Ao de la Diversificacin Productiva y del

Fortalecimiento de la Educacin

Universidad Nacional de Tumbes

Facultad de Ciencias Econmicas
Escuela de Administracin

Tema: Proceso de

cambio organizacional

Asignatura: Organizacin I
Docente: Dr. Merino Velsquez, Jess
Alumnos:
Balladares Valladolid, Estefany
Callata Vargas, Jonathan
Granda Dioses, Darwin
Faras Socola, Brenda
Reyes Bayona, Lus Daniel
Suncin Saavedra, Cecilia Raquel

Tumbes Peru

2015
ABSTRAC

This paper aims to understand the theoretical foundations of the process of

organizational change that primarily involves successfully adopt new attitudes,
new technologies and new ways of doing business. Which 100% of employees
said they have a good coordination and implementation activities or tasks to
promote and integrate working together can be prevented and in any difficulties
that may arise in the company taking them the tools and resources needed to
use for the good performance of workers are made. With respect to the
changes that are taking place in the organization, this gives them the training
and the corresponding security for workers can cope in the best way in the area
they are assigned to carry out their activities and target both individual and
organizational performance evaluating every day have resulted in productivity. It
also has clear meet their desired goals and be well prepared for every problem
that appears to maximize performance to secure continuous improvement in an
environment of ever-changing business, as today, the context surrounding
organizations is dynamic and It requires of them a great ability to adapt to
survive mainly condition.
The above results were obtained by surveys with questions related to the
process of organizational change, this helps us so much because we have
found that every organization must analyze and study its purpose for the reason
that this helps to keep the organization up and likewise have profitability, and
also a better market competition.

RESUMEN

El presente trabajo tiene como propsito conocer los fundamentos tericos del
proceso de cambio organizacional lo que implica fundamentalmente adoptar
exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologas y nuevas formas de hacer
negocios. Lo cual el 100% de los trabajadores manifest que tienen una buena
coordinacin y la ejecucin sus actividades o tareas fomentan e integran al
trabajo en conjunto y tambin permite estar prevenidos ante cualquier dificultad
que se les pueda presentar en la empresa teniendo las herramientas y recursos
necesarios que se hacen uso para el buen desempeo de los trabajadores.
Con respecto a las alteraciones que se van dando en la organizacin, esta les
brinda las capacitaciones y la seguridad correspondiente para que los
trabajadores puedan desenvolverse de la mejor manera en el rea que se les
asigna para el cumplimiento de sus actividades y objetivo tanto individual como
organizacional evaluando su rendimiento que cada da tienen como resultado
en la productividad. Adems tiene en claro cumplir sus metas deseadas y estar
bien preparados a cada problema que se presente para maximizar su
desempeo asegurando el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios
siempre cambiante, puesto que en la actualidad, el contexto que rodea a las
organizaciones es dinmico y exige de ellas una gran capacidad de adaptacin
como condicin primordial para sobrevivir.
Los resultados mencionados fueron obtenidos gracias a encuestas con
preguntas relacionadas al proceso de cambio organizacional, esto nos sirve de
mucho porque as hemos podido comprobar que toda organizacin debe de
analizar y estudiar su finalidad por el motivo que esto ayuda a mantener a la
organizacin en pie y as mismo tener rentabilidad, adems tambin una mejor
competencia en el mercado.

INDICE
Contenido
ABSTRAC....................................................................................................... 1
RESUMEN....................................................................................................... 2

INTRODUCCIN.............................................................................................. 4
CAPITULO I..................................................................................................... 5
OBJETIVOS..................................................................................................... 5
CAPITULO II.................................................................................................... 6
METODOLOGIA............................................................................................... 6
CAPITULO III................................................................................................... 8
MARCO TEORICO............................................................................................ 8
DISCUSIN................................................................................................. 110
CONCLUSIONES.......................................................................................... 117
Bibliografa.................................................................................................. 119

INTRODUCCIN
El proceso de cambio en las entidades pblicas se define como la capacidad
de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que
sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra
definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
La importancia de este trabajo radica en ofrecer una nueva opcin de
conocimiento

terico-prctico

relacionado

con

el

proceso

de

cambio

organizacional. Entender la importancia ya que el mundo que nos rodea est

sometido a constantes cambios, las organizaciones son parte de ellos y blanco
de todos los sucesos del mundo circundante, como parte del sistema en el que
constantemente debemos ir reajustando nuestra conducta e ideas a las nuevas
formas de convivencia y desarrollo social.
El presente trabajo cuenta con la siguiente estructura: con un resumen donde
vamos a resaltar los hallazgos ms primordiales, contando con una
introduccin donde se dar a conocer la importancia, justificacin y objetivos
que tiene la investigacin, as mismo continuando con los objetivos los cuales
se quieren concretizar y realizar en el transcurso de todo el trabajo, donde su
metodologa describimos todo el procedimiento que haremos para la obtencin
de la informacin relacionada con la empresa, tambin contiene un marco
terico

que ser el sustento para la discusin y la realizacin de la

investigacin, los resultados que muestran toda la informacin notable de la

posicin real, la discusin que precisa los argumentos ms principales donde
discutiremos los datos obtenidos, as de esta manera finalizando con las
conclusiones y recomendaciones.

CAPITULO I
OBJETIVOS
Objetivo General:

Entender y comprender los elementos tericos y aspectos generales del

proceso de cambios organizacionales.

Objetivos Especficos:

Estudiar los procesos de cambio organizacional

Analizar y comprobar las razones de cambio
Identificar las etapas bsicas de los procesos de cambio en la entidad
Realizar un estudio de proceso de cambio organizacional

CAPITULO II
METODOLOGIA
El trabajo comenz en clase de organizacin I a cargo del docente Dr. Jess
Merino Velsquez el cual encargo un trabajo y diagnstico sobre los procesos
de cambio en una empresa.
-El primer da nos reunimos a horas 9.00 a.m. en casa de un compaera, ah
cada integrante llevo informacin sobre los diferentes procesos de cambio
como reorganizacin, reestructuracin, reordenamiento, etc. Luego recopilada
la informacin de varias fuentes bibliogrficas y virtuales procedimos a ordenar

y estructurar para dar forma al trabajo, el ordenamiento nos llev hasta las 4.00
p.m.
-El segundo da de reunin de grupo nos reunimos un da martes en la
biblioteca de la municipalidad provincial de tumbes a horas 9.00 a.m. donde
prestamos libros para tener ms informacin. Adems revisamos la informacin
e integramos lo ms relevante para el mejoramiento del trabajo.
-Una vez ordenada y estructurada la informacin, se procedi con la revisin
del trabajo por parte del docente donde dio aprobacin y recomend algunas
modificaciones para la mejora del trabajo. En la siguiente clase ya avanzado
todo el marco terico, el docente indico que cada grupo deba pasar a formular
su cuestionario el cual sera parte de la encuesta que se aplicara a la empresa
escogida por el grupo en este caso fue CASA ANDINA ; cada pregunta deba
contar con su respectiva informacin de formulacin.
-De nuevo en clase de organizacin I el docente procedi a revisar las
preguntas del cuestionario, donde iba aprobando y descartando para luego
proceder a la modificacin o cambio de pregunta. En la presentacin de las
preguntas el grupo sala al frente donde explicaba la procedencia de la
pregunta con fuente terica y como esta encajaba en la empresa.
-Una vez aprobado el cuestionario se procedi a la aplicacin de la encuesta
previamente con la autorizacin firmada por el docente y on el permiso
anticipado a la empresa esto tuvo lugar el da martes 14 a horas 2.00 p.m. en
las instalaciones CASA ANDINA, ah se encuestaron a los colaboradores para
obtener informacin que se requera .
-Aplicada la encuesta y con la informacin obtenida se procedi a integrar la
informacin en tablas, estos contenan a los resultados y la informacin
ordenada de cada pregunta respondida adems contaba con los porcentajes
que respondi cada trabajador.
-En el da 26 a horas 10 a.m. nuevamente el grupo se reuni para revisar el
trabajo y verificar algn fallo existente en este.

CAPITULO III
MARCO TEORICO
3.1 Definiciones
Cambio Organizacional
(Coulter, 2010) , indica que es cualquier modificacin de personal,
estructura o tecnologa en una organizacin. (Jones, 2008) , estable que
es el proceso por medio del cual las organizaciones pasan de su estado
actual a algn estado futuro deseado para aumentar su eficacia. (Gareth
R. Jones, 2006) , afirma que es el movimiento de una organizacin para

alejarse de su estado actual y acercarse a un estado futuro deseado

para incrementar su eficiencia y eficacia. (Tripier, 2002) , refiere como el
proceso de transicin, desde una situacin actual a una futura, deseada
por visualizarse como una mejora.
Proceso de cambio Organizacional
(RAE, 2000) desde su punto de vista es la accin de avanzar o ir para
adelante, al paso del tiempo y al conjunto de etapas sucesivas
advertidas en un fenmeno natural o necesario para concretar una
operacin artificial. (Cisneros, 2009) , seala que es el Proceso a travs
del cual una organizacin llega a ser de modo diferente de lo que era en
un momento dado anterior. (Chiavenato, Introduccion a la teoria general
de la administracion, 2006), sustenta que el proceso de cambio ocurre
en un campo dinmico de fuerzas que actan en varios sentidos.
Entendindose como la capacidad de adaptacin de las organizaciones
a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje, la cual permite a las mismas
permanecer

en

un

entorno

espacial

temporal

con

carcter

relativamente estable que opera sobre la cultura organizacional, que no

slo puede referirse objetivamente a procesos Organizacionales

sino

tambin subjetivamente a las personas involucradas.

3.2 Procesos de cambio

Las entidades pblicas experimentan durante su existencia, procesos de
cambio de diferente magnitud y naturaleza. Los principales son los
siguientes:

Reorganizacin
(INAP), Es la transformacin sustantiva de la entidad pblica que
modifica la finalidad y objetivos establecidos en su norma de creacin,
la cual adoptar funciones y estructuras acordes con la finalidad y
objetivos redefinidos para un mejor funcionamiento y desarrollo
implicando tomar como base del nuevo ordenamiento el potencial

humano, los recursos materiales y financieros, funciones, estructura

orgnica, insumos tecnolgicos, variables, sociales y otros, de la (s)
entidad (es) preexistente (s), (Daft, 2011), lo considera como el fin de
hacer frente a los nuevos desafos, puesto que los cambios
estructurales se requieren para reflejar las nuevas estrategias o
responder a cambios en otros factores de contingencia.

Reestructuracin
(INAP), cuando

los

cambios

en

una

entidad

no

afecten

sustancialmente a la finalidad y objetivos y se centran mayormente en

la redefinicin, priorizacin, supresin o modificacin de funciones y
estructuras, se les denominar reestructuracin, que puede ser total,
cuando involucra a toda la entidad, o parcial, cuando se dirige a partir
de ella, (Jones, 2008), proceso por medio del cual los gerentes
cambian las relaciones de tarea y autoridad y redisean la estructura
y cultura organizacional para mejorar la efectividad de la organizacin.

Reordenamiento
(INAP), acciones que no modifican la finalidad de la entidad sino que
esencialmente se refieren a la priorizacin o precisin de los objetivos
y las funciones de la entidad. Es el proceso permanente y sistemtico
de revisin y ajuste de la organizacin y gestin de una entidad a fin
de adecuarla en cuanto a sus programas y sistemas de trabajo,
procedimientos, cargos y otras acciones para cumplir los objetivos
institucionales as como elevar la productividad.
Dar como resultado el mejoramiento de la estructura interna, la
ptima utilizacin del personal y mejora en la satisfaccin de los
requerimientos polticos y de los usuarios. Se genera por accin
interna de la entidad, (cols, 2000), se entiende como la voluntad
expresa de volver a ordenar una actividad que se supone que fue
ordenada en un principio.

Desactivacin
(INAP), es el proceso de extincin progresiva de una entidad u
rgano, mediante la reasignacin de personal y recursos, as como de

laguna de sus funciones a otros rganos o entidades del sector

pblico.
Es necesario precisar que para una entidad puede ser su
desactivacin, para otra puede implicar una reorganizacin (en la
medida que la segunda asuma parte de la finalidad, objetivos y
funciones de la primera), (Ministerio de industria, 2015), sustenta que
es un proceso mediante el cual el empresario decide suspender la
actividad, temporalmente, sin que esto signifique que la sociedad deje
de existir. Podra decirse, por tanto, que la empresa existe como tal,
pero est inactiva.

3.3 Razones para el cambio

Las principales razones que sustentan los procesos de cambio y
modificacin en las entidades pblicas pueden ser:

Cambios en la composicin del Gobierno

Se entiende que al cambiar un equipo de Gobierno, este puede
asignar un rol distinto a la existencia de las entidades estatales.
Puede maximizar o minimizar sus finalidades y campos de accin.
Puede asignar objetivos y funciones de acuerdo a sus criterios de
intervencin en el campo poltico, econmico o social.

Cambios en la estrategia del Gobierno

Pueden suscitarse transformaciones como respuesta del Gobierno a
nuevas situaciones polticas, sociales y econmicas, enmarcadas en
los planes y objetivos que se pretendan alcanzar.

Mayor complejidad del mbito.

Nos referimos al campo de actividades de las instituciones. Esto
puede ser por el mayor volumen de carga de trabajo, de radio de
accin, expansin de la produccin mayor cobertura en la prestacin
de servicios, demandas de la colectividad, nuevos problemas, etc.

La aparicin de nuevas tecnologas

Que incluye conocimientos e innovaciones que manifiestan la
obsolescencia de las tcnicas, conocimientos, equipos, mtodos de
trabajo, etc. Y que obligan a modificar las entidades para asumir las
nuevas

tecnologas

si

se

requiere

alcanzar

los

objetivos.

Generalmente este proceso de innovaciones va acompaado de

cambios en los requisitos de calificacin exigidos al personal.

Nuevos enfoques en la Direccin

Los miembros de la alta direccin tienden a modificar la organizacin
para adaptarla a su estilo personal, a polticas internas que definen, y
a sus conocimientos y especialidades.
Este es un factor personal y subjetivo, que sin embargo tiene gran
importancia en las modificaciones de la organizacin para adaptarse a
nuevos estilos de direccin y polticas de trabajo.

3.4 Objetivos del cambio

Tomada la decisin de realizar modificaciones y cambios en la entidad,
debe establecerse en forma clara y precisa los objetivos de la medida
adoptada. Estos pueden incluir metas como las siguientes:

Adecuar la estructura orgnica a los objetivos y fines del Gobierno.

Eliminar funciones y niveles innecesarios.
Optimizar la utilizacin de los recursos.
Reducir los gastos administrativos.
Acercar la toma de decisin al lugar de la accin, es decir,
desconcentrarlos.

Imprimir una mayor responsabilidad en todos los niveles.

Proporcionar mejores medios de coordinacin.
Reducir las cargas innecesarias de trabajo especialmente en los

niveles de decisin.
Acortar la cadena de mando, agilizando la estructura.
Reforzar la asignacin de recursos a los rganos de lnea.
Establecer una estructura nueva para efectuar nuevas actividades.
Todos los procesos de cambio que se pretende desarrollar en las
entidades pblicas, deben tener en cuenta, las restricciones econmicas,
tecnolgicas, polticas, legales y de potencial humano que afectan a la
organizacin.

3.5 Etapas bsicas del proceso de cambio

Son cinco las fases o etapas que se desarrollan en un proceso de cambio
organizacional:
3.5.1 Preparacin
En ella se forma la decisin para llevar adelante el proceso del cambio
organizacional, se designa a las responsables de conducir el proceso,
quienes formulan su plan de trabajo, y se expiden los dispositivos
legales administrativas que autorizan el proceso.
Estas decisiones pueden traducirse en realizar permanentemente o
peridicamente evaluaciones de la gestin administrativa, o cuando a
juicio de la alta direccin, la inspectora, la oficina de racionalizacin o
las responsables de cada unidad administrativa, detectan problemas de
tal envergadura que justifique darles un tratamiento especial.
Para efectos de llevar a cabo el proceso de organizar o reorganizar una
entidad, es conveniente que la autoridad competente para ordenar el
referido proceso, nombre una comisin responsable.
Anotamos a continuacin algunos criterios al respecto:

Conduccin: la comisin debe estar presidida por un miembro de

la alta direccin, preferentemente el segundo en el mando (vice
ministro, director tcnico, etc.).

Composicin: asimismo deber preocuparse este integrada por

un miembro de las oficinas de presupuesto y planificacin,

personal, control y de las direcciones de lnea ms importante. La

secretaria tcnica de esta comisin debe ser representativa delas
reas

funcionales

principales

integrando

elementos

multidisciplinarios.

Responsabilidad: la comisin ser responsable de orientar y

conducir los estudios y formular las propuestas, incluyendo el
diseo de la organizacin y la estrategia para su implementacin.
La

aprobacin

de

las

propuestas

medidas

para

su

implementacin queda a cargo del titular de la entidad.

Plan de trabajo: la comisin debe establecer un plan de trabajo en

el cual se precisen, plazos y responsables de dicho plan debe ser
aprobado por el titular de la entidad.

3.5.2 Estudio
Implica buscar elementos de juicio para comprender os principales
problemas

antecedentes

limitaciones

de

los

organismos

preexistentes.
En caso de organizar una entidad relativamente nueva debemos tener
en cuenta generalmente las funciones que va a desarrollar han estado
implcitas o declaradas, minimizadas o desarrolladas, fusionadas o
independientes en otras entidades que van a continuar existiendo, pero
que transferirn dichas funciones al nuevo organismo. En tal sentido
el proceso de organizar una entidad pblica generalmente es en
realidad un proceso de reorganizacin.
Es necesario previamente estudiar la situacin de las entidades
preexistentes, recopilando y analizando entre otras la siguiente
informacin:

Analizar la finalidad y objetivos del organismo u organismos y

forma como operan en relacin a ellas.

Determinar los principales soportes y restricciones de carcter

legal, econmico y tcnico.

Precisar cules son las principales polticas que le afectan en la
manera cmo opera.

Estimar la cantidad y calidad de los productos que ofrecen sus

diferentes rganos,
Evaluar el cumplimento de planes y programas en relacin a las
demandas de la colectividad ley de creacin y planes nacionales
de desarrollo y plan de gobierno (identificar, as como las metas y

proyectos comprometidos y que exigen continuidad).

Identificar como estn diseadas y distribuidas las funciones y la
forma que posibilitan, el logro de los objetivos. Asimismo, como es
la estructura organizacional y cmo opera en relacin a los

objetivos, polticas y metas.

Analizar el presupuesto y

recursos

internacionales

para

determinar cmo posibilitan o impiden el cumplimiento de las

funciones.
Analizar la interrelacin con otras entidades, sus procedimientos y
procesos tcnicos, sus principales problemas, volmenes de
trabajo, tiempo por actividades importantes, costos, eficiencia y

eficacias alcanzadas, etc.

Determinar la utilizacin

del

potencial

humano

sus

calificaciones.

Observaciones a considerarse en el estudio:

Observaciones criterios hechos por el titulas de la entidad.

Observaciones hechas por la inspectora.
Observaciones hechas por los trabajadores de los rganos de

objeto de estudio.
Observaciones hechas por los usuarios de los servicios.

3.5.3 Diseo de la organizacin

El

diseo

de

la

organizacin

comprende

un

proceso

de

operacionalizacin de categoras o conceptos administrativos, a efectos

de avanzar de los aspectos generales a los aspectos particulares en
una secundaria lgica y concatenada.

Toda propuesta de organizacin debe basarse en interpretar el rol que

polticamente se debe definir y que le correspondera al nuevo ente
organismo.
En tal razn la razn la secuencia y procedimiento propuesto es el
siguiente:

Determinar la finalidad
Es decir que pretende cumplir y alcanzar la nueva entidad a
generarse. La finalidad deber encuadrarse en la constitucin
vigente, las leyes especficas y los planes de gobierno de acuerdo
a las polticas y estrategias de la organizacin del aparato estatal
que se adopten para satisfacer las necesidades del pas.
La finalidad institucional se entiende como aquellos que
pretenden alcanzar la institucin en forma permanente desde que
se crea hasta que se transforma o suprime.

Elementos para evaluar una organizacin

Con este fin se alcanzara:

La constitucin poltica de la republica

Las leyes especficas
Los planes de gobierno
La evaluacin de las entidades preexistentes realizada
anteriormente

Determinar los objetivos institucionales

Sobre la base de la finalidad institucional y las necesidades reales

se determina los objetivos institucionales entendidos como
aquellos que se pretende alcanzar para un periodo preestablecido
de tiempo expresado en trminos cualitativos y cuantitativos. Esto
servir posteriormente para establecer con mayor grado de
detalle, las funciones que son necesarias para alcanzar las metas
previstas.

Para el efecto se debe analizar los documentos siguientes:

Ley orgnica o leyes especficas.

Cuadro para la asignacin de personal y presupuesto

analtico de personal.
Reglamento y manuales de organizacin y funciones si

existiera.
Planes y programas de trabajo y respectivas evaluaciones.

Establecer las funciones generales o bsicas

En base a los fines y objetivos analizados, se proceder a

determinar las funciones bsicas, que corresponde desarrollar a
la entidad para el efecto, se tendr en consideracin que las
funciones estn constituidas por un conjunto de actividades

afines e interrelacionadas que permiten alcanzar los objetivos

previstos (este es un proceso de derivacin de funciones)
Definidas las funciones bsicas de proceder a estudiar la manera de
agruparlas para establecer las unidades orgnicas que se consideren
necesarias; en relacin a la naturaleza y nmero de actos administrativos a
desarrollar y complejidad de sus operaciones.
A este proceso se denomina departamentalizacin y consiste en el
agrupamiento de actividades de secciones con fines de direccin y ptimo
funcionamiento.

