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FILOSOFIAS DE CALIDAD

1.1 FILOSOFIA ORIENTAL O JAPONESA


1. EN RELACION AL PROFESIONALISMO
Para bien o para mal, el Japn hace escaso hincapi en el profesionalismo.
Cuando un ingeniero se vincula a la empresa, empieza a rotar entre las distintas
divisiones como diseo, manufactura y control de calidad, el sistema no crea
profesionales de la ms alta competencia, pero el profesionalismo es un legado
del antiguo sistema de los gremios, que ha pasado a mejor vida, ya que la gente
tiene capacidades muy grandes y el profesionalismo no suele reconocerlos.
2. -EL JAPON ES UNA SOCIEDAD VERTICAL
Se ha dicho que el Japn es una sociedad vertical con una fortsima relacin entre
los de arriba y los de abajo, pero proporcionalmente con esta fuerza existe una
debilidad en la relacin horizontal. En la organizacin comercial japonesa, las
divisiones que participan directamente en las actividades comerciales,
manufactura, diseo y mercado de compras, son fuertes, pero las divisiones
administrativas como las de control de calidad, son dbiles.
Los empleados acostumbrados a escuchar a sus jefes de divisin y seccin ponen
odos sordos a las sugerencias hechas por el estado mayor.
3. -SINDICATOS LABORALES
En el Japn la mayora de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las
industrias japonesas los trabajadores hbiles reciben capacitacin en diversas
especialidades y se forman empleados multifuncionales, esto es imposible en los
E.U.A. y Europa, ya que los sindicatos funcionales son demasiado fuertes.
4. -METODO T AYLOR Y EL AUSENTISMO
Este mtodo probablemente fue viable hace 50 aos, pero no es aplicable al
Japn actual, ya que se cuenta con trabajadores educados y conscientes. El
mtodo Taylor no reconoce las capacidades ocultas de los empleados, hace caso
omiso del factor humano y trata a los empleados como maquinas, causando
resentimientos y que los empleados muestren escaso inters por su trabajo, en
tales condiciones no es posible esperar productos confiables y de buena calidad.
5. -ELITISMO y DIFERENCIAS DE CLASES

Los japoneses dueos de empresas establecidas en Indonesia, antigua colonia de


Holanda, no contrataban a los egresados de la universidad de Ikarta, ya que estos
pretendan convertirse en gerentes de inmediato, sin tener experiencia y adems
no les gustaba ensuciarse las manos, el elitismo hacia de ellos empleados, por lo
mismo preferan contratar a los egresados de escuelas tcnicas y capacitarlos para
convertirlos en mejores tcnicos e ingenieros.
6. -SISTEMAS DE PAGOS
ltimamente el Japn esta introduciendo el elemento del mrito en su sistema de
pagos con el argumento de que el dinero segn los mritos, hace que la gente
trabaje. Casi todas las naciones del mundo estn interesadas en el cambio de
actitud en el trabajo que se ha efectuado en el Japn.
7. -INDICE DE ROT ACION DE EMPLEADOS, DESPIDOS y EL EMPLEO
VITALICIO
La modalidad de contratacin en el Japn es familiar, y en muchos casos
vitalicios, si la fabrica es bien manejada, los empleados rara vez se van a otra. En
ventas y en empresas de tamao pequeo y mediano, el ndice de cambio es
bastante alto, lo cul crea problemas.
Las empresas japonesas hacen hincapi en la educacin y la capacitacin,
especialmente en control de calidad, ya que piensan que esto beneficia tanto al
individuo como a la empresa.
El empleo vitalicio se considera buen sistema, siempre y cuando no produzca
empleados que digan: " no tengo otra alternativa por eso aguanto este empleo.
8. -DIFERENCIA DE ESCRITURA
Los caracteres chinos empleados en la escritura kanji constituyen el sistema de
escritura ms difcil del mundo.
Las naciones que emplean la escritura kanji, tiene que esforzarse ms, es por eso
que los pueblos del Japn, corea del sur, Taiwn y la china de muestran un gran
inters por la educacin.
9. -NACIONES HOMOGNEAS, NACIONES MUL TIRRACIALES y
TRABAJADORES EXTRANJEROS.

El Japn es una nacin que tiene una sola raza y un solo idioma, y con una
poblacin de mas de 100 millones, puede tener un buen mercado nacional, en su
produccin industrial cuenta con diversas ventajas sobre otras naciones.
10. -EDUCACION
En el pueblo japons se impartan las tres materias bsicas: escritura, lectura y
aritmtica. En la posguerra, los padres japoneses apoyaron fuertemente los
esfuerzos acadmicos de sus hijos. Los exmenes de admisin a las universidades
solan llamarse guerras de examen, lo cul demuestra la seriedad del propsito
que los animaba. En el caso del Japn, la educacin es obligatoria hasta el
noveno grado, pero el numero de nios que pasan de escuela media a escuela
secundaria y de secundaria a universidad, es muy alto, por lo tanto, las personas
que ingresan en el mercado laboral, saben leer y escribir y tienen adems buenas
aptitudes matemticas.
11. -RELIGION
En el Japn las enseanzas de confusin todava ejercen una fuerte influencia,
principalmente la de que "el hombre es bueno por naturaleza, bsicamente si todo
se produce sin defectos, no hay necesidad de inspectores, es por eso que en el
Japn se da la mejor educacin en control de calidad a los obreros, en la divisin
de manufactura,
Esto les permite controlar el proceso de produccin para lograr un 100% de
productos libres de defectos.
12. RELACIONES CON LOS SUBCONTRATISTAS
Hace 25 aos mas de la mitad de los contratistas japoneses estaban dentro de la
categora de empresas medianas y pequeas. Su tecnologa y operaciones estaban
en mal estado.
13. DEMOCRA TIZACION DEL CAPITAL.
En Japn ya no se encuentran gerentes dueos de grandes empresas, despus de
la guerra se disolvieron los conglomerados y se democratizo el capital.
14. EL PAPEL DEL GOBIERNO: CONTROL NO, ESTIMULO s.
En Japn los burcratas del ministerio de industria y comercio internacional, han
tenido un buen desempeo considerando que el gobierno debe brindar estimulo al
sector privado, pero nunca controlarlo.

1.2 FILOSOFIA OCCIDENTAL


En los E.U.A. y en el occidente se hace mucho hincapi en el profesionalismo
ven la especializacin. Por lo tanto, los asuntos de control de calidad llegan a
convertirse en campo exclusivo de los especialistas. En los piases occidentales
cuando un especialista en control de calidad se vincula a una empresa, pasa
directamente ala divisin de c.c.e. ese sistema es bueno para producir
especialistas pero desde el punto de vista de la empresa en general es ms
probable que forme personas de visin limitada.
En los E.U.A. y Europa los sindicatos laborales tienen una organizacin
funcional, por ejemplo: Un astillero de Inglaterra tiene 45 sindicatos, el sindicato
de soldadores y el de plomeros, si el de soldadores hace huelga puede detener la
operacin de todo el astillero aunque los 44 sindicatos restantes no estn en
huelga.
Por otra parte el mtodo Taylor sigue emplendose en los E.U. y Europa. Este
mtodo sugiere que los especialistas e ingenieros formulen normas tcnicas y
laborales y que los trabajadores se limiten a seguir las ordenes y las normas que
se les han fijado.
En los E.U. y en Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los mritos, es
un sistema que paga mas a quienes son ms eficientes sin tener encuentra la edad,
as como tambin el ndice de cambio rotacin de los empleados es muy alto. En
E.U. hay muchos grupos tnicos, incluso personas que no hablan ingles, en
Europa la mayora de las naciones estn formadas por una sola raza pero tiene
muchos trabajadores extranjeros en sus fabricas.
En cuestin ala educacin los piases occidentales no hacen un gran nfasis por
obligar a la poblacin a que logre un nivel alto de estudio, la mayora solo logra
la primaria y la secundaria. En relacin con los subcontratistas, los piases
occidentales pretenden producir todas sus piezas en la propia fabrica, en los E.U.
las empresas piden a los subcontratistas el 50% de las piezas que necesitan.
En los pases occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo, en que un
puado de capitalistas son dueo de cada empresa como sus accionistas
mayoritarios y en estos casos los dueos pueden manejar la empresa
directamente. En aos recientes estn acostumbrados a contratar gerentes de
fuera y esperan que logre utilidades acorto plazo, se espera que el presidente
tenga utilidades rpidas y se vigila su desempeo peridicamente. Si este no esta
a la altura de previsto el presidente pierde su puesto.

En cuestin al papel que desempea el gobierno en algunos piases occidentales


es muy fuerte ya que desempea el control del comercio y no permite libre
competencia que es la que impulsa a una mejor calidad y productividad en una
nacin.
1.3 PRINCIPALES FILOSOFIAS DE CALIDAD
Deming establece el siguiente planteamiento: Cuando se mejora la calidad se
logra:
Los costos disminuyen debido a menos reprocesos. Menor numero de errores.
Menos demora y obstculos.
Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales.
I) ESTRATEGIAS DE DEMING:
1. Crear en el propsito de mejora del producto y servicio, con el plan para hacer
competitivos y permanecer en el campo de los negocios.
2. Adoptar una nueva filosofa, eliminar los niveles comnmente aceptado de
demoras, errores, productos defectuosos.
3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere evidencia
estadstica de que el producto se hace con calidad.
4. Eliminar la practica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en ves
de esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el precio total.
5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar
los sistemas de trabajo de manera permanente.
6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
7. Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de
mejorar la calidad lo cual automticamente mejore la productividad.
8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una
empresa.
9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre
todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn.

10. Eliminar eslogan y metas enfocadas a implementar la productividad sin


proveer mtodos.
11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la
principal meta es la calidad, la calidad se va a ver afectada.
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a
sentirse orgulloso de su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita
desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms
calificado en beneficio de la empresa.
14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse directamente los 13
puntos anteriores.

II. FILOSOFIA DE JURAN


Planificacin de la calidad, control de calidad.
La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos
necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.
El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes.
Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes
repercute.
Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas all de las
necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas.
Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes
son una realidad y por lo tanto tenemos que tomarlas en serio.
La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros.
Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los objetivos por las
personas involucradas.
El objetivo optimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los
clientes y proveedores por igual.
La calidad de una empresa empieza por la planeacin de la misma.

Muchas empresas tienen que hacer frente a graves perdidas y desechos,


deficiencias del proceso de planeacin.
III. FILOSOFIA DE CROSBY.
1. Cumplir con los requisitos. 2. Prevencin.
3. Cero defectos.
4. Precio de incumplimiento.
Etapas en el proceso de mejoramiento de la calidad
1. Compromiso en la direccin.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medicin de la calidad.
4. Evaluacin del costo de la calidad.
5. Concientizacion de la calidad.
6. Equipos de accin correctiva.
7. Comits de accin.
8. Capacitacin.
9. Da cero defecto.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

IV. FILOSOFIA DE TAGUSHI.

Propone la palanca de calidad.


Solo en la etapa de diseo de un producto podemos tomar medidas contra la
variabilidad causada por agentes internos, externos y por imperfecciones de
manufactura (ruido).
La palanca de la calidad Diseo del producto Diseo del proceso. Produccin.
Mejoras del producto.
V) FILOSOFIA DE ISHIKAWA.
1. El Control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias.
2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad.
3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no
sepamos que hacer con ella.
4. El control de calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educacin continua
para todos desde el presidente hasta los obreros.
6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.
7. Cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la
empresa.
8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los
consumidores.
9. Proveer los posibles defectos y reclamos.
10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de
inspeccin.
11. Eliminase la causa bsica y no los sintamos
12. El control total de calidad es una actividad de grupo.
13. Las actividades de crculos de calidad son partes del control total de calidad.

14. El control total de calidad no es una droga milagrosa.


15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insiste en el C. T. C.

1.4 CICLO ADMINISTRATIVO DE CALI DAD


Ciclos de Calidad o Crculos de Deming:
El Dr. Deming ( 1900 -1993) nacido en Octubre en Sioux ( E.E.U.U), consigui
su doctorado en fsica matemtica en 1928. Trabajo posteriormente en el US
Government Service varios aos.
Despus de la guerra fue enviado al Japn como consejero del censo japons.
Estuvo vinculado a la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses ( JUSE).
Los miembros del Juse estaban fascinados con sus teoras y sus conocimientos
que pensaron que les ayudara en sus esfuerzos de recuperacin.
EI19 de Junio de 1950 ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce
conferencias.
En 1951 los japoneses para mostrar su aprecio establecen el premio Deming una
medalla de plata el cual se otorgaba en dos categoras, aun individuo por sus
conocimientos de teora estadstica ya una compaa por logros obtenidos en la
aplicacin estadstica.
Para 1980 treinta aos despus de ensearles sus mtodos a los japoneses, el Dr.
Deming fue descubierto en los Estados Unidos.

