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Introduction
La littrature rvle que la prennit des entreprises dans un contexte environnemental
complexe est tributaire de leur capacit crer et innover pour surmonter certains dfis.
Lentreprise dans son contexte est expose linfluence dun environnement de plus en plus
complexe : une concurrence forte, des consommateurs imprvisibles, une technologie qui
avance grand pas, des choix politiques et un systme social qui sont de plus en plus
exigeants.
Selon Lubart (2003), les progrs technologiques rcents ont cr des richesses et des moyens
culturels dans lhistoire de lhumanit. La vie de lentreprise est ainsi affecte par
lmergence de ces technologies et notamment celles de linformation et de la
communication. Les entreprises et particulirement les PME sont confrontes de nombreux
dfis lis lvolution de ces technologies qui ncessitent des rponses innovantes. zsmer et
al (1997) parlent de lmergence dune nouvelle re de gestion dans laquelle les technologies
de linformation et de la communication changent les mthodes de travail. Dans un tel
contexte environnemental, lentreprise a de plus en plus besoin de crer et innover afin de
saisir les opportunits du march et rpondre de mieux en mieux ses besoins internes et
externes.
Edwards (2000,2001)1 souligne le statut ambivalent des nouvelles technologies vis--vis de la
crativit. Daprs cet auteur, la crativit pourrait en effet se dvelopper travers la
technologie et de linformatique si elle rsulte dune demande populaire. En revanche, si ces
techniques progressent uniquement dans une optique defficacit ou de rentabilit, les
consquences sur la crativit pourraient savrer trs ngatives.
Outre limpact du progrs technologique, nous vivons dans une re o les clients sont de plus
en plus exigeants. Mohanty (1999) prcise que les clients sont au cur de lorganisation. Par
consquent, lentreprise doit apprendre sadapter aux exigences de ses clients pour mieux
rpondre leurs attentes. Elle doit adopter un mode de gestion orient vers les clients, c'est-dire un mode qui dlivre plus de valeur aux clients et capable de gnrer une nouvelle
clientle. Dans cette perspective, la crativit semble tre un outil efficace qui permet
lentreprise de mieux anticiper les besoins et les attentes des consommateurs.
Lubart, T.I. (2003), La psychologie de la crativit, Armand Collin Editions, Paris, pp.82.
La nouvelle conomie de march favorise une concurrence plus froce, ce qui oblige les
entreprises sorganiser pour crer et innover de manire continue dans lobjectif de russir.
Kao (1998) souligne que la concurrence mondiale est lorigine de la capacit des pays
mobiliser les ides, les talents et les organisations cratives.
Aux termes de ces rflexions, nous pouvons dire que le progrs technologique, lconomie de
spcialisation ainsi que lintense concurrence mondiale, ont tran les organisations vers un
changement de leurs structures. Tous ces dfis laissent penser que lvolution de
lenvironnement est hors du contrle. De ce fait, lentreprise doit agir de manire dployer
ses ressources pour transformer les opportunits en rsultats tangibles et sadapter aux
nouvelles demandes du march.
Dans cet article nous partons de lide que si la crativit applique lorganisation est utile
pour faire face aux dfis de lenvironnement semble aujourdhui dmontr, la question de
lapport organisationnel dune telle dmarche nest encore quinsuffisamment dveloppe
dans les recherches en sciences de gestion. Autrement dit, si on prsume que la crativit est
indispensable pour le dveloppement des organisations, il faut montrer ltendue de lapport
dune telle dmarche dans un contexte organisationnel. Notre intention dans cet article est
donc de traiter le pour quoi . Nous souhaitons ainsi rpondre cette question : La
crativit : Pour Quoi faire concrtement ?
Afin dapprhender limportance de la crativit pour les organisations, nous tudions dabord
les diffrentes dimensions de la crativit applique lorganisation. Dans ce cadre, trois
niveaux danalyse interviennent : les dimensions individuelles, les dimensions de groupes et
les dimensions organisationnelles. La deuxime partie analyse la porte organisationnelle de
la crativit et propose notre cadre danalyse. Ce dernier met en lumire les limites de la
crativit en fonction de la corrlation entre ses diffrents niveaux danalyse et ses champs
daction.
