Synthèse Cours O E 2009-2010

H.E.C.
/ RABAT
Premire Anne / Premier semestre
(Groupes A, B, C & D)
Cours
ORGANISATION DE LENTREPRISE
I SYTHSE
1234567-
Plan sommaire du cours

Rfrences bibliographiques
Introduction : Considrations gnrales sur lentreprise
Premire partie : Thorie des organisations
Deuxime partie : Organisation structurelle de lentreprise
Quelques repres chronologiques
Questions et thmes de rflexion
II DOCUMENTS / SUPPORT DE COURS / LECTURES

(Extraits de la revue "Alternatives Economiques" - Hors-srie n79 1er trimestre 2009)
Document 1 : Un sicle de management

Document 2 : Il y a management et management
Document 3 : Bibliographie sur lentreprise
Professeur : Abdallah ALAOUI AMINI

A. U. : 2009-2010
Abdallah ALAOUI AMINI
Cours / Organisation de lEntreprise / Synthse
Page 1
NOTE AUX TUDIANTS

Ce document-synthse, ainsi que ceux qui vont suivre, ne doivent
en aucune faon tre considrs comme lintgralit du cours
dorganisation de lentreprise.
Ils constituent lun des supports du cours, au mme titre que :
- Les diapos et autres documents projets en sances de
cours ;
- Les explications fournies loccasion de ces projections ;
- Les documents sur papier distribus, loccasion, aux
tudiants ;
- Les lectures personnelles des tudiants, sur la base de la
bibliographie indicative contenue dans ce document ;
- Tous autres travaux de recherches personnelles effectues
par les tudiants leur propre initiative ou sur
recommandation du professeur.
Bon courage.
Abdallah ALAOUI AMINI,
Professeur dOrganisation de lentreprise.
Me contacter : abdelalaoui@menara.ma
I SYTHSE
1 PLAN SOMMAIRE DU COURS
I. Introduction :
lentreprise
1.11.21.31.4-
II.
Considrations
gnrales
sur
Dfinition de lentreprise
Conceptions de lentreprise
Typologie de lentreprise
Fonctions de lentreprise
Premire partie : Thorie des organisations

2.1- Les approches matrialistes
2.2- Les approches humanistes
Page 2
2.3- Les approches systmiques
III.
Deuxime partie : Organisation structurelle
de lentreprise
3.1- Caractristiques des structures dentreprises
3.2- Diffrents types de structures dentreprises
3.3- tude de cas
2 RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
ALAOUI AMINI A., (2007), conomie : fondements et quilibres, REMALD,
2me dition, Rabat (disponible chez REMALD, 58, rue Oukamiden, n1,
Rabat, Agdal).
ARREGLE, J.-L. et autres (2000), Les nouvelles approches de la gestion des
organisations, Economica.
COHEN, E., (1994), Dictionnaire de gestion, La Dcouverte.
CORIAT, B. et WEINSTEIN, O., (1995), Les nouvelles thories de
lentreprise, Le livre de poche.
DARBELET, M., (1999), Economie dentreprise, Foucher.
FAURE, G., (2000), Structure, organisation et efficacit de lentreprise,
Dunod.
GUILHON, B., (1998), Les Firmes globales, Economica, Poche.
KOENIG, G., (1993), Les thories de la Firme, Economica, Poche.
MENARD, C., (1997), Lconomie des organisations, Repres La
Dcouverte.
MINTZBERG, H., (1982), Structure et dynamique des organisations,
Editions dOrganisation, (trad. de ldition amricaine de 1978).
RICHET, X., (2001), Economie de l'entreprise, Hachette.
SOUTERAIN, J. F. et FARCET, PH., (2004), Organisation et Gestion de
lentreprise, Foucher.
WILLIAMSON, O., (1994), Les institutions du capitalisme, InterEditions.
3 INTRODUCTION : Considrations gnrales sur lentreprise
I. DFINITION DE L'ENTREPRISE
Lentreprise peut tre dfinie comme " une unit (ou une organisation) conomique autonome
qui combine divers facteurs de production, produit, des biens et des services pour la vente et
distribue des revenus en contrepartie de l'utilisation des facteurs".
Lentreprise est un rouage essentiel du systme conomique. Elle vit dans un environnement qui
lui est propre et dispose dun rseau de communication de plus en plus vaste.
II. CONCEPTIONS DE L'ENTREPRISE

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1-
La conception matrialiste
La conception matrialiste considre l'entreprise avant tout comme un ensemble de moyens

(biens et services) affects la production.
2-
La conception humaniste
La conception humaniste considre l'entreprise comme un tre collectif dot d'une personnalit
propre qui doit tre au service des hommes.
3-
La conception systmique
La conception systmique s'efforce de dpasser les conceptions parcellaires des approches

matrialistes et humanistes ; cest une perception globale de lentreprise (pluridisciplinarit).
Lentreprise est conue comme un systme, cest--dire un agencement de sous-systmes
(technique, conomique, humain, social, etc.) dont la cohrence et l'adquation avec les
caractristiques de l'environnement doivent garantir la comptitivit.
4-
La conception fonctionnaliste
Cette conception met l'accent sur les fonctions de l'entreprise.

Ainsi, toute entreprise peut tre considre la fois comme :
III.
1-
2-
Une unit de production : transformation des inputs (matires, capital, travail,

informations, ) en outputs (biens, services, revenus, ).
Une structure sociale ou organisation spcifiant des rles, des modes relationnels,
des processus de pilotage, de prise de dcision, de contrle et de rgulation.
Un centre de dcision, voire une institution politique, c'est--dire, aussi un lieu de

dbats et de conflits.
TYPOLOGIE DES ENTREPRISES

La typologie selon le statut juridique
Les entreprises publiques : le capital appartient en totalit lEtat ou des

collectivits publiques ;
Les entreprises semi-publiques : le capital appartient en partie lEtat ou des

collectivits publiques et en partie des personnes prives ;
Les entreprises prives : le capital appartient en totalit des personnes physiques

ou morales prives (les entreprises individuelles, les entreprises en socit, les
coopratives).
La typologie selon le secteur dactivits
Le secteur primaire : activits lies l'agriculture, la pche et l'extraction des

ressources naturelles (mines, carrires).
Le secteur secondaire : transformation des matires premires ; il correspond

l'industrie au sens large.
Le secteur tertiaire : essentiellement les services (commerce, transports, htellerie,

enseignement, ).
On peut aussi procder un classement par Branches dactivits ou par Filires de production.
Page 4
3-
La typologie selon la taille
Les petites entreprises artisanales (par exemple : moins de 10 salaris) ;
Les petites et moyennes entreprises (10 500) ;
Les grandes entreprises (plus de 500).
N. B. : Dautres critres peuvent tre retenus pour dterminer une typologie de lentreprise.
IV.
LES FONCTIONS DE LENTREPRISE
On peut retenir, titre indicatif, sept fonctions principales :

- Fonction de direction gnrale : Organisation, Animation, Planification stratgique.
- Fonction de production : Combinaison des facteurs de production (inputs), en vue de
produire les biens et services qui seront mis sur le march par l'entreprise (outputs) ;
gestion physique des flux dapprovisionnements.
- Fonction commerciale et marketing : commercialisation des produits de l'entreprise
(fonction commerciale); dfinition des caractristiques des produits, rseau de
distribution, fixation des prix (fonction marketing).
- Fonction comptable : comptabilisation des diffrentes activits ralises au sein de
l'entreprise et de leurs rsultats ; enregistrement de toutes les oprations qui engagent
l'entreprise vis--vis des tiers ou les tiers envers elle.
- Fonction contrle de gestion : suivi systmatique de la gestion de l'entreprise.
- Fonction de personnel (Gestion des ressources humaines) : recrutement, gestion des
carrires, rmunration, amlioration des conditions de travail et formation du
personnel.
- Fonction financire : recherche et obtention dans les meilleures conditions et au
moindre cot des capitaux ncessaires l'activit de l'entreprise.
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4 PREMIRE PARTIE : THORIE DES ORGANISATIONS

Objectifs
Les objectifs de cette partie sont multiples :
-
Connatre les principales thories relatives la gestion des organisations ;
Replacer ces thories dans leur contexte historique ;
Connatre les principaux auteurs des diffrentes coles en la matire ;
Apprcier les apports de chaque cole lorganisation de lentreprise ;
Comprendre lvolution des modes de direction.
Plan sommaire
1.1-
Introduction
1.2-
Les approches matrialistes
1/- Lcole classique

2/- Lcole mathmatique
3/- Lcole no-classique ;
1.3-
Les approches humanistes
1/- Lcole des relations humaines

2/- Lcole socio-technique ;
1.4-
Les approches systmiques
1/- Lcole des systmes sociaux,

2/- Lcole de gestion par les systmes
Sept coles sont la base de la thorie des organisations :

1234567-
Lcole classique
Lcole des relations humaines
Lcole mathmatique
Lcole des systmes sociaux ;
Lcole socio-technique ;
Lcole no-classique ;
Lcole de gestion par les systmes.
On peut regrouper ces 7 coles en quatre grands courants des approches particulires de
lorganisation :
-
Un courant empiriste qui se focalise sur lentreprise et la recherche de la production ;
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Un courant "mathmatique" qui se focalise sur les modles mathmatiques, la

recherche de loptimisation ;
Un courant psychosociologique centr sur le problme de lhomme au travail et la

recherche de lintgration ;
Un courant bas sur la thorie des systmes qui ralise une synthse entre ces
courants.
Dans un souci pdagogique et de simplification, la thorie des organisations sera traite en trois
grandes catgories dapproches :
1-
Les approches matrialistes qui mettent laccent sur les conditions matrielles du
fonctionnement de lentreprise ;
Les approches humanistes qui visent la recherche de lintgration de lhomme dans

lanalyse de lorganisation de lentreprise ;
Les approches systmiques qui recherchent la synthse entre les deux approches
prcdentes et qui considrent lentreprise comme un systme.
LES APPROCHES MATRIALISTES

Ces approches mettent laccent sur les conditions matrielles du fonctionnement de lentreprise.
cette catgorie dapproches, on peut rattacher trois coles : lcole classique, lcole
mathmatique et lcole no-classique.
1) LECOLE CLASSIQUE
Cette cole sest dveloppe au dbut du sicle dernier, principalement travers deux
mouvements :
Mouvement dinspiration managriale :
-
Lorganisation scientifique du travail (OST), avec Frederick Winslow TAYLOR

(1856-1915) ;
Lorganisation administrative du travail (OAT), avec Henri FAYOL (1841-1925).
Mouvement dinspiration sociologique, avec Max WEBER (1864-1920).

TAYLOR : LO.S.T.
Les quatre principes de Taylor
1/ - Ltude scientifique du travail ;
2/ - La slection scientifique de la main-duvre et lentranement de louvrier ;
3/ - Le couplage de ltude scientifique du travail et de la slection scientifique de
louvrier.
4/ - La coopration troite entre le management et louvrier.
FAYOL : LO.A.T.
Les quatorze principes de Fayol :

1/ 2/ 3/ 4/ -
Division du travail
Autorit et responsabilit
Discipline
Unit de commandement
Page 7
5/ 6/ 7/ 8/ 9/ 10/ 11/ 12/ 13/ 14/ -
Unit de direction
Subordination de lintrt particulier lintrt gnral
Rmunration
Centralisation
Hirarchie
Ordre matriel et social
quit
Stabilit du personnel.
Initiative
Union du personnel
Les six groupes de fonctions de lentreprise selon Fayol

1/ 2/ 3/ 4/ 5/ 6/ -
Fonction Technique : Produire, Transformer ;

Fonction Commerciale : Acheter, Vendre ;
Fonction Financire : Rechercher et Grer des capitaux ;
Fonction de Scurit : Assurer la protection du personnel et des biens ;
Fonction Comptable : Faire linventaire, tablir le bilan, calculer les prix
de revient ;
Fonction dAdministration : Prvoir, Organiser, Commander,
Coordonner, Contrler.
WEBER : LORGANISATION BUREAUCRATIQUE DU TRAVAIL (O.B.T.)