DETERMINAR METAS Y OBJETIVOS ( PLANEAR)


El primer paso para el cambio radica en facilitar la visin interna, reconocer que
hay cosas que suceden, aceptar los problemas, hacer un diagnostico y querer
tomar las medidas apropiadas.
Una vez superadas estas dificultades, las personas comprendern que los
problemas son superables, y que tiene derecho a otra actividad.

Normalmente lo integran el director y los jefes de departamento. El comit tendr


la responsabilidad de coordinar e implantar el sistema, siendo sus
responsabilidades:
.Establecer la poltica de calidad .Asignar los recursos necesarios .Planificar y
orientar el proyecto.
Evaluacin Previa
Esta evaluacin se har al actual sistema de funcionamiento de la empresa, con el
fin de identificar las diferencias y desviaciones en procedimientos de calidad
comparados con la norma, debiendo cada departamento en esta fase identificar:
.La fase de procedimientos escritos
.El incumplimiento de procedimientos
.Procedimientos y otros documentos que requieren adaptarse a los requisitos de la
norma.
.Requisitos de la norma que son aplicables a la empresa.

DETERMINAR METODOS DE ALCANZAR METAS


Las actividades bsicas en el diseo de dicho plan son: .Teniendo definida la
poltica de calidad
.Diseo del soporte documental .Preparar el plan de difusin
Se establecern los medios que se utilizaran para difundir la calidad, pudiendo
ser alguno de ellos:
.Logotipo .Tabln de la calidad .Revistas
El plan de formacin podr contener:
.Los objetivos del plan .Programas necesarios .Recursos necesarios .Valoracin
de costes
Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de
planificacin?

.Iniciar el proceso sin que la direccin este comprometida en la implantacin .No


hacer un estudio previo de los costes de la calidad y de la no-calidad .Crear un
sistema de calidad que no se ajusta a la empresa .No programar un plan de
difusin para toda la empresa .Poner como nico motivo obtener la certificacin.

DAR EDUCACION Y CAPACITACION ( HACER)


En esta fase es donde iniciamos el proyecto: .Aprobacin de la poltica de calidad
.Elaboracin del manual de calidad
.Aprobacin de los procedimientos y distribucin .Presentacin del sistema de
calidad .Explicar el sistema de calidad
.La Direccin transmitir el compromiso y el apoyo a los nuevos cambios
.Razonar los beneficios que se obtienen para la empresa y los trabajadores. .Dar
confianza y seguridad ante el temor que puede suscitar los cambios. .Informacin
sobre el proyecto a todos los empleados. .Desarrollo del plan de formacin
Una vez aprobados y elaborados los procedimientos, se programan los cursos que
se impartirn, pudiendo ser:
.Formacin en herramientas humanas como motivacin, resistencia al cambio
.Formacin en herramientas tcnicas referentes a la calidad total .Formacin para
auditores internos.

REALIZACION DEL TRABAJO


Es el momento de plasmar en la realidad todo lo que se escribi en los
procedimientos, siendo aqu donde se ponen de manifiesto las virtudes y defectos
de los documentos redactados, adems de surgir las necesidades de cambio en
dichos
.documentos. El responsable de calidad debe coordinar estas actividades
consensuado los cambios entre todo el personal involucrado, y asegurndose de
que se llevan acabo las revisiones y aprobaciones correspondientes, teniendo que
mantener informado al comit sobre la marcha de estas actividades.
Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de ejecucin:

.Trabas de los empleados para la utilizacin de procedimientos escritos .Imponer


el cambio y no estimular esfuerzos y xitos
.Olvidar que el sistema lo implantan personas, y que sin su participacin y
colaboracin no ser posible.
.Revisiones y cambios de procedimientos sin ser aprobados.
VERIFICAR LOS EFECTOS DE LA REALIZACION ( VERIFICAR):
Controlar no es perseguir, sino contrastar que los objetivos se cumplen en la
medida de lo proyectado; significa chequear si lo realizado se ajusta a lo previsto,
y esto se realizara mediante las auditorias internas.
Se requerir de cada departamento las posibles acciones correctoras para la
mejora de la efectividad del sistema.
Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de control:
.No dar importancia a las auditorias ntimas .No determinar acciones correctoras

TOMAR ACCION APROPIADA ( ACTUAR)


El sistema de calidad es un sistema vivo y dinmico, y si no se mejora da a da,
no llega a ser til, ya que se convierte en un paso mas a realizar en el proceso,
por lo que en esta fase se confeccionara una planificacin para implantar las
acciones correctoras, estableciendo as las fechas de nuevas auditorias internas
que verifiquen la efectividad de las acciones correctoras hasta que el sistema sea
operativo.
Cuando ya se hayan realizado todas las acciones correctoras, es conveniente
programar una auditoria con una entidad externa.
Llegado este momento se concierta una evaluacin formal con una entidad de
certificacin, para la obtencin de un certificado de calidad del sistema empleado
por la empresa.
Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de actuacin:
.No llevar a cabo las auditorias interna

.Informar a la entidad de certificacin cuando aun no se esta preparado para la


revisin del sistema.

http://www.itch.edu.mx/academic/industrial/admoncalidad/unidad01.html

-------------------------------------------------------------------------------------------------1. Concepto de Calidad

W. Edwards Deming

Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en caractersticas


medibles, solo as un producto puede ser diseado y fabricado para dar
satisfaccin a un precio que el cliente pagar; la calidad puede estar definida
solamente en trminos del agente.

Joseph M. Juran

La palabra calidad tiene mltiples significados. Dos de ellos son los ms


representativos.

La calidad consiste en aquellas caractersticas de producto que se basan en las


necesidades del cliente y que por eso brindan satisfaccin del producto.
Calidad consiste en libertad despus de las deficiencias.
Kaoru Ishikawa

De manera somera calidad significa calidad del producto. Ms especfico,


calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la informacin,
calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la
compaa, calidad de objetivos, etc.

Philip B. Crosby

Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen que


estar claramente establecidos para que no haya malentendidos; las mediciones
deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos
requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de calidad.

En resumen, podemos decir que calidad es: Cumplir con los requerimientos que
necesita el cliente con un mnimo de errores y defectos.

2. Importancia de la calidad

Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es satisfacer las


necesidades de los clientes, esto trae como consecuencia que surja en las
organizaciones la importancia de tener calidad en todas ellas.

De acuerdo con Carlos Colunga Dvila , la importancia de la calidad se traduce


como los beneficios obtenidos a partir de una mejor manera de hacer las cosas
y buscar la satisfaccin de los clientes, como pueden ser: la reduccin de
costos, presencia y permanencia en el mercado y la generacin de empleos.

Reduccin de costos.

Automticamente los costos se reducen ya que la organizacin tendr menos


reprocesos, con esto, las piezas que se desechaban, ahora sern utilizadas, las

personas que se encargaban de volver a reprocesar dichas piezas, ahora


podrn dedicarse a la produccin y el tiempo que le dedicaban a este mismo
los podrn utilizar para innovar nuevos productos o mejorar sus sistemas de
produccin, tambin ocasionando un ahorro en el tiempo y los materiales
ocupados para la elaboracin del producto.

Disminucin en los precios.

Como consecuencia en la reduccin de costos, ocasionado por el menor uso de


materiales, por la reduccin en los reprocesos, por el menor desperdicio y por
el menor desgaste humano, la productividad aumenta considerablemente y el
precio del producto o servicio puede ser menor.

Presencia en el mercado.

Con una calidad superior a la de la competencia, con un precio competitivo,


con productos innovadores y cada vez ms perfeccionados, el mercado
reconoce la marca creando una confiabilidad hacia los productos fabricados o
servicio otorgados; lo que redunda en una presencia sobresaliente en el
mercado.

Permanencia en el mercado.

Como consecuencia de las ventajas antes mencionadas, la empresa tiene alta


probabilidad de permanecer en el mercado con una fidelidad por parte de los
consumidores.

Generacin de empleos.

Al mejorar la calidad, con un precio competitivo, con presencia y permanencia


en el mercado, se pueden proporcionar ms empleos, que a su vez demuestra
un crecimiento en la organizacin y cumple ntegramente con uno de los
objetivos de la empresa.

3. Objetivos de la calidad

Los objetivos de la calidad puede ser vistos desde diferentes puntos de vista.
Por una parte se busca la completa satisfaccin del cliente para diferentes
fines, por otra parte puede ser el lograr la mxima productividad por parte de
los miembros de la empresa que genere mayores utilidades, tambin se puede
ver como un grado de excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para
permanecer en el mercado aunque no se est plenamente convencido de los
alcances de la calidad.

Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la calidad existe,


es el cumplimiento de las expectativas y necesidades de los clientes. Carlos
Colunga Dvila lo establece de la siguiente manera: Calidad es satisfacer al
cliente. Cmo?. Cumpliendo con los requerimientos y prestando un buen
servicio. Hasta dnde?. Hasta donde la accin tomada ayude a la
permanencia de la empresa en el mercado. Ese es el limite.

4. Principios de la calidad

Jess Alberto Viveros Prez , nos dice que la calidad se establece por 13
principios:

Hacer bien las cosas desde la primera vez.


Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno
ampliamente)
Buscar soluciones y no estar justificando errores.
Ser optimista a ultranza.
Tener buen trato con los dems.
Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
Ser puntual.
Colaborar con amabilidad con sus compaeros de equipo de trabajo.

Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.


Ser humilde para aprender y ensear a otros.
Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo.
Ser responsable y generar confianza en los dems.
Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos.
Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad, al tener ms
calidad se puede vender ms y se tiene un mejor servicio, por lo consiguiente,
se genera ms utilidad, que es uno de los objetivos principales de todas las
empresas.

5. Requisitos para lograr la calidad

Cuauhtmoc Anda Gutirrez nos manifiesta que en una organizacin


encaminada hacia la calidad, se deben tomar en cuentan los siguientes
requisitos para lograrla:

Se debe ser constante en el propsito de mejorar el servicio y el producto.


Al estar en una nueva era econmica, estamos obligados a ser ms
competentes.
El servicio o producto desde su inicio debe hacerse con calidad.
El precio de los productos debe estar en relacin con la calidad de los mismos.
Se debe mejorar constantemente el sistema de produccin y de servicio, para
mejorar la calidad y la productividad para abatir as los costos.
Hay que establecer mtodos modernos de capacitacin y entrenamiento.
Se debe procurar administrar con una gran dosis de liderazgo, a fin de ayudar
al personal a mejorar su propio desempeo.
Se debe crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeo
personal.
Deben eliminarse las barreras interdepartamentales.

A los trabajadores en lugar de metas numricas se les debe trazar una ruta a
seguir para mejorar la calidad y la productividad.
El trabajador debe sentirse orgulloso del trabajo que realiza.
Se debe impulsar la educacin de todo el personal y su autodesarrollo.
Se deben establecer todas las acciones necesarias para transformar la
empresa hacia un fin de calidad.
Estos requisitos hay que tomarlos en cuenta para que toda organizacin logre
implantar la calidad tanto en los productos que ofrece como en el servicio que
nos brinda, esto slo se puede alcanzar siendo perseverantes en aplicar los
pasos antes mencionados, con el fin de hacer de la calidad un compromiso
para cada uno de los miembros de la institucin.

6. Filosofas de calidad

Para poder entender mejor la calidad es importante conocer a los grandes


maestros creadores de las diferentes filosofas, as como el entorno en el que
se desarrollaron.

A continuacin se dan las aportaciones de los principales Maestros, tambin


llamados por los medios publicitarios Gurs de la Calidad, que se dieron a
conocer despus de la Segunda Guerra Mundial. El impacto de sus filosofas y
conceptos ayud a construir el renacimiento de Japn como potencia industrial.

La filosofa de William Edwards Deming

William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadstico estadounidense, que


sent una de las principales bases en lo referente al control estadstico de la
calidad, en 1927 conoci al Dr. Shewhart, con el que trabaj estrechamente
impartiendo una serie de cursos sobre el control estadstico del proceso en la
Universidad de Stanford. En el verano de 1950 ense en el Japn la tcnica
del control estadstico del proceso y la filosofa de la administracin para la
calidad, ese mismo ao, la Unin de Ciencia e Ingeniera Japonesa (UCIJ)
instituy el Premio Deming a la calidad y confiabilidad de productos y servicios.

Sus principales aportaciones fueron:

A. Los 14 puntos de Deming.

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el


objetivo de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de
proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar la nueva filosofa.

Nos encontramos en una nueva era econmica y los diferentes objetivos deben
ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse
cargo del liderazgo para cambiar.

3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad.