Establecer la estructura orgnica bsica

En base al agrupamiento de funciones, se proceder a establecer la

estructura y niveles jerrquicos de la entidad, estableciendo las
relaciones necesarias.
Atendiendo a la naturaleza y las necesidades de la entidad. Las
unidades orgnicas podrn ser agrupadas en los tipos de rganos
siguientes:

De direccin.
De lnea.

Tcnico normativo y/o

Ejecutivos.

De control.
De asesoramiento y
De apoyo.

La conformacin de la estructura podr visualizarse a travs de

grficos y organigramas que le expresen.
Establecidas las unidades orgnicas estas en rganos, deber
precisarse las actividades que estas deben desarrollar para brindar
determinados servicios as como los productos que deben obtenerse, la
finalidad es contar con mayores elementos de juicio para establecer,
con objetividad, los diversos cargos que requiere la organizacin.

Disear sistemas de procedimientos

Sobre la base del diseo de las funciones y estructuras se establecen

Los sistemas: es un conjunto de elementos organizacionales, en

interrelacin directa entre ellos indirecta con los medios social, para

el logro de objetivos integrales o de conjunto.

Los mtodos: es la secuencia lgica de etapas que se sigue para

alcanzar determinados objetivos y metas.

Procedimientos de trabajo institucional: es un conjunto de pasos
secuenciales y lgicamente articulados para el ejercicio de
funciones.

Establecer el cuadro de cargos

Establecer las necesidades de cargos, determinando la cantidad y

caractersticas de los puestos de trabajo necesarios para proporcionar
los servicios y obtener los productos antes sealados.
Una vez definidos los cargos, se proceder a clasificar reclasificar los
mismos de acuerdo con la normatividad que rige dichos procesos.
Luego deber formalizar las previsiones de cargos elaborando el
respectivo cuadro para asignacin de personal.

Asignar personas y recursos

Tomando en consideracin la finalidad, objetivos,

funciones,

estructuras, sistemas, mtodos y procedimientos; as como los cargos

necesarios, se procede a proponer la asignacin del personal,
entendida como una accin de seleccin y designacin de personal
idneo para cada cargo respectivo. Para tal accin debe proponerse se
reclute el personal calificado necesario (cuando sea posible) y/o ubicar
o reubicar al personal existente e acuerdo a sus calificaciones y
aptitudes.

3.5.4 Formalizacin
La organizacin diseada debe acompaarse de una propuesta para su
implementacin. Debe contener principalmente:

Una estrategia de implementacin, ya sea en forma gradual o inmediata,

analizando y precisando las acciones a realizar.

Los proyectos de las normas con las cuales se disponga la ejecucin del
proceso del cambio. La jerarqua de las normas propuestas deben ser
del mismo nivel que las normas que aprobaran la correspondiente
organizacin.

Si es necesario se debe incluir los reglamentos, el CAP, el PAP, los

manuales e instructivos nuevos.

Todo el proceso descrito, debe materializarse en algunos documentos

que contengan la propuestas que se ha diseado:

La finalidad o misin, los objetivos, las funciones generales y la estructura

bsica se formaliza en el Reglamento de Organizacin y funciones, y los
respectivos organigramas.
Los sistemas, mtodos y procedimientos se pueden materializar en
documentos de polticas de trabajo, manuales y guas de procedimientos.

3.5.5 Implementacin
Esta etapa debe considerarse los siguientes aspectos:

La asignacin de personal.
Es una accin de seleccin y designacin de personal idneo para cada
cargo respectivo.
Esto implica

La

Ubicar o reubicar al personal.

Reclutar y seleccionar al personal calificado necesario.

asignacin

de

recursos

materiales,

financieros

de

infraestructura bsica ( bienes de capital)

Orientaciones en la asignacin de personal y de recursos.

Etapas basicas en el proceso de cammbio organizacional

Preparacin: Toma de decision , designacion de responsables.

Estudio: Analisis de la situaciones de la(s) entidad(es) preexistentes.
Diseo de la organizacin: Proceso de operacionalizacion de categorias

o conceptos administrativos.
Formalizacin: Materializacion en documentos de gestion.
Implementacin: Asignacion de personal y recursos.

3.6 Principios de la organizacin

3.6.1 Definicin
(Enrique Benjamin 2014), argumenta que son los elementos de decisin
idneos, criterios y tcnicas ms importantes que orientan y ordenan la

estructura y forma de operar de las organizaciones. (Stephen. P Robbins

2010) Desde su punto de vista lo define como los elementos claves que se
involucran en el proceso que implica tomar decisiones, es decir, el diseo
organizacional. (Munch 2010). Toma en cuenta el proceso de organizacin y
sintetiza que los principios deben ser tomados en cuenta en todas y cada una
de las etapas de este proceso. (Marthans Garro 2009) nos da a conocer que,
los principios deben tamarce como factores organizativos o como otras tantas
consideraciones de mucha importancia, que sirve al tecnico de racionalizacin
(organizacin y metodos), para que, en situaciones mormales y ante cualquier
problema, puedan hacerse preguntas que debe responderce. Sealar cinco
principios principales. (Fincowsky 2009), Considera a los principios de
organizacin como las tcnicas y criterios ms importantes que orientan y
ordenan la estructura y forma de operar de las organizaciones. (Chiavenato,
2001) Precisa que las organizaciones constituyen la institucin dominante en
nuestra sociedad: son la manifestacin de una sociedad altamente
especializada e interdependiente, que se caracteriza por un creciente
estndar de vida. Las organizaciones invaden todos los aspectos de la vida
moderna y comprometen la atencin, tiempo y energa de numerosas
personas. La eficiencia se obtiene cuando la organizacin aplica sus recursos
a la alternativa que produce la el mejor resultado. (Terry, 1992) , expresa que
se podran aprender y sinterizar en una forma lgica. Se debera indicar que
Terry no consider a los principios de la organizacin como leyes sino ms
bien como normas. (Melinkoff 1987), los principios son declaraciones,
enunciados o preceptos que guan al dirigente en el acto de construir una
organizacin. Desde el periodo clsico de la administracin se han
establecido quince principios que deben observarse al organizar una empresa
o institucin segn

3.6.2 Clasificacin de los principios de organizacin

Segn Stephen P. Robbins (2010), establece diez principios:

Especializacin Del Trabajo

Consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas, es
decir, cada empleado se especializa en hacer una parte de una
actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados.

Departamentalizacin
Es la forma en que se agrupan los puestos en la que existen cinco
formas comunes de departamentalizacin, aunque una organizacin
puede utilizar su propia y exclusiva clasificacin. Por lo general las
grandes empresas combina la mayora a todas estas formas de
departamentalizacin por ejemplo una importante compaa japonesa
de

productos

electrnicos

organiza

sus

divisiones

en

lneas

funcionales, sus unidades de manufactura en procesos, sus unidades

de ventas siete regiones geogrficas y sus regiones de ventas en
cuatro agrupaciones de clientes.

Cadena de mando
Es la lnea de autoridad que se extiende desde los niveles ms altos
de la organizacin hacia los ms bajos, lo cual especifica quien le
reporta a quien. Los gerentes deben considerarla cuando organiza el
trabajo, ya que esto ayuda a los empleados con preguntas como a
quin le reporto? O con quin voy, si tengo un problema?

Autoridad
Se refiere a los derechos inherentes a una posicin gerencial para
decirle a la gente que hacer y esperar que los haga. Los gerentes de la
lnea de mando tienen la autoridad de hacer su trabajo de coordinar y
supervisar los trabajos de los dems.

Responsabilidad
Se refiere cuando los gerentes asignan trabajo a los empleados,
dichos empleados asumen una obligacin para realizar cualquier tarea
asignada.

Unidad de mando
Se establece que una persona debe reportarle solo a un gerente. Sin la
unidad de mando, las peticiones contradictorias de varios jefes pueden
crear problemas.

Tramo de control
A cuntos empleados puede dirigir un gerente de forma eficiente y
eficaz? De eso trata el tramo de control, es cuando los gerentes no
pueden y no deben supervisar directamente a ms de cinco o seis
subordinados. Determinar el tramo de control es importante debido a
que, en gran medida, este determina el nmero de niveles y gerentes
de una organizacin. Mientras todo lo dems permanezca igual cuanto
mayor sea el tramo ms eficiente resulta.

Centralizacin
Es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles
superiores de la organizacin. Es cuando el entorno es estable, los
gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las decisiones
y las decisiones tienen relativamente poca importancia.

Descentralizacin
Se refiere cuando el entorno es complejo, incierto, los gerentes de
niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de
decisiones y desean involucrarse en las decisiones.

Formalizacin
Se refiere a que tan estandarizados estn los trabajos de una
organizacin y hasta qu grado las reglas y procedimientos guan el
comportamiento
formalizadas

de
hay

los

empleados.

descripciones

En

organizaciones

explicitas,

diversas

muy
reglas

organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan

los procesos de trabajo. Cuando la formalizacin es baja, los
empleados son ms discretos sobre cmo hacen sus trabajos.
Enrique Benjamn, (2014), seala nueve principios:

Departamentalizacin
Es la especializacin del trabajo de acuerdo con el lugar, producto,
servicio, cliente o proceso que resulta de una divisin o combinacin del
personal.

Jerarquizacin

Es establecer lneas de autoridad a travs de los distintos niveles

organizacionales y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante
un solo superior inmediato. Este enfoque permite ubicar a las unidades
administrativas respecto de las que se subordinan a ellas en el proceso
de delegacin de autoridad.

Lnea de mando
Se relaciona de manera estrecha con la jerarquizacin porque simboliza
el enlace entre las unidades y constituyen el elemento estructural de los
organigramas debidos que representan grficamente la delegacin de
autoridad mediante niveles jerrquicos.

Unidad de mando
Es conveniente que una unidad administrativa no tenga ms que un solo
titular, lo que evita la duplicidad de mando y posibles conflictos de
autoridad.

Autoridad
Es la facultad de dirigir las acciones, adoptar decisiones y girar rdenes
para que se realice una actividad o se acate una decisin; es decir es la
capacidad que tiene el responsable de un rgano para lograr que sus
subordinados hagan o dejen de hacer algo.

Responsabilidad
Es la exigencia que tiene todo individuo u/o rgano administrativo de
cumplir las acciones encomendadas y de rendir cuentas de su ejecucin
a la autoridad correspondiente.

Autoridad funcional
Este tipo de autoridad de basa en el conocimiento experto se asigna a
unidades que tiene a su cargo funciones de apoyo o asesora, aunque
tambin puede recaer en unidades de lnea. Su ejercicio es el nico en
que se justifica que una unidad staff puede girar instrucciones a una
unidad de lnea.

Tramo de control
Es el nmero de unidades administrativas que depende directamente de
un rgano superior. La naturaleza, complejidad e importancia de las

funciones son factores de gran trascendencia para determinar el nmero

de subordinados directos que puede atender un rgano, pues hacerla de
manera eficaz exige mayor concentracin.

Comunicacin
Es un proceso reciproco en que las unidades y las personas
intercambian informacin con un propsito determinado, la comunicacin
formal ocurre entre individuos o unidades y se basa en el puesto o la
jerarqua que ocupa, la comunicacin informal es el intercambio de
informacin fuera de los canales y procedimientos que dispone la
organizacin.

Fincowsky, (2009), menciona nueve principios

Departamentalizacin.
Este trmino implica la especializacin del trabajo de acuerdo con el
lugar, producto, servicio, cliente o proceso que resulta de una divisin o
combinacin del personal, las operaciones y sus actividades en grupos
o unidades relacionadas entre s.

Jerarquizacin.
Es establecer lneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a travs de
los distintos niveles organizacionales y delimitar la responsabilidad de
cada empleado ante un solo superior inmediato. Este enfoque permite
ubicar a las unidades administrativas respecto de las que se
subordinan a ellas en el proceso de delegacin de la autoridad.

Lnea de mando.
Estas lneas se relacionan estrechamente con la jerarquizacin porque
simbolizan el enlace entre las unidades. Una direccin o gerencia
(supervisin

intermedia),

debe

manejar

varios

departamentos

(unidades de supervisin inmediata), en tanto que las direcciones

(regularmente en un nmero reducido) tienen que ser controladas por
una direccin general.

Unidad de mando.

Es conveniente que una unidad administrativa no tenga ms que un

solo titular, lo que evita la duplicidad de mando y posibles conflictos de
autoridad.

Autoridad.
Es la facultad de dirigir las acciones, adoptar decisiones y girar rdenes
para que se realice alguna actividad o se acate una decisin; en
sntesis, se dice que autoridad es la capacidad que tiene el
responsable de un rgano para lograr que sus subordinados hagan o
dejen de hacer algo, lo cual implica necesariamente el ejercicio del
mando.

Responsabilidad.
Es la exigencia que tiene todo individuo u rgano administrativo de
cumplir las acciones encomendadas y de rendir cuentas de su
ejecucin a la autoridad correspondiente.

Autoridad funcional.
Se asigna a unidades que tienen a su cargo funciones de apoyo o
asesora, aunque tambin puede recaer en unidades de lnea. Su
ejercicio es el nico caso en que se justifica que una unidad staff pueda
girar instrucciones a una unidad de lnea o en el que una unidad de
lnea d rdenes a un rgano que no depende jerrquicamente de l.

Tramo de control.
Es el nmero de unidades administrativas que dependen directamente
de un rgano superior. La naturaleza, complejidad e importancia de las
funciones son factores de gran trascendencia para determinar el
nmero de subordinados directos que puede atender un rgano.

Comunicacin.
Es un proceso recproco en que las unidades y las personas
intercambian informacin con un propsito determinado.

Melinkoff, (1987), cita quince principios

Principio del objetivo.

La organizacin debe establecer los fines permanentes o (teologa)
hacia los cuales se encamina la organizacin. Estos fines ayudaran a
estructurar en forma adecuada a la empresa o institucin.

Principios de los canales de supervisin bien definida.

En el organismo debe existir una serie de canales de supervisin que
deben estar conectados por canales de comunicacin. Toda unidad
debe ser supervisada por otra de jerarqua mayor.

Principio del espacio control.

Se debe establecer el nmero de personas que deben depender de
otra directamente. Se aconseja que el nmero de personas este entre 7
y 8, tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe,
la preparacin de los subordinados, el medio ambiente fsico.

Principio del equilibrio direccin-control.

Establece que, a medida que el directivo o jefe delega autoridad en
otros funcionarios, debe reservar para s el control de funcionamiento
de la organizacin sea total o de la parte de sta que delegue.

Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad.

La delegacin de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser clara
para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe mximo
debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada.

Principio de fijacin de responsabilidades.

Establece que la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor
que la que implica la autoridad delegada, ni debera ser menor.

Principio de la seleccin y adiestramiento del personal.

Se enuncia diciendo que el personal debe ser seleccionado

debidamente y en forma previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo
entrenamiento.

Principio de la excepcin.
Se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos deben resolver solo los
problemas extraordinarios, los problemas de rutina deben resolverlos
los subjefes del nivel jerrquico correspondiente.

Principio de identificacin.
Todos los actos o hechos que sucedan o que sea susceptible de
suceder en la institucin y la cantidad de cosas que se manejen, deben
tener su identificacin adecuada, para evitar confusiones con otros
hechos o cosas semejantes.

Principio de simplicidad.
Establece que dentro de cualquier organismo slo deben establecerse
las funciones que sean indispensables para los fines del organismo.

Principio de la moral interna.

Debe haber responsabilidad, colaboracin y compromiso para el logro
de los objetivos institucionales comunes, entre los integrantes de la
empresa, tanto directivo como subalterno.

Principio de la unidad de mando.

Afirma que el subordinado no debe recibir rdenes de ms de un jefe
sobre la misma materia.

Principio de jerarqua o de escala jerrquica.

Debe existir una cadena de relaciones directas de autoridad desde en
directivo superior hasta el ltimo subordinado y que sta

debe

funcionar claramente a travs de toda organizacin.

Principio de especializacin.
A medida que la empresa se amplia y diversifica, se debe crear grupos,
secciones, dependencias, etc. Para que trabajen en una sola
especialidad o rea de actividades.

Principio de centralizacin descentralizacin.

Existe centralizacin cuando las decisiones y la responsabilidad estn
centradas en la direccin superior y que hay descentralizacin cuando,

por delegacin de autoridad, la adopcin

de decisiones y la

responsabilidad se distribuyen en instancias de direccin intermedias.

Munch, (2010), menciona diez principios:

De la misin
Todas las actividades deben servir para lograr la misin de la
organizacin.

Simplificacin
Al organizar es necesario tener presente simplificar el trabajo y no
complicarlo

Especializacin
El trabajo se realizar ms fcilmente si se subdivide en actividades
especficas. A mayor especificacin mayor eficiencia y destreza.

Jerarqua
Establece que la organizacin es una jerarqua. En la empresa se
debern definir claramente los niveles jerrquicos y de autoridad de
cada puesto con el fin de propiciar el orden y la disciplina y evitar las
fugas de responsabilidad.

Paridad de autoridad y responsabilidad

A cada grado de responsabilidad conferido corresponde el grado de
autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.

Unidad de mando
Los subordinados no debern reportar a ms de un superior ya que
ocasiona fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia

Difusin
La filosofa organizacional y los manuales, procesos y procedimientos
deben de estar a disposicin de todos los empleados que tengan
relacin con los mismos con el fin de que se propicie la comunicacin y
coordinacin entre las reas.

Amplitud o tramo de control

Un directivo no debe ejercer autoridad directa en ms de 5 o 6 reas.
La centralizacin origina falta de control.

De la coordinacin

Las reas y departamentos de la empresa siempre debern

mantenerse en armona. La empresa eficiente requiere una estructura
organizacional que propicie la sincronizacin de procesos.

Adecuacin
La estructura organizacional requiere adaptarse a las necesidades de
la empresa y mejorarse. La arquitectura organizacional que es
apropiada para un micro empresa en un momento dado puede no serlo
cuando sta crezca. Es indispensable observar las necesidades de la
empresa y efectuar los ajustes para adaptarse al entorno.

Segn Marthans Garro, (2009), considera cinco principios

Principio de eficiencia.

Esteblece un verdadero equilibrio orgnico, logra que todas las partes

trabajen con el mayor rendimiento, para la optencin de la meta
propuesta. Hace la cadena de mando lo ms corta posible, para que la
toma de decisiones se de lo mas cerca posible del problema.

Principio de amplitud de mando.

La razn bsica para organizar, radica en la amplitud de mando de la
administracin. Mientras mas complejo y dificil sea el trabajo, menor ha
de ser el nmero de empleados que rinde cuentas a un jefe.

Principio de unidad de mando.

No se puede colocar a un individuo en posicion de recibir ordenes de
mas de un jefe o superior jerrquico. Si eso sucediera, se colocara a
la persona en una situacin de inestabilidad emocional y laboral.

Principio de autoridad responsabilidad.

El grado de responsabilidad, debe correr pareja con la autoridad
necesaria para realizar la funcin que ha sido delegada. Por eso, la
autoridad que se otorgue a un empleado o funcionario, debera ser
proporcional a la responsabilidad de su trabajo.

Principio de division del trabajo.

Las tareas similares o relacionadas deben agruparce en lo posible, en
una unidad de organizacin primaria o en sus subdivisiones porteriores.
As, se evitara la duplicacin de actividades o el funcionamiento de las
mismas en unidades primarias.

Asi como

como stos, existen otros principios

o prospectos

igualmente importantes, tales como:

Principio de flexibilidad.

Principio de unidad de objetivo.

Principio escalar.

Principio de definicin funcional.

Principio de coordinacin.

Principio de control, etc.

(Chiavenato, Administracin de recursos Humandos, 2001) , Menciona 6

principios

Divisin del trabajo

Consiste en la designacin de tareas especficas a cada una de las
partes de la organizacin.

Autoridad y Responsabilidad
La autoridad es el poder derivado de la posicin ocupada por las
personas y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor
moral de la persona.

Unidad de Mando

Una persona debe recibir rdenes de slo un nico superior. Es el

principio de la autoridad nica.

Unidad de Direccin
Principio segn el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo
objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan.

Centralizacin
Se refiere a la concentracin de autoridad en la cima jerrquica de la
organizacin.

Jerarqua o Cadena Escala

Debe hacer una lnea de autoridad, del escaln ms alto al escaln
ms bajo de la organizacin. Toda orden pasa por todos los escalones
intermedios hasta llegar al punto donde daba ser ejecutadas: es la
cadena escalar o principio escalar.

(Terry, 1992), Recalca 7 principios

Principios de organizacin dinmica

La organizacin debe ser dinmica; debe tomar en cuenta los cambios
de la empresa.

Principio de funciones
Las funciones son las principales entidades en cuyo derredor forma el
gerente una eficaz estructura orgnica.

Principio del aumento de las relaciones orgnicas

Cuando se agregan personas a una estructura de organizacin el
nmero de relaciones orgnicas aumenta en una proporcin mucho
mayor que el nmero de personas agregadas.

Principio de sencillez
Al organizar, slo hay que incluir las actividades y manejarlas con la
mayor sencillez prctica.

Principio que rige los canales definidos de supervisin

Para cualquier empresa, las diversas unidades de organizacin deben
estar conectadas por canales de supervisin claramente definidos.

Principio de autoridad y responsabilidad.

Para lograr relaciones de organizacin, la autoridad de un funcionario
debe ser proporcionada a su responsabilidad, y viceversa, su
responsabilidad debe ser proporcionada a su autoridad.

Principio de responsabilidad definida.

En un tiempo dado una persona har ms cuando se le asigne la
responsabilidad de realizar una tarea definida.

