Marco Teoìrico

MANUAL PARA LA CERTIFICACIN PMP
Cmo aplicar la Gua del PMBOK quinta edicin

en la gestin de proyectos
Claudia Alcelay, PMP
Marco terico
PMP es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute, Inc,,
2013, ha sido traducida como La Gua del PMBOK quinta edicin.
El Project Management Institute (PMI) no ha intervenido en la elaboracin del presente manual.
Tabla de contenido
1
1.1
1.2
1.3
1.4
Objetivo y contenidos de este captulo

Objetivos
Nivel de dificultad
Estructura
Correspondencia con la Gua del PMBOK
2
El proyecto
2.1
El proyecto
2.2
Practiquemos
2.3
El ciclo de vida del proyecto
2.4
Practiquemos
2.5
La direccin de proyectos
2.6
Practiquemos
2.7
El programa
2.8
Practiquemos
2.9
El portafolio
2.10
Practiquemos
2.11
Proyectos, programa y portafolios
2.12
Practiquemos
2.13
La oficina de proyectos (PMO)
2.14
Practiquemos
2.15
Las restricciones de un proyecto
2.16
Practiquemos
6
6
9
10
12
12
13
13
14
14
15
15
18
19
20
21
22
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
23
23
26
26
28
28
29
Las personas
El director del proyecto
Practiquemos
Los interesados en el proyecto
Practiquemos
El equipo del proyecto
Practiquemos
La organizacin
Los factores ambientales de la empresa
Practiquemos
Los activos de los procesos de la organizacin
Cmo diferenciar los activos de los procesos de la organizacin de los factores
ambientales
4.5
Practiquemos
4.6
La estructura de la empresa
4.7
Practiquemos
30
30
30
31
38
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4
4
4
4
5
Los procesos
32
32
33
37
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
6
Qu es un proceso
Qu son los grupos de procesos
Qu son las reas de conocimiento
Cmo estudiar los procesos para la certificacin y su clasificacin en reas de
conocimiento y grupos de procesos
Practiquemos
Autoevaluacin
38
41
42
43
46
47
Marco terico
Objetivo y contenidos de este

captulo
En este captulo usted comenzar a estudiar lo que se denomina el marco terico de la certificacin y
que supone su base conceptual. A lo largo de una serie de secciones que quedan agrupadas en: El
proyecto, Las personas, La organizacin y Los procesos de la empresa se trabajarn el conjunto de
trminos y conceptos que se consideran bsicos para el entendimiento de la certificacin.
Puede que usted conozca ya la mayora de dichos conceptos, tal vez difiera en aspectos terminolgicos o
no los utilice con el significado exacto que aqu se presenta. Recuerde que la certificacin PMP no
testa sus conocimientos sobre la direccin de proyectos sino su conocimiento sobre el estndar
PMBOK, su filosofa, procedimientos y forma de entender los proyectos. El material que se presenta a
continuacin y la terminologa utilizadas sern los que el PMI testar el da del examen. Todo el
contenido est basado en el estndar en direccin de proyectos PMBOK 5a edicin y se incluye,
adems, informacin complementaria al estndar y que resulta fundamental para aprobar el examen y
que usted ver sealada como tal en cada captulo.
Objetivos
Tras el estudio de este captulo usted deber:
Poder definir qu es un proyecto y el papel que juega en la estrategia de la empresa.
Comprender la dimensin humana de un proyecto y el papel que en l juega un director de
proyecto.
Conocer el papel que desempean los actores interesados en un proyecto.
Poder definir los componentes y estilos de organizacin que inciden en el proyecto.
Ser capaz de definir los grupos de procesos de un proyecto y su vinculacin con las reas de
conocimiento y con los 47 procesos directivos definidos en la Gua del PMBOK
Nivel de dificultad
Medio. Una lectura sosegada del captulo le permitir comprenderlo sin problemas.
Estructura
En este captulo usted profundizar los siguientes aspectos de la direccin de un proyecto. Lalos con
detenimiento y comprenda la estructura en la que le sern presentados para un mayor aprovechamiento
del estudio.
1. METODOLOGA
"Objetivos y contenido de este captulo".
2. CONTENIDO
EL PROYECTO
1. Objetivo y contenidos de este captulo
El proyecto
El portafolio
El programa
Proyectos, portafolios y programas
La Oficina de Direccin de Proyectos (PMO)
LAS PERSONAS
Los interesados en un proyecto
LA ORGANIZACIN
LOS PROCESOS
Qu es un proceso
Grupos de procesos
reas de conocimiento
Cmo estudiar los procesos para la certificacin y su clasificacin en reas de
conocimiento y grupos de procesos
3. PRCTICA
Autoevaluacin.
Ejercicios prcticos.
Pistas para el examen.
Simulacin de preguntas.
Correspondencia con la Gua del PMBOK

Este captulo corresponde a los captulos 1, 2 y 3 de la Gua del PMBOK
Marco terico
El proyecto
En este bloque de estudio denominado el proyecto, usted encontrar un anlisis detallado de los
siguientes conceptos:
El proyecto
El portafolio
El programa
Proyectos, portafolios y programas
La La Oficina de Direccin de Proyectos (PM)O
El proyecto
Cuando comenzamos a estudiar la certificacin PMP un concepto que resulta conveniente manejar
con solvencia es el de proyecto. En toda empresa hay actividades que pueden o no incluirse dentro de lo
que denominamos proyectos y es por ello necesario que entendamos en qu se diferencia un proyecto
de otro tipo de actividades que no estaran sujetas al enfoque de la propia certificacin.
Por ejemplo, imaginemos que a usted, como responsable de suministros de la empresa de productos
qumicos en la que trabaja se le ha encargado el remodelado integral de la planta de almacenaje, una
de las zonas ms estratgicas de toda la empresa pues en ella se gestionan los envos y el almacenaje
de excedentes. Para ello, se le han encomendado una serie de tareas que a usted le gustara abordar
como un proyecto, pero algunos compaeros le indican que dichas tareas no constituyen un proyecto
por lo que no sera correcto aplicar los principios de la direccin de proyectos. La informacin que se
presenta a continuacin le permitir distinguir entre un proyecto y otro tipo de actividades vinculadas a
la actividad de una empresa.
Fundamental para el examen

Caractersticas de un proyecto
La gua del PMBOK define un proyecto como: un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado nico.
Cuando se nos presente una duda sobre si la actividad que estamos realizando es parte de un proyecto o
no, hemos de responder a las siguientes preguntas. Si una de ellas es negativa no estaremos frente a un
proyecto.
Tiene esta actividad como objetivo crear un producto o servicio que no existan anteriormente? o
Supone esta actividad la mejora en un producto o servicio existente?
Un proyecto suele iniciarse con el objetivo de crear un producto o un servicio que no existe. En
la vida real tenemos innumerables ejemplos de proyectos, por ejemplo la edificacin de un hospital,
el desarrollo de software, el lanzamiento de un nuevo modelo de frigorfico, la edicin de un libro
o la gestin de un viaje. Todos ellos tienen como resultado productos o servicios que no existan
anteriormente.
1. El proyecto
En caso de que la actividad que estemos realizando no implique un servicio o producto nuevo, puede
que s que signifique la mejora en un producto o servicio existente. En este caso tambin se tratar
de un proyecto. Por ejemplo, si se desarrolla un nuevo modelo de ventana con doble aislamiento y
cmara especfica para condiciones extremas, bien podra considerarse un nuevo producto pero tambin
la mejora o adaptacin de uno ya existente.
Como resultado de esta actividad dispondremos de un documento, producto o servicio?
Por resultado de un proyecto nos referimos a aqullos resultados que se obtienen fruto de su ejecucin
y que se identifican como productos o servicios y que puede a su vez ser tanto tangibles como
intangibles. Se trata de ejemplos de productos tangibles, documentos, una mquina, un libro Sern
productos intangibles, por ejemplo, la marca, el posicionamiento de la empresa, el conocimiento que se
va adquiriendo
Abordaremos esta actividad de forma progresiva? Es decir, la definiremos en trminos generales
al comienzo y se ir detallando a medida que se avanza?
Un proyecto se aborda de forma progresiva, lo que significa que se comienza con un grado de
definicin general al principio, que se va concretando a medida que avanza el desarrollo del mismos.
Por ejemplo, si usted ha de remodelar el mobiliario de su empresa, en un primer momento encontrar
que sus ideas de cmo abordar el proyecto son relativamente generales pero, a medida que transcurre el
proyecto, dichas ideas iniciales se irn concretando hasta niveles de gran detalle. Ello le permitir por
ejemplo, ir definiendo los proveedores, tiempos de ejecucin, presupuestos cerrados o incluso el tipo de
mueble, nmero de armarios, color, calidades
Tiene el esfuerzo requerido un principio y fin definidos?
Esta pregunta hace referencia a la temporalidad del proyecto, es decir, al hecho de que un proyecto
se desarrolla con una fecha de inicio y otra de finalizacin definidos. Esta temporalidad est en la base
de gran nmero de estimaciones que iremos asociando al proyecto y que se irn viendo a lo largo del
presente material. Este concepto de temporalidad es lo que diferencia a un proyecto de una operacin
(ver a continuacin).
Diferencia entre un proyecto y las operaciones

Se entiende por operaciones aquellas funciones que se desempean en la empresa de forma permanente
produciendo de forma repetitiva un mismo producto o servicio. Podemos hablar de operaciones de
produccin, fabricacin o compras. Por otra parte y segn lo expuesto hasta el momento, cuanto
nos referimos a un proyecto ms que un componente repetitivo nos estamos refiriendo a un avance
progresivo, en el tiempo, con el objetivo de obtener un producto o servicio del que no disponamos
anteriormente. La direccin de operaciones es un rea de estudio que queda excluida de la direccin de
proyectos bajo estndar PMP no obstante hay algunos puntos de encuentro para estas dos reas, por
ejemplo:
Cuando se cierra una fase.
Cuando se desarrolla un nuevo producto o se mejora uno existente.
Cuando se mejoran las operaciones o los procesos de desarrollo de producto.
En estos momentos de encuentro, se entiende que se comparten el conocimiento y los recursos, por
ejemplo transfiriendo recursos del proyecto a las operaciones cuando el proyecto va llegando a su fin
o transfiriendo recursos operativos al proyecto al comienzo de ste, por ejemplo personal del centro de
llamadas, personal de la cadena de manufactura, trabajadores de mantenimiento, personal del help desk,
supervisores de la lnea de produccin, personal de ventas, etc.
Consideraciones estratgicas para comenzar un proyecto

Tradicionalmente, un proyecto puede iniciarse por una de las siguientes consideraciones estratgicas:
Marco terico
Una demanda de mercado, cuando un segmento, una organizacin o una industria demandan
un producto o servicio. Por ejemplo, el mundo de la telefona ha experimentado una evolucin
exponencial ante nuevas demandas de productos y funcionalidades que han permitido el salto
tecnolgico de telfonos fijos a los mviles de ltima generacin pasando por diferentes tipos y
modelos de terminales.
Una oportunidad estratgica o necesidad comercial. Por ejemplo, imagine una empresa dedicada
a la formacin tradicional que ve en el entorno online una oportunidad para ampliar su mercado.
Esta oportunidad estratgica ser la razn por la que desarrolla una gama completa de productos
online.
Una necesidad social. Por ejemplo, imagine que en su vecindario hay un problema con la recogida
de basuras. Es un barrio aislado y el camin de recogida slo puede prestar el servicio 2 veces por
semana. Ante esta situacin se decide soterrar los contenedores, lo que da lugar a un proyecto.
Consideraciones medioambientales. Por ejemplo, el desarrollo de los coches elctricos para
reducir problemas de polucin, el desarrollo de sistemas ecolgicos de combustin o los proyectos
de energas renovables.
Una solicitud de un cliente. Un cliente suele ser quien mejor conoce su sector y las oportunidades
que le brinda. Por ello, en muchas ocasiones son los propios clientes quienes solicitan los proyectos.
Un adelanto tecnolgico. Por ejemplo, la posibilidad de integrar imagen en los ordenadores con el
objetivo de potenciar la comunicacin implic la integracin de cmaras en los mismos.
Un requisito legal. Por ejemplo, la prohibicin de fumar en espacios pblicos conlleva la
modificacin, entre otros, de medios de transporte pblicos en los que, por ejemplo, los asientos ya
no llevan ceniceros integrados.
La finalizacin de un proyecto
La razn ms comn para finalizar un proyecto es el cumplimiento de los objetivos para los que se
inici. Imagine que su proyecto se origin para construir 5 apartamentos en la costa. Una vez edificados
y siguiendo los dictados del contrato, el proyecto concluir.
Otra de las razones por las que se finaliza un proyecto es cuando se determina que es imposible cumplir
con los objetivos inicialmente trazados, en este caso el proyecto se concluye de forma anticipada. Por
ejemplo, el caso de un proyecto de promocin de viviendas de proteccin oficial, en el que su plan de
ventas est soportado en las ayudas o subvenciones que da el Estado. En algn momento, la poltica del
Estado cambia, y las ayudas desaparecen, con lo cual el proyecto es inviable. En ese caso el proyecto se
cancelar y todas las partes habrn de cumplir los compromisos adquiridos por contrato.
Adems, un proyecto puede tambin concluir cuando la necesidad que lo origin ya no existe. Imagine
usted dirige el proyecto de trasvase de agua a travs de canales y tuberas, de un distrito de riego a
otro, por razones de sequa y cuya duracin esta prevista para 4 meses. Transcurridos 2 meses de obras,
por fin llueve y se produce una recuperacin de las necesidades hdricas de la zona en sequa y en los
niveles de los embalses. Se produce una cancelacin forzosa del proyecto, pues las razones por las que
fue concebido, han desaparecido.
Por ltimo, un proyecto tambin puede finalizar anticipadamente por deseo del propio cliente. En ese
caso el proyecto se cancelar y todas las partes habrn de cumplir los compromisos adquiridos por
contrato.
Los contextos de un proyecto

Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, econmico y ambiental, y
tienen impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados. El equipo del proyecto debe considerar
1. El proyecto
los elementos tangibles, intangibles, tanto internos como externos que rodean el xito de un proyecto o
influyen en l.
El tamao de un proyecto en la empresa

La experiencia personal puede hacernos considerar que un proyecto ha de tener siempre unas
dimensiones determinadas o contar con determinadas personas para que pueda considerarse como tal.
No obstante, recuerde que los proyectos se abordan en todos los niveles de la organizacin; pueden
implicar a una sola personas, a varias, una sola unidad organizativa en la empresa o mltiples unidades
organizativas de varias organizaciones.
Practiquemos
Diferencias entre un proyecto y las operaciones
Objetivo: Reflexionar sobre el da a da de una empresa y poder discernir entre los proyectos y las
operaciones que se realizan.
Tiempo de ejecucin: 10 minutos
Tarea
El Gerente de Operaciones de una empresa distribuidora de combustibles tiene a su cargo la
planta de recepcin, almacenamiento y distribucin en una delegacin regional, a la que llegan
los diferentes lquidos a travs de un nico oleoducto, los cuales a su vez son bombeados desde
dos sitios: una refinera de petrleo y un puerto en el que atracan los barcos con combustible
proveniente de otros pases.
En su da a da, el Gerente de Operaciones establece un plan de necesidades, almacenamiento
y distribucin de lquidos, as como tambin, dirige la ampliacin del oleoducto, tanques de
acumulacin y rotacin de equipos de bombeo.
En resumen, las actividades principales que realiza el Gerente de Operaciones en dicha planta son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Elaboracin de un plan de necesidades diarias de combustibles.

