ADMINISTRACIONCONTADOR PUBLICOLIC. ANA B.

CAMELO DIAZ
UNIDAD 2 - PLANEACION
Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como las
condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a travs de la planeacin. Carecer
de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems fortuita e improvisada.
Por estas razones es que la planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin
de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para determinar
el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de una adecuada planeacin, y los buenos
resultados no se logran por s mismos: es necesario planearlos con anterioridad.
Antes de emitir una definicin de la planeacin, se analizarn algunas emitidas por los autores ms reconocidos, con el fin de obtener los
elementos comunes a dicho concepto:
2.1 Conceptos, importancia y principios de la planeacin
Conceptos
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin". A. Reyes Ponce.
"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y
procedimientos definidos" Ernest Dale.
Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y
formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry.
"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se
embozan planes y programas" J. A. Fernndez Arenas.
"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin
para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.
"Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos"
Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar
las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cul de ellas es la mejor" Robert N. Anthony
La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un
esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.
Importancia de la planeacin:

AUMENTA LA POSIBILIDAD DE QUE LA ORGANIZACION ALCANCE SUS METAS

MANTIENE LA ESTABILIDAD DE LA ORGANIZACION
MEJORA LA PRODUCCION
DESARROLLA CURSOS DE ACCION ESTRATEGIAS Y TACTICAS
DESCUBRE NUEVAS OPORTUNIDADES
Principios de la planeacin:

DE PRIMACIA

La planeacin permite la toma de decisiones para decidir si es factible econmicamente lo que se planea.

DE LA TRANSITIVIDAD
La planeacin establece las guas generales de la organizacin o estructura, as como las polticas y los procedimientos de integracin de recursos,
direccin y fijas las bases del control.

DE CRECIMIENTO GRADUAL O ESCALAR

La planeacin establece las bases de futuros crecimientos permitiendo el crecimiento de la empresa.

DE CONFIDENCIALIDAD
Las inversiones, registros, patentes de propiedad, etc., requieren de confidencialidad por parte de todos los empleados de la organizacin

DE UNIDAD Y DIRECCION O DE CONTRIBUCION A LOS OBJETIVOS RECTORES

Todo plan debe estar dirigido hacia objetivos estratgicos precisos.

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DE DELEGACION

Todo plan debe involucrar a las unidades ejecutoras, dndoles poder suficiente en la toma de decisiones para la ejecucin del plan segn su
jerarqua.

DE FLEXIBILIDAD
Todo plan debe contemplar un grado de flexibilidad ante posibles imprevistos, sin incurrir en la imprecisin de tiempo, costo, alcance, riesgo y
calidad. Para ello se requerir de diferentes escenarios.

DE CONGRUENCIA CON LA MISION DE LA EMPRESA

Todo plan debe estar insertado dentro de la misin de la empresa, con objetivos y metas claras. Las polticas, los procedimientos y dems
elementos de la planeacin debern estar alineados con la estrategia.

DE VISION ESTRATEGICA DE LARGO PLAZO

Todo plan debe estar alineado a la visinestratgica

DE PROGRAMACION OPORTUNA Y CONTROL

En cuanto ms se determinen los momentos (tiempos, fechas) en que se deben realizar las etapas, mejor programado estar un plan facilitando el
seguimiento y control. Todo plan ser sujeto a control, por lo tanto, debe generar los parmetros para su evaluacin y seguimiento dentro de
lo deseado.
CLASIFICACION DE LA PLANEACION:

POR SU TIEMPO:

CORTO PLAZO - MENOS DE UN ANO

MEDIANO PLAZO - DE UNO A CINCO
LARGO PLAZO - MAS DE CINCO

POR SU FRECUENCIA (POR SU USO):

POLITICAS, NORMAS, REGLAS, PROCEDIMIENTOS, OPERACIONES, ESTANDARES DE CALIDAD

PLANES UNICOS ( AQUELLOS QUE SIRVEN PARA UN PERIODO EXCLUSIVAMENTE):

PROGRAMAS, PROYECTOS Y PRESUPUESTOS

PLANES ALTERNO ( LOS QUE SE PUEDEN UTILIZAR EN CASO DE CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES): DE CONTINGENCIA

Estratgica:
Establece los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tcticos y operativos). Es diseada por los
miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin, de los medios necesarios
para alcanzar los objetivos generales de la organizacin. Es a largo plazo y comprende toda la empresa.

Tctica o Funcional:
Determina planes ms especficos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes
estratgicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en prctica los
recursos de la empresa. Los planes tcticos, por su establecimiento y su ejecucin, se dan a mediano y corto plazo, y abarcan un rea
de actividad especfica.

Operativa:
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica, y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de
actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que
se debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide
un rea de actividad.

2.2 Etapas de la planeacin

PLAN ES LA PROYECCION IMPRESA DE LA ACCION FUTURA.