Max WEBER dgage une typologie des organisations base sur lorigine de lautorit quil
dfinit comme l aptitude faire observer volontairement les ordres .
Il distingue ainsi :
Lautorit charismatique qui repose sur la personnalit du "leader".
Lautorit traditionnelle fonde sur les prcdents et les usages.
Lautorit bureaucratique base sur des protections juridiques formalises ;
Selon Max Weber, cette dernire forme dautorit est la forme la plus efficace dorganisation.
POSTULATS
ET PRINCIPES DE LCOLE CLASSIQUE
a) Les postulats
* Postulats sur Lhomme :
Lhomme est un tre logique et raisonnable ;

Lhomme est naturellement paresseux et fraudeur ;
Lhomme est un tre conomique, motiv uniquement par le salaire ;
Lhomme recherche la scurit et une dfinition claire de son travail ;
Lhomme assimile bien les tches simples et faciles
* Postulats sur lentreprise :

Lentreprise est un systme ferm et statique ;
Lentreprise est un systme rationnel ;
Lentreprise est un systme mcaniste, cest--dire que lensemble des phnomnes
sexplique par les seules lois automatiques de cause effet.
Dans lentreprise, la productivit est la mesure de lefficacit.
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b) Les Principes
* Principes universels :
La supervision (contrle) est ncessaire ;

La coordination est impose par le haut ;
La dlgation dautorit se fait de haut en bas ;
Il doit exister un systme quitable de rmunration ;
Il doit y avoir une dfinition des tches rigoureuses, objective et impersonnelle ;
Il y a une division du travail et une spcialisation.
* Principes universels et permanents :

Il existe un "one best way" de production qui doit simposer tous ;
On peut faire abstraction des facteurs humains ;
Le profit est la mesure de la performance.
REMARQUE :
Malgr leurs limites, les doctrines classiques taient bien adaptes lesprit et aux conditions de
leur poque.
2) LECOLE MATHMATIQUE
Naissance et dveloppement
Lcole mathmatique est ne au milieu des annes quarante, dans un contexte marqu
notamment par la ncessit de prparer scientifiquement les dcisions urgentes et par lapparition
de lordinateur qui offrait de puissants moyens de calcul.
Elle a connu un dveloppement avec les succs de la recherche oprationnelle (R.O.) qui peut
tre dfinie comme un Ensemble de techniques rationnelles danalyse et de rsolution de
problmes concernant notamment lactivit conomique, visant laborer les meilleures
dcisions possibles, tout en respectant les contraintes inhrentes ces problmes .
(Dictionnaire Larousse)
Lcole mathmatique se situe dans le prolongement de la rationalit taylorienne.
Les principes
Lcole mathmatique se distingue essentiellement par :
Une approche purement quantitative ;
Une polarisation sur les techniques et les outils.
Les limites de lcole mathmatique

Les limites de lcole mathmatique sont lies son caractre essentiellement quantitatif, ce qui
veut dire que seuls les phnomnes quantifiables sont pris en considration.
3) LECOLE NO-CLASSIQUE
1- Les caractristiques de lcole noclassique
La thorie des organisations de lcole no-classique est lmanation de travaux dIngnieurs, de
psychologues, de mathmaticiens et de sociologues qui ont labor des concepts et des outils
quils considraient comme applicables toute entreprise.
Elle se situe dans le prolongement de lcole classique.
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Son approche est la fois :

- normative : laboration de normes claires et simples, praticables, dans toute
organisation ;
- pragmatique : oriente vers laction pratique et lefficacit.
2- Les chefs de file de lcole noclassique
Les chefs de file de lcole no-classique sont des praticiens : chefs dentreprise ou conseils en
organisation. Trois chefs de file semblent, des degrs divers, reprsentatifs de cette cole. Il
sagit des amricains Alfred Pritchard SLOAN (1875-1966), Peter Ferdinand DRUCKER (19092005) et du franais Octave GLINIER (1916-2004). On peut galement ajouter ces trois chefs
de file le japonais Shigo SHINGO (1909-1990).
Alfred Pritchard SLOAN (1875-1966)
partir de son exprience la General Motors, A. P. SLOAN expose comment,
progressivement, il russit diriger son entreprise en appliquant des principes de dcentralisation
coordonne.
Dcentralisation
La dcentralisation de lautorit entrane linitiative, la responsabilit et la flexibilit.
Les dcisions sont proches des problmes ; en consquence, les rponses sont mieux adaptes
aux changements de situation.
La dcentralisation a pour corollaires :
- Lautonomie des dcisions, dans la ligne de la politique gnrale de
lentreprise ;
- Un contrle priodique des rsultats.
Coordination
La coordination est ncessaire parce quelle est source dconomie et defficacit.
Elle se traduit par :
- La mise en place de comits (consultatifs) avec une reprsentation de
tous les services intresss ;
- Luniformisation des mthodes de gestion (gnralisation des budgets
et des standards, instauration de centre de profit).
Peter Ferdinand DRUCKER (1909-2005)
Consultant amricain, il a crit de nombreux ouvrages sur le management et la direction
dentreprise.
Pour lui, le management est devenu la fonction essentielle de la socit ; cest un travail
spcifique qui requiert des savoirs et des outils particuliers.
Il va dfinir les tches majeures du management et le bon manager.
Les tches majeures du management

1re tche : La fixation de la mission et la dtermination dobjectifs clairs pour lorganisation.
2me tche : Ltablissement dun travail productif et dune satisfaction au travail : Travail
organis, Auto-contrle, Apprentissage continu.
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3me tche : La gestion des impacts et des responsabilits sociales : Lentreprise doit grer les
impacts sociaux que provoque son action.
Le manager
P. F. DRUCKER dfinit le manager par les tches qui lui incombent : Fixer les objectifs,
Analyser et organiser le travail en une structure, Motiver et communiquer, Mesurer par des
normes, Former les gens.
Octave GELINIER (1916-2004)
Cest un Ingnieur franais qui a t directeur de la CEGOS (bureau dtudes).
Il nonce deux rgles de base pour lefficacit des entreprises : concurrence et innovation,
auxquelles il ajoutera la finalit humaine.
Pour que lentreprise soit efficace, il dfinit les tches que doit assumer la direction gnrale :
dfinition de la politique gnrale et de la structure des responsabilits.
La politique gnrale : choix des objectifs et des moyens pour les atteindre ;
La structure des responsabilits qui, pour tre efficace, doit :
- tre lgre, pour viter la multiplication des niveaux dautorit ;
- Minimiser le volume des communications ;
- Avoir des organes pourvus dobjectifs mesurables.
Shigo SHINGO (1909-1990)
Shigo SHINGO est un ingnieur japonais, consultant et formateur en mthodologie industrielle
la Japan Management Association (JMA). Il est dabord un praticien de lorganisation du
travail industriel. Il est intervenu auprs de nombreuses entreprises, notamment chez Toyota.
Sa thorie est caractrise par une distinction entre processus et opration et par des
propositions pour une amlioration du processus de production.
La distinction entre processus et opration

Le processus dsigne ce qui est fait sur le produit pour lamener dun tat de transformation
un autre. Exemple : couper une pice suivant les mesures requises.
L opration dsigne ce qui est fait par lhomme ou la machine pour raliser cette
transformation. Exemple : manipuler un outil pour couper la pice.
Cest le processus qui est essentiel, alors que les oprations ne sont que des tches
complmentaires.
Lamlioration du processus de production

Tout processus de production comporte quatre phases essentielles :
- Fabrication ;
- Contrle ;
- Transport ;
- Stockage.
Lamlioration du processus rsulte en grande partie de la rduction, voire de la suppression,
surtout des trois dernires phases.
- Le contrle ;
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Le contrle est la fois phase dun processus et lment de toute opration. Lobjectif est de
lliminer en tant que phase du processus et de laccrotre en tant qulment de lopration.
S. SHINGO prconise donc dincorporer dans la phase de fabrication des dispositifs spciaux qui
permettront le contrle intgral la source et prviendront lapparition des dfauts, afin dviter
toute erreur.
- Le transport ;
Pour amliorer le processus, on est conduit diminuer les temps de transport.
- Le stockage ;
Le stockage cote lentreprise. Il peut se justifier par diffrentes raisons (techniques,
prcaution, ). Ce stockage allonge le temps de fabrication dun produit, souvent trs suprieur
de ce fait au temps opratoire ncessaire.
La perspective de rduction jusqu llimination des phases de stockage dans le processus,
conduit S. SHINGO proposer dacclrer le changement doutillage par lapplication de la
mthode "SMED" (Single Minute Exchange of Die) : transformation des oprations de
changement doutillage internes (raliss machine arrte) en oprations externes (ralises
machine en marche).
3- Postulats et principes de lcole noclassique
a) Les postulats
er
1 postulat : Le profit est un facteur essentiel de survie et de dveloppement de lentreprise.

2me postulat : La prise de dcision doit se situer aussi prs que possible du lieu daction.
3me postulat : Il faut faire concider les objectifs de lhomme et les objectifs de lentreprise et
donc sappuyer sur ses motivations positives.
b) Les principes
Ces principes dcoulent des postulats de base retenus.
1er principe : La maximisation du profit est le principal objectif de lentreprise.
2me principe : La dcentralisation des responsabilits et des dcisions est la base de
lorganisation de lentreprise.
3me principe : Le fonctionnement de lentreprise doit reposer sur la Direction Par les Objectifs
(DPO), la Direction Participative Par les Objectifs (DPPO), llargissement de lventail de
subordination, le contrle par exception et lauto-contrle des units autonomes, la motivation
par la comptitivit.
Ces postulats et ces principes ont des consquences sur les structures, sur les hommes et sur les
objectifs de lentreprise.
Consquences sur les structures : Distinction par centres autonomes de profit,

Dpartementalisation par produits.
Consquences sur les hommes : Formation au niveau de base pour rduire les
risques inhrents la prise de dcision, Mesure objective des rsultats, Systme de
rcompense sanction, Contrle par les rsultats sur la base de ratios et danalyse
des carts.
Consquences sur les objectifs : Dfinition claire et Hirarchisation des objectifs.
4- Les limites de lcole no-classique
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Mme si les principes de lcole no-classique ont permis une nette avance lorganisation de
lentreprise, cette cole connat certaines limites. Ces limites viennent du fait que les
transformations rapides de lenvironnement de lentreprise et de lentreprise elle-mme rendent
de plus en plus difficile la tche des gestionnaires qui se meuvent dans un univers de plus en plus
complexe. Ce qui fait que les recettes dorganisation de lcole noclassique ne sont pas
toujours applicables notre poque.
2-
LES APPROCHES HUMANISTES

Les approches humanistes visent la recherche de lintgration de lhomme dans lanalyse de
lorganisation de lentreprise.
Dans ces approches, nous incluons lcole des relations humaines et lcole socio-technique.
1)- LECOLE DES RELATIONS HUMAINES
Lcole des relations humaines est ne dans le contexte de la crise de 1929, marqu par un
mouvement de contestation, lvolution des techniques de production et la naissance dune
nouvelle science : lergonomie dont la finalit est ladaptation du travail lhomme.
Elle sest dveloppe dans les annes 1930, en raction contre les insuffisances de lcole
classique.
1- Les chefs de file de lcole des relations humaines
Trois principaux chefs de file ont marqu cette cole : Elton Mayo, Kurt Lewin et Frederick
Hertzberg. Chacun de ces auteurs a tudi un aspect particulier des relations humaines dans
lentreprise.
George Elton MAYO: lexprience dHawthorne
George Elton MAYO (1880-1949) est un Australien, migr aux tats-unis.
Professeur et chercheur, il est considr comme le fondateur de lcole des relations humaines et
de la sociologie du travail.
Il effectua plusieurs enqutes et expriences sur la psychologie industrielle, dont la plus clbre
est dite exprience dHawthorne qui fut mene par MAYO entre 1927 et 1932, dans lun des
ateliers de la WESTERN ELECTRIC Co. Chicago.
Lobjet de lexprience dHawthorne

Lobjet tait dtudier les effets des variations de lenvironnement physique et des conditions de
travail sur la productivit dun groupe exprimental de six ouvrires volontaires dans un atelier
de bobinage (clairage, horaires, primes, temps de repos).
Les rsultats et conclusions

Les rsultats : compare celle dun groupe tmoin, la productivit du groupe exprimental
augmentait avec lamlioration des conditions de travail (effet attendu) et continuait daugmenter
quand on dtriorait ces conditions (effet inattendu).
Les conclusions : les gains de productivit constats ne rsultaient pas de lamlioration des
conditions de travail mais du changement des relations sociales entre les membres du groupe,
devenu une quipe homogne, et entre le groupe et la direction.
La motivation conomique ntait donc pas le seul lment moteur du comportement.
Page 13
E. MAYO prconise alors la mise en place de structures dautorit laissant plus de

responsabilits aux travailleurs.
Kurt LEWIN : la dynamique de groupe
Kurt LEWIN (1890-1947) est un psychologue amricain dorigine allemande. Il dveloppa la
thorie du champ de la personnalit et de la motivation quil appliqua au domaine social avec
ltude exprimentale des comportements de groupes restreints.
Il est lorigine de la dynamique de groupe.
En 1944, il a ouvert le Centre de recherche pour la dynamique de groupe du Massachussets
Institute of Technology (M.I.T.).
La dynamique de groupe sapplique notamment :
- la dcision de groupe en tant que procdure de changement
Il est, en effet, plus facile de changer des individus forms en groupe que de changer chacun
deux sparment.
Linfluence sociale permet de rsorber le malaise li lincertitude ressentie par les individus qui
sont en conflit dides et de jugement avec dautres lments du groupe.
- aux styles de leadership et leur influence sur le fonctionnement dun groupe
K. Lewin dmontrera en particulier la supriorit de lautorit dmocratique sur le style
autocratique et le laisser-faire en matire de rendement et de satisfaction.
Frederick HERZBERG : ltude des motivations
Professeur de psychologie lUniversit de Cleveland aux tats-Unis, F. HERZBERG (1923
2000) a conduit de nombreuses recherches sur les motivations de lhomme au travail et
ladquation des mthodes dorganisation du travail ses besoins.
1- Ltude des motivations
Les tudes quil mena en ce sens le conduisirent conclure que lhomme connat deux catgories
de besoins (Cf la pyramide des besoins de MASLOW).
1/- Des besoins dentretien (hygine au travail et maintenance)
- Politique et administration de la firme,
- Supervision,
- Salaire,
- Relations personnelles,
- Conditions de travail.
La non satisfaction de ces besoins engendre des conflits, mais leur satisfaction napporte aucun
contentement supplmentaire.
2/- Des besoins de ralisation (reconnaissance, responsabilit)
- Achvement,
- Reconnaissance,
- Attraction du travail lui-mme,
Page 14
- Responsabilit,
- Avancement.
La rponse ce type de besoin est un facteur de satisfaction.
2- Les mthodes dorganisation du travail
Lorganisation du travail doit apporter une rponse satisfaisante aux deux catgories de besoins
mises en vidence prcdemment. Cest ainsi quil faut viter le mcontentement et provoquer la
satisfaction.
1/- Eviter le mcontentement
Les facteurs de mcontentement peuvent facilement tre limins et cela fait partie des
revendications normales des travailleurs.
La rponse rside dans une prise en compte de lenvironnement du travail et une politique de
lentreprise scurisante axe sur lamlioration des conditions de travail et de la rmunration.
2/- Provoquer la satisfaction
Rationalisation et simplification du travail en ont appauvri le contenu ; il faut donc "lenrichir"
en donnant au travailleur des tches plus complexes, plus de libert et de responsabilit. F.
HERZBERG prconise alors une nouvelle organisation du travail oriente sur :
-
Llargissement des tches, cest--dire le rassemblement sur un mme poste de travail

dun ensemble de tches lmentaires prcdemment rparties entre plusieurs
oprateurs ;
Lenrichissement des tches (job enrichment) qui est un mode de restructuration des
tches visant donner un contenu plus qualifi et plus responsable un poste de travail.
Les expriences menes dans ce sens se sont rvles trs probantes.