Establecimiento de los niveles de almacenamiento en la planta.
Designacin de las cantidades de suministro a estaciones de servicio.
Ampliacin del oleoducto que abastece la planta.
Mejora de tanques de acumulacin en la planta.
Adquisicin, mantenimiento y actualizacin de equipos de bombeo.
Acorde con la teora vista, se nos pide definir qu actividades se pueden enmarcar dentro del
contexto de proyecto y cules se consideran como una operacin.
Respuesta
A cada una de las actividades anteriores le formularemos las preguntas pertinentes que nos
indicarn si estamos ante un proyecto o ante una operacin. Por motivos de claridad expositiva se
han decidido representar las preguntas clave para conocer las respuesta para cada actividad en la
siguiente matriz:
Tabla de actividades principales
Tabla de actividades principales
Marco terico

Cuando nos referimos al ciclo de vida tanto de un proyecto como de un producto nos referimos a su
vida, a su vigencia, al conjunto de fases en las que se divide para su mejor gestin y control y que
son generalmente secuenciales. El nmero de fases y su nombre dependern del sector industrial, las
necesidades de gestin o la propia naturaleza del proyecto.
Por ejemplo, imagine que a usted como experto en direccin de proyectos de diseo de pginas web se
le requiere que describa las fases que configuran el ciclo de vida de un proyecto de su mbito. Usted
como experto en la materia y siguiendo el estndar del PMI relativo a la EDT (ms adelante en el
material se ver qu es la EDT y su importancia en el proyecto) ordenar cronolgicamente las fases
del proyecto, de la siguiente manera:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Planificacin.
Definicin.
Construccin (desarrollo).
Testeo.
Lanzamiento.
Direccin de proyecto.
Si usted fuese experto en la construccin de plantas las fases seran, por ejemplo, las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Diseo del sistema de la planta.

Construccin.
Aspectos legales y regulatorios.
Testeo.
Comienzo.
Direccin del proyecto.

La importancia de las fases en el ciclo de vida del proyecto
Una estructura por fases proporciona una base formal para el control de un proyecto porque permite
segmentar un proyecto en secuencias lgicas lo que facilita la direccin, la planificacin y el control del
mismo.
Cada una de las fases comienza con la especificacin de lo que se espera de ella y finaliza con la
aceptacin de los entregables (ms adelante en el temario, se explicar el concepto de entregable)
acordados al inicio. El nmero de fases, sus requerimientos y el grado de control que apliquemos a
cada una de ellas depender del tamao, la complejidad y el impacto potencial del proyecto. Lo que es
comn a todas ellas es que:
El trabajo que se aborda en cada fase suele diferenciarse del resto de las fases.
En todas las fases se han de identificar los mecanismos de control y validacin de entregables.
Toda fase finaliza con un entregable o producto.
Tericamente, las fases se cierran con la transferencia o entrega del trabajo producido; cuando dicho
trabajo es aceptado formalmente se abre la siguiente fase. Este punto de cierre se conoce como salida de
fase, hito, puertas de fase, revisin de fase, puertas de etapa o punto de decisin. No obstante, la mayor
parte de las veces las fases se solapan como por ejemplo, la fase de ingeniera y la fase de construccin,
de un proyecto.
10
1. El proyecto
Algunas realidades sobre el ciclo de vida

1. El nivel de riesgos e incertidumbre es mayor al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida
que ste avanza.
2. La capacidad de influir en las caractersticas finales del producto sin afectar significativamente al
costo es ms alta al inicio del proyecto y va disminuyendo conforme avanza el proyecto.
Las relaciones entre fases de un proyecto

En todo proyecto sus fases estn relacionadas, pero el tipo de relacin puede ser diferente
condicionando as al proyecto y su secuencia. La gua del PMBOK se refieren a los siguientes tipos de
relaciones que estn directamente vinculadas con el factor temporal y la propia naturaleza del proyecto
(A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK GUIDE), 5 Edicin, pgina 42).
1. Relaciones fase a fase
Relaciones secuenciales. Son las que implican que una fase debe haber finalizado antes de que
comience la siguiente. Como se intuye de ello, este tipo de relacin entre las fases deja poco
margen al posible retraso sin afectar seriamente al proyecto. Es tambin un tipo de relacin
que como directores de proyecto nos va remitiendo a la secuencialidad del proyecto, lo que
reduce los riesgos.
Relaciones de superposicin. Son las que implican que una fase se inicia antes de que finalice
la anterior. Como habr momentos en que las fases transcurrirn en paralelo se reducirn los
tiempos de ejecucin pero a la vez se estar manejando un grado de incertidumbre elevado
pues habr momentos en que una fase est condicionada por las variaciones de las otras y
viceversa. Como consecuencia de ello puede aumentar el riesgo y requerirse re-trabajar la
planificacin del proyecto.
2. Ciclos de vida predictivos. Se trata de ciclos que corresponden a proyectos cuyo alcance est
definido al comienzo del mismo y por tanto se conocen y acotan desde el comienzo del proyecto
el tiempo y los costos requeridos para su ejecucin. Cada fase suele comprender un tipo de trabajo
cuya naturaleza difiere del resto de las fases. Es un tipo de ciclo que se utiliza cuando el producto
o servicio a entregar se entiende perfectamente desde su comienzo.
3. Ciclos de vida iterativos e incrementales. Se trata de ciclos que contemplan la repeticin de
algunas actividades con el objetivo de ir mejorndolas a medida que avanza el entendimiento del
proyecto. A cada fase se le denomina iteracin y se realizar de forma secuencial o simultnea.
Tras cada iteracin se recogern los resultados en forma de entregables que servirn de punto
de partida para para la elaboracin de la siguiente iteracin, y as sucesivamente. Se utiliza en
aquellos proyectos en los que en su comienzo se dispone de una visin general y cuyo alcance se
ir definiendo a medida que se produzcan las iteraciones.
4. Ciclos de vida adaptativos. Los ciclos de vida adaptativos hacen referencia a metodologas de
gestin de proyectos giles y se utilizan en aquellas circunstancias de cambio permanente en el
proyecto. Se trata de ciclos que son tambin iterativos e incrementales pero difieren de stos
en que las iteraciones son rpidas y tienen un costo y una duracin determinadas. Se trata de
una forma de planificar y ejecutar los proyectos que parte del conjunto de tareas necesarias para
desarrollar el trabajo. Dichas tareas configuran lo que se denomina la cola de trabajo (del ingls
backlog) y de entre todas ellas se van priorizando segn su nivel de urgencia. Para que una tarea
se d por concluida debe haberse terminado completamente. Esta forma de gestin del proyecto
implica una relacin directa con los interesados en el mismo, en especial con el patrocinador y con
los clientes, de forma que puedan proporcionar feedback a los entregables a medida que se van
desarrollando para asegurarse de que la cola de trabajo refleja las necesidades actuales de trabajo.
11
Marco terico
Las reas de aplicacin

Se trata de una categora de proyectos que tiene componentes significativos en comn y que no
estn presentes ni son necesarios en todos los proyectos. Por lo general, se definen en trminos de
departamentos funcionales, elementos tcnicos, especializaciones de gestin o grupos de industria.
Practiquemos
Cuestiones sobre el ciclo de vida del proyecto
Objetivo: Reflexionar sobre el ciclo de vida del proyecto
Tiempo ejecucin: 5 minutos
Tarea 1
En qu momento del desarrollo de un proyecto, existir mayor capacidad de influir en las
caractersticas del producto de un proyecto, sin afectar significativamente al costo?
Reflexiones unos minutos y despus consulte la respuesta.
Respuesta 1
Al inicio del proyecto cualquier modificacin al mismo tiene menos posibilidad de impactar
negativamente puesto que todava queda gran parte del proyecto por ejecutar y se dispone de ms
tiempo para introducir medidas correctoras.
Toda empresa, independientemente de su tamao, gestiona proyectos. Los proyectos pueden ser
estratgicos, internacionales, locales, con elevado nivel de incertidumbre y riesgo y con ms o menos
prioridad dentro de la organizacin. En cualquiera de estos casos, lo cierto es que para un negocio,
la buena gestin de sus proyectos reporta consecuencias positivas, beneficios o la mejora de su
posicionamiento frente a la competencia. Por el contrario, la mala gestin de un proyecto suele tener
consecuencias negativas no slo asociadas a aspectos econmicos sino tambin estratgicos. En casos
extremos, un proyecto mal gestionado puede suponer el cierre del negocio.
Por ejemplo, imaginemos que en nuestra empresa se va a comenzar un proyecto que consideramos
supondr el 50% de los ingresos del prximo ao. Dirigir correctamente este proyecto parece condicin
indispensable para el futuro de la empresa. En este punto, la direccin del proyecto trasciende al propio
director y no es difcil comprender que la organizacin, el equipo del proyecto o incluso las personas
interesadas en el mismo han de conocer lo que supone ser parte de un proyecto. Es por ello que resulta
de inters reparar en el hecho de que si bien en sus inicios la direccin de proyectos tena un sentido
ms especializado, en la actualidad dirigir proyectos se considera una actividad generalista de
la que todos debemos saber y que los directores deben dominar. De ah, que cada vez sean ms
demandadas las certificaciones profesionales que acreditan formacin en direccin de proyectos.
Aquellas preguntas que pudieran aparecer en el examen, que incluyan entre sus opciones,
prcticas incorrectas aunque muy extendidas en el mundo real, tales como un exceso
presupuestario o retrasos del cronograma, siempre sern opciones incorrectas.
12
1. El proyecto

Qu significa dirigir un proyecto
La direccin de proyectos es una disciplina que implica el conocimiento integral de lo que conforma
un proyecto: sus procesos y caractersticas y la relacin entre ellos. Dirigir un proyecto tiene un
componente metodolgico que nos indicar qu hacer en cada momento segn el procedimiento
establecido, pero adems tiene un componente personal que es el que permitir orquestar personas,
intereses, presupuestos, restricciones, comunicaciones, riesgos todo ello, con el fin de conseguir que
los objetivos del cliente se consigan en plazo y forma segn lo definido.
Los conceptos de iteratividad y elaboracin gradual

La direccin de un proyecto se dice iterativa y gradual pues el proyecto se va dirigiendo con un mayor
nivel de detalle a medida que progresa y que disponemos de informacin ms detallada y especfica. Al
comienzo del proyecto nos es difcil avanzar en algunos aspectos, que iremos viendo con ms claridad a
medida que vayamos obteniendo informacin durante el mismo. La informacin que vamos obteniendo
como salida de un proceso nos servir de entrada para otro u otros procesos.
Practiquemos
Qu es la direccin de proyectos?
Objetivo: Poder verbalizar lo que se entiende por direccin de proyectos
Tarea
Se le propone en esta actividad que asocie 3 palabras con el trmino "direccin de proyectos".
Antelas y posteriormente reflexiones sobre ellas. Qu otras palabras le vienen a la mente? Para
finalizar el ejercicio intente condensar todo su trabajo en 1 nica frase que defina lo que es la
direccin de proyectos.
Respuesta
Existen muchas formas de definir lo que es dirigir un proyecto. Los conceptos sobre los que
usted ha reflexionado habrn de coincidir o relacionarse con alguno de los siguientes, que se
han incluido en una definicin sencilla de lo que es dirigir un proyecto: "dirigir un proyecto
es conseguir los objetivos inicialmente trazados y convenidos con nuestro cliente, con las
restricciones econmicas y temporales que se nos imponen sabiendo manejar las variaciones al
plan inicial que se vayan presentando".
El programa
En empresas que manejan varios proyectos simultneamente hay ocasiones en que se identifican
similitudes, de forma que la direccin percibe una oportunidad que intenta aprovechar creando una
estructura de programa. El programa se define as como un conjunto de proyectos relacionados que
se gestionan conjuntamente con el objetivo de obtener unos beneficios que no seran posibles si se
gestionaran los proyectos de manera individual.
Por ejemplo, imaginemos que su empresa que trabaja en el mbito de la construccin ha sido
adjudicataria de 4 nuevos proyectos que comenzarn en breve. A pesar de que se trata de proyectos
13
Marco terico
muy diferentes, todos ellos comparten un volumen importante de gestin a nivel de adquisiciones y es
por ello que se decide crear una estructura de programa que permita beneficiarse de las sinergias que se
generan durante la ejecucin de los 4 proyectos, la economa de escala y la eficiencia en la direccin.

