las caractersticas del TPM podemos nombrar:

5
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del

equipo
Amplia participacin de todas las personas de la organizacin
Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un

sistema para mantener equipos
Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en

lugar de prestar atencin a mantener los equipos funcionando
Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y

produccin en el cuidado y conservacin de los equipos y recursos
fsicos
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda

del conocimiento que el personal posee sobre los procesos.
5.
BENEFICIOS DEL TPM
Organizativos
5 Mejora de calidad del ambiente de trabajo
5 Mejor control de las operaciones
5 Incremento de la moral del empleado
5 Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por
las normas
5 Aprendizaje permanente
5 Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y
creatividad sea una realidad
5 Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal
5 Redes de comunicacin eficaces
Seguridad
5 Mejorar las condiciones ambientales
5 Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud
5 Incremento
de
la
capacidad
de
identificacin
de
problemas
potenciales y de bsqueda de acciones correctivas

5 Entender el por qu de ciertas normas, en lugar de cmo hacerlo
5 Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes
5 Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin
Productividad
5 Eliminar prdidas que afectan la productividad de las plantas
5 Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos
5 Reduccin de los costos de mantenimiento
5 Mejora de la calidad del producto final
5 Menor costo financiero por cambios

5 Mejora de la tecnologa de la empresa
5 Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del
mercado
5 Crear capacidades competitivas desde la fbrica
6.
PILARES DEL TPM
La moderna teora del Mantenimiento Productivo Total plantea que el TPM se

base en el desarrollo de 6 pilares fundamentales dentro de su nueva filosofa
para optimizar la productividad de su organizacin, con acciones puramente
prcticas:
PILAR 1: LAS 5 S JAPONESAS

PILAR 2: EDUCACIN CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO
PILAR 3: MANTENIMIENTO AUTONOMO
PILAR 4: MANTENIMIENTO DE CALIDAD
PILAR 5: MANTENIMIENTO PLANEADO
PILAR 6: MANTENIMIENTO PREVENTIVO
6.1.
PILAR 1: LAS 5S JAPONESAS
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios

expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene
un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde

trabajar. Estas cinco palabras son:
5 Clasificar. (Seiri)
5 Orden. (Seiton)
5 Limpieza. (Seiso)
5 Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
5 Disciplina. (Shitsuke)
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado
en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean
caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses
practicamos
las
cinco
"S"
en
nuestra
vida
personal
en
numerosas
oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos

en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas,
extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.
COMO IMPLANTAR EL SEIRI

Identificar elementos innecesarios
El primer paso en la implantacin del Seiri consiste en la identificacin de los
elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S. En este
paso se pueden emplear las siguientes ayudas:
Lista de elementos innecesarios

La lista de elementos innecesarios se debe disear y ensear durante la fase de
preparacin. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicacin,
cantidad encontrada, posible causa y accin sugerida para su eliminacin. Esta
lista es cumplimentada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo

en que se ha decidido realizar la campaa Seiri.
Tarjetas de color.
Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo
existe algo innecesario y que se debe tomar una accin correctiva. En algunas
empresas utilizan colores verde para indicar que existe un problema de
contaminacin,
azul
si
est
relacionado
el
elemento
con
materiales
de
produccin, roja si se trata de elementos que no pertenecen al trabajo como

envases de comida, desechos de materiales de seguridad como guantes rotos,
papeles innecesarios, etc. En Japn se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para
mostrar o destacar el problema identificado.
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un
elemento innecesario son las siguientes:
Es necesario este elemento?
Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
Si es necesario, tiene que estar localizado aqu?
Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en
la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un
seguimiento sobre todos los elementos identificados. Si es necesario, se puede
realizar una reunin donde se decide que hacer con los elementos identificados,
ya que en el momento de la "campaa" no es posible definir que hacer con todos
los elementos innecesarios detectados.
En la reunin se toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas
acciones son simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo coste y no
es til o moverlo a un almacn. Otras decisiones ms complejas y en las que

interviene la direccin deben consultarse y exigen una espera y por o tanto, el
material o equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma la decisin final, por
ejemplo, eliminar una mquina que no se utiliza actualmente.
Plan de accin para retirar los elementos innecesarios.

Durante la jornada o da de campaa se logr eliminar una gran cantidad de
elementos innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas, materiales,
equipos, etc. que no se pudieron retirar por problemas tcnicos o por no tener
una decisin clara sobre que hacer con ellos.
Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente.
En este punto se podr aplicar la filosofa del Ciclo Deming (PHVA) para
desarrollar las acciones que permitan retirarlos. El plan debe contener los
siguientes puntos:
Mantener el elemento en igual sitio.
Mover el elemento a una nueva ubicacin dentro de la planta.
Almacenar el elemento fuera del rea de trabajo.
Eliminar el elemento.
El plan debe indicar los mtodos para eliminar los elementos: desecharlo,
venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc.
Control e informe final.

Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las
acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados.
10
El jefe del rea debe preparar este documento y publicarlo en el tabln

informativo sobre el avance del proceso 5S.
COMO IMPLANTAR EL SEITON

La implantacin del Seiton requiere la aplicacin de mtodos simples y
desarrollados por los trabajadores. Los mtodos ms utilizados son:
Controles visuales
Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los
siguientes temas:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde

aplicarlo.
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben

realizar en un equipo o proceso de trabajo.
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos

defectuosos.
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos

clasificados.
Sentido de giro de motores.
Conexiones elctricas.
Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores.
Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.
Franjas de operacin de manmetros (estndares).
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de

trabajo.
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Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de

estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un
elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La
estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles
visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir
de modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o
anormalmente.
Mapa 5S
Es un grfico que muestra la ubicacin de los elementos que pretendemos
ordenar en un rea de la planta. El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el
almacn de herramientas, elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas
para los ojos, pasillos de emergencia y vas rpidas de escape, armarios con
documentos o elementos de la mquina, etc.
Los
criterios
principios
para
encontrar
las
mejores
localizaciones
de
herramientas y tiles son:
Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia

de uso.
Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del lugar de

uso.
Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso.
Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia

con que se usan.
Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posicin al

alcance de la mano, cuando se suelta recupera su posicin inicial.
Los
lugares
de
almacenamiento
deben
ser
ms
grandes
que
las
herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad.
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Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y tiles que sirvan en

mltiples funciones.
Almacenar las herramientas de acuerdo con su funcin o producto.
El almacenaje basado en la funcin consiste en almacenar juntas las

herramientas que sirven funciones similares.
El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las

herramientas que se usan en el mismo producto. Esto funciona mejor en la
produccin repetitiva.
Marcacin de la ubicacin.
Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo
para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde estn las
cosas, y cuntas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden
emplear:
Indicadores de ubicacin.
Indicadores de cantidad.
Letreros y tarjetas.
Nombre de las reas de trabajo.
Localizacin de stocks.
Lugar de almacenaje de equipos.
Procedimientos estndares.
Disposicin de las mquinas.
Puntos de lubricacin, limpieza y seguridad.
Marcacin con colores

Es un mtodo para identificar la localizacin de puntos de trabajo, ubicacin de
elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depsito, sentido de
giro de una mquina, etc. La marcacin con colores se utiliza para crear lneas
13
que sealen la divisin entre reas de trabajo y movimiento, seguridad y

ubicacin de materiales. Las aplicaciones ms frecuentes de las lneas de colores
son:
Localizacin de almacenaje de carros con materiales en proceso.
Direccin de pasillo
Localizacin de elementos de seguridad: grifos, vlvulas de agua, camillas,

etc.
Colocacin de marcas para situar mesas de trabajo
Lneas cebra para indicar reas en las que no se debe localizar
Codificacin de Colores.
Se usa para sealar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de
lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede
servir para aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado con
color azul.
Identificar los contornos.
Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocacin de

herramientas, partes de una mquina, elementos de aseo y limpieza,
bolgrafos, grapadora, calculadora y otros elementos de oficina. En cajones
de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma de los
elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar
vaco, se podr rpidamente saber cual es el elemento que hace
falta.elementos ya que se trata de reas con riesgo.
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IMPLANTACION DEL SEISO O LIMPIEZA

El Seiso debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el
hbito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de
implantacin se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y
suministro de los elementos necesarios para su realizacin, como tambin del
tiempo requerido para su ejecucin.
Paso 1. Campaa o jornada de limpieza

Es muy frecuente que una empresa realice una campaa de orden y limpieza
como un primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los
elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.
Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado,
ya que se trata de un buen inicio y preparacin para la prctica de la limpieza
permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de la forma
como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben
ayudarnos a mantener el estndar alcanzado el da de la jornada inicial. Como
evento motivacional ayuda a comprometer a la direccin y operarios en el
proceso de implantacin seguro de las 5S.
Esta jornada o campaa crea la motivacin y sensibilizacin para iniciar el trabajo
de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso.
Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.

El encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la
planta. Si se trata de un equipo de gran tamao o una lnea compleja, ser
necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta
15
asignacin
se
debe
registrar
en
un
grfico
en
el
que
se
muestre
la
responsabilidad de cada persona.
Paso 3. Preparar el manual de limpieza.

Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpieza. Este
manual debe incluir adems del grfico de asignacin de reas, la forma de
utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como
tambin, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las
actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin antes del comienzo de turnos,
las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se
hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades
de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario.
Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo
del pilar "mantenimiento autnomo" encontrar que estos estndares han sido
preparados por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento
especial sobre esta habilidad.
El manual de limpieza debe incluir:
Propsitos de la limpieza.
Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de zonas o

partes del taller.
Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos
podemos encontrar durante el proceso de limpieza.
Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la seccin.
Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
Diagrama de flujo a seguir.
16
Estndares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de

limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estndar puede contener
fotografas que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el
equipo.
Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.

Aqu aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares
fciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo
y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservacin
de estos.
Paso 5. Implantacin de la limpieza.

Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin, asegurar la
limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria,
ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre
las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta
por el polvo.
Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, xido,
limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extraas de todas las
superficies. No hay que olvidar las cajas de control elctrico, ya que all se
deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el
estado interior.
Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas de acceso
difcil, ya que en un futuro ser necesario realizar acciones kaizen o de mejora
continua para su eliminacin, facilitando las futuras limpiezas de rutina.
17
Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del

equipo e identificar a travs de la inspeccin las posibles mejoras que requiere el
equipo. La informacin debe guardarse en fichas o listas para su posterior anlisis
y planificacin de las acciones correctivas.
Esta tcnica TPM ser muy til para ayudar a difundir prcticas y acciones de
mejora a los compaeros del rea de trabajo. La LUP se emplea para
estandarizar
acciones,
informar
sobre
posibles
problemas
de
seguridad,
conocimiento bsico sobre el empleo de un producto de limpieza, etc. Con esta