2- Apports et limites de lcole des relations humaines
Lcole des relations humaines a marqu une transition entre lcole classique, dont elle est le
complment indispensable, et les mouvements contemporains. (Voir tableau)
Son grand mrite a t de mettre en vidence le sentiment dappartenance.
Mais on lui reproche :
-
Son inefficacit oprationnelle, car la coopration amicale ne constitue pas une

motivation suffisante ;
Une mconnaissance du rle de la technologie ;
Une ignorance du poids de lenvironnement ;
Une psychologie trop simplifie, centre sur lhomme social uniquement.
TABLEAU COMPARATIF
Rubriques
: COLE CLASSIQUE / COLE DES RELATIONS HUMAINES
Ecole classique
Ecole des relations

humaines
Page 15
Dcision
Centralise
Dcentralise
Unit de base de lorganisation
Individu
Groupe
Structure
Formelle
(et) Informelle
Force dintgration
Autorit
Confiance
Fonction du suprieur
Reprsentant de lautorit Agent de communication inter

et intra-groupe
Attitude vis--vis du travail
Contrle extrieur
Responsabilit
2)- LECOLE SOCIO-TECHNIQUE ;

1- Lorigine de lcole socio-technique
La thorie de lcole socio-technique a t formule vers 1950, lissue dtudes mene dans les
charbonnages anglais.
Ces tudes ont t menes par Friederick E. EMERY et Eric L. TRIST, psychosociologues et
principaux fondateurs du Tavistock Institute of Human Relations Londres.
Elles ont port sur la structure et le fonctionnement des organisations dans une perspective sociotechnique.
2- Les caractristiques de lcole socio-technique
La thorie de lcole socio-technique est base sur trois principes, savoir : lanalyse
sociotechnique, lorganisation des postes de travail et les groupes autonomes.
1/- Lanalyse sociotechnique
Lintroduction dans les charbonnages anglais de nouvelles techniques qui allait remplacer
labattage manuel par labattage mcanique avait boulevers lorganisation des groupes de
travail. Le climat social stait notablement dtrior.
En mettant en place avec succs une nouvelle organisation des groupes dans la mine, E. L.
TRIST prouva quil existe, pour une technologie donne, diffrents choix organisationnels.
Lapport de TRIST fut donc de montrer linteraction des systmes technique et social.
2/- Lorganisation des postes de travail
partir dune analyse des besoins de lhomme au travail, Frederick E. EMERY nonce un
certain nombre de principes respecter dans lorganisation des postes de travail permettant
dintgrer la dimension sociale et la dimension technique.
Ces principes sont, notamment :
- Premier principe : Le poste doit comprendre des tches suffisamment varies, ce qui
permet d'accepter une charge de travail assez lourde ;
- Deuxime principe : Les diverses tches dun poste doivent constituer une unit,
louvrier comprend, ainsi, mieux son travail et peut faire preuve de responsabilit
et dinitiative ;
Page 16
- Troisime principe : Le cycle de travail doit avoir une dure optimale (ni trop courte,
ni trop longue) ;
- Quatrime principe : Un certain degr de libert et dinitiatives doit tre laiss dans
laccomplissement des tches, pour la fixation des normes de quantit et de
qualit ;
- Cinquime principe : Faire sentir au travailleur que son travail est socialement utile,
quil sinscrit dans la politique gnrale de lentreprise et quil sera, pour lui, un
moyen davoir, dans le futur, une situation meilleure (financire, sociale, pouvoir,
).
- Sixime principe : Lorsque les tches ne peuvent avoir les caractristiques
prcdentes, il faut organiser une rotation des postes et regrouper les postes par
groupes de telle faon que chaque groupe forme une activit densemble.
3/- Les groupes autonomes
Les travaux du "Tavistock Institute of Human Relations" Londres sont lorigine de ce que
lon nomme aujourdhui les groupes autonomes. Il sagit de cellules de travail disposant dans
une entreprise de lautonomie financire et organisationnelle.
Dans ce systme, le groupe autonome achte les pices lquipe en amont de sa production et
revend le produit quil ralise lquipe en aval.
3-
LES APPROCHES SYSTMIQUES

Les approches systmiques recherchent la synthse entre les deux approches prcdentes.
Ces approches considrent lentreprise dans sa globalit comme un "systme", et s'efforcent
d'intgrer ses diffrentes dimensions (techniques, humaines, ).
Elles mettent l'accent sur les liaisons aussi bien entre les diffrentes fonctions de l'entreprise qu'
l'intrieur de chacune de ces fonctions, et entre l'entreprise elle-mme et son environnement.
La reprsentation de l'entreprise comme un systme permet, notamment, grce au recensement et
l'analyse des flux d'entre et de sortie, d'largir la notion d'environnement sur lequel toute
organisation productive est ncessairement ouverte (marchs des biens et services, marchs des
capitaux, bourse des valeurs).
La conception systmique s'efforce ainsi de dpasser les conceptions parcellaires des approches
matrialistes et humaniste en concevant l'entreprise comme un agencement de sous-systmes
(technique, conomique, humain, social, etc.) dont la cohrence et l'adquation avec les
caractristiques de l'environnement doivent garantir la comptitivit.
Dans les approches systmiques nous mettons :
- LEcole des systmes sociaux ;
- LEcole de gestion par les systmes.
1/- LECOLE DES SYSTMES SOCIAUX
Lcole des systmes sociaux tudie les facteurs psychologiques et dcisionnels dont les
interdpendances facilitent lajustement mutuel et la conformit des activits de lentreprise ses
objectifs.
1- Lapprofondissement psychologique
Page 17
Les principaux auteurs de lcole des systmes sociaux vont prolonger et affiner lapproche des
psychologues de lcole des relations humaines en tenant compte du paramtre humain dans
toute sa complexit.
Il en est ainsi des thories de Douglas Mac GREGOR et de Rensis LIKERT, notamment.
1/- La thorie de Mac GREGOR
Douglas Mac GREGOR (1906-1964) est psychologue.
Il tente de faire la synthse entre le courant des relations humaines et lO.S.T.
Il dsigne par thorie X lorganisation du travail classique et par thorie Y lalternative
qui prend en compte la dimension humaine du travail.
travers ces deux thories, il oppose deux styles de direction qui reposent sur des postulats
diffrents.
La thorie X
Selon cette thorie:
- Lhomme moyen prouve une rpugnance naturelle pour le travail ; il
cherche par consquent lviter ;
- Pour raliser les objectifs de lentreprise, les hommes doivent donc tre
dirigs, contrls, et contraints ;
- Lhomme ordinaire prfre tre dirig, il fuit la responsabilit et il a peu
dambition. Ce quil recherche, avant tout, cest la scurit.
Dans ces conditions, il est logique de prconiser une direction par le contrle et la contrainte.
En outre, pour Mac Gregor, la thorie X ignore une partie des besoins de lhomme.
La thorie Y
Selon cette thorie :
- Lhomme accepte leffort au travail qui est aussi naturel que le jeu ou le repos.
- Lhomme est capable de motivations personnelles.
- Lhomme est cratif et prt rechercher les responsabilits.
- Ses potentialits ne sont que partiellement sollicites dans les conditions actuelles
de lactivit industrielle.
Cette thorie dbouche sur une direction dont la tche essentielle est dorganiser les conditions et
les mthodes de travail pour que le personnel puisse atteindre ses propres buts en orientant ses
propres efforts vers les objectifs oprationnels.
Cest donc la thorie Y et le style de direction correspondant qui sont les mieux adapts car ils
reposent sur des motivations profondes et permettent dintgrer les buts individuels et ceux de
lorganisation.
Pour D. Mac Gregor :
- La thorie X est plus adapte des simple desprit
qu des adultes responsables. Elle nest donc valable que
pour des tches dexcution qui ne demandent aucune
initiative.
Page 18
- Seule la thorie Y permet une vritable intgration des

objectifs de lentreprise par les salaris en vue dune
implication personnelle pour une efficacit maximum.
(Faire un tableau comparatif entre la thorie X et la thorie Y de Mac Gregor)
2/- Le modle LIKERT
Rensis LIKERT (1903-1981) est un psychologue amricain, professeur de psychologie
industrielle.
Il sest surtout intress lanalyse des rapports entre les chefs et leurs subordonns dans les
organisations.
Il dtaille une cinquantaine de traits caractristiques des organisations partir desquels il
distingue quatre styles de direction :
1) - Le style autoritaire exploiteur : les subordonns sont contraints par un systme de
sanctions ;
2) - Le style autoritaire paternaliste : les subordonns sont contraints par un systme
de rcompense-sanction ;
3) - Le style consultatif : les subordonns sont consults mais nont pas de vritable
influence sur la dcision ;
4) - Le style participatif : le management utilise les groupes (subordonns) pour
prendre des dcisions.
Pour LIKERT, le style (ou mode) de direction participatif est videmment celui qui est le plus
compatible avec les attentes des membres de lorganisation. Cest le style le plus efficace.
2- La thorie de la dcision
Cest surtout dans le domaine de la prise de dcision que lcole des systmes sociaux a fait
preuve doriginalit.
Le chef de file en la matire de cette cole est lconomiste amricain Herbert Alexander
SIMON (1916-2001), prix Nobel dconomie en 1978.
Il analyse comme une science du comportement. Puis, il applique cette notion aux organisations
et au processus de dcision dans lentreprise.
Il remet en cause la valeur opratoire des modles mathmatiques.
Enfin, il approfondit le concept de rationalit limite, base sur la connaissance approximative
des choix possibles.
Pour H. SIMON, lorganisation est un lieu de problmes et de dcisions individuels. Toute
explication de lorganisation passe par ltude des choix individuels.
Il tudie donc les dcisions conscientes et rationnelles, cest--dire la pertinence des choix quant
latteinte des buts viss.
1/- Le processus de dcision
Pour tudier le processus de dcision, H. A. SIMON le dcompose en trois phases :
1) - Lidentification du problme ;
2) - La modlisation / conception des solutions possibles ;
Page 19
3) - Le choix de la meilleure solution.

2/- Les limites de la rationalit dans la prise de dcision
La rationalit du processus de dcision est limite, car :
- lenvironnement est trop complexe pour tre apprhend dans sa totalit ;
- la connaissance des consquences de la dcision est toujours fragmentaire ;
- il est difficile de prciser la valeur attacher aux consquences futures de
laction ;
- il est, en pratique, courant de nexaminer quun nombre trs restreint de
choix possibles.
Dans la plupart des cas, lindividu confront un choix, construit un modle simplifi de la
ralit en se rfrant sa propre exprience (comportement habituel plutt que raisonn). Faute
de temps, dinformations, de capacit, il va rechercher une solution qui lui apportera un niveau
de satisfaction minimum, mais peut-tre pas forcment optimale.
3/- Les applications
Ce processus de dcision peut tre appliqu aux entreprises.
Dans ce cadre, H. A. SIMON distingue deux sortes de dcisions :
- les dcisions programmes : procdures rptitives et routinires
(Ex. : traitement des commandes, facturation, ralisation, etc.) ; ces
dcisions sont du ressort des excutants ;
- les dcisions non programmes : relatives aux questions de grande
importance (Ex. : lancement dun nouveau produit, une O.P.A., etc.) ;
ces dcisions sont du ressort des dirigeants.
Pour traiter ces dcisions il existe des techniques traditionnelles et des techniques nouvelles qui
tendent rduire le nombre de dcisions non programmes.
4/- Consquences pour le management
Le rle des dirigeants est de coordonner les contributions de chacun des membres de
lorganisation en vue datteindre des objectifs communs et un bien-tre individuel.
Cette coordination doit permettre de stabiliser et de structurer les attentes du personnel et de les
orienter vers la ralisation des objectifs fixs.
3- La thorie du comportement
Les ides de H. A. SIMON seront prolonges par Richard CYERT et James G. MARCH qui
dveloppent une thorie du comportement de la firme et sintressent particulirement la
rsolution des conflits. Leur thorie est fonde sur les quatre conceptions fondamentales
suivantes :
La rsolution des conflits : traitement squentiel des problmes et avancer
progressivement pas pas.
L'limination de l'incertitude : la firme cherche liminer progressivement les
multitudes d'incertitudes qui l'entourent.
La recherche de la problmatique : recherche des vraies causes des problmes
poss dans l'entreprise.
Page 20
L'apprentissage : les entreprises changent leurs comportements et la perception

qu'elles ont des choses avec le temps et lexprience.
Conclusions / Ecole des systmes sociaux
- Lcole des systmes sociaux a bien soulign limportance des diffrences
perceptibles dans lorigine des conflits.
- Lorganisation est un systme social o de nombreux groupes interagissent.
- Les conflits de personnes et de groupes ne naissent pas ncessairement des
mauvaises relatons humaines ou de linadquation entre motivations personnelles
et objectifs de lorganisation ;
- Les conflits les plus dangereux et les plus difficiles rsoudre sont dus des
diffrences dans la perception de lenvironnement.
2/- LECOLE DE GESTION PAR LES SYSTMES
1- Approche systmique de lentreprise
Cette approche assimile lentreprise un systme car :
-
elle est compose de diffrents lments : hommes, capitaux, quipements,

informations, etc.
sa structure et son fonctionnement dpendent des interactions entre ces lments : flux
matriels (physiques), flux dinformation, flux financiers, etc. ;
sa structure et son fonctionnement dpendent des finalits ou objectifs quelle sest

assigns (prennit, croissance, satisfaction humaine) ;
sa structure et son fonctionnement dpendent des environnements externes

(conomique, juridique, social, gographique, etc.).
2- Modles applicables au systme-entreprise : la mthode de Jay Forrester
Ingnieur en lectronique, spcialis dans le domaine des servomcanismes, puis professeur de

management, Jay FORRESTER dveloppa en 1918, une mthode danalyse fonde sur la thorie
des systmes.
Cette mthode repose sur la modlisation et la simulation.
La modlisation
Elle ncessite :
- Une symbolisation des concepts de base du systme (flux, niveaux,
points de dcision) ;
- Une description mathmatique des interconnexions des lments du
systme entre eux et avec lextrieur : les valeurs des flux et des
niveaux sont traduites sous forme dquation.
La simulation
Le but de la simulation est dexaminer le comportement de certaines variables : bnfice, chiffre
daffaires, effectifs, etc.
Page 21
CONCLUSION GNRALE DE LA PREMIRE PARTIE

Pour les premiers thoriciens, de 1900 1965, les rsultats des entreprises
dpendent dun quilibre russi entre les composants de la firme. Lessentiel des
analyses a port sur lorganisation interne (matrielle et humaine) de lentreprise.
Avec la conception systmique, aujourdhui, ce qui se joue dans lenvironnement
compte beaucoup plus pour la survie des organisations que ce qui se passe
lintrieur (1965 nos jours). Les analyses portent de plus en plus sur les
changements des environnements de lentreprise et les relations avec eux.
Page 22
5 DEUXIME PARTIE : ORGANISATION STRUCTURELLE DE

LENTREPRISE
Plan sommaire
2.1-
Introduction
2.2-
Caractristiques des structures dentreprises
2.3-
Diffrents types de structures
2.4-
tude de cas
Objectifs de cette partie

- Connatre comment les entreprises se structurent elles-mmes.
- Connatre les diffrents types de structures de lentreprise ;
- Connatre les
lentreprise ;
principales
caractristiques
des
structures
de
- Comprendre lvolution des structures de lentreprise.
2.1- Introduction
1. Dfinition de la structure
La structure dune organisation peut tre dfinie simplement comme la somme des moyens
employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination
ncessaire entre ces tches.
Toute structure rsulte donc de 2 mouvements :
- Un mouvement de division du travail ;
- Un mouvement de coordination.
2. Les mcanismes de coordination
1/ - Lajustement mutuel :
Lajustement mutuel ralise la coordination du travail par simple communication formelle.
Ex. : deux rameurs dun cano ou les quelques personnes dun petit atelier de poterie.
2/ - La supervision directe :
La supervision directe est le mcanisme de coordination par lequel une personne se trouve
investie de la responsabilit du travail des autres. Instructions et contrle du travail par le
responsable.
Ex. : un chef de chantier sur un chantier de construction.
3/ - La standardisation des procds :
Page 23
Les procds de travail sont standardiss lorsque le contenu du travail est spcifi ou programm
(mode demploi, gamme de fabrication).
Ex. : pices dun meuble ou dun jouet monter chez soi en suivant les consignes du fabricant.
Celui-ci standardise le travail du client.
4/ - La standardisation des produits :
La standardisation des produits (des rsultats) consiste spcifier lavance les dimensions du
produit ou la performance atteindre.
Ex. : la destination (rsultat) indique par les clients pour les chauffeurs de taxi.
5/ - La standardisation des qualifications :
La qualification et le savoir sont standardiss par la formation de celui qui excute le travail.
Ex. : Une quipe mdicale dans une salle dopration. La standardisation de la qualification de
chaque membre de lquipe assure lessentiel de la coordination.
2.2- Caractristiques des structures dentreprises

La structure dune entreprise peut tre dtermine selon :
- Les fonctions de cette entreprise ;
- Le secteur dactivit de lentreprise ;
- Lpoque de la fondation de lentreprise.
1. Rappels sur les fonctions de lentreprise

Les six fonctions de Fayol :
1 - Fonction technique : produire et transformer ;
2 - Fonction commerciale : acheter et vendre ;
3 - Fonction financire : rechercher et grer des capitaux ;
4 - Fonction de scurit : assurer la protection du personnel et des biens ;
5 - Fonction comptable : faire linventaire, tablir le bilan et calculer les prix de
revient ;
6 - Fonction dadministration ou de direction : Prvoir, Organiser, Commander,
Coordonner, Contrler (P.O.C.C.C.).
Pour dterminer la structure de lentreprise, il faudrait connatre quel est le but de ses fonctions
et comment elles sont coordonnes.
2. Le fonctionnement de lentreprise
Pour comprendre la faon dont les entreprises se structurent, il faut pouvoir expliquer leur
fonctionnement, cest dire :
les lments qui en font partie,
les liens (flux) qui existent entre ces lments.
Page 24
1) Les lments de base ou les composants fondamentaux de lentreprise

Lentreprise est compose de cinq lments (selon Henry Mintzberg) :
1. Le sommet stratgique : les cadres dirigeant de lorganisation et leurs
conseillers. Sa fonction est doptimiser lefficacit de lorganisation, de faire en
sorte que lorganisation remplisse sa mission de faon efficace et quelle serve
les besoins de ceux qui la contrlent ou ont du pouvoir sur elle (propritaires,
administrations, etc...). Il doit dvelopper la stratgie de lorganisation.
2. Le centre oprationnel : les membres de lorganisation qui produisent euxmmes les biens et services ou en soutiennent directement la production. Ce
sont les oprationnelles. Cest le cur de lorganisation, la partie qui permet
lensemble de survivre.
3. La ligne hirarchique : tous les cadres moyens qui sigent dans une ligne directe
dautorit formelle entre les membres du sommet stratgique et ceux du centre
oprationnel. Cest la ligne dautorit, compose de cadres, contrematres, etc.,
qui joint le sommet stratgique au centre oprationnel.
4. La technostructure : les analystes, chargs de la conception et de ladaptation de

la structure, qui agissent sur le flux de travail par le biais de la standardisation
en vue damliorer lefficacit du reste de lorganisation. Ils sont situs en
dehors de la structure dautorit formelle.
5. Les fonctions de support logistique : tous les services qui fournissent un soutien
indirect au reste de lorganisation. Ce sont des units spcialises qui ont une
fonction particulire remplir : recherche, contentieux, relations publiques, etc.
ce sont des prestataires de services pour les autres fonctions et qui permettent
une meilleure matrise de lincertitude (gestion du personnel, service juridique,
etc.).
(Cf. figure ci-dessous prsentant les cinq composants de lentreprise, selon Henry Mintzberg)
Page 25
2) Les flux reliant les cinq lments de base

Les cinq lments de base sont relis entre eux par des flux varis et complexes (autorit,
matriels, communication, etc.) ; lorganisation peut tre considre comme :
o un systme dautorit formelle
Ce systme correspond lorganigramme de lentreprise, il utilise la supervision directe comme
mcanisme de coordination.
Page 26
un systme de flux rguls
Trois flux standardiss correspondent ce systme :
un flux opratoire (entres, transformations, sorties),
un flux de contrle ascendant (informations) et descendant (dcisions),
un flux horizontal dinformations fonctionnelles.

un systme de communications informelles
Ce sont les rseaux de communications informelles qui compltent et parfois court-circuitent les
canaux rguls dinformation et de dcision.
un systme de constellations de travaux
Ce sont les individus qui ont tendance travailler au sein de petits groupes constitus sur des
bases horizontales. Lensemble de ces groupes forme une constellation de travaux.
un systme de processus de dcision ad hoc
Il sagit en particulier des processus particuliers non programms (ad hoc), mis en oeuvre
intervalles rguliers, pour rsoudre des problmes ponctuels.
La comprhension du fonctionnement de lorganisation est conditionne par la prise en
considration de lensemble de ces flux.
3. Les cinq grands types d'organisations selon Mintzberg
-
La structure simple domine par le "noyau stratgique".

La bureaucratie machinique domine par la "technostructure".
La bureaucratie professionnelle domine par le "coeur oprationnel".
La structure divisionnelle domine par la "composante gestionnaire.
L'adhocratie domine par Le "personnel logistique".
2.3- Diffrents types de structures

La complexification de lactivit conomique va conduire rechercher des structures
dorganisation de plus en plus souples pour les adapter au fonctionnement de lentreprise.
Le premier souci va donc tre de rechercher une structure idale de lentreprise.
Cette structure idale va voluer dans le temps selon un certain nombre de critres.
1. la recherche de la structure idale
Une structure est caractrise par :
- son efficacit, cest--dire la possibilit datteindre les objectifs fixs ;
- son efficience, cest--dire lemploi dune quantit minimale de moyens pour atteindre ces
objectifs.
Pour P. Drucker, la structure est la courroie de transmission des moyens aux besoins de la
stratgie. Mais cette approche ne prend pas en compte les brusques changements de
lenvironnement qui ncessitent une adaptation rapide de lentreprise. En plus, lentreprise doit
tenir compte des attentes des salaris.
Pour rpondre ces exigences, Mac Gregor a propos une organisation hirarchique (thorie X),
lorsque les tches accomplir sont stables et prvisibles, et une organisation de type participatif
(thorie Y), lorsquelles sont varies et non prvisibles.
Page 27
Dautres approches analysent lentreprise comme tant le produit de trois sous-ensembles en

interaction : la direction, lorganisation et le personnel.
1) Les structures de base
Elles sont inspires par les principes de Fayol et lOST de Taylor.
LES STRUCTURES HIRARCHIQUES
A - Principales caractristiques
La structure hirarchique est celle dans laquelle le principe de l'unit de commandement est
respect, c'est--dire qu'un salari ne reoit d'ordre que d'un seul responsable (Cf. FAYOL).
Ce principe conduit l'tablissement d'une hirarchie, c'est--dire d'une srie de dlgation
successive de l'autorit et de la responsabilit. Cette dlgation successive de l'autorit dfinit les
lignes hirarchiques qui sont aussi des lignes de communication.
B - Les critres d'laboration d'une hirarchie
Ce sont les critres sur la base desquels on va dlguer une autorit.
La rpartition peut se faire :
- par produit : division des tablissements en dpartement recevant un produit donn;
- par fonctions : structure hirarchique par grandes fonctions;
- par critre gographique : responsabilit par rgion des units de production;
- par critre numrique : responsabilit selon un nombre donn de personnes;
- par critre fonctionnel de comptence : selon les services (scurit, maintenance,...).
Ces critres peuvent tres utiliss conjointement.
C - Les avantages et les inconvnients des structures hirarchiques
*Les avantages d'une structure hirarchique :
- l'autorit et les responsabilits sont clairement dfinies;
- respect de l'unit de commandement;
- structure qui favorise l'activit.
*Les inconvnients d'une structure hirarchique :
- difficults de remonte des informations;
- circuit de communication lourd.
- centralisation excessive qui gnre un manque de souplesse, un manque de motivation du
personnel, un manque de dynamisme.
LES STRUCTURES FONCTIONNELLES
Ces structures sont fondes sur la division du travail.
Elles excluent lunit de commandement ; louvrier reoit les directives de chacun des
spcialistes concerns par sa tche (Cf. lOST de Taylor).
Elles reposent sur l'autorit fonctionnelle (pluralit des suprieurs).
*Principaux avantages d'une structure fonctionnelle :
- la qualit des dcisions des spcialistes responsables ;
Page 28
- la qualit des actions menes par les diffrents organes.