Mooney (1963) propose une dfinition qui tient compte de la personne, du produit cratif, du
processus cratif et de lenvironnement.
Dans un contexte organisationnel, la dfinition dAmabile (1983) reste la plus utilise. Selon
Amabile (1983), la crativit est dfinie comme la gnration dides nouvelles, originales et
utiles. Autrement dit, crer cest savoir trouver une rponse ou une ide neuve qui peut
sadapter une ralit dans lentreprise.
A la lumire de ces dfinitions, nous constatons que la crativit est partout o lon
sinterroge sur la production et la pense humaine. La crativit est perue comme une qualit
chez un individu qui est capable de produire et gnrer des ides nouvelles et utiles. Cette
capacit est une fonction de la flexibilit, loriginalit et la sensibilit aux problmes. Quel
que soit le domaine, laction crative est toujours conditionne par un objectif direct. La
crativit peut tre artistique, littraire, scientifique.
En se basant sur les diffrentes dfinitions mentionnes auparavant, nous pouvons dire que la
crativit applique lorganisation se dfinit comme la capacit mobiliser et combiner
efficacement au sein dun groupe, le potentiel cratif dun individu dans un univers
caractris par des contraintes pour crer des produits, services ou procds nouveaux, utiles
et crateurs de valeur pour lentreprise. Les niveaux danalyse de la crativit au sein de
lorganisation sont donc, dordre individuel, de groupe et organisationnel.
1.1 Les dimensions individuelles de la crativit
Les ressources psychologiques de lindividu jouent un rle important dans la crativit
individuelle. Sternberg et Lubart (1999) stipulent que le dveloppement de la crativit
individuelle est fonction de la combinaison de six ressources : la connaissance, les aptitudes
intellectuelles, les modes de pense, la motivation, la personnalit et lenvironnement. Pour
Amabile (1997), les comptences en matire de crativit peuvent nanmoins tre amliores
par lapprentissage et la pratique de techniques qui visent accrotre la flexibilit cognitive et
lindpendance intellectuelle de lindividu.
Daprs Lubart (2003), six traits prsentent thoriquement et empiriquement des relations
significatives avec la crativit : la persvrance, la tolrance lambigut, louverture des
nouvelles expriences, lindividualisme, la prise de risque, et le psychotisme. Outre les traits
de personnalit, la motivation intrinsque joue un rle fondamental dans la crativit
individuelle. Plusieurs tudes ont montr des corrlations entre la motivation intrinsque et la
performance crative de lindividu. Pour amabile (1997) la motivation pour une tche peut
faire la diffrence entre ce quun ingnieur peut raliser et ce quil va raliser. Ce quil peut
raliser dpend de son niveau dexpertise et de sa capacit penser crativement. Mais cest
sa motivation effectuer une tche donne qui dtermine dans quelle mesure il va engager
son expertise et ses comptences penser crativement au service de performances cratives.
La crativit individuelle dpend aussi des modes de pense. Selon Lubart (2003), les styles
cognitifs sont dcrits comme les diffrentes manires de raliser les actions mentales. Les
styles cognitifs influencent, comme tous les traits de personnalit la quantit et/ou la nature
des productions cratives (Guastello, Shissler, Driscoll et Hyde, 1998 ; Martinsen et
Kaufmann, 1999)2.
Sternberg et coll. (1997) soulignent que les individus nutilisent pas tous leurs aptitudes
intellectuelles de la mme manire. Chacun a son propre mode de pense ou sa propre
manire dagir. Ils ont dfini trois types de styles : le style inventif, le style applicatif et le
style valuatif.
1.2 Les dimensions des groupes de crativit
Par dfinition, la structure dun groupe de travail renvoie la faon dont les membres
sorganisent entre eux pour accomplir une ou plusieurs tches. Les travaux les plus
directement lis la stimulation de la crativit par des interventions structures procdent de
lapproche crative de la rsolution de problmes dveloppe par Parnes et Osborn (Rickards
et Moger, 2000).