ELPLAN ESTA COMPUESTO POR OBJETIVOS, POLITICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PROGRAMAS, PROYECTOS Y
ELEMENTOS PARA LA PRESUPUESTACION DE RECURSOS ECONOMICOS.INCLUYEN MANUALES, ESTRATEGIA, ORGANIGRAMA
Y PROCEDIMIENTOS DE ACCION

La planeacin inicia con el anlisis del contexto y la definicin de la estrategia de desarrollo de la empresa en el mismo para generar las grandes
polticas por seguir en el largo plazo. Ms adelante una vez establecida la gran lnea rectora estratgica, se elaboran los planes tcticos de las
reas funcionales o bsicas y, en caso de que la estrategia y la tctica requieran cambios en los procesos de trabajo, se modifican los planes
operativos.

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Los siguientes elementos forman parte de un plan estratgico:
VISION

EXPRESAN EL OBJETO Y ASPIRACIONES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIN ( Hellriegel, Jackson y Slocum)

Enunciado que describe el estado deseado en el futuro. Provee direccin y forja el futuro de la organizacin estimulando acciones
concretas en el presente. (Lourdes Munch Galindo)

Son los sueos de la organizacin que se piensan concretar en un perodo determinado. Nos preguntamos: Para dnde queremos ir?
Hacia dnde debe dirigirse la organizacin? Es conveniente utilizar la imaginacin, pues los grandes cambios histricos han comenzado
con un sueo. La visin ayuda a ver el futuro de una manera ms clara. Esto quiere decir que el futuro se puede programar dentro de un
proceso de cambio hacia la continua mejora. La visin se proyecta, respondiendo con claridad a la pregunta: Hacia dnde queremos
llegar? (www.gerenciaynegocios.com)

La visin es la orientacin que la alta direccin le da a la empresa; es decir, expresa cmo se quiere idealmente que sea la empresa en el
futuro
MISION

ES EL OBJETO O RAZON DE SER DE UNA ORGANIZACION. ( Hellriegel, Jackson y Slocum)

Definicin amplia del propsito de la organizacin y la descripcin del negocio al que se dedica la compaa. (Lourdes Munch Galindo)

Enunciado corto que establece el objetivo general y la razn de existir de una dependencia, entidad o unidad administrativa; define el
beneficio que pretende dar y las fronteras de responsabilidad, as como su campo de especializacin. ( www.gerenciaynegocios.com)

Cada tipo de operacin organizada tiene (o al menos debera tener para ser significativa) propsitos o misiones. En todo sistema social, las
empresas tienen una funcin o tarea fundamental que la sociedad les asigna.
El propsito de un negocio generalmente es la produccin y distribucin de bienes y servicios. El propsito de un departamento de carreteras
estatales es el diseo, construccin y operacin de un sistema de carreteras estatales.
En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social,
as como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social.
Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se expresan genricamente y su determinacin es una funcin
reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duracin en el
futuro.
La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o
alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operacin de cualquier grupo social. Toda organizacin debe establecer los propsitos
como base para la formulacin de un plan. Los propsitos son parte de la accin inicial de un organismo social; las cuatro caractersticas que se
presentan lo diferencian de los objetivos.
Caractersticas que diferencian a los propsitos de los objetivos:

Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems elementos.

Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos; permanentes.

Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin.

Son semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado

La importancia de los propsitos es la siguiente:
Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes, permiten orientar a los responsables de
la planeacin, sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el personal y la sociedad
FILOSOFIA

Conjunto de valores, practicas, objetivos, creencias y polticas que son la razn de ser de la empresa y representan el compromiso de la
organizacin ante la sociedad. Es imprescindible para darle sentido y finalidad a todas las acciones futuras de la organizacin. 1
CREDO

Conjunto de valores, postulados o creencias que orientan la conducta de la organizacin.

VALORES

1Fundamentos de Administracin, Lourdes Munch Galindo, Editorial Trillas

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Pautas de conducta o principios que orientan la conducta de los individuos en la organizacin. Los valores deben compartirse y practicarse
por todos los miembros de la empresa.
COMPROMISO

Responsabilidad de la empresa ante la sociedad

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Resultados especficos que se desean alcanzar, medibles y cuantificables a un tiempo, para lograr la misin.
POLITICAS ESTRATEGICAS

Lineamientos generales que deben observarse en la toma de decisiones; son guas para orientar la accin.
ESTRATEGIAS

Cursos de accin que muestran la direccin y el empleo general de los recursos para lograr los objetivos.

El plan estratgico, plan maestro o plan de negocio es el documento en el que se plasman los elementos antes mencionados incluyendo la
investigacin del anlisis del entorno, los pronsticos y las premisas que se analizaran posteriormente.
Fig. 3.1 proceso de planeacin estratgica p. 49 m.g.
En esta figura es posible observar que en el proceso de planeacin es muy importante cada uno de estos elementos, pero, sobre todo, que para el
desarrollo de un plan estratgico es indispensable contar con sistemas de informacin y de investigacin oportunos y actualizados, ya que a travs
de estos es posible efectuar un anlisis del entorno, de las premisas externas e internas, de las fortalezas y las debilidades de la empresa, de los
riesgos y las restricciones y de las condiciones presentes y futuras que pueden afectar el logro de los objetivos. La filosofa, la misin, los objetivos
y las polticas estratgicas deben establecerse en la alta direccin con un conocimiento pleno y fidedigno de todos los factores que influyen en las
situaciones actual y futura de la organizacin.
Mediante la planeacin se responde a las preguntas: Qu queremos?, Quines somos?, hacia dnde nos dirigimos? y Cmo debemos
hacerlo? De esta forma con la planeacin se promueve la eficiencia, se optimizan recursos, se reducen costos y se incrementa la productividad de
la empresa al establecer claramente los resultados que se pretenden alcanzar y minimizar riesgos con base objetivas para prever y cambiar el
futuro.
Ejemplo de un plan estratgico.
Fig. 3.2 pg. 50 m.g.

