QUALIDADE SEGURANA AMBIENTE ou QSA?

s 9:47h de uma segunda-feira qualquer comeou a seqncia de eventos que deu origem a essa
estria. Durante algum tempo submetido

fadiga pelos ciclos interminveis de dilatao e

contrao trmica, vibrao e tambm maus tratos pancadas para desobstruo, encaixamse nessa categoria o cano do circuito XY3 est prestes a romper, dando um caminho alternativo
a sua carga de cido sulfrico 98%. Em sua vizinhana, Paulo cumpre as tarefas de Operador de
Produo da empresa Qumica S/A. na direo de Paulo que, caprichosamente, o jato de cido
de sbito converge da tubulao rompida, expelido por uma fora correspondente aos 20 metros
de desnvel entre o reservatrio e os 3 metros de altura de onde se d o vazamento.
Como no se trata de estria de terror e tambm porque iremos precisar de seu depoimento,
vamos deixar Paulo com apenas algumas queimaduras de segundo grau em parte do rosto e nas
mos, socorrido que foi pela sua presteza em dirigir-se ao banheiro de emergncia, bem ao lado,
despir-se e usar de gua em abundncia. E com ainda digna presena de esprito para acionar a
sirene de emergncia convocando seus colegas, e com eles, o supervisor Jos.
Jos, assenhoreando-se da situao, toma as medidas imediatas. Determina o acompanhamento
de Paulo ao ambulatrio, assegura o fechamento da vlvula de emergncia (s 10:05h como fez
questo de registrar), joga cal sobre o cido remanescente no piso parte dele j tinha escoado
pela canalizao de gua de chuva e quela hora estava chegando ao rio Bonito, vizinho indefeso
da fbrica e comunica o acidente a Willian, chefe do departamento, restando ao ltimo (1)
certificar-se que Paulo est bem, salvo o susto e as queimaduras; e (2), dado que alm de Paulo e
do rio Bonito, tambm uma frao do produto ali estocado sofreu as conseqncias do sinistro
(outro nome para acidente, no jargo das seguradoras), solicitar o apoio do Grupo da Qualidade,
do Grupo da Segurana do Trabalho e do Grupo do Maio-Ambiente, atravs dos respectivos
gestores, tudo conforme as normas da empresa. Atravs deles, o produto com a embalagem
danificada segregado, emite-se a Comunicao de Acidente do Trabalho ao Sindicato e o FEAM
(rgo ambiental estadual) comunicado e imediatamente assegurado que o vazamento teria
sido de pequena monta e no representaria riscos maiores, tomando-se o cuidado de prometer o
encaminhamento do plano de aes corretivas no prazo mximo de uma semana. A parte mais
penosa para Willian foi prestar conta do ocorrido a Adriano, diretor industrial da Qumica S/A, que
no se cansou de lembr-lo da responsabilidade civil e criminal por danos aos trabalhadores e ao
meio-ambiente. A semana comeou quente.
Agora, o segundo passo. Ou melhor, os segundos passos. Cada gestor dos grupos mencionados
convoca uma reunio especifica com o supervisor Paulo e o operador Jos. A primeira, da
qualidade. A segunda, do meio-ambiente e por fim, de segurana (com a participao dos

cipistas). Por sorte, os horrios no so coincidentes, mas l se vai a tera-feira, remoe-se o

supervisor Jos. Nesse nterim, o cano sofreu reparo e a operao foi liberada.
Na reunio da qualidade, Jos e Paulo (ainda um pouco dolorido) explicam o ocorrido e as
medidas de conteno tomadas. Da, abre-se a questo sobre o que fazer com o produto (concluse que ele deve ser apenas re-embalado, uma vez que apenas a embalagem foi danificada
deciso sem grande impacto) e sobre a causa raiz para o problema, lanando mo da
Metodologia de Anlise e Soluo de Problema, MASP para os ntimos. A questo bsica: por que
o produto molhou? Ao final, os participantes apontam o armazenamento inadequado alm do
bvio vazamento do tubo, concordando em limitar a rea de estocagem de produto a uma regio
que no oferea risco de sofrer a conseqncia de outro vazamento. Em complemento, o gestor
da qualidade assume o compromisso de reavaliar outras reas onde se estocado produto na
fbrica e o representante da manuteno em avaliar as condies da tubulao do departam ento,
alterando o Plano de Manuteno se for o caso. Tudo devidamente registrado no Relatrio de No
Conformidade de Produto, com prazos e responsveis bem definidos. Faltando apenas a
aprovao final do chefe William, a quem ser submetido o relatrio.
Meia-hora depois comea a reunio de segurana. L permanece Paulo e Jos. Os demais
membros do grupo so distintos do grupo da qualidade, como sempre determinou a Diretoria
dando o direito (cruz na verso dos indicados) de participao a mais pessoas. De novo, as
mesmas explicaes, com o complemento do supervisor Jos alertando para as concluses da
reunio da qualidade, j se imaginando livre para ir cumprir com suas obrigaes. Qual o qu.
Pois Jos no percebia que as medidas propostas poderiam at proteger o produto. E o rio
Bonito? E o compromisso com o meio-ambiente? No assim que um supervisor deve
pensar...Bem, j que dessa maneira, aprofundemos na questo. Ao final de duas horas, novo
conjunto de medidas, respondendo a questo: por qu o rio Bonito foi contaminado. Evidencia-se
a necessidade de barreiras de conteno ao livre escoamento de substncias vazadas no
departamento, tal como proposto no devido Relatrio de No Conformidade Ambiental.
Comea a reunio de segurana depois do horrio do almoo - sem almoo para o supervisor
Jos, pois este tambm tinha de trabalhar, no ? L ele apresenta os fatos e fica na sua. Afinal,
aprender rpido ponto de sobrevivncia. A questo agora foi remetida para como evitar
queimaduras nos operadores no departamento. A soluo: transferir a decapagem via cido
sulfrico para o setor onde ele j utilizado em fase anterior do processo. Afinal, reduz-se assim o
tamanho da linha de cido e l os operadores h muito se submetem ao desconforto dos
Equipamentos de Proteo Individual requeridos e h viabilidade tcnica para tal, como
demonstrado no Relatrio de No Conformidade na Segurana do Trabalho, como os anteriores
encaminhados de imediato para o chefe Willian.

Jos, sabiamente, compensou folga por hora-extra e escapa da reunio convocada por William na
quarta-feira para junto com os gestores dos grupos, determinar o que fazer. Trs relatrios
diferentes para a mesma ocorrncia, com sugestes divergentes, opostas e complementares.
Assim no d. Parece brincadeira. Temos mais do que fazer do que ficar em reunio. Vocs esto
a para ajudar e complicam tudo. Bem, chega de reclamao e vamos fazer isso e isso... A estria
terminaria por aqui se o chefe Willian no tivesse sido convocado para uma reunio de rotina logo
a seguir com o diretor Adriano. Esperando que os demais convidados se apresentem, Willian
aproveita para descontar a lio de responsabilidade civil e criminal por acidentes, apresentando
com detalhes e reclamando da situao a seu ver carente de maior racionalidade (dessa forma
mesmo, bem de leve, afinal ele sabe onde est mexendo). Para estranheza de Willian, Adriano
parece realmente interessado, no d importncia s alfinetadas e pede at mesmo cpia
prontamente providenciada dos relatrios. Esquece at mesmo de perguntar pela sade de Paulo,
o que no seu feitio.
O assunto para Willian terminou a. O personagem agora Adriano. Ali est uma oportunidade
que se encaixa como luva em dois diagnsticos em sua prateleira administrativa. A Qumica S/A
est carecendo de uma integrao dos sistemas de qualidade, de segurana do trabalho e do
meio-ambiente fcil de demonstrar. E de um aprofundamento na anlise e soluo de problemas.
Lembrando-se de seus estudos de aprendizagem organizacional e em especial dos Circuitos
Simples e Duplo de Aprendizagem de Argirys (os problemas so bem encaminhados at que a
soluo depara-se com situaes embaraosas e constrangedoras) e das consideraes de Juran
e Deming (80% dos problemas est na gerncia), Adriano via nos Relatrios a comprovao de
que os grupos e gestores iam atrs de solues tcnicas, nunca avanando na causa raiz alm
desse ponto. No se pergunta: por qu o Plano de Manuteno no apropriado? Por qu no
havia o dique de conteno? Por qu no se detectou que a rea de estocagem de produto no
ofereceria as condies requeridas?
A seu ver, as respostas a estas questes poderiam suscitar pontos tais como a qualificao e a
competncia de pessoas bem postadas na hierarquia ou eventual falta de recursos ambos
constrangedores e em desacordo ao apoio manifestado reiteradamente pela Direo aos diversos
Programas. Como tal, haveria um acordo tcito para evitar tais perguntas constrangedoras. A
organizao aprende (circuito simples) mas no tudo; abrindo mo de parte do potencial da
melhoria continua e de sua competitividade para no violar uma norma de convivncia social (no
embaraar pessoas e seu corolrio, para no ser embaraado).
Muito bem. E da? Ele tambm se julga um beneficirio da norma. Afinal, em ltima instncia, ele
o responsvel por ter na rea industrial profissionais carentes de competncia e qualificao.
No levantando a lebre,

pelo menos est remando a favor da mar. Ele poderia buscar a

integrao dos sistemas por questo meramente de racionalidade administrativa sem mexer muito

no vespeiro. Um trabalho ingrato se no houver os ganhos compensadores do circuito duplo de

aprendizagem. E o aprendizado precisa de um artefato administrativo apropriado para seu
enraizamento na organizao, no caso, um sistema integrado de gesto.
Melhor seria deixar como est se no fosse pelo fato de Adriano realmente se julgar responsvel
pela segurana e meio-ambiente e ver seu futuro na Qumica S/A ameaado pela perda de
competitividade da empresa. Ento, deixar como est no opo.
Os sistemas devem ser integrados. O circuito duplo de aprendizado com suas perguntas
embaraosas deve ter seu lugar. Agora, a quem deve cair a conduo do processo? Nele mesmo,
Adriano. A rea que potencialmente polui e que mais oferece risco ao trabalhador a Industrial,
ressalvado as questes de ergonomia e stress. tambm sobre a rea Industrial que recai a
maior parte dos requisitos da ISO 9001, modelo empregado no Sistema da Qualidade. A rea
Comercial responde apenas pelos macro-processos anlise crtica de contrato e desenvolvimento
de produto. Se a Gerncia de RH no fosse na rea Administrativa/Financeira essa nem seria
auditada. Mesmo assim, apenas no que tange a assegurar a qualificao das pessoas que
executam atividades que influenciam na qualidade do produto (quase todas elas da rea
Industrial).
Fcil de falar (ou melhor, pensar), difcil de fazer. O primeiro sistema da empresa, o da Qualidade,
foi implantado e coordenado pelo diretor presidente, atravs de seu representante, o gestor da
qualidade e devido comit como manda as boas prticas. Na implantao, o presidente
realmente participou ativamente, cumprindo todas as suas atribuies e estimulando aos demais a
seguir seu exemplo. Foi tempo de muita agitao e mesmo atravs de circuitos de aprendizagem
restritos, a melhoria em custos, reclamaes, satisfao dos clientes, estoques, acidentes foi mais
do que compensadora. A empresa deu um salto positivo, acompanhando seus concorrentes
tambm impelidos pela onda da qualidade. Passada a primeira fase, sobra as melhorias
incrementais e um presidente muito satisfeito com o que foi feito sob seus auspcios, mais agora
interessado em planejamento estratgico, gesto do caixa e relao com os financiadores. Afinal,
ele tem um sistema que funciona, no ? Ele at tem planos de estender o sistema da ISO 9001
para o TQM, em algum ponto do futuro.
J o sistema de Segurana, em fase final de adaptao para a OSHAS 18000, est sob a
coordenao do diretor financeiro/administrativo,

que no sabendo nada sobre o assunto,

delegou efetivamente (mas no explicitamente) ao gerente de RH, que muito sabiamente,

seguindo o exemplo do chefe, remeteu-o ao engenheiro de segurana, que atua como gestor,
apoiado por um comit.
J o sistema de Meio-Ambiente, este est em boas mos, as suas certo, Adriano, diretor
industrial? Com prazo de um ano para certificar-se em ISO 14001, Adriano esperava e tem a sua

oportunidade. No apenas certificar a Qumicos S/A na ISO 14001 mas tambm faz-lo atravs de
um sistema integrado com a Qualidade e o Segurana, sob a batuta de algum interessado em
correr o risco de destampar os circuitos duplos de aprendizagem, audaciosamente levando a
organizao onde nunca ela esteve . Ele se oferecia para a tarefa, promovendo na Qumica S/A o
casamento entre responsabilidade e autoridade, um dos Princpios Bsicos da Administrao
(Fayol, 1916).
Adriano, conhecendo seus colegas diretores, antev uma barreira aos seus planos. Sob uma
argumentao racional de dificuldades, de risco para a certificados j obtidos, de oportunidade (a
idia boa, vamos guard-la para depois da...) o que estaria por traz seria o receio de uma
mudana no equilbrio de poder favorvel ao prato da diretoria industrial. A sua estratgia em
outros tempos seria tentar caracterizar a mudana como a concentrao no do poder e sim da
gesto da rotina deixando implcito que enquanto ele se debruaria sobre o dia-a-dia pouco
atrativo, os demais estariam disponveis para planejamento e outras tarefas glamourosas. Ele
seria um abnegado, desprovido de maiores ambies. Verdadeiro Ghandi da administrao. No
iria colar...
Olhando assim, no de espantar que Adriano opte por ser sincero ao abrir a reunio da diretoria
na sexta-feira, trazendo o exemplo do acidente de Paulo e propondo a integrao dos sistemas,
convidando os colegas a refletir sobre a racionalidade da integrao e a alterao do poder na
organizao, confessando que se coloca frente do processo pois acredita na integrao e acha
que pode conduzir ao menos parte da empresa em circuitos compensadores e ampliados de
aprendizagem, contando que tenha domnio sobre o Sistema e o apoio dos demais.
Se convidado a discorrer sob a racionalidade da proposta planeja tra ar a sua argumentao
avaliando a tendncia de integrao em empresas semelhantes, o risco reduzido (algum
realmente imagina perder uma certificao ISO 9001 com um mnimo de comprometimento da
administrao?), o baixo custo, e a convergncia de todos sistemas ao ciclo do PDCA/MASP,
variando apenas os requisitos (do produto, do meio-ambiente e da segurana do trabalho) e
algumas especificidades. Concluindo, argumentar que a aplicao dos sistemas recai sobre as
mesmas pessoas. E, excetuando algumas funes da diretoria comercial ligadas diretamente a
ISO 9001,

o Sistema Integrado presta apoio direto ao diretor industrial, em funo de suas

responsabilidades e, portanto, sob sua alada (leia autoridade). No por causa de Adriano e sim
por fora e necessidade da diretoria industrial.
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