tcnica se podr mantener actualizado al personal sobre cualquier cambio o
mejora en los mtodos de limpieza.
6.2.
PILAR 2: EDUCACION Y FORMACION
Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo
de habilidades para lograr altos niveles de desempeo de las personas en su
trabajo. Se puede desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea
tcnicas
utilizadas
en
mantenimiento
autnomo,
mejoras
enfocadas
herramientas de calidad.
De acuerdo a las necesidades detectadas en las reuniones de Mantenimiento
Autnomo
de
otro
Programas,
los
capacitacin requieren. No se trata
mismos
empleados
solicitan
que
de rondar inicialmente especialistas
mecnicos o elctricos o administradores, sino dar la formacin practica bsica,

que realmente se requiera para mantener un determinado equipo o liderar con
xito un programa especfico. Normalmente personas de la misma Empresa dan
los entrenamientos asesorados por especialistas.
18
6.3.
PILAR 3: MANTENIMIENTO AUTONOMO
El mantenimiento autnomo est compuesto por un conjunto de actividades que

se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan,
incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de
herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando
problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las
mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar
siguiendo estndares previamente preparados con la colaboracin de los propios
operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los
conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.
Los objetivos fundamentales del mantenimiento autnomo son:
5
Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisicin

de conocimiento
Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis de problemas y creacin

de un nuevo pensamiento sobre el trabajo
Mediante una operacin correcta y verificacin permanente de acuerdo

a los estndares se evite el deterioro del equipo
Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del

operador
Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo

funcione sin averas y rendimiento pleno
Mejorar la seguridad en el trabajo
Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador
Mejora de la moral en el trabajo
19
Pasos para la implementacin del mantenimiento autnomo

El Mantenimiento Autnomo se desarrolla en 7 pasos:
Paso1. Limpieza inicial:

Permitir detectar anomalas antes imposibles de ver, al tiempo que podr
permitir realizar sencillas mejoras operacionales que aumenten la eficiencia del
equipo.
Paso 2. Eliminar fuentes de contaminacin, reas inaccesibles, defectos:

Todo aquello que pueda contribuir a no mantener las condiciones bsicas, no
slo del equipo, sino tambin en el propio lugar de trabajo, aspectos que puedan
afectar a la seguridad personal por ejemplo, debe ser eliminado.
Paso 3. Creacin del CIL (cleaning/inspection/lubrication):

Los operadores, ayudados por mantenimiento, determinarn que puntos del
equipo deben ser limpiados, revisados y lubricados, con qu frecuencia y qu
herramientas se debern utilizar.
Convertir en estndares estos chequeos.
En este punto se hace necesario introducir un nuevo concepto, se trata del

CONTROL VISUAL.
Para poder realizar las inspecciones y lubricaciones pertinentes, es necesario

utilizar tcnicas fciles que permitan al operador informarse rpidamente de lo
20
que est ocurriendo y en qu punto exacto del equipo. Algunos ejemplos

representativos pueden ser:
Marcado de rangos apropiados en indicadores de presin, temperatura,
flujo, velocidad, etc, distinguiendo los correctos de los incorrectos.
Marcando los puntos de lubricacin en el lugar apropiado, indicando tipo
de grasa a utilizar y cantidad.
Marcando direcciones de rotacin de equipos, de flujo en tuberas, de
apertura y cierre en vlvulas, etc.
Utilizando etiquetas trmicas para el control de temperatura y rotulando
el lmite mximo o mnimo.
Marcando tuercas y tornillos para indicar cualquier desviacin en el
ajuste de los mismos.
Paso 4. Inspeccin general del equipo:

Los operadores debern entender los principios bsicos de operacin de sus
equipos. Mantenimiento deber darles soporte en ste rea all donde stos por
capacidad y conocimiento no puedan llegar.
Paso 5. Inspeccin general del proceso:

Desarrollar a los operadores en el entendimiento entre las condiciones del
equipo y la calidad del producto elaborado. Elaboracin de la informacin
necesaria para describir cuales son las condiciones ptimas y cmo mantenerlas.
Obviamente el pilar de QA tiene mucho que decir en ste punto.
21
Paso 6. Sistematizar el mantenimiento autnomo:

Los cinco puntos anteriores deben convertirse en algo habitual, ste es el cambio
cultural requerido. Con ello mejoraremos la calidad del trabajo del operador.
Paso 7. Autogestin:
El Mantenimiento Autnomo debe tener entidad propia, por tanto, ha de
autogestionarse. Esto significa que debe tener claro qu es lo que tiene que
hacer en cada momento y cmo debe ir el flujo de informacin que genere.
El resultado de las inspecciones, limpiezas y lubricaciones, adems de
la
deteccin de anomalas, entendiendo como tales todos aquellos defectos que

puedan convertirse en fallos si no hacemos nada, generar mucha informacin
que deber ser conducida de forma efectiva si no se quiere caer de nuevo en el
caos inicial. Educacin y Entrenamiento es quin debe dar soporte en este
punto.
6.4.
PILAR 4: MANTENIMIENTO DE CALIDAD
Tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el
"cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan
verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de
facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos
de calidad.
Mantenimiento de Calidad no es...
22
Aplicar tcnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento
Aplicar un sistema ISO a la funcin de mantenimiento
Utilizar tcnicas de control estadstico de calidad al mantenimiento
Aplicar acciones de mejora continua a la funcin de mantenimiento
Mantenimiento de Calidad es...