2.2.1 Investigacin

La investigacin es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna con el fin
de explicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos.
La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a las etapas de la misma para que se lleve a cabo
racionalmente.

Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as
como de los medios ptimos para conseguirlos.

Se debe conocer la posicin en la que nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las debilidades, comprender porque se desea reducir la
incertidumbre y saber cules son las expectativas de ganancias. La fijacin de objetivos realista depende de este conocimiento, la planeacin exige
un diagnstico realista de la situacin de las oportunidades. Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades futuras y la
capacidad de verlas con claridad y por completo, un conocimiento de dnde estamos y de nuestras fuerzas y debilidades y comprender los
problemas que se quieran resolver, as como saber lo que se desea lograr, buscando establecer objetivos posibles.
Peridicamente las empresas segn su tamao, hacen esfuerzos de planeacin con base en informacin relevante del entorno, su competitividad
en el ambiente en que operan, el lugar que ocupan en el mercado, el lugar que pretenden ocupar y las oportunidades que hay en el medio para
avanzar, considerando los riesgos y amenazas latentes al momento del anlisis y formulacin del plan; con ello establecen un plan general
estratgico rector con los objetivos y las polticas de accin de la empresa, con visin de desarrollo estratgico, incluyendo los valores y cultura
laboral.

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Una herramienta fundamental para la planeacin estratgica es el anlisis FODA que utiliza la matriz SWOT (tema a investigar, exponer y
elaborar).2

DEFINICIN: Es un dispositivo para determinar los factores que pueden favorecer (fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y
amenazas) el logro de los objetivos organizacionales.

2.2.2Pronsticos

IMPLICA PROYECTAR O CALCULAR FUTUROS EVENTOS O CONDICIONES QUE SE PRESENTARAN EN EL ENTORNO DE

UNA ORGANIZACION.
SE REFIERE A HECHOS O CONDICIONES EXTERNAS QUE LA ORGANIZACION NO PUEDE CONTROLAR, PERO QUE SON IMPORTANTES
PARA SU SUPERVIVENCIA Y CRECIMIENTO. EN SU MAYORIA LOS PRONOSTICOS SE BASAN EN LA EXTRAPOLACION

EXTRAPOLACION: ES UNA PROYECCION DE UNA TENDENCIA O LINEA DEL PASADO O PRESENTE HACIA EL FUTURO.
FORMAS DE EXTRAPOLACION:
LINEAL O LINEA RECTA, de una tendencia del pasado dirigida hacia el futuro
Tcnicas para pronosticar.
Los instrumentos con los que se pretende pronosticar en una organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero
ni siquiera las muy complejas son totalmente precisas, slo permiten mayor grado de aproximacin.

Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia:

Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplia sobre un tema en particular del cual tienen conocimiento y
experiencia son formuladas por los gerentes de lnea.

METODO DELPHI SE ELABORA EL PRONOSTICO TOMANDO COMO BASE EL CONSENSO DE UN GRUPO DE EXPERTOS.
SE SELECCIONA UN GRUPO DE EXPERTOS A LOS CUALES SE LES ENTREGA CUESTIONARIOS EN EL QUE SE LES SOLICITA SU
OPINION EN UN TEMA QUE SE QUIERA CONOCER EN BASE AL RESULTADO OBTENIDO SE PREPARA EL PRONOSTICO.
Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos, gerentes de lnea por lo general. El departamento de
personal acta como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos y
obtener retroalimentacin. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a
coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.

Pronsticos basados en tendencias:

Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado.
Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas
permanecern constantes. Estos mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes
dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.
Otros mtodos:
Anlisis de presupuestos y planeacin: las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran
presupuestos detallados y planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en
algunas reas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los
clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos.
SIMULACION

2Fundamentos de gestion empresarial, enfoque basado en competencias, Sergio

Hernandez y Rodriguez y Alejandro Pulido Martinez, Editorial McGraw Hill, pag.184-186

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ES UNA REPRESENTACION DE COMO FUNCIONA UN SISTEMA REAL.

UN MODELO DE SIMULACION DESCRIBE EL COMPORTAMIENTO DE UN SISTEMA REAL EN TERMINOS CUANTITATIVOS Y/O
CUALITATIVOS. SE EMPLEA PARA PRONOSTICAR LOS EFECTOS QUE LOS CAMBIOS DEL ENTORNO Y LAS DECISIONES INTERNAS DE
LA ADMINISTRACION
ESCENARIOS

SON NARRACIONES DESCRIPTIVAS QUE AYUDAN A LAS PERSONAS A RECONOCER FUTUROS ALTERNATIVOS QUE
POSIBLEMENTE CAMBIARAN Y SERAN INCIERTOS Y A ADAPTARSE A ELLOS.