*Les inconvnients d'une structure fonctionnelle :
- contradiction dans les ordres ;
- certaines tches peuvent ne pas tre assures ;
- chaque responsable dans son domaine de comptence est un spcialiste ;
- conflits entre ouvriers et suprieurs hirarchiques ou entre ces derniers.
Certains auteurs prconisent de concilier les avantages et les inconvnients de ce type de
structures.
2) Le dpassement des clivages
Alfred P. Sloan (1875-1966), de manire pragmatique, a cherch dpasser les clivages entre
structure hirarchique et structure fonctionnelle dans le cadre de ses responsabilits la General
Motors.
Il va sintresser deux types de structures :
-
La structure par tat-major (staff and line) ;

La structure divisionnelle.
LA STRUCTURE PAR TAT-MAJOR (STAFF AND LINE)

Cette structure vise conserver les avantages de lorganisation hirarchique de type Fayol, tout
en introduisant plus de souplesse. Certaines fonctions sont places en tat-major, cest--dire
hors hirarchie. Ltat-major (staff) est en relation fonctionnelle avec les services
oprationnels (line) correspondants.
Principes :
- unit de commandement ;
- ncessit de recourir des spcialistes pour la prparation des dcisions.
Deux organes :
- organes hirarchiques qui disposent seuls de l'autorit dans tous les domaines;
- organes d'tat major (petites quipes) placs auprs de certains organes hirarchiques et qui
ont une fonction de conseil, d'tude, de prparation et de contrle des dcisions
Avantage :
- relation entre les spcialistes et la hirarchie.
Un exemple de structure avec tat-major peut tre reprsent par lorganigramme suivant :
Page 29
Direction gnrale
tat major
Marketing
Production
Conseils
(Finance, Personnel,
Recherches, Comits)
Administration
Usine A
Vente
Personnel
Usine B
tudes
Comptabilit
Administratio
n des ventes
Finances
Mthodes
Recherches
LA STRUCTURE AVEC TAT-MAJOR (staff and line)
Page 30
LA STRUCTURE DIVISIONNELLE
Principes : chaque division correspond un produit, un groupe de produits homognes, un
secteur gographique ou un couple produit/march.
Organisation : en centres de profit qui disposent de tous leurs services fonctionnels.
Avantage : bien individualiser les centres de profits.
Inconvnient : alourdir la structure en multipliant les services fonctionnels.
Coordination : se fait au sein de comits o sigent des reprsentants de la direction gnrale,
de chaque division et des services fonctionnels.
Direction gnrale
tat major
(Finance, Personnel,
Recherches, Comits)
Division A
Administratio
n
Ventes
Production
Recherches
Division B
Administratio
n
Division C
Administratio
n
Ventes
Ventes
Production
Production
Recherches
Recherches
LA STRUCTURE DIVISIONNELLE
3) Les structure par projet
Principes : intgrer les avantages de la structure hirarchique et ceux de la structure
dcentralise (Peter Drucker).
Les structures par projet sont des structures dans lesquelles des organes sont mis en place pour
raliser un ou plusieurs projets particuliers. La structure par projet se superpose la structure
hirarchique dans les entreprises innovatrices.
Page 31
P. Drucker recense cinq types de structures possibles : deux structures fondes sur les tches
accomplir et trois structures fondes sur les rsultats atteindre.
LES STRUCTURES PAR PROJET DE PETER FERDINAND DRUCKER
1/ - Les structures fondes sur les tches accomplir
*La structure fonctionnelle :
Cest une structure hirarchique proche de lorganisation de type Fayol.
*La structure par quipe :
Cette structure comprend des personnes de qualifications diffrentes appartenant des
groupes permanents ou non, qui participent la ralisation dun ou plusieurs projets.
2/ - Les structures fondes sur les rsultats atteindre
*La structure dcentralise fdrative :
Dans cette structure lentreprise est divise en secteurs autonomes qui couvrent un march
spcifique. Chaque unit fonctionne comme une entreprise distincte pour atteindre les
objectifs quelle a ngocis avec la direction gnrale qui coordonne lensemble.
*La structure dcentralise simule :
Dans cette structure lentreprise utilise des prix de cession interne pour simuler un march
entre ses diffrentes units.
*La structure par systme :
Des units spcialises autonomes concourent un ou plusieurs projets. Elles constituent un
groupe ou un systme pendant la ralisation du projet. Ce sont des groupes homognes
structurs qui participent aux projets.
4) Lanalyse de Harry Igor ANSOFF (1918-2002)
Harry Igor Ansoff est considr par de nombreux auteurs comme l'un des pionniers de la
pense managriale moderne.
Il tait professeur de management stratgique l'Universit internationale de San Diego en
Californie (USA) et professeur invit la School of Economics de Stochkholm.
Dans le cadre dune analyse stratgique globale, H.I. Ansoff value la pertinence des diverses
formes de structures possibles. Il classe ces structures en fonction de certains critres
(efficacit, souplesse dadaptation, ).
Il distingue quatre grandes formes de structures : la structure fonctionnelle dcentralise, la
structure divisionnelle dcentralise, la structure par projet (matricielle ou adaptable) et la
structure innovatrice.
la structure fonctionnelle dcentralise : proche de lorganisation hirarchique
de type Fayol ;
la structure divisionnelle dcentralise : semblable la structure dcentralise
de Drucker ou staff and line de Sloan ;
la structure par projet (matricielle ou adaptable) : dcoupe lactivit en sousensembles ayant une certaine autonomie en chappant lorganisation
hirarchique;
Page 32
la structure innovatrice : combine une structure divisionnelle dcentralise

pour les produits anciens stables et une structure adaptable temporaire pour les
nouveaux produits.
2. Les critres dvolution des structures
1) Lge et lhistoire de lentreprise
2) La contingence
-
Le systme technique (voir les thories de Joan Woodward)
Lenvironnement (voir les tudes de Burns, Stacler, Lawrence et Lorch)
La taille de lentreprise (voir les recherches de Pugh et Hickson)
Le type de stratgie (voir travaux de Chandler)
Lactivit.
Page 33
Page 34
6 Quelques repres chronologiques

XIXme S. Dbut XXme S. :
-
Approche rationnelle des organisations : Frederick W. Taylor (1856-1915) ;

Organisation Scientifique du Travail ;
Travail la pice et sparation entre la rflexion et lexcution ;
Ide du "one best way" ;
Thorie de l'administration des entreprises : Henri Fayol (1841-1925) ;
Dfinition du contenu de la fonction administrative de la direction selon une
formule simple : Planifier, Organiser, Commander, Coordonner et Contrler.
partir des annes 1930 et jusquaux annes 1950:

-
Dveloppement dune nouvelle approche de lcole des Relations Humaines ;

Ralisation de nombreux travaux sur les groupes et la motivation individuelle
au travail ;
Elton Mayo (1880-1949) a effectu, de 1927 1932, ses recherches sur la
motivation dans les ateliers dHawthorne aux Etats-Unis ;
Kurt Lewin (1890-1947) dveloppa la thorie du champ de la personnalit et
de la motivation qui lui a permis dtre lorigine de la dynamique de groupe ;
Frederick Herzberg (19232000) a conduit de nombreuses recherches sur
les motivations de lhomme au travail et ladquation des mthodes
dorganisation du travail ses besoins ;
Abraham Maslow (1908-1970), aprs ses recherches dans les annes 1950,
proposa en particulier sa fameuse pyramide des besoins (physiologiques,
scurit, appartenance, estime, ralisation de soi). Mais cette pyramide ne
prend pas suffisamment en compte l'effet de groupe.
partir des annes 1960 et jusquaux annes 1980:

-
Douglas Mac Gregor (1906-1964) est l'origine du management

participatif (Direction Participative par Objectifs ou DPO) dans les annes 60.
Recherche de la meilleure conciliation possible entre les objectifs de
lorganisation et ceux des divers acteurs ;
Mise en avant de lide de dlgation et de direction "dmocratique" ;
Apparition du concept de "culture dentreprise". Lentreprise est alors vue
comme un lieu dappartenance et de socialisation.
mergence de la thorie de l'analyse stratgique. L'entreprise apparat
comme un systme structur par le pouvoir, compose d'acteurs, de
stratgies, de jeux de pouvoir (zones d'incertitudes).
partir des annes 1980:

-
De nombreux auteurs vont travailler sur le concept de "management" ;

Trois thmes principaux sont dvelopps (notamment par Henry Mintzberg) :
le mtier de dirigeant, la structure des organisations et les mcanismes de la
stratgie.
Page 35
7 QUESTIONS
ET THMES DE RFLEXION
1/- Quels sont les trois types dapproches de la thorie des organisations
et quest ce qui les distingue les uns des autres ?
2/- Quels sont les fondements de la thorie classique de lorganisation de
lentreprise ?
3/- Quest ce qui distingue lorganisation prconise par Taylor et celle
prconise par Fayol pour amliorer la productivit de lentreprise ?
4/- Quelles sont les diffrences essentielles entre la thorie classique et
celle des relations humaines ?
5/- Qui sont les chefs de file de lcole no-classique de la thorie des
organisations et quest-ce qui caractrise leurs principaux apports ?
6/- Quels sont les postulats et les principes de lcole noclassique ? et
quelles sont leurs consquences sur les hommes, sur les structures et
sur les objectifs ?
7/- Quels sont les principaux apports dElton Mayo et de Kurt Lewin de
lcole des relations humaines en matire dorganisation de
lentreprise ?
8/- Quels sont les deux styles de direction de lentreprise analyss par
Mac Gregor, sur la base de ses thories "X" et "Y", et pourquoi il les
oppose ?
9/- Quels sont les quatre styles de direction analyss par Rensis Likert de
lcole des systmes sociaux ? et quel est le style qui lui parait le plus
efficace pour les membres de lorganisation ? et pourquoi ?
10/-Dans le domaine de la dcision, quelles sont les bases dun processus
de dcision rationnel et que faut-il entendre par rationalit limite ?
11/-Pourquoi peut-on assimiler lentreprise un systme ? et quelles sont
les implications de cette assimilation ?
12/-Quelles sont les caractristiques de lcole socio-technique et quels
sont les principes noncs par Frederick E. Emery pour une
organisation des postes de travail permettant dintgrer la dimension
sociale et la dimension technique ?
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II DOCUMENTS / SUPPORT DE COURS / LECTURES

(Extraits de la revue "Alternatives Economiques" - Hors-srie n79 1er trimestre 2009)
Document N 1 : Un
sicle de management
D'Henri Fayol Michael Porter en passant par Mary P. Follett ou Peter Drucker,
les grandes figures du management ont apport, chacune sa faon, leur
pierre l'organisation du travail et de l'entreprise depuis le dbut du XXe
sicle.
Le XXe sicle restera comme le sicle du management", crivait Henry Mintzberg en
1989. C'est en effet dans les annes 10 que paraissent les deux ouvrages
fondateurs du management moderne: Les principes du management scientifique, de
Frederick Taylor, en 1911, et Administration industrielle et gnrale, d'Henri Fayol, en
1916. Depuis, les problmatiques des grands auteurs du management se sont
beaucoup complexifies, faisant notamment intervenir de plus en plus la
psychologie.
La question de l'organisation du travail et de l'entreprise ne se posait gure en effet
avant l'apparition de la manufacture, qui ne se gnralise progressivement qu' partir
du XVIIIe sicle. On se souvient de la fameuse fabrique d'pingles d'Adam Smith:
"J'ai vu une petite manufacture qui n'employait que dix ouvriers. Quand ils se
mettaient en train, ils venaient bout de faire entre eux environ douze livres
d'pingles par jour. Ainsi, ces dix ouvriers pouvaient faire entre eux plus de quarantehuit milliers d'pingles dans une journe; donc, chaque ouvrier peut tre considr
comme donnant dans sa journe quatre mille huit cents pingles. Mais s'ils avaient
tous travaill part et indpendamment les uns des autres, chacun d'eux
assurment n'et pas fait vingt pingles, peut-tre pas une seule, dans sa journe."
La rationalisation du travail
Malgr l'admiration de Smith devant la productivit suppose des pingliers, un
ingnieur d'aujourd'hui qui serait entr dans cette fabrique aurait sans doute
remarqu un manque de coordination entre les postes de travail, de longs temps de
pause, des gestes approximatifs... et le souci des ouvriers de ne pas trop en faire,
sous peine de voir le patron en demander plus encore. Dans l'Amrique de la
seconde moiti du XIXe sicle, on appelait ce ralentissement volontaire des
cadences "faire le soldat". C'est ces freins que le jeune contrematre Frederick
Taylor est confront au dbut de sa carrire, la fin des annes 1870. Il s'y attaque
avec vigueur. Chronomtre en main, il observe et analyse avec soin les modes
opratoires des meilleurs ouvriers, puis recompose le travail en combinant les gestes
les plus efficaces. Il obtient ainsi la meilleure faon d'oprer, "the one best way".
Slectionnant avec soin les hommes l'embauche, il leur impose de soutenir le
rythme ainsi "scientifiquement" tabli.
Cette tude approfondie des tches est une rvolution. Avant Taylor, c'est l'ouvrier
qui connat le travail et qui l'excute comme il l'entend. La hirarchie demande que la
production quotidienne corresponde la norme qu'elle a fixe, mais elle ne
s'intresse gure au mode opratoire. Avec l'organisation scientifique du travail, le
bureau des mthodes et les contrematres "fonctionnels" entendent dsormais
prendre la matrise du savoir-faire.
Page 37
Contrairement beaucoup de ceux qui adopteront ses mthodes, Taylor joue