5
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo

para que este no genere defectos de calidad
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple

las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro
de los estndares tcnicos
Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para

prevenir defectos y tomar acciones adelantndose a la situacin de
anormalidad potencial
Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los

elementos
del
equipo
que
tienen
una
alta
incidencia
en
las
caractersticas de calidad del producto final, realizar el control de

estos elementos de la mquina e intervenir estos elementos
Se enfoca al anlisis de Indicadores de Gestin de Mantenimiento, como: rdenes

de Trabajo ejecutadas vs Ordenes Recibidas. Tiempos de Paro de Equipo vs Horas
Producidas. Tiempos entre fallas. Costos de Mantenimiento vs Costos de
Produccin. Horas de Mantenimiento Preventivo vs Horas de Correctivo, etc.
Principios del Mantenimiento de Calidad
Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:
1. Clasificacin de los defectos e identificacin de las circunstancias en que
se presentan, frecuencia y efectos.
23
2. Realizar un anlisis fsico para identificar los factores del equipo que
generan los defectos de calidad
3. Establecer valores estndar para las caractersticas de los factores del
equipo y valorar los resultados a travs de un proceso de medicin
4. Establecer un sistema de inspeccin peridico de las caractersticas
crticas
6.5.
PILAR 5: MANTENIMIENTO PLANIFICADO
El mantenimiento Planificado es uno de los pilares ms importantes en la

bsqueda de beneficios en una organizacin industrial. El propsito de este pilar
consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la bsqueda de la meta
"cero averas" para una planta industrial.
El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta
entre otras las siguientes limitaciones:
5
No se dispone de informacin histrica necesaria para establecer el

tiempo ms adecuado para realizar las acciones de mantenimiento
preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia,
recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco fundamento
tcnico y sin el apoyo en datos e informacin histrica sobre el
comportamiento pasado.
Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario

en la mquina" ya que la tenemos disponible. Ser necesario un
tiempo similar de intervencin para todos los elementos y sistemas
de un equipo?, Ser esto econmico?.
24
Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen

un alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersin de la
distribucin (estadstica) de fallos, imposibilitando la identificacin de
un comportamiento regular del fallo y con el que se debera
establecer el plan de mantenimiento preventivo.
A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el

punto de vista de la definicin de las rutinas de preventivo, sin
importan su criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad
para conseguir el recambio o repuesto, etc.
Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten

con estndares especializados para la realizar su trabajo tcnico. La
prctica habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas
asignaciones que no indican el detalle del tipo de accin a realizar.
El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la

mejora de los mtodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan
mejorar la capacidad tcnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de
mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes
para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta tambin debe ser
considerada como una actividad de mantenimiento preventivo.
Pasos
para
el
establecimiento
del
mantenimiento
progresivo
planificado.
El pilar, Mantenimiento Planificado, sugerido por el JIPM se implanta en seis
pasos. La visin general de estos pasos se muestra en la figura:
25
Paso 1: Identificar el punto de partida del estado de los equipos:

El primer paso, est relacionado con la necesidad de mejorar la informacin
disponible sobre el equipo. Esta informacin permite crear la base histrica
necesaria para diagnosticar los problemas del equipo. Algunas preguntas que se
pueden realizar, para ver el grado de desarrollo son:
Se tiene la informacin necesaria sobre los equipos?.
Se han identificado los criterios para calificar los equipos?.
Se cuenta con un listado priorizado de los equipos?.
Se han definido los tipos de fallos potenciales?.
Se tienen datos histricos de averas e intervenciones?.
Se cuenta con registros sobre MTBF para equipos y sistemas?.
Se posee un sistema de costos de mantenimiento?.
Qu problemas tiene la funcin de mantenimiento?.
La calidad de servicio de mantenimiento es la adecuada?
26
Paso 2: Eliminar deterioro del equipamiento y mejorarlo:

El paso dos, busca eliminar los problemas del equipo y desarrollar acciones que
eviten la presencia de fallos similares en otros equipos idnticos.
Se prioriza lo siguiente:
Eliminacin de averas, en forma radical, aplicando mtodos Kaizen.
Eliminacin de fallos en el proceso.
Mejora en el manejo de la informacin estadstica para el diagnstico de
fallos y averas.
Implantacin de acciones, para evitar la recurrencia de fallos.
Paso 3: Mejorar el sistema de informacin para la gestin:
Es frecuente entender que en este paso se debe introducir un programa
informtico o mejorar el actual. Sin embargo, en esta etapa, lo fundamental es
crear modelos de informacin de fallos y averas, para su eliminacin, antes de
implantar un sistema de gestin de mantenimiento de equipos. En esta etapa se
debe preguntar:
El diseo de la base de datos de mantenimiento, es el adecuado?.
Se tiene informacin necesaria sobre fallos, averas, causas e
intervenciones?.
El conocimiento en mantenimiento se conserva?, se distribuye?.
Se tiene la informacin tcnica del equipo?.
Se cuenta con un sistema de informacin que apoye la gestin de
mantenimiento?.
El sistema de gestin de mantenimiento, permite controlar todos los
recursos de la funcin: piezas, planos y recambios?.
27
Paso 4: Mejorar el sistema de mantenimiento peridico:

El paso cuatro, est relacionado con el establecimiento de estndares de
mantenimiento, realizar un trabajo de preparacin para el mantenimiento
peridico, crear flujos de trabajo, identificar equipos, piezas, elementos, definir
estrategias de mantenimiento y desarrollo de un sistema de gestin para las
acciones de mantenimiento previsto.
Como sus etapas principales se pueden sealar:
Diseo de estrategias de mantenimiento: criticidad, frecuencia, tipo de
mantenimiento, empleo de tablas MTBF, etc.
Preparacin
de
estndares
de
mantenimiento:
procedimientos,
actividades, estndares, registro de informacin, etc.