PRONOSTICO DEL COMPETIDOR

2.2.3 Premisas
Las premisas son suposiciones fundamentadas en informacin y conocimiento que permiten hacer predicciones y clculos en los escenarios de los
planes estratgicos de las diferentes reas: financiera, produccin, mercadotecnia y factor humano y por ende del plan general o rector.
Las premisas no son planes son el fundamento de los clculos, por ejemplo: sobre qu base econmica se calculo un plan financiero, tipo de
cambio, PIB estimado para el futuro, crecimiento del sector, etc. Sin premisas se estara construyendo un plan sobre la arena de ah que son el
fundamento de la planeacin.
Las premisas se clasifican en externas e internas.
Las premisas externas se refieren al contexto econmico, financiero, tecnolgico, crecimiento histrico del mercado y participacin de la empresa
en el. En el orden econmico financiero es necesario estimar, con base en los datos histricos y proyecciones, el comportamiento del tipo de
cambio monetario, los rendimientos y tasas bancarias, el crecimiento estimado (PIB), la inflacin y el crecimiento regional de los diferentes
mercados en que opera y para los que produce la empresa.
El mundo actual se caracteriza por la alta turbulencia econmica financiera, lo que dificulta el establecimiento certero de las premisas externas, sin
embargo, es necesario para la planeacin establecerlas, por lo que es recomendable trabajar con base en escenarios ptimos, medios y
pesimistas.
Los escenarios son planes alternativos que representan las posibles situaciones de la economa y del mercado, permiten tomar decisiones y
establecer la estrategia ms acorde al desarrollo de la empresa.

Premisas internas
Las premisas internas estn relacionadas con la estrategia de la empresa y su visin de lo que desea ser, en el futuro, su crecimiento, sus
inversiones, la tasa interna de retorno (TIR) estimada, los costos, los precios de venta, el volumen de operaciones, tambin la tecnologa que
utilizara y los rendimientos del equipo, la productividad del factor humano, de las maquinas y dems equipos, de los materiales, etc.
La diferencia entre lo que se estima y lo real en ocasiones genera graves problemas financieros y de mercado, de ah que un error pequeo al
establecer las premisas genere graves consecuencias. Por supuesto, existe la posibilidad de re expresar los clculos relacin con el
comportamiento de la economa externa y otros factores internos; sin embargo una vez tomadas las decisiones, no es tan fcil corregir muchos
contratos con clientes-usuarios pues ellos tambin fincaron sus negocios con base en los precios convenidos.
Las premisas representan el papel de estndares fijos, pues son indicadores contra los que se va a medir el desempeo. Sin estos elementos no
ser posible establecer sistemas de control.
Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse, de hecho el principio bsico de las premisas de planeacin es
cuanto mayor sea el nmero de personas encargadas de la planeacin que entiendan y estn de acuerdo en utilizar las premisas congruentes del
proceso, tanto ms coordinada ser la planeacin de la empresa.
Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas crticas de planeacin, estas son: pronsticos, polticas aplicables bsicas y planes
existentes en la compaa. Son supuestos a cerca del medio ambiente en el que debe ejecutarse el plan.
Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntas como: Cul ser el mercado?, Qu volumen de ventas
manejar?, Qu precios?, Qu avances tecnolgicos debo conseguir?,
Qu costos?, Cmo financiar la expansin?, Cules son las tendencias a largo plazo?, entre otras preguntas globales que debemos hacer.
No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente futuro de un plan debido a que el futuro es muy complejo. Por
consiguiente las premisas estn limitadas a suposiciones que aparentan ser crticas o estrategias para un plan, es decir aquellas que influyen ms
en su operacin.

La tcnica ms conocida para elaborar las premisas es el S.W.O.T. o F.O.D.A.:

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fortalezas,

oportunidades,

debilidades y

amenazas.