3.6.3 Principios de la organizacin de manera general

3.6.3.1 Definicin
(Hicks) Seala que principio Significa adoptar una forma de enfoque
sistemtico, este requiere un conjunto de principios aceptados como
los ms convenientes, ellos harn posible la estructura preventiva de la
organizacin evitaran medidas certificatorias cuando este en funciones,
por el contrario su ausencia conducir a deficiencias en la accin o
proceso directo.
Los principios son mltiples y han surgido principalmente como
consecuencia de las experiencias de las experiencias humanas fueron
formuladas a travs del tiempo, diferencindose en su nmero y
contenido.

Se sustentan en fundamentos netamente biolgicos,

tcnicos, econmicos, de sentido comn, castrenses, etc.

Existen tantos grupos de principios como esferas de actividades

humanas, los que se expone son de carcter general para cualquier
tipo de organizacin, lo importante es poner en prctica los ms
significativos y convenientes a la naturaleza del problema orgnico y su
finalidad.

3.6.3.2 Principios de manera general

Principio de objetividad
(Eggers, 2012) Indica que los objetivos proporcionan la direccin para
todas las decisiones y acciones gerenciales y forman los parmetros
respecto de los cuales se evalan los logros. Las decisiones y acciones
de los miembros de la organizacin deben estar orientadas a lograr los
objetivos. Un objetivo es claramente definido si puedo controlar su
cumplimiento. Los objetivos son determinados por los gerentes de nivel
alto, fluyen hacia abajo en la organizacin y se convierten en sub
objetivos para cada rea de la organizacin. Se parte de un objetivo
ambiguo definido por un gerente, como incrementar el liderazgo del
mercado, y luego se van haciendo ms especficos a medida que van
bajando a nivel departamental, hasta llegar a nivel.
(Hampton) Define que los objetivos son los fines que trata de alcanzar
la organizacin por medio de sus existencia y operaciones.
(David Gamaliel) Describe como principio de objetividad a las metas
intentadas que prescriben o establecen un determinado criterio y
sealan direccin a los esfuerzos del administrador. Los objetivos

deben estar identificados de tal forma que pueda determinarse el xito

o fracaso final.
(Melinkoof) Seala que toda organizacin y cada parte de la misma
debe constituir una expresin de objetivo de la empresa, o carecer de
significado, siendo por lo tanto redundante.

Principio de coordinacin
(D Ambrosio, 2009); manifiesta que coordinacin es la sincronizacin
de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de
lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la
consecucin de los objetivos.
(Melinkoof); define que el objetivo de la organizacin de por s, a
diferencia objetivo de la empresa es facilidad la coordinacin.
(Mooney, 1954); determina que coordinacin es, por tanto, la ordenada
disposicin del esfuerzo del grupo a fin de conseguir la unidad de
accin en la persecucin de un propsito comn.

Principio de especializacin
(Urwick, 1944) las actividades de cada uno de los miembros de un
grupo organizado debern confinarse, en todo lo que sea posible, a la
ejecucin de una sola funcin.
(Urwick, 1944) Una persona debe realizar una sola funcin en cuanto
fuere posible.

Principio de especializacin y divisin de trabajo

(Goya, 2010) Manifiesta que divisin de trabajo es el reparto de las
tareas y actividades de la organizacin entre los individuos que la
componen. La divisin del trabajo lleva implcita la especializacin en
la medida en que cada individuo se entra especficamente en el
desarrollo de un conjunto limitado de tareas.
(Marquillo) Seala que divisin del trabajo consiste en seccionar los
actos del hombre para poder realizar las actividades con el tiempo los
recursos de que dispone, porque no puede excederse la capacidad y el

esfuerzo mximo que posee la persona tanto en lo intelectual como en

lo fsico. La divisin del trabajo se hace con criterio operativoproductivo, mas no para sobrecargar y descargar las tareas a
determinados trabajadores cometiendo irregularidades, perjudicndolos
y desestabilizando a la organizacin.
(D Ambrosio, 2009); concluye que divisin de trabajo es la separacin
y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con
la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la
especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.

Principio de unidad de direccin y mando

(Robbins S. P., 2010) El principio de unidad de mando (establece que
una persona debe reportarle slo a un gerente. Sin la unidad de
mando, las peticiones contradictorias de varios jefes pueden crear
problemas.
(Hicks) Indica que:

Debe haber una autoridad para cada grupo de actividades.

Cada subordinado no debe recibir rdenes, sobre una misma

materia, de dos personas distintas.

Cada persona debe saber lo que hace, para quien lo hace y por
medio de quien debe recibir las disposiciones.

(Fayol, 1916); define que cada empleado debe recibir rdenes de un

slo superior. De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo
de fuego cruzado

Principio de autoridad y responsabilidad

(Robbins S. P., 2010) La autoridad se refiere a los derechos inherentes
a una posicin gerencial para decirle a la gente qu hacer y esperar
que lo haga.8 Los gerentes de la lnea de mando tienen la autoridad de
hacer su trabajo de coordinar y supervisar el trabajo de los dems.
Cuando los gerentes asignan trabajo a los empleados, dichos

empleados asumen una obligacin para realizar cualquier tarea

asignada. Esta obligacin o expectativa de desempeo se conoce
como responsabilidad.
(D Ambrosio, 2009); define que

este principio es la concesin de

autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un

subordinado.
(Terry & Franklin, 1992) Manifiestan que la autoridad

y la

responsabilidad deben estar delegadas en toda la empresa

para

promover la eficiencia de una estructura organizacional. La delegacin

de autoridad es necesaria siempre y cuando que un gerente tenga que
confiar en otro como ayuda para realizar un objetivo.
En este estudio, delegacin significa conferir autoridad de un gerente o
unidad organizacional a otro para cumplir con trabajos especficos. Aun
cuando la autoridad y la responsabilidad puedan ser delegadas por un
gerente, nunca pueden ser abdicadas.
(Fayol, 1916); El autor define que la autoridad es un derecho que la
organizacin les otorga formalmente a los supervisores y, a la vez, es
un poder que si bien tambin otorga la organizacin, est condicionado
a la capacidad de cada jefe en particular. Es decir que se hace la
distincin entre una autoridad legal que otorga la organizacin y otro
tipo de autoridad, la personal, cuyo ejercicio queda en manos del
propio

supervisor

quien

para

ejercerla

deber

poseer

ciertas

condiciones personales
La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de
hacerse obedecer." Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente
a la funcin y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber,
de experiencia, de valor moral, de aptitud, de servicios prestados, etc.

Principio de delegacin
(Musso, 2005); expone que la delegacin es una transferencia de
tareas, funciones, atribuciones y autoridad, que se realiza entre una
persona que ocupa un cargo superior, a un inferior jerrquico para que
opere en un campo limitado y acotado, normalmente con un objetivo
especfico.
(Mooney, 1954); puntualiza que delegacin significa conferimiento por
una autoridad superior de un poder determinado. Ese conferimiento
lleva consigo una doble responsabilidad. El delegado es responsable
ante el superior delegante de la ejecucin de la tarea, y el superior
sigue siendo responsable en cuanto al resultado de sta.

Principio de tramo de control

(Goya, 2010) El tramo de control o mbito de supervisin es un
concepto organizativo que expone la naturaleza y extensin de la
capacidad directiva efectiva de un individuo. Igual que el alcance fsico
de los brazos extendidos de una persona puede acoger un nmero
limitado de objetos. As su alcance mental puede acoger un nmero
determinado de problemas, situaciones y relaciones de las que
conforman las actividades de direccin.
Cuando hablamos de tramo de control en sentido amplio, estamos
hablando del mximo nmero de subordinados que pueden ser
colocados bajo la jurisdiccin de un puesto directivo que actu como su
inmediato superior.
(Robbins S. P., 2010)A cuntos empleados puede dirigir un gerente de
forma eficiente y eficaz? De eso trata el tramo de control. La visin
tradicional era que los gerentes no podan, y no deban, supervisar
directamente a ms de cinco o seis subordinados. Determinar el tramo
de control es importante debido a que, en gran medida, ste determina
el nmero de niveles y gerentes de una organizacin; una
consideracin importante sobre qu tan eficiente ser una empresa.

Mientras todo lo dems permanezca igual, cuanto mayor sea el tramo,

ms eficiente resulta.
(James Arthur Finch Stoner, 1996); determina que el nmero de
subordinados que depende directamente de un gerente dado. Tambin
llamado tramo administrativo.
(Terry & Franklin, 1992); manifiesta que tramo de control se refiere al
nmero de subordinados inmediatos que dependen de un gerente. Un
control amplio, o sea, un gerente que tiene un nmero relativamente
grande de subordinados inmediatos por lo general da como resultado
pocos niveles organizacionales y un aplanamiento de la estructura.
Un

nmero

pequeo

de

niveles

organizacionales

facilita

la

comunicacin, pero los controles amplios constituyen un reto para los

gerentes, ya que el mbito de las operaciones se amplia y se presenta
la oportunidad para crecer y demostrar lo que puede hacerse.

Principio de centralizacin y descentralizacin

(Robbins S. P., 2010)La centralizacin es el grado en que la toma de
decisiones se da en los niveles superiores de la organizacin. Si los
gerentes de nivel alto toman decisiones clave con poca informacin
proveniente de los niveles inferiores, entonces la organizacin est
ms centralizada. Por otra parte, cuanta ms informacin proporcionan
los empleados de niveles inferiores o de hecho tomen decisiones, ms
descentralizada est. Recuerde que la centralizacin- descentralizacin
es relativa, no absoluta; es decir, una organizacin nunca es totalmente
centralizada o descentralizada.
(Terry & Franklin, 1992); seala que estrechamente relacionadas con el
tramo de control esta la centralizacin y descentralizacin los grados
de centralizacin de una firma afectara al tramo de control y. en
consecuencia, a las tareas de administrar. La centralizacin tiende a
concentrar la toma de decisiones en la cumbre de la organizacin, en
tanto que la descentralizacin dispersa la toma de decisiones y la
autoridad totalmente hacia debajo de la jerarqua organizacional.

(Fayol, 1916); indica que toda actividad debe ser manejada por una
sola persona. Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se
necesita delegar a subalternos la capacidad de supervisin de cada
actividad.

3.7 COMUNICACIN
3.7.1Definicin

El conocimiento slo es poder cuando se comparte (Jonna Oillla,

Director General de Nokia). Genricamente comunicacin es la
facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro, u otros,
Informaciones, sentimientos y vivencias. Ms concretamente, la
comunicacin es la transferencia de un mensaje, de un emisor a un
receptor: El modelo Shannon-wiener, que se dio a conocer a finales de
los aos 40, introdujo los conceptos de cantidad de informacin",
fuente, canal, ruido y retroalimentacin (feedbaek).

3.7.2 Elementos del proceso comunicativo

Emisor
Puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una
organizacin o empresa. Es la fuente de comunicacin, quien desea
transmitir un pensamiento o idea a otro u otros.
Mensaje
Es el producto real de la fuente codificada. Es toda la informacin
que se transmite y, si se logra una comunicacin exitosa, ser
tambin todo lo que reciba el receptor.
Cdigo
La forma en que se estructurar ese mensaje, incluyendo la
habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema socio-cultural. El
cdigo debe ser conocido por el emisor y por el receptor pues si no,
no podr ser descodificado y entendido.
(Ejemplo: si el mensaje est codificado en un idioma como el
espaol, el receptor tambin deber conocer dicho idioma).

Canal
Es el medio a travs del cual se transmite el mensaje. El mensaje
puede ser oral o escrito, a travs de una red de ordenadores. una
carta o por telfono, etc.
Receptor
Es el sujeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes que eso ocurra,
el mensaje debe ser decodificado proceso que requiere de las

habilidades, actitudes y conocimientos previos del receptor as como

de su atencin (el receptor debe estar preparado para recibir el
mensaje).
Retroalimentacin
Es el elemento que indica si hubo xito o no en el proceso. Se
medir si una informacin lleg adecuadamente al receptor si se
recupera respuesta del mismo ante la informacin.
Ruido
Todo aquello que (ya est presente en el emisor, la transmisin o el
receptor) entorpece la comunicacin. Por ejemplo: una conexin
telefnica deficiente, falta de atencin del receptor, uso de lenguajes
diferentes, prejuicios a la hora de entender el mensaje, gestos
corporales que contradigan lo que se dice, etc.

En la interaccin de estos componentes, podemos diferenciar dos

trminos

que

comnmente

suelen

denirse

como

homlogos:

informacin y Comunicacin.
De modo general la diferencia fundamental entre informacin y
comunicacin reside en la respuesta del interlocutor (feedback),
mientras que la informacin no precisa feedback, la comunicacin para
poder seguir establecindose. Si la precisa. Es decir, al informar
emitimos un mensaje hacia un receptor de forma unidireccional,
mientras que al comunicarse establece una relacin mucho ms rica
entre emisor y receptor en la que el mensaje tiene un carcter
bidireccional.

3.7.3 Tipos de comunicacin

La

comunicacin

se

puede

clasificar

en

distintas

tipologas

dependiendo del canal utilizado, la dependencia jerrquica y el grado

de interaccin entre emisor y receptor.

3.7.3.1En funcin del canal utilizado

Escrita: la que se realiza mediante la palabra escrita, en un soporte,
utilizando grficas, letras.
Oral: la que se realiza mediante la palabra hablada, utilizando sonidos.
No verbal: compuesta principalmente por expresiones faciales y
gestos corporales.

3.7.3.2 En funcin del grado de Interaccin

Directa: es la comunicacin que se desarrolla entre el emisor y el
receptor en forma personal, cara a cara.
Indirecta: es aquella donde la comunicacin est basada en una
herramienta o instrumento ya que el emisor y el receptor estn a
distancia. Puede ser personal (hablar por telfono, enviar un correo
electrnico) o bien colectiva (peridicos, radio, libros).

3.7.4 La Comunicacin Empresarial

La Comunicacin Empresarial se define como el intercambio de
informacin dentro y fuera de una empresa con un fin previamente
planificado. sta se utiliza para vertebrar los distintos procesos de
comunicacin de las empresas e instituciones
Histricamente el proceso comunicativo se estableca de fuera hacia
adentro, es decir teniendo en cuenta nicamente a los clientes. Pero
hoy en da, este proceso ha cambiado, favoreciendo procesos
comunicativos de 360 entre la empresa, sus trabajadores y sus
clientes externos.
Un ejemplo de este hecho, fue el producido por el espaol Sper
Lpez" (Lpez Arriortua). Que implicaba a los trabajadores de su
empresa, en los procesos productivos y de toma de decisiones.
Arriortua. Defenda que el control sobre el producto lo tienen los
propios trabajadores por lo que tambin deberan tener voz y voto en la

produccin de bienes y servicios (en su caso concreto, en la fabricacin

de vehculos).
De esta manera, produca una mayor implicacin del personal, una
mejora de la autoestima del trabajador y una mayor integracin en su
trabajo, lo cual produca una optimizacin del trabajo y un
abaratamiento de los costes.
Con este ejemplo, puede avanzarse esquemticamente los dos tipos
de comunicacin que pueden darse a nivel empresarial:

La comunicacin Externa

La comunicacin Interna

3.7.4.1 La Comunicacin externa

Va dirigida al pblico externo: clientes, intermediarios, proveedores,
competencia, medios de comunicacin y pblico en general. Viene
determinada por las personas que no tienen ninguna relacin con la
empresa o bien la llenen de manera muy limitada. Sea esta geogrfica,
de productos o de servicios.
Aunque est vinculada a departamentos tales como Gabinetes de
Prensa o de Relaciones Pblicas o al de Comunicacin Corporativa,
todos los miembros de la organizacin pueden realizar funciones de
comunicacin externa y de difusin de la propia imagen de la
organizacin. Dentro de ella tambin se incluyen las campaas de
marketing y publicidad.

3.7.4.2 Comunicacin Interna

Est orientada al pblico interno que es el grupo de personas que
conforman una institucin y que estn directamente vinculadas con
ella. En el caso de una empresa, est integrado por accionistas,
directivos, empleados, contratistas, etc. Dentro de esta comunicacin,
la misma, puede producirse de manera:
Formal: donde el contenido est referido, a aspemos laborales
nicamente.

En general, utiliza la empresa como medio. La velocidad es lenta

debido a que tiene que cumplir todos los procedimientos
burocrticos.
Informal: donde el contenido de la comunicacin, a pesar de estar
referido a aspectos laborales, utiliza canales no oficiales (reunin, en
estancias fuera del lugar especfico de trabajo, encuentros los
pasillos, las pausas del caf o la comida, etc.).

Puede existir; a su vez, un desequilibrio entre el sistema de

comunicacin empleado por la compaa para su Comunicacin
externa y el usado con fines internos. A veces el desequilibrio entre
arribas comunicaciones (externa e interna) es tal que los empleados
acaban conociendo lo que ocurre en la empresa a travs de las
acciones exteriores: prensa, proveedores e incluso por la competencia.
Esto evidencia la necesidad de una armona entre las comunicaciones
externa e interna, tanto ms cuanto que la externa no se puede acallar.
Dicha armonizacin ha de darse en los contenidos (por supuesto), en
los procesos. En la cantidad y en el estilo.

3.7.5 La comunicacin Interna en la empresa

El objetivo de la comunicacin interna en la empresa es permitir el
alineamiento de esfuerzo de todos sus integrantes. La comunicacin
interna en la empresa constituye uno de los elementos centrales para
articular les relaciones entre los diferentes departamentos de la
organizacin empresarial.
As, las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Si esta no
existe, los empleados no pueden saber que estn haciendo sus
compaeros, los administradores no pueden recibir informacin y los

supervisores no pueden dar instrucciones. la coordinacin del trabajo

es imposible. La cooperacin tambin se toma imposible porque la
gente no puede comunicar sus necesidades y sentimientos a otros.
Podemos decir con seguridad que todo acto de comunicacin influye
de alguna manera en la organizacin.
Cuando la comunicacin es eficaz, tiende a alentar un mejor
desempeo y promueve la satisfaccin en el debajo. Los empleados
conocen mejor su funcin en el trabajo y se sienten ms
comprometidos con l.
En el caso contrario los efectos son muy perniciosos para la
organizacin,

pudiendo

producir

un

cuadro

tpico

donde

la

comunicacin interna no funciona o es deficiente. Este cuadro se

caracteriza por:
Una directiva que ignora si los procedimientos se estn siguiendo; s
siguen siendo eficientes. si son intiles, si se estorban entre s o si se
estn generando procedimientos alternativos ajenos a su control.
Unos departamentos que deshacen el trabajo realizado por los otros o
lo impiden, en la medida en que ignoran los objetivos de estos y los
medios por los que pensaban llevarlos a cabo.
Unos individuos que desacreditan constantemente a sus responsables.
Vindoles innovar o insistir en procedimientos que para ellos son
demostradamente disfuncionales.

3.7.5.1 Objetivo y funciones de la Comunicacin Interna

Como hemos visto, la Comunicacin interna es el intercambio
planificado de mensajes dentro del seno de una empresa. La
comunicacin interna es pues, un interesante instrumento de gestin
de RR.HH., y se integra en el contexto de las polticas de personal.
El objetivo principal, consiste en establecer un conjunto de procesos de
transmisin de la informacin. Que permitan conseguir los objetivos de
la empresa y de las personas.
Este objetivo, plantea a su vez, los siguientes aspectos:

El desarrollo v mantenimiento de las relaciones interpersonales.

La facilitacin las relaciones entre la Empresa y las personas

que la integran.
La elaboracin de la informacin que recibir el personal de la

empresa respecto a los objetivos de la organizacin.

Y finalmente, la orientacin y desarrollo de la informacin para la
motivacin de los comportamientos de los trabajadores.

3.7.5.1.1Funciones
La necesidad de comunicacin en una organizacin se ve reforzada
cuando observamos las mltiples ventajas que se derivan de ella, tanto
para la organizacin como para las personas. Tres son las funciones
que cumple la Comunicacin interna y que hacen posibles dichas
ventajas: la implicacin del personal, el cambio de actitudes y la mejora
de la productividad.

3.7.5.1.2 Implicacin del personal

Significa mantener una relacin entre el Individuo y la empresa para
conseguir que cumpla sus expectativas en el seno de la empresa o
institucin, de manera que asocie la mejora de la empresa a su propia
mejora. Esto se consigue gracias a la motivacin, poniendo en marcha
un plan de comunicacin con los trabajadores de la empresa. Con ello,
se conseguir:

Que el trabajador se sienta motivado.

Que se le reconozca un lugar dentro de la empresa.

Conseguir un cambio de actitudes

La dinmica de los ltimos aos respecto a los numerosos cambios

que la sociedad est atravesando y la rpida incorporacin de las
metas tecnologas a la empresa, est demandando a la misma, un
cambio respecto a sus procesos comunicativos. Para producir dicho

cambio se hace necesario desterrar viejas ideas y procesos sobre el

uso de la comunicacin

en la empresa. El enfoque comunicativo

tradicional (lineal y jerrquico). Ha de dar paso a otro flexible, capaz de

dar respuesta Inmediata a los problemas que se generan diariamente
en la empresa. Y ello requiere un cambio actitudinal.

3.7.5.1.3 Mejora de la productividad

Si transmitimos la informacin operativa eficaz, clara, fluida y a tiempo
y adems el personal se encuentra identificado con los objetivos y la
cultura de la organizacin, estamos consiguiendo una mejora en la
productividad.
El trabajo se hace mejor y la gran beneficiada es la empresa. Hay que
convencer a las empresas de la necesidad de una buena comunicacin
con dos elementos: el econmico (abono de tiempo y esfuerzo) y el
humano (la creencia de mejor el nivel de vida laboral).
Una vez expresada la importancia de esta comunicacin interna para la
empresa, definiremos los tipos de comunicacin y los elementos que
intervienen en la misma.