La crativit en groupe dpend en partie des crativits individuelles des membres qui
composent le groupe. Il faut runir des individus avec des traits de personnalit, des styles
cognitifs et des profils de comptences diffrents. En plus de la diversit des profils, les
groupes de crativit doivent tre dirigs par des superviseurs ayant fix clairement les
objectifs gnraux des projets, et qui accordent de lautonomie oprationnelle pour la
ralisation de ces objectifs (Amabile, 1997). Dans les groupes de crativit, nous avons besoin
dun animateur qui stimule la crativit des membres du groupe par lanimation,
lencadrement et lorientation.
Au-del de la composition des groupes, il faut souligner limportance de ses
caractristiques dans le rsultat cratif. La taille dun groupe influence la collaboration et
Lubart, T.I. (2003), La psychologie de la crativit, Armand Colin Edition, Paris, pp.38.
linteraction entre les membres. Dans les groupes de grande taille, les membres ont du mal
sexprimer en raison de la difficult dinteraction. Aussi, la cohsion du groupe agit
directement sur sa performance crative. La crativit des membres dun mme groupe ne
se limite pas au contact entre collgues dont les profils sont diversifis, il est ncessaire de
se comprendre.
A partir de ce constat, nous concluons que les caractristiques des membres psent sur la
dynamique et le bon fonctionnement des groupes de crativit, ce qui influence directement le
climat cratif intragroupe. Un environnement rude, critique et intolrant ne favorise pas la
crativit du groupe. Tout doit tre fait pour minimiser les impacts ngatifs sur le droulement
du processus cratif. Les membres dun groupe de crativit doivent tre disposs travailler
en quipe.
1.2 Les dimensions organisationnelles de la crativit
La crativit au sein de lorganisation est influence par plusieurs facteurs. Le climat est un
facteur essentiel pour atteindre les objectifs et mettre en place les orientations stratgiques
de lentreprise. Pour Sternberg et al (1997), cest lenvironnement qui dtermine quel
point les risques paraissent importants la personne crative. Le climat organisationnel
prend en compte les principaux supports de la crativit au sein de lorganisation. Il inclut
les mcanismes de dveloppement dides nouvelles : une ouverture organisationnelle
caractrise par une communication signifiante et active et un systme de rcompense et de
reconnaissance pour tout travail cratif.
En plus de limportance dinstaurer un climat favorable la crativit, la littrature rvle
quun mode de gestion dmocratique et participatif est favorable la crativit, alors quun
mode autocratique est inhibiteur. Aussi, plusieurs chercheurs et thoriciens ont suggr que la
crativit et linnovation sont gres par un degr considrable de libert et dautonomie dans
la conduite dun travail (Amabile, 1997).
Outre le mode de gestion, les ressources et les qualifications dune organisation dterminent
sa performance crative. Selon Amabile (1997), cette dimension inclut tout ce dont
lorganisation dispose pour aider linnovation dans un domaine vis. Ces ressources incluent
un large ventail dlments : un temps suffisant pour produire un travail nouveau dans le
domaine, des employs ayant lexpertise requise, des fonds consacrs ce domaine de travail,
des ressources matrielles, des systmes et des procdures, des informations pertinentes et des
possibilits de formations (Amabile et Gryskiewicz, 1987, 1989). Les recherches de Cook
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(1998) suggrent que les organisations cratives doivent faire un effort pour lattirance, le
dveloppement et la protection des ressources humaines fort talent cratif, si elles veulent
rester comptitives. Brand (1998) souligne galement que les organisations doivent engager
des personnes intelligentes, cratives et qui ont une grande volont pour travailler avec une
forte tnacit pour atteindre leurs objectifs.
Utiliser une dmarche crative dans un processus de rsolution de problme, implique une
attitude courageuse, une ouverture de nouvelles expriences, incluant lambigut (Isaksen
et al, 2003). Pour apprhender la liaison entre dmarches cratives et rsolution de problmes,
Isaksen et al (2003) ont illustr quelques exemples que lon prsente dans le tableau qui suit.
Exemples de dmarches cratives pour la rsolution de problmes
1. Se reprsenter activement des opportunits nombreuses et diverses puis identifier celles quil serait
prometteur de poursuivre et dexaminer plus en dtail. Souvrir beaucoup de possibilits diffrentes et
conserver une attitude positive. Rsoudre par anticipation des problmes qui nexistent pas encore
aujourdhui.
2. Prendre en considration les faits, les impressions, les sentiments et les opinions partir de points de
vue diffrents. Vouloir creuser ce qui se trouve derrires les prsupposs.
3. Envisager le problme ou le dfi depuis des points de vue diffrents.
tre capable de jouer avec les possibilits.
4. Poursuivre beaucoup dides diverses et inhabituelles qui reclent un haut potentiel de rponse au
problme ou au dfi, dune manire inhabituelle et intressante.
5. Investir son nergie et son talent choisir une ide insense ou fortement inhabituelle pour ensuite la
dgrossir, lui donner forme et dvelopper cette ide en une solution applicable. tre persvrant.
6. Envisager, parmi les aspects de contexte qui entourent la solution, lesquels permettent de rendre une
solution acceptable par les autres. tre sensible au contexte et aux personnes qui peuvent se trouver
impliques dans votre solution et veiller le faire soutenir et accepter.
7. Disposer dun ventail de dmarches possibles utiliser lors de tout dfi, situation ou problme. tre
conscient du pouvoir du processus.
8. Rflchir beaucoup de facteurs pour dterminer votre dmarche.
Source: Isaksen, S.G., Dorval, K.B. et Treffinger, D.J. (2003), Rsoudre les problmes par la crativit: La mthode CPS,
Editions dOrganisation, Paris, p.26
La crativit est fortement li lintuition, on peut rflchir longtemps sur un sujet et ne rien
trouver. Aussi, une action crative est souvent longue, car lanalyse et la mise en uvre des
ides demandent beaucoup de temps. La crativit peut tre nuisible pour ceux qui exigent la
conformit et la stabilisation. Les ides cratives rencontrent souvent une rsistance et se
heurtent des obstacles qui entravent le management de la crativit.
3.1 Un processus long mettre en uvre
Le processus cratif et la transformation des nouvelles ides soulvent des complications en
raison de la complexit du concept et la variabilit des niveaux de crativit chez les
individus. Transformer des nouvelles ides en ralit demande du courage et de la
persvrance. Il faut savoir prendre des risques et allouer le temps ncessaire pour la mise en
pratique des ides.
A la fin dune session de crativit, toutes les ides trouves doivent tre mise lpreuve
dun processus dvaluation. Ce processus soulve des interrogations quant lanalyse, la
vrification de loriginalit et de lutilit et surtout limplmentation des ides. Les avantages
ventuels d'une nouvelle ide peuvent tre faciles dmontrer, mais les avantages rels
risquent d'tre plus longs se faire sentir. En d'autres termes, la dmonstration de la russite
exige parfois de la patience.
3.2 La difficult de la mesure
Pour Lubart (2003), lune des questions les plus importantes, propos de la crativit, est de
savoir si lon peut la mesurer rellement et efficacement. Selon lauteur, tudier
scientifiquement la crativit ncessite la construction dinstruments sensibles (loutil de
mesure discrimine bien les individus sur la dimension mesure), fidles (loutil de mesure
value avec prcision la dimension de crativit) et valides (loutil mesure la crativit et non
un autre phnomne).
Plusieurs des tests de crativit existants sappuient presque exclusivement sur lvaluation de
certaines capacits cognitives telles que la pense divergente. Les tests cognitifs, conatifs et
motionnels sont utiles pour mesurer le potentiel cratif de lindividu, alors que dans un
contexte organisationnel on cherche mesurer la performance crative de lorganisation. Une
valuation complte du potentiel cratif doit inclure des mesures cognitives, conatives,
motionnelles et environnementales (Lubart, 2003, pp.169).
Aussi, il faut noter quune mesure de crativit ne sera pas efficace dans toutes les situations,
et devra tre choisie en fonction des objectifs thoriques et pratiques de celui qui veut valuer
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ne pas se tromper. On a tendance sen servir des solutions qui ont dj fait leurs preuves,
lorsquun problme se prsente nous. La crativit demande de laudace, de lnergie ainsi
que la volont de faire les choses. La crativit ne dpend pas uniquement de capacits
individuelles mais essentiellement des managers qui peuvent crer un environnement dans
lequel les employs nhsiteront pas proposer des ides.