cependant le jeu: il partage les gains de productivit ainsi raliss entre l'employeur
et les ouvriers, dont les salaires sont fortement augments s'ils respectent ou
dpassent la norme. Le premier grand industriel de l'automobile, Henry Ford, partage
les ides de Taylor. Il impose l'organisation, demande des rendements levs et
donne en contrepartie de bons salaires. C'est d'ailleurs ncessaire pour limiter la
rotation rapide des ouvriers, qui n'apprcient gure le travail la chane qu'il a
institu. Ce donnant-donnant restera dans l'histoire comme la base du "compromis
fordien".
Frederick Taylor (1856-1915)
Admis l'universit de Harvard, Frederick Taylor aurait pu suivre la mme voie que son pre, juriste
Philadelphie. Il prfre travailler de ses mains et dbute comme ouvrier dans un atelier de mcanique.
Travailleur acharn, il devient vite chef d'quipe et passe une partie de ses nuits prparer un
diplme d'ingnieur mcanicien.
Contrematre puis chef d'atelier, il invente de nouveaux outils d'usinage qui quadruplent la vitesse de
coupe des mtaux. L'innovation technique est l'une de ses passions; il y travaillera toute sa vie. Il
s'attaque galement la productivit des ouvriers et met au point son organisation "scientifique" du
travail. Ingnieur conseil dans une acirie, la Bethlehem Steel Company, il y mne les expriences
qu'il relatera plus tard dans son ouvrage: Principes de l'organisation scientifique du travail. Il dmontre
comment augmenter spectaculairement la productivit.
En 1900, 44 ans, Taylor prend du recul. Il passera les quinze dernires annes de sa vie
promouvoir ses mthodes.
L'organisation du travail de direction

Avec Henri Fayol, brillant produit de l'Ecole des mines, ingnieur 19 ans et
directeur gnral 47, on se situe un autre niveau: non plus celui de l'organisation
de l'atelier, mais celui de la direction gnrale. Patron des mines de Commentry et
de Decazeville, il est confront des problmes plus complexes que ceux rencontrs
par Taylor dans les ateliers des aciries de Philadelphie, et il les regarde de plus
haut. Il voit rapidement que la productivit individuelle est une chose, le cot total
des produits la sortie de l'usine, une autre. Il comprend que le prix des
approvisionnements, la fiabilit des outils, la disposition des lieux de travail et la
qualit de l'encadrement comptent tout autant que le tonnage de charbon extrait
quotidiennement par chaque mineur.
Il va tirer de sa longue exprience des leons pour le dirigeant. Il les publiera en
1916 dans un livre qui fera le tour du monde: Administration industrielle et gnrale.
Les futurs cadres des annes 2000 apprennent encore les six fonctions de
l'entreprise qu'il avait dfinies alors: la technique, le commercial, la finance, la
comptabilit, la scurit et l'administration. Les cinq premires sont confies des
spcialistes. La sixime est la raison d'tre du dirigeant et s'organise autour de cinq
comptences: prvoir, organiser, coordonner, commander et contrler. Aujourd'hui,
"commander" on prfre "animer", et aux cinq tches de base, on ajoute l'obligation
de faire progresser les comptences de ses collaborateurs. Mais Fayol reste un
classique.
Page 38
Henri Fayol (1841-1925)

Ingnieur frachement moulu de l'Ecole des mines de Saint-Etienne, Henri Fayol est embauch en
1860, l'ge de 19 ans, par la Compagnie des houillres de Commentry. Il y restera jusqu'en 1918 et
en sera le directeur gnral pendant trente ans. Il publie en 1916 - l'ge de 75 ans - Administration
industrielle et gnrale. Le style du livre est quelconque et il manque un chapitre dont on retrouvera
plus tard le manuscrit. Mais c'est le fruit d'un demi-sicle d'exprience vcue. Fayol tait un
scientifique rompu l'observation et l'analyse. Chaque jour ou presque, il notait les rflexions que lui
inspiraient les vnements du moment et sa propre pratique de la gestion et du commandement. Sa
force est d'avoir su articuler ces rflexions en une synthse rigoureuse. La pertinence et l'exhaustivit
de son propos, ainsi que sa concision ont sduit les hommes d'action du monde entier et en ont fait le
seul auteur franais du management connu hors de l'Hexagone.
Pionnire du management moderne

Ces rflexions d'un dirigeant rationaliste et d'un ingnieur scientiste ne font
cependant gure de place au facteur humain. C'est une femme, Mary Parker
Follett, qu'il reviendra de l'introduire rellement dans la rflexion managriale. Elle
est en effet l'un des auteurs les plus originaux et les plus brillants du management.
Elle n'a commenc s'y intresser qu' partir du milieu des annes 20, une
quinzaine d'annes aprs la parution des Principes du management scientifique de
Taylor. L'organisation scientifique du travail avait alors t adopte par de nombreux
industriels amricains et britanniques avec lesquels Follett tait en contact. Elle
apprciait les progrs dans l'organisation et la productivit qui en rsultaient, mais
n'adhrait pas la vision mcaniste de l'homme que suppose le taylorisme. Pour
elle, chacun a sa dignit et sa comptence. Un directeur a une vision plus large de
l'entreprise qu'un ouvrier, mais il connat mal la machine que le second matrise
parfaitement. Les deux professionnels sont aussi utiles la socit. Follett prne un
management respectueux des personnes, avec des dirigeants exerant un "pouvoir
avec" plutt qu'un "pouvoir sur" leurs collaborateurs. Consciente des diffrences de
positions et d'objectifs des divers groupes qui constituent une entreprise, elle
considre les conflits comme invitables et mme ncessaires. Une ide
rvolutionnaire l'poque. Elle analyse leur traitement et prconise une mthode:
l'intgration, faon de sortir par le haut d'une situation conflictuelle, qui sera reprise
plus tard sous l'appellation "win-win" (gagnant-gagnant).
Mary Parker Follett (1868-1933)
Ne dans une famille Quaker des environs de Boston, Mary P. Follett fait de solides tudes Radcliffe
et Newhamn, annexes fminines respectives de Harvard et de Cambridge (les deux universits,
l'amricaine et la britannique, taient interdites aux femmes). Auteur d'un ouvrage de science politique
remarqu, la jeune fille s'engage dans le travail social. Soutenue par la famille du philosophe William
James, elle va pendant vingt-cinq ans organiser l'ducation, l'insertion professionnelle et les loisirs des
nouveaux immigrs, dans les quartiers les plus pauvres de Boston. Ses activits charitables, civiques
et intellectuelles l'amnent s'intresser au fonctionnement des entreprises. Porte par le succs de
son troisime livre, Creative Experience (L'exprience cratrice), elle devient plus de 55 ans une
confrencire et une consultante en management apprcie. Installe Londres la fin des annes
20, elle ne rentrera Boston que pour y mourir, en 1933. l
Le temps des psychologues

Dans les annes 30, l'ide que l'homme n'est pas qu'une masse de muscles fait donc
son chemin, et pas seulement chez Follett. Grce une srie d'expriences menes
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Hawthorne, prs de Chicago, dans une usine de la Western Electric, une quipe de
chercheurs de l'universit de Harvard montre que les ouvriers travaillent mieux
quand la hirarchie s'intresse leurs conditions de travail dans l'atelier et leurs
conditions de vie hors de l'usine. Ce constat, qui nous semble banal, fut difficilement
accept l'poque. Les expriences de Hawthorne ont t discutes, dissques et
contestes jusqu' nos jours.
Elton Mayo, qui pilotait ces travaux, fit nanmoins cole et de nombreux chercheurs
ont par la suite travaill sur la motivation au travail. Le plus clbre est Abraham
Maslow, qui a repr cinq types de besoins chez l'homme et les a hirarchiss. Son
hypothse est que l'on ne cherche des satisfactions de niveau lev, comme la
reconnaissance sociale, l'estime de son entourage et le sentiment de ralisation de
soi, que lorsque ses besoins physiologiques et scuritaires sont satisfaits. C'est la
"pyramide" de Maslow - qu'il prsentait en fait sous la forme d'une liste. Pyramide ou
liste, les hypothses de Maslow sont cependant contestes aujourd'hui: il est admis
dsormais qu'aucun homme ne se contente de manger sa faim et d'tre protg
des lments hostiles de son environnement. Chacun a besoin de contacts sociaux
et d'estime, mme s'il vit dans des conditions matrielles difficiles.
La prise en compte de la complexit humaine
L'homme de Mayo et de Maslow s'avre donc plus difficile diriger que celui de
Taylor. Un pas de plus dans la complexit du management va tre franchi avec les
travaux de Michel Crozier. On a pu dire que pour Taylor, l'homme se rsumait des
bras et que Mayo s'tait proccup de son coeur; Crozier, lui, s'intresse sa tte. Il
mne un travail minutieux d'observation dans de grands tablissements de La Poste
et du Seita (Service d'exploitation industrielle des tabacs et allumettes, qui fabriquait
et commercialisait ces produits l'poque o l'Etat franais en avait le monopole). Il
en tire des enseignements sur les questions de pouvoir, de jeux d'acteurs et
d'acceptation du changement.
Ce sera la matire d'un livre capital: L'acteur et le systme, crit avec Erhard
Friedberg, un sociologue d'origine autrichienne qui succdera Crozier la tte du
Centre de sociologie des organisations, cr en 1961 Paris. On retiendra de ces
travaux que l'homme ne peut pas tre enferm dans des procdures et des
systmes hirarchiques rigides. Il n'a de cesse de reprer les zones d'incertitude et
de flou dans lesquelles il se cre des marges de libert lui permettant d'atteindre ses
propres objectifs, diffrents de ceux de l'organisation.
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Michel Crozier a aussi jou un rle de "passeur", faisant connatre en France Herbert
Simon et James March, inventeurs de quelques concepts rvolutionnaires aujourd'hui gnralement adopts par les chercheurs, si ce n'est par les praticiens comme la rationalit limite. Dans la thorie classique, l'acteur conomique qui doit
prendre une dcision est cens partir d'une ide claire de ses prfrences, runir
l'ensemble des informations lui permettant de formuler tous les choix possibles, en
mesurer les avantages et les inconvnients et retenir le meilleur. Simon et March
montrent qu'en pratique le dcideur n'a ni le temps ni l'envie de parcourir toutes ces
tapes: il s'arrte la premire solution satisfaisante sans rechercher l'optimum.
James March lancera plusieurs pavs du mme genre dans la mare managriale,
comme le "modle de la poubelle", qui dcrit la faon dont se prennent les dcisions
dans les "anarchies organises" que sont l'Universit, les syndicats, l'arme et
quelques autres organisations.
De la planification au management stratgique
Pour importants qu'ils soient, les travaux de Crozier et de March ne sont cependant
pas toujours directement utilisables dans les entreprises. Dans les annes 60, des
travaux plus oprationnels se dveloppent Harvard et l'Institut Carnegie Mellon
de Pittsburg, en Pennsylvanie, o enseigne Igor Ansoff. Ils exploitent notamment le
savoir-faire en termes de techniques de planification dvelopp au cours de la
Seconde Guerre mondiale pour organiser l'effort de guerre amricain. Leur objectif
est en effet d'aider les dirigeants se projeter dans l'avenir, avec la planification
stratgique.
Les schmas dvelopps par Igor Ansoff et ses collgues et concurrents de Harvard
sont comparables. Il s'agit de dterminer quelles sont les forces et les faiblesses de
la firme et d'analyser son environnement pour valuer les opportunits et les
menaces qui peuvent advenir. En croisant les donnes internes et externes, les
stratges formulent des orientations stratgiques qui se traduiront en plan
stratgique. Ansoff s'intresse aussi aux diversifications, une question qui
passionnait alors les grands groupes, mais a perdu de son intrt depuis que les
entreprises sont incites par les investisseurs et les analystes financiers se
recentrer sur leur coeur de mtier. La planification stratgique connat alors un
succs considrable, mais phmre. En effet, les analyses et les tudes mobilisent
beaucoup de cerveaux (ce qui est coteux) et prennent beaucoup de temps, ce qui
est gnant lorsque l'environnement devient trs instable.
Igor Ansoff et ses collgues de Harvard sont rattraps par la crise au milieu des
annes 70. Les outils complexes ainsi que les plans long terme ne sont dsormais
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plus d'actualit. Il faut maintenant ragir sans dlai et s'adapter des situations
imprvisibles et peu contrlables. La planification est supplante par le management
stratgique. Les managers de terrain prennent le dessus et on cherche avant tout
satisfaire sans dlai le client et si possible le fidliser.
Le temps de la qualit
Avec la fin des Trente Glorieuses, s'achve en effet galement une poque o les
offreurs taient en position de force face des clients toujours plus demandeurs.
Amenant des entreprises jusque-l trs successful connatre de profondes
difficults. C'est pourquoi la fin des annes 70, deux ingnieurs amricains, William
Deming et Joseph Juran, dveloppent le management par la qualit aux Etats-Unis,
aprs avoir contribu aux succs des industries japonaises. Tardivement reconnu par
leurs compatriotes, le TQM (management par la qualit globale) va faire le tour du
monde. Paralllement, en 1982, Thomas Peters et Robert Waterman rvolutionnent
la plante management et portent un rude coup aux analyses raffines des
stratges. Six millions d'exemplaires de leur livre Le Prix de l'excellence seront
vendus entre 1982 et 2000. C'est un hymne la ractivit, la motivation des
hommes, aux structures lgres et l'coute du client. Il sduit les managers du
monde entier par sa foi dans le bon sens, sa confiance en l'homme et sa faon de
traiter simplement la complexit des organisations de travail. Les entreprises qu'il cite
en exemple n'auront pas que des succs, mais ce dmenti des faits ne douchera pas
l'enthousiasme des lecteurs. Tom Peters reste aujourd'hui encore l'un des gourous
du management les plus demands au monde.
Le retour de la stratgie
La planification stratgique a t dfinitivement excute avec talent par Henry
Mintzberg en 1994. Le chercheur canadien, un des auteurs contemporains les plus
rputs dans le domaine du management, propose un nouveau regard sur la
stratgie. C'est la mise en cohrence des intuitions des dirigeants, des informations
runies par les conseillers de la direction gnrale (stratgie dlibre) et des
apports pragmatiques des oprationnels (stratgies mergentes).
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)
Fils d'un haut fonctionnaire autrichien, Peter Drucker est lev dans une famille cultive et la vie
sociale intense. Il ctoie ds son plus jeune ge tous les intellectuels, artistes et hommes politiques de
la capitale brillante et anime qu'tait Vienne avant la monte du nazisme. A 18 ans, il a dj le got,
qui ne le quittera jamais, de la "pratique". Il part travailler en Allemagne dans une socit d'importexport, puis dans une banque. Il poursuit en parallle des tudes de droit. Elev dans un milieu libral,
viscralement dmocrate, il comprend vite la vraie nature du nazisme, et s'exile en Angleterre, puis
aux Etats-Unis. Consultant auprs des plus grandes firmes, journaliste et professeur, il enseignera
l'conomie, l'histoire, la philosophie, les sciences politiques, la thologie et mme l'art japonais. Mais
sa discipline majeure est le management des organisations. Le titre du livre qui l'a fait connatre, The
Practice of Management (La pratique de la direction des entreprises), rsume bien sa carrire,
entirement axe sur le fonctionnement rel et quotidien des entreprises, mais aussi des
organisations but non lucratif comme les hpitaux. Travailleur acharn, il termine son dernier livre en
2005, quelques semaines avant de mourir.
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Le management stratgique continue d'ailleurs occuper une place privilgie dans