3.7.6 Comunicacin descendente

La comunicacin descendente fluye desde quienes estn en los niveles
superiores hacia los inferiores en la jerarqua organizacional. Este tipo
de comunicacin existe sobre todo en organizaciones con una
atmsfera autoritaria. Los medios utilizados para la comunicacin oral
descendente incluyen instrucciones, discursos, reuniones, telfono,
altavoces y hasta comunicacin informal. Ejemplos de comunicacin
descendente escrita son recordatorios, cartas, manuales, folletos,
informes de poltica, procedimientos y desplegados electrnicos de
noticias.

Por desgracia casi siempre la informacin se pierde o distorsiona al

descender por la cadena de mando. La emisin de polticas y
procedimientos desde la alta gerencia no garantiza la comunicacin; de
hecho, muchas directivas no se comprenden o ni siquiera se leen. En
consecuencia, es esencial contar con un sistema de realimentacin
para determinar si la informacin se percibi como el emisor se
propona. El flujo de informacin descendente por los diferentes niveles
de la organizacin requiere tiempo; de hecho, las demoras pueden ser
tan frustrantes que algunos altos gerentes insisten en que se enve la
informacin directamente a la persona o grupo que la requiere.

3.7.7Comunicacin ascendente
La comunicacin ascendente viaja desde los subordinados hacia los
superiores y sube por la jerarqua organizacional. Por desgracia a
menudo los gerentes entorpecen este flujo en la cadena de
comunicacin, ya que filtran los mensajes y no transmiten la
informacin en especial las noticias desfavorables a sus jefes; sin
embargo, su transmisin objetiva es esencial para propsitos de
control. La alta gerencia necesita saber de manera especfica los
hechos del desempeo de la produccin, informacin de marketing,
datos financieros, lo que piensan los empleados de niveles inferiores,
etctera.
La comunicacin ascendente es sobre todo no directiva y, por lo
comn, se encuentra en ambientes organizacionales participativos y
democrticos. Los tpicos medios de comunicacin ascendente,
adems de la cadena de mando, son los sistemas de sugerencias,
procedimientos de solicitudes y disputas, sistemas de quejas, sesiones
de asesora, establecimiento conjunto de objetivos, radio pasillo,
reuniones de grupo, prctica de la poltica de puertas abiertas,
cuestionarios sobre moral, cuestionarios finales y el ombudsman.
Hasta hace poco el concepto de ombudsman casi no se utilizaba en
Estados Unidos; se origin en Suecia, donde cualquier ciudadano

poda consultar a un servidor pblico para solicitar la investigacin de

quejas contra la burocracia gubernamental.
Hoy algunas compaas estadounidenses han establecido un puesto
para la persona que investiga las preocupaciones de los empleados, y
se ha descubierto que esa figura puede proporcionar un valioso enlace
de comunicacin ascendente, que si ha de ser efectiva requiere un
ambiente en que los subordinados se sientan libres para comunicarse.
Como el clima organizacional est muy influido por la alta gerencia, la
responsabilidad de crear un libre flujo de comunicacin ascendente
descansa, sobre todo y aunque no exclusivamente, en los superiores.

3.7.8Comunicacin cruzada
La comunicacin cruzada combina el flujo horizontal de informacin,
entre personas al mismo nivel organizacional o a uno similar, con el
flujo diagonal, entre los de diferentes niveles que no tienen relaciones
de reporte directas entre ellos. Este tipo de comunicacin se utiliza
para acelerar el flujo de informacin, mejorar la comprensin y
coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales.
Hay mucha comunicacin que no sigue la jerarqua organizacional, sino
que cruza la cadena de mando.
El ambiente de la empresa ofrece muchas posibilidades de
comunicacin oral, desde las reuniones informales del equipo de futbol
de la compaa y la hora del almuerzo que los empleados pasan juntos,
hasta conferencias ms formales y reuniones de comits y del consejo.
Este tipo de comunicacin tambin existe cuando los miembros de los
diferentes departamentos forman equipos de tareas o grupos de
proyectos.

Por

ltimo,

la

comunicacin

cruza

las

fronteras

organizacionales cuando, por ejemplo, los miembros de apoyo con

autoridad funcional o de asesoramiento interactan con los gerentes de
lnea de diferentes departamentos.
Adems, las formas escritas de comunicacin mantienen informadas a
las personas sobre la empresa; entre ellas la publicacin de la
compaa y los avisos en el tablero de noticias.

Las empresas modernas utilizan muchos tipos de modelos de

comunicacin cruzada oral y escrita para complementar el flujo vertical
de la informacin.
Como es posible que el flujo de informacin no siga la cadena de
mando, deben instrumentarse medidas preventivas para impedir
problemas potenciales; en concreto, la comunicacin cruzada debe
fundarse en que se fomentarn las relaciones cruzadas donde sean
apropiadas, los subordinados se abstendrn de adquirir compromisos
ms all de su autoridad y mantendrn informados a los superiores
sobre las actividades interdepartamentales importantes. En resumen, la
comunicacin cruzada puede crear dificultades, pero en muchas
empresas es un requisito para responder a las necesidades del
ambiente organizacional complejo y dinmico.

3.8 Delegacin de autoridad

3.8.1Definicion
La delegacin de autoridad se da cuando un superior otorga criterio a
un subordinado para que tome decisiones. Est claro que los
superiores no pueden delegar una autoridad que no tienen, ya sean
miembros del consejo, presidentes, vicepresidentes o supervisores. El
proceso de delegacin implica:

Determinar los resultados esperados de un cargo.

Asignar actividades al cargo.
Delegar autoridad para cumplir esas actividades.

Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del

cumplimiento de las actividades.

En la prctica es imposible dividir este proceso, ya que esperar que

una persona cumpla metas sin darle la autoridad para alcanzarlas no
es prctico, como tampoco lo es delegar autoridad sin conocer los
resultados finales a los que ser aplicada; ms an, ya que la
responsabilidad de un superior no puede delegarse, un jefe debe hacer
responsables a los subordinados de completar sus asignaciones. Este
proceso puede realizarse conforme al principio de la confianza, que es
fundamental para poder realizar el proceso de delegacin: si no hay
confianza, no habr delegacin.

3.8.2 El arte de delegar

La mayor parte de los fracasos en la delegacin efectiva ocurre, no
porque los gerentes no entiendan la naturaleza y los principios de la
delegacin, sino porque son incapaces o no estn dispuestos a
aplicarlos. Delegar es, de cierto modo, un acto elemental de
administracin; sin embargo, casi siempre los estudios demuestran que
hacerlo mal o de forma inepta es una de las causas de los fracasos
gerenciales, y el motivo es sobre todo la actitud personal hacia la
delegacin.

3.8.2.1Actitudes personales hacia la delegacin

Aun cuando establecer una organizacin y perfilar las metas y los
deberes gerenciales ayuda a tomar la decisin de delegar, del mismo
modo que conocer los principios de delegacin aportar una base para
ello, ciertas actitudes personales subyacen a la delegacin real.

3.8.2.1.1Receptividad
Un atributo que subyace a los gerentes que delegarn autoridad es su
disposicin a dar oportunidad
a las ideas de los dems. La toma de decisiones siempre supone cierta
discrecionalidad y la decisin de un subordinado no siempre ser

exactamente la que un superior habra tomado. El gerente que sabe

cmo delegar debe tener un mnimo del factor NIA (No Inventado Aqu)
y ser capaz no slo de recibir bien las ideas de otros, sino de ayudarlos
a presentar ideas y felicitarlos por su ingenio.

3.8.2.1.2 Disposicin a conceder

Un gerente que delega autoridad de forma efectiva debe estar
dispuesto a conceder a sus subordinados el derecho de tomar
decisiones. Un error importante en quienes ascienden en la escala
ejecutiva
(o del pionero que construy una gran empresa a partir de algo
pequeo, digamos un taller mecnico) es que quieren seguir tomando
las decisiones de los cargos que han dejado. Presidentes y
vicepresidentes corporativos que insisten en confirmar cada compra o
aprobar la designacin de cada trabajador o secretaria no comprenden
que eso les quita tiempo y atencin de decisiones mucho ms
importantes.
Si el tamao o la complejidad de la organizacin obligan a la
delegacin de autoridad, los gerentes deben comprender que hay una
ley de ventaja gerencial comparativa, algo as como la ley de ventaja
econmica comparativa que se aplica a las naciones. Muy conocida por
los economistas, y con una base lgica, esta ley de la ventaja
econmica comparativa establece que la riqueza de un pas se
fortalecer si exporta lo que produce con mayor eficiencia e importa lo
que produce con menor eficiencia, aunque sera bueno que produjera
los bienes importados a un menor precio que cualquier otra nacin. De
igual modo, los gerentes fortalecern sus contribuciones a la empresa
si se concentran en las actividades en las que poseen una ventaja
especial por ser una de sus fortalezas o habilidades, y que influyen
directamente en las metas de la compaa; as asignarn a sus
subordinados otras actividades, aun cuando ellos mismos podran
hacerlas mejor. La delegacin no es un proceso fcil, pues requiere
disciplina de los cargos ms altos.

3.8.2.1.3Disposicin a permitir errores de los subordinados

Aunque ningn gerente responsable permitira que un subordinado
cometiera un error que pusiera en peligro a la compaa o el propio
cargo del subordinado, la verificacin continua de estos ltimos para
asegurarse de que no cometan estos errores hace imposible la
verdadera delegacin.
Dado que todos cometemos errores, debe permitirse que un
subordinado tenga algunos y su costo debe considerarse como una
inversin en el desarrollo personal.
Los errores graves o continuos pueden evitarse en mayor grado sin
anular la delegacin o entorpecer el desarrollo de un subordinado. El
asesoramiento paciente, hacer preguntas que orienten o disciernan y
explicar con cuidado la planeacin estratgica de la empresa, as como
dar a conocer la planeacin operativa en temas como los objetivos y
las polticas, son algunos de los mtodos de los que disponen los
gerentes para delegar bien. Ninguna de estas tcnicas supone
desalentar a los subordinados con crticas intimidatorias o insistir en
sus errores, sino darles un marco de referencia que los oriente y sea
claro, y que al mismo tiempo les d espacio para usar su propio criterio
minimizando el riesgo para la empresa.

3.8.2.1.4Disposicin a confiar en los subordinados

Los superiores no tienen otra alternativa que confiar en sus
subordinados, ya que la delegacin supone una actitud de confianza
entre ambos. En ocasiones esta confianza es difcil de alcanzar: un
superior pospone la delegacin porque considera que los subordinados
an no tienen la experiencia suficiente, no pueden dirigir a las
personas, an no desarrollan cierto juicio o no consideran todos los
hechos que influyen en una situacin; en ocasiones estas razones son
vlidas,

pero

entonces

el

superior

debera

capacitar

sus

subordinados o seleccionar a otros que estn mejor preparados para

asumir la responsabilidad; sin embargo, a menudo los jefes desconfan

de sus subordinados porque o no los conocen lo suficiente, o quiz no
quieren soltar las riendas e incluso pueden sentirse amenazados por
los xitos de los subordinados, y por ello no saben cmo delegar con
prudencia o cmo establecer controles para garantizar el uso apropiado
de la autoridad.

3.8.2.1.5 Disposicin a establecer y utilizar controles

amplios
Como los superiores no pueden delegar la responsabilidad por el
desempeo, no deben delegar autoridad a menos que estn dispuestos
a encontrar medios para lograr la realimentacin, es decir, asegurarse
de que la autoridad se utilizar para apoyar las metas y los planes de la
empresa o el departamento. Obviamente no se pueden establecer ni
ejercer controles a menos que existan metas claras y otros tipos de
planes; por ejemplo, polticas que se utilizan como estndares bsicos
para juzgar las actividades de los subordinados. A menudo la renuencia
a delegar y confiar en los subordinados proviene de una planeacin
inadecuada del superior y el comprensible temor de perder el control,
muchas veces la ausencia de mecanismos de informacin peridica es
otra de las razones por las que se limita la delegacin: se teme a la
desinformacin.

3.8.3 Superar una delegacin dbil

Defina las asignaciones y delegue la autoridad segn los
resultados esperados
O, dicho de otra manera, conceda suficiente autoridad para hacer
posible el cumplimiento de las metas asignadas, lo que refuerza el

principio de paridad entre autoridad y responsabilidad, y permite, en

la prctica, que puedan lograrse los resultados.

Seleccione a la persona adecuada para la tarea a realizar

Aunque el buen organizador enfocar la delegacin desde el punto
de vista de la actividad a realizar, en el anlisis final no puede
ignorarse la integracin de personal como parte del sistema de
delegacin total; recurdese que los cargos no se construyen para
las personas, sino que se selecciona a las personas segn los
conocimientos, las capacidades y los talentos que el puesto
requiere.
Mantenga las lneas de comunicacin abiertas
Ya que el superior no delega toda su autoridad ni abdica a la
responsabilidad (recurdese el principio de la responsabilidad
absoluta: a toda delegacin subyace el compartir la responsabilidad)
y, por tanto, la independencia administrativa no existe, la
descentralizacin no debe conducir al aislamiento. Debe haber un
libre flujo de informacin entre superior y subordinado, que
proporcione a ste los datos necesarios para tomar decisiones e
interpretar debidamente la autoridad delegada. La delegacin,
entonces, depende de las situaciones.
Establezca los controles apropiados
Dado que ningn gerente puede evadir la responsabilidad, la
delegacin debe ir acompaada de tcnicas para asegurar que la
autoridad sea utilizada como es debido; y si los controles deben
fortalecer la delegacin, deben ser relativamente amplios y
disearse para evidenciar desviaciones de los planes, ms que
interferir con las acciones rutinarias de los subordinados. Adems de
esos

mtodos

de

control,

fortalecer

los

mecanismos

comunicacin es clave para el xito de este proceso.

de

 Premie a la delegacin efectiva y al ejercicio exitoso de la

autoridad
Los gerentes siempre deben estar atentos a los medios para
reconocer y recompensar la delegacin y el ejercicio de la autoridad
eficaces. Aunque muchas de estas recompensas sern monetarias,
el otorgar mayor discrecionalidad y prestigio (en el cargo actual y en
una promocin a otro superior) a menudo son ms que un incentivo.

3.9 Objetivos
Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional
es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen
que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la
imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el
objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

PRINCIPIO DEL OBJETIVO

Fuente especificada no vlida.De acuerdo con este principio, la
organizacin debe establecer los fines permanentes o (teologa) hacia
los cuales se encamina la organizacin. Estos fines ayudaran a
estructurar en forma adecuada a la empresa o institucin. En la
actualidad, diversos enfoques de la administracin denominan misin a
esta constelacin a fines ms generales y permanentes. As se habla
de la misin de la universidad, de la misin del Ministerio de Sanidad y
Asistencia Social, etc.
ESTRUCTURAS FUNCIONALES

Fuente especificada no vlida.La estructura funcional: agrupa las

tareas y actividades por funcin de negocios, como produccin y
operaciones, marketing, finanzas y contabilidad, investigacin y
desarrollo Adems de ser simple y econmica , una estructura
funcional tambin promueve la especializacin del trabajo, fomenta el
uso eficiente del talento gerencial y tcnico, permite la rpida toma de
decisiones.
Una estructura funcional con frecuencia lleva un pensamiento estrecho
y de corto plazo que mina lo mejor para la empresa como un todo.

3.10 Los anlisis internos

El anlisis interno comprende el estudio de la estructura, rendimiento,
habilidades e incentivos del negocio.
Es el relevamiento de los factores claves que han condicionado el
desempeo y la identificacin de las fortalezas y debilidades que presenta
la organizacin en su funcionamiento.

reas relevantes

Leyes orgnicas

Recursos humanos

Cultura organizacional

Tecnologa disponible

Recursos financieros

Estructura formal

El analisis interno se complementa y valida con un estudio profundo del

entorno y la competencia.

3.11 Factores ambientales

3.11.1 Clima
Definicin
En Tumbes existen la estacin del centro experimental Tupis del
Proyecto Especial Binacional Puyango Tumbes, con informacin
solo para el distrito de Zarumilla; la estacin del Campamento Sede
en el distrito de Tumbes; y la estacin El Tigre, en el distrito de San
Jacinto.
El clima de Tumbes est condicionado por la corriente martima fra
peruana o de Humboldt, la corriente martima clida o de El
Nio, el anticicln del Pacfico Sur, la presencia de la Cordillera de
los Andes, y su posicin cercana a la lnea ecuatorial. Es de
caracterstica semitropical, transicional entre el clima tropical de los
espacios limtrofes al ecuador geogrfico y el clima desrtico, que
se inicia y acenta en territorio piurano. Hay presencia de sol casi
todo el ao, con una temperatura mxima de 30 C, mnima de 19
C y con un promedio anual de 24 C.
Con referencia a la temperatura, el promedio observado en la
Estacin Experimental Los Tumpis es de 30C (clima tropical).
Los valores mximos se presentan en el mes de febrero, llegando a
ms de 35C; las temperaturas mnimas se presentan entre julio y
agosto, descendiendo hasta 15C. La humedad media relativa vara
entre 70 y 80%.
En la provincia de Contralmirante Villar, la temperatura a lo largo
del ao se presenta en mayor intensidad en enero, febrero, marzo
y abril, llegando a un mximo de 22C a 35C; y en invierno (julio y
agosto) es cuando se presentan niveles ms bajos de temperatura,
que fluctan entre 15C y 19C.
Sobre la precipitacin en el departamento, podemos tomar como
referencia los datos promedios caractersticos de las zonas de
vida2 presentes en Tumbes. La de menor precipitacin es el
matorral desrtico Premontano Tropical (md-PT) que oscila en

promedios mnimos y mximos por ao de 100 y 242,1 milmetros

(justamente el promedio mximo de precipitacin por ao fue
registrado en la estacin de Zorritos). Esta zona de vida se
encuentra en las provincias de Tumbes y Contralmirante Villar.
La zona de vida de mayor precipitacin en Tumbes es el bosque
seco Tropical (bs-T); el mismo que oscila en promedios mnimos y
mximos de precipitacin por ao de 1 020 y 1 391 milmetros.
Esta zona de vida se ubica en las provincias de Zarumilla y
Tumbes.
Con respecto al Fenmeno de El Nio, ste consiste en el
calentamiento de la superficie marina que altera las condiciones
climticas de gran parte de la superficie terrestre. El Nio .alcanza
su mximo desarrollo durante el mes de diciembre y, cuando se
manifiesta, las precipitaciones suelen ser muy intensas y con
caractersticas destructivas, como ocurri en los aos 1925-1926,
1982-1983 y 1997-1998, cuando las precipitaciones anuales
estuvieron por encima de los 1 500 litros por metro cuadrado3.
Este fenmeno, con duracin de varios meses, provoca una
reduccin de nutrientes en el mar y la correspondiente reduccin
en la poblacin de peces.
En los aos 20 se descubri una relacin en los cambios de
presin atmosfrica en estaciones situadas en el este y oeste del
Ocano Pacfico. Cuando la presin se incrementaba en el este,
usualmente disminua en el oeste, y viceversa. A este proceso se le
conoce como Oscilacin del Sur. As, cuando la presin es alta en
el Pacfico oriental y baja en el Pacfico occidental, los vientos de
superficie se dirigen hacia el oeste a lo largo del ecuador desde las
Galpagos hacia Indonesia.
La variacin de la temperatura del mar, los vientos y la Oscilacin
Sur determinan altas precipitaciones pluviales en la costa norte del
Per y sur del Ecuador, a la par que en el altiplano peruano
determina duros perodos de sequa. Aun cuando este fenmeno

se manifiesta en forma de altos valores de precipitacin pluvial,

genera importantes daos a la infraestructura vial, a las
poblaciones, a la industria pesquera y al comercio; tambin resulta
sumamente til en el proceso de regeneracin natural de los
diversos ecosistemas continentales; entre ellos los que se
encuentran en el departamento de Tumbes.

3.11.2 Geografa
El departamento de Tumbes cuenta con una superficie territorial de 4
669,20 km2 incluyendo 11,94 km2 de isla ocenica5 , siendo un
territorio poco accidentado.
En la parte sur, el suelo se divide en terrazas y colinas recortadas,
quebradas poco profundas y ramificadas, cortando la superficie en
numerosos cauces secos y oteros que discurren hacia el mar. Al
norte, se aprecia una llanura aluvial que encierra las zonas frtiles de
los ros Tumbes y Zarumilla. Esta llanura asciende suavemente desde
el mar en direccin sureste a los Cerros Amotape y Cordillera Larga,
estribaciones de la Cordillera Andina.
Destacan las siguientes porciones: el delta formado por los ros
Tumbes y Zarumilla; y una llanura aluvial al norte del ro Tumbes, con
modelado de quebradas secas poco profundas; al suroeste, las
terrazas antiguas que han sido fuertemente erosionadas en la zona de
Mncora; y hacia el oriente y sur, el relieve de los Amotapes, con su
punto culminante en el Cerro El Barco (1 520 m.s.n.m.). El litoral
presenta costas bajas en su sector norte y hacia el sur alternan playas
con acantilados de poca altura.
El fondo submarino frente al delta del ro Tumbes es de poca
profundidad y cuando descienden las mareas, aparecen pequeas islas
de arena que poco a poco van cubrindose con vegetacin de
manglares, para formar nuevos esteros. La vegetacin que cubre su

territorio es variada: los manglares, las sabanas y el bosque seco con

predominio de rboles.
Las principales elevaciones del departamento de Tumbes, son: Cerro
Campana (1 538 m.s.n.m.), Cerro Negro (1 525 m.s.n.m.) y Cerro
Machete (1 430 m.s.n.m).
El departamento presenta dos abras: Laurcano, ubicada a 370
m.s.n.m., al suroeste del distrito Casitas, en el Cerro Laurcano,
siguiendo la carretera: Hacienda Fernndez Rica Playa; y el abra
Canizalillo a 350 m.s.n.m. en el lmite distrital San Jacinto - Casitas,
entre el Cerro Pan de azcar y Cerro La Cuesta, da paso a la carretera
Caaveral Rica Playa.