Esto es parte del anlisis del ambiente interno y externo de la organizacin

2.2.4 Objetivos
Resultados que la empresa espera obtener. Fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse en un tiempo
determinado.3
Un propsito, una misin para un periodo determinado, definido de forma que se mida conforme a parmetros cuantitativos (tiempo, dinero,
unidades, porcentajes, etc.) y que se controle para replantear las acciones de futuras metas, propsitos o misiones de la empresa. 4
Los objetivos son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no slo el punto final de la planeacin sino tambin el fin hacia
el cual se dirigen la organizacin, integracin de personal, direccin y control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, un
departamento tambin puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes.
Meta es cuota, nivel de produccin deseado por un individuo, departamento o seccin de la organizacin y/o avance hacia el estndar competitivo
expresado cuantitativamente en forma concreta para su logro en un periodo determinado. Algunos autores seala que objetivo y meta es lo mismo
ya que ambos estn expresados cuantitativamente, formulados en trminos numricos y estar asociados a indicadores especficos de
desempeo, cuando ambos se enuncian en esa forma a los objetivos se les conoce como metas. 5
Ejemplo: producir 140 artculos hasta el da 10, con 97.5% de calidad de aceptacin, utilizando un mximo de 200 horas hombres.
Los objetivos de rentabilidad financiera son propios de la naturaleza de la empresa, pues una que no progresa al ritmo del entorno econmico
tiende a desaparecer.
Los objetivos cuantitativos son los resultados esperados de la empresa hacia los cuales se dirige la estrategia en tiempos y plazos especficos
(largo, mediano y corto); en trminos financieros, estos objetivos corresponden a cuestiones de rentabilidad, costos y precios, as como de
produccin final (volumen de operaciones, tiempos de entrega o de respuesta al cliente, nivel de productividad de cada persona, maquinas,
materiales, incluso segmentos de mercado y clientes). Tambin se considera la calidad en trminos de cumplimiento de requisitos especficos para
lograr la satisfaccin del cliente.
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un
gerente. Esta definicin incluye cuatro conceptos:
(1) Meta,
(2) mbito
(3) Carcter definitivo y
(4) Direccin
Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una
meta con el rea general de las actividades deseadas l hacerlo as pone el nfasis en los medios, no en la mira. El mbito de la meta que se
persigue est incluido en la declaracin de los lmites o restricciones prescritos que debern observarse.
As mismo, un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn
valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio.
Por ltimo, la direccin est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben buscar y aparta estos resultados de los muchos
objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que
deben formularse para alcanzar los objetivos.

3 Fundamentos de Administracin, Lourdes Munch Galindo, Editorial Trillas.

4Fundamentos de gestin empresarial, Sergio Hdez. y Rodrguez y Alejandro Pulido
Martnez, Editorial McGraw Hill
5 Fundamentos de administracin, Antonio Cesar Amaru, Editorial Pearson

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Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una
sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en
la actualidad se sigue est en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal prctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos
miembros de la administracin y sus subordinados para saber cules son sus objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus
asociados, ponindolos al da, y usndolos con eficacia en su trabajo administrativo
Tipos de objetivos:
1. Proporcionar buenos productos y servicios,
2. Estar adelante de la competencia,
3. Crecer,
4. Aumentar las utilidades aumentando las ventas y/o disminuyendo los costos
5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados,
6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria,
7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable,
8. Desarrollar el comercio internacional
Clasificacin de objetivos:
Por su dimensin: generales y particulares
a) Generales: cuando abarcan a toda la organizacin
b)
Particulares: cuando abarcan a cada unidad administrativa de la empresa
Aunque todos deben estar coordinados y contribuir para lograr el objetivo general
Por el tiempo: largo, mediano y corto plazo
a) Los objetivos acorto plazo por lo general se extienden a un ao o menos.
El objetivo de la compaa de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el ao de 1982 y un objetivo personal de vender tres nuevos
contratos en el mes de marzo son ejemplos de objetivos a corto plazo.
b) Los objetivos a mediano plazo por lo general cubren perodos de uno a cinco aos.
c) Los objetivos a largo plazo se extienden ms all de los cinco aos. Crecer a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986 es un
objetivo a mediano plazo, en tanto que buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2000 es un objetivo a largo plazo.
2.2.5 Estrategias
Son alternativas o cursos de accin que muestran los medios, recursos y esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos en condiciones
ptimas.
Estrategias viene del trmino estratega que tiene su origen en el lenguaje militar. En tiempo de guerra se requiere calcular todas las acciones y al
mismo tiempo el despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar los objetivos.
A travs de las estrategias se plantea el cmo lograr especficamente y de la mejor manera los objetivos. A nivel corporativo se determinan cuatro
tipos de estrategias bsicas, que se refieren al rumbo que puede tomar la empresa, en cuanto a crecimiento y productos, estas son:
Estrategias de crecimiento
Estas dan respuesta a preguntas tales como: Cunto crecimiento deber darse?, Qu tan rpido?, Dnde y cmo debera ocurrir?
Estrategias de integracin
Consisten en el incremento de la eficiencia y del control de todas las operaciones mediante la realizacin de actividades y procesos que
normalmente llevan a cabo otras organizaciones ajenas a la empresa. La integracin se puede dar en tres sentidos:
Hacia adelante. Su finalidad es lograr un alto grado de dominio sobre los sistemas de distribucin, para lo cual la empresa que produce se
dedica tambin a distribuir.
Hacia atrs. Se realiza para obtener un mayor control sobre los sistemas de suministros, es decir, los proveedores de la empresa para
evitar problemas en la adquisicin de la materia prima, lo que se logra cuando la organizacin produce sus propios insumos.
Horizontal. Se refiere a efectuar un mejor control sobre los elementos de la competencia, mediante alianzas o fusiones estratgicas.