Eliminar la necesidad de la inspeccin en masas, incorporando la calidad


dentro del producto en primer lugar desde una buena capacitacin al
trabajador hasta la post-venta.

4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio.

En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un slo proveedor para
cualquier artculo, con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para


mejorar la calidad y la productividad, y as reducir los costos continuamente.

6. Mtodos modernos de capacitacin.

Es de vital importancia la actualizacin en la capacitacin para aprovechar


tanto maquinas, herramientas, materias primas.

7. Implantar mtodos de liderazgo.

El objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las personas y a las


mquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La funcin supervisora
de la direccin necesita una revisin as como la supervisin de los operarios.

8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para
la compaa.

9. Romper las barreras entre los departamentos.

Las personas en investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar en


equipo, para prever los problemas de produccin y durante el uso del producto
que pudieran surgir, con el producto o servicio.

10. Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra
cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones slo
crean ms relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja
calidad y la baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen ms all
de las posibilidades de la mano de obra.

11. Este punto se divide en dos:

Eliminar los estndares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.


Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, por objetivos
numricos. Sustituir por el liderazgo.
12. Se exponen dos puntos:

Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso


de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros
nmeros a la calidad.
Eliminar las barreras que privan al personal de direccin y de ingeniera de su
derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras cosas, la
abolicin de la calificacin anual o por mritos y de la gestin por objetivos.
13. Implantar un programa riguroso de educacin y auto mejora.

El enriquecimiento del conocimiento en el personal, ser de suma importancia


en la mejora de su productividad dentro de la empresa.

14. Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la


transformacin.

La transformacin es tarea de todos, es decir, involucrar a todos a cumplir con


la calidad.

B. Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas.

1. La falta de constancia en el propsito de mejorar la calidad.

2. El nfasis en las utilidades a corto plazo, desdeando la permanencia del


negocio en el mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad
de mejora continua.

3. Las evaluaciones de mritos o de desempeo individual, que premian las


acciones a corto plazo, limitan la planificacin a largo plazo, minan el trabajo
en equipo y crean competencia entre las personas de una misma empresa,
hasta lograr una compaa con primas donas y feudos en pugna constante los
unos contra los otros.

4. La movilidad de la alta direccin, que impide las acciones para la


permanencia del negocio a largo plazo.

5. Administrar la compaa basndose slo en las cifras visibles.

6. Los costos mdicos excesivos.

7. Los altos costos de garanta de operacin.

La filosofa de Joseph M. Juran

Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado


estadounidense que inici sus seminarios administrativos en Japn en 1954,
recibi la Orden del Tesoro Sagrado, concedida por el Emperador de Japn, por
el desarrollo del control de calidad en Japn y el favorecimiento de la amistad
entre los Estados Unidos y Japn. Ha publicado once libros, entre los que
destacan: Manual de control de calidad de Juran, Juran y el liderazgo para la
calidad, y Juran y la planificacin para la calidad.

La filosofa de Juran consta de cinco puntos, que son:

1. Medir el costo de tener una calidad pobre.

Al identificar en forma total los costo que nos acarreara tener una mala
calidad, hacer conciencia a todos para tratar de lograr siempre la mejor calidad
en todos los aspectos.

2. Adecuar el producto para el uso.

Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las necesidades del cliente
plenamente. Tambin se aplica de dos maneras:

a) El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad


cuesta ms.

b) El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad


cuesta menos.

3. Lograr conformidad con especificaciones.

Estar en trato constante con el cliente final para saber si se han cumplido sus
expectativas con el producto o servicio ofrecido.

4. Mejorar proyecto por proyecto.

Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la mejor calidad


posible y al efectuar el prximo servicio o producto se supere la calidad.

5. La calidad es el mejor negocio.

Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los magnficos resultados


que trae consigo, como son: ser competitivos, aumentar las ganancias,
satisfacer al cliente, reducir los desechos, etc.

Los principios sealados por Juran nos indican lo siguiente:

Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejora.


Establecer metas para la mejora.

Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad, identificar


los problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.)
Proporcionar entrenamiento.
Realizar proyectos para solucionar problemas.
Informar sobre el progreso.
Otorgar reconocimientos.
Comunicar los resultados.
Mantener registro de los resultados.
Mantener el impulso al hacer que la mejora anual sea parte de los sistemas y
procesos regulares de la compaa.
La aportacin ms importante es la llamada Triloga de Juran, que son los tres
procesos necesarios para la administracin de la calidad:

1. Planificacin de la calidad.

Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para


satisfacer las necesidades de los clientes.

Determinar quines son los clientes.


Determinar las necesidades de los clientes.
Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las necesidades de
los clientes.
Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caractersticas
del producto.
Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
2. Control de calidad.

El control acta en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su


objetivo es vigilar que los procesos se lleven a cabo con la mxima efectiva.

Evaluar el comportamiento real de la calidad.


Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
Actuar sobre las diferencias.
3. Mejora de la calidad.

Este proceso es una accin premeditada y determinada por los niveles altos de
la direccin al introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema.

Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad


anualmente.
Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).
Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad
clara de llevar el proyecto a buen fin.
Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para que los
equipos:
Diagnostiquen las causas.
Fomenten el establecimiento de un remedio.
Establezcan los controles para mantener los beneficios.
La filosofa de Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrtico, consultor y autor


japons; presidente del Instituto Musashi de Tecnologa de Tokio y presidente
del representante japons ante ISO. En Japn, obtuvo el premio Deming y el
premio a la Normalizacin Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio de
la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad (ASQC), sociedad que
tambin le otorg la medalla Shewhart por sus sobresalientes contribuciones
al desarrollo de la teora, los principios, las tcnicas y las actividades de control
de calidad, as como a las actividades de normalizacin en la industria del
Japn y otros pases, para fortalecer la calidad y la productividad.

Sus principales aportaciones han sido la configuracin actual del diagrama


causa-efecto, para efectuar anlisis de causalidad, llamado en su honor
diagrama de Ishikawa y la estructuracin actual de los crculos de calidad tal
como funcionan en Japn.

La filosofa de Ishikawa consta de cinco puntos a continuacin descritos:

1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.

Lo importante en toda organizacin es la calidad y no a las utilidades que se


generen rpidamente.

2. Orientacin hacia el consumidor.

Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la


satisfaccin de las necesidades del cliente.

3. El proceso siguiente es el cliente.

La prioridad de todos los que conforman la organizacin debe estar orientada


continuamente hacia el cliente.

4. Respeto a la humanidad.

Debe existir una consideracin completa hacia todos los individuos, de igual
forma involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y realizacin de
los resultados a lograr.

5. Administracin interfuncional.

Cuenta con comits nter funcionales de apoyo, puede suministrar la va


necesaria para fomentar las relaciones en toda la organizacin y adems hace
posible el desarrollo eficiente de la garanta de calidad.

Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:

El cliente es lo ms importante.
Hay que prevenir, no corregir.
Reducir costos y desperdicios en general.
Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
Participacin e involucramiento de todos los miembros.
Hay que trabajar en equipo.
Medir resultados.
Dar reconocimientos.
Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta direccin.
Instituir programas de capacitacin y desarrollo efectivo e intensos.
Crear conciencia de la necesidad.
Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.
De este ltimo punto, Ishikawa logr definir una filosofa tcnica que forma
parte de la calidad, a sta la llam las siete herramientas estadsticas de la
administracin para el anlisis de los problemas como:

Cuadro de Pareto.
Diagrama de causa y efecto.
Estratificacin.
Hoja de verificacin.

Histogramas.
Diagramas de dispersin.
Graficas y cuadros de control.
La filosofa de Philip B. Crosby

Crosby es presidente de su compaa consultora de administracin y del


Quality College de Winter Park, Florida. Durante 14 aos fue vicepresidente y
director de control de calidad en la empresa International Telephone and
Telegraph. Es mejor conocido como creador de los conceptos: Cero defectos
y Aprovecha el da, y como miembro portavoz de una agrupacin de
ejecutivos quienes sostienen la idea de que los problemas en los negocios
norteamericanos son causados por mala administracin y no por malos
trabajadores.

Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la administracin de la


calidad no est en lo que la gente desconoce de ella, sino en aqullo que cree
saber. Sobre la calidad, establece que todo mundo es partidario de ella, todo
mundo cree que la entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella basta
con seguir las propias inclinaciones naturales y, principalmente, la mayora de
las personas sienten que todos los problemas en estas reas son ocasionados
por otros individuos.

Explica adems que existen cinco supuestos errneos que tienen los niveles
directivos en las organizaciones y que hacen fracasar sus programas de
calidad:

Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas de
calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.
La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se
puede medir con toda precisin con uno de los ms viejos y respetados metros,
el dinero constante y sonante. La calidad se mide por el costo de la calidad, el
cual, es el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos.
Creer que existe una economa de la calidad. Cabe recordar que siempre es
ms barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final.

Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial
aquellos del rea de produccin.
La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de
calidad tiene una funcin de orientacin y supervisin, no debe hacer el trabajo
de los dems, porque entonces, estos no eliminarn sus malas costumbres.
Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un
comportamiento de la alta direccin, y de una filosofa de la que todas las
personas de la organizacin comprendan sus propsitos.

Esto trae como consecuencia que los miembros de la organizacin estn de


acuerdo con mejorar su actuacin dentro de la empresa y para lograr este
cambio, Crosby se basa en cuatro principios:

1. Calidad se define como cumplir con los requisitos.

Todos los miembros de la empresa deben estar conscientes de que todo se


debe hacer bien a la primera vez.

2. El sistema de calidad es la prevencin.

Es ms fcil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas.

3. El estndar de realizacin es cero defectos.

Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la primera, es


hacer lo acordado en el momento acordado.

4. La medida de la calidad es el precio del cumplimiento.

Una forma de evaluar la calidad dentro de la organizacin.

La educacin tiene que ser un proceso cotidiano, par que todos comprendan
los cuatro principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica
propiciar la calidad dentro de la organizacin.

Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:

1. Compromiso de la direccin a mejorar la calidad.

La direccin debe ejercer el liderazgo para implementar la calidad, si no es as


los dems empleados no van a tener el empuje necesario para lograr por si
solos.

2. Formacin de equipos para el mejoramiento de la calidad.

Se integran equipos cuyo propsito es guiar el proceso y promover su


evolucin, comprometidos con la meta de calidad.

3. Medicin de la calidad.

Peridicamente revisar con los clientes si estamos cumpliendo con sus


especificaciones, para poder mejorar la calidad proporcionada.

4. Determinacin y evaluacin del costo de la calidad.

Consiste en establecer un procedimiento para determinar el costo de las


actividades, para utilizarlo como medida del mejoramiento de la calidad.

5. Crear conciencia sobre la calidad.

A todo el personal por medio de informacin, de lo que cuesta hacer mal las
cosas y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.

6. Accin correctiva.

Instituir juntas de supervisin para corregir las observaciones.

7. Planeacin del programa cero defectos.

Elaborar plan de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual


participaran oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las
comunidades, los empleados.

8. Educacin multidisciplinaria a todo el personal.

Para concientizarlo.

9. Da cero defectos.

Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compaa en el que ninguna


actividad tendr defectos.

10. Fijar metas.

Se realiza despus de determinar y obtener mediciones especificas y


cuantificables de 30, 60, 90 das.

11. Eliminar las causas de error.

Solicitar al personal que seale los problemas que existen dentro de sus
actividades para resolver las causas de error.

12. Reconocimiento.

Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados que se


consideren como modelos de calidad.

13. Consejos de calidad.

Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad con el objeto de que


exista retroalimentacin.

14. Repetir todo el proceso.

En el momento en que sea alcanzada cierta madurez en el proceso, el equipo


de mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades.

7. Bibliografa

Anda, Gutirrez Cuauhtmoc; Administracin y calidad; LIMUSA Noriega


editores; Mxico, 1995.
Crosby, Philip B.; La organizacin permanece exitosa; Editorial McGraw-Hill;
Mxico, 1988.
Colunga, Dvila Carlos; Administracin para la calidad; Panorama editorial;
Mxico, 1995.
Deming, W. Edwards; Calidad, productividad y competitividad a la salida de la
crisis; Editorial Daz de Santos; Madrid, 1989.

Ishikawa, Kaoru; Qu es control total de la calidad?; Editorial normal;


Colombia, 1986.
Juran, Joseph M.; Juran y la planificacin de la calidad; Editorial Daz de
Santos; Madrid, 1990.
Meneses, Jimnez Marcela Lucina; Apuntes de mtodos estadsticos de
calidad.; derechos reservados, 2002. (sin valor comercial)
Shaw, James G.; El cliente quiereCalidad; Editorial Prentice-Hall
hispanoamericana, S. A.; Mxico, 1997.
Viveros, Prez Jess Alberto; Apuntes de principios y modelos de calidad.;
derechos reservados, 2002. (sin valor comercial).

Orgenes y evolucin de la calidad


Previo a la conformacin de los primeros ncleos humanos organizados de importancia, las personas tenan
pocas opciones para elegir lo que habran de comer, vestir, en donde vivir y como vivir, todo dependa de sus
habilidades en la cacera y en el manejo de herramientas, as como de su fuerza y voluntad, el usuario y el
primitivo fabricante eran, regularmente, el mismo individuo. La calidad era posible definirla como todo aquello
que contribuyera a mejorar las precarias condiciones de vida de la poca prehistrica, es decir, las cosas eran
valiosas por el uso que se les daba, lo que era acentuado por la dificultad de poseerlas. Conforme el ser
humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el crecimiento de los asentamientos humanos, la tcnica
mejora y comienzan a darse los primeros esbozos de manufactura; se da una separacin importante entre
usuario o cliente y el fabricante o proveedor. La calidad se determinaba a travs del contacto entre los
compradores y lo vendedores, las buenas relaciones mejoraban la posibilidad de hacerse de una mejor
mercanca, sin embargo, no existan garantas ni especificaciones, el cliente escoga dentro de las existencias
disponibles. Conforme la tcnica se perfecciona y las poblaciones se transforman poco a poco en pueblos y
luego en ciudades de tamao considerable, aparecen los talleres de artesanos dedicados a la fabricacin de
gran variedad de utensilios y mercancas, cada taller se dedicaba a la elaboracin de un producto, eran
especialistas en ello y basaban su prestigio en la alta calidad de sus hechuras, las que correspondan a las
necesidades particulares de sus clientes, estas especificaciones eran transmitidas directamente por estos, es
decir, se trabajaba a la medida; en muchos sentidos se trataba de obras de arte. En esta etapa surge el
comerciante, sirviendo de intermediario entre el cliente y el fabricante. Con el advenimiento de la era
industrial, se llega a la especializacin y produccin masiva de mercancas, los talleres ceden su lugar
preponderante como proveedores de mercancas a las grandes fbricas mecanizadas de la poca. Empero,
dada la complejidad de estas nuevas industrias se requirieron procedimientos especficos para controlar la
calidad de los productos fabricados, estos a su vez, han cambiado y mejorado para elevar el rendimiento de
las empresas. De acuerdo a Bounds (Cant:1997), en la etapa industrial pueden distinguirse cuatro fases
principales: Inspeccin de productos para cumplir con la calidad tpica de la Administracin
Cientfica de Taylor. Evaluacin y mejora de procesos mediante el Control Estadstico, donde se distinguen
por su trabajo Shewhart, Roming y Dodge.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml#ixzz3lPLVfua9

El control estadstico y la mejora de procesos

Este periodo de la calidad surge en la dcada de los 30"s a raz de los trabajos de investigacin realizados por
la Bell Telephone Laboratories. En su grupo de investigadores destacaron hombres como Walter A. Shewhart,
Harry Roming y Harold Dodge, incorporndose despus, como fuerte impulsor de las ideas de Shewhart, el
Dr. Edwards W.Deming (Cant:1997). Estos investigadores cimentaron las bases de lo que hoy conocemos
como Control Estadstico de la Calidad (Statistical Quality Control, SQC), lo cual constituy un avance sin
precedente en el movimiento hacia la calidad, comenzando con la aportacin de Shewhart sobre reconocer
que en todo proceso de produccinexiste variacin (Gutirrez:1992), puntualiz que no podan producirse dos
partes con las mismas especificaciones, pues era evidente que las diferencias en la materia prima e insumos
y los distintos grados de habilidad de los operadores provocaban variabilidad. Shewhart no propona suprimir
las variaciones, sino determinar cul era el rango tolerable de variacin que evite que se originen problemas.
Para lograr lo anterior, desarroll las grficas de control al tiempo que Roming y Dodge desarrollaban
las tcnicas de muestreo adecuadas para solamente tener que verificar cierta cantidad de productos en lugar
de inspeccionar todas las unidades de un mismo lote de produccin. Al inicio de la Segunda Guerra Mundial,
los Estados Unidos de Amrica se preocuparon por que sus proveedores les suministraran armamentos con
calidad aceptable, esta fue una oportunidad nica para aplicar las tcnicas del SQC, cuyo xito se reflej en el
impulso a programas de capacitacin en conceptos de control de calidad e, incluso, llegar a fomentar un
vnculo entre el gobierno norteamericano y el sector educativo para incluir en sus programas de estudio estos
tpicos. Es pues esta etapa, un intento por concebir la calidad ms all de una simple inspeccin al final de la
lnea de produccin; ahora se buscaba el control en todos los proceso de produccin, proporcionando
los mtodosestadsticos apropiados para cada caso, aunque su alcance era reducido precisamente a
los procesos de manufactura. "catorce puntos" para que la administracin conduzca a la organizacin a una
posicin productiva y competitiva. El trabajo de Deming fue complementado por Joseph Moses Juran, que
introdujo el concepto de costos de calidad como foco de importantes ahorros si se evaluaban
inteligentemente. Para identificarlos los agrup en evitables y no evitables, entre los primeros destacan todos
los surgidos dentro de la empresa (retrabajo, reparaciones, reinspecciones, etc.) y aquellos generados
despus que el producto es vendido (gastos de garanta, quejas, devoluciones y otros). En los costos
inevitables (Juran,Gryna:1995) se incurre por mantener los costos evitables en un nivel bajo, se subdividen en
costos de evaluacin (inspeccin de procesos, mantenimiento productivo) y costos de prevencin (auditoras,
evaluacin de proveedores, capacitacin). Asimismo, explic que si los costos evitables se suprimieran se
lograran ahorros verdaderamente atractivos para la organizacin. Armand Feigenbaum integra las ideas de
Deming y Juran en su libro Control de Calidad Total publicado en 1956, su contribucin relevante consisti en
visualizar a la calidad no slo enfocada al proceso productivo sino tambin a la administracin de la
organizacin. Aunque esto puede escucharse redundante con respecto a la aportacin de Deming, cabe
sealar que lo que plante fue ms bien una filosofa, Feigenbaum precisa las directrices que llevan a la
organizacin a administrar la calidad, por otro lado, introduce por vez primera el concepto de Control de
Calidad Total. En resumen, la calidad es trabajo de todos y cada uno de los que intervienen en cada etapa del
proceso (Feigenbaum:1983). Ms adelante, en los aos 60"s, Philip B. Crosby propuso un programa de 14
pasos a los que denomin "cero defectos", a travs de los cuales hizo entender a los directivos que cuanto
se exige perfeccin sta puede lograrse, pero para hacerlo la alta gerencia tiene que motivar a sus
trabajadores (Crosby:1979). De esta forma planteaba la importancia de las relaciones humanas en el trabajo.
Finalmente, en esta etapa, se observa uno de los ms notables avances hacia la calidad; de centrarse slo en
el control de proceso de manufactura hasta involucrar a todos los departamentos de la organizacin, de
enfocarse slo en mtodos estadsticos a sensibilizarse hacia las necesidades de los trabajadores, de una
alta gerencia ajena al control de calidad a una administracin participativa, importante en el mantenimiento del
movimiento hacia la calidad. La calidad como estrategia de supervivencia. En esta ltima etapa, la calidad
ocupa un papel estratgico en las empresas ya que a travs de sta es posible mejorar la posicin
competitiva y el desempeo general. Se consideran los requerimientos del consumidor y la calidad de los
productos de los competidores en el diseo de productos y servicios de calidad superior, que satisfagan
plenamente las necesidades de los clientes y superen sus expectativas. Para posibilitar el logro de estas
metas, la administracin estratgica de la calidad incluye conceptos, tcnicas, metodologas
y procedimientos con una clara orientacin al Control Total de la Calidad en todas las funciones de la
organizacin. pueden mencionarse dentro de stas lareingeniera de procesos, los proceso de comparacin
competitivos, el despliegue de la funcin de calidad y la calidad en el servicio. La administracin estratgica
de la calidad implic un cambio en la cultura de las empresas e instituciones, ya que requiere

del conocimiento de las expectativas de los distintos grupos de inters, para posteriormente incorporar
esta informacin en su misin y visin, a partir de las cuales se establecen las metas y comportamiento de la
organizacin y que definirn el marco dentro del cual se establecer la planeacin a largo plazo. En la
actualidad, el modelo de calidad total en la administracin est ampliamente difundido en el mundo,
presentando variaciones que facilitan su adaptacin a las condiciones particulares de cada pas o cultura. Un
nuevo paso dentro de la evolucin? En nuestros das se esta experimentando una nueva evolucin dentro de
este movimiento, sin embargo, an es muy temprano para el estudio y discusin, as como del anlisis de las
repercusiones de este cambio en el movimiento de calidad en las organizaciones. Esta evolucin ha
encontrado sus motivos en las fallas detectadas que han llevado al cierre de un importante nmero de
organizaciones en el mundo, los gurs de esta nueva etapa idealizan las funciones y dinmica de la
organizacin para insertarlas en un nuevo modelo de comportamiento, relaciones y disciplinas.
W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

William Edwards Deming naci en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su carrera se dedic a trabajar sobre el
control estadstico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y
la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provoc que las empresas americanas se
orientarn a la produccin en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy
cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart, Deming y otros precursores. La autoridades japonesas vieron
en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrfica situacin en que haba quedado el
pas tras su derrota militar. Japn asumi y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirti en el eje
de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950 W. Edward Deming visit Japn, invitado por la JUSE (Unin
de Cientficos e Ingenieros Japoneses) dando una serie de conferencias sobre Control de Calidad. A dichas
conferencias asistieron un grupo numeroso y seleccionado de directivos de empresas. Los textos se
repartieron entre los miembros de la JUSE quin los us para crear las bases sobre las que instaurar el
Premio Deming que se convoc un ao despus, premiando a aquellas instituciones o personas que se
caracterizaran por su inters en implantar la calidad.
JOSEPH MOSES JURAN (1904-199)

Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. Es
contemporneo de Deming. Despus de la II Guerra Mundial trabaj como consultor. Visita Japn en 1954 y
convierte el Control de la Calidad en instrumento de la direccin de la empresa. Imparte su conferencia sobre:
"GestinSistemtica del Control de Calidad". Se le descubre a raz de la publicacin de su libro, desechado
por otras editoriales: "Manual de Control de Calidad". Describe la calidad como la "adecuacin de los
Productos y Servicios al uso para el cual han sido concebidos" y desarroll una triloga de calidad: Establecer
un Plan de Calidad, efectuar el Control de Calidad e implantar la Mejora de la Calidad. Su fundamento bsico
de la calidad, es que slo puede tener efecto en una empresa cuando sta aprende a gestionar la calidad. La
calidad hay que incorporarla dentro del propio proceso productivo.
KAORU ISHIKAWA (1915-)

El representante emblemtico del movimiento del Control de Calidad en Japn es el Dr. Kaoru Ishikawa.
Nacido en 1915 en el seno de una familia de amplia tradicin industrial, se gradu en la Universidad de Tokio
el ao 1939 en Qumica Aplicada. De 1939 a 1947 trabaja en la industria y en la Armada.
Fue profesor de ingeniera en la misma Universidad, donde comprendi la importancia de los mtodos
estadsticos, ante la dispersin de datos, para hallar consecuencias. En 1949 participa en la promocin del
Control de Calidad y, desde entonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones
comprometidas con la estrategia de desarrollo nacional.Se incorpora a la JUSE: Unin Cientficos e
Ingenieros Japoneses. El ao 1952 Japn entra en la ISO (International Standard Organization), Asociacin
internacional encargada de establecer los estndares para las diferentes industrias y servicios. El Dr. Ishikawa
se incorpora a la misma como miembro en 1960 y, desde 1977, ha sido el Presidente de la representacin
japonesa. Adems, es Presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn.
Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Parte
de que los problemas no tienen causas nicas, sino que suelen ser, segn su experiencia, un cmulo de
causas. Slo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama (tambin conocido como
de "espina de pescado", ya que su forma nos la recuerda) formando familias de causas a las que aplicar
medidas preventivas selectivas.
PHILIP B. CROSBY (1926-2001)

Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participacin en la


Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su trabajo como profesional de la calidad en 1952
en una escuela mdica. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde
decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso
que ser bueno en solucionarlos. Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti
en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias.
PCA ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la
primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo
vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad. Todava enseamos en 16 lenguajes alrededor
del mundo. (Usted puede encontrar mas informacin al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta").
En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y seminarios
dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y
estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 pases alrededor del
mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas compaas
de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad. Philip
Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en Highlands,
Carolina del Norte. A principios de 1998 public su libro- "Quality and Me" (su autobiografa) y posteriormente
" The Reliable Organization" a finales de 1999. Philip Crosby Falleci en agosto del 2001.
GENICHI TAGUCHI (1924-)