3.11.3 Hidrografa
Los ros principales son el Tumbes y el Zarumilla, que tienen en comn
pertenecer a la vertiente del pacfico, nacer en territorio ecuatoriano y
dar lugar a formaciones de manglares en su desembocadura.
El ro Tumbes, uno de los mayores de la costa peruana, nace en los
contrafuertes andinos del Ecuador, en las sierras de Zaruma, con un
recorrido total de 180 Km, 130 de los cuales corresponden a territorio
peruano. Su cuenca colectora tiene un rea estimada de 5 656 km2, de
los cuales 1 885 Km2 aproximadamente se encuentran en territorio
peruano.
El volumen de descarga anual promedio es de 3 928 millones de m3,
que lo ubica en segundo lugar de la costa despus del ro Santa. La
mxima absoluta la alcanz la avenida extraordinaria del 12 de Abril de
1965, con 4 558 m3 /seg, produciendo grandes inundaciones. Su
rgimen de descarga en estiaje vara de 10-30 m3 /seg. Y en poca de
creciente promedia los 400 m3 / seg., con descargas mximas
superiores a 1 000 m3 /seg. Los meses de marzo y abril son los de
mxima descarga y los de octubre y noviembre los de mnima.

El ro Zarumilla es el ms septentrional de nuestra costa. Tiene una

cuenca de 1 800 Km2. Nace en el Ecuador, en las quebradas de
Cotrina y Lajas, no discurriendo las aguas la mayor parte del ao. Su
recorrido total es de 50 Km. A partir de la Palma, las aguas se infiltran,
dando origen posiblemente a una rica napa fretica. En su
desembocadura, el estero del algarrobo se ramifica en varios brazos de
poco ancho y profundidad pero que ya casi no permiten la navegacin.

3.11.4 Oceanografa
El Mar Peruano o Mar de Grau, comprendido desde la lnea litoral
hasta las 200 millas nuticas, frente al departamento de Tumbes
presenta tres tipos de agua: Aguas Tropicales Superficiales, Aguas
Ecuatoriales Superficiales y Aguas Ecuatoriales Profundas.
Las Aguas Tropicales Superficiales se presentan normalmente al norte
de los 6 latitud sur, generalmente con gran intensidad en los meses de
primavera y verano, sus fluctuaciones geogrficas estn relacionadas
con los desplazamientos del Frente Ecuatorial, son desplazamientos
ms al norte en otoo e invierno, por defecto del flujo intenso de la
corriente Costera Peruana, que es forzada por el aflojamiento que se
desarrolla entre los 4 a 6C latitud sur. Sus temperaturas son por
encima de los 17C. En la capa de agua de 0 a 1 000 m, las aguas del
pacfico sur frente a Tumbes estn influenciadas por las masas de agua
subsuperficiales siguientes:
Las Aguas Ecuatoriales Superficiales (AESS), que se presenta entre
los 50 a 300 m. disminuyendo su espesor hacia el sur, son identificados
en el norte con temperaturas de 15 a 13C salinidad de 35,1 y 34,9/00
y se enfran y disminuyen de salinidad hacia el sur. Sus aguas tienen
temperatura, salinidad y oxgeno relativos debido a que provienen del
ramal sur de la bifurcacin de las aguas de la corriente Cronwell.
Las Aguas Ecuatoriales Profundas (AEP), oscilan entre los 150-700 m,
con temperatura de 13 a 7C y salinidad de 34,9 y 34,6/00.

Frente a la costa de Tumbes el sistema de circulacin de aguas es

bastante complejo, integrado por corrientes marginales superficiales y
subsuperficiales. Las corrientes estn sujetas a variaciones en tiempo y
espacio. Las olas marinas frente a Tumbes son predominantemente
olas de impulsin, de corta longitud y poca altura.

3.12 Institucionalidad ambiental

Comisin Ambiental Regional CAR - Tumbes
La Comisin Ambiental Regional de Tumbes fue establecida mediante
Decreto del Consejo Directivo N 003-99-CD-CONAM, de fecha 23 de
abril de 1999. La principal funcin de la CAR-Tumbes es ser la
instancia de coordinacin y concertacin de la poltica ambiental a nivel
regional y actuar en coordinacin con el Gobierno Regional para la
implementacin del Sistema Regional de Gestin Ambiental.
Dicha Comisin cuenta con un reglamento, el cual norma la naturaleza,
composicin y funcionamiento de la CAR-Tumbes.
En la actualidad, la CAR Tumbes est actualizando la informacin de
los avances en la implementacin de la Agenda Ambiental 2008 2009
para elaborar el Reporte de Cumplimiento de Metas y elaborar la
siguiente agenda ambiental. Este esfuerzo lo desarrolla luego de haber
retomado sus funciones en setiembre del 2009, con el apoyo de MEDA
Subsidiary Peru.

3.13 Sistemas de Gestin Ambiental A nivel departamental

Tumbes cuenta con el Sistema Regional de Gestin Ambiental (SRGA),
el cual fue creado mediante Ordenanza Regional.
El Sistema Regional de Gestin Ambiental se establece mediante
Ordenanza Regional 0031- 2005- GOB. REG.TUMBES-CR. Este Sistema

tiene por finalidad orientar, integrar, coordinar, supervisar, evaluar y

garantizar la aplicacin de las polticas, planes, programas y acciones
destinados a la proteccin del ambiente y contribuir a la conservacin y
aprovechamiento sostenible de los recursos naturales.
A nivel de municipalidades an no se tiene ningn avance en este tema.

3.14 Residuos slidos

El Plan Integral de Gestin Ambiental de los Residuos Slidos (PIGARS)
es un instrumento de gestin ambiental para gobiernos locales,
establecido por la Ley N 27314, Ley General de los Residuos Slidos y
su Reglamento, Decreto Supremo N.057-2004-PCM.
Este plan tiene por objetivo establecer las condiciones para una adecuada
administracin de los residuos slidos, asegurando una eficiente y eficaz
prestacin de los servicios y actividades de residuos slidos en todo el
mbito de su competencia desde la generacin hasta su disposicin final.
El PIGARS es un instrumento que surge de un proceso participativo de
planificacin que posibilite desencadenar un proceso sostenido y efectivo
de mejoramiento de la cobertura y calidad del manejo de los residuos
slidos, a partir de una slida propuesta social, tcnica y financiera que
establezca las mejores alternativas para resolver los graves problemas
relacionadas a la gestin de los residuos slidos.
Actualmente, las condiciones a nivel de las organizaciones de base para
el desarrollo de acciones concertadas estn presentes, debido a la
capacidad de organizacin y movilizacin de las mismas, a un trabajo
cada vez ms integrado entre la autoridad y la comunidad y a la
participacin de los vecinos en el desarrollo de su comunidad y a la
responsabilidad social de algunas empresas que se ubican en los
distritos.
La formulacin del PIGARS para Tumbes se ha desarrollado con la activa
participacin de autoridades y la comunidad. Est formulado para
ejecutarse hasta el ao 2018; considerando las acciones a corto, mediano
y largo plazo, tomando en cuenta los siguientes componentes:

informacin bsica en relacin al manejo de los residuos slidos; gestin

de los residuos slidos y recursos financieros; tratamiento de los residuos
slidos; limpieza pblica (barrido, recoleccin, transferencia y disposicin
final); conciencia ambiental y participacin ciudadana.
Se prioriz las acciones para el corto plazo y parte del mediano plazo que
dan forma al Plan de Accin, que involucra beneficiarios, reas de
implementacin, los costos por ao y responsabilidades, de tal forma que
constituye un instrumento para la gestin de los residuos slidos.
La elaboracin y ejecucin del PIGARS est siendo asesorado por el
Ministerio del Ambiente, a travs de la Direccin General de Calidad
Ambiental.
La Direccin Regional de Salud Ambiental, del Ministerio de Salud, junto
con el Ministerio del Ambiente, ha realizado el Diagnstico Situacional
Distrital en el manejo de Residuos Slidos de Enero a Abril del ao 2009.
As por ejemplo, obtener el riesgo sanitario del distrito de Tumbes, se
evala la etapa de recoleccin, recepcin y transporte, evaluacin del
personal de servicio y disposicin final. De acuerdo a esta evaluacin, el
distrito de Tumbes se encuentra en riesgo sanitario alto, de acuerdo a la
escala de calificacin del 26 al 50 %.

En una forma general a nivel distrital se tiene:

PROVINCIA DE TUMBES:
Los distritos que presentan alto riesgo de acuerdo a la escala
porcentual son: Tumbes, Corrales, San Jacinto, Pampas Hospital; y
los de muy alto riesgo son: la Cruz y San Juan de Virgen.

PROVINCIA DE ZARUMILLA:
Los distritos que presentan alto riesgo de acuerdo a la escala de
calificacin: Aguas Verdes, Matapalo, Papayal. El distrito de
Zarumilla tiene un riesgo muy alto. PROVINCIA DE
CONTRALMIRANTE VILLAR:
Los distritos de Zorritos y Canoas de Punta Sal tienen un riesgo
alto, mientras que en Casitas el riesgo sanitario es regular.
En este diagnstico se evalu el grado de cumplimiento de las
municipalidades provinciales y distritales en el departamento,
teniendo como resultado:
Las municipalidades provinciales y distritales, de conformidad a la
Ley de residuos slidos N 27314 han tratado de cumplir con el
mandato de la Ley, pero por falta de presupuesto y cambios de
poltica es que no llegan a concretizar el buen manejo de la gestin
de los residuos slidos. La Direccin Regional de Salud ha
realizado las acciones de vigilancia y control desde el ao 2005,
enviando los informes a cada una de ellas, logrndose por las
municipalidades lo siguiente:

Adquisicin

de

unidades

mviles

(faltan

algunas

municipalidades).

Incremento de personal para el manejo de residuos slidos.

Implementacin de equipos de trabajo.

Personal capacitado en manejo de residuos slidos.

Control de puntos crticos.

Personal obrero con indumentaria de proteccin completa (en

algunas municipalidades).

Aplicacin de dosis de vacuna contra la hepatitis B y

antitetnica (incompletas), al personal obrero.

La Direccin Regional de Salud de Tumbes, en coordinacin

con las municipalidades de Zarumilla, Aguas Verdes, Papayal
y La Cruz, se ha venido trabajando en la ubicacin de rellenos
sanitarios uno en La Cruz y el otro en Zarumilla (el de
Zarumilla para dar servicio a Aguas Verdes, Zarumilla y
Papayal) y el otro para La Cruz.

La municipalidad de Tumbes tiene a cargo el estudio para la

construccin de un relleno sanitario, ubicado en el sector
cabeza de Toro, ste dar servicio a los distritos de la
provincia de Tumbes con excepcin de La Cruz.

3.14.1 Residuos slidos

En el marco del ordenamiento jurdico-institucional del pas, los
gobiernos locales son responsables de dar cumplimiento a las
competencias y funciones que tienen asignadas, y aplicar las polticas
ambientales en la gestin ambiental de los residuos slidos. La
carencia de estas acciones se puede ver en la concentracin de
botaderos y puntos de acumulacin de residuos de forma desordenada
que afecta a la calidad de vida de poblaciones de las reas marginales,
sea por el riesgo inminente de contaminacin del aire, de fuentes de
agua, y adems por el impacto paisajstico.
El Ministerio del Ambiente ha puesto gran inters en promover el
adecuado manejo de residuos slidos, y a la vez reducir el alto riesgo
sanitario que atraviesa la ciudad, por lo que viene realizando
coordinaciones con la municipalidad provincial de Tumbes.
Se ha logrado la formulacin del PIGARS (Plan Integral de Gestin
Ambiental de los Residuos Slidos) para Tumbes, desarrollndose con
la activa participacin de autoridades y la comunidad

Si bien es cierto no se cuenta con una cultura ambiental adecuada, las

acciones han empezado a tomarse y muchas municipalidades
distritales estn sumndose a este esfuerzo.
En el departamento, la municipalidad provincial de Tumbes es la que ya
tiene formulado su PIGARS, y el Ministerio del Ambiente viene
realizando un diagnstico

de

cada uno

de

los distritos del

departamento, teniendo como evaluacin el riesgo sanitario en el

manejo de residuos slidos.
A continuacin algunos indicadores de la situacin actual de los
residuos slidos en el departamento de Tumbes.

La generacin per cpita de residuos slidos domiciliarios en Tumbes

es 0,357 Kg/hab/da, con una generacin total estimada de 33,86

Tm/da y una generacin anual para el ao 2007 de 12 359,00

toneladas.
La generacin total anual es de 13 569,64 toneladas. En relacin a la
composicin fsica de la basura, el mayor porcentaje es materia
orgnica con 59.06%, restos sanitario (papel higinico y paales) con
11,12%, y plsticos con 6,34%.

Residuos slidos recogidos:

En los siguientes cuadros se muestran los resultados del Estudio de
Caracterizacin de los Residuos Slidos realizado en la Provincia de
Tumbes, teniendo un promedio de 59,06%, para los residuos
orgnicos, un 11,12% de restos sanitarios, un 6,34% de plstico y
14,15% en otros.

3.15 Equipos
Definicin
Fuente especificada no vlida., hace referencia que el empleo de
equipos en el transcurso de un esfuerzo de cambio no es un concepto
nuevo. Sin embargo, usarlos con manera eficiente marca la diferencia
entre un cambio con xito y el fracaso. Potenciar la infraestructura de
equipos durante el proceso de cambio para conseguir los objetivos
deseados de una manera ms efectiva.

(Espaola, 2007), considera como un conjunto de los activos fijos que

no incluyen el terreno ni las instalaciones fsicas de una compaa. Es
la coleccin de utensilios, instrumentos y aparatos especiales para un
fin determinado.
Fuente especificada no vlida. Seala que en la actualidad, debido a
su gran importancia ha generado un cambio en la manera de trabajar,
dando lugar a un incremento de los equipos de trabajo. Esta
competencia participativa permite aumentar la productividad, la
innovacin y la satisfaccin en el trabajo.
Fuente especificada no vlida. Sustenta que los equipos no surgen
de manera natural, sino que es una manera de trabajar, un sistema.
Existen en contextos determinados, se desarrollan a partir de la
actuacin recproca de cada uno de sus miembros dentro de un
entorno y un tiempo, y se adaptan a las demandas circunstanciales
ms relevantes.
Fuente especificada no vlida. Cita que los equipos empiezan a ser
la principal forma de trabajo, considerada como una unidad, que puede
generar ms beneficios a las organizaciones que un simple trabajador.

3.16 Distribucin de equipos

Fuente especificada no vlida. Es la ordenacin de las reas de
trabajo y del equipo en aras a conseguir la mxima economa en el
trabajo al mismo tiempo que la mayor seguridad y satisfaccin de los
trabajadores. El objetivo principal de la distribucin efectiva del equipo
es desarrollar un sistema de produccin que permita la fabricacin del
nmero de productos deseado, con la calidad tambin deseada y al
menor costo posible.
Fuente especificada no vlida., define como el principal objetivo de la
distribucin efectiva del equipo en la planta es desarrollar un sistema
de

produccin

que

permita

la

fabricacin

del

nmero

de productos deseados, con la calidad tambin deseada y al menor

costo posible. La distribucin del equipo es un elemento importante de
todo

un

sistema

de

produccin

que

abarca

las tarjetas de

operacin, control de inventarios, manejo de materiales, programacin,

encaminamiento y recorrido y despacho del trabajo. Todos estos
elementos deben ser integrados cuidadosamente para alcanzar la
meta establecida.

3.17 Instalaciones
Definicin
(FINCOWSKY, 2009),

Es

imprescindible

conocer

fondo

las

instalaciones de la organizacin para poder definir con exactitud su

funcionalidad. Tambin son un medio que incide de manera
determinante en el comportamiento del lder y de sus subordinados,
particularmente en el grado de formalidad o informalidad en que se
manifiesta.

Distribucin de las instalaciones

(Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009), destaca que es la organizacin del
espacio fsico que implica determinar dnde irn los departamentos, los
grupos de trabajo y dentro de estos departamentos y las mquinas y
los puntos de inventario de existencias dentro de las instalaciones de
produccin.

 Planificacin de la distribucin de las instalaciones

Fuente especificada no vlida., indica que es la decisin
estratgica final en la planeacin de operaciones es evaluar y
seleccionar entre varias opciones alternativas para el equipo y las
estaciones de trabajo.

Planificacin de la distribucin de las instalaciones

Fuente especificada no vlida., cita como el lugar que la
organizacin elije para ubicarse depender de que factores
tengan un mayor impacto en la produccin total y sus costos de
distribucin.

3.18 Funciones
Definicin

(FINCOWSKY, 2009), Detectar hasta qu grado el personal sabe

cules son sus funciones y qu puestos las realizan. Se basa en las
funciones que la organizacin desarrolla. Rene los formularios
relacionados con actividades semejantes, lo que facilita su posible
eliminacin o adecuacin.

Fuente especificada no vlida., Se refiere a las actividades o tareas

que pone en funcionamiento la empresa; es decir, pensamos en

aquellos trabajos que colaboran en la transformacin de inputs en

outputs.

Caractersticas

(Koontz, 2012); Las empresas pueden ser estudiadas como un

sistema que posee un conjunto de caractersticas que las hacen
diferenciarse unas de otras. Estas caractersticas son:

Poseen recursos. Toda empresa funciona como una

unidad cuyo objetivo es producir un bien, o prestar un

servicio.
Satisfacen una necesidad. Ya sea un bien o un servicio,
las empresas slo pueden funcionar si logran encontrar un
nicho al cual proveer lo que producen, este es el principio
para satisfacer una necesidad.

Fuente especificada no vlida.; As como hay diversas especies de

seres o cosas, as hay diversas clases de estructuras; todas ellas
tienen cierto rasgos comunes, ciertos caracteres que estn
contenidos en todas las estructuras pero tienen adems otras
propias que las distinguen particularmente y definen su modo de ser
o individualidad en forma estable

3.19 Tareas
Definicin
Fuente especificada no vlida. Destaca que para poder realizar los
diferentes procesos o llevar a cabo las diferentes tareas, se precisa de

la colaboracin y cooperacin de varios miembros, estimulando de este

modo la participacin y la comunicacin entre ellos y generando una
mejora y un incremento de la calidad.
(Espaola, 2007), expresa que es el trmino puede hacer referencia a
aquello que una persona debe realizar. Se emplea para designar a
aquella obra y trabajo que generalmente demanda de parte de quien la
lleva a cabo cierto esfuerzo y que se realizar durante un tiempo
limitado, es decir, existe un tiempo lmite para su realizacin.

3.20 Competencias
Definicin
Fuente especificada no vlida. Lo ponen en evidencia el carcter
multidimensional de la competencia, como una combinacin de
saberes, tcnicas, actitudes, dispositivos y comportamientos orientados
hacia las actividades profesionales.
Fuente especificada no vlida. Define la competencia en una lgica
de accin integradora en el contexto real o escenario profesional.
Fuente especificada no vlida. Recalca por otra parte parece
necesario enmarcar la competencia de trabajo en equipo por su
carcter transversal, por entrar en juego en una gran diversidad de
situaciones de muchas y muy distintas profesiones.

3.21 Volumen de trabajo

Definicin
(FINCOWSKY, 2009), fundamenta que determina el nmero de
empleados y el espacio requerido para realizarlo.
(Espaola,

2007),

El volumen

de

trabajo es tal

que

estar

involucrado en un nmero considerable de dichos casos en varias

etapas de su curso a travs de los tribunales.

3.22 Capacitacin incrementa el desempeo y creatividad

Jhon Whitmore comenta que un coach no necesariamente tendr que
ser un experto en el tema o tener una experiencia en la actividad en la
que se trabajara, ya que lo que se busca en estimular la conciencia.
Con esto no se quiere decir que no se puedan hacer aportaciones pero
uno de los errores de los coach principiantes es que sueles utilizarlas
en exceso y pueden cruzar la lnea entre ser un gua y dar
instrucciones.
La eficacia del coaching est basada en la habilidad para realizar
preguntas, generar la creatividad, autonoma y maximizar el potencial.
Ayuda a homologar el proceso de trabajo en campo, logrando
incrementar los conocimientos y habilidades gerenciales, ayuda a
generar un ambiente de autocorreccin incrementando la productividad
de los colaboradores y el desarrollo horizontal en las organizaciones.
Una cultura de coaching segn Jhon Whitmore deber traer como
beneficios para las organizaciones:

Mejorar la productividad de sus empleados y generando

resultados.

Desarrollar mejores colaboradores.

Potencializar la motivacin y confianza.

Evitar la rotacin innecesaria.

Prevenir sorpresas en las evaluaciones de desempeo.

Reducir conflictos.

Aumentar el conocimiento.

Ejercer liderazgo.

Mejorar la sinergia entre el coach y el cliente impulsando

la accin a lo planeado.

Implementar mejores metas, las cuales surgen del

coache y que lo empujan hacia el objetivo.

El coache desarrolla nuevas habilidades, piensa en soluciones y

obtiene nuevos conocimientos.
El coaching debe verse como una herramienta que a medida que se
implemente, se lleva a la prctica diaria, se lograra a travs del tiempo
tener fluidez se realizara de forma natural y el alcance ser el mximo.
Sin duda las organizaciones que tienen una cultura del coaching,
apostando por el desarrollo de su capital humano, facilitando la
maximizacin de los potenciales y las mejoras o cambios de
comportamientos
extraordinarios

alcanzaran
y

estarn

como

siempre

consecuencia
un

paso

rendimientos

delante

de

sus

competidores.

