Estrategia Competitiva de Porter

INDAGACIONES SOBRE LAS PREMISAS DE ESTRATGICA COMPETITIVA DE
MICHAEL PORTER
Tatiana Ospina Salazar
tatianaospina@hotmail.com
Alfonso Botero Marulanda
bomalf@gmail.com
INTRODUCCIN
Michael E. Porter1 se
reconocida
ha
mundialmente
competitividad
empresarial
considerado
como
en
estrategia
desarrollo
la
autoridad
competitiva,
econmico
de
la
las
naciones, estados y regiones. En este artculo, nos acercamos

a su pensamiento, el cual, reconocido como el padre del campo
de la estrategia moderna, es por esto, que realizamos una
recopilacin de una serie de aseveraciones expresadas por el
mismo autor en diversos medios de comunicacin: impresos y de
videos, despus de una pesquisa en bibliotecas, hemerotecas y
por supuesto en internet.
Comenzamos nuestro articulo; analizando la definicin de lo
que es para Porter el significado de Estrategia, para as,
con est, introducir al concepto de estrategia competitiva
basada en las cinco fuerzas denominadas las cinco fuerzas de
Porter.
Seguidamente, hacemos un embozo del anlisis estructural de
las industrias propuestas por el profesor para terminar con
las estrategias genricas que cada industria o empresa debe
1 http://michael-porter.blogspot.com/2009/03/biografia-michaele_09.html
tener, para obtener una rentabilidad superior al compararse

con las industrias antagnicas.
Reconocemos
que
el
Profesor
Porter,
ha
plasmado
sus
pensamientos en ms de 18 libros y ms de 125 artculos, y

sobre todo, hay sin nmero de informacin que se ha generado
con su pensamiento y que fcilmente se puede encontrar en
internet. Consecuentemente,
tendencia
es
por
esto,
queremos plasmar
que
cabalmente su
reconocemos
que
lo
que
expresamos en este artculo, es su percepcin utilizando sus

citas textuales sin llegar a la fuente bibliogrficas, y
sin
pormenorizar de donde se extrajeron, y con este, brindamos un

tributo a su legado que sigue vigente y ha perdurado durante
el devenir de los tiempos.
Y QU ES ESTRATEGIA PARA PORTER?
La Estrategia para el Profesor Porter es encontrar en nuestra
industria otra forma de competir con la competencia, creando
un valor distinto de lo producido para el consumidor final,
permitiendo a una compaa prosperar y lograr una superior
rentabilidad; es as, como concluye que; la estrategia es lo
que hace distinto una organizacin en particular brindndo
una
ventaja
competitiva
con
respecto
las
otras
organizaciones, para lograr esto, se tiene que asimilar y

realizar mejores prcticas y a la vez, tener claro donde se
hace la diferencia.
Una buena estrategia es la que nos lleva a ser los mejores,
pero no se puede quedar hay, por que tener el concepto de que
ser los mejores no existe, debido a que se necesita saber que
es o para que ser los mejores, desde su conocimiento interno

a los factores que lo rodean.
La estrategia es cuestin de ser nicos de darle algo nico
al cliente que los competidores no pueden darle, algn valor
nico
que
los
hace
capaces
de
satisfacer
necesidades
de
manera que nadie ms est intentando o puede satisfacer.

No competimos por ser mejores, competimos por ser nicos.
Si nos permitimos competir de la misma manera que compiten
nuestros competidores nunca ganaremos.
Debemos crear una forma de competir totalmente deferente que
se especial para nosotros
Para
desarrollar
una
estrategia
debemos
comenzar
comprendiendo que la meta fundamental de toda compaa es en

realidad la rentabilidad superior.
El tamao no importa, el crecimiento no importa..
El
crecimiento
no
es
lo
mas
importante
lo
que
iporta
fundamentalmente es el xito de la rentabilidad.

Si se puede lograr una rentabilidad de excelente rendimiento
del capital. Esa es la clara seal de que estn creando
realmente valor econmico real.
El crecimiento es buno pero si es rentable.
El tamao es bueno, pero solo si son rentables.
Las compaas que son buenas parala estrategia comienzan con
la perspectiva adcuada sobre su meta financiera es facel ser
grande es fcil crecer.
La
parte
difcil
de
la
estrategia
es
mantener
la
concentracin en el verdadero valor econmico y para eso

requiere que comencemos concentrndonos primero que todo en
la capacidad de lograr rentabilidad superior a largo plazo.
La estratengia es cuestin de ponerse en la posicin donde
puede matener la rentabilidad superior y con suerte crecer
con el tiempo como compaa.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Es mirar a la industria en la que compitas y como pensar
aquello que genere rentabilidad y como entenciendo eso, una
compaa puede mejorar su posicin.
Con este libro intruduje el marco de las cinco fuerzas.
En
una
industria
hay
que
mirar
el
poder
del
ciente
del
proveedor, los competidores nuevos, las amenazas de productos

sustituos y la naturaleza de la rivalidad.
Esas cinco fuerzas definen colectivamente el potencial de
rentabilidad de una empresas.
Las cinco fuerzas determinan la rentabilidad de la empresas.
Se mantiene el poder del cliente y del proveedor.
La competencia determina el xito o fracaso de las empresas
Una empresa puede mejorar o deteriorar considerablemente su
posicin dentro de dicho sector al escoger una estrategia.
La ventaja competitiva nace ffundamentalmente del valor que
una empresa logra crear para su clientes y que supera los
costos de ello. El valor es lo que la gente esta dispuesta a
pagar y el valor superior se obtiene al ofrecer precios mas
bajos
que
la
competencia
por
beneficios
equivalentes
espciales que compensan con creces un precio mas elevado.

Existen
sobre
todo
dos
tipos
de
ventaja
competitiva:
el
liderazgo en costos y la diferenciacin.
ANLISIS ESTRUCTURA DE LAS INDUSTRIAS

En toda industria si produce un bien o servicio. Las regles
de la competencia estn contenidas en cincu fuerzas de la
competencia: la entra de mas competidores, la amenaza de los
susteitutos, el poder negociador de los compradores, el poder
negociador
de
los
preveedores
la
rivalidad
entre
los
competidores actuales
La
fuerza
combinada
de
los
cinco
factores
determina
la
capacidad de las compaas de un sector industrial para ganar

en
promedio
tasas
de
rendimiento
superen el costo del capital
sobre
la
inversin
que
La rentabilidad no depende del aspecto del producto ni de si

ofrece poca o mucha tecnologa, sino de les estructura de la
industria
Los cinco factores determinan la rentabilidad de la industria
porque
influyen
en
los
precios
en
los
costos
en
la
inversin que deben realizar las compaas, es decir, en los

elementos del rendimiento.
Si los cinco factores de la competencia y sus determinantes
estructurales
intrnsecas
dependieran
de
la
solo
industria,
de
la
las
caractersticas
estrategia
competitiva
consistira principalmente en escoger el sector adecuado y en

conocerlos mejor que los rivales.
Muchas estrategias exitossas han cabiado las reglas de la
competencia.
Satisfacer
las
necesidades
del
cliente
es
el
elemento
decisivo del xito en toda actividad de negocios.

Los compradores han de estar dispuestos a pagar el precio de
un producto que spuere el costo de produccin, pues de lo
contrario la industria no sobrevivir nucho tiempo.
Satisfacer las necesidades del cliente es un requisito de la
rentabilidad de un sector indutrial, pero no es suficiente
para asegurar el xito.
La amenaza de sustituos determina la eficiencia con que algn
otro producto satisface las misas necesidades del cliente;
impone, pues, un techo a lo que esta dispuesto a pagar un

producto industrial
La estructura de la industria establece quien coserva el
valor que el producto crea para los compradores y en que
proporcin. Si no generan un gran valor, las compaas podrn
obtener un valor pequeo sin importar los otros elementos de
la estructura. La estructura cobra una importancia decesiva
cuando el producto cra un gran valor.
ESTRATEGIAS GENERICAS
Una compaa que consigue posicionarse bien podr obtener
altas tasas de rendimiento aun cuando la estructura de la
industria sea desfavorable y, por lo mismo, la rentabilidad
sea modesta.
El criterio bsico de un desempeo mas que regular a largo
plaza
es
la
venta
compepetitiva
sustentable.
Aunque
una
empresa puede tener multitud de puntos fuertes y debilies

frente
sus
rivales,
hay
dos
tipos
bsicos
de
venta
competitiva a su alcance: costos bajos y diferenciacin . en