El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn en 1924, gradundose en la Escuela Tcnica de la Universidad Kiryu, y
ms tarde recibi el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabaj en el Astronomical Department of
the Navigation Institute del entonces Imperio Japons; ms tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pblica y
en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la
Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde
se enfoc a la mejora de la productividad en la investigacin y desarrollo. Posterior a esto, es profesor para la
Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji
Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering,
la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association. Entre sus
publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of Experimental Design, Robust
Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus
aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda prpura al avance tecnolgico y
econmico por el Emperador Akihito.
La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la estadstica y la ingeniera para la
reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de productos y los procesos de fabricacin. En sus
mtodos emplean la experimentacin a pequea escala con la finalidad de reducir la variacin y descubrir
diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie. Las aplicaciones ms avanzadas de los Mtodos
Taguchi, permiten desarrollar tecnologa flexible para el diseo y fabricacin de familias de productos de alta
calidad, reduciendo los tiempos de investigacin, desarrollo y entrega del diseo.
SHIGEO SHINGO (1909-1990)

Naci en Japn en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en Occidente como Ishikawa y Taguchi,
aunque la incidencia de su trabajo, especialmente en Japn, ha sido inmensa. Despus de graduarse en
Ingeniera Mecnica en la Escuela Tcnica Yamanahsi en 1930, se incorpor a la Fbrica de Ferrocarriles
Taipei, en Taiwn, donde introdujo los mtodos de gestin cientfica. Es interesante advertir que
los sistemas poka-yoke, al utilizar dispositivos que evitan la aparicin de defectos, obvian la necesidad
de medicin. En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto de deteccin y el aspecto
de regulacin. La deteccin se puede realizar de diferentes maneras: contacto material, interruptores de fin de
carrera, clulas fotoelctricas, interruptores sensibles a la presin, termostatos, etc. La regulacin se puede
producir mediante una alarma(una luz intermitente, el zumbido de una sirena), o asumiendo el control
(prevencin, para automtica de una mquina), o ambas cosas a la vez. Shingo haba sido un firme defensor
de la aplicacin del control estadstico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de l.
Gradualmente, a medida que fue realizando ms proyectos con los sistemas poka-yoke, su entusiasmo por el
Control Estadsticos de Procesos se desvaneci. La mejora a partir de los mtodos estadsticos proviene de la
deteccin y medicin de los defectos y de una reaccin ante ellos; sus mtodos evitan los defectos. Adems,
los mtodos estadsticos utilizan tcnicas de muestreo; sus mtodos poka-yoke permiten realizar una
inspeccin del 100% y hacen que la medicin sea innecesaria. En 1977, finalmente se liber del hechizo de
los mtodos estadsticos cuando una factora de la Divisin de Lavadoras Automticas de Matsushita llevaba
ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su lnea de montaje de tuberas de desage en la que

trabajaban 23 obreros que fabricaban 30.000 unidades al mes. Desde entonces, muchas ms compaas
han estado durante meses sin sufrir defectos, gracias a la utilizacin de los mtodos de Control de Calidad
Cero de Shingo. Los sistemas poka-yoke mejoran la eficacia del proceso, evitan desperdicios y reducen
costes; factores crticos para la medicin y mejora de cualquier organizacin. En 1969, mientras trabajaba
para Toyota, Shingo concibi un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el
acrnimo ingls con que se conoce en la industria. Esta metodologa de mejora reduce de un modo similar los
desperdicios. El propsito del SMED es: minimizar la cantidad de tiempo que se gasta cuando se realizan
cambios de utillaje, reducir los perodos de inactividad, aumentar la flexibilidad de la produccin, evitar la
necesidad de largos procesos de fabricacin y de grandes lotes. Las existencias de materiales se pueden
reducir espectacularmente y hay menos necesidad de mantener grandes existencias de productos terminados
para cubrir las interrupciones de produccin.

Los catorce pasos hacia el "Cero Defectos" de Crosby


En los aos 60's Philp B. Crosbry, propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de "cero
defectos". El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la perfeccin mediante la motivacin de
los trabajadores por parte de la direccin de la organzacin, dandole un gran peso a las relaciones humanas
en el trabajo.
Estos catorce pasos son los siguientes:
1.- Compromiso de la direccin: la alta direccin debe definir y comprometerse en una poltica de mejora de la
calidad.
2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarn equipos de mejora mediante los representantes de cada
departamento.
3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias y los problemas
en el funcionamiento de la organizacin.
4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrar a toda la organizacin enseando el coste de la no calidad
con el objetivo de evitarlo.
6.- Accin correctiva: se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones.
7.- Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin con el objetivo de prevenir errores en lo
sucesivo.
8.- Capacitacin del supervisor: la direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y ejecutar el programa
de mejora.
9.- Da de cero defectos: se considera la fecha en que la organizacin experimenta un cambio real en su
funcionamiento.
10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.
11.- Eliminacin de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuacin error
cero.
12.- Reconocimiento: se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas.
13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicacin.
14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.
Los siete pecados mortales de la gerencia de deming 1. Falta de constancia en los propsitos.
2. nfasis en las ganancias a corto plazo.
3. Evaluacin de rendimiento, promover en base al mrito en el trabajo.
4. Rotacin gerencial, movilidad de la administracin principal.
5. Dirigir el negocio nicamente en base a cifras visibles.
6. Costo excesivo de los gastos mdicos y de salud.
7. Costos de garanta excesivo, gastos legales demasiado altos.

El mtodo gerencial Deming


Edwards Deming practic una exitosa consultora por mas de 40 aos. Sus clientes incluyeron a algunas de
las ms importantes empresas manofactureras, telefnicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados,
diversas industrias, universidades y form parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesor incluso a
muchas organizaciones gubernamentales.

El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera de crisis,
MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economa, , MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran
nmero de idiomas. En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial.
Punto uno: Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. El Dr. Deming sugiere
una nueva definicin radical del papel que desempea una compaa. En vez de hacer dinero, debe
permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante
mejoramiento y el mantenimiento.
Punto dos: Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica. Para la nueva Gerencia, la
palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variacin y de los procesos. La
nueva filosofa comprende educacin continua, entrenamiento y alegra en el trabajo.
Punto tres: No depender ms de la inspeccin masiva. las palabras claves son "dependencia" y "masa".
La inspeccin que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tarda,
ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspeccin sino por el
mejoramiento del proceso.
La Calidad debe ser diseada en el producto desde el principio, no puede crearse a travs de la Inspeccin.
La inspeccin provee informacin sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son
pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad.
La inspeccin hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspeccin no
detectar problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es
responsabilidad de la Gerencia.
Punto cuatro: Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en
el precio. Tiene tres serias desventajas: La primera es que , casi invariablemente, conduce a una proliferacin
de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la
tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que
impiden el mejoramiento continuo.
Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicios. Cuando
Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto
y el proceso van mano a mano con mayor comprensin y mejor teora.
Punto seis: Instituir la capacitacin en el trabajo. Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, dice el
Dr. Deming: Esto solamente es posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn
capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.
Punto siete: Instituir el liderazgo. Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas
especiales de variacin; conocer la diferencia entre la descripcin de lo que sucedi en el pasado y la teora
que nos permita predecir. Un Lder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan
con l. No es un juez. Debe saber cuando alguien est fuera del sistema y tomar la accin adecuada.
Punto ocho: Desterrar el temor. Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Slo eliminndolo
puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La
ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible.
Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeo individual, esta meta no se logra. Por el contrario,
una gran parte del esfuerzo en la Organizacin se destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del
desempeo de la Empresa; reportando nmeros amaados u otras acciones en detrimento de la Firma, o el
problema es desplazado a otra rea de la Compaa. Es lo que se ha dado en llamar "La Fbrica Oculta".
Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las reas de staff. Cuando los departamentos
persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las polticas o
para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos
departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas estn en conflictos, pueden arruinar a la compaa. Es mejor
trabajar en equipo, trabajar para la compaa.
Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral. Los
slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un mtodo para alcanzarla
es intil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica comn entre los gerentes
norteamericanos.
Un trabajador no puede lorgrar mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones crean una
reaccin adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el Sistema (causas

comunes), y slo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo
continuamente, con la ayuda de todos.
Punto once: Eliminar las cuotas numricas. Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo
diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de trabajo. Los
estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos
defectuosos y para desechos, lo cual es una garanta de que la gerencia los obtendr.
Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. Una de las prcticas
ms perniciosas es la evaluacin anual por mritos, destructor de la motivacin intrnseca y de la gente; una
forma fcil de la Gerencia para eludir su responsabilidad.
Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento. Se puede lograr
productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseando los productos y el flujo de
trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los
individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificacin a largo
plazo.
Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformacin. Una Empresa que emprende la ruta del
mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de
negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prcticas
empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todava volar como es debido, o es mariposa o
es gusano.
Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe
proporcionarles satisfaccin a un cliente. 1.- Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada
uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstculos. 2.- Los
miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeo pasado y deben
tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta
el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de
gerencia. 3.- Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la
compaa, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un nmero adecuado de
personas de la compaa deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstculos. De
no ser as la alta gerencia estara perdida. 4.- Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para
trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o ms asuntos
especficos.
La Transformacin es responsabilidad de todos, pero en el ncleo del cambio requerido est la necesidad de
cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia es cambiar
la forma como tratamos a la gente. Esto es lo que determinar si "verdaderamente" nos insertaremos en el
futuro.

Reingeniera
Michael Hammer, Profesor de Ciencias de Computacin, se ha convertido en el misionero del cambio
organizacional masivo. Utiliza l termino "Reingeniera", para abogar por el trabajo del diseo radical.
Hace unos 12 aos aproximadamente Hammer junto con Champy empieza a observar que unas pocas
compaas haban mejorado espectacularmente su rendimiento en unas reas de su negocio, cambiando
radicalmente las formas en que trabajaban. No haban cambiado el negocio a que se dedicaban, haban
alterado en forma significativa los procesos que seguan y todos los procedimientos. Poco a poco examinaron
las experiencias de muchas compaas y pudieron discernir los patrones que no los lograron, y gradualmente
vieron surgir una serie de procedimientos que efectuaba el cambio radical. Con el tiempo, le dieron a estas
serie de procedimientos un nombre de"Reingeniera".
CONCEPTO DE REINGENIERA "Es el mtodo mediante el cual una organizacin puede lograr un cambio
radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicacin de
varias herramientas y tcnicas enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal del
negocio, Si analizamos el prrafo anterior, nos damos cuenta que los seores Hammy & Champy focalizan el
concepto de la Reingeniera en cuatro palabras claves:
Fundamental: Al comenzar el proceso de Reingeniera de un negocio cualquiera, el individuo debe hacerse
las preguntas ms bsicas sobre su compaa y como funciona, lo cual obliga a la persona a examinar todas
y cada unas de las reglas tcitas y los supuestos en que se basa el manejo del negocio