21. Prevencin de riesgos laborales

La publicacin de la Ley 31/95 de prevencin de riesgos laborales en el
ao 1995, y su reforma bajo la Ley 54/2003, pone en jaque el mandato
constitucional que conlleva la necesidad de desarrollar una poltica de
prevencin de los riesgos laborales en todos los mbitos del trabajo.
Por otro lado, el aumento de accidentes, producidos como consecuencia
del enorme desarrollo industrial experimentado, hace necesaria la
elaboracin de tcnicas de trabajo que los eviten o disminuyan. Fruto de
estas circunstancias, se plantea el reto de alcanzar que cada empresario
logre en sus empresas y en el entorno laboral que las rodea, un lugar en
el que el trabajador se sienta seguro.
Como primer paso para conseguirlo se presenta este manual de
prevencin en el que se desarrollan los aspectos bsicos relacionados

con la seguridad y la salud, los riesgos generales y su prevencin, los

elementos de gestin de la prevencin de riesgos laborales en la
empresa, etc. Todo ello debe contribuir a un nico objetivo que es la
integracin de la prevencin en la actividad diaria de la empresa.
En esta unidad didctica nos centraremos en los conceptos bsicos sobre
seguridad y salud en el trabajo desde un punto de vista normativo.
Trabajo y salud estn ntimamente relacionados. Por tanto, se hace
necesario detectar las causas existentes en el mbito laboral que puedan
provocar un

21.1Trabajo y salud: riesgos laborales

Trabajo y salud estn ntimamente relacionados. Por tanto, se hace
necesario detectar las causas existentes en el mbito laboral que
puedan provocar un riesgo para la salud del trabajador. El riesgo
existente en el mbito laboral se puede materializar en:

Un accidente laboral.
Una enfermedad relacionada con el trabajo.
Una enfermedad profesional.
Una situacin causante de fatiga mental.
Insatisfaccin laboral.
Estrs, etc.

Por todo ello, el empresario debe aplicar las medidas necesarias en

materia de seguridad y salud en el trabajo, para garantizar el derecho
de los trabajadores a una proteccin eficaz.

21.2 Factores de riesgo laboral

Como consecuencia de las condiciones en las que se trabaja aparecen
los llamados factores de riesgo laboral que dan lugar a diferentes

tipos de accidentes, enfermedades profesionales y efectos para la

salud, tales como fatiga, estrs, etc. Se clasifican en cuatro grupos:
Factores de seguridad: se refieren a las condiciones materiales
que influyen en los accidentes laborales como, por ejemplo, los
pasillos y las superficies de trnsito, los equipos y los aparatos de
elevacin,

los

vehculos

de

transporte,

las

mquinas,

las

herramientas, los espacios en los que se trabaja, las instalaciones

elctricas, etc.
Entre las consecuencias ms habituales que se producen por la
existencia de este tipo de factores de riesgo encontramos las
lesiones del trabajador originadas por los elementos mviles de las
mquinas, golpes, atrapamientos, cortes, cadas de materiales,
lesiones por herramientas manuales o mecnicas, lesiones oculares,
esguinces, aplastamientos, cadas, vuelcos de la maquinaria,
quemaduras, asfixia, paro respiratorio, contactos elctricos, etc.
Factores derivados de las caractersticas del trabajo:
contemplan los esfuerzos, la manipulacin de las cargas, las
posturas de trabajo, los niveles de atencin requerida, la carga
mental, etc., asociados a cada tipo de actividad.
Las consecuencias pueden ser: irritabilidad, falta de energa y
voluntad,

depresin,

dolores

de

cabeza,

mareos,

insomnio,

problemas digestivos, etc.

Factores derivados de la organizacin del trabajo: se incluyen
las tareas que integran el trabajo, los trabajadores asignados a ellas,
los horarios, las relaciones jerrquicas, la velocidad de ejecucin,
etc. Las consecuencias pueden ser: fatiga, insatisfaccin, estrs,
problemas psicolgicos, etc.
Factores de origen fsico, qumico o biolgico: los factores de
origen fsico hacen referencia a contaminantes fsicos como el ruido,
las vibraciones, la iluminacin, la temperatura, la humedad, las
radiaciones, etc.

Los factores de origen qumico son los que estn presentes en el

medio ambiente de trabajo en forma de gases, vapores, nieblas,
aerosoles, humos, polvo, etc., y que se combinan con el aire
respirable.
Los contaminantes biolgicos estn constituidos por bacterias, virus,
hongos,

protozoos,

etc.,

causantes

de

las

enfermedades

profesionales. Las consecuencias de su existencia pueden ser

sordera, aumento del ritmo cardaco, deshidratacin, golpes de calor,
quemaduras,

hemorragias,

irradiacin,

cataratas,

conjuntivitis,

destruccin de tejidos, irritacin de las mucosas y la piel, alteracin

pulmonar, cncer, malformaciones del feto, ttanos, tuberculosis,
hepatitis, pie de atleta, etc.

21.2 Daos derivados del trabajo

Segn lo visto hasta el momento, la existencia del riesgo laboral y la
posibilidad de que el trabajador sufra sus consecuencias, se podr
transformar en una enfermedad, una patologa o una lesin para el
trabajador, dando lugar a los llamados

21.2.1 Accidentes de trabajo y enfermedades profesionales

Un concepto que debe quedar claro de manera previa, es el
denominado accidente in itinere. Es aqul que sufre el trabajador
desde que sale de su domicilio hasta que llega al centro de trabajo o
viceversa. Es necesario que el traslado se realice por el recorrido
habitual y en el tiempo que normalmente tarda en realizarlo,
atendiendo, por supuesto, a todo tipo de circunstancias como por
ejemplo el trfico.
Los accidentes laborales pueden derivar o no en una baja laboral.
As, se consideran enfermedades profesionales exclusivamente
aqullas incluidas en el Real decreto 1299/2006, por el que se aprueba
el cuadro de enfermedades profesionales en el sistema de la seguridad
social y se establecen criterios para su notificacin y registro. Toda

enfermedad que tenga un origen laboral y que no est incluida en el

citado real decreto, ser considerada como enfermedad relacionada
con el trabajo o accidente laboral.

21.2.2 Otras repercusiones en la empresa

El accidente laboral repercute negativamente en la contabilidad de las
empresas. Algunas de las repercusiones que conlleva un accidente
para la empresa son:

Gastos derivados de los daos materiales y patrimoniales.

Tiempos perdidos como consecuencia del accidente.
Cargas sociales.
Gastos de atencin sanitaria.
Defectos de calidad.
Defectos de atencin a los clientes.
Demoras en las entregas.
Desmoralizacin en el trabajo.
Contratacin de mano de obra en sustitucin del trabajador

accidentado.
Posibles sanciones por parte de la Inspeccin de Trabajo y

Seguridad
Social (ITSS).

La ITSS, si se trata de un accidente grave, investigar las causas del

accidente, de tal forma que es posible que exija la documentacin
relativa a la Ley de prevencin de riesgos laborales, como la
evaluacin del puesto de trabajo, la formacin recibida por el
trabajador, la entrega de Equipos de Proteccin
Individual (EPI), etc.

RESULTADOS

La informacin que se presenta es producto de la aplicacin de encuestas a los

trabajadores de la empresa CASA ANDINA, la misma que se ilustra en figuras
y tablas como se detalla a continuacin.
El compromiso que muestran los trabajadores es Totalmente de acuerdo,
porque la misma empresa los impulsa, apoya y dirige, al notar estas muestras
de compromiso y atencin hacia ellos, le retribuyen a la empresa con esfuerzo
y trabajo comprometindose as a lograr los objetivos organizacionales, el 13%
de los trabajadores considero De acuerdo puesto que son trabajadores
eficientes pero no se sienten identificados con la empresa, debido a que no se
les brinda la confianza necesaria de la confianza hacia ellos, y el porcentaje
restante de los encuestados afirmo que su compromiso con la empresa no era
bueno.

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

95%

5%
TA

DA

NID
0%

DES
0%

TDE
0%

Figura 01: Tareas y/o funciones compatibles con los objetivos

de la empresa
Fuente: Encuesta aplicada
Elaboracin: Equipo de trabajo

Con respecto a la Fig. 02 un 55% de

colaboradores

respondi que la

estructura es flexible debido a que la empresa muestra mayor importancia y

respuesta ante un entorno dinmico logrando as adecuarse a los cambios
tanto internos como externos sean polticas o normas nuevas dictadas por el
estado, mejorando su clima organizacional ,obteniendo

y actualizando

tecnologas , mejorando su ubicacin territorial ,capacitando a su personal,

mejorando sus procesos, polticas para un mejor desempeo. El 40% de

colaboradores

respondi

estar

de

acuerdo

porque

observan

que

la

organizacin es responsable y se compromete en un cierto grado ante los

cambios del entorno contando con implementos tecnolgicos, innovaciones de
las herramientas utilizadas por sus trabajadores favorecindoles en su campo
laboral. El 5% de colaboradores indic estar de acuerdo ni en desacuerdo
puesto que la empresa se preocupa en responder ante los cambios que
puedan darse en el ambiente dndole as un cierto grado de importancia, para
evitar cualquier amenaza sea interna como externa. Ninguno de los
trabajadores

opino

que

la

estructura

no

es

flexible

ante

organizacionales.

60%

55%

50%
40%

40%
30%
20%
10%
0%

5%
TA

DA

NID

DES
0%

TDE
0%

Figura 02: estructura orgnica flexible frente a cambios

Fuente: Encuesta aplicada
Elaboracin: Equipo de trabajo

cambios

En la Fig. 03, el 55% de los colaboradores est totalmente de acuerdo debido a

que las instalaciones son correctamente distribuidas en todo el ambiente
laboral de la empresa como equipos de trabajo y tecnologas disponibles es
decir una buena ventilacin, iluminacin, impidiendo ruido, constituyendo un
elemento importante de todo sistema de produccin que incluye control de
inventarios manejo de materiales, programacin, encaminamiento y recorrido
del despacho de trabajo. El 35% de colaboradores opinaron de acuerdo debido
a que las instalaciones de las unidades o reas estaban en un lugar indicado
logrando evitar y hacer frente a cambios del ambiente como el cambio de clima,
lluvias, calor intenso, cambio de estacin. El 5% de los encuestados no
estaban en de acuerdo ni en desacuerdo puesto que las instalaciones se
encuentran en un lugar apropiado favorecindoles en su trabajo teniendo un
buen desempeo. El 5% de los colaboradores estn en desacuerdo porque
opinan que las instalaciones no se encuentran bien ubicadas y como resultado
puede obstaculizar el desempeo de las actividades en la empresa.
60%

55%

50%
40%

35%

30%
20%
10%
0%

TA

DA

5%

5%

NID

DES

TDE
0%

Figura 03: El diseo4 y distribucin se adecuan ante las

condiciones ambientales.
Fuente: Encuesta aplicada
Elaboracin: Equipo de trabajo

En la Fig. 04 Se aprecia que el 60% de los colaboradores encuestados estn

totalmente de acuerdo debido que el intercambio se facilita por medio de las
actividades que ayudan a almacenar, transportar, manipular y procesar que
implica la planeacin, la instrumentalizacin y el control del flujo fsico de los
materiales y bienes terminados desde su punto con el fin de satisfacer las
necesidades de los clientes. El 40% de los colaboradores estn de acuerdo
puesto que les facilita su desempeo laboral obteniendo mejores resultados en
el desarrollo de sus tareas encomendadas por sus superiores en beneficio de
la empresa. Ninguno de los colaboradores opino que la distribucin fsica de
trabajo son apropiadas para el desempeo laboral.
70%
60%

60%

50%
40%

40%
30%
20%
10%
0%

TA

DA

NID
0%

DES
0%

TDE
0%

Figura 04: Distribucin fsica en el trabajo

Fuente: Encuesta aplicada
Elaboracin: Equipo de trabajo

Observamos en la Fig. 05 el 50% de colaboradores declaro que tienen un gran

compromiso con la empresa porque la delegacin de autoridad incluye a los
niveles inferiores brindndoles participacin, sintindose como parte de la
organizacin y adems les

brinda libertad de decisin en la ejecucin de

cualquier actividad designada por el nivel superior. El 25% de colaboradores

respondi de acuerdo debido a que la empresa les facilita en un cierto grado la
toma de decisin debido a que el nivel superior interviene en algn momento,
adems los incluye en su participacin para el desarrollo de actividades y
permite que los colaboradores crezcan laboralmente. El 5% de los
colaboradores expreso de acuerdo ni en desacuerdo puesto que en algn
momento han sentido que la empresa los ha incluido en el desarrollo de una
actividad. El 20% de colaboradores ndico que estaba en desacuerdo porque
no consideran sus opiniones, ideas y no les brindan la confianza necesaria en
la toma de decisiones. Ninguno de los colaboradores opino si se sentan
obligados mediante la delegacin de autoridad.

60%
50%

50%

40%
30%

25%
20%

20%
10%
0%

5%
TA

DA

NID

DES

Figura 05: Los empleados

delegacin de autoridad.
Fuente: Encuesta aplicada
Elaboracin: Equipo de trabajo

TDE
0%

involucrados

mediante

la

En la Fig. 06, el 50 % de los colaboradores opino de acuerdo puesto que existe

un buen clima laboral, lleno de armona, buena comunicacin, buena
coordinacin, participacin activa en la empresa, respeto y generando as un
clima fraternal entre los distintos niveles de la organizacin. El 35% de los
colaboradores respondi de acuerdo debido a que existe una relacin de
compaerismo aceptable, hay pocos problemas debido a que existe una buena
comunicacin, y se ayudan entre s en la ejecucin de una actividad para un
buen desempeo. El 5% de los colaboradores expreso ni de acuerdo ni en
desacuerdo debido que en la empresa existe pequeos problemas pero aun as
el desarrollo de las actividades por parte de los trabajadores es normal porque
no influye en su trabajo. El 10% de los encuestados respondi en desacuerdo
porque en la empresa existen conflictos pero no le da la debida importancia en
la solucin, afectando el desempeo de los colaboradores. Ninguno de los
colaboradores opino sobre el clima laboral que existe en la empresa.

60%
50%

50%

40%

35%

30%
20%
10%

10%
0%

5%
TA

DA

NID

DES

TDE
0%

Figura 06: El buen

organizacionales
Fuente: Encuesta aplicada
Elaboracin: Equipo de trabajo

clima

laboral

en

los

niveles

Como se distingue en la Fig. 07: El 70% de colaboradores expreso que las

funciones y/o tareas estn totalmente de acuerdo, se desarrollan debidamente
en su puesto de trabajo porque tienen las habilidades y destrezas de acuerdo a
las actividades que realizan, tienen todos los recursos necesarios, adems
cuentan con un curso de capacitacin para mejorar sus aptitudes y tener un
mejor desenvolvimiento en su trabajo. El 20% considero que estaban de
acuerdo porque cuentan con el perfil requerido en el desarrollo de la actividad
designada, es decir trabajan de acuerdo a su profesin para la que fueron
preparados, desarrollando aun as ms sus habilidades. El 10% de los
colaboradores comentan que estn de acuerdo ni en desacuerdo puesto que la
empresa les designa a reas dependiendo con las capacidades y aptitudes sin
emitir ningn reclamo. Ninguno de los colaboradores opino sobre las tareas y/o
funciones si estn de acuerdo al perfil de puesto.
80%
70%

70%

60%
50%
40%
30%
20%

20%

10%

10%
0%

TA

DA

NID

DES
0%

TDE
0%

Figura 07: Tareas y/o funciones acorde al perfil de puesto.

Fuente: Encuesta aplicada
Elaboracin: Equipo de trabajo

Como se distingue en la Fig. 08: El 85% de los colaboradores considera

totalmente de acuerdo porque la gestin de conocimiento les ayuda a
incrementar y mejorar su desempeo mediante una constante capacitacin, el
buen asesoramiento por parte de la empresa, orientacin en el desarrollo de
las actividades adquiriendo as conocimientos y experiencias. El 15% de los
encuestados estn de acuerdo con las enseanzas e instrucciones,
desarrollando sus habilidades y destrezas para un buen desenvolvimiento.
Ninguno de los colaboradores opino sobre la gestin de conocimientos para
incrementar su desempeo.
90%

85%

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%

15%

10%
0%

TA

DA

NID
0%

DES
0%

TDE
0%

Figura 08: La gestin de conocimientos para incrementar

el desempeo y productividad.
Fuente: Encuesta aplicada
Elaboracin: Equipo de trabajo

En la grfica N 09 se obtuvo un resultado que el 60% de los colaboradores de

la empresa: Casa Andina afirman que existen una total y completa
comunicacin entre los distintos niveles de la organizacin, con respecto al
25% muestran que los canales de comunicacin son los adecuados, generando
un buen predominio de relacin en la empresa, recalcando a veces que las
palabras tcnicas utilizadas no son muy entendibles para los trabajadores,
mientras tanto el 10% indica que la interrelacin se ejecuta solo por
compromiso a la organizacin, y un 5 % restante comenta que solo se
distribuye con los trabajadores de sus mismo nivel de jerarqua.
70%
60%

60%

50%
40%
30%

25%

20%
10%

10%
0%

TA

DA

NID

5%
DES

TDE
0%

Figura 09: La comunicacin en la empresa

Fuente: Encuesta aplicada
Elaboracin: Equipo de trabajo

En la indagacin representada en la figura N 10 se puede identificar que el 55

% de los colaboradores de la empresa Casa Andina, afirma que se ejecuta el
grado de colaboracin y apoyo entre el personal de los distintos niveles de
cada departamento de toda la organizacin, generando as que todos se
involucren en la realizacin de sus tareas obteniendo un desarrollo tanto
personal como de la entidad, un 40% restante indica que la colaboracin de los
trabajadores solo se lleva a cabo en ciertas partes de cada departamento.

60%

55%

50%
40%

40%
30%
20%
10%
0%

TA

DA

NID
0%

DES
0%

TDE
0%

Figura 10: predominio del espritu de colaboracin

Fuente: Encuesta aplicada
Elaboracin: Equipo de trabajo

La investigacin incorporada en la grfica N 11 afirma que el 90% de los

colaboradores de la empresa casa andina considera que se ejecuta una
capacitacin adecuada a todo el personal para desarrollar sus destrezas y
habilidades, por ende incrementado la competitividad de la organizacin, un 5
% comenta que la capacitacin se lleva a cabo, sin embargo el personal a
veces no retiene el conocimiento en el adiestramiento brindado, un 5 %
restante afirma que estos programas no son constantemente en la empresa.

100%
90%

90%

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
5%

10%
0%

TA

DA

5%
NID
0%

DES

TDE
0%

Figura 11 programas de capacitacin

Fuente: Encuesta aplicada
Elaboracin: Equipo de trabajo

100%
90%

90%

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%

10%

10%
0%

TA

DA

NID
0%

DES
0%

TDE
0%

La informacin dada en la
grfica N 12 presenta que un 90% de los trabajadores de la empresa Casa
Andina , responden que es totalmente de acuerdo porque se les brinda un
seguro mdico estable, frente a cualquier accidente laboral, tambin ofreciendo
beneficios mdicos a sus familiares, mientras tanto un 10% est en acuerdo
porque, comentan que el seguro brindado no cubre con todas la especialidades
mdicas, o los riesgos de mayor intensidad que puedan ocurrir
Laboralmente.

Figura 12: poltica de prevencin de seguridad industrial e

higiene frente
Fuente: Encuesta aplicada
Elaboracin: Equipo de trabajo

En la investigacin realiza, podemos observar en el grafico N13, indica que un

100% de los trabajadores de la empresa Casa Andina, afirman que estn
totalmente de acuerdo en la coordinacin y ejecucin de las actividades o
tareas debido a la fomentacin e integracin al trabajo en conjunto.
120%
100%

100%

80%
60%
40%
20%
0%

TA

0%
DA

NID
0%

DES
0%

TDE
0%

Figura 13: El trabajo en equipo

Fuente: Encuesta aplicada
Elaboracin: Equipo de trabajo

En la grfica N 14, se distingue que el 85 % de los trabajadores de la empresa

Casa Andina recalcan que estn totalmente de acuerdo ya que les ofrecen
incentivos por el buen aporte desempeado para alcanzar los objetivos de la
entidad, un 10% respondieron de acuerdo, ya que se les brinda el adecuado
incentivo pero el personal de vez en cuando no se sienten de acuerdo con lo
que se les ofrece, un 5% restante recalca que los incentivos no son de acuerdo
al nivel de desempeo de los trabajadores.