El alcance de los programas
Los programas tienen un alcance mayor que el de los proyectos puesto que suponen la gestin
coordinada de todos ellos. Entre todos los proyectos que configuran un programa encontramos ciertas
relaciones que son precisamente las que el programa intenta aprovechar al mximo. Por ejemplo, si los
proyectos comparten el entorno de su ejecucin podrn gestionarse conjuntamente a nivel de recursos
administrativos; si comparten parte de los componentes se podrn gestionar como programa desde el
punto de vista de la adquisicin de dichos componentes
Practiquemos
Puede un director de programa interferir en el trabajo de un director de
proyectos?
Objetivo: Tomar conciencia de que la labor de un director de proyectos tiene limitaciones en favor
de los objetivos de la empresa.
Tarea
Imagine que en su empresa, hace ya 5 meses, le designaron director de un proyecto que desde
el primer momento le result muy interesante. Se trataba de un proyecto sencillo, interno pero
que a usted le supuso un reto y con el que actualmente est muy contento. No obstante, a pesar
de que todo transcurre correctamente con su equipo, se le notifica que la mayor parte de sus
recursos han sido trasladados a otro proyecto que se considera prioritario para la organizacin.
Usted est contrariado porque su proyecto tambin era importante, al menos, para usted. Cmo
podra explicar esta situacin?
Respuesta
La visin estratgica y alineacin con los objetivos de la empresa es uno de los requerimientos que
se exigen a todo director de proyectos. Hay momentos en los que la direccin de la empresa o el
propio director de programas disponen de una visin a la que usted no tiene acceso. Si sus recursos
han sido reubicados, hable con el director de programas e intente comprenderle y apoyarle. l
tiene una responsabilidad estratgica en la empresa y ello le confiere autoridad para reasignar
recursos.
El portafolio
Las empresas desarrollan series de proyectos o productos que vienen a configurar sus portafolio o
conjunto de servicios y productos que conforman su cartera. Dicho portafolio no implica que los
productos desarrollados bajo su paraguas estn relacionados salvo por su componente agregado en el
contexto de la empresa.
14
1. El proyecto
Por ejemplo, imagine una empresa que desarrolla productos para banca online. Cada vez que quiere
mostrar a sus clientes sobre su actividad, despliega ante ellos el portafolio de productos, que constituyen
toda su oferta. As, en dicho portafolio el cliente puede encontrar desde desarrollo de productos online
a medida hasta servicios de consultora o asesora tecnolgica.

El alcance de los portafolios
El alcance de un portafolio est alineado con los objetivos estratgicos de la empresa y si stos cambian
tambin lo har el portafolio. Es por ello que la gestin de un portafolio implica estar al corriente de
cualquier modificacin tanto a nivel interno, de empresa, como externo, de mercado. Un portafolio
incluye tambin programas y operaciones
Practiquemos
Defina el portafolio de su empresa
Objetivo: Reflexionar sobre los productos y servicios de una empresa y la importancia de definir
correctamente el portafolio para que ste sea atractivo para sus potenciales clientes.
Tarea
Piense en su empresa y en la variedad de servicios y productos que ofrecen. Disponen de un
catlogo? Si es as, podra analizar su estructura? le parece atractiva para los clientes? Si no
disponen de portafolio, cmo lo configurara?
Respuesta
Todas las empresas tienen una gama de productos y servicios que ofrecer, pero la forma en que los
presentan suele ser diferente. Tras reflexionar sus respuestas habr comprendido la importancia de
saber nos slo qu se ofrece en una organizacin sino tambin cmo se estructura, el mensaje que
se proporciona y la forma en que se llega al cliente.
Proyectos, programa y portafolios

Para poder identificar las diferencias y similitudes entre los proyectos, portafolios y programas resulta
de gran inters ver cmo las tres disciplinas se vinculan al contexto de la empresa, a lo que se
conoce como el Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) o Modelo de madurez
en direccin de proyectos a nivel organizativo. La OPM3 es un marco de ejecucin estratgico que
utiliza la direccin de proyectos, programas y portafolios, as como diferente prcticas empresariales
con el objetivo de proporcionar de forma consistente una estrategia organizativa que redunde en un
mejor desempeo, mejores resultados y el mantenimiento de la ventaja competitiva. La OPM3 surge
en 1998 permitiendo establecer vnculos entre proyectos, programas y prcticas de la empresa relativas
a la direccin de proyectos, por ejemplo su estructura, cultura, tecnologa y prcticas de RRHH. La
vinculacin de la certificacin PMP a la estrategia de la empresa cobra con el concepto de OPM3 una
dimensin que no haba sido tan explcita en ediciones anteriores de la Gua del PMBOK.
Por ejemplo, imagine que en su empresa se dispone de una direccin de proyecto a nivel organizativo
muy desarrollada. De hecho, el alineamiento con los objetivos estratgicos de la empresa es la gua
15
Marco terico
para cualquier decisin, por pequea que sea. Desde la direccin de portafolios se seleccionarn los
proyectos o programas ms adecuados a dicha estrategia, se priorizar el trabajo y se proporcionarn los
recursos necesarios. Desde la direccin de programas se armonizarn los proyectos y los componentes
del programa controlando las interdependencias para la consecucin de beneficios especficos. Desde
la direccin de proyectos se desarrollarn e implementarn los planes para conseguir un alcance
especfico segn los objetivos definidos para el programa o el portafolio.

Qu es el valor del negocio
El valor del negocio es un concepto nico para cada organizacin y se define como la suma de todos sus
elementos tangibles e intangibles. Son elementos tangibles de una empresa, sus activos, sus acciones o
el equipamiento. Son ejemplos de intangibles de una empresa su marca o la percepcin de la empresa
en el mercado. Una gestin adecuada del portafolio, los programas y la direccin del proyecto puede
incidir favorablemente en el valor del negocio, que puede tambin verse incrementado con el refuerzo
de los denominados facilitadores organizativos tales como la propia cultura de la empresa, las prcticas
de gestin de los RRHH, de la calidad o de los aspectos tecnolgicos o estructurales.
Qu significa dirigir un proyecto

Se ha indicado en la seccin correspondiente a la direccin de un proyecto que sta consiste en aplicar
conocimientos, habilidades y tcnicas a las actividades de un proyecto para que ste cumpla con los
requerimientos especificados. En relacin al portafolio y a los programas y la vinculacin de todos ellos
con la direccin de proyectos a nivel organizativo cabe aadir que un director de proyectos puede
coordinar y dirigir a su equipo de proyecto que puede estar dentro de un programa o un portafolio
aplicando todos sus conocimientos, habilidades y tcnicas de manera que se mejoren las opciones de
xito de los proyectos que gestiona.
Qu significa dirigir un programa

Dirigir un programa consiste en aplicar los conocimientos, habilidades y tcnicas a un programa para
que ste cumpla con los requerimientos especificados. La direccin de un programa se centra en la
supervisin y gestin de las dependencias del proyecto y ayuda a determinar el enfoque ptimo para
dirigirlos a nivel de costos, cronograma, esfuerzos y objetivos.
El director de programas analizar las interdependencias entre proyectos para gestionarlas de manera
ptima. Ello implicar la resolucin de cualquier incidencia, conflicto o restriccin que pudiera surgir
con motivo de la gestin conjunta. Un buen director de programas aportar valor al negocio con una
gestin optimizada e integrada de los proyectos segn los objetivos trazados.
Qu significa dirigir un portafolio

La direccin de portafolios nos permite alinear los proyectos, programas u operaciones que lo
componen con la estrategia de la empresa con el objetivo de disponer de una visin de conjunto que nos
permite optimizar costos, beneficios, riesgos o recursos.
El director de portafolio supervisa cambios estratgicos, la asignacin de recursos y los resultados y
riesgos asociados al portafolio. Por ello est en disposicin de reubicar y asignar recursos humanos,
financieros o materiales a los proyectos, programas y operaciones que mejor se ajusten a la estrategia
empresarial.
16
1. El proyecto
Proyectos, programas y portafolios, diferencias

Los proyectos o programas pueden combinarse en un portafolio con el objetivo de propiciar una
direccin ms efectiva de dichos proyectos y ayudar a la empresa a conseguir determinados objetivos
de negocio. La direccin del portafolio se centra en asegurar que los proyectos y programas prioricen
algunos de sus aspectos como la asignacin de recursos con el objetivo de que permanezcan alineados
con las estrategias de la organizacin. Ilustra esta relacin la figura adjunta.
PROYECTOS
PROGRAMAS
PORTAFOLIOS
Alcance
Los proyectos tienen objetivos

definidos. El alcance se elabora
gradualmente a lo largo del
ciclo de vida del proyecto.
Los programas tienen un alcance mayor y

proporcionan beneficios ms
considerables.
Los portafolios tienen un

alcance de negocio que
vara segn los objetivos
estratgicos de la
organizacin.
Cambio
Los directores de proyecto

prevn cambios e implementan
procesos para mantener dichos
cambios administrados y
controlados.
El director del programa debe esperar

cambios generados tanto a nivel interno
como externo del programa, y estar
preparado para gestionarlos.
Los directores del

portafolio realizan
constantemente un
monitoreo de los cambios
en un entorno ms
amplio.
Planificacin
Los directores del proyecto

transforman gradualmente la
informacin de alto nivel en
planes detallados a lo largo de
la vida del proyecto.
Los directores del programa desarrollan

el plan general del programa y crean
planes de alto nivel para guiar la
planificacin detallada a nivel de los
componentes.
Los directores del

portafolio crean y
mantienen los procesos y
la comunicacin
necesaria relacionada con
el portafolio global.
Direccin /
Gestin

dirigen al equipo del proyecto a
fin de cumplir con los objetivos
del mismo.
Los directores del programa dirigen al

personal del programa y a los directores
del proyecto; brindan visin y liderazgo
global.
Los directores del

portafolio pueden dirigir
o coordinar el personal de
gestin del portafolio.
xito
El xito se mide por la calidad

del producto y del proyecto, la
puntualidad, el cumplimiento
con el presupuesto y el grado
de satisfaccin del cliente.
El xito se mide por el grado en que el

programa satisface las necesidades y
beneficios que le dieron origen.
El xito se mide en
trminos de desempeo
total de los componentes
del portafolio.
Monitoreo

monitorean y controlan el
trabajo de obtener los
productos, servicios o
resultados para los cuales el
proyecto fue emprendido.
Los directores del programa monitorean

el progreso de los componentes de
programas a fin de asegurar que se
cumplan los objetivos globales,
cronogramas, presupuesto y beneficios
del programa.
Los directores del

portafolio monitorean el
desempeo total y de los
indicadores de valor.
17
Marco terico
Presentacin comparativa de la direccin de proyectos, la direccin de programas y la direccin de portafolio.

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK
Guide), - 5 Edicin, Project Management Institute, Inc, 2013, Tabla 1-1, Pgina 8.
Practiquemos
Diferencias en la forma de planificar, dirigir y hacer el seguimiento de proyectos,
portafolios y programas
Objetivo: Trabajar los conceptos de proyecto, portafolio y programa en relacin a la estrategia de
la empresa.
Tarea
Realice un diagrama de una estructura jerrquica que rena los conceptos de proyecto, programa
y portafolio.
Respuesta
Si bien la respuesta a este ejercicio la encontrar en la tabla anterior se proporciona en este
ejercicio una representacin visual de la configuracin de proyectos, programas y portafolios en
una empresa.
Portafolios, programas y proyectos. Fuente: Adaptado de la Norma ISO 21500, Guidance on project
management, pg. 12.
18
1. El proyecto
Como se ve en la figura anterior no hay un slo modelo de gestin de los proyectos en la empresa. stos
pueden abordarse de forma independiente, dentro de un portafolio, de un programa, o incluso habr
empresas que trabajen proyectos por separado y otros integrados en programas.
La oficina de proyectos (PMO)

La realidad empresarial actual demanda cada vez ms frmulas de gestin centralizadas que permitan
reducir costes pero adems ganar en consistencia, en homogeneidad de prcticas y en el uso de
estndares de uso comunes. Con este objetivo se crean las oficinas de proyectos, que permiten compartir
recursos, metodologas, herramientas y tcnicas.
Por ejemplo, imaginemos que en su empresa no hay tradicin en direccin de proyectos
homogeneizada, es decir, cada director de proyectos va gestionando sus proyectos de la mejor manera
posible, en base a sus mejores prcticas y experiencia previa. Tras un anlisis de los procedimientos
que se siguen se decide implementar una frmula que ayude a que la empresa est alineada y que todo
su personal maneje una misma forma de referirse a los proyectos y a su gestin. Para ello contratan a
un director de proyectos con experiencia en implementacin de oficinas de direccin de proyectos. Su
labor ser la de transmitir a todos los directores y al personal un mismo procedimiento de gestin.