Estrategias intensivas

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Su propsito es el aprovechamiento de las oportunidades que se presenten para intensificar la penetracin, el desarrollo de productos, servicios y
mercados existentes. Estas se utilizan como un medio de crecimiento con sustento en la diversificacin, cuando por el grado de desarrollo de la
organizacin se encuentran grandes posibilidades de crecimiento. Las dos estrategias de desarrollo intensivo son:
Desarrollo de productos. Se pretende incrementar las ventajas competitivas mediante el desarrollo de productos nuevos o la mejora de los
actuales, de manera que estos se vuelvan ms competitivos en los mercados que le son propios.
Desarrollo de mercado. Su finalidad es lograr una expansin de los productos de la empresa a travs de la penetracin en nuevos
mercados y/o nichos de mercado.
Estrategias de consolidacin
Su propsito es lograr un equilibrio entre todas las reas funcionales de la organizacin, mediante el desarrollo econmico y tecnolgico integral de
la empresa, con lo cual se obtiene una mayor estabilidad y desarrollo de la misma.
Estrategias de diversificacin
Estas tienen sentido comn cuando la empresa no encuentra muchas oportunidades para el desarrollo futuro de sus productos, o cuando las
oportunidades en otras ramas son superiores a las actuales. Existen tres tipos de diversificacin:
Concntrica. La finalidad de esta es agregar un nuevo producto o servicio que sea compatible con la lnea de productos que maneja la
empresa, aprovechando el tipo de tecnologa, el estilo de gestin y los recursos existentes.
Horizontal. Su funcin bsica es la de buscar la satisfaccin de los clientes actuales de la empresa, mediante una nueva lnea de
productos, sin que exista relacin tecnolgica con los productos actuales.
Conglomerada. Se aplican cuando se busca una diversificacin total de la empresa.
Estrategia de estabilidad organizacional
Se realiza un anlisis de posicin que comprende la revisin de la misin y una evaluacin en forma directa de las oportunidades que se le
presentan a la empresa, adems de que se evalan los riesgos, los escenarios y el rendimiento de la inversin. Con este anlisis se determina la
amplitud, la rentabilidad y la estabilidad del mercado en relacin con el grado de certeza referente a la competencia y al entorno.

Estrategia de contraccin
El concepto contraccin o contra segmentaciones lo contrario a la segmentacin de mercado; se refiere a una revisin y evaluacin de los
segmentos establecidos por la organizacin, con el objeto de determinar los que son rentables y los innecesarios. Como resultado de esta
evaluacin, los segmentos se agrupan de tal manera que se reduce el nmero de ellos, lo que no significa que desaparezcan, sino mas bien que
se agrupan.
La contraccin se realiza cuando la empresa se ha diversificado mucho y los costos de produccin aumentan o estn dispersos; su finalidad es
lograr que todos los segmentos de mercado sean rentables y se satisfagan totalmente. La ventaja de aplicar esta estrategia es que se reducen los
costos de produccin al no tener que fabricar una gran diversidad de productos para cada segmento. La desventaja es que se corre el riesgo de
perder a consumidores al momento de retirar el producto que los satisfaca aun cuando estos pertenezcan a un mercado cautivo.
Estrategias combinadas
Cuando los objetivos de rendimiento que busca la empresa no se alcanzan con la aplicacin de una sola estrategia, se recurre a la mezcla de dos
o ms, para lo que es necesario un especial cuidado con el fin de que estas no se contrapongan. En ocasiones la empresa persigue diversos
objetivos que no pueden abarcarse mediante una sola estrategia, y se requiere mezclar o aplicar dos o ms con el fin de optimizar recursos.
Los diferentes tipos de estrategias deben elegirse de acuerdo con la misin y con los objetivos que persiga la empresa. Las estrategias
seleccionadas forman parte del plan estratgico.
Fig. 3.3 pag. 53 m.g.
2.2.6 Polticas
Guas generales de la accin gerencial para lograr la estrategia; son establecidas por la alta direccin.
DECISIONES PREESTABLECIDAS QUE ORIENTAN LA ACCIONDE LOS MANDOS MEDIOS Y OPERATIVOS. SU PROPOSITO ES UNIFICAR
LA ACCION Y LA INTERPRETACION DE SITUACIONES RELATIVAMENTE PREVISTAS.
Son normas generales que sealan el camino que se debe seguir para lograr los objetivos.
Las polticas tienen como finalidad unificar los criterios para el desarrollo de otros instrumentos de planeacin derivados del marco rector y para
orientar las decisiones de los mandos medios gerenciales hacia los objetivos estratgicos. En otras palabras, las polticas son los puntos ms finos
para concentrarse en la accin directiva gerencial.

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En el caso de empresas que operan en territorios amplios, las polticas desempean un papel fundamental para interpretar la estrategia, pues los
gerentes regionales no estn en contacto directo con la gerencia central, y sus nicas herramientas son el plan estratgico, las polticas y los
marcos normativos de las reas funcionales expresados en documentos y manuales.
Principio gerencial sobre polticas
Las buenas polticas deben ser amplias y no deben requerir interpretaciones complejas.
Las polticas son fundamentales para la correcta gerencia de la empresa.
Las polticas son guas gerenciales no planes rgidos administrativos.
Las polticas pueden ser generales cuando sirven de gua a todos los integrantes de la organizacin, o particulares cuando se establecen para
una funcin especfica, rea, departamento, seccin, etc. Deben revisarse peridicamente, fijarse por escrito, en forma clara y concisa, ser
conocidas por todos los integrantes de la empresa
Polticas de mercadotecnia