Radical: Esta palabra proviene del latn RADIX (raz). Redisear de manera radical significa llegar hasta la
raz de las cosas, vale decir, no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que existe; es
simplemente abandonar lo viejo. Al hablar de Reingeniera, el rediseo radical consiste en destacar todas
las estructuras y los procedimientos existentes e Inventar nuevas maneras el realizar de trabajo. Redisear
es Reinventar, no mejorar ni modificar.
Espectacular: La Reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incremntales, sino de dar
salto gigantesco en rendimiento. Se debe apelar la Reingeniera nicamente cuando exista la necesidad de
desaparecer todo; la mejora marginal requiere una afinacin de sumo cuidado, mientras que la mejora
espectacular exige cambiar los viejo por algo totalmente nuevo.
Procesos: Los procesos en un negocio estn definidos como un conjunto de actividades que recibe uno o
ms insumos para crear un producto o servicio. El objetivo de cualquier proceso es satisfacer con xito a los
clientes y sus necesidades. Para lograrlo, es preciso obtener una retroalimentacion continua de los
rendimientos. Otro objetivo es entregar rendimiento mejor, ms rpido y ms barato que la competencia.
La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeo del proceso. La Reingeniera, como
lo hemos visto, busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descartndolos por
completo y cambindolos por otros enteramente nuevos. La Reingeniera implica, igualmente, un enfoque de
gestin del cambio diferente del que necesitan los programas de calidad.
Finalmente, no podemos hacer nada mejor que volver a nuestra breve definicin original de la reingeniera:
empezar de nuevo. La Reingeniera es volver empezar con una hoja de papel en blanco.
Fundamentalmente, la Reingeniera es hacer dar marcha atrs a la Revolucin Industrial. La Reingeniera es
buscar nuevos modelos de organizacin. La tradicin no cuenta para nada. La Reingeniera es un nuevo
comienzo.
TIPOS DE EMPRESAS QUE REQUIEREN DE LA REINGENIERA Segn Hammer & Champy existen tres
tipos de empresas donde puede aplicarse la Reingeniera de tres maneras distintas y alcanzar xito, siempre
y cuando estas se atrevan a afrontar el reto.
En primer lugar estn aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades, es decir, no tienen mas
remedio. Por ejemplo: si en este tipo de empresas los costos se encuentran sumamente elevados, si el
servicio a los clientes es sumamente defectuoso y esto viven quejndose, si la competencia se encuentra un
500% mas arriba que dicha empresa definitivamente son requeridas mejoras inmensas, vale decir
Reingeniera.
En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran con ningn problema de importancia,
pero tienen la capacidad de avisarlos. En dichas compaas, los resultados financieros podran ser
satisfactorios, pero pueden ser detectadas calamidades como las siguientes: competidores, requisitos
cambiantes de la clientela, cambios econmicos drsticos, etc. Para que este tipo de compaas siga por el
buen camino por el que estn OBJETIVOS DE LA REINGENIERA La Reingeniera persigue definir criterios
de simplificacin y optimizacin que permiten alcanzar las metas del cambio:
`
Racionalizar las operaciones `
Reducir los costos `
Mejorar la calidad `
Aumentar los ingresos `
Mejorar la orientacin hacia los clientes basndose en:
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA Habilidad para utilizar el cambio con eficiencia Utilizar el cambio de
manera continua; habilidad de cambiar con rapidez para ganar ventaja competitiva. Desarrollo de enfoques
para aplicar Reingeniera, con base en el concepto de cambio continuo y dirigido (Paradigma Cambiante)
Paradigma Cambiante Consiste en orientar la operacin hacia un cambio continuo, y sostiene que calidad y
eficiencia solo pueden mejorarse mediante una constante evolucin. La gerencia debe evaluar de manera
continua las razones para competir en todos los mercados y dentro de cada ramo del negocio, y de igual
manera estar abierta a la investigacin de oportunidades.
Comenzar sobre una base limpia Cuando una paradigma cambia, todo vuelve a comenzar. Cuando se
presenta una modificacin trascendental, quienes toman la oportunidad y ventaja del cambio sobrepasan a
quienes no lo hacen. Las oportunidades que presentan los cambios son limitadas, pues ofrecen una base
limpia (nueva) para la aplicacin creativa de nuevas tcnicas, materiales y procesos Organizar con base en
resultados, no en tareas Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso.
Disear el trabajo de esa persona con base en objetivo o resultados en vez de una sola tarea.
Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados Este principio llama a crear nexos entre
funciones paralelas y a coordinarlas durante el proceso en si, no despus de que el mismo haya terminado.

(Las redes de comunicacin bases de datos compartidas y la teleconferencia pueden unir a los grupos
independientes para que lacoordinacin sea progresiva.
El centro de la toma de decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y debe crearse un control
dentro del proceso Sugiere que la misma gente que realiza el trabajo debe ser responsable de tomar sus
propias decisiones y que el proceso en si puede poseer controles.
Piense en grande Nadie en una organizacin quiere llevar a cabo un proceso de reingeniera. Crea confusin
y afecta las costumbres de la gente si la gerencia mayor respalda el esfuerzo y sobrevive a los cnicos como
podra la gente tomar en serio la Reingeniera. Si los gerentes poseen una visin adecuada, la Reingeniera
proveer el cambio.
Cultura Corporativa Los proyectos de cambio, pueden adoptar como meta el cambio de la cultura corporativa,
cuando se intenta muchos cambios. Pero al mismo tiempo prevalece o se impone sobre estos la cultura, se
generan problemas de resistencia a los cambios organizacionales y problemas con el personal. Si se identifica
el problema con el personal. Si se identifica el problema, la cultura corporativa o institucional podra
cambiarse, pero con mucha dificultad y/o con ayuda experta.

Kanban
1. Introduccin. En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los
cambios del mercado se podra decir que esa empresa estar fuera de competencia en muy poco tiempo.
Que es ser flexible?, de acuerdo a su definicin literal es "Que se puede doblar fcilmente, que se acomoda
a la direccin de otro", esto aplicado a la manufactura se traducira, "que se acomoda a las necesidades y
demanda del cliente", tanto de diseo, calidad y entrega.
Uno de las problemticas ms comunes en lo que respecta a la planeacin de la produccin es producir lo
necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan
flexible, un plan hecho para ser modificado, un plan que se pueda modificar rpidamente.
Un plan de produccin es influenciado tanto externamente como internamente. Las condiciones del mercado
cambian constantemente. Para responder a estos cambios, se deben dar instrucciones constantemente al
rea de trabajo.
2. Generalidades. El sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de las plantas japonesas,
conocido como sistema de "pull" o jalar1, tiene sus propias caractersticas a la hora de funcionar, pues
las mquinas no producen hasta que se les solicita que lo hagan, de manera que no se
generan inventarios innecesarios que quiz al final queden varados y no se vendan, ya que seran excedentes
de produccin.
El sistema de produccin de "jalar" est soportado por el kanban, una metodologa de origen japons que
significa "tarjeta numerada" o "tarjeta de identificacin". Esta tcnica sirve para cumplir los requerimientos de
material en un patrn basado en las necesidades de producto terminado o embarques, que son los
generadores de la tarjeta de kanban, y que se enviaran directamente a las mquinas inyectoras para que
procesen solamente la cantidad requerida.
A cada pieza le corresponde un contenedor vaco y una tarjeta, en la que se especifica la referencia (mquina,
descripcin de pieza, etctera), as como la cantidad de piezas que ha de esperar cada contenedor para ser
llenado antes de ser trasladado a otra estacin de trabajo, por citar un ejemplo.
Como regla, todos y cada uno de los procesos debern ir acompaados de su tarjeta kanban.
El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuacin se enumeran:
Eliminacin de desperdicios. Mejora continua Participacin plena del personal Flexibilidad de la mano de obra.
Organizacin y visibilidad Definiciones del sistema Kanban.
Es muy comn la asociacin de Kanban = JIT2 o Kanban = CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto,
pero si est relacionado con estos trminos, Kanban funcionar efectivamente en combinacin con otros
elementos de JIT, tales como calendarizacin de produccin mediante etiquetas, buena organizacin del rea
de trabajo y flujo de la produccin.
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en
japons "etiqueta de instruccin".
La etiqueta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en
otras palabras, es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de qu se va a
producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
Funciones de Kanban. Bsicamente Kanban nos servir para lo siguiente:

Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento. Dar instrucciones basados en las
condiciones actuales del rea de trabajo. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el
material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrn los siguientes puntos:
Eliminacin de la sobreproduccin. Prioridad en la produccin, el Kanban con mas importancia se pone
primero que los dems. Se facilita el control del material. Pero son dos las funciones principales de Kanban,
las mismas que sern analizadas a continuacin:
El control de la produccin; y, La mejora de los procesos. Control de la produccin.
Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un
sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la
fbrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
Los productores japoneses tienden a estar menos integrados verticalmente, dejando muchas actividades a
sus proveedores, y a mantener un nmero pequeo de ellos. Esto es posible gracias a las relaciones
duraderas y de cooperacin que son mantenidas.
En el mbito operativo, pequeas y frecuentes entregas son la clave del sistema, y pueden ser realizadas sin
coste adicional debido a las relaciones de cooperacin y el uso de proveedores prximos a la planta. La
proximidad geogrfica, por lo tanto, parece ser un elemento muy importante, pues mejora el control, la
comunicacin, el coste y la puntualidad de las transacciones, lo cual permite mantener inventarios de entrada
mnimos.
Las exigencias en trminos de calidad y puntualidad pasan a primer plano y constituyen un elemento esencial
tanto para la seleccin de proveedores como para la prolongacin de relaciones.
Otros productores JIT son excelentes proveedores pues se integran fcilmente dentro del sistema kanban,
constituyndose, en cierto modo, como un proceso ms de la empresa matriz, siendo sta una cuestin clave
para explicar la mejor eficiencia de los productores japoneses afincados en Japn.
Finalmente, es importante mencionar que las mayores compaas pueden permitirse ofrecer programas de
formacin a sus proveedores para integrar a estos dentro de su dinmica. Como en el caso de la gestin
de recursos humanos, algunos autores han intentado desmitificar la idea de beneficios compartidos en
relaciones JIT. Turnbull considera que JIT es, en muchos casos, solo una excusa para desplazar los
inventarios de entrada, su gestin y su coste hacia las plantas de los proveedores. En particular, es criticado
el uso que se hace de los pequeos proveedores.
Mejora de los procesos.
Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de mejora en las diferentes actividades de
la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles, y daran los siguientes
resultados:
Eliminacin de desperdicios.
Organizacin del rea de trabajo.
Reduccin del set-up3. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de
un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente; para producirlo con la calidad requerida
por el cliente y sin incurrir en costos para la compaa y lograr con esto, reducir el tiempo de produccin en
todo el proceso.
Utilizacin de maquinarias vs. utilizacin en base a demanda.
Manejo de multiprocesos.
Mecanismos a prueba de error.
Mantenimiento preventivo.
Mantenimiento productivo total.
Reduccin de los niveles de inventario.
Implementacin de Kanban. Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin
y compras comprenda como un sistema Kanban (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante
la reduccin de la supervisin directa.
Bsicamente los sistemas Kanban pueden aplicarse solamente en fbricas que impliquen produccin
repetitiva.
Antes de implementar Kanban es necesario desarrollar una produccin "labeled/mixed produccin schedule"4
para suavizar el flujo actual de material; sta deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe una

fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos Kanban no funcionar, y de los contrario se crear
un desorden. Tambin tendrn que ser implementados sistemas de reduccin de setups, de produccin de
lotes pequeos, control visual, poka yoke5, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerequisito para la
introduccin Kanban.
Entrenamiento de personal.
Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar Kanban Las
caractersticas expuestas en produccin requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para
trabajar en comn y fuertemente autoidentificados con la empresa de tal forma que colaboren para su mejora.
La reduccin de inventario al mnimo supone trabajar bajo una mayor presin, con tiempos ms ajustados y
con mayor perfeccin.
En la seleccin de trabajadores cobra principal importancia la capacidad de estos para integrarse en la
dinmica ms que la formacin, que en muchos casos es proporcionada por la propia empresa.
El nmero de categoras laborales en las empresas orientales es considerablemente menor, y las diferencias
salariales son menos importantes que en empresas occidentales, estando basadas ms en la antigedad que
en la formacin o la categora del trabajador.
Cada gran empresa posee un propio sindicato, lo que facilita los acuerdos con los trabajadores. La
comunicacin vertical es ms sencilla puesto que en los organigramas existen menos niveles y los propios
directivos estn ms acostumbrados a pisar las plantas de trabajo.
Identificacin y aplicacin en componentes problemas.
Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los embajadores de la produccin JIT
que han probado la adaptabilidad del sistema a occidente.
Los xitos de plantas tales como Nummi6 en los Estados Unidos, establecida conjuntamente por Toyota y
General Motors pero fundamentalmente bajo control japons, son utilizados como ejemplos en contra de
aquellos que alegan la existencia de fuertes barreras culturales a la implementacin de JIT fuera de Japn.
Aunque es claro que los sistemas JIT implantados por empresas japonesas en occidente han rendido
importantes resultados, en general, estas no han alcanzado los mismos niveles que sus filiales en Japn.
A pesar de xitos como el de Nummi, parecen existir barreras que impiden igualar el nivel de implantacin y
los resultados obtenidos en Japn. Es ms, la apertura de Nummi, por ejemplo, parece haber estado rodeada
de circunstancias especiales que podran haber generado un entorno ptimo para la adaptacin de JIT.
La especial atencin por parte del sector automovilstico e instituciones hacia esta experiencia piloto, la
existencia de una mano de obra escarmentada por previas experiencias con General Motors o la crisis en la
industria automovilstica americana en los 80, son caractersticas que podran haber fomentado una atmsfera
de cooperacin de todas las partes implicadas.
De hecho, una vez pasado el inicial protagonismo, se coment de algunos problemas laborales surgidos en la
planta.
Aunque especial atencin ha sido puesta en el sector automovilstico y en la experiencia americana, la
presencia Japonesa en el exterior cubre otras muchas industrias y se extiende por todo el mundo.
Es difcil encontrar en la literatura ejemplos de plantas funcionando igual que en Japn. Dado que se cuenta
con la experiencia de directivos formados en plantas similares de este pas, parece no haber problema en
cuanto a la implantacin de tcnicas productivas. Las principales diferencias se encuentran en el rea
de recursos humanos y relaciones con proveedores.
Reglas de kanban. El Kanban como un sistema de mejoramiento de la productividad.
En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la entrega de un
producto determinado es un factor de suma importancia para las empresas que desean permanecer activas
en un mercado como el actual, que exige respuestas rpidas y cumplimientos en calidad, cantidad y tiempos
de entrega.
Por lo tanto, la implementacin de sistemas de produccin ms eficientes ha llegado a ser un factor que se
debe marcar como primordial por implementar en las plantas productivas.
No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales, equipo y mano
de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos.
Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva a
ocurrir.