La gobernabilidad de los proyectos
La Gua del PMBOK define la gobernabildiad de los proyectos como una funcin de supervisin
que queda alineada con el modelo de gobierno de la propia organizacin y que acompaa el ciclo de
vida del proyecto. El marco de gobierno del proyecto proporciona a los directores de proyecto y de
equipo la estructura, procesos y modelos de toma de decisin para dirigir el proyecto. (Fuente: Project
Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide), 5 Edicin, Project Management Institute, Inc, 2013, Pgina 34).
Un buen gobierno de los proyectos suele ser crtico, en especial, para proyectos complejos y con nivel
de riesgo elevado porque proporciona un mtodo consistente de controlar el proyecto y asegurarnos
de su xito definiendo, documentando y comunicando prcticas de confianza. Son ejemplos de
gobernabilidad los criterios de aceptacin de los entregables, las definiciones de los roles del proyecto,
el enfoque del ciclo de vida del proyecto, alineacin con los interesados, etc.
En este sentido, para un buen gobierno de los proyectos, la PMO juega un papel decisivo pues
supone un punto de encuentro para la documentacin de polticas, procedimientos, estndares,
responsabilidades y niveles de autoridad.
El objetivo de una oficina de proyectos

Una oficina de proyectos suele constituirse con el objetivo tanto de reducir costes como de mejorar la
calidad de la informacin proporcionada sobre el proyecto a la direccin de la empresa. Sin embargo,
una oficina de proyectos gestionada correctamente consigue beneficios ms all de los iniciales. Por
ejemplo, el hecho de que la direccin reciba la informacin de forma estandarizada incide en la toma
de decisiones, en su idoneidad, en la consistencia de los mensajes que se transmiten tanto a clientes
externos como internos, as como en el propio estilo a la hora de dirigir los proyectos.
Las funciones de una PMO

La funcin principal de una PMO es apoyar a los directores de proyecto compartiendo con ellos
recursos; identificando y desarrollando metodologas de direccin de proyectos, estndares;
19
Marco terico
coordinando las comunicaciones entre los proyectos que gestionan; mentorizando y formando o
desarrollando polticas, procedimientos o plantillas.
Los objetivos de una PMO y de un director de proyectos suelen ser diferentes. Estas diferencias se
concretan en que:
El director del proyecto se centra en conseguir los objetivos del proyecto, mientras que la PMO
gestiona los cambios de mayor alcance en el programa, lo que puede suponer oportunidades
potenciales para conseguir los objetivos de negocio.
El director del proyecto controla los recursos asignados para cumplir los objetivos del proyecto
mientras que la PMO optimiza el uso de recursos compartidos por la organizacin a lo largo de todos
los proyectos.
El director del proyecto dirige las restricciones de alcance, costos, cronograma, calidad de los
proyectos, mientras que la PMO dirige metodologas, estndares, riesgos, oportunidades, mtricas e
interdependencias entre los proyectos a nivel empresa.
Tipos de PMOs
La complejidad de una oficina de direccin de proyectos es variada y depende de las necesidades
de cada empresa. Puede ir desde un grupo de personas preparando o manteniendo documentos hasta
equipos que trabajan en la planificacin, el reporte o las comunicaciones. Segn el grado de control e
influencia sobre los proyectos dentro de la organizacin pueden clasificarse en:
PMOs de apoyo. Son de carcter consultivo y proporcionan plantillas, mejores prcticas,
formacin, acceso a la informacin Suelen servir como repositorios de proyectos y su grado de
control de los proyectos es bajo.
PMOs de control. Permiten cumplir con los requerimientos mediante la adopcin de marcos de
trabajo y metodologas, utilizando formularios, herramientas Su grado de control de los
proyectos es moderado.
PMOs de direccin. Asumen el control de los proyectos dirigindolos directamente. Su grado de
control es elevado.
Relacin de una PMO con los portafolios, programas, proyectos y sistemas de

medicin corporativos
Una PMO es el enlace natural entre los portafolios de la empresa, sus programas y proyectos y los
sistemas de medicin corporativos, como el cuadro de mando integral (balanced scorecard), ya que
integra datos e informacin de los proyectos estratgicos y evala el grado de cumplimiento con los
mismos.
Practiquemos
Cules son las diferencias entre la direccin de una oficina de proyectos y la
direccin de proyectos?
Objetivo: Dimensionar correctamente la labor de un director de proyectos respecto a las
atribuciones de una oficina de proyectos.
20
1. El proyecto
Tarea
A partir de la informacin proporcionada en esta seccin, sabra identificar las diferencias entre
la direccin de proyectos y la direccin de una oficina de proyectos? Cntrese en sus diferencias
de: objetivos, alcance, manejo de los recursos o forma de reportar.
Respuesta
Las diferencias entre la direccin de proyectos y la direccin de una oficina de proyectos son las
siguientes:
Direccin de proyecto
Direccin de una oficina de proyectos
Objetivo general
Objetivos del proyecto
Objetivos de la empresa
Alcance
El definido en el proyecto
El definido por la empresa
Manejo de los recursos
Gestiona recursos del proyecto
Optimiza recursos compartidos
Forma de reportar
Reporte de su proyecto
Reporte consolidado (mismo formato)

Cuando comenzamos un proyecto ste tiene unas limitaciones. Si no las tenemos en cuenta, o hemos de
modificarlas, su impacto en el proyecto o en otras variables puede ser tal que el proyecto es susceptible
de no tener xito. Por ello, las restricciones a un proyecto se definen como factores o elementos
interrelacionados que puede limitar las opciones de xito del mismo. Si una de ellas se ve afectada,
tendr una consecuencia directa sobre las otras. De ah lo complejo de manejarlas. Se trata como si
fuera un sistema cuyas variables deben permanecer en equilibrio, por el bien del proyecto.
Por ejemplo, imaginemos que tenemos que dirigir un proyecto durante 5 meses con un presupuesto
de 50.000USD. Pasados 3 meses vemos que es casi imposible llegar a tiempo y que el proyecto se
demorar hasta los 7 meses. Nuestra condicin/limitacin temporal se va a ver modificada y con ella el
presupuesto. Tal vez desde la direccin le indiquen que el presupuesto no se puede modificar porque ya
manejaban unos mrgenes muy ajustados y dadas las nuevas condiciones el proyecto no sera rentable.
Usted est pensando que tal vez la nica solucin sea reducir la calidad de los componentes pero
tratndose de un proyecto para el sector sanitario sabe que no pasarn controles de calidad que no
sean ptimos. Tal vez si reduce costos de otra forma, por ejemplo, con la creacin de un sistema
de prefabricacin interna que minimice los costes de transporte y gastos de intermediacin, pueda
entrar en presupuesto. Como puede ver, una variacin en una restriccin temporal del proyecto afecta
directamente al resto de los requerimientos del mismo que se habrn de gestionar de forma correcta sin
que su modificacin suponga un incremento de riesgo para el mismo.

El contrato
Si el proyecto se ha iniciado como consecuencia de un contrato, las condiciones del mismo suponen
generalmente las mayores restricciones del proyecto y entre otras encontraremos el presupuesto, las
fechas de entrega, los hitos o la calidad.
21
Marco terico
La triple restriccin de un proyecto

Cuando en un proyecto nos referimos a la triple restriccin, estamos refirindonos a los requerimientos
de alcance, tiempo y costos, tambin conocidos como las dimensiones del proyecto. Como se estudiar
ms adelante cualquier cambio que se haga a estas variables ha de seguir un estricto proceso de
aceptacin y validacin. Se consideran tambin restricciones al proyecto la calidad, los recursos, los
riesgos o las comunicaciones, entre otros.
Practiquemos
Identificar las restricciones en su proyecto ms reciente
Objetivo: reflexionar sobre parmetros que pueden limitar el xito de los proyectos.
Tarea
A partir de la informacin proporcionada en esta seccin, reflexione sobre su proyecto ms
reciente e identifique las restricciones al mismo y cmo se manejaron. Podra indicar cmo
quedaban afectadas unas por las otras?
Respuesta
Probablemente usted haya reparado en que una restriccin en el alcance afecta directamente al
tiempo o a los costos o que si en su proyecto reciente hubo una modificacin a las restricciones de
costos habr sido difcil introducir medidas correctoras sin que stas afectasen de alguna manera
al tiempo o al alcance.
22
2. Las personas
Las personas
En este bloque de estudio referido a las personas vinculadas a un proyecto, usted encontrar un anlisis
detallado de los siguientes conceptos:

Desde tiempos remotos los proyectos han formado parte de la vida y la cultura de las personas:
pirmides, mausoleos, acueductos, ciudades La direccin de estos proyectos y la documentacin que
nos ha quedado como testimonio de su desarrollo es una prueba de la importancia que en el proceso han
tenido las personas, los gobernantes, los arquitectos o los expertos que las dirigan. No obstante, no ha
sido hasta la actualidad en que el mundo de los proyectos reclama la figura de un director de
proyectos, especializado y ltimo responsable del xito o fracaso del proyecto.
Por ejemplo, imaginemos que en nuestra empresa se estn gestionando simultneamente 3 proyectos
de diferentes caractersticas. Sera difcil pensar en un contexto en que cada uno de estos proyectos no
tuviese asociado un director, responsable ltimo de llevarlo a buen puerto.

El modelo competencial del director de proyectos
Resulta interesante detenerse en analizar la evolucin de la figura del director de proyectos y entender
el momento actual que se est viviendo.
Hace tan slo unas dcadas, el parmetro que haca que como profesionales tuvisemos opciones de
progresar en la empresa era sobre todo el conocimiento acadmico que aportsemos y la experiencia.
Nuestro Curriculum Vitae era la mejor de las recomendaciones. Con el tiempo irrumpe con fuerza el
concepto de competencias individuales, que en el mbito de la direccin de proyectos configuran lo
que se ha denominado el modelo competencial para la direccin de proyectos y que comprende no slo
conocimientos sino tambin actitudes y habilidades en direccin de proyectos.
En efecto, se dice que el director de proyectos est hecho de otra pasta y slo personas con un talante
especial son capaces de gestionar proyectos estratgicos y determinantes para su sector y su empresa.
No obstante, hoy en da, con el seguimiento estricto de estndares como la Gua del PMBOK y la
formacin adecuada en procesos de gestin y direccin de proyectos, es posible, adems de adquirir
esos conocimientos, desarrollar y potenciar habilidades para el desempeo y mejorar la actitud
personal. Tres competencias bsicas, de Conocimiento, Desempeo y Personales, para un correcta
gestin de proyectos y que adems estn en la base de un buen PMP.
Conocimientos del director de proyectos
El conocimiento es la base de toda buena direccin de proyectos. Parece claro que si somos directores
tendremos que saber, pero sobre qu exactamente?
23
Marco terico
Conocimiento de las bases de la direccin de proyectos segn un estndar internacional como la

Gua del PMBOK centrado en: grupos de procesos y reas de conocimiento. El conocimiento que
requiere la certificacin PMP se estructura en 47 procesos directivos perteneciendo cada uno de ellos
a un rea de conocimiento y a un grupo de procesos concreto. Aunque son conceptos que se abordan
ms detenidamente a lo largo del material, lo importante en este punto es saber que para un director de
proyectos la base de su conocimiento est en conocer todos y cada uno de los procesos asociados a un
proyecto. Ello le proporciona una visin de conjunto y por tanto herramientas para su gestin y control.
(Para tener una imagen de conjunto de un proyecto consulte la figura Correspondencia entre Grupos
de Procesos y reas de Conocimiento de la direccin de proyectos en la seccin Los Procesos).
Conocimiento de direccin estratgica. Un director de proyectos ha de conocer cmo sus decisiones
afectarn no slo al proyecto sino tambin a la empresa. Los conocimientos en administracin y gestin
empresarial le sern de gran ayuda para alinear el proyecto con los objetivos de su negocio, le permitirn
tambin trabajar con estimaciones, sentirse a gusto con ellas y proporcionar al proyecto cierta dosis de
flexibilidad sin perder de vista sus requerimientos.
Conocimiento de software y plantillas de direccin de proyectos. Cada vez es ms fcil acceder
a software de direccin de proyectos que puede ayudarnos en diferentes fases del mismo y que sin
duda sern de absoluta necesidad cuando queramos controlarlo, saber si el proyecto est avanzando de
acuerdo al cronograma y presupuesto planificados o si, por el contrario, existen variaciones entre los
resultados reales y los planificados. Tanto el software como las plantillas que decidamos utilizar en un
proyecto se convierten en una herramienta de gestin imprescindible para homogeneizar el contenido,
las tareas y la terminologa del proyecto y que ste se comparta entre sus miembros e interesados
de forma estandarizada. Se trata en cierto sentido de introducir elementos de sistematizacin que
proporcionen un orden y un control al proyecto.
Habilidades del director de proyectos
Dirigir un proyecto implica gestionar equipos, presupuesto e informacin, a veces, altamente sensible.
Se pide por ello al director de proyectos que cuente con las siguientes habilidades:
Habilidades interpersonales, para motivar y crear equipo. Este tipo de habilidades hace referencia a
la necesidad que tiene un director de proyecto de ser un lder, de dirigir a su equipo. En sus manos est
que el equipo est satisfecho con el trabajo, que colabore, que exista una cultura de trabajo en equipo.
Ms all del dominio tcnico, lo que se denominan las habilidades blandas (soft skills) de la direccin
del proyecto son fundamentales para el xito del mismo.
Habilidades de comunicacin, negociacin y resolucin de conflictos. La comunicacin est en la
base de toda relacin. Dentro de un proyecto se entiende que la comunicacin tiene una dimensin
interna, hacia el equipo y otra externa, hacia los interesados. En ambos casos se pide a la direccin
del proyecto que muestre sus habilidades de sntesis, de claridad expositiva o incluso de discurso
pedaggico.
Sensibilidad cultural. En un contexto geopoltico como el actual, los equipos virtuales y la posibilidad
de que sus miembros procedan de diferentes pases o culturas hacen necesaria una sensibilidad especial
que tolere la diferencia y promueva valores de grupo, buscando en el objetivo final el nexo de unin.
Habilidades para manejar la informacin. Si bien la informacin y su gestin son determinantes para
que un proyecto tenga xito, un director de proyectos debe tener una madurez especial para detectar
la informacin que es sensible y que no debe circular abiertamente. Datos de negocio, notas sobre la
competencia o sobre su propio equipo, no siempre es necesario que las conozcan todos los interesados.
Capacidad de adaptarse a los cambios. A lo largo del material de estudio, usted ver que si bien la
certificacin tiene una base metodolgica y procedimiental que nos hace estar seguros de cada paso
24
2. Las personas
que vamos a dar, tambin se trata de una metodologa que asume el cambio como una constante del
proyecto, del proceso.
Actitud del director de proyectos
Se espera que un director de proyectos disponga de una actitud especial ante los proyectos, en concreto,
se le pide:
Saber escuchar. Los modelos jerrquicos de direccin de proyectos han dado paso a modelos de
carcter horizontal donde el director de proyectos ha de ser capaz de mostrar autoridad y
responsabilidad pero tambin ha de ser capaz de escuchar y modificar sus percepciones si as lo
considera oportuno. La conversacin con el equipo y con el resto de los actores interesados debe ser
bidireccional y para ello, ms all de facilitar los canales de comunicacin, el director debe mantener
una actitud participativa. Herramientas como la escucha activa y la empata le sern de gran ayuda.
Sentido de la realidad. Un director de proyectos debe ser capaz de analizarse, de identificar cules son
sus capacidades para asumir las responsabilidades que le requiere el proyecto, detenindose en aquellas
que podran hacerlo peligrar. Si es necesario debe buscar ayuda o refuerzo en esas reas, ha de ser
maduro y pensar siempre en el bien del proyecto. El director de proyectos no debera aceptar proyectos
para los que no est cualificado, ajustndose al principio de responsabilidad que recoge el Cdigo tico
del PMI.
Si bien hace unos aos las preguntas referidas al Cdigo tico se puntuaban como una seccin
especfica en el examen, actualmente se considera que el Cdigo tico es determinante para
todos y cada uno de los grupos de procesos de la certificacin. Por ello, podr encontrar
preguntas relativas al Cdigo tico en cualquiera de las reas de estudio de la Certificacin.
Control en situaciones de estrs. El director de un proyecto es el referente para su equipo y para todos
los interesados. Su comportamiento es un ejemplo a seguir y debe estar dentro de los lmites del respeto,
el apoyo y la colaboracin.
Asertividad. El director de un proyecto practica con el ejemplo y debe mostrar en todo momento que
sabe hacia dnde va su proyecto. Adems, gestiona personas y debe dar mensajes claros e inequvocos.
Debe para ello, manejar un estilo de comunicacin asertivo.
tica. Ser un director de proyectos y en concreto ser PMP implica la aceptacin de un cdigo de
conducta estricto que en trminos generales suele ser prctica comn de todo profesional que dirija de
forma comprometida y honesta. El PMI hace referencia a 4 principios que definen la conducta tica y
profesional, que son los siguientes:
1. Responsabilidad. Ser responsable implica aceptar las reglas: las regulaciones de la empresa, los
cdigos ticos, leyes nacionales, locales o internacionales, las restricciones del proyecto, las
polticas del PMI o los derechos de propiedad intelectual.
2. Respeto. Ser respetuoso significa un trato correcto para con las personas, el equipo, los
interesados y el entorno.
3. Justicia. Dirigir con justicia se refiere a hacerlo con rectitud sin aceptar compensaciones ni optar
por el camino ms corto.
4. Honestidad. Ser honesto significa decir siempre la verdad sobre usted y el proyecto.
25
Marco terico
Practiquemos
El papel del director de proyectos
Objetivo: Reflexionar sobre nuestra propia experiencia en direccin de proyectos.
Tarea
Piense en dos proyectos de los que usted ha formado parte: uno del que usted se sienta orgulloso
y otro que no le gustara repetir porque su experiencia fue negativa. Ahora que tiene dichos
proyectos identificados podra centrarse exclusivamente en los directores de proyecto y
verbalizar qu papel desempearon? Haga un listado de conocimientos, habilidades y actitudes
que usted considere fueron determinantes en dichos directores para el xito o el fracaso de los
proyectos.
Respuesta
Analice su listado y cotjelo con el modelo competencial del director de proyectos presentado
previamente en este apartado.