ultima instancia, la importancia de un punto fuerte o dbil
depende sde su impacto
que tenga en el costo relativo o en
la diferencias. Ambas variables provienen a su vez de la

estructura de la industria. Se originan de la capacidad para
sortear los cinco factores que sus rivales.
Los
dos
tipos
bsicos
combinados
con
el
mbito
de
las
actividades en las empresas intentan obtenerlos, dan origen a

tres estrategias genricas para losgra un desempeo superior
al
promedio
de
la
concentracin
en
los
industri:
costos
liderazgo
y
en
concentracin
costos,
en
la
diferencias.
La
estrategia
de
concentracin
presenta
dosc
variabtes. La concentracin de costos y la de diferencia

cion.
Grficamente tenemos:
Liderazgo en costos
La condicin de fabricante con costos bajos no consisten solo
en
descender
por
la
curva
de
aprendizaje.
Es
preciso
encontrar y explotrar todas las fuentes de esta ventaja. El

fabricante normalmentevende un producto estndar o austero y
procura ante todo aprevechas el costo abasoluto o de escala.
Un lder en costos debe alcanzar la paridad o proximidad en
la
diferenciacin
participante
frente
destacado,
la
aunque
competencia
su
ventaja
para
ser
un
competitiva
se
funda en el liderazgo en costos. La paridad basada en la

diferenciacin le permite traducir su ventaja directamente en
utilidades mayores que las de sus rivales. La proximidad
basada en la diferenciacin significa que el descuento del
precio necesario para obtener una participacin aceptable en
el mercado no anula la venta en costos, y por ello el lder

recibe rendimiento mayores al promedio
Diferenciacin
En
la
segunda
intenta
estrategia
distinguirse
genrica.
dentro
de
su
En
ella
sector
la
compaa
industrial
en
algunos aspectos ampliamente apreciados por los compradores.

Escoge uno o mas atributos que juzgue importantes y adopata
un posicionamiento especial para atender esas necesidades. Ve
premiada su singularidad con un precion mas alto
Puede basarse en el producto propiamente dicho, en el sistema
de entrega con que lo vende, en el mtodo de mercadotecnia y
en muchos otros factores.
La empresa que logre obtener y sustentar la difrenciacion
tengra un desempeo por arriba del promedio en su industria,
si
su
precio
alto
supera
los
costos
adicionales
en
que
incurre por su singularidad

La lgica de la estrategia de diferenciacin exige que la
empresa seleccione los atributos que sean distintos a los
rivales
CONCENTRACION
Es la tercera estrategia genrica. difiere radicalmente de
las
dos
anteriores
porque
se
basa
en
la
eleccin
de
un
estrecho mbito competitivo dentro de un sector industrial.

La empresa selecciona un segmento o grupo de segmentos de el
y adapta
su estrategia para atenderlos excluyendo
a los
restantes. Al optimizarla en ellos, intenta conseguir una

ventaja competitiva a pesar de no poseerla en absoluto.
La estrategia de concentracin tiene dos variantes. En la

concentracin basada en costos, la empresa busca un ventaja
de este tipo en el segmento elegido, mientras que en la
concentracin
basada
distinguirse
en
el.
en
la
Ambas
diferenciacin
variantes
se
procura
fundan
en
las
diferencias entre los segmentos meta y otros de la industria.
BUSQUEDA DE MAS DE UN A ESTRATEGIA GENERICA

Cada estrategia genrica es un mtodo esencialmente distinto
de crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el
tipo de ventaja que se desea y el alcance de su objetivo
estratgico.
Casi
empere
la
compaa
ellos, pues de lo contrario quedara

obtienen
los
beneficios
pde
debe
escoger
entre
atrapada en la mitad. No
optimizar
la
estragie
en
un
segmento particular concentracin cunado atiende de manera

simultanea
multiples
diferenciacin)
En
segmentos
ocasiones
(liderazgo
podr
crear
en
dos
costos
unidades
de
negocios muy distintas dentro de una misma divisin cada uno

con una estrategia genrica propia.
Si se obtinen simultneamente el liderazgo en constos y la
diferenciacin, se conseguirn enormes premios por que los
beneficios
se
suman:
la
diferenciacin
origna
precios
elevador y el liderazgo en costos significa costos mas bajos.