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Niveau
organisationnel
de la crativit
Niveau
de
groupe de la
crativit
Niveau
individuel de la
crativit
Obstacles individuels
Obstacles
organisationnels
Obstacles individuels
Obstacles
organisationnels
Rsolution des
problmes
Difficult
de
mesure
Obstacles
organisationnels
Processus long
mettre en oeuvre
Difficult de
mesure
Obstacles
organisationnels
Processus long
mettre en uvre
Obstacles individuels
Obstacles
organisationnels
Innovation
Diffrenciation
stratgique
Qualit
La littrature rvle que la crativit est un outil efficace pour rsoudre les problmes de
manire novatrice. Ce processus de rsolution dpend plus des dimensions individuelles de la
crativit. Dans le mme temps, les limites de la mise en uvre dune dmarche crative de
rsolution de problmes sont des obstacles dordre individuel et organisationnels. Cependant,
dans le cadre dun processus dinnovation, de diffrenciation stratgique ou dun processus
damlioration de la qualit, une dmarche crative fait appel aux diffrents niveaux danalyse
de la crativit (individuel, groupe et organisationnel). En plus, la mise en uvre de la
dmarche crative est de plus en plus difficile mettre en uvre.
En consquence, nous prsumons quil existe une corrlation entre les niveaux danalyse de la
crativit applique lorganisation, ses champs dapplication et sa difficult mettre en
uvre dans un contexte organisationnel. Ce constat nous permet de voir merger une
hypothse :
H1. Plus on largit le champ dapplication de la crativit, plus le niveau danalyse est
large, plus la dmarche crative est difficile mettre en uvre.
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Aussi, nous pouvons constater que lintgration des dimensions individuelles, de groupe et
organisationnelles dans une dmarche crative saccompagne par une difficult dans sa mise
en uvre. Autrement dit, la russite dune dmarche crative au sein de lorganisation dpend
des diffrents niveaux danalyse de la crativit. La crativit doit tre organise en processus
qui implique les individus et lorganisation. Face ce constat ne faisons lhypothse suivante:
H2. Plus le niveau danalyse de la crativit est large, plus la dmarche crative est
difficile mettre en uvre.
Egalement, notre cadre danalyse montre que la russite dune dmarche de crativit dpend
des ses champs daction. Cest pourquoi nous faisons aussi lhypothse :
H3. Plus le champ daction de la crativit est large, plus la dmarche crative est
difficile mettre en uvre.
Notre cadre danalyse nous a permis de voir merger des hypothses qui dont la ou les plus
videntes pourront tre vrifies et valides par lexprimentation. Pour pouvoir tester nos
hypothses, nous proposons des tude de cas qualitatives auprs dentreprises pour lesquelles
la crativit et linnovation sont au cur du mtier. A travers des entretiens semi-directifs et
ltude de documents internes, il sagit de regarder de plus prs les efforts et les rsultats
obtenus par ces organisations en matire de gestion de la crativit et de linnovation, den
chercher lorigine, les stimulants et les obstacles.
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Conclusion
Dans cet article, nous avons dune part prsent les diffrents niveaux danalyse de la
crativit applique lorganisation, nous avons donc expos les dimensions individuelles, de
groupe et organisationnelles relatives la crativit. Dautre part, nous avons mis laccent sur
les apports et les limites dune telle dmarche au sein de lorganisation.
Plus lenvironnement est incertain plus le comportement organisationnel change. Pour
demeurer comptitive et se dvelopper dans ce contexte, il faut admettre que la russite dun
processus dinnovation, dune stratgie de diffrenciation ou dun processus de rsolution de
problme dpend en partie de la capacit de lorganisation exploiter le potentiel cratif
organisationnel.
La crativit constitue ainsi un outil managrial qui nest pas efficace dfaut davoir tabli
une barrire afin de le protger. Nous pouvons grer la crativit, nous pouvons en effet
mettre en place des outils pour sa gestion, sa mise en uvre et son pilotage dans les
organisations.
Finalement, si nous prsumons que la mise en uvre dune dmarche crative dpend des
diffrents niveaux danalyse de la crativit applique lorganisation ainsi que ses champs
dapplication, nous nous sommes interrogs sur la faon dont les entreprises sorganisent pour
exploiter le potentiel cratif organisationnel.
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