Gestin de informacin del mantenimiento programado.
Paso 5: Desarrollar un sistema de mantenimiento predictivo:
El paso cinco, busca introducir tecnologas de mantenimiento basado en la
condicin, y de carcter predictivo. Se disean los flujos de trabajo, seleccin de
tecnologa, formacin y aplicacin en la planta. Sus etapas son:
Introducir tecnologa para el diagnstico de equipos.
Formacin del personal, sobre esta clase de tecnologas.
Preparar diagramas de flujo de procesos.
Identificar equipos y elementos iniciales para aplicar progresivamente
las tecnologas de mantenimiento predictivo.
Mejorar
la
tecnologa
de
diagnstico:
automatizar
la
toma
de
informacin, tele-transmisin y procesos va Internet.
28
Paso 6: Desarrollo superior del sistema de mantenimiento:

El paso seis desarrolla procesos Kaizen para la mejora del sistema de
mantenimiento peridico establecido, desde los puntos de vista tcnico, humano
y organizativo.
Evaluar el progreso del MTBF y otros ndices.
Desarrollo de la tecnologa de Ingeniera de Mantenimiento.
Evaluar econmicamente los beneficios del sistema de mantenimiento.
Mejorar la tecnologa estadstica y de diagnstico.
Explorar el empleo de tecnologas emergentes.
6.6
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El Mantenimiento Preventivo no es un mtodo o procedimiento que se deba

seguir al pi de, la letra. Es ms bien una ideologa que formula unos principios
bsicos que cada persona interpreta y adecua a sus propias necesidades, segn
el tipo de empresa y de equipos, pero siguiendo los siguientes principios bsicos:
Principios bsicos de mantenimiento preventivo

1. Inspecciones programadas para buscar evidencia de falla de equipos o
instalaciones, para corregirlas en un lapso de tiempo que permita
programar la reparacin, sin que haya paro intempestivo.
2. Actividades repetitivas de Inspeccin, lubricacin, calibraciones, ajustes y
limpieza.
3. Programacin de esas actividades repetitivas con base a frecuencias
29
diarias, semanales, quincenales, mensuales, anuales, etc.

4. Programacin
de
actividades
repetitivas
en
fechas
calendario
perfectamente definidas, siguiendo la programacin de frecuencias de

actividades,
que
debern
respetarse
reprogramarse
en
casos
excepcionales.
5. Control de esas actividades repetitivas con base a formatos de ficha
tcnica, ordenes o solicitud de trabajo, hoja de vida, programa de
Inspeccin, programa de lubricacin, programa de calibraciones, etc.
Ventajas de un programa de mantenimiento preventivo

Un programa de. Mantenimiento Preventivo tiene entre otras las siguientes
ventajas:
1. Con el tiempo se disminuyen los paros imprevistos de equipos, que son
reemplazados por paros programados.
2. Se mejora notoriamente la eficiencia de los equipos y por lo tanto de la
produccin.
3. Mejora notablemente la imagen del Departamento de Mantenimiento, al
entregar reparaciones ms confiables.
4. Despus del tiempo de estabilizacin del programa, se obtienen una reduccin
real de costos:
4.1. Al disminuir las fallas repetitivas.
4.2 Por disminucin de duplicacin de reparaciones: una para desvarar el
equipo y otra para repararlo adecuadamente.
4.3
Por
disminucin
de
grandes
reparaciones,
al
programar
oportunamente las falIas incipientes.

4.4 Por mejor control del trabajo debido a la utilizacin de programas y
procedimientos adecuados.
4.5 Menores costos de produccin por menos cantidad de productos
30
defectuosos, debido a la correcta graduacin de los equipos.

4.6 Por disminucin de los pagos por tiempo extra al disminuir los paros
intempestivos.
4.7
Por
disminucin
de
accidentes
durante
la
ejecucin
de
mantenimientos, debido al trabajo programado segn procedimientos

escritos y no trabajos de emergencia bajo alta presin, para entregar el
equipo lo mas pronto posible.
Limitaciones del mantenimiento preventivo

No obstante el mantenimiento preventivo tiene ciertas limitaciones:
1.
Inicialmente
pueden
aumentarse
aparentemente
los
costos
de
mantenimiento. debido a que se deben seguir programas de frecuencias y

fechas calendario que antes no se llevaban a cabo, sino que se trabajaba,
hasta que el equipo se daara. Igualmente los costos de lubricantes y
otros insumos posiblemente aumenten, ya que anteriormente no se
gastaban
con
la
frecuencia
requerida
para
lograr
el
correcto
funcionamiento del equipo.