Los interesados en un proyecto son individuos, grupos u organizaciones que consideran que el proyecto
les afectar, en mayor o menor grado, de forma positiva o negativa y que por tanto pueden a su vez
repercutir en el mismo. Son ejemplos de interesados, los proveedores, los ciudadanos, los directivos
de la empresa, los responsables de produccin, una entidad pblica, sindicatos, accionistas y en
definitiva toda persona o entidad que sienta que un proyecto afecta a su actividad, a su da a da, su
carrera profesional o su vida. Si bien en un proyecto intervienen muchos actores, algunos son ms
influyentes que otros. En este punto es donde como directores de proyectos hemos de ser conscientes
de las expectativas de cada interesado y ser capaces de gestionarlas.
Por ejemplo, imaginemos que usted est liderando un proyecto para construir un acueducto que llevar
agua a unas tierras muy ricas en minerales pero con riesgo de sequa. El Ayuntamiento de dicha
localidad est entusiasmado con la obra y est dispuesto a apoyar el proyecto. No obstante, esta obra
implica que hay unas hectreas del pueblo vecino, que se vern anuladas por motivos de infraestructura.
Aunque no abiertamente, este segundo municipio no est dispuesto a colaborar. Si no tenemos en cuenta
su reticencia al proyecto, ste tal vez no tenga xito.

Caractersticas de los interesados
Los interesados incluyen a todos los miembros del equipo del proyecto as como a todas las
entidades tanto internas como externas a la organizacin.
Corresponde al equipo del proyecto identificar a los interesados y su grado y tipo de influencia,
positiva o negativa, con el objetivo de conocer cules sern sus expectativas. La identificacin de
los interesados no slo se da al comienzo del proyecto sino que ha de hacerse durante toda la vida
del mismo. Para ello puede pedirse ayuda a los patrocinadores o a miembros clave del equipo.
Corresponde al director del proyecto gestionar la influencia de los interesados en relacin a los
requerimientos del proyecto para asegurar el xito del mismo. Se trata de una labor que implica
26
2. Las personas
poner especial atencin por su complejidad, ante el hecho de que los intereses de las personas
interesadas pueden estar encontrados.
Las personas interesadas tienen diferentes niveles de influencia e inters en el proyecto; hecho que
puede modificarse a lo largo del mismo, a medida que las condiciones varan.
Las expectativas
Gestionar las expectativas de los interesados resulta un factor crtico para el xito de los proyectos.
Se convierte as para el director del proyecto y su equipo, en una prioridad conocer cul es el
inters de cada interviniente en el proyecto y manejarlo de manera que el proyecto pueda ejecutarse
correctamente. Ser necesario que los miembros del equipo interacten con los interesados de manera
profesional y cooperativa. En este contexto dos son los problemas con los que se encontrar el director
de proyectos:
1. La falta de autoridad suficiente para gestionar a todos los interesados, a profesionales en un
orden jerrquico superior o de otras empresas con las que es difcil mantener relaciones de
autoridad. Por ello es tan importante que un director de proyectos tenga establecidos los canales
de comunicacin y autoridad y que mediante ellos sepa cmo comunicar sobre el proyecto a
determinados interesados con un nivel de influencia elevado.
2. La naturaleza temporal de los proyectos que implica imposibilidad de profundizar en las
relaciones y de conseguir niveles de compromiso mayores.
Ejemplos de interesados
El patrocinador. Hay una tendencia errnea a identificar al patrocinador de un proyecto con
aspectos exclusivamente financieros pues tambin sern responsabilidad suya:
1. Aportar todo tipo de recurso necesario para que el proyecto pueda realizarse, velando por l, de
principio a fin.
2. Actuar como enlace entre la direccin del proyecto y la alta direccin pudiendo escalar aquellos
temas que escapan a la competencia del director del proyecto.
3. Autorizar cambios significativos al proyecto, por ejemplo, relativos al alcance o a la
continuidad del proyecto. El patrocinador es una figura de mucho peso en el proyecto en
especial en fases tempranas del mismo cuando se est desarrollando el alcance y el acta de
constitucin y puede ser tanto interno como externo a la organizacin ejecutante.
Los usuarios. Son personas que probarn nuestro producto/servicio y por lo general son los
destinatarios del mismo. Sus requerimientos tambin han de ser tenidos en cuenta para que el
producto/servicio que desarrollemos cubra una necesidad percibida por ellos.
Los interesados dentro de la organizacin. Se trata de aquellas personas que resultan afectadas por
las decisiones del equipo del proyecto y que por tanto tienen un nivel de interaccin muy elevado.
Su labor suele ser la de proporcionar su visin sobre los requerimientos y aceptar los entregables.
Vendedores. Tambin denominados proveedores o contratistas son externos a la organizacin y
formalizan su relacin con ella a travs de acuerdos contractuales con el objetivo de proporcionar
servicios o productos necesarios para el desarrollo del proyecto.
Gerentes funcionales. Interesados clave que desempean el rol de gestores dentro de un rea
administrativa o funcional de una empresa, tal como RRHH, finanzas, contabilidad o adquisiciones.
Otros interesados pueden ser los directores del portafolio y su comit de revisin, los directores
del programa, los del proyecto, el propio equipo, los gerentes de operaciones, entidades financieras,
expertos en la materia o consultores, entre otros.
27
Marco terico
Practiquemos
Ttulo de la actividad: Trato correctamente a los interesados en mis proyectos?
Objetivo: Detectar mediante la evidencia si se estamos tratando correctamente a los interesados
de los proyectos que gestiona nuestra empresa.
Tarea
Identifique los mecanismos de comunicacin de su empresa y la forma en que afectan a los
interesados del proyecto. Para ello se le propone confeccionar dos listados. En uno de ellos liste
a todos los interesados en un proyecto que usted escoja y en el otro liste y describa todos los
mecanismos de comunicacin que detecte en su empresa, por ejemplo, circulares internas, notas
en prensa, email, telfono, reuniones semanales Podra afirmar que todos los interesados estn
bien tratados en trminos de comunicacin? queda algn interesado fuera de sus listados? de
los medios de comunicacin que usted describe, considera que hay alguno ms adecuado para
determinados tipos de interesados que est siendo utilizado de forma incorrecta?
Respuesta
Lo importante en este ejercicio es detectar si en su entorno de trabajo existen interesados a los que
no se est atendiendo correctamente. La forma en que nos comunicamos con dichos interesados
muestra el papel que se les concede en el conjunto de un proyecto e incluso de una empresa.

En un proyecto intervienen muchos actores, algunos son ms visibles que otros, pero lo cierto es
que todos aportan al proyecto desde su conocimiento, habilidades y experiencias previas. Aquellos
profesionales cuyo conocimiento es de utilidad para el proyecto, bien sea el propio director del mismo, o
los miembros de su equipo se consideran parte del equipo del proyecto. La vinculacin de los miembros
del proyecto al mismo puede variar a lo largo del proyecto segn necesidades especficas. Es por
ello que en los equipos encontraremos profesionales con dedicacin exclusiva y otros con dedicacin
parcial. Cuando la dedicacin es exclusiva los lmites en el nivel de autoridad del director suelen estar
ms claros. Se trata de equipos que por lo general estn ubicados en el mismo espacio fsico, y de
tratarse de equipos virtuales, su nivel de conexin es muy elevado. Cuando el proyecto requiere que
algunos miembros del equipo slo se dediquen a l parcialmente el director del proyecto tendr que
compartir su nivel de autoridad con el del director funcional que ser quien, por lo general, tendr el
control de los recursos.
Por ejemplo, imaginemos que usted est liderando un proyecto y que cuenta con un equipo a tiempo
completo para la elaboracin de uno de los componentes de la maquinaria que tendr que salir al
mercado en un perodo no superior a 6 meses. A pesar de que usted se siente cmodo con este nivel
de autoridad, siente que sobre el resto de los miembros del equipo (produccin, ventas y compras) su
nivel de autoridad no es tan elevado porque en primer lugar no hay una ubicacin fsica del mismo que
delimite sus competencias y porque estas personas no trabajan a tiempo completo para el proyecto. Por
ello, se plantea hablar con la direccin de la empresa para solicitar un nivel de autoridad mayor. Si diese
este paso cree que conseguira ese nivel de autoridad sobre todos los miembros del proyecto? Para
responder a esta pregunta es necesario que sepa cmo afectan a los niveles de autoridad las diferentes
estructuras de empresa. Podr verlo ms adelante en el temario.
28
2. Las personas

Roles en el equipo del proyecto
En un equipo podremos encontrar entre otros los siguientes roles:
Miembros del equipo de direccin del proyecto. Se trata de los profesionales ms involucrados
en el da a da del proyectos y son los encargados de las distintas reas de conocimiento del mismo.
As, encontramos a miembros implicados con actividades de calidad, de reporte, control de riesgos,
compras Junto con el director del proyecto, son los responsables de identificar, desarrollar y
aplicar los procesos directivos para cada proyecto.
Miembros del equipo del proyecto Son profesionales sin tareas especficamente directivas pero
involucrados en el proyecto, son responsables de los procesos productivos o ejecutivos,
encaminados a la creacin de los entregables.
Expertos. La colaboracin con expertos es una constante en la certificacin que busca en ellos una
gua y orientacin para poder aplicar lecciones aprendidas y no duplicar tareas o cometer errores
previos.
Usuarios/clientes. En algunos proyectos suelen incluirse como miembros del equipo a los
destinatarios de los resultados de los mismos, con el objetivo de que validen los entregables o
aporten desde su conocimiento usuario informacin relevante.
En determinadas circunstancias y dependiendo del tipo de proyecto tambin pueden formar parte de los
equipos los socios del negocio o incluso los proveedores.
Practiquemos
Identificar a los miembros de su equipo
Objetivo: Reflexionar sobre todas las personas que intervienen en un proyecto y que pueden
considerarse parte del equipo.
Tarea
Escoja un proyecto que a usted le haya parecido interesante desde el punto de vista del equipo
que lo gestion. Bien porque era una equipo con miembros en diferentes pases, porque el director
tena un carcter especial, porque uno de los expertos result vital para el proyecto Haga un
listado de las personas que intervinieron en dicho proyecto, indique si su participacin en el mismo
era a tiempo completo o parcial. Anote tambin su relacin con el director del proyecto.
Respuesta
Lo importante en este ejercicio es que usted reflexione sobre el componente humano del proyecto
y en qu medida cada persona aporta al mismo.
29
Marco terico
La organizacin
En este bloque de estudio referido a la organizacin y sus caractersticas y cmo afectan al proyecto,
usted encontrar un anlisis detallado de los siguientes conceptos:

Como directores de proyecto, tras lectura del material anterior, vamos viendo cmo a pesar de que
intentemos mantener los factores asociados al proyecto bajo control, hay parmetros que se van
escapando a dicho control, bien porque no habamos reparado en ellos o porque han evolucionado de
forma diferente a las previsiones. En un entorno cambiante como el actual, el papel que juegan los
mercados, la competencia o las circunstancias socio-polticas introducen variables que pueden afectar a
nuestros proyectos llegando a ser decisivas en su ejecucin. Nos referimos a los factores ambientales,
factores externos o de la propia empresa que intervienen en el proyecto.
Por ejemplo, imaginemos que vamos abordar un nuevo proyecto de ingeniera con el que
desarrollaremos un terminal de ltima generacin cuyos componentes no parece que tengamos
problema en adquirir. Lamentablemente con el paso del tiempo la escasez del componente principal de
nuestro producto comienza a ser un problema, ya no hay stock al que recurrir y si bien la produccin
del primer ao ha ido muy bien se teme que en el segundo ao tengamos que dejar de producir nuestro
producto estrella. Se trata de una realidad difcil de prever y que en este caso ha supuesto una restriccin
al proyecto.