les rflexions sur le management en ce dbut du XXIe sicle. Son principal portedrapeau est Michael Porter, pdagogue de talent qui a su dgager quelques voies
nouvelles, comme la "diffrenciation": comment se distinguer de ses concurrents et
ne pas simplement chercher tre meilleurs qu'eux sur le mme terrain.
Henry Mintzberg (n en 1939)
Comme de nombreux chercheurs en management, Henry Mintzberg commence par faire des tudes
d'ingnieur. Son diplme de McGill (universit qubcoise et anglophone) en poche, il passe trois ans
dans un service de recherche oprationnelle des Chemins de fer canadiens. Mais ce qui l'intresse,
c'est le management. Il part tudier Boston, au MIT (Massachusetts Institute of Technology), o il
obtient son doctorat en 1968. Il soutient une thse originale, tentant de rpondre la question: qu'estce que le management ? Son travail de terrain consiste observer directement, chronomtre en main,
ce que les managers font de leurs journes. Il en ressort une image surprenante du dirigeant, homme
press qui passe en permanence d'une tche une autre, ne communique qu'oralement et ne lit
quasiment rien, ni un rapport ni un journal, encore moins un livre.
Henry Mintzberg s'attaque ensuite la planification stratgique, polmiquant avec son matre Igor
Ansoff. Avec le mme talent, il tudie l'organisation des entreprises. Enfin, il s'intresse
l'enseignement du management, et critique vivement les MBA (Master in Business Administration)...
qui le font vivre, puisqu'il est professeur McGill !
Le "pape" du management
Mais c'est une autre figure cl qui personnifie sans doute aujourd'hui le mieux les
principaux acquis de la science du management aprs un sicle d'existence. En
1941, Peter Drucker lit avidement les (rares) ouvrages qui traitent alors de
management, dont ceux de Mary Parker Follett, laquelle il vouait un vritable culte.
Il est dot d'une vaste culture, de grandes qualits pdagogiques, d'un style simple
et clair et, surtout, d'un solide bon sens. Au fil de ses missions dans de grandes
firmes comme General Motors ou General Electric, il va acqurir l'exprience de la
gestion, et il connatra jusqu' sa mort en 2005 un immense succs comme
consultant, journaliste et auteur. Pour Peter Drucker, les seuls facteurs qui font
progresser une entreprise sont la comptence, la capacit d'innovation, l'attention
porte aux clients et une organisation du travail qui respecte les hommes.
Michael Porter (n en 1947)
L'excellence acadmique. C'est ce qui frappe quand on se penche sur le parcours de Michael Porter:
tudes scientifiques l'universit de Princeton, MBA et doctorat en conomie industrielle Harvard.
Enseignant modle, il participe pleinement aux activits de la Business School et publie rgulirement
dans la Harvard Business Review. Ses livres, Choix stratgiques et concurrence, L'avantage
concurrentiel et L'avantage concurrentiel des nations, ont un retentissement mondial. C'est un
consultant recherch par les plus grandes firmes du monde et par les gouvernements de nombreux
pays.
Porter est un intellectuel amricain typique, la fois trs attach aux principes du libralisme
conomique et attentif aux "communauts" qui l'entourent. Il a fond en 1994 une association pour
aider au dveloppement des quartiers pauvres et dfend avec vigueur l'ide que l'on peut protger
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l'environnement naturel sans que cela nuise aux performances conomiques - une ide difficile faire
accepter dans l'Amrique de George W. Bush ! Ancien sportif de haut niveau, il soutient et conseille
les Red Sox, l'quipe de base-ball bostonienne.
Marc Mousli
Page 44
Document N 2 : Il
y a management et management
On ne dirige pas une entreprise de dix personnes comme une multinationale.

Et les multinationales elles-mmes sont organises de faons trs diffrentes.
Manager, c'est fixer des orientations et des objectifs, s'assurer qu'ils sont compris, puis organiser le
travail et coordonner les efforts de ceux qui y participent. Pour obtenir les rsultats attendus, le
manager doit tenir compte de la nature du travail, de la qualification et de la personnalit de ses
collaborateurs. Il est contraint par la dimension de l'entit, les rgles qui s'imposent lui et les
ressources - notamment financires et techniques - dont il dispose.
Une structure simple: la petite socit
Dans une petite socit, les finalits sont relativement simples. L'entrepreneur qui ouvre une pizzeria
sait qu'il doit bien accueillir les clients pour qu'ils aient envie de revenir, il doit proposer des pizzas de
qualit et des vins buvables des prix en rapport avec la clientle vise, la concurrence et le quartier
o il est install. La russite ou l'chec de son entreprise tiendra sa comptence dans le
recrutement de son quipe, l'organisation du travail de chacun et la supervision des tches de tous.
Dans une trs petite entreprise (TPE), le dirigeant a un rle dterminant. Il doit avoir l'oeil tout en
permanence. Le serveur peut ne commencer penser son travail qu'au moment ou un client entre.
Le patron, lui, doit avoir valu le nombre probable de couverts de la journe, savoir quels employs
seront prsents ou en cong. Il surveille l'tat des stocks en tout genre, depuis les bouteilles d'eau
minrale jusqu'aux serviettes en passant par les poivrons ou les anchois, et veille ce que le matriel
soit en bon tat, depuis le four jusqu' la machine lire les cartes de crdit.
L'entreprise fonctionne en effet sur plusieurs temporalits. Le prsent, avec Gino, le cuisinier qui
tlphone de l'hpital: il s'est foul la cheville et il faut le remplacer avant 19 heures. Le court terme,
avec le fournisseur de caf qui a dpos son bilan, et la ncessit d'en trouver rapidement un autre.
Le moyen terme: la boutique voisine va fermer l'an prochain. La racheter permettrait d'offrir une
dizaine de tables de plus. Enfin, le long terme: l'ventualit, si les deux ou trois prochaines annes
dgagent suffisamment de bnfices, d'ouvrir un second restaurant que l'on pourrait confier Clara, la
cousine qui travaille chez Accor et qui aimerait se mettre son compte.
Manager, c'est donc avant tout cette "valse quatre temps". Quatre temps qui sont lis: ne pas
trouver un pizzaiolo pour remplacer Gino pendant son cong maladie, c'est risquer de dgrader le
rsultat de l'anne en cours, ce qui rendra plus difficile de runir des fonds pour acheter la boutique
voisine et fera s'loigner la perspective du deuxime tablissement.
Grande entreprise: management centralis ou dcentralis?
L'augmentation de la taille de l'organisation change radicalement la nature du management: on ne
dirige pas une TPE (1) employant une demi-douzaine de salaris comme on manage Carrefour, qui en
compte plus de 400 000 sur trois continents. Dans une grande entreprise, le dirigeant ne peut pas
intervenir sur chaque dossier. Il ne s'occupe personnellement que de la stratgie moyen-long terme,
des ngociations avec les partenaires extrieurs et des relations avec les pouvoirs publics et les
autorits rgulatrices. Il s'appuie sur des adjoints qui pilotent au quotidien la production, la
commercialisation et la gestion travers une organisation qui doit permettre de motiver les
personnels, de concentrer les efforts sur des objectifs clairs et de contrler efficacement les rsultats.
Pour y parvenir, deux modles dominent.
Le plus classique est pyramidal: la direction gnrale assure la coordination des services et dirige
l'ensemble des oprations. Les ordres descendent en cascade dans une hirarchie comprenant le
plus souvent cinq sept niveaux. Comme les comptences des dirigeants ne sont pas universelles,
l'autorit est souvent rpartie, sous une forme dite "matricielle", entre des directions oprationnelles
par produit ou par pays, et des directions fonctionnelles, par mtier. Dans ce type d'organisation, le
directeur du marketing a autorit sur tous les mercaticiens, pour ce qui concerne les mthodes et la
remonte des enqutes intressant l'ensemble du groupe. Mais c'est le directeur "Royaume-Uni" qui
dirige et coordonne le service marketing londonien, les usines galloises et les vendeurs rpartis sur
l'ensemble de son territoire.
L'autre modle, n la fin des annes 20, notamment sous l'impulsion d'Alfred P. Sloan, le patron de
General Motors, est celui de la firme "multidivisionnaire". Chaque division gre un produit ou une ligne
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de produits de faon autonome. Son directeur ngocie ses objectifs avec le PDG avant le dbut de
l'exercice et lui prsente ses rsultats en fin d'exercice. Entre ces deux temps forts, ils changent des
informations, discutent des dossiers importants si besoin, mais la direction gnrale n'intervient pas
dans la gestion ordinaire de la division. Elle conserve cependant un contrle troit et quotidien sur les
finances des divisions.
Management par projet: on mise sur l'excitation et le stress