2. Se generan costos administrativos por de diseo de formatos, registro
de
equipos,
bsqueda
de
informacin
consignacin
de
datos,
programacin., etc. Posiblemente se requiera mnimo, una persona

adicional para encargarse de esas labores.
3.
Cuando
se
requieran
operarios
para
desarrollar
trabajos
de
mantenimiento correctivo, al comienzo del programa preventivo, stos

pueden estar ocupados en trabajos programados de mantenimiento
preventivo.
4. Posiblemente se debe parar ms veces la produccin que antes, al
menos
inicialmente,
para
cumplir
los
programas
de
inspecciones,
31
lubricacin etc. Sin embargo estos paros sern programados, permitiendo

a produccin adecuar sus propios programas con la debida anticipacin.
5. Como no todos los equipos se pueden incluir inicialmente en un
programa
preventivo,
mantenimiento
cuando
fallen
algunos
se
deba
realizar
correctivo, se pueden generar crticas destructivas del
programa.
6. Si no se respetan las fechas y frecuencias programadas, el programa
no funcionar.
7. El lder de un programa preventivo debe tener una excelente
comunicacin y relaciones con todos los departamentos de la empresa, si
no se cumple sta condicin ser muy difcil sacar adelante el programa.
8. No se pueden esperar resultados importantes hasta despus de 1 ao
de implementacin de un programa de Mantenimiento Preventivo.
Como establecer un programa de mantenimiento preventivo

Para establecer con xito un programa de mantenimiento preventivo, se debern
tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
1. Recoger toda la informacin histrica posible de tiempo de paro de las
mquinas. Para poder establecer bases contra las que se puedan comparar los
beneficios del programa preventivo a desarrollar.
2. Realizar un examen detallado de todos los equipos para determinar:
2.1 Que equipos requieren tanto mantenimiento correctivo programado,
que justifiquen ms bien su reemplazo u obsolescencia.
2.2 Que equipos formarn parte del programa inicial de mantenimiento
preventivo,
2.3 Que trabajos se deben efectuar
2.4 Cual seria el costo del mantenimiento correctivo programado para los,
equipos seleccionados,
32
2.5 Cual seria
el tiempo y las necesidades de personal para realizar el
correctivo, programado y el preventivo programado,

3. Realizar mantenimiento correctivo programado inicial, a los equipos
seleccionados, para que una vez iniciado el programa preventivo, no empiecen
a fallar intempestivamente y alteren totalmente las frecuencias y fechas
programadas de trabajos.
4. Establecer costos separados del programa de actualizacin de equipos o
mantenimiento correctivo programado inicial.
5. Realizar la cedulacin o sea, dar un nmero de identificacin a todos los
equipos de la planta, de acuerdo a unas normas previamente establecidas.
6. Seleccionar los equipos que entrarn en el programa de mantenimiento
preventivo, dejando el resto de equipos, con la forma tradicional de
mantenimiento que se est llevando hasta ese momento.
7. Disear los formatos de ficha tcnica, ordenes de trabajo, hoja de vida,
formato
inspecciones,
de
de
como
realizar
programacin
una
de
inspeccin,
lubricacin,
de
de
programacin
programacin
de
de,
calibraciones, etc.
8. Realizar un programa inicia! de frecuencias y fechas 'calendario para las
actividades repetitivas de mantenimiento preventivo, para los equipos
seleccionados, de uno 6 meses de duracin, al final de los cuales se evaluarn
los resultados del programa contra el histrico de paros de los equipos, para
introducir los correctivos necesarios, o para incluir nuevos equipos.
7.
ETAPAS DE IMPLEMENTACION DEL TPM
La implementacin est conformada por un total de cinco fases, las cuales

comprenden una serie de fases, las cuales se resumen a continuacin:
33
5 Preparacin
5 Implantacin
5 Evaluacin
5 Estandardizacin
5 Mejora Continua
8.
PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL TPM
Paso 1: Decisin y Comunicacin por parte de la alta direccin la

aplicacin del TPM
Se debe hacer una declaracin del ejecutivo de ms alto rango en la cual
exprese que se tomo la resolucin de implantar TPM en la empresa
Paso 2: Campaa educacional introductoria para el TPM
El segundo paso es el entrenamiento y promocin del programa, que debe
empezar tan pronto como sea posible, despus de introducir el proyecto. El
objetivo no es solamente explicar el TPM, sino elevar la moral y romper la
resistencia al cambio. Los operarios creen que el TPM incrementa la carga de
trabajo, mientras el personal de mantenimiento es escptico sobre la capacidad
de los operarios para practicar las actividades preventivas.
Paso 3: Conformacin de comits
Esta organizacin debe estar formada por:
5 Gerentes de la planta
5 Gerentes de departamento y seccin
34
5 Supervisores
5 Personal
Paso 4: Establecer polticas, objetivos y metas
Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM ser
implantado como un medio para alcanzar las metas.
Primero se debe decidir sobre el ao en el que la empresa se someter a
auditoria interna o externa
Fijar una meta numrica que debe ser alcanzada para cada categora en ese ao
Paso 5: Disear el plan maestro de TPM
Este plan maestro debe incluir el programa diario de promocin del TPM,
empezando por la fase de preparacin anterior a la implementacin y el
programa de capacitacin. El plan se debe basar en las cinco actividades bsicas
del TPM.
5 Mejoramiento de la efectividad de los equipos
5 Establecimiento del mantenimiento autonomo
5 Aseguramiento de la calidad de los productos
5 Programa de mantenimiento planificado
5 Plan de entrenamiento y capacitacin
Paso 6: Lanzamiento introductorio
Este es el primer paso para la implementacin propiamente dicha. A partir de
este punto, los trabajadores deben cambiar sus rutinas de trabajo diarias
tradicionales y empezar a practicar el TPM. Este lanzamiento debe ayudar a
35
cultivar una atmosfera que incremente la moral y dedicacin de los trabajadores.

Un programa tentativo sera:
1. Declaracin de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM
2. Anunciar
las
organizaciones
promocinales
del
TPM,
las
metas
fundamentales y el plan maestro

3. El lder sindical realiza una fuerte declaracin de iniciar las actividades del
TPM
4. Los invitados ofrecen un discurso de felicitacin
5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creacin de
logotipos, frases y cualquier otra actividad relacionada con este tema
Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo
Los ingenieros de produccin,
mantenimiento, supervisores de lnea y los
miembros de pequeos grupos, se organizan en equipos de proyectos que

implementen mejoras para eliminar perdidas. La determinacin de la efectividad
global de los equipos y el anlisis de las causas de baja efectividad permiten
proponer estrategias para su mejoramiento.
En este paso se eliminaran las 6 grandes prdidas consideradas por el TPM como
son:
1. Prdidas por fallas:
Son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna
clase de reparacin. Estas prdidas consisten de tiempos muertos y los
costos de las partes y mano de obra requerida para la reparacin. La
magnitud de la falla se mide por el tiempo muerto causado.
2. Prdidas de cambio de modelo y de ajuste:
36
Son causadas por cambios en las condiciones de operacin, como el

empezar una corrida de produccin, el empezar un nuevo turno de
trabajadores. Estas prdidas consisten de tiempo muerto, cambio de
moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de las mquinas. Su
magnitud tambin se mide por el tiempo muerto.
3. Prdidas debido a paros menores:
Son causadas por interrupciones a las mquinas, atoramientos o
tiempo de espera. En general no se pueden registrar estas prdidas
directamente, por lo que se utiliza el porcentaje de utilizacin (100%
menos el porcentaje de utilizacin), en este tipo de prdida no se daa
el equipo.
4. Prdidas de velocidad:
Son causadas por reduccin de la velocidad de operacin, debido que a
velocidades ms altas, ocurren defectos de calidad y paros menores
frecuentemente.
5. Prdidas de defectos de calidad y retrabajos:
Son productos que estn fuera de las especificaciones o defectuosos,
producidos durante operaciones normales, estos productos, tienen que
ser retrabajados o eliminados. Las prdidas consisten en el trabajo
requerido
para
componer
el
defecto
el
costo
del
material
desperdiciado.
6. Prdidas de rendimiento:
37
Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son

ejemplificadas por la cantidad de materiales regresados, tirados o de
desecho.
Paso 8: Implementacin de las 5S japonesas
En este paso se implementa las 5S japonesas
Paso 9: Implementacin del mantenimiento autnomo
El mantenimiento autnomo requiere que los operadores entiendan o conozcan
su equipo, por lo que se requiere de 3 habilidades:
1. Un claro entendimiento del criterio para juzgar condiciones normales y
anormales
2. Un estricto esfuerzo para mantener las condiciones del equipo
3. Una rpida respuesta a las anormalidades ( habilidad para reparar y
restaurar las condiciones del equipo)
Paso
10:
Preparacin
de
un
calendario
para
el
programa
de
mantenimiento
El
propsito
del
programa
es
mejorar
las
funciones
de:
conservacin,
prevencin, prediccin, correccin y mejoramiento tecnolgico

Paso 11: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operacin y las
habilidades del mantenimiento. El entrenamiento consisten en los
siguientes temas:
5 Tcnicas de diagnstico en general
5 Tcnicas de diagnstico para equipo bsico
5 Teora de vibracin
38
5 Reglas de inspeccin general

5 Lubricacin
Paso 12: Anlisis de resultados obtenidos
En esta punto se evalan los resultados y se publica en un panel de TPM para
que los involucrados vean el despliegue y la mejora de los objetivos
Paso 13: Implantar completamente y apoyar los objetivos
El paso final en el programa del TPM es perfeccionar la implementacin y fijar
metas futuras mas elevadas. Durante este periodo de estabilizacin, cada uno
trabaja continuamente para mejorar los resultados, lo cual marca el comienzo
real del programa de mejoramiento continuo empresarial
9.
CONCLUSIONES
La bsqueda de una ms eficaz y eficiente utilizacin de las mquinas y equipos

hace menester tanto su planificacin, como la capacitacin del personal, pero
para ello es fundamental que antes los directivos tomen conciencia de todos lo
que est en juego a tras de un excelente sistema de mantenimiento. Tanto sea
a nivel industrial cmo de servicios, tanto los costos, como la productividad, la
calidad, la seguridad, la satisfaccin del cliente y el cumplimiento de plazos
depende en gran medida del no slo buen funcionamiento de los equipos sino
del muy buen funcionamiento que de ellos pueda obtenerse. Cmo en el caso
del control de calidad, incrementar los costos en materia preventiva termina
generando no slo un menor coste total de mantenimiento, sino tambin un
menor coste total.
39
La notable importancia que tiene el TPM en la eliminacin de desperdicios le