Ejemplos de factores ambientales de la empresa
Son factores ambientales de la empresa: la estructura y cultura de la organizacin; los estndares
gubernamentales o normas de la industria; infraestructuras; los recursos humanos existentes;
administracin del personal; sistemas de autorizacin de trabajos de la compaa; las condiciones del
mercado; la tolerancia al riesgo de los interesados; el clima poltico; los canales de comunicacin
establecidos en la organizacin; las bases de datos comerciales o los sistemas de informacin para la
direccin de proyecto.
Practiquemos
Ttulo de la actividad: Los factores ambientales en un proyecto.
Objetivo: Tomar conciencia de la infinidad de factores que afectan a un negocio y en los que un
buen director de proyectos ha de reparar.
30
3. La organizacin
Tarea
Piense en un proyecto concreto, bien que ya haya finalizado o que est realizando actualmente.
Confeccione un listado de todos los factores que considera que han afectado al buen discurrir del
mismo o que lo estn afectado ahora.
Respuesta
Slo como apunte detngase en factores como: la rotura de stock de un componente tecnolgico,
la falta de financiacin bancaria, la diferencia cultural entre los miembros de su equipo o las
relaciones entre sus miembros. Si alguno de estos factores ha podido ser decisivo en un proyecto
en el que usted tom partido analcelo y vea formas de poder mitigar su impacto.

Cuando el proyecto se est gestionando no podemos ser ajenos a un conjunto de variables que pueden
influir en l y que en cierto sentido vienen condicionadas por la propia naturaleza de la organizacin.
Nos referimos por una parte a la forma de hacer que pueda tener la empresa, sus procesos, requisitos de
funcionamiento o procedimientos as como al conocimiento y experiencia que pueda haber acumulado
durante aos. El lenguaje anglosajn ha acuado el trmino know-how para hacer alusin a la
experiencia recopilada por la empresa e incluye tcnicas, procedimientos, recetas, frmulas, formatos,
e incluso, hasta su directorio de proveedores y la calificacin de los mismos
Por ejemplo, imaginemos que el proyecto que estamos dirigiendo supone la construccin de un
edificio en un entorno natural y que un grupo ecologista presenta su informe desfavorable para dicha
edificacin. En trminos generales la mayora de las empresas buscaran frmulas y pactos para que
su proyecto continuase pero pongamos el caso de que nuestra empresa tiene una poltica de respeto
medioambiental que la caracteriza. Este activo condicionar los pasos que se den respecto a este
proyecto, que probablemente no vea la luz o al menos no en los trminos iniciales.

Los activos de los procesos de la organizacin se clasifican en dos categoras:
Los procesos y procedimientos

Dentro de los grupos de procesos de inicio y planificacin, algunos de los activos de los procesos de
la organizacin a tener en cuenta son: los criterios que ayudan a definir los estndares de los procesos y
procedimientos; algunos estndares especficos como polticas de RRHH, seguridad, tica, calidad;
procedimientos, por ejemplo de auditora; y plantillas, por ejemplo, de registro de riesgos, desglose de
trabajo o contractuales.
Dentro de los grupos de procesos de ejecucin, monitoreo y control, algunos de los activos de los
procesos de la organizacin a tener en cuenta son: los procedimientos que tenga establecida la empresa
para gestionar los cambios, y que incluyen los estndares, polticas y procedimientos de ejecucin;
los procedimientos financieros; los procedimientos de deteccin control de fallos, su monitoreo y
resolucin. Se incluyen adems polticas y requerimientos de comunicacin; la forma de proceder para
la priorizacin, aprobacin y autorizacin del trabajo; los procedimientos para controlar y gestionar los
riesgos; y los referidos a la estandarizacin de la medicin del desempeo.
31
Marco terico
Dentro del grupo de procesos de cierre se incluyen las pautas y requerimientos para cerrar un proyecto,
las lecciones aprendidas, las auditoras, la evaluacin del proyecto, su validacin y los criterios de
aceptacin.
La base corporativa de conocimiento

Se trata de todo el conocimiento de que dispone una organizacin y que se convierte en un activo
valioso para la misma. Entre otros tendremos en cuenta:
Informacin histrica y lecciones aprendidas.

Bases de datos para la medicin de procesos.
Bases de datos sobre la gestin de problemas y defectos.
Bases de datos financieras.
Datos sobre proyectos previos.
Cmo diferenciar los activos de los procesos de

la organizacin de los factores ambientales
Un pregunta frecuente al estudiar la certificacin es cmo poder memorizar el conjunto de activos y
factores ambientales y su vinculacin con determinados procesos. Adems de la definicin anterior,
tenga en cuenta que:
1. Los activos de los procesos de la organizacin responden a la pregunta: qu informacin,
herramientas, documentos o conocimiento de los que posee nuestra empresa pueden ayudarnos a
planificar nuestro proyecto? Por una parte nos estamos refiriendo a informacin y bases de datos
que obtenemos de proyectos previos y por otra parte nos referimos a procedimientos y procesos
propios de la organizacin que nos ayudan en el proyecto. Por ejemplo: los estndares de la
organizacin, polticas, plantillas y todo tipo de procedimiento.
2. Los factores ambientales son factores externos al proyecto que tienen influencia sobre l. Por
ejemplo, el tamao de la empresa, su cultura, valores, legislacin, infraestructura, evolucin del
mercado
Practiquemos
La importancia de los activos de los procesos de la organizacin.
Objetivo: Reflexionar sobre la importancia de la informacin histrica como activo de los
procesos de la organizacin.
Tarea
Reflexione sobre los diferentes proyectos que en su empresa suelen tener el mayor nmero de
coincidencias en cuanto a la relacin entre activos de los procesos utilizados y resultados en los
proyectos
Redacte esas coincidencias y encontrar, en la lectura de dichos procedimientos, los activos de los
procesos ms valiosos para su organizacin (know-how).
32
3. La organizacin
Respuesta
Los activos de los procesos de la organizacin pueden condicionar el resultado de un proyecto y
ayudar a que ste evolucione favorablemente, por ello es importante que el director de proyectos
sea consciente de ellos. ste ha sido el objetivo con el ejercicio.
Al igual que los proyectos, las organizaciones tienen su propia personalidad, funcionamiento y
estructura. Para dirigir un proyecto no ser igual hacerlo desde una empresa con una estructura
organizativa enfocada a proyectos que desde otra estructurada por reas funcionales. El nivel de
autoridad del director del proyecto, su capacidad de decisin y la disponibilidad sobre los recursos
estar condicionada por el tipo de estructura de la organizacin.
Por ejemplo, imaginemos que a usted le ofrecen ser el director de proyectos en una empresa que le
consta es solvente, con gran proyeccin internacional y en la que hasta ahora no se ha seguido una
metodologa especfica de direccin de proyectos. Le parece una oportunidad profesional muy buena
pues ya tiene experiencia en direccin de proyectos internacionales y adems se acaba de certificar
como PMP. No obstante, desde un primer momento se da cuenta de que como director de proyectos
le toca entender y trabajar con las restricciones propias de su empresa y sobre todo con el hecho de que
la estructura de la misma, le obliga, entre otras cosas, y en este caso, a compartir su autoridad con el
director de operaciones. Ms adelante, en esta seccin, comprender el papel que juega la estructura de
la empresa en el nivel de autoridad del director de proyectos.

En esta seccin vamos a referirnos a los tipos de estructuras de empresa y a cmo inciden en la labor del
director de proyectos. En la figura, a continuacin, puede ver el espectro de los tipos de organizacin
que se manejan para el examen PMP.
Espectro de los tipos de estructura organizativa
Espectro de los tipos de estructura organizativa
Si usted ha de decidir cul es el nivel de responsabilidad del director de un proyecto respecto

al alcance, la calidad, el presupuesto, el cronograma, los riesgos o los recursos y no se indica
en qu tipo de organizacin est desempeando sus tareas, asuma en el examen que la empresa
tiene una organizacin matricial.
La organizacin funcional
Se trata de una estructura clsica en la que seguro hemos desempeado parte de nuestra labor
profesional. Para reconocerla nos fijaremos si dicha empresa se estructura en departamentos
especializados, por ejemplo el de marketing, produccin o finanzas. Esta estructura se asocia con una
direccin jerrquica top-down a la hora de decidir y de implementar dichas decisiones as como a la
disposicin fsica de los recursos por especialidades.
En trminos de direccin de proyectos, cuando a este tipo de empresas llega un proyecto ste se divide
por tareas que se asignan a las diferentes reas funcionales. La mayor ventaja de esta estructura en
trminos de direccin de proyectos es que para cada tarea especfica se cuenta con un equipo, con un
grupo especializado. Esta especializacin por funciones lleva a una divisin eficiente del trabajo y de la
33
Marco terico
utilizacin de los recursos. La desventaja de la estructura es que un mismo equipo tendr, respecto a su
especializacin, varios proyectos simultneos y por tanto necesidad de priorizar.
Para el director de proyectos no se trata del entorno laboral ms fcil pues su figura no se personaliza,
por ello, si se le requiere para dirigir un proyecto en este tipo de configuracin empresarial, ha de saber
que puede encontrar la resistencia propia de una empresa que no reconoce su figura y que los miembros
del equipo no le reportarn a usted sino que lo harn al gerente funcional.
En el excepcional caso de que en este contexto al director de proyectos se le encargue la direccin de
un proyecto crtico, podr crear un equipo de proyecto especial que se asemejar al concepto de equipo
dentro de una organizacin orientada a proyectos.
A continuacin podr visualizar cmo queda estructurada una empresa funcional.
Empresa con estructura funcional
Nota: las casillas sombreadas designan al recurso del personal de ese rea involucrado en actividades
del proyecto. En este tipo de proyectos, la figura del director de proyectos se encuentra difuminada en
el contexto de reas funcionales.
La organizacin orientada a proyectos

Se trata de una estructura centrada en los proyectos, caracterizada por equipos de proyecto que suelen
ubicarse fsicamente juntos y se disuelven una vez se termina el proyecto. Una orientacin a objetivos
donde trminos como planificacin, control, gestin o direccin se aceptan como parte del da a da.
Cuando a este tipo de empresa llega un proyecto ste se asigna a un director que configurar su
equipo. La mayor ventaja de esta estructura en trminos de direccin de proyectos es que potencia el
trabajo en equipo y por tanto, suele haber un compromiso con los objetivos del proyecto. Adems la
integracin del equipo favorece la comunicacin y por tanto reduce las situaciones de conflicto. Una de
las desventajas de este tipo de estructura es el referido a la situacin de incertidumbre en la que quedan
los miembros del equipo una vez terminado el proyecto.
Para el director de proyectos se trata de un entorno laboral favorable en el que su figura est
perfectamente identificada y donde contar con el favor de la empresa, sus recursos y disponibilidad.
Tenga en cuenta adems, que en estas estructuras se entiende que los proyectos son estratgicos y
que por tanto son refrendados por la alta direccin. A continuacin podr visualizar cmo queda
estructurada una empresa proyectizada.
34
3. La organizacin
Empresa con estructura proyectizada
La organizacin matricial
Se trata de un punto intermedio entre la organizacin funcional y la proyectizada tomando
caractersticas de ambas. Segn tienda ms hacia la funcional o hacia la proyectizada, la organizacin
matricial podr ser dbil, equilibrada o fuerte. Suele ser un modelo ideal para organizaciones que
necesitan hacer un proyecto tras otro en un entorno de organizacin estable.
Cuando a este tipo de empresa llega un proyecto es la empresa la que se va adaptando a las necesidades.
Los departamentos se mantienen pero el personal se va asignando a los diferentes proyectos. Los
profesionales implicados siguen dependiendo de su departamento matriz pero al formar parte de los
proyectos adquieren cierto grado de compromiso con ellos. Hacer que cada miembro sea parte de los
objetivos organizativos y de los funcionales busca obtener las ventaja de ambos. Una ventaja de esta
estructura en trminos de direccin de proyectos es que permite una combinacin de profesionales con
alto potencial para desempear tareas especficas de cada proyecto. Lo ms complejo de gestionar sea
tal vez, el hecho de que dichos profesionales han de rendir ante dos directores, el funcional y el del
proyecto. Ello implica que la comunicacin del proyecto se realice simultneamente en sentido vertical
y horizontal.
Para el director de proyectos se trata de una estructura en la que su figura queda definida como tal pero
en la que debe compartir su autoridad con el director funcional. Si bien el director de proyecto definir
el qu, el director funcional dir el cmo. Su nivel de autoridad ser diferente si se encuentra en
una organizacin matricial equilibrada, dbil o fuerte.
Matricial equilibrada. Se trata de la frmula clsica de la organizacin matricial, en la que los
directores de proyecto y los directores funcionales comparten la responsabilidad y la autoridad en
la ejecucin del proyecto. En este tipo de organizacin ser imprescindible que haya una buena
comunicacin entre ambos profesionales pues conjuntamente han de dirigir el trabajo y aprobar las
decisiones. De no ser as, tomar una decisin, por sencilla que sea puede convertirse en un proceso
costoso y lento. A continuacin podr visualizar cmo queda estructurada una empresa matricial
equilibrada.
35
Marco terico
Empresa con estructura matricial equilibrada
Matricial dbil. Es la forma ms dbil de una organizacin matricial, ideal para proyectos pequeos
y ocasionales. El nivel de autoridad del director de proyectos es prcticamente el de coordinador o
expedidor o facilitador del proyecto y su labor depende de la voluntad del director funcional quien
tiene responsabilidad y autoridad sobre sus segmentos especficos del proyecto. La diferencia entre
la autoridad de un coordinador y la de un expedidor o facilitador, tambin denominado coordinador
de comunicaciones es que un coordinador de proyectos, al igual que en una organizacin funcional,
en una matricial dbil, tiene poca autoridad y poca capacidad de decisin y, adems, reporta a un
nivel superior de direccin mientras que la autoridad del expedidor de proyectos se asemeja a la de
un coordinador de informacin, sin autoridad ni capacidad de decisin, siendo un mero informador.
Matricial fuerte. Especfica de empresas con alta orientacin a proyectos. En ella el director tiene
un alto nivel de autoridad y responsabilidad y tambin toda la capacidad de maniobra necesaria para
asegurarse de que el proyecto termina con xito. Lo que se espera de los directores funcionales es
que apoyen al director del proyecto en los momentos que ste lo considere oportuno.
La organizacin compuesta
Este tipo de organizacin supone una combinacin de diferentes estructuras en diferentes niveles, por
ejemplo, se puede decidir gestionar los proyectos de mayor envergadura siguiendo un modelo matricial
fuerte y permitir que los proyectos menores se gestionen por departamentos funcionales.
36
3. La organizacin
Empresa con estructura combinada
Practiquemos
Cmo afecta la estructura de la empresa a la direccin de proyectos
Objetivo: Contextualizar la figura del director de proyectos en su entorno empresarial
Tarea 1
En una estructura organizativa funcional o en una matricial dbil el rol del director de proyectos
puede asemejarse tanto al de un expedidor o facilitador como al de un coordinador. Podra indicar
la diferencia entre ambos roles? Reflexiones unos minutos y despus consulte la respuesta.
Tarea 2
El tema presupuestario est originando muchos problemas a la empresa. Tomar una decisin por
simple que sea conlleva muchas reuniones y papeleo. Qu tipo de estructura organizativa puede
presentar problemas de este tipo? Reflexiones unos minutos y despus consulte la respuesta.
Respuesta 1
En ambos casos se trata de figuras de apoyo y coordinacin en las comunicaciones. Ambas
posiciones son similares pero el coordinador puede tomar decisiones, tiene cierta autoridad y
reporta a un directivo superior, mientras que el expedidor es un mero ejecutor.
Respuesta 2
En una organizacin matricial equilibrada el control presupuestario recae a parte iguales entre
el gerente funcional y el director de proyecto. Cuando los intereses de ambos chocan, tomar
decisiones es un proceso costoso y lento.
37
Marco terico
Los procesos
En este bloque de estudio referido a los procesos de un proyecto, usted encontrar un anlisis detallado
de los grupos de procesos y de las reas de conocimiento vinculadas a la certificacin. Es preciso que las
memorice as como los procesos que se vinculan a cada una de ellas pues ello le dar una visin de
conjunto de la certificacin.
Qu es un proceso
Un proceso es una serie de acciones y actividades relacionadas que se desarrollan con el objetivo de
generar un producto, servicio o resultado. Para entender el funcionamiento de cada proceso es necesario
familiarizarse con sus Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas, en ingls Inputs, Tools and
Techniques y Outputs y a los que nos referiremos, en adelante, con el acrnimo ITTOs.
Los inputs o entradas consisten en toda aquella informacin, conocimiento, documentos que nos
hace falta para trabajar un proceso.
Una vez que dispongamos de esta informacin llega el momento de trabajarla, y para ello
utilizaremos unas herramientas y tcnicas especficas de cada proceso.
Como resultado obtendremos la(s) salida(s) de cada proceso.
Para la certificacin se pide que se conozcan todos lo ITTOs de cada proceso y ser esencial
comprender el carcter dinmico de las salidas y las entradas pues las salidas de algunos procesos sern
entradas de otros, lo que muestra que el proyecto est vivo. Puede ayudar a comprender el flujo de los
procesos navegar por http://pmbok.certificacionpm.com
La estructura de un proceso sera entonces la siguiente:
Estructura de un proceso