Vender variedad de tipos, tamaos y calidades de productos

Distribuirlos en solo determinada rea del segmento en que opera la empresa
Mantener una poltica de precios, comisiones y gastos por operacin comercial, sujetos a un presupuesto
Hacer publicidad exclusivamente en medios masivos, sin contenidos tendenciosos, engaosos o que atenten contra la moralidad de los
clientes

Polticas de operaciones
La ubicacin de las plantas de la empresa debe establecerse en poblaciones medianas o pequeas que cuenten con instituciones de nivel
superior que impartan carreras tcnicas relacionadas con la tecnologa de la planta.
Automatizar los procesos productivos, diseando los flujos de produccin para que no se generen cuellos de botella en las plantas y la
produccin este calculada en relacin con el consumo, de forma que los almacenes de materia prima y producto terminado tengan
inventarios mnimos, solo para emergencias.
Solo deben aceptarse ordenes de produccin que se justifiquen econmicas y rentablemente, con preferencia para los distribuidores fijos
de la empresa.
Polticas de finanzas y compras
Solo aceptar proveedores que tengan la capacidad productiva para surtir la planta oportunamente y sin riesgo de desabasto; que cuenten
con un capital de trabajo para soportar las polticas de pago de la empresa.
Solo deben contratarse a tres proveedores por producto que requiera la empresa y todos deben surtir sus insumos con caractersticas
ciento por ciento homogneas para ofrecer a los clientes productos con una calidad homognea.
Todo pedido requiere 50% de anticipo, especificaciones claras de requisitos de produccin y solo entregar la mercanca del pedido, previo
pago de 100%.
Todos los proveedores de la planta requieren estar certificados con las normas nacionales o internacionales, segn el caso, ecolgicas y de
responsabilidad social.
Polticas de factor humano
Todos los puestos directivos requieren ser ocupados por profesionales del rea, egresados de universidades y tecnolgicos de reconocido
prestigio.
No debe generarse ninguna norma de reclutamiento de personal discriminatoria en razn de raza, religin, orientacin sexual, estado civil,
etc.
Reglas
Son normas especificas que sealan las acciones y decisiones que deben adoptarse ante situaciones determinadas, es decir, establecen
precisamente lo que se debe hacer o no hacer en la misma forma cada vez y sin desviacin permitida.
Se caracteriza por no dejar margen de decisin, pues solo permiten analizar si el hecho concreto que se presenta y que debe resolverse, se
encuentra dentro de las reglas impuestas.
Cuando una regla pierde su rigidez pero el concepto que le dio origen sigue vigente, se convierte en poltica en virtud de su flexibilidad. Es muy
comn confundir las reglas con las polticas: Ejemplo: la fabricacin de una vacuna est regida por normas internacionales y de calidad de la
empresa y no est sujeta a la interpretacin de una poltica administrativa en una empresa, en la interpretacin de los estados financieros que
actualmente estn sujetos a normas rgidas y obligatorias para fines fiscales y burstiles. En el rea de Recursos Humanos operan ms las
polticas; por ejemplo, la empresa requiere que el personal para un puesto determinado tenga edad entre 25 y 35 anos.
En materia de calidad, las normas son el conjunto de requisitos que deben tener los productos y servicios que ofrece la empresa a sus clientes
externos o internos para satisfacer sus necesidades. No deben variar porque el cliente se quejara de que no existe calidad homognea.

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Existen marcos legales obligatorios de normas que deben cumplir las empresas para operar o comercializar sus productos. Este marco legal se
encuentra en las Normas Oficiales, que en el caso de Mxico se conocen como NOM. Cada pas tiene sus propias regulaciones para da rama de
actividad econmica. Tambin existen normas internacionales conocidas como ISO (que significa International Standard Organizacin) que regulan
diversas actividades y funciones empresariales.
2.2.7 Programas
Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos necesarios para implantar las estrategias
Son planes que agrupan diversas actividades que han de ejecutarse para obtener un fin concreto
Planes cronolgicos derivados de la estrategia de la empresa para alcanzar objetivos concretos, con fechas preestablecidas para el inicio, etapas
de desarrollo y terminacin.
Los programas se caracterizan por determinar el factor tiempo en la realizacin de las actividades; pueden ser sencillos o complejos; un programa
sencillo contiene el conjunto de actividades que se deben realizar, el orden o secuencia de ellas y el tiempo en que se efectuaran, en la estructura
de un programa complejo, por lo general se describen:

Los objetivos, polticas, procedimientos y presupuesto del programa

La enumeracin de las actividades
Los tiempos en que las actividades deben realizarse
Los costos de las actividades y del programa total
Los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para su realizacin
Las personas o entidades responsables del programa