En este punto es menester hablar de la llamada Autonomatizacin o Jidoka11, cuyo significado en japons es
control de defectos autnomo.
La Autonomatizacin nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluyan al siguiente proceso,
deben de existir dispositivos que automticamente detengan las maquinas y no se produzcan mas defectos.
Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artculos con defectos.
Observaciones para esta regla:
El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente. El problema
descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia. Los procesos
subsecuentes requerirn slo lo que es necesario.
Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita a los procesos anteriores, en la
cantidad necesaria y en el momento adecuado.
Se crea una prdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el
momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita.
La prdida puede ser muy variada, incluyendo prdida por el exceso de tiempo extra, prdida en el exceso de
inventario, y la prdida en la inversin de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad
suficiente. La peor prdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario, y cuando
estos estn produciendo lo que no es necesario.
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el proceso anterior no va a
suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso va a tener la capacidad para
encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta informacin de otras fuentes, el
procesos puede suplir buenos materiales.
Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.
Esta regla fue creada con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mnimo, para
esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones:
No producir mas que el nmero de kanbanes. Producir en la secuencia en la que los kanbanes son recibidos.
El JIT es una filosofa apoyada en el desenvolvimiento total de las personas que ven el mejoramiento continuo
de procesos de manufactura con garanta de calidad, mediante la eliminacin de desperdicios y la
simplificacin operacional, posibilitando la flexibilidad en el atendimiento de las necesidades de los clientes. El
JIT no es el resultado de una aplicacin de una tcnica especfica.
Requiere un enfoque sistemtico acompaado de cambios profundos en el mbito tcnico, gerencial,
operacional y humano.
Deber ser implementado respetando las caractersticas operacionales de cada empresa, as como el
mejor ambiente donde se desenvuelve la empresa.
Balancear la produccin.
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsecuentes.
Se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan
producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.
En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la
cantidad, el proceso anterior requerir personal y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este
punto es el que hace nfasis la quinta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada.
Es aqu cuando es ms fcil apreciar lo componentes bsicos del sistema Kanban, teniendo especial cuidado
y observacin del primero, que son los siguientes:
Equilibrio, sincronizacin y flujo. Calidad: "Hacerlo bien la primera vez". Participacin de los empleados.
Kanban es un medio para evitar especulaciones. De manera que para los trabajadores, Kanban se convierte
en su fuente de informacin para produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de
Kanban para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de produccin toma gran importancia.
Estabilizar y racionalizar el proceso.
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en
cuenta, seguirn existiendo partes defectuosas.
Estas partes defectuosas pueden ser definidas como desperdicios, es decir, todo lo que sea distinto a los
recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al
producto. Hay que recordar que el Kanban es definido como una Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo

que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin. Tipos y
etiquetas de kanban. Kanban de produccin:
Este tipo de Kanban es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el tiempo de set-up es cercano a
cero.
Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material est siendo tratado
bajo calor, stas debern ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del
proceso.
Indican al proveedor que produzca un nuevo contenedor para sustituir al que haba trasladado hasta
el almacn de materias primas del cliente.
Kanban sealador/kanban de material:
Se coloca la etiqueta Kanban sealador en ciertas posiciones en las reas de almacenaje, y especificando la
produccin del lote; la etiqueta sealador Kanban funcionara de la misma manera que un Kanban de
produccin.
Indican al proveedor que traslade de su almacn un contenedor al almacn de materias primas del cliente. El
sistema exige una coordinacin interna de los elementos internos, que se consigue a travs de
la motivacin (grupos de trabajo). Se consiguir darle ms responsabilidad a esas personas y por lo tanto ms
satisfaccin en su trabajo. Al establecer sistemas de recompensas en grupo se evita la rivalidad entre los
trabajadores.
Limitaciones del sistema Kanban.
El kanban es factible en prcticamente toda fbrica que haga artculos por unidades completas, pero no en las
industrias de proceso. Slo rinde beneficios en ciertas circunstancias:
El kanban debe ser un elemento del sistema JIT. Tiene poco sentido aplicar un sistema de extraccin si se
requiere un tiempo interminable para extraer las partes necesarias del centro de trabajo productor, como
ocurrira si los tiempos de preparacin son de horas y los lotes son grandes. La caracterstica fundamental de
JIT es la reduccin de los tiempos de preparacin y el tamao de los lotes, lo cual permite "extraer"
rpidamente partes de los centros de trabajo productores.
Las partes incluidas en el sistema kanban deben ser usadas cada da. Kanban proporciona por lo menos un
recipiente lleno de un determinado nmero de partes, lo cual no es mucho inventario ocioso si todo el
recipiente se utiliza el mismo da en que es producido. Por lo tanto, las compaas que tienen un sistema
kanban, lo aplican por lo general a los nmeros de parte que se usan mucho; pero reponen las que se usan
poco siguiendo las tcnicas occidentales convencionales.
Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en el kanban. Su almacenamiento y manejo
son costosos. Por lo tanto, su solicitud y entrega deben ser reguladas con precisin bajo la vigilancia de un
planificador o agentes de compras.
Ventajas y mejoras del uso del sistema jit y kanban. Desde que, a principios de los 80, algunos autores
advirtieron de la excelente eficiencia productiva impulsando el avance Japons en los mercados occidentales,
el fenmeno JIT ha atrado la atencin de muchos investigadores.
Es importante resaltar una cierta confusin existente en la literatura acerca del trmino Just-in-Time1 (JIT) o
produccin ajustada.
La enorme variedad de definiciones puede hacer este concepto un tanto confuso. Tres principales
concepciones parecen destacar:
JIT como una filosofa. JIT como un conjunto de tcnicas de produccin; y, JIT como "kanban". La filosofa JIT
nace en torno al objetivo de satisfacer las necesidades del cliente instantneamente, manteniendo una calidad
perfecta y con el mnimo despilfarro.
Esta filosofa se ha traducido en una serie de tcnicas de direccin de los procesos productivos, las cuales, en
algunos casos, han sido consideradas como nicas constituyentes del xito japons (perspectiva tcnica).
Una de estas tcnicas es el "kanban", segn el cual cada proceso en cadena de produccin libera el flujo de la
etapa precedente de acuerdo con las necesidades, utilizando unas tarjetas o bien electrnicamente, pasando
as de producir para stocks a producir para demanda.
Aunque el trmino JIT ha sido empleado tambin como sinnimo de kanban, la filosofa JIT es algo ms que
un conjunto de tcnicas de produccin y envuelve tambin un particular modo de entender la gestin de
recursos humanos y de proveedores (perspectiva socio-tcnica).
Ventajas.

El sistema Kanban, sin lugar a dudas envuelve por si slo una gran cantidad de ventajas, por lo que hemos
considerado solamente unas cuantas, las mismas que pensamos son las ms importantes, siendo las
siguientes:
Reduccin en los niveles de inventario. Reduccin en WIP (Work in Process). Reduccin de tiempos cados.
Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en s. El rompimiento de las barreras
administrativas son archivadas por Kanban. Promueve el trabajo en equipo. Mejora la Calidad. Incentiva la
Autonomacin (Decisin del trabajador de detener la lnea). Cmo circulan los kanbanes: El caso Toyota.
Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su xito no a una mejor administracin, no a una
labor ms barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria mejor financiada,
sino que deben su xito a una mejor tecnologa de manufactura; y el sistema de produccin Toyota, es a uno
de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial.
El sistema de produccin Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compaas Japonesas
despus de la crisis petrolera de 1973.
La compaa Toyota lo empez a utilizar a principios de los aos 50 y el propsito principal de este sistema es
eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin que incluyen:
Desde el departamento de compras de materias primas UN BUEN HOUSEKEEPING EN CINCO PASOS LAS
CINCO S (5 S):
LOS CINCO PASOS DEL HOUSEKEEPING
Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de
manufactura. Las empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en
sus propias "lneas de produccin", ya sea que vengan en la forma de solicitud de propuesta (request for
proposal, RFP), el cierre de un informe financiero, una solicitud de una pliza de seguro de vida o una
solicitud de servicios legales por parte de un cliente potencial. Si algn hecho activa el proceso de trabajo en
la empresa de servicios, las condiciones que existen en el proceso de trabajo complican el trabajo
innecesariamente (hay demasiados formatos?); impiden el avance hacia la satisfaccin del cliente
(el volumen del contrato requiere la firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de
satisfacer al cliente (los gastos generales de la empresa hacen imposible la presentacin de ofertas
especiales para la realizacin del trabajo?). Como se indica en la figura 2-3, la estandarizacin, las 5 S
(housekeeping) y a eliminaci6n del "muda" son los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de sentido
comn y bajo costo hacia el mejoramiento. Kaizen, en cualquier empresa ya sea una empresa de
manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres actividades: estandarizacin, 5 S y eliminacin del
"muda".
UN BUEN HOUSEKEEPING EN CINCO PASOS Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres
japoneses, son los siguientes: 1.
Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba
y descargar estos ltimos. 2.
Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan
despus del seiri. 3.
Seiso: mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo. 4.
Seiketsu:
extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores. 5.
Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento
de estndares. En la introduccin del housekeeping, con frecuencia las empresas occidentales prefieren
utilizar equivalentes en ingls de las 5 S japonesas, como en una "Campaa de las 5 S" o una "Campaa de
las 5 C".
Seiri (SORT - SEPARAR) El primer paso del housekeeping, seiri, incluye la clasificacin de los tems del
gemba en dos categoras -lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe
establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de
objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un numero pequeo de estos;
muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarn en un futuro distante. Gemba est lleno de
mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias
primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de
trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste
en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das. Con frecuencia, seiri comienza con
una campaa de etiquetas rojas. Seleccione un rea del gemba como el lugar para el seiri. Los miembros del
las 5 S designado van gemba con puados de etiquetas rojas y las colocan sobre los elementos que
consideran como innecesarios. Cuanto mas grandes sean las etiquetas y mayor sea su nmero, mejor.
Cuando no est claro si se necesita o no un determinado tem, debe colocarse una etiqueta roja sobre este. Al

final de la campaa, es posible que el rea est cubierta con centenares de etiquetas rojas, lo que lleva a
compararla con una arboleda de arces en otoo.
SEITON (STRAIGHTEN - ORDENAR) Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los tems innecesarios
se han retirado del gemba, dejando solamente el nmero mnimo necesario. Pero estos tems que se
necesitan, tales como herramientas, pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado
lejos de la estacin de trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa
de las 5 S, Seiton. rmalidad y emprender as la correspondiente accin correctiva.
SEISO (SCRUB - LIMPIAR) Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las mquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Tambin hay un axioma que
dice: Seiso significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defecto de
funcionamiento. Cuando la mquina esta cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier
problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con
facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una
vez reconocidos estos problemas, pues en solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las
averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de
partculas extraas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricacin o
engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia deaprendizaje para los
operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientras limpian las mquinas.
SElKETSU (SYSTEMATIZE - SISTEMATIZAR) Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por
medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un
entorno de trabajo saludable y limpio. Otra interpretacin de seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y
seiso en forma continua y todos los das. Por ejemplo, es fcil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar
algunos mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situacin volver a
lo que era originalmente. Es fcil hacer slo una vez el kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen
continuamente, da tras da, es un asunto completamente diferente. La gerencia debe disear sistemas y
procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. El compromiso, respaldo e
involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por ejemplo, los gerentes deben determinar
con qu frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qu personas deben estar involucradas. Esto
debe hacer parte del programa anual de planeacin.
SHITSUKE (STANDARDIZE - ESTANDARIZAR) Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que
continuamente practican seiri, seiton, seiso y seiketsu -personas que han adquirido el hbito de hacer de
estas actividades de su trabajo diario- adquieren autodisciplina.
INTRODUCCION DE LAS 5 S Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las
personas se involucren en la continuacin de su esfuerzo kaizen la gerencia debe planear, organizar y
ejecutar con cuidado el proyecto. A menudo, los gerentes desean ver el resultado demasiado y pasan por alto
un proceso vital. Las 5 S "no son una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por
tanto, todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento. Como kaizen hace frente a la resistencia
de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que
acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaa. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S,
debe asignarse un tiempo para analizar la filosofa implcita de las 5 S y sus beneficios:
Creando
ambientes de trabaj limpios, higinicos, agradables y seguros.
Revitalizando al gemba y mejorando
sustancialmente el estado de nimo, la moral y la motivacin de los empleados.
Eliminando las diversas
clases de muda minimizando, la necesidad de buscar herramientas, haciendo ms fcil el trabajo de los
operadores, reduciendo el trabajo fsicamente agotador y liberando espacio. La gerencia tambin debe
comprender los muchos beneficios que las 5 S en el gemba para la totalidad de la empresa; entre estos
mencionamos: Seiso, en particular, incrementa la confiabilidad de las mquinas, dejando de sta forma ms
tiempo libre a los ingenieros de mantenimiento para trabajar en mquinas que sean propensas a averas
repentinas. Como resultado, los ingenieros pueden concentrarse en aspectos primarios que mayor
importancia, como el mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo y la creacin de equipos libre de
mantenimiento, en colaboracin con los departamentos de diseo.

Justo a tiempo
Justo a Tiempo Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para despus trasladarse a muchas
otras empresas de Japn y del mundo, ha sido el mayor factor de contribucin al impresionante desarrollo de

las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer
como es esta tcnica. El ideologo del asunto, Taiichi Ohno, crea que la sobreproduccin generaba
desperdicio en otras reas, en tal sentido ide un sistema de produccin con dos caractersticas JIT (justo a
tiempo) y jidohka (automatizacin), como apoyo a dicho sistema, Ohno desarrollo el "kamban"
(procedimientos etiquetados en el producto). La primera razn que est detrs de este concepto, es que
puede reducir inventarios, tiempos y costos de produccin, as como mejorar la calidad de los productos y
servicios. Just in Time es el intento de establecer un alineamiento cliente - proveedor automatico e inteligente
teniendo los procedimientos en el producto preprogramados. La idea bsica del Just in Time es producir un
artculo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso
de manufacturas. Debido a que el inventario es considerado la raz de muchos problemas en las operaciones,
este debe ser eliminado o reducido al mnimo. Se le ha dado el enfoque principal de disminuir inventarios lo
cual ha llevado a varias empresas
a tener faltantes tanto de materias primas como de productos terminados en el momento en que se
necesitan. Analizando esta metodologia, algunos opinan que su enfoque esta dirigido a disminuir el
desperdicio (en tiempo, dinero, trabajo y esfuerzo) y obviamente donde es muy facil encontrar que sobra algo
es en inventarios. Para que esta metodologia funcione hay que apoyarse en algunas otras del desarrollo
organizacional.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep2.shtml#ixzz3lPLhyl9R


El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes de
incertidumbre o disear un sistema ms flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De ah que la
orientacin del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales. Para reducir inventarios y producir
el artculo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad adecuada, se requiere de informacin acerca del
tiempo y el volumen de los requerimientos de produccin de todas las estaciones de trabajo. El Justo a
Tiempo suministra esta informacin, no a travs de un caro y sofisticado sistema de cmputo, sino a travs
del uso de una orientacin de "pull" (orientacin de jalar) en lugar de la orientacin convencional de "push" (de
empujar). La orientacin "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el
trabajo es completado en la primera estacin de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo,
este proceso continua hasta el final de la estacin de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado
al completarse el trabajo de la estacin precedente y no en relacin a las necesidades de la siguiente estacin
de trabajo. Por el contrario, en la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del
precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la exacta cantidad para
sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el
final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva,
incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden es disparada por la
necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un artculo innecesariamente produccido. La orientacin
"pull" es acompaada por un sistema simple de informacin llamado KANBAN que es una tarjeta que es
pasada de una subsecuente estacin de trabajo hacia su precedente y esta seala una corrida de produccin.
As. la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la
etapa de fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material, el uso
de refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo. Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general
de produccin dicta el ritmo y los requerimientos de produccin para losprocesos precedentes. No obstante,
la programacin del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva como sea posible. Cualquier fluctuacin en la
mezcla de artculos producidos en el proceso general, podra crear variaciones en los requerimientos de
produccin de las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de trabajo, necesitan
indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas que permitan enfrentar los picos de
demandas.

Benchmarking
Traducido literalmente, "benchmark" es la marca que se emplea para sealar el nivel que alcanzaron los ros
durante inundaciones que se produjeron en aos precedentes. A partir de esta primera acepcin,

algunos diccionarios de lengua inglesa definen "benchmark" como "punto fijo o criterio de referencia". Otros lo
definen como "una seal de referencia sobre la que establecer comparaciones".
En el entorno empresarial, el trmino "Benchmarking" se utiliza en la actualidad para hacer referencia a un
instrumento de mejora que, integrado con otras tcnicas de gestin de calidad, va mucho ms all de la
simple comparaci6n entre empresas o departamentos.
Es interesante resaltar algunos de los aspectos de esta definicin:
Proceso continuo y sistemtico. El BM no es una actividad aislada y momentnea, sino un conjunto de
actividades que debe realizarse de forma continua y aplicando una metodologa estructurada para asegurar
unas mejoras "que se mantengan" a travs de la comparaci6n permanente con las mejores prcticas
existentes en cada momento.
Comparar: Enfoque externo (aprender de otros). El ejercicio de comparaci6n permite abrir nuevos
horizontes a travs del conocimiento de como realizan determinadas actividades y organizan sus procesos
otras empresas o departamentos.
Mejores prcticas. La seleccin del objeto de comparaci6n es critica en el BM. Las mejores prcticas se
pueden encontrar en la misma empresa, en empresa competidoras incluso en empresas de otros sectores.
Mejora como objetivo. Con el BM no se pretende nicamente evaluar la actuaci6n de un proceso o una
empresa su objetivo ultimo es mejorar dicha actuacin a travs de la adaptacin a la empresa de las mejores
practicas existentes.
Adaptar e implantar. En este punto es esencial conocer la estructura y usos de nuestra empresa de forma
que la implantacin sea lo menos traumtica posible.
Volver a empezar. El proceso es continuo; puesto que la realidad empresarial cambia constantemente, la
bsqueda de los mejores hbitos nunca finaliza.
Como se ver posteriormente, aunque se pueden obtener mejoras aplicando BM a cualquier tipo de procesos
o subprocesos de la empresa, el BM para ser efectivo debe estar integrado dentro de las actividades
de direccin encaminadas a la mejora continua en toda la empresa, intentando adaptar las mejores prcticas
para reducir las diferencias respecto a las empresas lideres en las reas clave.
La aplicacin sistemtica de la tcnica del BM dentro de una empresa puede servir de soporte, en muchos
casos imprescindible, para mantener vivo todo el programa de mejora continua, puesto que facilita:
1. El planteamiento de nuevas preguntas, basadas en la observacin de las mejores prcticas. La bsqueda
de respuestas puede ayudar a encontrar el camino de la excelencia. en la actuacin propia.
2. Una mejor comprensin de los procesos propios, identificando cuales tienen un mayor impacto en la
actuacin de la empresa, y cuales, debido a su precaria situacin, requieren de una actuacin de mejora mas
urgente.
3. La existencia de una visin mas amplia, que permita conocer mejor las necesidades presentes y futuras de
los clientes y la forma, de satisfacerlas.
4. La generacin de nuevas ideas para mejorar, adicionales a las aportaciones internas que se derivan de la
mejora gradual, que se produce con el autoaprendizaje realizado en el trabajo diario, y de ideas propias, poco
contrastadas.
5. El inicio de un proceso de aprendizaje activo en la empresa a travs de la introduccin de nuevos hbitos
de observacin y de adaptacin permanente de otras prcticas empresariales.
1- La mejora por innovacin. Este enfoque, a partir de esfuerzos impulsados desde la direccin y realizados
por personas especificas de la empresa, plantea la planificacin e implantacin de nuevos modos de
actuacin que aporten mejoras significativas del proceso con respecto al pasado. Estos nuevos modos de
actuacin implican cambios radicales en la estructura o en el funcionamiento del proceso. En el caso del BM,
la innovacin surge del continuo examen de las mejores practicas existentes en cada proceso.
2- La mejora gradual basada en la experiencia obtenida de la propia actuacin. Este enfoque requiere la
iniciativa y participacin de los trabajadores, de forma que las mejoras puedan surgir "desde abajo". Para que
la mejora surja de forma, continuada se debe partir de las soluciones tcnicas y organizativas ya empleadas,
para perfeccionarlas a travs del aprendizaje organizado a partir de la propia actuacin. En este caso se
suelen aplicar las tcnicas tradicionales de mejora de la calidad (SPC, Pareto, Ishikawa, etc.).
EL EQUIPO DE BENCHMARKING El trabajo de BM debe realizarse en equipo. Teniendo en cuenta que a
travs del BM se busca un aprendizaje colectivo que permita incorporar soluciones innovadoras a los
procesos, al formar el equipo de BM es necesario emplear un enfoque, multidisciplinar. En consecuencia, los
integrantes de dicho equipo deben tener las siguientes caractersticas:

Estar acostumbrados a trabajar en equipo y a comunicarse con personas de otras disciplinas.


Conocer lo suficiente el proceso en su conjunto para que sea posible la comunicacin entre ellos, sin que esto
sea bice para que cada uno sea especialista en algn aspecto concreto del mismo.
Ser innovadores y dinmicos, puesto que deben ser capaces de identificar oportunidades de mejora y de
plantear cambios en el proceso.
Tener prestigio y credibilidad dentro de la empresa y ser capaces de comunicar los resultados de su trabajo al
resto de la organizacin.
Tener una mente abierta, sin ideas preconcebidas, que les permita percibir los detalles que diferencian
soluciones distintas y comprender las causas de esas diferencias.
ANLISIS DE LOS DATOS las etapas de que consta esta fase son las siguientes:
ETAPA 1. Determinacin de las diferencias actuales En primer lugar es necesario obtener una cierta idea
de magnitud de las diferencias y plantear las mejoras. No obstante, debe recordarse en este punto que el BM
no es un mero, ejercicio de nmeros. Contestar a preguntas del tipo como? y por que? suele ser tanto o
mas valioso que responder a la pregunta cuanto?.
ETAPA 2. Identificacin de las causas de las diferencias Esta etapa es una de las mas importantes del BM
puesto que en ella se identifican las causas mas significativas de las diferencias entre los procesos. Los pasos
a seguir son los siguientes:
ETAPA 3. Estudio de alternativas de accin para corregir las diferencias Una vez identificadas las causas
de las diferencias, el equipo de BM deber estudiar los cambios que es necesario introducir en el proceso
actual, as como en los planes de futuro existentes para el mismo (por ejemplo: un plan de inversiones). Para
ello ser necesario:

Poka-Yoke
Al referirnos a Poka yoke nos estamos refiriendo a cualquier mtodo de deteccin de errores. En japons
quiere decir prueba - error. La prctica de Poka Yoke surgi en la comunidad manufacturera japonesa para
mejorar la calidad de los productos, para evitar los errores en la lnea de produccin. El concepto es simple. Si
no se permite que los errores entren en la lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el reproceso
bajo. Esto resulta en una mayor satisfaccin del cliente y un costo ms bajo al mismo tiempo. El resultado es
un valor del cliente alto. No slo el concepto es simple, sino tambin las situaciones son simples. STOCK.Provisin, surtido, reservas, existencias de cualquier bien, producto, valor o capital.
KAIZEN.- Llamado tambin "mejora continua". En produccin JIT reina este principio fundamental. Este
principio est siempre presente en todos los procesos, los cuales estn abiertos a cambios y mejoras que son
potenciados con la participacin de todos a travs, por ejemplo, de los crculos de calidad.
Referencias.: Juran, J.M. y F.M. Gryna, Anlisis y Planeacin de la Calidad, McGraw Hill, Mxico:1995 Soin,
Sarv Singh, Control de Calidad Total, McGraw Hill, Mxico:1997 Montgomery, D.C., Introduction to Statistical
Quality Control, John Wiley and Sons, USA:1996 Wren, D.A. y R.G. Greenwood, Los Innovadores de las
GrandesOrganizaciones, Oxford University Press, Mxico:1999 Colunga Dvila, Carlos, Administracin para la
Calidad, Editorial Panorama, Mxico:1997 Cant Delgado, Humberto, Desarrollando una Cultura de la
Calidad, McGraw Hill, Mxico:1997 Evans, J.R. y W. Lindsay, Administracin y Control de la Calidad,
International Thompson Editores, Mxico:2000 Gutirrez Mario, Administrar para la Calidad, Limusa,
Mxico:1992

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep3.shtml#ixzz3lPLpRVcH

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