Conocer todos los procesos, sus entradas, salidas, herramientas y tcnicas y ser capaces de verlos
de forma integral, es decir conocer una salida e identificar de qu procesos es entrada o el tipo de
herramienta y tcnica que se asocia a determinados procesos es esencial y es lo que se conoce como la
visin holstica, de conjunto, del director del proyecto.
38
4. Los procesos
Los procesos pueden clasificarse en dos grupos.

Procesos de direccin de proyectos. Estos procesos aseguran que el proyecto discurre
adecuadamente a lo largo de su ciclo de vida. Su aplicacin es transversal a diferentes industrias y
sectores y corresponde al director del proyecto junto con los miembros de su equipo de direccin
determinar qu procesos son los ms adecuados en su proyecto as como su nivel de rigor en la
implementacin y las entradas y salidas de cada proceso. Se trata en cierto modo de que la Gua del
PMBOK se utilice como un recurso para la direccin del proyecto, a partir de la cual el director y
los miembros del equipo confeccionen (tailoring) el enfoque ms adecuado a sus objetivos y
naturaleza del proyecto.
Los procesos incluidos en la Gua del PMBOK son aquellos comunes a todos los proyectos
con independencia de su rea de actividad. Desde el PMI se han publicado extensiones al
estndar, con el objetivo de profundizar en determinados tipos de proyectos o industrias, por
ejemplo:
Extensin de la Gua del PMBOK a industrias de software.
Extensin de la Gua del PMBOK al sector de la construccin.
Extensin de la Gua del PMBOK al sector pblico.
Procesos orientados a producto. Estos procesos son los que crean especficamente los productos
del proyecto. Los procesos de la direccin de proyectos y los procesos orientados al producto se
superponen e interactan durante el proyecto. Por ejemplo, no se puede definir el alcance del
proyecto si no se tiene una comprensin bsica acerca de cmo crear un determinado producto.
Los ITTOs ms frecuentes en la certificacin PMP se repiten en gran parte de sus procesos. Para
evitar su redundancia y para su mayor comodidad en el estudio los hemos incluido en esta seccin
clasificados segn sean entradas, herramientas y tcnicas o salidas. Puede volver a ellos cada vez que en
un proceso se indique a uno de los siguientes como ITTO del mismo, no es necesario que los comprenda
en este momento.
Entradas
Los activos de los procesos de la organizacin responden a la pregunta: qu informacin,
herramientas, documentos o conocimiento de los que posee nuestra empresa pueden ayudarnos a
planificar nuestro proyecto?. Por una parte nos estamos refiriendo a informacin y bases de datos
que obtenemos de proyectos previos por otra parte nos referimos a procedimientos y procesos
propios de la organizacin que nos ayudan en el proyecto. Por ejemplo: los estndares de la
organizacin, polticas, plantillas y todo tipo de procedimiento.
Los factores ambientales son factores externos al proyecto que tienen influencia sobre l. Por
ejemplo, el tamao de la empresa, su cultura, valores, legislacin, infraestructura, evolucin del
mercado
Herramientas y tcnicas
Anlisis de reserva.
1/ Del cronograma. Cuando hacemos una estimacin de la duracin de las actividades podemos
decidir incluir en ellas lo que se denominan reservas para contingencias (a veces denominadas
reservas de tiempo o colchones) en el cronograma global del proyecto, para afrontar la
incertidumbre que pudiramos tener. La reserva para contingencias puede variar segn el
parmetro que utilicemos para calcularlas, as por ejemplo, puede ser un porcentaje de la
duracin estimada de una duracin, una cantidad fija de perodos de trabajo, o puede calcularse
utilizando mtodos de anlisis cuantitativos como las simulaciones Monte Carlo. Indicar que,
a medida que se dispone de informacin ms precisa sobre el proyecto, la reserva para
39
Marco terico
contingencias puede usarse, reducirse o eliminarse, pero en cualquier caso, la reserva para
contingencias del cronograma debe quedar indicada en la documentacin del cronograma.
Adems se establece una reserva de gestin, que es una cantidad de tiempo que har frente a
los efectos de los riegos desconocidos que pudieran impactar en el proyecto. Esta reserva no se
incluye en la lnea base del cronograma.
2/ De costos. Todo proyecto tiene dos tipos diferentes de reservas en trminos monetarios: las
reservas para contingencias y las reservas de gestin. Las reservas para contingencias son
asignaciones destinadas a dar respuesta a los riesgos identificados en el registro de riesgos,
aunque en estadios iniciales no podamos concretar el costo que suponen. Se incluyen en la lnea
base de costos y suelen asociarse a actividades especficas o a todo el proyecto. Puede calcularse
como porcentaje de los costos estimados, una cantidad fija o pueden obtenerse mediante mtodos
de anlisis cuantitativo. A medida que el proyecto avanza estas reservas se pueden reducir o
eliminar. Las reservas de gestin son fondos destinados a dar respuesta a los riegos desconocidos
y/o cambios no planificados al alcance y el costo del proyecto. Este tipo de reservas tienen su
propia frmula para ser calculadas. No se incluyen en la lnea base de costos pero s son parte
del presupuesto del proyecto. Una vez de que esta cantidad o parte de ella son utilizadas en el
proyecto, dicha cantidad pasa a formar parte de la lnea base de costos y requerir aprobacin del
cambio a la dicha lnea.
3/ De los riesgos. Como hemos visto anteriormente, en todo proyecto se incluyen reservas
para contingencias del cronograma o de los costos. Si analizamos la cantidad para dichas
contingencias con el grado de riesgo restante en el proyecto, podremos tener una idea de cun
suficiente es la reserva que nos queda para gestionarlo correctamente, en trminos de riesgos.
Juicio de expertos. Es una herramienta que hace referencia a la necesidad que hay en todo
proyecto de que en algunos de sus procesos intervenga no slo la direccin del proyecto sino
aquellos profesionales que pueden ayudar a definir los entregables y las salidas. Se consideran
expertos, los miembros de otras unidades de la organizacin, consultores y expertos en la
materia, tanto internos como externos, interesados (clientes, proveedores o patrocinadores)
y asociaciones tcnicas y profesionales y habr casos en los que se les remunere por su
conocimiento. En cualquier caso, recuerde que esta herramienta es altamente positiva y muy
recomendada en la mayora de los procesos de direccin de un proyecto.
Las reuniones consisten en momentos en los que se discuten temas de relevancia. Son una
herramienta de trabajo y como tal han de ser trabajadas con rigor y seriedad, sin margen a
la improvisacin. Es necesario prepararlas, ser conscientes de que las reuniones pueden ser
presenciales pero tambin virtuales, con sus especificidades, y se han de guardar todas las
actas de las reuniones segn se haya definido su procedimiento en el plan para la direccin
del proyecto. Las dinmicas de las reuniones comprenden aquellas en las que se intercambia
informacin, las de lluvia de ideas o las de toma de decisiones.
Tcnicas analticas. Las tcnicas analticas se aplican en la direccin de proyectos para prever
resultados potenciales basados en variables del proyecto o del entorno y su relacin con otras
variables. Algunos ejemplos de estas tcnicas de anlisis incluyen: el anlisis de regresin,
el anlisis causal, el anlisis de reserva, el anlisis de variacin, simulaciones, simulacin de
escenarios y anlisis de tendencias. A pesar de que nos referiremos a ellas a lo largo del material,
destacamos en este punto dos de estas tcnicas por ser las menos habituales.
El anlisis de tendencias utiliza modelos matemticos para pronosticar resultados futuros basada
en resultados histricos. Es un mtodo para determinar la variacin de la lnea base respecto a un
parmetro de presupuesto, costo, cronograma o alcance, utilizando datos de avance de perodos
anteriores y proyectando qu nivel puede alcanzar la variacin de dicho parmetro con respecto
a la lnea base de un punto futuro del proyecto, esto si no se realizan cambios en la ejecucin del
proyecto.
40
4. Los procesos
El anlisis de regresin es una tcnica analtica en la que una serie de variables de entrada
se examinan en relacin a sus correspondientes resultados de salida a fin de desarrollar una
relacin matemtica o estadstica. A pesar de que nos referiremos a ellas a lo largo del material,
destacamos en este punto dos de estas tcnicas por ser las menos habituales.
Qu son los grupos de procesos

Cuando vamos a dirigir un proyecto nos enfrentamos a un primer momento de incertidumbre en el que
las ideas, metodologas y actividades que hemos de planificar se antojan ingentes y desestructuradas.
Una forma de poner cierto orden y estructura a dichas acciones, actividades y procesos que hemos de
desarrollar es agruparlos en lo que se conoce como grupos de procesos. Para dirigir un proyecto con
xito es necesario conocer y saber aplicar en su conjunto los 47 procesos que definen la direccin de
proyectos segn metodologa PMP y que se clasifican en 5 grupos de procesos, que se irn analizando
a lo largo del material y que son:
Grupo de procesos de inicio

Grupo de procesos de planificacin
Grupo de procesos de ejecucin
Grupo de procesos de monitoreo y control
Grupo de procesos de cierre
Por ejemplo, imaginemos que hemos de publicar un libro. Las actividades que desde un primer
momento nos vienen a la mente son tantas y algunas tan complejas que la situacin nos provoca
cierta desazn, parece que no somos capaces de ordenarlas. Una forma de abordar un proyecto es
estructurndolo en los referidos grupos de procesos. Ello nos permitir asociar tareas vinculadas al
inicio del proyecto, a su planificacin, su ejecucin, al monitoreo y control y al cierre. Nos aseguramos
con ellos de que no queda actividad sin recoger.