Para conseguir costos bajos y diferenciacin hay que ser la
nica
empresa
que
posee
la
innovacin.
Una
vez
que
los
competidores tambin la introducen, otra vez se vera obligada

a
hacer
un
compromiso:
estare
diseado
el
sistema
de
informacin para dar prioridad por ejemplo- a los costos o a

la
diferenciacin
grente
al
de
la
competencia?
La
organizacin se hallara en desventaja si, en la bsqueda de

costos bajos y de la diferenciacin, su innovacin no tiene
en cuenta la posibilidad de ser imitada.
Las compaas deben aprovechar siempre de manera agresiva
todas
las
oportunidades
de
reducir
los
costos
sin
que
sacrifiquen la diferenciacin.
SUSTENTABILIDAD
La
sustentabilidad
exige
que
la
ventaja
de
competitiva
resista el deterior causado por el comportamiento de los

rivales o por la evoluacion de la industria.
Para que una estrategia genrica sea sostenible es preciso
que la empresa cuente con algunas barreras que dificulten la
imitacin de su estrategia.
Cada
estrategia
genrica
requiere
habilidades
exigencas
especiales para alcanzar el xito, las cuales se traducen

casi siempre en diferencias de la estructura y de la cultura
organizacional
Una
idea
global
consistente
en
reducri
los
costos
las
polticas de personal puede resultar negativa para una unidad

de
negocios
servicio,
que
del
intente
mismo
modo
diferenciarse
que
las
por
su
potilitas
calidad
de
gastos
generales apropiadas para la diferenciacin puede debilitar

la unidad que trata de ser un producto de bajo costo.
PARA CONCLUIR

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INDAGACIONES SOBRE LAS PREMISAS DE ESTRATGICA COMPETITIVA DE

naciones, estados y regiones. En este artculo, nos acercamos

tener, para obtener una rentabilidad superior al compararse

pensamientos en ms de 18 libros y ms de 125 artculos, y

expresamos en este artculo, es su percepcin utilizando sus

pormenorizar de donde se extrajeron, y con este, brindamos un

organizaciones, para lograr esto, se tiene que asimilar y

es o para que ser los mejores, desde su conocimiento interno

manera que nadie ms est intentando o puede satisfacer.

comprendiendo que la meta fundamental de toda compaa es en

fundamentalmente es el xito de la rentabilidad.

concentracin en el verdadero valor econmico y para eso

proveedor, los competidores nuevos, las amenazas de productos

espciales que compensan con creces un precio mas elevado.

liderazgo en costos y la diferenciacin.

ANLISIS ESTRUCTURA DE LAS INDUSTRIAS

capacidad de las compaas de un sector industrial para ganar

superen el costo del capital

La rentabilidad no depende del aspecto del producto ni de si

inversin que deben realizar las compaas, es decir, en los

consistira principalmente en escoger el sector adecuado y en

decisivo del xito en toda actividad de negocios.

impone, pues, un techo a lo que esta dispuesto a pagar un

empresa puede tener multitud de puntos fuertes y debilies

competitiva a su alcance: costos bajos y diferenciacin . en

que tenga en el costo relativo o en

la diferencias. Ambas variables provienen a su vez de la

actividades en las empresas intentan obtenerlos, dan origen a

variabtes. La concentracin de costos y la de diferencia

encontrar y explotrar todas las fuentes de esta ventaja. El

funda en el liderazgo en costos. La paridad basada en la

el mercado no anula la venta en costos, y por ello el lder

algunos aspectos ampliamente apreciados por los compradores.

incurre por su singularidad

estrecho mbito competitivo dentro de un sector industrial.

su estrategia para atenderlos excluyendo

restantes. Al optimizarla en ellos, intenta conseguir una

La estrategia de concentracin tiene dos variantes. En la

diferencias entre los segmentos meta y otros de la industria.

BUSQUEDA DE MAS DE UN A ESTRATEGIA GENERICA

ellos, pues de lo contrario quedara

segmento particular concentracin cunado atiende de manera

negocios muy distintas dentro de una misma divisin cada uno

elevador y el liderazgo en costos significa costos mas bajos.

competidores tambin la introducen, otra vez se vera obligada

informacin para dar prioridad por ejemplo- a los costos o a

organizacin se hallara en desventaja si, en la bsqueda de

resista el deterior causado por el comportamiento de los

especiales para alcanzar el xito, las cuales se traducen

polticas de personal puede resultar negativa para una unidad

generales apropiadas para la diferenciacin puede debilitar

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