PREGUNTA 14
100%

85%

80%
60%
40%
20%
0%

10%
TA

DA

5%
NID
0%

DES

TDE
0%

Figura 14 : reconocimientos y/o incentivos

Fuente: Encuesta aplicada
Elaboracin: Equipo de trabajo

En la grfica N 15 se obtuvo que el 80% de los trabajadores de la empresa

Casa Andina respondieron totalmente de acuerdo, porque las normas que
establece y actualiza la empresa son divulgados por todos los niveles de la
organizacin, tambin se realiza la distribucin de cuadernillos para que se
proporcionen de la informacin bsica, un 15% respondieron de acuerdo,
debido a que las normas establecidas llegan a los trabajadores con cierta
distorsin siendo difciles de entender, y el 5 % restante respondi Ni de
acuerdo, Ni en desacuerdo, ya que son indiferentes porque no les prestan la
debida atencin.
90%
80%

80%

70%
60%
50%
40%
30%
20%

15%

10%
0%

5%
TA

DA

NID

DES
0%

TDE
0%

Figura 15: Los reglamentos manuales

Fuente: Encuesta aplicada
Elaboracin: Equipo de trabajo

En la grfica N 16 se obtuvo que el 75% de los trabajadores de la empresa

Casa Andina respondieron totalmente de acuerdo , porque la empresa les
brinda totalmente la antencion adecuada para escuchar sus pensamiento y/o
aporte, beneficiando asi el mejoramiento en el rediemiento de la organizacin ,
el 20% respondieron deacuerdo porque se les atiende las opiniones que
ofrecen por parte de lo empleados, pero no todas son tomadas en cuenta, el 5
% restante respondieron en desacuerdo porque piensan que la alta gerencia
atiende a sus opiniones por obligacion, y no por compromiso.
80%

75%

70%
60%
50%
40%
30%

20%

20%
10%
0%

5%
TA

DA

NID
0%

DES

TDE
0%

Figura 16: Opinin o participacin del trabajador

Fuente: Encuesta aplicada
Elaboracin: Equipo de trabajo

Diagnostico general
Existe un buen grado de relacin respecto al puesto de trabajo del individuo
que van acorde con las funciones y/o tareas

lo cual tendremos como

resultados cumplir con la finalidad y alcanzar los objetivos institucionales. Se

obtuvo que el 90% de los trabajadores de la empresa CASA ANDINA cumplen
con las actividades que se estn realizando de acuerdo a los conocimientos y
habilidades de cada trabajador, un 10% restante indica se encuentran
laborando en reas no adecuadas a su perfil por motivos de ser un colaborador
reciente en la empresa la cual la alta gerencia est evaluando su
desenvolvimiento y desempeo para poder adecuarlo al puesto indicado
conforme a su perfil. Un 100% que equivale al total de los encuestados
contribuyen al aporte del logro de las metas establecidas, Podemos deducir
que la empresa para alcanzar los objetivos institucionales realiza o efecta una

ardua labor de reclutamiento del personal al momento de insertar personal

adecuado en las distintas reas de trabajo, que estos vallan en relacin con
sus habilidades y el puesto de trabajo a cubrir, generando un alto nivel de
competencia, obteniendo resultados confortables tanto para la empresa como
para el colaborador.
Mientras tanto podemos observar que la empresa CASA ANDINA se
encuentra preparada para hacer frente a los cambios del entorno que puedan
afectar directa o indirectamente , es lo que nos indica el 95% del resultado de
la encuestas, la empresa efecta estrategias para reducir los riesgos en
tiempos de baja rentabilidad, as tambin adaptarse a los nuevas regulaciones
o reglas de juego del mercado, proporcionando nuevos conocimientos ya sea
en el caso de obtener nuevas tecnologas para la ejecucin del trabajo, un 5%
comenta no ver ninguna mejora por parte de la organizacin con respecto a los
cambios que se han generado desde el tiempo que tiene laborando, un
porcentaje mnimo pero importante que debe tomar en cuenta la empresa,
evaluar y analizar el porqu de su inquietud, para enfrentar los cambios
organizacionales se debe efectuar la gestin de nuevos conocimientos como lo
vemos sealado en el resultado de la encuesta obteniendo un 100% de los
trabajadores que recalcan recibir las capacitaciones necesarias para
desempearse adecuadamente

y poder contribuir a las necesidades del

cliente.
El resultado de la encuesta nos muestra variables positivas, en tanto un 100%
sobre la atencin de riesgos laborales en caso exista un accidente dentro o
fuera de la empresa, la cual les brinda la adecuada atencin en las diferentes
centros de salud ms cercanos, esto hace sentir al colaborar como parte
importante , pieza clave para el desempeo y desarrollo de la organizacin, por
ende los equipos, las herramientas deben de ser seguras y adecuadas para no
sentir ningn sentimiento de riesgo a la hora de efectuar su funcin y/o
actividad. Lo primordial de esta empresa son sus colaboradores, brindndoles
seguridad en la ejecucin de las actividades encargadas.
La delegacin y la opinin de los colaboradores son fundamentales dentro de la
empresa, la primera permite desarrollar sus habilidades y destrezas asumiendo
con responsabilidad las actividades encargadas las cual les permite desarrollar

una lnea de carrera, por consecuente es importante tener en cuenta las

opiniones de los colaboradores de lnea en la toma de decisiones ya que ellos
son los que tienen contacto directo con los clientes, y saben sus necesidades,
con respecto a al enunciado se obtuvo que un 75% de los trabajadores indican
que este principio se aplica dentro de la empresa como estrategia para
incrementar la productividad, un 25% restante se muestra indiferente ya que al
momento de ejecutar cualquier actividad por su propia voluntad siempre tiene
que

consultar a su superior la cual les quita iniciativa y un bajo nivel de

desconfianza, en el caso de las opiniones un 95% argumentan que sus ideas

y/o pensamientos de innovacin son tomados en cuenta en la toma de
decisiones por la alta jerarqua , la cual permite que el trabajador se sienta
comprometido con la empresa a desarrollarse profesionalmente da a da, un
5% restante comenta que sus opiniones no son tomadas en cuenta con el
mismo nivel que los dems colaboradores, hacindolos percibir que son
insignificantes para la empresa.
Con respecto al clima laboral y trabajo en equipo es uno de los factores muy
importantes dentro de la empresa CASA ANDINA, Se ha encontrado una
buena relacin de

integracin y compaerismo, ayuda mutua entre los

colaboradores generando un trabajo en conjunto para lograr el alcance de las

metas, la empresa se preocupa por las buenas relaciones dentro de cada
departamento, esto puede aportar tanto en mejorar el desempeo laboral , por
ende mejorando el desarrollo personal, como indica los resultado de las
encuestas, obteniendo un 100% en trabajo de equipo, por consiguiente
podemos deducir que en esta entidad el clima laboral arrojo un 85% afirmando
que se sienten cmodos debido a que cuentan con la seguridad correcta, el
local es amplio lo cual permite el fcil acceso a las diferentes reas del lugar,
cuentan con buena ventilacin e iluminacin para el desarrollo del trabajo, un
15% restante se encuentra indiferente respecto a este factor ya que consideran
que el rea donde desempea no es la adecuada debido a que no cuenta con
las herramientas necesarias, el ruido no permite la concentracin apropiada , el
espacio es muy angosto y no permite la conveniente circulacin de
trabajadores y clientes.

Teniendo como referencia un 95% de los trabajadores indica que las normas y
leyes establecidas por la organizacin se dan a conocer de tal magnitud para
los distintos niveles de la empresa permitiendo as que los trabajadores se rijan
a los parmetros establecidos en la ejecucin de sus labores, un 5% restante
se muestra indiferente ya que opinan no conocer las normas establecidas por
la alta gerencia , tambin opinan que no son bien divulgados por toda la
empresa, adems los trminos utilizados para las escrituras de los libros no
son entendibles para los colaboradores, con respecto a la comunicacin que se
disemina por los distintos niveles de la empresa un 85% de los colaboradores
sealan que los canales de comunicacin son los adecuados, permitiendo una
buena relacin e interaccin, fcil comprensin y manejo de los reglamentos y
manuales administrativos, la cual permite que ellos puedan tener un fcil
acceso de la informacin, mientras que un 5% restante opinan que existe cierto
grado de indiferencia por los trabajadores, obstaculizando la comunicacin
entre los departamentos, siendo esta indispensable para generar un buen clima
laboral.
Los colaboradores de la empresa casa andina, desempean un alto nivel de
apoyo hacia los compaeros de rea, teniendo como resultado un 100% de la
satisfaccin laboral, la cual permite que ellos puedan compartir sus
conocimientos entre los trabajadores, experiencias adquiridas, la cual estas
puedan contribuir al logro de los objetivos establecidos, recalcando que las
dinmicas de interaccin realizadas en la empresa son un factor importante
para generar un buen grado de confianza al trabajador, teniendo por resultados
que ellos realicen sus actividades con optimismo, introducindose en la
ejecucin , la cual les permite adquirir buen desempeo, la cual ser retribuido
por buenos incentivos por parte de la empresa, como observamos al 95 % de
trabajadores satisfechos a travs de los reconocimientos brindados, ya sea
viajes, regalos, compras. un 5 % restante seala que los incentivos ofrecidos,
no satisfacen sus mritos realizados, ya que esperan algo ms, y no solo cosas
materiales, sino incentivos salariales.

DISCUSIN

Con respecto a las funciones y/o tareas compatibles con los objetivos de la
organizacin CASA ANDINA un 95% de los trabajadores expresaron que de
acuerdo a su funcin que desempean dentro de la empresa utilizan los
recursos que les brindan en menos cantidad y as poder generar ms
utilidades, tambin utilizan herramientas actualizadas para el mejor desarrollo
de sus actividades y estos puedan desenvolverse de la mejor manera
obteniendo ms productividad y as mismo logren tener ms rentabilidad,
haciendo que sea eficaz y eficiente. El 5% de colaboradores expreso estar de
acuerdo porque la empresa les brinda las capacitaciones necesarias para
ejercer bien sus actividades, de esta manera tambin les proporciona los
recursos para que estos los utilicen eficientemente y si la empresa pueda
obtener buenos resultados. (FINCOWSKY, 2009), Detectar hasta qu grado el
personal sabe cules son sus funciones y qu puestos las realizan. Se basa en

las funciones que la organizacin desarrolla. (Espaola, 2007), expresa que es

el trmino puede hacer referencia a aquello que una persona debe
realizar. (Robbins S. y., 2010); Nos enuncia que los objetivos son los resultados
o propsitos deseados. Estos guan las decisiones de la administracin y
forman los criterios contra los cuales se miden los resultados.

En la empresa hotelera CASA ANDINA el 55% de colaboradores manifest

estar totalmente de acuerdo debido a que en la organizacin siempre hay
cambios los cuales estos ayudan a mejorar y siempre cuenta con la tecnologa
necesaria permitiendo que la empresa se pueda desarrollar de la mejor
manera, adems siempre estn a la vanguardia de cualquier cambio que se
presente en la empresa y por ello poder mejorarlas obteniendo una mayor
productividad, debido a que les va a proporcionar una gran ventaja competitiva.
Adems esto genera que la empresa este bien prepara y de respuesta a
cualquier cambio organizacional sin ninguna dificultad teniendo en el
cumplimiento de sus metas deseadas. (Gareth R. Jones, 2006) , afirma que es
el movimiento de una organizacin para alejarse de su estado actual y
acercarse a un estado futuro deseado para incrementar su eficiencia y eficacia.
El 55% considera estar en total acuerdo puesto que en la empresa hay una
buena distribucin de instalaciones y se encuentran accesibles para cualquier
tipo de actividad que se realice, adems siempre estn a la vanguardia de
cualquier efecto ambiental como el clima, las lluvias, las estaciones del ao ya
que en algunos casos va a favorecer mucho a la organizacin permitiendo que
esta logre un gran crecimiento. Adems su ubicacin va a generar que
obtengan ms clientes los cuales siempre salgan satisfechos por el servicio
que les brinda y por tal motivo hacer que ellos sean parte de dicha empresa,
as mismo llegue a ser mas dinmica. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009),
destaca que es la organizacin del espacio fsico que implica determinar dnde
irn los departamentos, los grupos de trabajo y dentro de estos departamentos
y las mquinas y los puntos de inventario de existencias dentro de las
instalaciones de produccin.

La delegacin de autoridad es el significado de darle la plena facultad a los

empleados en decidir ante cualquier situacin en la realizacin de sus
actividades del trabajo, sin necesidad de solicitar la autorizacin de su superior
esto permitir a que el empleado pueda demostrar todas sus destrezas y
habilidades , en consecuencia permitira un gran beneficio para la organizacin,
se observ que el 75% de los trabajadores de la empresa CASA ANDINDA
opinan de que la delegacin de autoridad en la empresa se est llevando de
manera efectiva permitindoles desenvolverse en su rea de trabajo de manera
favorable, ya que pueden expresar todos sus conocimientos y habilidades sin
ningn obstculo , tambin permite que puedan desarrollar de manera personal
con respecto a mejorar sus conocimientos, aunque algunos empleados de este
porcentaje tiene un poco de traba por el motivo de asumir la responsabilidad en
sus tareas todava al parecer no se adaptan a esta estrategia de la empresa,
pero se asume que se adaptaran con el tiempo, el 20% restante de los
encuestados , remarcaron lo contrario que los altos mandos de la empresa no
tomaban en cuenta sus opiniones, tambin sentan que los superiores les
brindaban la delegacin con un pequeo grado de desconfianza lo cual resulta
algo negativo. Para tener el pleno desempeo de los trabajadores y mejorar
nuestra competitividad, se debe confiar en sus conocimientos.
Con respecto al clima laboral en los distintos niveles de la organizacin CASA
ANDINA un 50% de los trabajadores expresaron que existe un buen clima
laboral, porque perciben armona, buena comunicacin, respeto, participacin
activa, buena coordinacin que son clave para generar un buen clima en el
ambiente dando como resultado el desarrollo normal y sereno

de las

actividades por parte de los trabajadores , no habiendo as problemas internos

que puedan interrumpir en el trabajo diario. Para Chiavenato, (1992) el clima es
el ambiente psicolgico y social de una organizacin, y condiciona el
comportamiento de sus miembros tambin hace referencia al clima
organizacional que

constituye el medio interno de una organizacin, la

atmosfera psicolgica caracterstica que existe en cada organizacin.

En la empresa hotelera CASA ANDINA el 70% de colaboradores manifest
estar totalmente de acuerdo debido a que dentro de la organizacin lo primero
que necesita es saberlas, por tal motivo se hace necesario elaborar un

documento en el que se describan las tareas, responsabilidades y

requerimientos con los que debe cumplir cada trabajador incluyendo la
seleccin y colocacin adecuada del personal para el desarrollo de actividades
todo esto es

tomado en cuenta por la empresa

evitando as cualquier

problema que pueda perjudicar a la organizacin , adems el desarrollo de

trabajo es normal porque

los trabajadores tienen los conocimientos,

habilidades, destrezas y cualidades para desenvolverse correctamente en su

puesto de trabajo . (Chiavenato 2000) dentro de la organizacin lo primero que
necesita es saberlas, por tal motivo se hace necesario elaborar un documento
en el que se describan las tareas, responsabilidades y requerimientos con los
que debe cumplir cada trabajador
El 85% considera estar en total acuerdo puesto que en la empresa hay una
buena gestin de conocimientos por parte de la empresa , debido a que les
brinda una constante capacitacin y/o adiestramiento para el buen resultado y
desempeo en sus actividades adems da un buen respaldo y compromiso
total en ofrecer toda clase de conocimientos que estn a la vanguardia y par
de cualquier otra empresa, estos se encuentra a disposicin de los
trabajadores permitindoles adquirir y mejorar en el desempeo de su trabajo
con una mejor calidad . El 15% de colaboradores expreso estar de acuerdo
porque la empresa es responsable y comprometida a la hora de impartir
conocimientos, o cualquier capacitacin que brinde a los empleados un ventaja
sobre los dems. (Chiavenato 2002) sostiene que: el adiestramiento es el
proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habilitarlos,
con el fin de que sean ms productivos y contribuyan mejor a la consecucin
de los objetivos organizacionales.
Con respecto a la comunicacin que fluye en la empresa Casa Andina, un
60% de los trabajadores indica que los canales, la distribucin y fluidez de la
comunicacin son los adecuados, permitiendo una activa relacin e interaccin
entre los distintos niveles de la organizacin, mientras tanto un 25% seala que
este medio si se genera en la empresa pero que muchas veces la informacin
llega con distorsin debido al uso de palabras tcnicas, al volumen y tipo de
informacin que reciben y a los receptores de la informacin la cual no son muy
entendibles para ellos, un 15 % restante es indiferente y aportan que este

principio se aplica en la empresa de una manera formal, percibiendo ellos que

solo lo hacen por compromiso u/ obligacin para la ejecucin de las actividades
encargadas y mas no por tratar de llegar al trabajador a travs del
compaerismo, orientacin de las tareas o grado de motivacin laboral.
Tomando como referencia la definicin Enrique Benjamn,

(2014), la

comunicacin es un proceso reciproco en que las unidades y las personas

intercambian informacin con un propsito determinado, la comunicacin formal
ocurre entre individuos o unidades y se basa en el puesto o la jerarqua que
ocupa, la comunicacin informal es el intercambio de informacin fuera de los
canales y procedimientos que dispone la organizacin.
En la empresa Casa Andina el 90% expreso que estn totalmente de acuerdo
debido a que las capacitaciones que se les ofrecen a los trabajadores son las
apropiadas porque incrementan la productividad de la empresa y a su vez
permite

que

cumplan

con

sus

objetivos

tanto

personales

como

organizacionales, existe una supervisin que se da cuenta cuando el personal

requiere de una capacitacin, y de inmediato les proporciona lo que respecta
una buena enseanza y buen aprendizaje. (Gagn, 1965) Aprendizaje es un
cambio en la disposicin o capacidad de las personas que puede retenerse y
no es atribuible simplemente al proceso de crecimiento Contndose con un 5%
presento que estn de acuerdo que la capacitacin ofrecida es adecuada
aunque el personal considera que en ocasiones los conocimientos brindados
no son entendibles y esto genera que no estn a la par con los dems
empleados en el entorno competitivo; un 5% est en desacuerdo ya que las
capacitaciones no son las convenientes debido a que solo se dan solo a fines
de mes, esto accede a que los trabajadores desconozcan de las nuevas
aplicaciones e innovaciones que se dan en el exterior lo cual genera un
desbalance para la empresa y esto comporta a que sea menos demandada.
En la empresa Casa Andina se observ que existe un 90% de los
encuestados estn totalmente de acuerdo debido a que consideran que la
prevencin de seguridad industrial e higiene es la ptima porque cuidan la
integridad del trabajador conjuntamente con el de su familia, se da proteccin
personal en los ambientes de la empresa con equipos de primeros auxilios, se
tiene conocimiento de plan de emergencia. Mientras tanto un 10% de los

colaboradores manifiestan que estn de acuerdo ya que existe la seguridad

apropiada pero esta es deficiente debido a que en el seguro brindado no
cuenta con todas las especialidades requeridas, y ante cualquier eventualidad
en el trabajo no estn propiamente equipados con los respectivos implementos
de primeros auxilios.
En la empresa Casa Andina se demostr que el 100% de los encuestados
manifestaron estar totalmente de acuerdo con el trabajo en equipo, ya que
existe

compaerismo

genera

entusiasmo

al

realizar

las

tareas

encomendadas; se sienten involucrados al perseguir un objetivo en comn,

existe una buena confianza y comunicacin al relacionarse y esto fomenta un
buen clima organizacional que da resultados favorables a la empresa.

El 80% de los trabajadores de la CASA ANDINA, opinaron estar totalmente de

acuerdo debido a que las polticas, normas, manuales, reglamento,
procedimientos y otras informaciones que se establecen y actualizan son
distribuidas por toda la organizacin, como medio de informacin e
instrucciones de la empresa de una manera concisa y clara de las actividades
contenidas en cada proceso tratando de unificar los criterios y conocimientos
dentro de las diferentes reas de la empresa. El 15% manifest estar de
acuerdo debido que en la empresa CASA ANDINA, las normas establecidas
llegan a todos los colaboradores pero con un cierto grado de distorsin
causando as una confusin entre todos los integrantes de la empresa y el 5%
restante respondi ni de acuerdo ni en desacuerdo porque no les toman la
debida importancia en procurar que la informacin llegue hasta el ltimo nivel
sin ninguna distorsin para que sea entendible entre todos, existiendo as un
grupo mayoritario de personas que se encuentran satisfechas respecto al
incumplimiento por parte de la empresa con la correcta divulgacin de las
normas y procedimientos. Concluimos sugiriendo que en la empresa debe
desarrollar una estrategia en la cual permita llegar toda la informacin a sus
colaboradores de una manera clara,

precisa y entendible. Segn (Munch,

2010), la filosofa organizacional y los manuales, procesos y procedimientos

deben de estar a disposicin de todos los empleados que tengan relacin con
los mismos con el fin de que se propicie la comunicacin y coordinacin entre
las reas.
Con relacin a la interaccin con su superior a su subordinado o viceversa, se
puede observar que existe un 75% de colaboradores de la empresa CASA
ANDINA, que considera totalmente de acuerdo, debido que el gerente general
de la empresa es un buen lder, les hace llegar la informacin de manera clara
y precisa, les ofrece su confianza pero claro sin perder el respeto, sobre todo
toma en cuenta sus opiniones y participacin para el beneficio de la empresa,
motiva a los empleados, brinda oportunidades de reconocimiento por un buen
labor de sus colaboradores, tienen una comunicacin efectiva, conllevan a un
espritu de trabajo en equipo, todas las reas son controladas de manera
eficiente.
El 20% de los encuestados en la empresa CASA ANDINA, considero de
acuerdo, porque se les escucha sus opiniones que ofrecen por parte de lo
empleados,

pero

no

todas

son

tomadas

en

cuenta

causando

una

desmotivacion en ellos y el 5% restante respondieron en desacuerdo porque

piensan que la alta gerencia atiende a sus opiniones por obligacion, y no por
compromiso. (Koontz., 2013), seala que entre mas compleja sean las
relaciones de subordinacin de un individuo hacia un solo superior, menor sera
el problema de instrucciones en conflicto y mayor ser el sentimiento de
responsabilidad personal por los resultados.

CONCLUSIONES

Se puede determinar que el proceso de cambio organizacional va ms

all de la simple planificacin, organizacin y control de actividades y
procesos, es necesario que la organizacin cuente con individuos que
trabajen integrados, lo que trae como beneficio la participacin activa,
innovacin y cambio.