On observe de plus en plus souvent, le dveloppement d'un management par projet. Il s'agit de
rassembler sur un mme "plateau" des spcialistes ayant toutes les comptences indispensables la
ralisation d'un projet (un nouveau produit, une nouvelle usine...). Les quipes ont un objectif unique
et sont constitues pour un temps dtermin. Le directeur de projet est souvent un leader reconnu,
ayant l'oreille du directeur gnral. Lorsque le projet est termin, chacun repart de son ct.
Les relations sont en gnral moins formelles que dans une structure traditionnelle. Le revers de la
mdaille est que les contraintes de dlai et la pression mise en permanence sur l'atteinte des objectifs
provoquent un niveau de stress lev. Il s'agit en effet d'activits o les directions sont bien
incapables de prescrire les tches effectuer comme on peut le faire dans une production rptitive et
de contrler la bonne utilisation du temps. Dans ce contexte, mettre la pression sur les quipes en
imposant des dlais courts et des moyens limits est le seul moyen d'viter les gaspillages et
d'assurer une productivit leve.
Certains apprcient ces situations de stress, mais pour de nombreux salaris, elles sont
particulirement prouvantes la longue. Et conduisent parfois des problmes graves comme ceux
rencontrs au technocentre de Renault Guyancourt (Yvelines), avec une srie de suicides (1).
Autre inconvnient: ce type d'organisation sort durablement les professionnels de haut niveau de leur
milieu, ce qui rduit les changes avec leurs pairs, que facilite a contrario une structure par mtier.
Avec, terme, un risque d'rosion de leurs comptences. l
NOTES
(1) Voir "Renault: des voitures (mal) vivre", Alternatives Economiques n 271, juillet 2008, disponible
dans nos archives en ligne.
Par rapport au modle prcdent, pyramidal, ce type d'organisation prsente l'inconvnient de moins
profiter des conomies d'chelle (*) qui fondent thoriquement l'avantage comptitif des grandes
entreprises. En effet, chaque division dispose en interne des mmes structures sans que les diffrents
services des divisions (production, tudes, marketing...) soient coordonns entre eux de faon
formelle. Mais, en contrepartie, la proximit plus grande des marchs et les lignes hirarchiques plus
courtes sont censes permettre dans chaque division une adaptation plus rapide la demande et la
concurrence, un facteur de comptitivit de plus en plus dcisif dans un monde toujours plus instable.
C'est pourquoi la plupart des grandes entreprises ont volu vers ce modle partir des annes 60. A
contrario, la forte pression exerce par les investisseurs institutionnels, depuis le dbut des annes
90, pour que les entreprises se recentrent sur leur "coeur de mtier" a redonn de l'actualit au
modle pyramidal, les acteurs financiers aspirant dsormais jouer eux-mmes le rle dvolu la
direction gnrale du groupe dans le modle multi-divisionnaire.
Marc Mousli
(*) Economies d'chelle : conomies ralises par une entreprise du fait de sa taille, parce que ses
diffrents services peuvent avoir recours un mme service pour telle ou telle tche ou parce qu'elle
peut vendre des produits fabriqus en trs grande srie
Notes
(1) Selon la dfinition de l'Union europenne, les PME (petites et moyennes entreprises) occupent
moins de 250 personnes, avec un chiffre d'affaires annuel ne dpassant pas 50 millions d'euros, ou
un total de bilan infrieur 43 millions d'euros. Les TPE (trs petites entreprises) sont dfinies avec
moins de rigueur. Selon les cas, on classe dans cette catgorie les socits employant moins de 10
ou moins de 20 salaris.
Page 46
Document N 3 :
Bibliographie sur l'entreprise
Des livres pour complter ses connaissances sur l'entreprise: son histoire, ses
enjeux, ses dfis.
Les entreprises et l'conomie
L'conomie de l'entreprise, Olivier Bouba-Olga, coll. Points, d. du Seuil, 2003.
Economie de la firme, Bernard Baudry, coll. Repre, d. La Dcouverte, 2003.
Qu'est-ce qui explique que la production de biens ou de services relve d'organisations structures et
hirarchises? Et pourquoi ces organisations se sont-elles dveloppes comme elles l'ont fait et pas
autrement? Ces deux livres, aux qualits complmentaires, rpondent ces questions et beaucoup
d'autres.
Les nouvelle thories de l'entreprise, Benjamin Coriat et Olivier Weinstein, d. LGF-Livre de poche,
1995.
Un grand classique de la littrature sur les entreprises dans la thorie conomique.
Histoire de l'entreprise
Leon d'histoire sur l'entreprise de l'Antiquit nos jours, Michel Drancourt, d. PUF, 2e d.
2002.
Les nouvelles frontires de l'entreprise, Michel Drancourt, d. PUF, 2005.
Pour tout savoir sur l'histoire des entreprises, depuis la Msopotamie du IIIe sicle avant J.-C.
jusqu'aux multinationales du XXIe sicle.
Comment ont-ils russi? L'histoire des entrepreneurs: du XVIIIe sicle nos jours, Sophie
Boutillier et Dimitri Uzunidis, Jeunes d.-Studyrama, 2002.
Une synthse de l'histoire des entrepreneurs, travers de courtes biographies des plus illustres
d'entre eux et un petit panorama thorique. Instructif, mme si ce n'est pas toujours trs bien crit.
Management et sociologie des organisations
La sociologie des organisations, Philippe Bernoux, d. du Seuil, 1990.
Un grand classique qui fait le tour du sujet.
Histoire et sociologie du management. Doctrines, textes, tudes de cas, Christian Thuderoz, d.
Presses polytechniques et universitaires romandes, 2006 (avec un CD).
Un outil de travail irrprochable, avec une prsentation des thories concise et agrable lire, suivie
de 31 extraits de livres et d'articles ayant marqu l'histoire du management.
Management des entreprises. Histoire, thories et outils de gestion, Franois Coulomb, d.
Ellipses, 2007.
Un manuel assez complet passant srieusement en revue tous les grands thmes du management
des entreprises.
100 mots pour rsister aux sortilges du management, Grard Layole, d. Les empcheurs de
penser en rond, 2005.
Petit brviaire des ides reues en management, Anne Pezet et Samuel Sponem (dir.), d. La
Dcouverte, 2008.
Pour ne pas se laisser piger par les modes et le jargon du management. Le livre de Layole est plus
drle, le "Petit brviaire" plus universitaire et plus fouill.
Thorie des organisations, Jean-Michel Saussois, d. La Dcouverte, 2007.
Entreprises, universits, administrations, hpitaux..., les organisations sont partout. Jean-Michel
Saussois ordonne ce foisonnement et en prsente, de faon claire, les fondements thoriques.
Page 47
L'entreprise efficace l'heure de Swatch et de McDonald's, Guillaume Duval, d. La Dcouverte,

2e dition, 2006.
La seconde vie du taylorisme: comment les mthodes de l'organisation "scientifique" du travail ont
gagn le monde des cols blancs.
La gestion des entreprises
Mthodes et pratiques de la performance. Le pilotage par les processus et les comptences,
Philippe Lorino, d d'Organisation, 3e dition 2003.
Un livre pdagogique, avec des points de vue originaux sur le pilotage de l'entreprise autour des
activits, des processus et des comptences. L'auteur en prsente toutes les mthodes modernes, les
critique l'occasion et relativise la place des outils par rapport au rle des hommes.
Les fondements de la comptabilit, Bernard Colasse, d. La Dcouverte, 2007.
A l'origine simple instrument d'enregistrement des recettes et des dpenses, la comptabilit s'est
transforme en un outil de modlisation de l'entreprise dans toutes ses dimensions.
La gouvernance et ses problmes
Le gouvernement de l'entreprise. Modles conomiques de l'entreprise et pratiques de gestion,
Pierre-Yves Gomez, d. Dunod, 1996.
Une approche puissante de la question de la gouvernance par la thorie conomique.
La gouvernance de l'entreprise, Roland Prez, coll. Repres, d. La Dcouverte, 2003.
Le point sur les questions lies la gouvernance des entreprises aprs Enron.
Les fondements de l'entreprise, Daniel Bachet, d. de l'Atelier, 2007.
Pourquoi l'entreprise n'est pas et ne peut pas tre seulement une socit de capitaux.
Les patrons sont-ils trop pays? , Patrick Bonazza, coll. A dire vrai, d. Larousse, 2008.
La rponse est oui. Mais, surtout, les mcanismes sont dcrypts intelligemment.
Les entreprises dans la mondialisation
Le nouveau monde industriel, Pierre Veltz, d. Gallimard, 2e dition revue et augmente, 2008.
Une analyse puissante et innovante des grandes transformations qui modlent les entreprises et leur
environnement.
Made in monde. Les nouvelles frontires de l'conomie mondiale, Suzanne Berger, d. du Seuil,
2006.
Une enqute fouille sur les grandes entreprises face la mondialisation et les raisons pour
lesquelles ce n'est pas toujours le dumping social qui l'emporte...
Le libralisme n'a pas d'avenir, Guillaume Duval, d. La Dcouverte, 2003.
Comment les entreprises, dans leur fonctionnement traditionnel (concentrations, oligopoles, ententes,
cooprations et rseaux...) contournent constamment la concurrence.
La France et ses entreprises
Le Capitalisme d'hritiers. La crise franaise du travail, Thomas Philippon, coll. La rpublique des
ides, d. du Seuil, 2007.
Une analyse originale et profonde sur les raisons des rapports difficiles entre les Franais et leurs
entreprises.
Grands patrons, la fin d'un monde, Frdric Lematre, d. Audibert, 2003.
Au-del du titre accrocheur, une analyse approfondie des mutations subies par le capitalisme franais
depuis les annes 80. Ou comment les entreprises franaises, qu'on disait souvent mal armes, ont
relev le dfi de la mondialisation.
Une faillite franaise, Martine Orange et Jo Johnson, d. Albin Michel, 2003.
Page 48
Un livre-enqute passionnant sur un cas d'cole: les dboires du gant des mdias Vivendi-Universal,
victime des ambitions de son PDG.
Quelques grands classiques
Administration industrielle et gnrale, Henri Fayol, d. Dunod, 1999. (Rdition)
L'ouvrage phare du pionnier (franais) du management.
Principles
of
Scientific
Management,
www.gutenberg.org/dirs/etext04/pscmg10.txt
Frederick
Taylor,
tlchargeable
sur
Les grands principes tayloriens de rationalisation de la production, afin d'augmenter la productivit.

Propos d'hier et d'aujourd'hui, Henry Ford, d. Masson, 1992. (Rdition)
Le regard de Ford sur son exprience et la socit en gnral. Etonnant.
Capitalisme, socialisme et dmocratie, Joseph Schumpeter, coll. Bibliothque historique Payot, d.
Payot, 1990.
Schumpeter place les entrepreneurs et l'innovation au coeur de la dynamique de croissance, grce
la "destruction cratrice", qui renouvelle constamment la structure conomique.
L'esprit Toyota, Taiichi Ohno, d. Masson, 1990.
Le vice-prsident de Toyota revient sur la gense du toyotisme et du "juste--temps".
Le pouvoir dans les organisations, Henry Mintzberg, ditions d'organisation, 1986.
Henry Mintzberg a rvl la fragmentation de l'activit du manager, analys la stratgie des
entreprises et remis en cause la formation des managers dans les business schools.
In "Alternatives Economiques" - Hors-srie n79 - 1er trimestre 2009
Page 49

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H.E.C.

Plan sommaire du cours

II DOCUMENTS / SUPPORT DE COURS / LECTURES

Document 1 : Un sicle de management

Professeur : Abdallah ALAOUI AMINI

Abdallah ALAOUI AMINI

Cours / Organisation de lEntreprise / Synthse

NOTE AUX TUDIANTS

Premire partie : Thorie des organisations

Abdallah ALAOUI AMINI

Cours / Organisation de lEntreprise / Synthse

2.3- Les approches systmiques

II. CONCEPTIONS DE L'ENTREPRISE

Cours / Organisation de lEntreprise / Synthse

La conception matrialiste considre l'entreprise avant tout comme un ensemble de moyens

La conception systmique s'efforce de dpasser les conceptions parcellaires des approches

Cette conception met l'accent sur les fonctions de l'entreprise.

Une unit de production : transformation des inputs (matires, capital, travail,

Un centre de dcision, voire une institution politique, c'est--dire, aussi un lieu de

TYPOLOGIE DES ENTREPRISES

Les entreprises publiques : le capital appartient en totalit lEtat ou des

Les entreprises semi-publiques : le capital appartient en partie lEtat ou des

Les entreprises prives : le capital appartient en totalit des personnes physiques

La typologie selon le secteur dactivits

Le secteur primaire : activits lies l'agriculture, la pche et l'extraction des

Le secteur secondaire : transformation des matires premires ; il correspond

Le secteur tertiaire : essentiellement les services (commerce, transports, htellerie,

Cours / Organisation de lEntreprise / Synthse

La typologie selon la taille

Les petites entreprises artisanales (par exemple : moins de 10 salaris) ;

Les petites et moyennes entreprises (10 500) ;

Les grandes entreprises (plus de 500).

LES FONCTIONS DE LENTREPRISE

On peut retenir, titre indicatif, sept fonctions principales :

Abdallah ALAOUI AMINI

Cours / Organisation de lEntreprise / Synthse

4 PREMIRE PARTIE : THORIE DES ORGANISATIONS

Connatre les principales thories relatives la gestion des organisations ;

Replacer ces thories dans leur contexte historique ;

Connatre les principaux auteurs des diffrentes coles en la matire ;

Apprcier les apports de chaque cole lorganisation de lentreprise ;

Comprendre lvolution des modes de direction.

Les approches matrialistes

1/- Lcole classique

Les approches humanistes

1/- Lcole des relations humaines

Les approches systmiques

1/- Lcole des systmes sociaux,

Sept coles sont la base de la thorie des organisations :

Un courant empiriste qui se focalise sur lentreprise et la recherche de la production ;

Abdallah ALAOUI AMINI

Cours / Organisation de lEntreprise / Synthse

Un courant "mathmatique" qui se focalise sur les modles mathmatiques, la

Un courant psychosociologique centr sur le problme de lhomme au travail et la

Les approches humanistes qui visent la recherche de lintgration de lhomme dans

LES APPROCHES MATRIALISTES

Lorganisation scientifique du travail (OST), avec Frederick Winslow TAYLOR

Lorganisation administrative du travail (OAT), avec Henri FAYOL (1841-1925).

Mouvement dinspiration sociologique, avec Max WEBER (1864-1920).

Les quatorze principes de Fayol :

Abdallah ALAOUI AMINI

Cours / Organisation de lEntreprise / Synthse

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