confiere un lugar especial tanto en el Sistema Kaizen como en el Sistema Just in
Time. Todava una multitud de pequeas y medianas empresas no han sabido
tomar en debida consideracin la gran importancia que tiene para el
mejoramiento de sus resultados econmicos la implementacin de sistemas
destinados a mejorar el mantenimiento de los equipos, el cambio rpido de
herramientas, la reduccin de los tiempos de preparacin, la mejora del layout
en la planta y oficinas, el mejoramiento en los niveles de calidad, el control y
reduccin en el consumo de energa, la mayor participacin de los empleados
va crculos de control de calidad, crculos de incremento de productividad y
sistemas de sugerencias entre otros. Son numerosas las armas de las cuales
pueden disponer las pequeas y medianas empresas, y notables los resultados
que de ellas pueden obtener.
Un mejor mantenimiento implica no slo reducir los costes de reparaciones y los
costes por improductividades debidos a tiempos ociosos, sino tambin elimina la
necesidad de contar con inventarios de productos en proceso y terminados
destinados a servir de colchn ante las averas producidas. Al mejorar los
servicios a los clientes y consumidores reduce la rotacin de estos y reduce el
coste de obtencin de nuevos clientes, facilitando las ventas de bienes y
servicios con carcter repetitivo. Por supuesto que un mejor mantenimiento
alarga la vida til del equipo, como as tambin permite un mejor precio de
reventa. El mejor funcionamiento de las mquinas no slo evita la generacin de
productos con fallas, tambin evita la polucin ambiental, elimina los riesgos de
accidentes y con ellos disminuye los costes del seguro, reduce o elimina los
niveles de contaminacin y las consecuente multas, incrementa los niveles de
productividad, y por tanto los costes de produccin. Todos stos son motivos
ms que suficientes para considerar muy seriamente su implantacin.
40
Cabra hacerse la pregunta de porqu existiendo instrumentos o metodologas

tan significativas para mejorar los rendimientos de las empresas, las mismas no
son utilizadas? Las razones son numerosas y exponerlas lleva a la necesidad de
otras investigaciones y exposiciones, pero entre las principales tenemos: una
visin corto placista en la cual se privilegia la obtencin de utilidades inmediatas
en oposicin a la generacin sostenida de beneficios a mediano y largo plazo, un
segundo factor tiene que ver con la supervivencia de paradigmas taylorianos y
fordista propios de otra era del proceso econmico productivo. Y un tercer y
ltimo factor a mencionar cmo importante es la tradicional resistencia al
cambio.
Bibliografa
Ingeniera de Mantenimiento Rabelo Nueva Librera 1997
Mantenimiento de Mquinas Elctricas Orrego Paraninfo 2002
Gestin Integral de Mantenimiento Navarro Marcombo 1997
El mantenimiento. Fuente de beneficios Souris Daz de Santos 1992
Nakajima,
Seiichi.
Introduccin
al
TPM,
Tecnologa
de
Gerencia
Produccin S.A. Madrid, 1991

SENA, Manual de Mantenimiento de Fedemetal, 1986, Bogot D.C.
Excelencia na Manutenco, 1996, Tavares, Lourival Augusto
Takutaro Suzuki, TPM JIPM
41

Modulo IV TPM

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Curso: Gerencia de Mantenimiento Industrial

Ing. Oscar Ybaez A.

Curso: Gerencia de Mantenimiento Industrial

2. EVOLUCION DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO

3. OBJETIVOS DEL TPM

4. CARACTERISTICAS DEL TPM

5. BENEFICIOS DEL TPM

6. PILARES DEL TPM

6.1 PILAR 1: LAS 5S JAPONESAS

6.2 PILAR 2: ENTRENAMIENTO Y FORMACION

6.3 PILAR 3: MANTENIMIENTO AUTONOMO

6.4 PILAR 4: MANTENIMIENTO DE CALIDAD

6.5 PILAR 5: MANTENIMIENTO PLANIFICADO

6.6 PILAR 6: MANTENIMIENTO PREVENTIVO

7. ETAPAS DE IMPLEMENTACION DEL TPM

8. PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL TPM

Curso: Gerencia de Mantenimiento Industrial

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn gracias a los esfuerzos

Maximizar la eficacia del equipo

Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida

Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan, o

Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta direccin

Modulo IV: Mantenimiento Productivo Total

Curso: Gerencia de Mantenimiento Industrial

Promover el TPM a travs de motivacin con actividades autnomas de

Curso: Gerencia de Mantenimiento Industrial

Mantenimiento Autnomo, el cual es ejecutado por los propios operarios de

Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los

Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la

Modulo IV: Mantenimiento Productivo Total

Curso: Gerencia de Mantenimiento Industrial

Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal

Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para

Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la

La aplicacin del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora

OBJETIVOS DEL TPM

operaciones de la empresa, gracias a su contribucin a la mejora de la

Modulo IV: Mantenimiento Productivo Total

Curso: Gerencia de Mantenimiento Industrial

CARACTERISTICAS DEL TPM

Entre las caractersticas del TPM podemos nombrar:

Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del

Amplia participacin de todas las personas de la organizacin

Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un

Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en

Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y

Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda

Modulo IV: Mantenimiento Productivo Total

Curso: Gerencia de Mantenimiento Industrial

BENEFICIOS DEL TPM

potenciales y de bsqueda de acciones correctivas

Curso: Gerencia de Mantenimiento Industrial

5 Menor costo financiero por cambios

PILARES DEL TPM

La moderna teora del Mantenimiento Productivo Total plantea que el TPM se

PILAR 1: LAS 5 S JAPONESAS

PILAR 1: LAS 5S JAPONESAS

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios

Modulo IV: Mantenimiento Productivo Total

Curso: Gerencia de Mantenimiento Industrial

un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde

oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos

COMO IMPLANTAR EL SEIRI