Las relaciones e interacciones entre los grupos de procesos son uno de los elementos ms
complejos de estudio de la certificacin. Entender su dinmica nos puede ayudar a comprender la
lgica de la certificacin. En este punto del estudio familiarcese con los grupos de proceso existentes.
A medida que avanza en el manual entender dichas interacciones y su vinculacin con las reas de
conocimiento. Dichos grupos son:
Grupo de procesos de inicio. Este grupo de procesos tienen el objetivo de analizar si el proyecto
tiene sentido y si es beneficioso para la empresa. Para ello la idea inicial se documentar y se
identificarn los interesados. Si la idea prospera, la direccin la aprobar con lo que quedar
reconocida ante toda la empresa y se comenzarn a asignar recursos. Algunas de las tareas que
se realizan en este proceso son: definir los objetivos iniciales del proyecto y su alcance genrico,
determinar los procesos de seleccin de proyectos, asignar un director de proyectos, elaborar el acta
de constitucin del proyecto y obtener su aprobacin.
Grupo de procesos de planificacin. Este grupo recoge todos aquellos procesos que son necesarios
para conseguir hacer realidad el alcance del proyecto. Se trata del ncleo del proyecto y permite
informar a todos los implicados de hacia dnde vamos y qu es lo que vamos a hacer para
conseguirlo. La documentacin que se obtiene en este grupo de procesos ser la base durante toda
la ejecucin del proyecto. Algunas de las actividades que se asocian a este grupo de procesos
son: definir los entregables del proyecto, redactar el alcance del proyecto, concretar el presupuesto,
describir las actividades y sus estimaciones de duracin y presupuestarias, desarrollar el
cronograma, indicar las necesidades de RRHH y los riesgos asociados al proyecto.
41
Marco terico
Grupo de procesos de ejecucin. Este grupo implica poner en accin el plan desarrollado durante
la planificacin. Para ello necesitar de una buena coordinacin y direccin en la que el director del
proyecto ser la pieza clave. Se tendr que responsabilizar de tareas variadas entre las que no faltarn
la adquisicin del equipo del proyecto, el establecimiento de normas operativas, el aseguramiento de
la calidad, la gestin de la informacin, de las expectativas de los interesados as como de efectuar
las adquisiciones.
Grupo de procesos de monitoreo y control. Este grupo comprende aquellos procesos para
monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeo del proyecto. Gracias a l podremos
identificar las reas en las que el plan requiera de cambios o medidas correctoras para seguir
alineados con el plan inicial. Implica revisar el desempeo de las tareas y procedimientos que hemos
planificado y del trabajo que estamos ejecutando. Algunas de las tareas que comprende son: medir
el desempeo, aplicar acciones correctivas si fuese necesario, evaluar su efectividad, asegurarnos de
que el proyecto transcurre correctamente o revisar e implementar los requerimientos de cambio.
Grupo de procesos de cierre. Este grupo comprende aquellos procesos encaminados a finalizar
todas las actividades del proyecto o la fase y a obtener la aceptacin formal del cliente. Se trata
de verificar que se ha hecho todo el trabajo e incluye tareas para el cierre del contrato, el cierre
financiero y el administrativo.
Qu son las reas de conocimiento

Si bien podemos clasificar el conjunto de procesos de nuestro proyecto en grupos que introducen cierta
secuencialidad en el desarrollo de los mismos, por motivos de practicidad de estudio y para agruparlos
en reas funcionales, podemos estudiarlos segn su pertenencia una de las 10 reas de conocimiento
que han de estudiarse para la certificacin: rea de conocimiento de gestin de la integracin, el
alcance, el tiempo, los costos, la calidad, los RRHH, la comunicacin, los riesgos, las adquisiciones y
los interesados. Este manual estudia los procesos segn reas de conocimiento.

rea de conocimiento de gestin de la integracin. La gestin de la integracin en un proyecto
tiene mucho que ver con nuestra capacidad de verlo como un todo, de que podamos aplicar una
visin global al mismo. Cuando nos referimos al concepto de integracin aplicado a los proyectos
nos referimos a nuestra capacidad, como directores de proyecto, de integrar y vincular los procesos
que tienen lugar en un proyecto.
rea de conocimiento de gestin del alcance. El concepto de alcance aplicado a los proyectos
implica definir el trabajo necesario para abordarlos y asegurarnos de que dicho trabajo, y no ms, se
realiza. Como directores de proyecto se nos pedir manejar correctamente el alcance de un proyecto,
es decir, concretar la dimensin del proyecto y consensuar con nuestro cliente y los interesados dicha
dimensin y el trabajo requerido para abordarla.
rea de conocimiento de gestin del tiempo. Gestionar el tiempo requiere conocer las actividades
que se han de realizar y su secuencia as como poder estimar los recursos para cada actividad
y la duracin de las mismas, con el objetivo de desarrollar el cronograma del proyecto que
servir como herramienta de control durante la vida del mismo. Como directores de proyecto,
cuando nos encontremos gestionando el tiempo, se nos pedir que podamos gestionarlo de forma
integral, realizando estimaciones, desarrollando el cronograma, y controlndolo. Si fuese necesario
introduciramos las medidas correctivas necesarias.
rea de conocimiento de gestin de los costos. Este rea trata un tema que resulta de gran inters
en el estudio de la certificacin puesto que la gestin del presupuesto y su control nos proporciona
42
4. Los procesos
datos sobre cmo va el proyecto en trminos econmicos. Como directores de proyecto se nos pedir
estimar un presupuesto certero para nuestro proyecto, ir controlndolo y hacer proyecciones a futuro
en virtud de cmo vaya el proyecto.
rea de conocimiento de gestin de la calidad. Entendiendo por calidad el grado en que un
conjunto de caractersticas inherentes a un proyecto cumple con los requisitos establecidos. Como
directores de proyecto se nos pedir que velemos tanto por la calidad del proyecto como por la
calidad del producto/servicio, creando y siguiendo polticas y procedimientos que nos aseguren que
ste cumple con los requerimientos establecidos.
rea de conocimiento de gestin de los RRHH. Este rea implica dirigir personas y es por ello
que sta es una de las reas que ms destreza directiva requiere. Como directores de proyecto
debemos conseguir al mejor equipo posible, definir sus tareas, saber liderarlo y motivarlo, resolver
sus problemas, hacer que sus miembros se sientan implicados, mejorar su rendimiento y hacer un
seguimiento de su desempeo y todo esto, en su justa medida.
rea de conocimiento de gestin de la comunicacin. Cuando nos referimos a las comunicaciones
no slo lo hacemos con respecto al contenido de lo que hemos de comunicar sino con la forma
de hacerlo, a quin comunicar, su frecuencia, los canales ms adecuados o el seguimiento que se
hace de la propia informacin. Como directores de proyecto se nos pedir que planifiquemos las
comunicaciones teniendo en cuenta todas estas variables y que permanezcamos lo ms alineados
posible a dicha planificacin.
rea de conocimiento de gestin de los riesgos. Es un rea de estudio que parte de la realidad
de que en todo proyecto existen riesgos y de que un abordaje planificado y estructurado de los
mismos puede hacer aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos y disminuir la
probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el mismo. Ese es el objetivo principal de la
gestin de los riesgos. Como directores de proyecto se nos pedir que podamos identificar riesgos,
cuantificarlos, cualificarlos, planificar su respuesta y controlarlos.
rea de conocimiento de gestin de las adquisiciones. La gestin de las adquisiciones se vincula
a la obtencin de bienes y servicios fuera de nuestra organizacin y por tanto tiene una conexin
directa con el contrato y las rdenes de compra. Como directores de proyecto se nos pedir que
conozcamos cmo afectarn las decisiones de compra a nuestro proyecto, sus consecuencias legales
y presupuestarias.
rea de conocimiento de gestin de los interesados. Los interesados son individuos, grupos
u organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados por el proyecto, de manera positiva o
negativa y que a su vez, pueden tambin incidir en el mismo. Como directores de proyecto se
nos pedir que sepamos identificar a los interesados y sus expectativas, que los prioricemos y
gestionemos correctamente a lo largo del proyecto segn el plan que hayamos convenido.
Cmo estudiar los procesos para la certificacin

y su clasificacin en reas de conocimiento y
grupos de procesos
Una forma de estudiar la certificacin es agrupando los 47 procesos que la configuran en 5 grupos de
procesos definidos en la Gua del PMBOK y que se abordarn ms adelante en esta seccin o hacerlo
en base al agrupamiento de dichos procesos segn las 10 reas de conocimiento que permiten abordar
la teora desde una perspectiva ms funcional.
Los 5 grupos de procesos de direccin de proyectos son:
43
Marco terico
Grupo de procesos de inicio

Grupo de procesos de planificacin
Grupo de procesos de ejecucin
Grupo de procesos de monitoreo y control
Grupo de procesos de cierre
Las 10 reas de conocimiento de direccin de proyectos son:
rea de conocimiento de gestin de la integracin.

rea de conocimiento de gestin del alcance.
rea de conocimiento de gestin del tiempo.
rea de conocimiento de gestin de los costos.
rea de conocimiento de gestin de la calidad.
rea de conocimiento de gestin de los RRHH.
rea de conocimiento de gestin de la comunicacin.
rea de conocimiento de gestin de los riesgos.
rea de conocimiento de gestin de las adquisiciones.
rea de conocimiento de gestin de los interesados.
No obstante, tenga en cuenta que un proceso se clasifica de dos formas, como proceso de un
determinado rea de conocimiento y como proceso de un determinado grupo de procesos,
independientemente de cmo los estudie usted. (Vea el cuadro clasificatorio de procesos, ms adelante
en esta seccin).

La Gua del PMBOK en su ltima versin contempla 47 procesos que se clasifican en una matriz,
perteneciendo cada proceso a un rea de conocimiento y a un grupo de procesos. El rea de
conocimiento hace referencia a un rea dentro de la empresa, por ejemplo RRHH, Costos o
Adquisiciones y se incluyen en la columna vertical de la matriz, mientras que un grupo de procesos hace
referencia a la distribucin secuencial de los procesos, as, Inicio, Planificacin, Ejecucin y Control y
Cierre y se incluyen en la fila de la matriz.
44
4. Los procesos
Correspondencia entre Grupos de Procesos y reas de Conocimiento de la direccin de proyectos. Fuente:

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide), - 5
Edicin, Project Management Institute, Inc, 2013, Tabla 3-1, Pgina 61.
45
Marco terico
Practiquemos
Ttulo de la actividad: Qu relacin hay entre los diferentes grupos de procesos?
Objetivo: Reflexionar sobre el concepto de interaccin entre grupos de procesos.
Tarea
A partir de la informacin proporcionada en esta seccin, podra indicar la relacin entre:
a) el grupo de procesos de planificacin con el de monitoreo y control?
b) el grupo de procesos de inicio y el de cierre?
c) el grupo de procesos de ejecucin y el de monitoreo y control?
Respuesta
a) Planificacin vs. Monitoreo y control.
El grupo de monitoreo y control programar sus revisiones a partir del trabajo realizado durante el
proceso de desarrollar el plan para la direccin del proyecto.
b) Inicio vs. Cierre.
El grupo de cierre contiene los procesos necesarios para finalizar todas las actividades del
proyecto y conseguir la aceptacin formal del cliente. Se verifica que se ha hecho todo el trabajo
del proyecto especificado en el contrato con lo que quedan verificados los objetivos iniciales tanto
de cara al cliente como de cara a la organizacin.
c) Ejecucin vs. Monitoreo y control.
La evaluacin permanente y sistemtica de los resultados que realiza el grupo de monitoreo
y control, retroalimenta los procesos de ejecucin para tomar los correctivos pertinentes y
oportunos.
46
1. Autoevaluacin
Autoevaluacin
Tras leer este captulo responda a las siguientes preguntas:
Qu es un proyecto y cules son las caractersticas que lo definen.
En qu consiste la elaboracin progresiva de un proyecto.
A qu nos referimos con un comportamiento tico por parte de un director de proyectos.
Cmo pueden influir los interesados en un proyecto.
Cul es la diferencia entre un proyecto, un programa y una operacin.
Cul es la relacin que puede haber entre un director de proyecto y un director de programa.
Qu es una oficina de direccin de proyectos y cul es su cometido en la empresa.
Qu son los factores ambientales de la empresa.
Qu estructura de empresa es la ms deseada por un director de proyectos y cul la que menos.
Cules son los grupos de procesos que se manejan en la certificacin PMP.
Cules son las reas de conocimiento que se manejan en la certificacin PMP.
Cmo se vinculan los grupos de procesos y las reas de conocimiento entre ellos.
Cmo definira las restricciones a un proyecto y qu es la triple restriccin.
Qu documento suele recoger gran parte de las restricciones que se aplican a un proyecto.
Cules son las fases del ciclo de vida de un proyecto.
Qu rea de conocimiento recoge los procesos que implican la aprobacin de un proyecto en la
empresa.
47
Marco terico
Manual de estudio para la certificacin PMP
Claudia Alcelay, PMP
Copyright (C) 2014 Lanarvi Consultants S.L.U.
http://www.certificacionpm.com
PMBOK, PMI y PMP son marcas registradas por
el Project Management Institute en EEUU y otros pases.

Marco Teoìrico

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MANUAL PARA LA CERTIFICACIN PMP

Cmo aplicar la Gua del PMBOK quinta edicin

PMP es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Objetivo y contenidos de este captulo

Objetivo y contenidos de este

1. Objetivo y contenidos de este captulo

Correspondencia con la Gua del PMBOK

Fundamental para el examen

Diferencia entre un proyecto y las operaciones

Consideraciones estratgicas para comenzar un proyecto

Los contextos de un proyecto

El tamao de un proyecto en la empresa

Elaboracin de un plan de necesidades diarias de combustibles.

El ciclo de vida del proyecto

Diseo del sistema de la planta.

Fundamental para el examen

Algunas realidades sobre el ciclo de vida

Las relaciones entre fases de un proyecto

Las reas de aplicacin

Fundamental para el examen

Los conceptos de iteratividad y elaboracin gradual

Fundamental para el examen

Fundamental para el examen

Proyectos, programa y portafolios

Fundamental para el examen

Qu significa dirigir un proyecto

Qu significa dirigir un programa

Qu significa dirigir un portafolio

Proyectos, programas y portafolios, diferencias

Los proyectos tienen objetivos

Los programas tienen un alcance mayor y

Los portafolios tienen un

Los directores de proyecto

El director del programa debe esperar

Los directores del

Los directores del proyecto

Los directores del programa desarrollan

Los directores del

Los directores del proyecto

Los directores del programa dirigen al

Los directores del

El xito se mide por la calidad

El xito se mide por el grado en que el

Los directores del proyecto

Los directores del programa monitorean

Los directores del

Presentacin comparativa de la direccin de proyectos, la direccin de programas y la direccin de portafolio.

La oficina de proyectos (PMO)

Fundamental para el examen

El objetivo de una oficina de proyectos

Las funciones de una PMO

Relacin de una PMO con los portafolios, programas, proyectos y sistemas de

Direccin de una oficina de proyectos

Objetivos del proyecto

El definido por la empresa

Manejo de los recursos

Gestiona recursos del proyecto

Optimiza recursos compartidos

Reporte consolidado (mismo formato)

Las restricciones de un proyecto

Fundamental para el examen

La triple restriccin de un proyecto

El director del proyecto

Fundamental para el examen