Los programas son obsoletos cuando se alcanza el objetivo que los origino, pero pueden mantenerse vigentes por ser rutinarios o permanentes.
Pueden ser generales o particulares segn comprendan a toda la organizacin o una funcin en particular.
Se clasifican tambin en: a corto, mediano y a largo plazo. Las estimaciones de los trminos son relativas, pero suelen considerarse a corto
plazo los programas que se realizan en un lapso de tiempo no mayor de un ano; a mediano plazo de uno a tres anos y a largo plazo los de ms de
tres anos.
Un programa complejo o a largo plazo comnmente contiene otros programas (subprogramas) que particularmente o en conjunto han sido
diseados para satisfacer total o parcialmente metas del programa en general.
Las empresas establecen programas anuales para consolidar su funcionamiento en cada rea. En produccin se establecen programas de
mantenimiento. En el rea de capacitacin peridicamente se establecen los programas segn las necesidades del personal. En el rea de
mercadotecnia se establecen los programas de publicidad o promociones de productos nuevos, o de ofertas anuales de productos nuevos o de
ofertas anuales de productos. En el rea financiera existen varias herramientas de programacin, como presupuestos, flujo de efectivo (cash flow)
y planes de negocios, entre otros.
Adems de los presupuestos, las empresas establecen programas de flujo de efectivo denominados cash flow para conocer y determinar
necesidades financieras en la operacin o determinar los excedentes, adems de fijar normas para su inversin o resguardo. Son fundamentales
para la planeacin y el desarrollo de proyectos y nuevos negocios

2.2.8 Presupuestos
Conjunto de estimaciones programadas acerca de las condiciones de operacin que prevalecern en un periodo definido para el mismo
(presupuesto), por lo comn de un ano.
Expresin que se da en trminos numricos a los planes
Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede denominar programa con
expresin numrica..
El presupuesto es el clculo anticipado de los ingresos y egresos de la operacin financiera de una empresa durante un periodo, por lo
general en forma anual. Se calcula con base en las metas y objetivos por alcanzar conforme al plan rector y a las necesidades de cada
rea para su operacin anual. El presupuesto en ocasiones abarca periodos mayores, sin embargo, hay instrumentos financieros que
permiten calcular el cash flow y los estados de origen y aplicacin de recursos. El presupuesto debe estar perfectamente conectado con el
plan de desarrollo para que atienda las necesidades econmicas de las reas en el momento en que se requiere. El presupuesto est
acompaado de polticas del rea financiera.
Existe una gran variedad de presupuestos: de ventas, compras, produccin, inversiones, personal, gastos, caja, publicidad, etc.
En las empresas privadas, el presupuesto de ventas se convierte en la base fundamental para disear un presupuesto general o total,
puesto que, en gran parte, todos los dems presupuestos quedan supeditados a los pronsticos de ventas de la organizacin, ya que la
venta de productos o servicios proporciona el ingreso principal para sufragar los gastos operativos y obtener utilidades. El presupuesto de
ventas es la expresin formalizada y en detalle del pronstico de ventas.

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La responsabilidad de poner en prctica los presupuestos se asigna generalmente al funcionario principal del departamento de contralora,
pero la decisin de aprobar el presupuesto general corresponde al mximo dirigente de la organizacin.
Por las ventajas que representan, los presupuestos son el instrumento fundamental de planeacin y control en las empresas. Los
propsitos principales de un presupuesto son:

Determinar un plan de accin definido para la organizacin

Establecer los lmites a que deban ajustarse los gastos

Determinar los fondos que se requieren y de qu manera se pretende obtenerlos

Controlar que las partidas de gastos se realicen dentro de las cantidad autorizadas

Informar al ejecutivo principal, de acuerdo con periodos de tiempo establecidos, los resultados obtenidos para poder hacer
comparaciones con resultados anteriores y, en su caso, aplicar acciones correctivas.
2.3 Tcnicas de planeacin
Existen diversas herramientas o tcnicas que auxilian al ejecutivo, administrador o empresario para efectuar el proceso de planeacin con bases
cientficas, lgicas y racionales. Las tcnicas de planeacin son imprescindibles para anticiparnos al futuro, minimizar riesgos y optimizar recursos
adems de que pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo, especficamente en el momento de tomar decisiones.
Las tcnicas de planeacin pueden ser generales cuando apoyan la planeacin y la toma de decisiones a nivel general o corporativo y funcionales
o especificas cuando se utilizan en cada rea de la organizacin.
Las tcnicas de administracin pueden ser cuantitativas cuando se aplican mtodos matemticos o estadsticos, y cualitativas cuando se utilizan
mtodos no matemticos, como el criterio y/o la experiencia.
2.3.1 Tcnicas cualitativas
2.3.1.1 Tormenta de ideas
2.3.1.2 Delphi
2.3.1.3 Grupos TGN
2.3.1.4 Crculos de calidad y equipos de mejora
2.3.2 Tcnicas cuantitativas
2.3.2.1 Arboles de decisin o cadena de fines y medios
2.3.2.2 Grafica de Gantt
2.3.2.3 EL mtodo del camino crtico (CPM, Critical Path Method)
2.3.2.4 PERT (Tcnica de evaluacin y revisin de programas)
2.3.2.5 Investigacin de operaciones (IO)
2.3.2.6 Programacin lineal
2.3.2.7 Tasa interna de retorno (TIR)
2.3.2.8 Teora de juegos
2.3.3 Tcnicas de planeacin de produccin
2.3.4 Tcnicas de planeacin de recursos humanos
2.3.5 Tcnicas de planeacin de finanzas
2.3.6 Tcnicas de planeacin de mercadotecnia
*Exponer por equipo
Fundamentos de administracin, Lourdes Munch Galindo, pg. 54-73