El anlisis de la empresa nos permite ver detalles tanto internos como

externos, as comprobando ciertas deficiencias que existen dentro de la
organizacin, esto nos ayuda para que la entidad las resuelva o solucione
a tiempo para mejorar as la eficiencia del anlisis ejecutado, le va a
permitir si es el caso necesario cuando se obtiene un resultado en que la
organizacin tanto interna y externa se encuentra algunas deficiencias, se
debe ejecutar un cambio, se puede aplicar o emplear una reorganizacin,
reestructuracin , o en tal motivo si se observ que no se tiene buenos

resultados

con las dos alternativas mencionadas se realiza una

desactivacin.

Identificaremos las etapas bsicas de los procesos de cambio en la

organizacin los cuales constituyen 5 etapas esenciales para el buen
funcionamiento de la organizacin estas etapas que evaluaremos estn
comprendidas de la siguiente manera donde cada trabajador desempea
una funcin especfica donde toman sus propias decisiones, desarrollan
un plan de otro trabajo en si bsicamente dentro de las etapas como toda
empresa tiene es su finalidad y la razn por la cual es creada cumpliendo
con todos sus objetivos trazados para alcanzar la meta deseada

Es cada organizacin quien realiza un estudio o diagnstico sobre la

situacin de la organizacin y decide qu proceso le conviene para
mejorar y pasar de un desequilibrio organizacional a

un equilibrio

organizacional mejorando as la situacin de esta, realizar o decidir

cundo hacer este proceso, es fundamental ya que las empresas cambian
debido a que las personas que las dirigen cambian es por eso que una
organizacin se ve obligada a cambiar y adaptarse. Existen varios
procesos que se encuentran dentro del cambio organizacional aplicarlos
depender en qu situacin se encuentre y dependiendo los resultados
del diagnstico que se hizo sobre el estado o situacin de la organizacin.
Se puede determinar que el proceso de cambio organizacional va ms
all de la simple planificacin, organizacin y control de actividades y
procesos, es necesario que la organizacin cuente con individuos que
trabajen integrados, lo que trae como beneficio la participacin activa,
innovacin y cambio.

Bibliografa

Academia, D. d. (2011). Dicicionario de la real Academia Espaola.

Brech. (1997). organizacion general: privada y publica.
Chase, R., Jacobs, F. R., & Aquilano, N. J. (2009). Administracion de la
produccion y cadena de suministros. McGraw Hill.
Chiavenato, I. (2001). Administracin de recursos Humandos. Colombia:
McGRAW-HILL/ INTERAMERICANA S.A.
Chiavenato, I. (2006). Introduccion a la teoria general de la administracion.
Mexico: Mc Graw Hill.
Cisneros, P. (2009). Proceso de cambio de una empresa. Argentina: El Cid
Editor.

cols, L. s. (2000). Reordenamiento vial e impacto ambiental. Mexico: Revista

Geografica America Central.
Coulter, R. (2010). Administracion . Mexico: Pearson.
D Ambrosio, S. E. (2009). Organizacin Formal e Informal. Argentina: El Cid
Editor.
Daft, R. L. (2011). Teoria y diseo organizacional. Mexico: Cengage learning.
David Gamaliel, E. (s.f.). Administracin por objetivos. Argentina: El Cid
Editor.
Direccin Nacional de Racionalizacin, Diseo de las Organizaciones. (s.f.).
(s.f.). Diseo de Organizaciones. Per.
Eggers, M. (2012). Teora de las Organizaciones. Argentina.
Espaola, R. A. (2007).
Fayol. (1916). Administration industrielle et gnrale. Pars.
Fincowsky. (2009). Organizacion de Empresas. . Mexico: Mc Graw Hill.
Gagn, R. M. (1965). Theconditions of learning. New York: Holt, Rinehar and
winston.
Gareth R. Jones, J. M. (2006). Administracion Contemporanea . Mexico:
McGraw Hill.
Goya, A. (2010). Organizacin de Empresas.
Hampton, D. R. (s.f.). Administracin.
Harold, K. (2012). Administracin una perspectiva global. Mexico: Mc
GrawHill.
James Arthur Finch Stoner, R. E. (1996). Admistracin. Mexico: Pearson.
Jones, G. R. (2008). Teoria Organizacional , Diseo y cambio en las
organizaciones . Mexico: Pearson.
Koontz, H. (2012). Administracin. Mxico DF: McGRAWHILL/INTERAMERICANA EDITORES S.A.
Koontz., H. W. (2013). Elementos de administracin: un enfoque
internacional y de innovacin. Mexico D.F: McGRAWHILL/INTERAMERICANA EDITORES S.A. DE C.V.
manuel, V. (2010). Prevencion de riesgos laborables. Espaa: Ideas propias.
Marquillo, D. R. (s.f.). Organizacin y Administracin de Empresas.
Marthans Garro, C. (2009). Racionalizacin Empresarial. Lima - Peru: San
Marcos E.I.R.L.
Melinkoof, R. (s.f.). Procesos Administrativos.
Ministerio de industria, e. y. (2015). Empresa: Cese y extension de la
sociedad. Espaa: Minetur.

Mooney, J. D. (1954). Principios de Organizacin. Puerto Rico: Ediciones de la

Universidad de Puerto Rico.
Munch. (2010). Administracion, Gestion organizacional, Enfoques y Proceso
Administrativo. Mexico: Prentice Hall.
Munch, G. (1990). Fundamentos de la organizacin. Mexico editorial trillas.
Robbins, S. y. (2010). Administracin. Mexico DF: PEARSON EDUACIN.
Terry & Franklin. (1992). principios de la administracion. mexico D.F:
continental S.A.
Terry, G. (1992). Principios de la organizacin. Cecsa.
Tripier, B. (2002). Resistencia al cambio un peligro manejable. Mexico. D.F:
El Nacional.
Urwick, L. F. (1944). The Elements of Administration. Nueva York: Harper &
Brothers.

ANEXO 01
CUESTIONARIO
OBJETIVO:
Realizar un diagnstico situacional de la organizacional en la empresa HOTEL
RESORT CASA ANDINA
I.- DATOS GENERALES
CARGO: ------------------------------------------

UNIDAD ORGANICA: ----------------

1. Las funciones y/o tareas que se les asigna son compatibles con los
objetivos de la empresa?

1. Totalmente de acuerdo

( )

2. De acuerdo

( )

3. Ni acuerdo, ni en desacuerdo

( )

4. Desacuerdo

( )

5. Totalmente en desacuerdo

( )

2. Considera que la estructura orgnica es flexible frente a los

cambios

organizacionales?
Totalmente de acuerdo

( )

De acuerdo

( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo

( )

Desacuerdo

( )

Totalmente en desacuerdo

( )

3. el diseo y distribucin de las instalaciones de la empresa se adecuan ante

las condiciones ambientales?
Totalmente de acuerdo

( )

De acuerdo

( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo

( )

Desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

( )
( )

4. La distribucin fsica del trabajo son apropiadas para el desempeo

laboral?
Totalmente de acuerdo

( )

De acuerdo

( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo

( )

Desacuerdo

( )

Totalmente en desacuerdo

( )

5. Considera que los empleados se involucran con el trabajo de la empresa

mediante la delegacin de autoridad?
Totalmente de acuerdo

( )

De acuerdo

( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo

( )

Desacuerdo

( )

Totalmente en desacuerdo

( )

6. existe un buen clima laboral entre los diferentes niveles organizacionales?

Totalmente de acuerdo

( )

De acuerdo

( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo

( )

Desacuerdo

( )

Totalmente en desacuerdo

( )

7. Las funciones y/.o tareas estn de acuerdo al perfil de puesto?

Totalmente de acuerdo

( )

De acuerdo

( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo

( )

Desacuerdo

( )

Totalmente en desacuerdo

( )

8. La gestin de nuevos conocimientos que se ofrece, te ayuda a incrementar

el desempeo y productividad?
Totalmente de acuerdo

( )

De acuerdo

( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo

( )

Desacuerdo

( )

Totalmente en desacuerdo

( )

9. La comunicacin que fluye por la empresa se disemina en todo los distintos

niveles de la empresa?
Totalmente de acuerdo

( )

De acuerdo

( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo

( )

Desacuerdo

( )

Totalmente en desacuerdo

( )

10 Existe predominio del espritu de colaboracin sobre el sentido de la

competencia?
Totalmente de acuerdo

( )

De acuerdo

( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo

( )

Desacuerdo

( )

Totalmente en desacuerdo

( )

11. se ofrecen programas de capacitacin para desarrollar bien sus

actividades?
Totalmente de acuerdo

( )

De acuerdo

( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo

( )

Desacuerdo

( )

Totalmente en desacuerdo

( )

12. La empresa desarrolla una poltica de prevencin de seguridad industrial

e higiene frente a los riesgos laborales en todos los mbitos del trabajo?
Totalmente de acuerdo

( )

De acuerdo

( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo

( )

Desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

( )
( )

13. El trabajo en equipo es indispensable para llevar a cabo sus tareas

asignadas?
Totalmente de acuerdo

( )

De acuerdo

( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo

( )

Desacuerdo

( )

Totalmente en desacuerdo

( )

14. Existen reconocimiento y/o incentivos en el desempeo del trabajo que

realiza?
Totalmente de acuerdo

( )

De acuerdo

( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo

( )

Desacuerdo

( )

Totalmente en desacuerdo

( )

15. Los reglamentos manuales son actualizados y divulgados en la empresa?

Totalmente de acuerdo

( )

De acuerdo

( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo

( )

Desacuerdo

( )

Totalmente en desacuerdo

( )

16. Considera que la alta gerencia toma en cuenta su opinin o participacin

para beneficio de la empresa?
Totalmente de acuerdo

( )

De acuerdo

( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo

( )

Desacuerdo

( )

Totalmente en desacuerdo

( )

ANEXO 02
LIBRO DE CDIGOS
OBJETIVO:
Realizar un diagnstico situacional de la organizacional en la empresa HOTEL
RESORT CASA ANDINA

I.- DATOS GENERALES

CARGO: ------------------------------------------

UNIDAD ORGANICA: ----------------

1. Las funciones y/o tareas que se les asigna son compatibles con los
objetivos de la empresa?
Totalmente de acuerdo: la empresa centra mucha importancia en la
asignacin de las tareas que asigna ya que deben ser compatibles con
los deseos u objetivos que la empresa anhela alcanzar. Las funciones
que desarrollan los empleados estn a cargo de la empresa, esta reparte
las funciones de acuerdo a cada trabajador tomando en cuenta que cada
uno de ellos colabore o sea un medio para lograr tales objetivos.
De acuerdo: la organizacin con la ayuda de sus colaboradores cumple
con sus

objetivos, la empresa toma importancia cuando asigna las

tareas ya que aquella funcin que no ayude a lograr los deseos de la

empresa la estara perjudicando.
Ni de acuerdo ni en desacuerdo: la empresa es responsable y los
trabajadores se sienten a gusto con el desarrollo de su trabajo, lo que le
permite a la empresa lograr alcanzar sus objetivos.
En desacuerdo: los empleados no cumplen en su totalidad las tareas ya
que sienten que estas no son compatibles, adems en el desarrollo de
las funciones no ayudan a cumplir o lograr los objetivos de la
organizacin.
Totalmente en desacuerdo: la empresa no es responsable y no toma
mucha importancia en la asignacin de tareas lo cual es perjudicial para
la empresa misma trayndoles consecuencias graves.
2. Considera que la estructura orgnica es flexible frente a los

cambios

organizacionales?
Totalmente de acuerdo: la empresa centra mucha importancia a los
cambios internos y externos ya que estos pueden llevar a convertirse en
amenazas para la empresa, la organizacin innova y responde ante los
cambios.
De acuerdo. Se dedica en defender sus puntos dbiles, adems es
responsable y enfrenta muy bien los cambios de un entorno dinmico.

Ni de acuerdo ni en desacuerdo: la estructura orgnica es flexible

aunque con puntos dbiles que son considerados y reforzados en un
proceso lento.
En desacuerdo: la estructura no es flexible ya que no se toma muy en
cuenta los cambios y la adaptacin que la empresa va tomar para
responder a ellos.
Totalmente en desacuerdo: no es flexible, no se adapta y su entorno
est lleno de amenazas que pueden significar un gran problema para la
empresa.
3. el diseo y distribucin de las instalaciones de la empresa se adecuan ante
las condiciones ambientales?
Totalmente de acuerdo: la empresa centra mucha importancia en sus
instalaciones ya que ha dedicado tiempo en la distribucin correcta de
sus unidades para evitar cualquier problema, adems todo est
organizado para que haya un buen funcionamiento y desarrollo de las
actividades.
De acuerdo: las instalaciones si se adaptan, adems han sido
distribuidas correctamente evitando cualquier cambio y que estas
respondan rpidamente ante cualquier dinamismo existiendo as

un

buen desarrollo del trabajo.

Ni de acuerdo ni en desacuerdo: la distribucin de las instalaciones ya
tiene un estndar establecido, las unidades en las reas o en la forma
que estn distribuidas deben responder ante cualquier cambio.
En desacuerdo: las instalaciones obstaculizan el desarrollo del trabajo ,
adems no tienen un estndar en la forma que han sido distribuidas por
lo cual se hace ms lento y generan problema a la hora de adecuarse o
responder ante cualquier cambio.
Totalmente en desacuerdo: estn distribuidas incorrectamente y por
efecto hace imposible la labor de adecuarse o responder ante los
cambios que se presenten , las instalaciones no logran adecuarse ya
que la empresa no ha dedicado mucha importancia

en la correcta

colocacin o divisin de sus unidades.

4. La distribucin fsica del trabajo son apropiadas para el desempeo

laboral?

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
5. Considera que los empleados se involucran con el trabajo de la empresa
mediante la delegacin de autoridad?
Totalmente de acuerdo: los niveles altos delegan autoridad para que
exista participacin de los niveles inferiores, esto les ayuda a que ellos se
sientan identificados e incluidos en la empresa, adems les permite tener
un control mejor en todos los niveles.
De acuerdo: los empleados sienten inclusin por parte de la empresa,
adems notan participacin en la empresa por acciones de ellos lo que
los motiva e impulsa a que su organizacin salga adelante.
Ni de acuerdo ni en desacuerdo: los empleados trabajan correctamente
ya que en algunas oportunidades se han sentido parte de la empresa y
creen que trabajando correctamente pueden ser tomados en cuenta.
En desacuerdo: no hay mucha dedicacin por parte de los empleados
ya que no son tomados en cuenta en alguna accin de la empresa,
adems no se les da la confianza, motivacin o cualquier otro medio que
los haga participes en la empresa.
Totalmente en desacuerdo: no existe importancia, inters, confianza
por parte de la empresa a sus empleados, adems se sienten olvidados
porque no les asignan o delegan cualquier tarea o poder/responsabilidad
respectivamente.
6. existe un buen clima laboral entre los diferentes niveles organizacionales?
Totalmente de acuerdo: el clima laboral es adecuado para el correcto
desarrollo de actividades la empresa brinda cierta importancia en
mantener el adecuado ambiente o clima laboral entre los niveles que
estn incluidos en la empresa teniendo estos una buena comunicacin,
adems existe armona y buen entendimiento entre todos ellos.
De acuerdo: el clima laboral es el adecuado, la empresa con cierta
importancia est involucrada y trata de mantener el mejor clima posible
para que no existan dificultades o problemas internos.

Ni de acuerdo ni en desacuerdo: existe un clima equilibrado, con

ciertos problemas pero que no afectan gravemente el desarrollo de las
labores ni la relacin entre las dems personas.
En desacuerdo: la empresa no muestra cierta importancia en el control o
mantener un buen clima laboral para que todos las personas que integran
los diferentes niveles se sientan a gusto y puedan desenvolverse
correctamente.
Totalmente en desacuerdo: la empresa no muestra inters en mantener
un clima perfecto para los empleados puesto que est lleno de envidia ,
mal comportamiento , habiendo as mal desenvolvimiento por parte de
ellos ocasionando problemas entre los trabajadores.

7. Las funciones y/.o tareas estn de acuerdo al perfil de puesto?

Totalmente de acuerdo: las tareas y funciones han sido asignadas
correctamente previamente a un estudio o evaluacin de la personas
evitando as confusiones o que la persona no se desenvuelva
correctamente en su rea.
De acuerdo: las funciones han sido repartidas, el personal ha pasado
por pruebas evaluando sus conocimientos y habilidades para determinar
el rea en que se desenvolva mejor.
Ni de acuerdo ni en desacuerdo: el personal se desenvuelve en su
trabajo puesto que no tiene problemas en este o cuando le asignan
tareas o funciones que no sean compatibles a sus conocimientos lo toma
como un reto sin mencionar o hacer ningn reclamo.
En desacuerdo: las tareas y funciones no van acorde con los planes o
estndares del puesto,
Totalmente en desacuerdo:

8. La gestin de nuevos conocimientos que se ofrece, te ayuda a incrementar

el desempeo y productividad?
T. de acuerdo:
De acuerdo:
Ni de acuerdo ni en desacuerdo:
En desacuerdo:
T. en desacuerdo:

9. La comunicacin que fluye por la empresa se disemina en todo los distintos

niveles de la empresa?
Totalmente de acuerdo: la informacin es repartida en todos los niveles
de la organizacin, no existe ruido que interfiera, la transmisin es rpida
y eficiente

y hay buenos canales de comunicacin u otros medios que

ayudan a que la informacin tenga una correcta transmisin.

De acuerdo: la comunicacin es buena, existen canales

de

comunicacin, la presencia de ruido es mnima y no interfiere con lo que

se quiere comunicar.
Ni de acuerdo ni en desacuerdo: la comunicacin en la empresa llega a
lugares estratgicos desde ah es repartida a los diferentes niveles con
tardanza, el ruido existe pero es controlado, los canales de comunicacin
no son tan eficientes.
En desacuerdo: existe la presencia de ruido, la comunicacin no llega a
todos los niveles de la organizacin, la informacin demora en llegar y los
canales de comunicacin no estn bien establecidos.
Totalmente en desacuerdo: la empresa no da cierta importancia en
controlar el ruido que existe dentro de ella , ya que esto perjudica en la
transmisin de cualquier comunicado , adems los canales son lentos y
no estn establecidos correctamente, la comunicacin e informacin
tardan demasiado en llegar .
10 Existe predominio del espritu de colaboracin sobre el sentido de la
competencia?
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

11. se ofrecen programas de capacitacin para desarrollar bien sus

actividades?
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
12. La empresa desarrolla una poltica de prevencin de seguridad industrial
e higiene frente a los riesgos laborales en todos los mbitos del trabajo?
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
13. El trabajo en equipo es indispensable para llevar a cabo sus tareas
asignadas?
Totalmente de acuerdo : los colaboradores creen que cooperando entre
equipo se logran mejores resultados , adems

la empresa centra

importancia en agrupar a personas en forma de equipo y puesto que en

la empresa existe buen clima laboral entre empleados hace que surja la
cooperacin y ayuda entre los trabajadores que se unen para lograr o
llevar a cabo las tareas que son asignadas , adems existe buena
interrelacin entre los colaboradores lo cual permite que todos se unan y
aporten sus competencias para el mejor desarrollo de las tareas.
De acuerdo: el trabajo en equipo es indispensable, permite a los
colaboradores trabajar ms rpido y lograr mejores resultados, adems
en la unin se mejoran competencias y habilidades para mejorar el
trabajo desempeado.
Ni de acuerdo ni en desacuerdo: los colaboradores son capaces tanto
individualmente como en forma grupal, estos llevan a cabo sus tareas y
en algunas veces se agrupan de manera informal para lograr completar
o realizar sus actividades.

En desacuerdo: la empresa no toma importancia en mejorar los equipos

de trabajo, ni incluir lderes en cada uno de ellos , adems cree que los
equipos de trabajo ayudan a obtener un mejor resultado pero no dedican
tiempo en asesorarlos o guiarlos para el desarrollo de sus tareas.
Totalmente en desacuerdo: la empresa no centra importancia en ellos ,
adems no incentiva la creacin de equipos de trabajo , no toma en
cuenta la participacin de personas como lderes , y no los incluye
hacindolos participes de estos equipos.
14. Existen reconocimiento y/o incentivos en el desempeo del trabajo que
realiza?
Totalmente de acuerdo: los incentivos estn presentes en la empresa,
ya que los considera como medios para motivar y aumentar el
rendimiento, dedicacin del personal hacia la organizacin, adems son
parte de la poltica de la empresa para lograr mejores resultados.
De acuerdo: la empresa toma en cuenta los incentivos repartindolos en
el personal de acuerdo a como vayan logrando los resultados, lo que
hace que la empresa mejore y las personas obtengan beneficios al
desarrollar su trabajo.
Ni de acuerdo ni en desacuerdo: los incentivos no son casi frecuentes
es por eso que los empleados se desenvuelven con normalidad
esperando que en un determinado da obtengan una motivacin o
beneficio por el desarrollo de su trabajo.
En desacuerdo: la empresa no considera con beneficios o incentivos a
sus empleados, por lo tanto estos trabajan en una forma desanimada,
con poco inters, poca dedicacin

y esperando que la organizacin

tome importancia e inters y les ofrezca algn beneficio

Totalmente en desacuerdo:

la empresa no toma importancia en

impartir con beneficios o incentivos a sus empleados, se dedica a otras

actividades y no a mejorar el resultado del trabajo de cada colaborador ,
adems estos ofrecen una mnima dedicacin , un mnimo inters y
hace que la empresa no crezca o logre los resultados que se queran.

15. Los reglamentos manuales son actualizados y divulgados en la empresa?

Totalmente de acuerdo
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

16. Considera que la alta gerencia toma en cuenta su opinin o participacin

para beneficio de la empresa?

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo