1

Universidad Nacional Federico Villarreal

Escuela Universitaria de Educacin a Distancia

ADMINISTRACIN
DE PRESUPUESTO

Hernn Carbajal Linares

2013

2
PRESENTACIN
Me es grato presentar el libro del quehacer financiero que en reas de la empresa, y el mundo empresarial y
acadmico se encuentra con frecuencia una gran diferencia, porque se est pensando como hacer las
cosas, en cambio en la parte acadmica, por lo general se le dedica todo el tiempo a pensar como se
hacen o como se deberan hacer, y eso est bien, pero se requiere adicionalmente idear los puentes que
puedan superar esa distancia que los separa, en este mundo de las ideas y de lo terico, se acerca al
mundo real de la prctica. Para ello se requiere establecer un marco de confianza entre ambas
organizaciones empresa universidad comprometiendo al Estado para que participe en todos los
esfuerzos que se intenten.
Durante largos aos de ejercicio profesional y en la docencia universitaria, he encontrado una gran cantidad
de material que contempla parcialmente distintos aspectos del quehacer financiero, situacin sta que se
agrava cuando se llega a un planteamiento concreto, ms aun teniendo en cuenta operaciones en un
mercado altamente competitivo, transformado por las polticas gubernamentales de inflacin o de recesin,
insertado en un mundo financiero globalizado.
El deseo es superar las dificultades que se puedan estar gestando, la idea de este trabajo sobre todo desde
el punto de vista tcnico, del aprendizaje en cada uno de los captulos desarrollados en forma separada, lo
que facilita su estudio independiente.
Otro aspecto, que se debe mencionar, es que muchos hombres y mujeres tienen excelentes ideas, o de un
proyecto, o de crear una empresa, pero adolecen de los instrumentos prcticos para planear, analizar y
tener estimaciones ciertas sobre el comportamiento de las diferentes variables econmicas y financieras en
el negocio que lleven a la gerencia a tomar decisiones acertadas.
Asimismo, considero de mucha utilidad comenzar en cada uno de los captulos, con una breve y sucinta
explicacin terica de los temas abordados, de esta manera crear en el lector una claridad los conceptos y
de los trminos utilizados, as como de sus ejercicios.
El texto posee un carcter didctico, que abarca tanto elementos tericos de los presupuestos como
ejercicios prcticos al igual que el desarrollo de habilidades para su aplicacin desde la faz formativa e
informativa y divulgar su importancia y despertar una mayor inquietud por el tema.

INTRODUCCIN
El contenido del libro Presupuesto de Empresa, pretende de una manera sencilla cubrir un espacio que es
el de ofrecer al estudiante de Administracin, en el rea de Finanzas, conceptos bsicos, casos prcticos y
didcticas aplicativas, como una herramienta que le permita comprender y familiarizarse, al estudiante.
Durante muchos aos en la docencia universitaria, se cuenta con una abundancia de material que
contempla parcialmente distintos aspectos del quehacer financiero, situacin que se agrava cuando llega a
una planeacin y concreto, ante cambios del entorno y el deseo de superar stas dificultades.
Asimismo, al comenzar en cada captulo se incluye ejercicios que se va realizando alterno con los
contenidos aprendidos, esto ayuda a que el estudiante analice muy bien los ejemplos para que pueda,
luego, realizar el ejercicio prctico que se encuentra en cada captulo, cuyo objetivo es ayudar a que el
estudiante practiquen y busquen entender de dnde sale cada uno de los valores que se encuentran en las
matrices del ejemplo de presupuestos de la empresa.
El mrito de un sistema presupuestario es ayudar a los Administradores a ejecutar las funciones de la
Administracin, como las principales de la Direccin para un desarrollo eficiente de los recursos de la
empresa. Es sumamente importante considerar a los presupuestos como un sistema, porque esto implica
un proceso continuo durante el ao, que es la clave para los buenos presupuestos en cualquier negocio.
Creo que las razones apuntadas comprometen realizar del presente trabajo, una didctica para los
estudiantes de Administracin. El propsito del libro de Presupuesto, se define como un anlisis sistemtico
que analiza el futuro y presente de un proceso productivo y financiero de una empresa, calculando los input
y los output de los recursos , siendo el dinero, tiempo, materiales, uso de la maquinaria y de los espacios
entre otros.
El presupuesto debe entregar como resultados indicadores financieros sobre la cantidad y el costo de los
recursos requeridos para desarrollar el producto, incluyendo el proceso productivo, as como sobre su
rentabilidad, su utilidad esperada, el flujo de efectivo y de los indicadores financieros.
Finalmente al redactar el trabajo en mencin, se presenta de una manera comprensible, prctico y legible o
didctico. Apreciar sinceramente cualesquier comentario de docentes de la especialidad, contadores,
gerentes que hagan uso de la obra.
Debe tenerse en cuenta que la marcada variacin que experimentan en el sistema financiero nacional en
la economa nacional, las variables manejadas como las tasas de inters, el nivel de precios, las tasas de
inters real, el tipo de cambio, la base monetaria, etc. Han hecho del conocimiento de las herramientas
financieras un tema obligado no slo para el profesional, sino tambin para la mayora de empresas a la
bsqueda de un horizonte exitoso y competitivo.

Objetivos Generales
El propsito fundamental de este trabajo es proporcionar un mecanismo que facilite tanto la labor del
docente como la de los estudiantes en el proceso de la enseanza aprendizaje de la materia de
presupuestos, as como ofrecer a las empresas un instrumento para la planeacin y el control de sus
operaciones cotidianas, ya que en la actualidad no existe una gua prctica que explique de manera sencilla
y objetiva los pasos para elaborar un presupuesto maestro, con las reglas, ndices y cifras control que deben
utilizarse para evitar diferencias cuando se formulen los estados financieros presupuestados.
Asimismo los objetivos generales, conducen a capacitar al estudiante universitario para comprender y
analizar los diferentes conceptos relacionados con los presupuestos y su importancia como herramienta
indispensable en la administracin general, y de los negocios.
Tambin se conocer los pasos necesarios para elaborar diferentes presupuestos para reas,
departamentos o secciones de una entidad o empresa.

Objetivos particulares
Al terminar de estudiar, el alumno deber ser capaz de:
a. Definir qu entiende por presupuesto.
b. Explicar cmo se dividen los presupuestos y en qu consiste cada una de las divisiones para llegar
al presupuesto integral o maestro.
c. Comentar en que consiste los objetivos de los presupuestos.
d. Conocer cul es la clasificacin de los presupuestos.
e. Explicar los requisitos y las caractersticas necesarios para formular los planes.
f. Definir qu es el control presupuestal y en que recaen la responsabilidad, el manejo y la
administracin de los presupuestos.
g. Explicar en qu consisten las etapas del control del presupuesto.
h. Comentar las ventajas de utilizar un presupuesto flexible y por qu se le denomina presupuesto
continuo.

NDICE GENERAL
Pgina
Presentacin
Introduccin
Objetivos

2
3
4

Contenido Temtico
UNIDAD I

El Proceso Presupuestal
Generalidades
Proceso Presupuestal

8
9
21

UNIDAD II

Presupuesto de Operacin
Presupuesto de Ventas
Presupuesto de Produccin
Presupuesto de Gastos Administrativos

29
30
47
57

UNIDAD III

Presupuesto de Inversin y Financiero.

90

UNIDAD IV

El proceso y Control Presupuestal

133

BIBLIOGRAFA

143

GLOSARIO

144

6
INDICE
Pgina
Presentacin
Introduccin
Objetivos Generales
I.

El Proceso Presupuestal

1.1. Generalidades

1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
1.1.4.
1.1.5.
1.1.6.
1.1.7.
1.1.8.
1.1.9.

Fundamentos para el estudio de los presupuestos.

La empresa en el mundo empresarial.
La Administracin y la planeacin financiera.
Conceptos de presupuesto y su importancia.
Clasificacin y etapas del presupuesto.
El propsito del presupuesto y su importancia.
Planeacin financiera y su proceso.
Resumen.
Temas de evaluacin.

1.2. El Proceso Presupuestal

1.2.1.
1.2.2.
1.2.3.
1.2.4.
1.2.5.

Concepto e Importancia del presupuesto presupuestal.

Importancia del proceso para la empresa.
Organizacin presupuestal.
Pasos que se requieren.
Clases de presupuestos.
1.2.5.1. Presupuesto Pblico
1.2.5.2. Presupuesto Privado
1.2.6. Sistema presupuestario.
1.2.7. Resumen.
1.2.8. Temas de evaluacin.

II.

2
3
4

Presupuesto de operacin.
2.1

Presupuesto de ventas
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.1.6
2.1.7

2.2

Definicin y objetivos.
Pasos principales para la formulacin del pronstico de ventas.
El plan de mercadotecnia
El pronstico y el planeamiento total de las ventas
Poltica de ventas y el presupuesto de ingresos.
Resumen
Preguntas de aplicacin

Presupuesto de produccin
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.2.4.
2.2.5.
2.2.6.
2.2.7.
2.2.8.
2.2.9.

Definicin e importancia
Pasos importantes para el desarrollo de un plan de produccin.
Presupuesto de inventario.
Presupuesto de materiales
Presupuesto de mano de obra directa
Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.
Programa de gastos para cada rea o centro de responsabilidad.
Resumen
Temas de discusin

9
9
10
11
14
16
17
19
19

21
21
21
22
23
23
23
24
25
26
26

29
30
31
31
32
32
34
34
35

47
47
48
49
51
52
53
54
55
56

7
Presupuestos de gastos administrativos

2.3

2.3.1
2.3.2.
2.3.3.
2.3.4.
2.3.5.
2.3.6.
2.3.7.

III.

Definicin e importancia.
Metodologa de la variabilidad del gasto.
Presupuesto de gastos aplicados por su naturaleza (Actividad)
Presupuesto de gastos por funcin (rea o departamento).
Control de los gastos a travs de la flexibilidad presupuestal.
Resumen.
Casos de aplicacin.

Presupuesto de inversin y financiero

3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.1.6

Definicin e importancia.
Clases de inversin.
Evaluacin de inversiones en la gestin empresarial
Criterios de financiamiento y rentabilidad
Resumen.
Determinacin de necesidades de los presupuestos financieros
y las necesidades de efectivo.
3.1.7 Flujo de ingresos y egresos
3.1.8 El Presupuesto global de efectivo
3.1.9 Control de la posicin de efectivo
3.1.10 Resumen.
3.1.11 Casos de aplicacin.

IV.

El proceso y control presupuestal

4.1.1.
4.1.2.
4.1.3.
4.1.4.
4.1.5.
4.1.6.
4.1.7.

BIBLIOGRAFA
GLOSARIO

Definicin y su importancia para la empresa

Aplicacin y vigencia de los presupuestos
Ventajas principales del control de presupuestos.
Razones y medios para controlar la actividad presupuestal
Resumen
Temas de discusin
Casos de aplicacin.

57
57
60
62
62
63
64
65

90
91
92
93
96
97
98
99
101
103
104
105

133
134
134
135
136
138
140
140

143
144

I Unidad

El Proceso
Presupuestal

1.1. Generalidades
1.1.1 Fundamentos, para el estudio de los presupuestos
Al iniciar el estudio del Presupuesto empresarial es dar a conocer, el fenmeno de la globalizacin, que es
hoy en da, un proceso generalizado y su incidencia en todas aquellas organizaciones o empresas que se
ha insertado en este nuevo contexto, donde en la actualidad no hay lugar para aislamientos y no es extrao
a esta tendencia, que las empresas a partir de la dcada de los noventa ha adoptado programas de
liberalizacin de mercados, desregularizacin de los precios, control fiscal y monetario, igualdad de
condiciones para capitales nacionales y extranjeros.
Tambin se sum la reforma estructural en los campos, econmico, laboral, fiscal, entre otros de corte neo
liberal, creando condiciones adecuadas para el desarrollo de un nuevo escenario para el desempeo de las
organizaciones.
Este nuevo escenario ha provocado una reactiva y primaria respuestas de las organizaciones desarrollando
modelos de gestin estratgica orientadas a la reestructuracin y adecuacin a las nuevas exigencias de la
competitividad. La empresa como una institucin jurdica, iniciada por un grupo de personas, a la bsqueda
de un objetivo comn que de ella depende el desarrollo potencial en la economa de un estado. Se puede
distinguir que en nuestro medio existen dos tipos de empresas generalmente Pblica y Privada.
Fundamentalmente para el estado es el de mayor preocupacin porque radica en la empresa privada, que
genera mayores ingresos en divisas para el estado. Desde el punto de vista Administrativo es necesario
ubicar claramente el concepto de empresa ya que dentro de sus mbitos se desarrollan las tcnicas de sta
como, ciencia.

1.1.2 La empresa en el mundo empresarial.

La empresa vive en un ambiente local nacional e internacional en lo que se halla sus mercados y donde
adquiere, sus equipos, su materia prima, reclutan personal y obtiene la mayor parte de sus ideas y
conocimientos. En el mundo exterior est en constante cambio y ejerce diversos tipos de influencia sobre la
empresa, tales como los factores; polticos, econmicos, tecnolgicos, culturales y sociales. Entonces
podemos definir a la
empresa, como un conjunto de recursos humanos, econmicos, financieros y
tcnicos, para el desarrollo de una actividad productora de bienes servicios, obtenindose con riesgo,
tanto los costos de produccin y ventas, como las utilidades excedentes, realizndose a travs de las
ventas servicios, en forma tal que asegure su supervivencia en el mundo empresarial, actualmente se
acepta ms la idea que establece que los objetivos de una empresa deben estar mucho ms en
concordancia con las satisfaccin de los intereses y necesidades de la sociedad.
Es por ello que en un entorno competitivo, el objetivo ptimo de toda empresa desde el punto de vista
social es Maximizacin de las utilidades, y con ello el crecimiento del valor de la empresa.
Toda empresa sea pblica privada es Importante, porque es un ente de desarrollo de ella misma y para el
pas. Tambin dados los cambios constantes tanto interno como externos que modifican la configuracin
de las empresas, porque sus metas econmicas estn siendo alcanzadas por otras cuya gravitacin crece
cada da a da, tanto a las diferentes caractersticas y
circunstancia que la rodean a una empresa., y
porque representa un reto para todo empresario, ante una situacin inestable econmicamente y
polticamente.
Por consiguiente se puede definir Empresa, como Una unidad econmica social que coordina para lograr
una produccin de bienes servicios que responda a las necesidades del usuario, que se vale de la
Administracin para lograr objetivos empresariales.
Asimismo, se ha comprobado que las empresas de mayor xito son aquellas que buscan el logro de sus
objetivos en forma consistente y coherente, con determinaciones a largo plazo, as como la accin de los
cursos y el destino de los recursos necesarios para lograr stos objetivos. Las empresas ante los grandes
cambios que se estn dando en todo el sistema financiero internacional globalizado, tiene que tomar
actitudes diferentes organizados para resolver paradigmas en bien de la salud, el desarrollo y crecimiento
de la empresa. Uno de los mayores cambios de paradigmas en las empresas, ser aceptar que la prctica
de la responsabilidad social es rentable. An ms, es la contribucin ms importante que podemos hacerle
a nuestra sociedad en pocas como las actuales. Vamos a tener que entender que la competitividad de
nuestras empresas estar ligada inexorablemente a la calidad de vida de los pobladores de cada pas y las
comunidades donde operamos.

10
De hecho, la complejidad de muchas situaciones, cuyos serios efectos slo se vern en varios aos, hace
que se requiere la participacin de muchas mentes para plantear soluciones, para mejorar la gestin de
muchas instituciones que tienen gran impacto en la calidad del entorno empresarial y de la sociedad. Este
simple hecho se debe volver una preocupacin permanente del empresario, su participacin activa en lo
que pudiera llamarse una nueva forma de hacer poltica sin ser poltico, dentro del espritu de participacin
que proponen todas las nuevas corrientes de pensamiento empresarial. Pero adems, porque ante la gran
crisis de credibilidad de los sistemas polticos en la actualidad, el empresario, como miembro privilegiado de
la sociedad, que ha recibido de ella la posibilidad de desarrollar su empresa, debe ayudarla llenando con su
creatividad y empuje el peligroso vaco que los hechos actuales estn generando, que algunos pases,
colaborar en la creacin de una nueva cultura poltica nacional alrededor de la solidaridad que de verdad le
d vida a la constitucin en cada uno de nuestros pases.
Es evidente que la nueva dimensin de la responsabilidad social de la empresa, no va a darse en nuestro
medio de la noche a la maana. Como otros tantos procesos de cambio que debemos transitar, es
necesario poner el tema sobre la mesa y mantener enfocada la atencin en forma permanente sobre el
mismo. Por ello podran pensarse varias estrategias.

1.1.3 La Administracin y la importancia de planear

La administracin es una ciencia que se integra al conjunto de actividades empresariales, con apoyo
coordinado para lograr un fin comn con el mnimo esfuerzo.
La administracin es el logro de resultados con fines de concretar, satisfacer necesidades de tiempo,
cantidad y servicios en hacer las cosas muy bien, dependiendo de los recursos disponibles y sobre todo en
la bsqueda de la maximizacin de los resultados.

Al observar el grfico, se puede determinar que en todas funciones administrativas se encaminan a servir
como herramientas para la toma de decisiones de la gerencia. Es as que el proceso administrativo, es un
proceso dinmico, que de l dependen que los elementos cambian constantemente, de acuerdo con las
circunstancias del entorno, para alcanzar los resultados esperados.
Es una tcnica que rene un conjunto de mtodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una
empresa pronsticos metas econmicas y financiera por alcanzar, tomando en cuenta los medios que se
tienen y los que se requieren para lograrlo. Lo que permitir obtener procedimientos en tres fases para
decidir qu acciones se deben realizar en lo futuro para lograr los objetivos trazados: planear lo que se
quiere hacer, llevar a cabo lo planeado, y verificar la eficiencia de cmo se hizo. La planeacin financiera a
travs de un presupuesto dar a la empresa una coordinacin general funcionamiento.
Importancia de planear
Siendo la planeacin el inicio del proceso administrativo, sta tiene mucha importancia dentro de las
actividades empresariales, tales como:
o Reducir el riesgo, para producir bienes y servicios, con la finalidad de satisfacer necesidades.
o Evaluar posibles causas y efectos
o Formulacin de planes que colaboren en todo el proceso
o Seleccionar la decisin ms adecuada para fines futuros
o Evitar imprevistos y prever herramientas de soluciones
o Planear, adecuadamente de acuerdo a las circunstancias a fin de minimizar y maximizar

11
o
o

Maximizar los recursos, disminuir el tiempo, y evitar la prdida de esfuerzos en actividades

innecesarias
Evitar la duplicidad en el desarrollo de actividades.

En el desarrollo presupuestal es requisito que se efectu un proceso de planeacin completo para su

correcta elaboracin, por eso es necesario explicar los procesos de planeacin para determinar la ubicacin
y necesidad de desarrollar presupuestos.
Tipo de planes
Toda empresa requiere de una serie de planes que deben ser elaborados en forma secuencial y que
requieren de su aplicacin para desarrollar el proceso completo de planeacin.

1.1.4 Conceptos de presupuestos y su importancia

El presupuesto es un instrumento de planeacin muy utilizado para el control administrativo, que
ciertamente constituye el elemento de mayor trascendencia tanto para la empresa pblica como para las
empresas privada, de cuya administracin eficiente depender en gran medida el xito de la gestin del
Estado o de la empresa, sino que refleja decisiones polticas de mayor trascendencia y que inevitablemente
influyen en el desarrollo econmico, y que la expresin financiera de esa planificacin es el presupuesto.
El presupuesto es punto de parada para analizar la manera como se desarropa el proceso productivo del
nuevo perodo. Es importante analizar todos los elementos que se van a tener en cuenta para el nuevo
camino logstico, pro-activo, control, financiero y econmico que se seguir, segn las proyecciones se las
limitaciones estudiadas; teniendo en cuenta como limitaciones la capacidad productiva, los compradores, la
capacidad monetaria, la dimensin de materiales, la mano de obra y los servicios conseguibles, el tiempo,
entre otros.
El presupuesto puede ayudar a prever problemas y darle soluciones anticipadas cara evitar los conflictos;
tambin, permite analizar los problemas econmicos, analizar los puntos donde se debe buscar financiacin
y calcular la forma de pago, analizar los puntos lentos y rpidos del proceso empresarial para crear una
equidad y un punto de equilibrio, pronosticar las situaciones peligrosas y delicadas.
Ante todo, el presupuesto puede ser el fiscalizador de la meta empresarial y anteponer los controles debidos
para que se cumpla al final del perodo los logros y objetivos planificados.
Para Munch Galindo, es una proyeccin de datos estimados de manera ordenada que me permiten prever
con anticipacin los posibles resultados de la gestin de la gerencia basados en la elaboracin de la
informacin cuantitativa para un periodo determinado.
Para Mario Kaffury, el presupuesto es la determinacin y asignacin de los recursos requeridos para la
consecucin de los objetivos. As, sirve como un importante instrumento de direccin, es quizs la principal
herramienta para dirigir eficazmente una empresa mediana o grande.

12
Para Harold Koontz, es un instrumento muy utilizado para el control administrativo, es el presupuesto.
Exposicin de planes y resultados esperados, expresados en trminos numricos, programa convertido en
nmeros.
De acuerdo con las estructuras formuladas, se puede aproximar una definicin de presupuesto es:
La Formulacin de objetivos por cumplirse mediante la aplicacin de polticas que son estimadas en
forma numrica para la toma de decisiones en un periodo determinado.
Esta definicin trata de captar varios elementos que permiten dar una aproximacin ms completa
al significado de presupuestos.
Se puede formular al presupuesto, como una proyeccin a futuro de los valores
financieros, que permite establecer la toma de decisiones para un periodo determinado.

Importancia:
El desarrollo de actividades y la puesta en marcha de las polticas que sern elaboradas por la gerencia,
durante el periodo preestablecido, permite planear y disminuir la incertidumbre, en la minimizacin del riesgo
que implica su elaboracin. Para establecer la importancia del presupuesto, se han ordenado las
actividades que dan prelacin, y segn lo estructurado permite:
o
o
o
o
o
o
o
o

Prever circunstancias inciertas.

Trabajar con rumbo definido.
Planear metas razonables.
Procurar obtener resultados.
Anticiparse al futuro
Prever el futuro
Idear mecanismo para obtener los logros
Analizar estrategias

El presupuesto es una gua continua que debe ser controlado y evaluado continuamente. Cada ao debe
evaluarse el presupuesto anterior y planificar el nuevo presupuesto.

Los recursos y datos que deben tenerse en cuenta y conocerse para elaborar u presupuesto son los
siguientes:
1. Materiales (precios y tiempos de reabastecimientos).
2. Mano de obra (costos y tiempos de produccin).
3. Servicios (costos y capacidad instalada).

13
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

CIF Fijos.
CIF Variables.
Admn. Fijos.
Admn. Variables.
Maquinaria (capacidad, costo de uso).
Fichas tcnicas (conocimiento del producto MPD, MOD, SD, CIF, tiempos).
Capacidad instalada.
Procesos.
Presupuestos de venta.

Recogidos los anteriores datos, se procede a calcular los siguientes:

o Presupuestos de ventas
o Presupuestos de ingresos
o Presupuestos de recaudo
o Presupuestos de produccin
o Presupuesto de materiales (unidades y costos)
o Presupuesto de MOD (tiempos y costos)
o Presupuesto de compras de materiales y servicios (unidades y costos)

Presupuestos de pagos a proveedores

o Presupuestos de costos variables y fijos
o Presupuesto de Estado de Costo de Venta
o Presupuestos de flujo de efectivo
o Presupuesto de estado de resultados
o Presupuesto de balance general
o Presupuesto de indicadores financieros.
Cdulas presupuestarias: las matrices que se realizan para los presupuestos son llamadas comnmente
como cdulas presupuestarias, las cuales son clculos que enlazan la informacin de los datos de los
recursos entre matrices (cdulas presupuestarias) y los resultados de las cdulas calculadas. Las o
presupuestarias se enumeran con la idea de hacer un ndice de cdulas; numeracin depende del analista
de costos y la cantidad de cdulas que desarrolle segn la necesidad de anlisis que requiera ejecutar.
Los presupuestos deben arrojar los siguientes indicadores:
Punto de equilibrio.
Utilidad presupuestada.
Rentabilidad sobre inversin.
Indicadores de liquidez
Indicadores de endeudamiento
Indicadores de utilidad
Indicadores ms complejos como son:
Tasas de CIF sobre los productos.
Tasas de Admn. y ventas sobre los productos.
Puntos mximos de rentabilidad entre productos.
Uso de tiempos entre productos para maximizar rentabilidad.

14
Hoy en da, el presupuesto es concebido como un instrumento de programacin, control, y la principal
herramienta tcnico administrativa, para el gobierno central y las empresas, porque impulsa al desarrollo
y crecimiento as como el desarrollo nacional.
Por consiguiente, se puede definir a un presupuesto, es una estimacin de las actividades futuras, que
tiene una base en los pronsticos que determinan en forma ordenada, cmo la empresa debe operar dentro
de un tiempo determinado.
Se desprende de esta definicin que el presupuesto se concibe como una adecuada y racional ordenacin
de los ingresos y egresos de una organizacin, con la finalidad de que se pueda llevar a cabo un control
ms efectivo.
De ah el rol del presupuesto como uno de los instrumentos de control administrativo de mayor importancia.
Los pasos que se tienen que dar son los siguientes:
1. Se hacen pronsticos de los ingresos y egresos probables durante un tiempo relativamente grande.
2. El perodo vara segn la naturaleza y necesidades de la empresa.
3. Se establecen los presupuestos planes de operacin aprobados, basados en gran parte sobre los
pronsticos.
4. La estadstica de actuacin real, se ordenan a intervalos fijos durante el perodo del presupuesto y
se comparan con la partida para el presupuesto.
5. Se miden las variaciones reales de la actuacin presupuestaria y se analizan las razones causas
de las variaciones.
6. Se determina la necesaria accin correctiva a tomar para reducir eliminar las causas de las
variaciones.
7. Finalmente un sistema completo de presupuestos requiere la preparacin de un nmero de
presupuestos separados y la formacin de un presupuesto financiero integral.

1.1.5 Clasificacin y Etapa de los presupuestos

Los presupuestos se clasifican, segn sus caractersticas, estas son:
1. Segn su flexibilidad
a. Rgido
b. Flexibles
2.

Segn el tiempo
a. Corto plazo
b. Mediano plazo
c. Largo plazo

3.

Segn el rea
a. Fbrica
b. Apoyo a produccin
c. Administracin
d. Ventas
e. Servicios

4.

Segn al sector de aplicacin

a. Presupuestos pblicos
b. Presupuestos privados

5.

Segn su importancia
a. Presupuestos generales
b. Presupuestos de proyectos
c. Presupuestos auxiliares

6.

Segn su flexibilidad
a. Presupuestos rgidos: son aquellos que estn establecidos para que no varen en la realidad: los
controles que determinan la administracin no se pueden ajustar fcilmente, pues requieren una
reunin directiva y una nueva planeacin para realizar cambios y ajustar presupuesto.
b. Presupuestos flexibles: es un presupuesto que tiene en cuenta diferentes variables que se
pueden presentar en el proceso, por lo tanto se pueden ajustar a las necesidades, y presentar
posibles cambios para un nuevo proyecto.

7.

Segn el tiempo
a. Presupuesto a corto plazo: este es un presupuesto que se realiza en periodos menores a/o
iguales a un (1) ao.

15
b.
c.

Presupuesto a mediano plazo: se realiza se realiza en periodos menores o iguales a (3) aos y
mayores a un (1) ao.
Presupuesto a Largo Plazo: son presupuestos que se realizan en periodos mayores de tres
aos, generalmente se preparan a cinco aos o ms aos.

8.

Segn el rea
a. De Fbrica: se destaca por que solo analiza los recursos que consume y produce los
departamentos del rea de fabricacin.
b. De apoyo a produccin: este presupuesto analiza los recursos que consume y produce los que
apoyan a produccin, como almacn, bodegas, y dems rea que ayudan a que funcionen
adecuadamente.
c. De administracin: analiza los recursos que consume y produce el rea de direccin y
administracin, como contabilidad, gerencia, recursos humanos, tesorera, y otros que forman
parte de la direccin de la empresa.
d. De ventas: analiza los recursos que consume y produce el rea de ventas, almacenes,
distribucin, publicidad y atencin al cliente.
e. De servicios: este presupuesto analiza los recursos que consume y produce los trabajadores,
tales como son, restaurantes, servicios mdicos, psicolgicos, espacios para trabajadores,
jardines infantiles para hijos de trabajadores y otros que cumplen la misin de prestarles servicios
y mejorar el ambiente laboral de la empresa.

9.

Segn el sector de aplicacin

a. Presupuestos pblicos: son los presupuestos de consumo de recursos (Gasto pblico)y
produccin de ingresos que desarrolla el estado, para desarrollo de programas y manejo de
establecimiento que apoyan las necesidades sociales de un pas.
b. Presupuestos privados: son los presupuestos que desarrolla la empresa privada y la produccin
de utilidades que podr ser distribuida entre los accionistas.

10.

Segn su importancia
a. Presupuestos generales: es el presupuesto que muestra todo el proceso productivo de una
empresa, durante un periodo determinado.
b. Presupuestos de proyectos: es el presupuesto de un negocio o proyecto determinado que tiene
una empresa, como elaboracin de un nuevo producto, compra de nueva tecnologa, inversin en
publicidad y dems inversiones, en una empresa.
c. Presupuestos auxiliares: muestra por separado cada actividad de la empresa.

Lo que se debe tener en cuenta para desarrollar un presupuesto

Para desarrollar un presupuesto se debe buscar informacin que sirven para procesarlos y obtener los
resultados de los indicadores financieros y de produccin. La informacin que va ser utilizada en el
presupuesto deben ser los ms cercanos a la realidad, de lo contrario, los resultados que se obtendrn no
servirn, porque no producirn ningn efecto favorable al plan proyectado.
Por lo tanto la informacin obtenida de una investigacin servirn para adecuar al presupuesto y predecir la
capacidad productiva, los recursos necesarios de dinero, los materiales, y del personal entre otros, con todo
esto se planea el como conseguir los recursos necesarios y as mismo, crear los controles respectivos
para cada rea de trabajo.
Administracin de los Recursos
Los recursos invertidos en una empresa deben producir rentabilidades financieras para volver a circular en
la empresa y dar rentabilidad a los dueos o accionistas. Por esta razn el buen uso de los recursos en su
rotacin crear mayor rentabilidad de las inversiones de la empresa. El administrador de los recursos debe
tener en cuenta los indicadores para tomar decisiones financieras muy cercanas a la realidad.
Limitaciones que se deben tener en cuenta en la planeacin de un presupuesto
Los lmites que se deben tener en cuenta en un proceso productivo para el desarrollo del presupuesto son:

Capacidad instalada
Capacidad del mercado
Capacidad de distribucin
Capacidad de transporte
Capacidad de capital de trabajo
Capacidad de endeudamiento
Capacidad de mano de obra

16

Capacidad de obtencin de materiales por proveedores

Capacidad mxima de produccin de desechos
Capacidad de produccin y venta

1.1.6 El propsito del presupuesto y su importancia

Un plan financiero es un informe de las acciones a emprender en el futuro. La mayora de las decisiones se
implantan en perodos extensos, lo que significa que se requiere mucho tiempo para ponerlas en marcha.
En la prctica, el plazo corto significa, por lo general, los prximos 12 meses. El propsito del presupuesto
es que al exponerlo los planes en trminos monetarios y desglosarlos por parte que corresponde a las de
una organizacin, los presupuestos correlacionan la planeacin y permite delegar autoridad sin prdida del
control, lo que permite al Administrador ver con claridad que el capital se gastar, quien lo har, as como
dnde y cules son sus gastos, ingresos unidades de insumo fsico o de produccin que incluirn en los
planes.
Despus de sta evaluacin, los Administradores pueden delegar autoridad con mayor libertad, para que los
planes se cumplan dentro de los lmites del presupuesto.
Por tal razn que el propsito fundamental de la planeacin por la Administracin es generar con
anticipacin la informacin para las operaciones y para el control.
Todo este plan o proyeccin servir a la Gerencia para la toma de decisiones operacionales que sigue las
lneas de autoridad y responsabilidad en la empresa, por eso es importante, porque no slo debe
establecer la base en la que ha de apoyarse el logro de objetivos y las metas especficas de la empresa,
sino que la Administracin debe desarrollar estrategias, que debern ser emprendidas por la empresa.
Los presupuestos en base a objetivos
Los presupuestos, pueden tener implicancias segn el tipo de empresa que por su actividad desarrolla.
Tienen consecuencias polticas, sociales, econmicas, culturales, ecolgicas, administrativas, financieras
y legales, por ello, sus objetivos se orientan en esa rea y son instrumentos eficaces que les, permite:
A. Satisfaccin de necesidad
El presupuesto deber consignar las organizaciones que se necesitarn para producir esos
bienes y servicios y prever las fuentes impositivas indispensables de satisfaccin.
B. Redistribucin del ingreso
Servir de instrumento por la generacin del ingreso, y los gastos que se efectuarn con esos
ingresos.
C. Instrumento de estabilizacin econmica
Se busca la estabilizacin econmica implantando un equilibrio entre los ingresos y egresos,
utilizando sus propias polticas empresariales.
D. Medio de programacin y de control de metas y objetivos.
Constituir un programa y control de metas y objetivos, pues en la concepcin actual de lo que
es un presupuesto, lo primero es sealar que se persigue en funcin a las unidades producidas
y el costo de las mismas.
E. Instrumento de desarrollo econmico.
Constituye un instrumento de desarrollo econmico y social permitiendo la ejecucin de los
planes trazados por la empresa con ese propsito.
F. Programacin, ejecucin y control de actividades operativas.
Determinar la programacin, ejecucin y control de las actividades operativas y administrativas
a travs del volumen del ingreso y de la actividad que ser necesario para lograr los propsitos
de la organizacin, por lo que imprescindible es calcular y fijar el volumen de los gastos que se
utilizarn para obtener los resultados previstos.
G. Coordinacin interna y externa
Sirve como instrumento de coordinacin interna y externa para alcanzar coherencia y ser
unitarios y universales, as como una armona dentro de la empresa que permita a las
diferentes unidades conocer las posibilidades de cada una de las que se relacionan con su
quehacer particular. En cuanto a la coordinacin externa se deben conocer las posibilidades
para obtener insumos importados y nacionales, sus precios y posibles fluctuaciones,
condiciones de mercado, precios de productos que se ofrecen y demanda de los
consumidores.
H. Evaluacin de eficiencia
Medir la eficiencia y responsabilidades de las distintas unidades que intervienen en la ejecucin
del presupuesto, valorando las metas programadas y las realizaciones obtenidas, lo que
permite establecer una relacin entre ambas que ofrece un cociente o ndice de eficiencia
revelador de la efectividad con que se ha ejecutado el presupuesto.

17
Asimismo, cuando se desea operar la empresa en base a objetivos predeterminados el sistema
presupuestario trasciende el marco financiero tal como se analiza:
1.

Se presupuesta no slo con la finalidad de hallar excedentes o faltantes de fondos, sino procurando
un control sobre los objetivos pre fijados, que estn definidos con mayor menor detalle para todas
las reas de la empresa. Este control opera por la comparacin a travs de los desvos de los
valores presupuestados y por los cuales normalmente se asign previamente a alguien la
responsabilidad del logro de los objetivos.

2.

Se considera al control presupuestario como un reporte del anlisis de los desvos. El mismo es
coordinado por gente especializada. Este control presupone una organizacin de la informacin y
su alcance del control presupuestario es funcin de las posibilidades de accin correctiva que
denoten los cambios, pero de hecho el control tiene un costo que limita los aspectos que merecen
ser presupuestados y controlados

3.

Los presupuestos pueden incluir las siguientes reas:

3.1 Presupuesto de operaciones.
3.2 Presupuesto de inversiones.
3.3 Presupuesto financiero

4.

La eficacia de los presupuestos en base a objetivos depende asimismo de:

4.1 La importancia que revisten para la Gerencia General y Direccin y del apoyo que se recibe por
los ejecutivos para el sector responsable de su coordinacin.
4.2 La fijacin de estndares parmetros adecuados y compartidos por supervisores y
Supervisados, y es sumamente importante considerar a los presupuestos como un sistema,
porque esto implica un proceso continuo durante el ao, que es la clave para buenos
presupuestos de cualquier empresa.

1.1.7 La planeacin Financiera y su proceso

En principio la planeacin puede definirse como una actividad que pretende:
a. Precisar objetivos coherentes y prioridades al desarrollo econmico y social.
b. Determinar los medios apropiados para alcanzar tales objetivos.
c. Poner efectivamente en ejercicio dichos medios, con vista a la realizacin de los objetivos
empresariales.
Por cuanto la planeacin financiera deben lograr los objetivos financieros, que es un informe de las acciones
a emprender en el futuro. La planeacin financiera deben lograr los objetivos financieros. La mayora de
las decisiones y stas decisiones se tomen mucho tiempo antes de su ejecucin.
En la prctica en el corto plazo significa, por lo general, los prximos 12 meses.
Los planes financieros se recopilan de los anlisis del presupuesto de cada uno de las decisiones que toma
la empresa, tambin implican conjunto alternativos de supuesto. Tambin los planes financieros incluyen el
anlisis de los flujos financieros de la empresa en general; proyectar las consecuencias futuras de las
diversas inversiones, financiamiento, decisiones de dividendos y ponderar los efectos de varias alternativas.
La idea es determinar dnde se encuentra ahora y a dnde va, no slo el curso de los acontecimientos ms
probables, sino las desviaciones de los resultados ms posibles.

18

Su proceso conduce a desarrollar estrategia que incluye la inversin, el financiamiento y el de dividendos de

la empresa, pues los resultados financieros de la empresa son producto de estas decisiones.
En la planeacin financiera, tiene que ser considerado como una planeacin integral de todas esas
decisiones ya que pocas veces la suma de las partes es igual al total. Las ventajas de la planeacin
financiera es que obliga a la Administracin a tomar en cuenta las posibles desviaciones de la ruta
anticipada de la empresa hacia el xito. En general, la empresa se fijar metas sobre la base de planes
financieros y de otros tipos; el ayudar a lograr estas metas es una de las principales responsabilidades del
administrador Financiero principal y su personal o staff de planeacin.
La planeacin financiera obliga a la empresa a considerar y pronosticar el futuro y su proceso para
desarrollar requiere de dos elementos bsicos el de pronosticar y presupuestar. Los pasos que debe seguir
como se construye una empresa a travs de la planeacin financiera, incluye:
1. Establecer metas y objetivos empresariales.
2. Pronosticar y evaluar las condiciones que afectan la realizacin de las metas.
3. Programar y presupuestar las operaciones de acuerdo a lo pronosticado.
4. Controlar las operaciones de acuerdo con lo presupuestado.
5. Evaluar los resultados.
Un pronstico es el clculo de todas las probabilidades razonables acerca del futuro del negocio empresa.
Basa su anlisis en la informacin pertinente por tcnicas estadsticas probadas, modificadas, revisadas y
aplicadas con criterios y conocimientos o experiencias.
Asimismo, el pronstico involucra la estimacin del potencial de una industria producto y la tendencia de
las preferencias del cliente, y de otros factores del mercado para el crecimiento de la empresa. Al estimar
las ventas a futuro en el corto plazo, el objetivo es tomar en cuenta de los cambios de las:

19
o
o
o
o
o

Condiciones econmicas
Tendencias de la industria
Crecimiento de la poblacin.
Ventas del producto
La competencia, etc.

Por consiguiente la planeacin financiera, no se debe convertir en una actividad netamente mecnica. S
as sucediera, sin duda se concentrar en aspectos errneos. En particular, con mucha frecuencia los
planes se formulan en trminos de un objetivo con la creacin de un valor.

1.1.8 Resumen
Las grandes empresas y organizaciones pueden tener influencia en los cambios del entorno econmico, la
estrategia en la mayora de las empresas debe consistir en observar y analizar los acontecimientos y prever
las tendencias para adaptarse con la mayor rapidez y eficacia posible. La empresa se puede definir como
una organizacin econmica con fines de obtener utilidades, que puede ser de diversa naturaleza jurdica
y de objetivos muy diversos.
La empresa enfrenta problemas de la globalizacin de la competencia y la capacidad de procesar la
informacin a fin de comunicar a todas partes del mundo, y obliga a todas las empresas a desarrollar y
mantener la flexibilidad necesaria para seguir las innovaciones y estrategias de la competencia.
En el mundo de los negocios, todos estamos en un maratn muy especial, el maratn empresarial, donde
para muchos ganar no es lo ms importante sino lo nico, y para otros salirse de l es cosa de juego. Es
all, que encontramos empresas preocupadas y ocupadas intensamente en ser los lderes de mercados a
costa de lo que sea, apasionadas en invertir, en desarrollar nuevos productos, en hacer mucha publicidad y
sobre todo en desplazar a sus competidores.
Estas empresas son conocidas en todo el mundo porque siempre estn en las listas de Fortune o en las
listas de las 500 empresas ms grandes del pas. Incluso en muchas ocasiones, se les llega atener como
modelos de desarrollo empresarial. S muchas empresas han aprendido a ser competitivas y saben que el
que no crece decrece, saben que el que no sigue aprendiendo est desapareciendo, saben que el xito de
hoy es el resultado de las decisiones de ayer, saben que el cliente est deseoso de ms y mejores
productos, saben que los competidores tambin se siguen preparando y saben sobre todo que la
renovacin y la actualizacin son factores claves del xito en sus empresas
Por consiguiente una empresa moderna hoy en da debe desarrollar planes financieras con la finalidad de
conocer anticipadamente los excesos o faltantes de dinero, a fin de cumplir con los objetivos globales
empresariales.
Los presupuestos es la herramienta tcnica administrativa que va a guiar al Gerente financiero a cumplir con
sus responsabilidades y objetivos de la empresa, que tiene implicancia con la poltica, con lo social, lo
econmico, legal, cultural, a fin de maximizar con eficiencia los recursos de la empresa. Al establecer
objetivos empresariales representan el nivel ms fundamental de la toma de decisiones, porque la
administracin al desarrollar estrategias especifican el plan de ataque en las operaciones para alcanzar las
metas de la empresa.
Finalmente la planeacin financiera obliga a la empresa a establecer el esfuerzo coordinado, cuando se
saben a dnde se dirige la organizacin y lo que se espera para alcanzar los objetivos por lo que debe
existir mayor coordinacin, cooperacin y trabajo en equipo .

1.1.9 Temas de Evaluacin

1.

Cmo define la empresa?

a. La mezcla de recursos, obtenido con riesgo buscando obtener utilidades.
b.
Asegurando la subsistencia del ente empresarial.
c.
Es una institucin pblica, que busca el lucro.
d.
Asegura el bienestar de los trabajadores.

2. Cules son los objetivos de la empresa?

a. Maximizar las utilidades de los trabajadores.
b. Busca maximizar las utilidades de la empresa.
c. Busca la concordancia con la satisfaccin de los intereses y necesidad de la sociedad.
d. Busca maximizar las acciones de la empresa.

20
3. Qu papel desempea la responsabilidad social para formular las metas de la empresa?
a. Requieren unir a la comunidad de su sector.
b. Las empresas deben tomar en cuenta, como agentes econmicos, las polticas gubernamentales.
c. Las polticas tienen efectos en las acciones de la empresa.
d. Sobre la sociedad como un todo.
4. El entorno externo de una empresa no incluye:
a. Los gremios
b. Los clientes
c. El gobierno
d. La produccin
e. La oferta

5. La administracin de una empresa debe estar enmarcada en:

a. El sistema econmico
d. La poltica nacional

b. El plan de desarrollo
e. La globalizacin

c. El sistema de gobierno

6. De las metas financiera? (Pregunta continua del numeral (3).

a. Afecta la liquidez de la empresa.
b. Tiene efectos econmicos.
c. Aumenta sus costos.
d. Contribuye a la economa del pas.
7. Indique en cada uno de los enunciados siguientes s es verdadero falso y escriba en el espacio,
correspondiente V F

-------- 1. El papel de las finanzas en una empresa se limita a obtener de fondos.

--------- 2. La magnitud y el riesgo de los ingresos futuros esperados determinan la valuacin de la
empresa.
--------- 3. El papel del administrador financiero es contribuir a maximizar el valor de la empresa.
--------- 4. La autoridad financiera de una empresa tiende a la descentralizacin ms que a la
centralizacin.
--------- 5. La liquidez y la rentabilidad son metas competitivas de la administracin financiera.
--------- 6. El requerimiento causal bsico la variable ms importante en el plan financiero esta
representado por las ventas.
8.

Es importante para una organizacin definida, asigna autoridad y responsabilidad para un buen
desempeo.
a. Requiere de factores internos y externos.
b. Para una toma de decisiones centralizada.
c. Para el tamao de la organizacin.
d. Para la toma de decisiones descentralizada.
e. Tecnologa y caractersticas del mercado.

9.

Las obligaciones de los responsables financieros incluyen:

a. Una funcin de control
b. Participacin en el planeamiento y control.
c. La supervisin de las funciones de planeamiento y control.
d. Responsabilidad de la obtencin de financiacin externa de la empresa.

10.

Los ejecutivos financieros tienen elevada jerarqua en la organizacin de las empresas, porque:
a. El anlisis del planeamiento, y de las operaciones de control de los cuales son responsables,
tienen importancia.
b. Pueden obtenerse economas importantes centralizando las operaciones financieras.
c. Siempre son parientes polticos del gerente.
d. Muchas decisiones financieras son fundamentales para la supervivencia de la empresa.
e. El dinero es siempre es ms importante que cualquier otro aspecto de la empresa.

21

1.2. El Proceso Presupuestal

1.2.1 Conceptos e Importancia del Proceso Presupuestal
El proceso presupuestario es un mtodo para mejorar las operaciones, en un esfuerzo continuo para hacer
que el trabajo se realice en la mejor forma posible. Tradicionalmente, se ha considerado al presupuesto
como un instrumento para limitar los gastos. El punto de vista ms moderno es considerar el presupuesto
como un instrumento para obtener el uso ms productivo y lucrativo de los recursos de la empresa.
El presupuesto a travs de su proceso, proporcionan una valiosa informacin a los ejecutivos de alto nivel,
as como al personal administrativo.
Toda vez que este instrumento bien formulado y efectivamente llevados a la prctica hacen que los que se
guan se orientan, adquieran conciencia del hecho de que la alta Gerencia tiene una comprensin realista
de la ndole de las operaciones en los negocios de la empresa.
As, el presupuesto se convierte en un importante instrumento de comunicacin entre la direccin y el
personal de trabajadores, representa tambin el instrumento de planificacin y control que permite a la
administracin prever los cambios y adaptarse a ellos. Las operaciones comerciales en el ambiente
econmico actual son complejas y se hallan sometidas a grandes presiones competitivas. En tal ambiente,
se producen muchas clases de cambios. La tasa de crecimiento de la economa en su conjunto flucta, y
estas fluctuaciones afectan a al sector industrial, comercial y otras en distintas formas.
El proceso presupuestal, en su preparacin debe estudiarse como un proceso contable y tambin como un
proceso administrativo.
a. Proceso Contable: Los procedimientos son esencialmente, basados en los estados financieros,
idnticos en su estructura a los que resultan del proceso histrico de las operaciones. La nica
diferencia es en que las cifras presupuestales son estimaciones de lo que se cree suceder en el futuro,
en vez de datos histricos de lo que ocurri en el pasado.
b. Punto de vista Administrativo: El proceso presupuestal est ntimamente relacionado con el negocio de
la empresa, que un descripcin completa de los factores y consideraciones involucrados va ms all de
los propsitos, porque lo que trata de hacer una descripcin integral, mencionando algunas de las
consideraciones de importancia general en el proceso presupuestal.

1.2.2 Importancia del proceso presupuestal para la empresa

Est en la participacin continua de la organizacin en la elaboracin de un plan, lo que produce un
conocimiento tanto del funcionamiento interno de la empresa como de sus respuestas necesarias al
cambiante entorno.
El proceso funciona como un sistema global, considerando que todas las funciones y niveles organizativos
de la empresa deben planificarse utilizando la metodologa del razonamiento sistemtico, ya que el sistema
global funciona mediante la interaccin conjunta de sus componentes.
Los presupuestos son importantes para la empresa porque sealan los elementos ms relevantes que
caracterizan a un presupuesto para momentos actuales que exige saber: cumplimientos de planes,
programas, coordinacin de actividades, lmites de gastos, estimacin de fuentes de recurso, cumplimientos
de objetivos y metas.
Asimismo, existe el criterio que al desarrollar presupuestos nunca habr unidad de criterios por la diversidad
de enfoques a que puede ser sometida esta disciplina. Tambin es un instrumento econmico que tiende a
perder vigencia en el transcurso del tiempo, debido principalmente al carcter dinmico de la Administracin
y que, es precisamente el presupuesto uno de los elementos ms llamados a recibir avances e innovaciones
tcnicas e influjo de los condicionantes.
Finalmente, una empresa que no prepara un plan financiero, en estos tiempos modernos que requiere de
conocimientos tcnicos administrativos para lograr objetivos y metas eficientes, estar condenada al
fracaso porque no sabr cmo manejar los recursos con que cuentan. Por tal razn el Plan Financiero
(presupuesto) se convierte para una empresa exitosa una herramienta de suma importancia porque a travs
de una planeacin adecuada y racional, ordenando los ingresos y egresos de la empresa, con la finalidad
de que se pueda llevar a cabo un control ms efectivo. De ah el rol del presupuesto como uno de los
instrumentos de la planeacin estratgica y tctica del control administrativo de mayor importancia.

22
Si, una empresa planea para el futuro, el presupuesto y el control pueden proporcionar a la Gerencia una
mejor base para comprender las operaciones de la empresa en relacin con el entorno. Esta comprensin
da por resultado reacciones ms rpidas ante los acontecimientos que se producen tanto interno como
externo, incrementando as la capacidad de la empresa para funcionar con eficiencia.
Por qu elaborar los presupuestos?
Uno de los aspectos bsicos de toda empresa es la supervivencia dependiendo del giro normal del negocio.
Lo que se pretende al elaborar los presupuestos con cierta credibilidad a la informacin obtenida y
proyectada, para evitar riesgos, mantener control y obtener resultados sobre aspectos de ventas,
produccin, compras, ingresos y egresos y su correcta financiacin.
De acuerdo con esto es necesario elaborar el presupuesto por:
a. Los objetivos de la empresa deben ser desarrollados segn el tiempo de duracin, corto, mediano y
largo plazo.
b. Las metas deben desarrollarse en el corto plazo
c. El pronstico financiero debe aplicarse a las ventas, a nivel general de la empresa.
d. El plan financiero debe desarrollarse a corto plazo y por rea de la empresa.
e. Permite elaborar un informe de resultados peridicos los cuales realizan un seguimiento de la
gestin.
f. Permite efectuar un control peridico y permanente a cada uno de los presupuestos, segn el
resultado obtenido.
Es importante destacar que todas y cada una de las empresas y/o negocios requieren de un efectivo
mtodo para elaborar presupuestos. Por otro lado las empresas que por su diversidad de productos o
servicios requieren un trabajo formal en la elaboracin de sus presupuestos, al igual que un buen sistema
de control presupuestal.
Los presupuestos se realizan en base al conocimiento acumulado que la organizacin tiene como actividad
concreta de la empresa, de los cambios importantes que pueden producirse en el mercado, o en la
combinacin productiva y de los pronsticos o previsiones esenciales sobre la base de cantidades y precios
que la empresa realiza.
El presupuesto se subdivide, posteriormente segn las necesidades de la administracin en perodos
diarios, semanales, mensuales, o trimestrales. Para tomar decisiones finales se requieren:
-

Introduccin de nuevos productos.

Establecer nuevas polticas de precios, dependiendo de la reaccin de los competidores.
Prever la variacin, de los sueldos y salarios, precios de las materias primas y otros gastos
generales.

1.2.3 La organizacin de presupuestos

En muchas empresas su preparacin se lleva a cabo por un comit de presupuestos, integrados por todos
los ejecutivos de lnea de la empresa. Este comit establece las reglas generales que la organizacin debe
seguir, coordina los presupuestos de cada una de las unidades de la organizacin y resuelve las
diferencias que surjan entre ellas, y la someten al presupuesto final a la Gerencia General, para su
aprobacin.
Asimismo, la organizacin lineal usualmente recibe asistencia, en la preparacin del presupuesto, por el
grupo de asesores de la empresa, a fin de proveer de la informacin de las operaciones pasadas presente ,
sean tiles en la preparacin del presupuesto, en hacer clculos con base en las decisiones tomadas por la
lnea ejecutiva en la organizacin en coordinar las cifras presupuestadas, y en ver que cada quien
suministre sus datos oportunamente, as la organizacin presupuestal puede hacer una gran parte de la
tarea presupuestal. Es como una empresa telefnica, que opera un sistema de comunicaciones importante,
responsable de la velocidad, de la exactitud y de la claridad con que los mensajes fluyan a travs del
sistema.
La organizacin para la preparacin de presupuestos, requiere la ayuda de la direccin, pero el presupuesto
en s debera considerarse como una meta y una gua para ayudar a todos los niveles directivos.
Por lo tanto su preparacin del presupuesto y el uso efectivo de los procedimientos presupuestarios debera
aceptarse como responsabilidad corporativa de todos los ejecutivos ante la direccin. Al disear los
formatos apropiados, preparar instrucciones por escrito y fijar programas para la preparacin y revisin de
los mismos. El departamento de contabilidad proporcionar la informacin necesaria y con la metodologa

23
necesaria el responsable elaborar dichos instrumento financiero, a fin de encauzar y dar vitalidad al
programa presupuestario y ayudar a que tenga xito.

1.2.4 Los pasos que se requiere

1. Se hacen pronsticos de los ingresos y gastos probables durante un perodo de tiempo y que
varan segn la naturaleza y necesidades del negocio.
2. Se establecen los presupuestos planes de operacin aprobados, basados en gran parte sobre los
pronsticos.
3. La informacin estadstica de actuacin real se compilan a intervalos fijos durante el perodo del
presupuesto y se comparan con las partidas presupuestadas.
4. Se miden las variaciones reales de actuacin presupuestada y se analizan las razones causas de
las variaciones.
5. Se determinar la necesaria accin correctiva a tomar para reducir e eliminar las causas de las
variaciones.
ESTRUCTURA DE UN PRESUPUESTO

PLANEAMIENTO FINANCIERO

PRESUPUESTO
VENTAS

PRESUPUESTO DEL
INVENTARIO FINAL

PRESUPUESTO
PRODUCCIN

PRESUPUESTO
MATERIA PRIMA

PRESUPUESTO
MANO DE OBRA DIRECTA

PRESUPUESTO
G.I.F.

PRESUPUESTO
COSTO MERCAD.VENDIDAS

PRESUPUESTO
GASTOS DE VENTA

PRESUPUESTO
GTOS. DE ADMINISTRACION

ESTADOS DE RESULTADOS
PRESUPUESTADOS

PRESUPUESTO
DE
CAPITAL

PRESUPUESTO
DE
EFECTIVO

BALANCE GENRAL
PROYECTADO

ESTADOS
PRESUPUESTADOS DE CAMBIO
EN LA SITUACIN FINANCIERA

1.2.5 Clases de Presupuesto

Los presupuestos por naturaleza se desarrolla segn el sector , donde se formule , tanto en el sector
privado, como en el sector pblico y que ambos presupuestos contienen en lo general el conjunto de
objetivos, medios, programas de accin y proyectos a implementarse en cada uno de los sectores
econmico y sociales, con el propsito de alcanzar metas propuestas.

1.2.5.1 Presupuesto Pblico

El papel de Estado en la economa y sociedad, est definida por los objetivos y polticas que
sustentan y desarrollan cada uno de los gobiernos , que define su poltica frente a cada aspecto
de la vida social, su poltica de produccin, de precios, internacional, de ingresos, monetarios,
etc. Del mismo modo precisa su participacin en la educacin, salud, vivienda, industria, etc.

24
Una vez fijado los objetivos y el marco de accin estatal se elaboran los planes o programas de
accin, donde se trazan las formas como se cumplirn con los objetivos sealados.
El presupuesto pblico constituye el instrumento de ejecucin inmediata (corto plazo) de los
objetivos econmicos y sociales contenidos en los planes de desarrollo.
En trminos generales el presupuesto pblico, tambin es una cuenta que establece con
anticipacin la evolucin de algunas variables econmicas en un perodo determinado, que
busca presupuestar prever la evolucin en el ao de la produccin, de la inversin, de las
exportaciones, de los gastos familiares, de los ingresos familiares, de las variables monetarias,
etc. Por lo tanto da origen a un presupuesto especfico a cada variable, y se puede establecer
muchas clases de presupuestos, slo para mencionar se denominar a nivel titular, y son:
1.
2.
3.
4.
5.

Presupuesto econmico;
Presupuesto monetario;
Presupuesto de gasto familiar;
Presupuesto de inversiones;
Presupuesto de comercio exterior.

Por consiguiente, se puede definir al Presupuesto pblico en el campo de las finanzas pblicas,
como un documento contable que contiene la previsin de ingresos y la programacin de los
gastos que realizar el gobierno, en un perodo determinado, para cumplir con sus fines y
objetivos.
Asimismo, el presupuesto pblico, es un mecanismo de Administracin, porque lo define como
una cuenta de estimaciones de ingresos y egresos del gobierno, es un medio de control y
coordinacin , que prepara los ingresos mediante clculos, bajo ciertas normas, ajustndose
luego los gastos al nivel permitido.
Cuenta con las siguientes ventajas a travs de su proceso y fiscalizacin:
o
o
o

Establece las bases legales para realizar los gastos de los fondos.
Fija la estructura de las cuentas pblicas y determina la forma de llevar la contabilidad
gubernamental.
Hace posible una sistemtica revisin de las operaciones internas desde el punto de
vista de la legalidad y honestidad.

El gran inconveniente, es que el incumplimiento a estas normas legales de presupuestos traer

como consecuencias un proceso administrativo que por lo general se denomina malversacin
de fondos.
Y para concluir lo expuesto en este sector, tambin se obtiene resultados financieros,
representado por el resultado final de las operaciones del Gobierno Central, equivale a la
diferencia a la diferencia entre el resultado econmico menos las amortizaciones totales.
Expresado de otra manera, es la diferencia entre los Ingresos corrientes y los gastos totales
(Gastos corrientes ms gastos de capital ms amortizaciones).
- S, el resultado financiero es positivo hay Supervit Financiero.
- Si, el resultado financiero es negativo hay dficit financiero.
Finalmente, en este sector, lo que se busca como objetivo a travs del desarrollo de sus
presupuestos en sus diferentes clases, otorgar servicios a la comunidad usuario.

1.2.5.2 Presupuesto Privado.

En sector privado, por la diversidad de empresas, tanto por su actividad, como su magnitud,
existe una variedad de presupuestos, en el presente trabajo slo de explicar dentro de una
generalidad para su planeacin, direccin y control presupuestal, para lograr los objetivos y
metas empresariales.
En este sector las empresas a travs de sus planes financieros (presupuestos financieros)
buscan obtener beneficios por sus inversiones ms bien maximizar sus inversiones, luego de
conseguir el mximo de eficiencia y productividad de sus inversiones y maximizar el valor de la
empresa.

25
Asimismo, en este sector privado, las empresas que por su actividad de desarrollo realizar, se
valen de la Administracin, para lograr eficiencia, a travs de planeacin, ejecucin y control
presupuestario, y que su desarrollo amplia del proceso se explica en forma amplia en todo el
presente trabajo.
Las empresas en este sector, por sus caractersticas de las decisiones que toman son ms
para obtener beneficios, por tanto buscan una Administracin ms eficiente y eficaces, en el
cual presentan mediante la imagen de planeacin total de todos los presupuestos, tales como:
A.
1.
2.
3.
4.
.
B.
1.
2.
3.

PRESUPUESTO DE OPERACIN
Presupuesto de ventas.
Presupuesto de produccin.
Presupuesto de Compras
Presupuesto de gastos administrativos (distribucin)
PRESUPUESTO FINANCIERO
Presupuesto de Inversin
Presupuesto de caja
Estados Financieros Proyectados.

S, consideramos la empresa como un sistema global, podemos desarrollar los siguientes

presupuestos parciales que componen el presupuesto integral de la empresa.

1.2.6 El Sistema Presupuestario

La naturaleza general del proceso presupuestario, es parte de la actividad planeadora total de la empresa,
por lo que debemos comenzar expresando los objetivos metas de la empresa.
El sistema presupuestario es de vital importancia para la administracin de una empresa, un aspecto del
sistema es especialmente importante para el gerente financiero, el presupuesto de efectivo. El presupuesto
de efectivo es, en realidad el principal instrumento para efectuar pronsticos financieros a corto plazo. Los
presupuestos de efectivo, si se usan apropiadamente, son muy precisos y pueden sealar los fondos que se
necesitarn, cuando se necesitarn y cundo las corrientes de efectivo sern suficientes para retirar
cualesquiera prstamos que pudieran ser necesario.
Un buen sistema presupuestario reconocer que algunos factores escapan al control de la empresa. Es
importante el estado de la economa y sus efectos en las ventas, y se elaborarn presupuestos flexibles
como objetivos para las diferentes unidades, suponiendo diferentes niveles de ventas. Igualmente un
sistema presupuestario asegurar que quienes sean responsables de llevar a la prctica un plan
intervengan en su preparacin

26
Asimismo, el sistema presupuestario suministra una imagen integrada del conjunto de operaciones de la
empresa. Por consiguiente, permite que la Gerencia de cada unidad de la organizacin perciba la relacin
de su parte de la empresa con la totalidad.
Por ejemplo:
Una decisin en el rea de produccin, en el sentido de modificar el nivel de los inventarios de trabajo en el
curso de realizacin o de una decisin comercial de modificar las condiciones de las cuales se vende
determinado producto, pueden reflejarse en determinados aspectos de todo el sistema presupuestario, y
modificar la rentabilidad general de la empresa
Es por eso, que el sistema presupuestario, se elaboran presupuestos para todas las actividades importantes
de la empresa. En el marco de cada programa presupuestario hay presupuestos individuales, por ejemplo:
El de materiales, el de requerimiento de personal, un presupuesto de gastos de las instalaciones o gastos
generales de capital.
Las proyecciones de los elementos de entrada y costos, determinan el resultado de lo presupuestado
proyectado. El balance proyectado se basa en los pronsticos de los requerimientos de los distintos tipos
de activos, que constituyen el sostn de las ventas previstas.

1.2.7 Resumen
Los presupuestos es un instrumento financiero de vital importancia para la Gerencia Financiera, por que la
gua de las actividades futura de la empresa.
Es un instrumento financiero para lograr el uso ms productivo y rentable de los recursos de la empresa. Se
examina los presupuestos con el fin de comparar planes y resultados, el proceso denominado control de
acuerdo con el plan. Es un proceso de permanente supervisin que significa revisar y evaluar el
rendimiento, con referencia a normas polticas establecidas previamente. Los presupuestos deben
suministrar guas valiosas tanto a los altos ejecutivos como al personal administrativo. Los presupuestos
bien formulados y desarrollados con eficacia, determinan que los de menor jerarqua, adquieran conciencia
de que la alta direccin aplica un enfoque realista de la naturaleza de las operaciones de la empresa. Y
finalmente, el presupuesto se convierte tambin en un importante medio de comunicacin entre la alta
direccin y el personal administrativo al que instruye.
Asimismo, un sistema presupuestario integral abarca todos los aspectos de las operaciones de la
organizacin en el horizonte de planeamiento; el uso de los presupuestos flexibles contempla las
modificaciones de los planes requeridos por las variaciones de los factores que no estn bajo el control de
la empresa, especialmente el nivel de la actividad econmica. El propsito general de los presupuestos es
mejorar las operaciones internas reduciendo los costos y elevando la productividad. Un sistema
presupuestario comienza con un conjunto de normas o polticas de actuacin, objetivos. Estos objetivos
constituyen, en efecto, el plan financiero de la empresa. Las cifras proyectadas se comparan con los
resultados reales, esta es la fase de control del sistema presupuestario, y es un paso decisivo en las
empresas bien administradas.

1.2.8 Temas de Evaluacin

1.

Es una pregunta de estudio, compagine los principales participantes con las respectivas actividades,
anotando las letras que correspondan en los espacios en blanco.
Actividad financiera
Principales participantes
--------- 1. Desarrollar el plan tctico financiero.
A. Gerentes de nivel medio.
--------- 2. Desarrollar los objetivos de la empresa. B Gerente General o Directorio
--------- 3. Desarrollo del plan estratgico.
de la Empresa.
--------- 4. Desarrollar metas, premisas y
C. Gerente de lnea
estrategias de la empresa.
D. Grupo de la alta direccin (operacional).

2.

Indique cuales son las variables ms importantes de la funcin de la administracin, para el desarrollo
del proceso presupuestal.
a. Plan tctico y estratgico
b. Metas, objetivos y funciones.
c. Planear, dirigir y controlar.
d. Estructuracin, informes y seguimientos.
e. La macroeconoma y microeconoma.

3.

Indique cuales las responsabilidades primaria del proceso presupuestal.

a. Estrategias y tcticas de la empresa.

27
b. Administracin ejecutiva y administracin del nivel medio.
c. Objetivos y metas.
d. Todos los niveles de la administracin.
4.
Indique cual es la estructura de un programa de un plan financiero de una empresa.
Programas
Planes
--------- 1. Plan de ventas
A. Plan estratgico L .Plazo.
--------- 2. Activo
B1. Balance de Gestin.
--------- 3. Proyeccin de ventas
B2. Balance General.
--------- 4. Plan de produccin
------------------------------- 5. Pasivo
--------- 6. Proyeccin Activo fijo.
Nota:
--------- 7. Capital social
B. Plan tctico.
--------- 8. Flujo de caja y financiero.
5.

Indique cul es la estructura de un programa de un plan operativo en el proceso presupuestal.

a.
b.
c.
d.
e.

6.

Estudio macroeconmico.
Objetivo generales de la empresa.
Presupuestos variables.
Metas especficas de la empresa.
Presupuestos de gastos.

En la presupuestacin participativa, en el proceso presupuestario tienen efectos benficos en dos

formas :
a. El proceso de participacin que se reduce de la informacin en la organizacin, partiendo
de la administracin superior hacia los problemas ambientales y tecnolgicos, acerca de los
cuales los gerentes en los niveles inferiores tienen un conocimiento especfico.
b. El proceso de participacin, propicia un mayor compromiso por parte de los gerentes de los
niveles inferiores, de llevar a cabo el plan presupuestal y cumplir metas.

Por consiguiente, existen dos clases de variables que moderan el impacto en la participacin presupuestal,
como son: Culturales, organizacionales Interpersonales e individuales. Indique en el espacio en blanco
cuales son la participacin en cada una de stas variables.
Variables
Participacin
--------- 1. Sistema Legal
A. Culturales
--------- 2. Nacionalidad
B. Organizacionales
--------- 3. Religin
C. Interpersonales.
--------- 4.- Tamao del grupo
D. Individuales.
--------- 5.- Incertidumbre en las tareas
--------- 6.- Personalidad
--------- 7.- Estructura organizacional
--------- 8.- Punto extremo de referencia
--------- 9.- Tensin en las tareas.
--------- 10.- Se percibe que el nfasis se da en la informacin contable.
--------- 11.- Tecnologa
--------- 12.- Satisfaccin intrnseca de la tarea.
--------- 13.- Estabilidad del medio ambiente.
7.

Las funciones financieras siguientes, contribuyen a la utilizacin eficiente de los recursos :

a. Planeamiento y control.
b. Determinacin de la disposicin de la fbrica.
c. Seleccin de los mensajes publicitarios.
d. Determinacin de los canales de distribucin.
e. Administracin del flujo de fondos.

8.

La magnitud y el riesgo de los ingresos futuros esperados estn influidos, por:

a. La mezcla comercial de productos de la empresa.
b. La posicin de liquidez de la empresa.
c. El tamao de la empresa.
d. La situacin impositiva de los principales accionistas.
e. La tasa de crecimiento de la empresa.

9. Cmo estn clasificados los presupuestos de la empresa?

a. Por su actividad de produccin

28
b. Por su actividad en la economa nacional.
c. Por el tamao de la empresa.
d. Por los objetivos que persigue.

29

II Unidad

Presupuesto de
Operacin

30
Fundamentos del Proceso Presupuestal
El presupuesto anual, es un medio de accin empresarial que permite dar forma en trminos econmicos a
las decisiones contenidas en los planes y programas. El presupuesto constituye, o debe constituir, el
momento de reflexin anticipada frente al ejercicio que viene, convirtindose en el documento que refleja la
estimacin expresada en cantidades y valorada en unidades monetarias de la actividad econmicafinanciera pretendida por la empresa y aprobada por la direccin. En esta tercera parte del plan de trabajo,
se debe preparar el presupuesto de operacin incluye el presupuesto de ventas y gastos de produccin que
determinarn el margen de contribucin marginal de la empresa.
El propsito fundamental de este estado financiero, de Ganancias y Prdidas y del estado del flujo de
efectivo, es la preparacin de informacin acerca de las fuentes y aplicaciones del dinero de una empresa
durante un perodo de tiempo en particular, esta informacin que se facilita a los usuarios de los estados
financieros, un detallado conocimiento sobre la disponibilidad generada y utilizada por las operaciones de
explotacin, de financiacin y de inversin.
El presupuesto de operacin consiste usualmente en dos estructuras con idnticos totales, el presupuesto
de programas y el presupuesto de responsabilidad. Este ltimo y especialmente los presupuestos variables
que le son relativos, es la principal base para las comparaciones en materia de los costos reales. La lnea
administrativa, formada por un comit de presupuestos, toma las decisiones respecto de lo que deben ser
los planes, y los organismos de asesora, tal vez dirigidos por un director de presupuestos, asisten a la
administracin ejecutiva en la provisin de datos, en los clculos y en arreglar y tramitar las cifras
presupuestales.
Los pasos importantes en el proceso del presupuesto son, cronolgicamente; establecimientos de
lineamientos generales, preparacin del presupuesto de ventas, elaboracin de otros presupuestos de
operacin, coordinacin de los presupuestos parciales y revisin y aprobacin.

2.1 Presupuesto de Ventas

El presupuesto de ventas es un parmetro inicial y base para los clculos presupuestos, por lo tanto, este
debe tener en cuenta los siguientes elementos:
-

Determinacin de la cantidad de artculos que la empresa desea vender

Cantidad de artculos que el consumidor estara en capacidad de adquirir
Determinacin de los precios de cada artculo para la venta
Determinacin de los costos de comercializacin y distribucin.

Para el pronstico de las ventas se debe tener:

o Informacin del comportamiento de las ventas periodos anteriores.
o Situacin pasada, actual y futura de las condiciones socioeconmicas.
o Impacto de las promociones y la publicidad
o La cantidad que se debe producir para satisfacer las ventas planeadas, dejando un margen
razonable para satisfacer futuras ventas o ventas no previstas.
Una vez revisadas las situaciones pasadas y presentes, y dadas las metas amplias y resumidas de la
empresa y de sus filiales para el futuro, se prepara un presupuesto anual para predecir o pronosticar ventas.

31
2.1.1 Definicin y Objetivos
El presupuesto de ventas constituye el fundamento bsico sobre el que se construye el
programa de presupuestos. nicamente si se fijan con exactitud los presupuestos de venta de
las varias clases de productos vendidos en trminos de unidades y volumen de unidades
monetarias, que puedan realizarse durante el perodo del presupuesto pueden desarrollarse
sobre una base exacta y efectiva los presupuestos de costos y gastos necesarios para realizar
el volumen de ventas presupuestado.
Un presupuesto es un documento de planeacin y control que muestra los objetivos de la
administracin. En este sentido es ms activo que pasivo. Las empresas necesitan disponer
de elementos de juicio para medir y predecir el tamao actual, crecimiento futuro y potencial de
beneficios de las diferentes oportunidades que pueden ofrecer los distintos mercados en los
que han centrado sus objetivos.
Por lo tanto, un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: El
plan estratgico y el plan tctico de ventas. En un plan integral de ventas se incorporan
detalles administrativos de ndole tal como objetivos, metas, estrategias y premisas, que se
traducen en decisiones de planificacin acerca del volumen planificado de ventas o servicios,
precios, promocin, y esfuerzo de ventas.
Los principales propsitos de un plan de ventas son:
a. Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.
b. Incorporar los juicios y las decisiones de la administracin en el proceso de planificacin.
c. Suministrar la informacin necesaria para desarrollar otros elementos de un plan integral
de utilidades.
d. Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.
Finalmente, una proyeccin refleja la situacin competitiva y ambiental que enfrenta la
empresa, mientras que el presupuesto de ventas muestra cmo intenta reaccionar la
administracin a dicha situacin competitiva y ambiental. Y que mucho depende del control
administrativo agresivo y eficiente.

2.1.2 Pasos principales para la formulacin del pronstico de ventas

Con el objeto de que los diversos elementos de pronstico de ventas fluyan debe establecerse
un programa que identifique la responsabilidad de los segmentos individuales, son:
1. Establecimiento de las suposiciones bsicas que deben ser usadas en el desarrollo del
pronstico.
a. Tendencias econmicas generales.
b. Cambios en la lnea de productos, introduccin de nuevos productos eliminacin de
los productos viejos.
c. Cambios en la distribucin.
d. Productos competitivos o acciones de mercado, que puedan identificarse.
2. Ejecucin de estudios de investigacin de mercados y simulaciones de mercados que traten
de reas especficas de cambio potencial.
3. La distribucin de la informacin sobre antecedentes necesaria al personal de ventas, como
una base para su anlisis de las necesidades del cliente.
4. Recoleccin y resumen de los pronsticos de origen popular desarrollados por el personal
de ventas.
5. Refinamiento de las suposiciones bsicas sobre la base de nuevos estudios, anlisis y
objetivos de la administracin.
6. Ejecucin de proyecciones estadsticas.
7. Consolidacin y conciliacin de un pronstico combinado.
Dado que el pronstico va a ser el anlisis despus de los planes y presupuestos de
mercadotecnia, necesita estar disponible con suficiente anticipacin a la fecha de presentacin
del presupuesto. Cada uno de estos pasos puede modificarse y ejecutarse en distintas formas,
dependiendo de las caractersticas del negocio y de las habilidades de la administracin.
Asimismo, deben dirigir la atencin hacia reas tales como en el producto, las polticas
generales de fijacin de precios, los principales impulsos del mercado, las estrategias de
comercializacin y la posicin de la competencia.

32
2.1.3 El plan de mercadotecnia
Para la estimacin de la demanda futura para una empresa especfica se pone nfasis en la
utilizacin de la metodologa basada en el anlisis segn las temporadas. Las empresas
necesitan disponer de elementos de juicio para medir y predecir el tamao actual, crecimiento
futuro y potencial de beneficios de las diferentes oportunidades que pueden ofrecer los distintos
mercados en los que han centrado sus objetivos. Es decir, necesitan realizar previsiones de
demanda precisas. La gerencia de ventas es la responsable de hacer estimaciones, que luego
son utilizados por los responsables de las diversas funciones empresariales.
En principio se debe definir con precisin qu se entiende por demanda de mercado. El
mercado potencial se delimita alrededor de la caracterstica de deseo o inters
exclusivamente. En otras palabras, estara compuesto por un conjunto de consumidores que
manifiesta un inters elevado por una determinada oferta de mercado.
Esta definicin sobre mercado, supone una herramienta til para la planificacin comercial. Si
una empresa pretende mejorar el nivel de ventas actuales, puede tomar una serie de medidas,
tales como:
o
o
o

Reducir el precio para aumentar el tamao de mercado atendido.

Expandir el mercado potencial con la ayuda de una campaa publicitaria con el objeto
de convertir a los consumidores no interesados en consumidor interesados.
Implantarse en otros mercados disponibles.

Por consiguiente, los conceptos ms importantes para la medicin de la demanda son los de
demanda de mercado y demanda de la empresa. En cada uno de ellos puede distinguirse una
funcin de demanda, una previsin y un potencial de mercado.
1. Por lo tanto, en la preparacin Objetivos generales de ventas, tales como incremento o
disminucin del mercado, cambios de precios y otros.
2. Estrategias que se espera que siga la competencia.
3. Caractersticas del producto, incluyendo rendimiento, puntos fuertes y dbiles para competir,
posicin dentro del ciclo total de produccin.
4. Tendencias anteriores de ventas.
5. Relacin esperada entre el esfuerzo promocional y de ventas en relacin con los cambios en
volumen. del presupuesto de ventas, implica un plan de mercadotecnia:
a. Establecer objetivos de mercado en trminos de ventas, tanto en unidades como en
dinero.
b. Proporcionar a la gerencia de produccin y a otros departamentos, detalles de los
productos para fijar el nivel de actividad.
Por tal razn, el plan de mercadotecnia, se prepara sobre una base mucho ms centralizada
que el pronstico de ventas. Su preparacin comienza con una comparacin de pronsticos
externos e internos de ventas.
Datos adicionales considerados incluyen:
Al analizar todas stas consideraciones, los gerentes de ventas y de produccin, prepararn
el plan de mercadotecnia.
Este plan incluye un comentario sobre la justificacin de las suposiciones, las polticas que
deben implantarse, y el apoyo que se le debe conceder a los programas promocionales.
Asimismo, es la tarea bsica de ventas, y el responsable del presupuesto puede
proporcionar solamente una ayuda limitada, requiere de informacin estadsticas anteriores y
desarrollando el anlisis de rendimiento que se requieren.
Finalmente, el presupuesto de ventas es una contribucin importante que permite a la
administracin tratar con ms efectividad los problemas bsicos de anticipar, coordinar,
controlar y evaluar los resultados. Un plan bien concebido de mercadotecnia como clave del
presupuesto, la calidad del presupuesto total de la empresa depende de la calidad del
presupuesto de ventas.

2.1.4 El pronstico y el planeamiento total de las ventas

El pronstico, por lo general, se emplea para predecir lo que ocurrir, dada una serie de
circunstancias, para ayudar en la toma de decisiones correctas, sobre las alternativas ms
prometedores para la organizacin.

33
El pronstico de ventas es en s el producto de conciliar las estimaciones separadas y, en
diversos grados, independientes, basadas en una variedad de fuentes de datos y diversas
estructuras lgicas. El pronstico y el presupuesto juntos ayudan a un negocio empresa a
mantener una condicin saludable y firme:
1. Son los medios para detallar y formalizar los planes y desarrollos de cada segmento de la
empresa.
2. Coordina los planes de todos los segmentos de la empresa.
Para su desarrollo del pronstico requiere de una metodologa:
Primero. El mtodo estadstico, que implica la proyeccin de tendencias histricas de la
economa para el mercado o tipo de comercio, para el grupo de productos, para artculos
individuales, o para alguna combinacin. En esta categora de pronstico incluye el anlisis de
correlacin, el cual utiliza indicadores sobresalientes e ndices econmicos obtenidos de
fuentes gubernamentales, instituciones bancarias, de economistas privados y empresas que
dan servicios estadsticos. Preparacin que pueden ser clasificados en cuatro tipos que se
aplican en grado diferentes.
Segundo. Investigacin de mercados, utiliza los estudios de investigacin, dirigidos al anlisis
de consideraciones tecnolgicas, legales, y de estilo que no pueden reflejarse por completo o
inclusive parcialmente en los datos histricos. En esta categora de tcnica de pronstico estn
considerados tcnicas especiales de anlisis de entrada salida, anlisis economtrico, o las
diferentes formas de anlisis de probabilidades.
Tercero. El mtodo de origen popular, es muy utilizado en operaciones de productos
industriales, comerciales, de bajo costo precio desarrollados por la organizacin de ventas.
Por lo general se le proporciona al personal de ventas, preparar los perfiles y que analiza su
potencial, los registros de ventas histricos de clientes individuales como informacin de
respaldo.
Cuarto. Mtodo de simulacin de mercado, este mtodo va ganando una mayor atencin, basa
su modelo en las relaciones de causa y efecto que influyen en l. Esta tcnica es relativamente
nueva, es utilizado con ms frecuencia por las grandes empresas a fin de aplicar todos los
recursos necesarios como sus habilidades y su competencia en investigacin de mercados.
Para ser confiable y til, el modelo debe incorporar una expresin de cmo la administracin de
mercadotecnia ve a sus consumidores, distribuidores y competidores, y cmo cree que ellos
acten en respuesta a los cambios en elementos tales como precios gastos de publicidad y tiempo
de entrega.
Por lo tanto, los pronsticos constituyen, un elemento bsico, para la estimacin del volumen de
ventas totales de la empresa, que comprende todas las actividades de ventas.
Es por eso, un plan de ventas total abarca tanto los ingresos, como los componentes del costo de
ventas. Para los propsitos de planificacin y control, es necesario considerar que la planificacin
de ventas comprende una serie de componentes, que se pueden generalizar y establecer una
base de desarrollo, como: los objetivos de la empresa, las estrategias de la empresa y los
pronsticos de ventas.
Prcticamente toda empresa estn sujetos a algunas variaciones estacionales en las ventas. La
tendencia estacional puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios aos y
mostrar su variacin del promedio mensual de cada ao.
Sera ingenuo suponer que las tendencias de ventas continuaran constantes, en la misma
direccin, con el mismo ndice de crecimiento. La probable continuacin de una tendencia, est en
el mejoramiento del producto, con el fin de crecer en el mercado, hasta que otros puedan
competir. El mayor beneficio que se puede derivar de un anlisis de tendencias de las ventas, y
emplear conjuntamente con un anlisis de correlacin a la competencia, nuevos productos,
publicidad, etc, de tal modo tendremos un planeamiento total y coherente de los productos, que
determinarn el volumen total de ventas de la empresa.

34
2.1.5 Poltica de ventas y el presupuesto de ingresos
El proceso del plan financiero, en su primer nivel de ventas que es la expresin formal y
detallada del pronstico, requerir de polticas que deba establecer la empresa para su
programa de ventas. Que al desarrollo del plan financiero debe conocer stas polticas de
ventas para estimar los ingresos correspondientes a cada mes, trimestre, semestre, a fin de
programar las obligaciones de la empresa. Asimismo, la empresa por naturaleza obtiene otros
ingresos, que junto con los ingresos provenientes del giro esencial del negocio, se obtendr
los ingresos totales de la empresa.
Los objetivos para obtener el volumen mximo de ventas, por el nmero de unidades,
pensando que un mayor volumen de ventas permitir reducir costos y elevar los beneficios a
largo plazo, por medio de un precio ms bajo, suponiendo que el mercado es muy sensible a
los precios. Las decisiones sobre la misma, viene condicionada por el producto que ofrece la
empresa, o en definitiva por la estructura del mercado correspondiente. En un mercado
competitivo, el precio es determinante por lo que ofrece y por la demanda del mismo y de su
flexibilidad en las poltica el cual todo esto permitir maximizar los ingresos que necesita la
estimacin de la funcin de la demanda, generalmente permitir la de los beneficios esperados,
as como el crecimiento de la empresa.
Para establecer la poltica que rija el grado de detalle en el plan de ventas a corto plazo, lo
principal es el uso de los resultados.
1. La cuestin ms importante es la presentacin por reas de responsabilidad para los
efectos de la planificacin y control.
2. El plan de ventas a corto plazo debe proporcionar el detalle necesario para que otros
gerentes funcionales tengan una clara comprensin de las parte del plan de utilidades.
Por qu los gerentes de produccin necesitarn de suficientes detalles para planificar
los niveles de la produccin y las necesidades de capacidad de la planta. La gerencia
financiera necesitar informacin para evaluar y planificar los flujos de efectivo, los
costos unitarios, las necesidades de inventarios, etc.
3. Va depender
tambin del tipo de empresa, del tamao de empresa, de la
disponibilidad de recursos y del empleo de los resultados por parte de la
administracin.
Por consiguiente, la empresa para el desarrollo de su plan de ventas, requiere de polticas,
cmo va a vender (contado, crdito o combinado), as como de otros ingresos que pueda
percibir la empresa, constituir los ingresos totales de la empresa, y esta informacin es valiosa
para tomar decisiones, como estimar la liquidez, la de inversiones y financiamiento de la
empresa.

2.1.6 Resumen
La elaboracin de los planes financieros tienen algo de mecanicista, sin embargo el cumplimiento
sistemtico de las fases siguientes tales como el plan, los objetivos y las estrategias reflejan en los
presupuestos de las reas distintas de la empresa a fin de obtener un beneficio global.
Para totalizar los distintos conceptos presupuestarios de todos los planes del departamento, se necesita la
decisin final del gerente financiero, como consecuencia de las responsabilidades que le competen a nivel
de empresa. Por lo tanto el pronstico de ventas es el punto de apoyo para obtener las utilidades, es una
tarea que tiene muchas incertidumbres y factores que afectan las ventas, incluyendo las polticas de precios,
el grado de competencia industrial, la actitud de sus competidores, la aparicin de nuevos productos y las
condiciones econmicas.
Prever correctamente es el preludio de la planificacin del beneficio y ambas actividades dependen
fundamentalmente de la metodologa utilizada y de la cantidad y calidad de la informacin disponible para la
toma de decisiones, dentro del proceso de la planificacin estratgica. Por otra parte, se necesita formular
una serie de hiptesis igualmente lgicas respecto a los factores que quedan fuera del control. Se precisa
informacin sobre el nivel actual y los niveles pasados de actividad y sobre la tendencia que construir la
base de la previsin, de tal forma que se pueda elaborar un esquema de los niveles ms probables que
alcanzarn las futuras condiciones bajo las cuales debe operar la empresa.
Los puntos concretos que caen dentro del campo de la funcin financiera son los siguientes:
1. Informacin a nivel macroeconmico: datos econmicos y financieros generales a nivel
nacional e internacional; previsiones polticas y jurdicas.

35
2. Datos relacionados directamente con la empresa: precios, costos y mrgenes; Costo del dinero
y tipos de inters; impuestos; tipos de cambio y convertibilidad de las monedas; costo de los
servicios; y otras.
La direccin financiera debe establecer previsiones respecto a todos estos puntos, aunque en muchos
casos no sea posible elaborar tendencias basadas en las series de datos histricos. Por consiguiente,
cuando se trata de elementos controlables o sobre los cuales la empresa posee experiencia y capacidad, se
pueden realizar previsiones mediante extrapolacin de los datos pasados y presente, con las oportunas
modificaciones que impongan los nuevos datos obtenidos; pero cuando se trata de datos relativos al
entorno exterior, sobre todo a aspectos muy influenciados por problemas polticos, el camino a seguir es
distinto.
En este caso se han de proponer hiptesis perfectamente concebidas y a priori razonables. Si el director de
la planificacin y el director general las aceptan, debern ser incluidas en el documento de planificacin. De
este modo todos cuantos tienen responsabilidades de planificacin pueden incorporar a sus presupuestos y
a sus programaciones de otras actividades y de hiptesis aceptadas globalmente por toda la empresa.
Sin embargo muchas empresas han desarrollado tcnicas ms adelantadas para hacer sus pronsticos y
puedan lograr una realizacin. La responsabilidad de establecer presupuestos de ventas, es cuando se
decide desarrollar un sistema de planeacin y control presupuestario a fin de que ofrezca una oportunidad
creativa de mejorar sus mercados y la efectividad de las ventas.
Para pronosticar ventas, se requiere inicialmente la informacin interna y externa con el nico propsito de
estimar unidades a producir o vender, as como de en unidades monetarias. Tambin se debe establecer
polticas de ventas para determinar el volumen de ingresos totales de la empresa. Para desarrollar un
pronstico de ventas requiere previo un plan de mercadotecnia, a fin de conocer anticipadamente el tamao
potencial con que se podra vender.
Por consiguiente, este proceso debe reconocer la importancia de las metas de la administracin, tanto
estratgicas como tcticas. Para la motivacin del comportamiento, as como para los imperativos del juicio
personal, el proceso debe propiciar en la mayor medida posible, la participacin de los gerentes de ventas,
desde el nivel ms bajo hasta el nivel ms alto. Cuando ello sea factible, tambin deben participar los
promotores de ventas que tratan directamente con los clientes porque a menudo, ellos estn en posibilidad
de obtener de stos, informacin relevante acerca de sus futuros planes de comprar y de las presiones de la
competencia.
Por ltimo, la evaluacin del resultado es de especial inters para el gerente de ventas, porque en el
aspecto econmico de las actividades de ventas hay considerablemente ms flexibilidad que en otras reas
funcionales de la empresa. Esto equivale a decir simplemente que la gerencia de ventas por lo general
tiene ms habilidad que otras gerencias para hacer dinero gastndolo. Los departamentos de produccin y
administracin operan tpicamente en un ambiente menos flexible.
Como el gerente de ventas se da cuenta de que los gastos para el desarrollo de nuevos productos,
investigacin de mercados, ms vendedores acuerdos con agentes distribuidores, aumentos en la
promocin y la publicidad, y otros semejantes pueden incrementar el ingreso, y posiblemente la utilidad, la
evaluacin del resultado es un aspecto que se revisa con frecuencia.
Finalmente, en el desarrollo del presupuesto de ventas, se ve como un buen sistema presupuestario, que
cubre los problemas bsicos administrativos de anticipacin, coordinacin, control y evaluacin del
resultado.

2.1.7 Preguntas de Aplicacin

01. Qu es un plan integral de ventas?
a. Es tomar en cuenta la informacin estadstica de ventas
b. Toma en cuenta el ambiente interno para pronosticar.
c. Toma en consideracin bsica la toma de decisiones respecto a la comercializacin.
d. Toma en cuenta los saldos operativos del plan.
e. Constituye un enfoque organizado para desarrollar el plan integral.
1.

Cules son sus principales propsitos?

a. Es para obtener grandes utilidades.
b. Para reducir la incertidumbre.
c. Slo para las empresas comerciales.
d. Incorpora juicios y decisiones de la administracin.

36
2.

Qu diferencia hay entre un pronstico de ventas y un plan de ventas?

a. No existe diferencias.
b. Un pronstico no es un plan.
c. El pronstico es una estimacin, el plan de ventas incorpora decisiones de administracin.
d. Busca alcanzar objetivos.

3. Indique en cada uno de los enunciados siguientes si es verdadero falso, escriba en el espacio
correspondiente V F
------- 1. El mtodo del porcentaje de ventas, aplicado al pronstico es esencialmente un mtodo o una
tcnica empleada para pronosticar ventas .
------- 2. Cuando ms alta sea la rotacin del activo, mayor ser la medida de la financiacin externa
necesaria para obtener determinada tasa de crecimiento de ventas .
------- 3. Cuando ms elevada sea la tasa de crecimiento en las ventas para una rotacin dada del
activo y una tasa dada de utilidad sobre las ventas,
mayor ser financiacin externa neta necesaria para mantener dicho
crecimiento.
------- 4. El mtodo del porcentaje de ventas es flexible y adaptable al pronstico de
cambio a plazo relativamente corto y la tcnica de regresin es til en el
pronstico de cambios a largo plazo.
------- 5. En el anlisis de regresin la lnea de mejor ajuste permite el anlisis de tres
variables en un solo grfico.
------- 6. El mtodo de porcentaje de ventas, y la lnea de mejor ajuste en el anlisis
de regresin, generalmente determinan idnticos pronsticos de los
inventarios.
------- 7. Puesto que los juicios cualitativos son siempre necesarios, el anlisis cuantitativo
corrientemente es slo complementario y tiene importancia secundaria.
------- 8. El requerimiento causal bsico la variable ms importante en el pronstico
financiero est representado por las ventas.
------- 9. El aumento de las cuentas por pagar y de las deudas incurridas a causa de
los aumentos de las ventas, determina aumentos espontneos de la
financiacin.
4. Cul es la variable bsica de pronstico en el anlisis de los ndices financieros, la
elaboracin del presupuesto y el pronstico financiero.?
a. El presupuesto de compras
b. Las ventas totales.
c. El flujo de fondos de la empresa.
d. El anlisis financiero de la empresa.
Pasos importantes para el desarrollo del presupuesto Ingresos
1. En el enunciado de cada caso, ubicar las ventas reales histricas.
2. Ubicar el plan de ventas proyectadas (Pronstico de ventas o Plan de ventas)
3. Conocer ubicar en el caso las polticas sobre ventas.
4. Preparar el anlisis de ingresos (con la mezcla de los numerales 1, 2 y 3)
5. Resumir y ordenar segn lo solicitado el presupuesto de ingresos (puede ser por meses, trimestre
semestre)
01 Caso de aplicacin: Tiendas EL
Las tiendas El se encuentran actualmente desarrollando el presupuesto para el primer semestre de 2011,
detallndolo por meses. Las ventas planificadas para los seis (6) meses ascienden a $ 900,000.oo (antes de
cualquier deduccin) y se distribuye como sigue: 13% en joyera; 43% en artculos para caballero; 41% en
vestidos para damas y jovencitas y abrigos; y 3% en diversos. La distribucin de las metas de las ventas por
meses es como sigue:
Departamento de Ventas
Mes
Joyera
Art. Caballero
Art. Damas
Varios
Enero 11
8.0%
8.2%
14.4%
12.1%
Febrero
9.8%
8.3%
20.8%
16.3%
Marzo
11.3%
9.1%
18.9%
15.7%
Abril
18.5%
20.7%
16.7%
18.2%
Mayo
45.3%
47.4%
13.7%
27.3%
Junio
7.1%
6.3%
15.5%
10.4%

37
El pool de vendedores y el gerente de ventas de la empresa desarrollaron los datos anteriores. Un
pronstico independiente de consultora externa apoya estos planes.
Se quiere conocer lo siguiente:
1. Prepare un resumen del presupuesto de ventas por departamento.
2. Prepare un presupuesto detallado de ventas por departamento y por mes.
3. Determine la utilidad o prdida de la empresa, si sus costos variables son del 40% de las ventas y
los costos fijos sean del 20%.

Solucin: Caso EL
ANLISIS DE VENTAS

Artculos ---->
Plan de Ventas
Enero

13%

43%

41%

3%

Joyera

Caballeros

Damas

Varios

100%

117,000

387,000

369,000

27,000

900,000

9,360

31,734

53,136

3,267

97,497

Febrero

11,466

32,121

76,752

4,401

124,740

Marzo

13,221

35,217

69,741

4,239

122,418

Abril

21,645

80,109

61,623

4,914

168,291

Mayo
Junio

53,001

183,438

50,553

7,371

294,363

8,307

24,381

57,195

2,808

92,691

117,000

387,000

369,000

27,000

900,000

TOTAL

PRESUPUESTO DE INGRESOS
Artculos
Joyera

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

TOTAL

9,360

11,466

13,221

21,645

53,001

8,307

117,000

Caballero

31,734

32,121

35,217

80,109

183,438

24,381

387,000

Damas

53,136

76,752

69,741

61,623

50,553

57,195

369,000

Varios

3,267

4,401

4,239

4,914

7,371

2,808

27,000

TOTAL

97,497

124,740

122,418

168,291

294,363

92,691

900,000

Balance rendimiento proyectado

Al 30/06/2011
Ventas
Costo de ventas
Margen de Contribucin
Gastos Financieros
UAII

$
-

900,000
360,000
540,000
360,000
360,000

38

100

Ventas Totales

600
Costo Total
200
Costo Fijo
50

100

150

200

02 Caso de aplicacin: Gloria

La gerencia de la empresa del caso, ha credo conveniente, frente a los grandes cambios, motivado por
la globalizacin, tanto en el mercado interno y externo, desarrollar un plan estratgico de la actividad
financiera, por lo que ha solicitado al Gerente Financiero, ante una falta de liquidez de la empresa,
preparar el Presupuesto de Ingresos y el Estado de Rendimiento, correspondiente al primer semestre
del ao 2011. Se informa la siguiente situacin financiera:
o El plan de Ventas anual (proyectado) es de $.2.8 millones y son constantes.
o Los activos totales de la empresa ascienden a $. 840,000 y tienen 10 aos de vida til.
o La empresa tiene acciones comunes por el orden de $. 150,000.
o El valor nominal de la accin es de $.10
o Las ventas reales de Noviembre y Diciembre es de $ 280,000 y $ 300,000.
o La poltica de ventas es de:

o
o
o
o
o
o

Contado:
Crdito:

40%
60%; 30 y 60 das, 50% cada mes.

El margen de contribucin es de 40%.

Los gastos de operacin son el 20% de las ventas.
Los gastos por intereses son el 15% de las ventas.
La empresa tiene ingresos financieros anuales de $ 204,000 pero de ingresos mensual.
Se ha obtenido una utilidad por venta de activo de $. 80,000; pero la empresa ingresa
trimestralmente.
El impuesto a las utilidades es de 30%.

Se solicita:
1. Preparar el presupuesto de Ingresos para el primer semestre de 2011.
2. Preparar el estado de rendimiento del semestre proyectado.
3. Determinar las cuentas por cobrar al 31/12/2010 y 30/06/2011.
4. Determinar la U.P.A. y el valor de mercado (VM).
5. Determinar el flujo de Caja Neto al 30/06/2011.
Nota: Para determinar la Utilidad por accin (UPA), se determina de la siguiente manera:
Nmero de acciones = Capital Social / Valor Nominal de la accin (VN)
VN = Valor Nominal;
UAII = Utilidad antes de inters e impuesto.
VM = Valor de mercado;
UAI = Utilidad antes de impuesto.
UPA = Utilidad antes de impuesto/ Nmero de acciones

39
Caso: Empresa Gloria
Noviembre
Plan de
Ventas
Contado 40%
Crdito 60%
30 das
50%
60 das
50%

280,000
112,000
168,000

Cuentas por Cobrar

Ingresos
Contado
Crditos
Ingresos
financieros
Venta de
activo
TOTAL INGRESOS

Diciembre

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

300,000
120,000
180,000

233,333
93,333
140,000

233,333
93,333
140,000

233,333
93,333
140,000

233,333
93,333
140,000

233,333
93,333
140,000

233,335
93,334
140,001

84,000

90,000

70,000

70,000

70,000

70,000

70,000

70,001

84,000

90,000

70,000

70,000

70,000

70,000

70,000

$ 264,000

Cuentas por Cobrar Proyectado

1,400,001

70,001

$ 210,000

Enero
93,333
174,000

Febrero
93,333
160,000

Marzo
93,333
140,000

Abril
93,333
140,000

Mayo
93,333
140,000

Junio
93,334
140,000

Total
560,000
894,000

17,000

17,000

17,000

17,000

17,000

17,000

102,000

270,333

40,000
290,333

250,333

40,000
290,334

80,000
1,636,000

284,333

250,333

40
Balance de Rendimiento Proyectado

3) Determinar la Utilidad por accin

Al 30/06/2011
Nmero de acciones = Capital Social / Valor nominal
Ventas Totales.

Costo de Ventas

1,400,000
-840,000

Margen de contribucin (Utilidad Bruta)

Nmero acciones = $ 150,000/$ 10 = 15,000 acciones

560,000
Utilidad por accin (UPA) = Util. antes Imp./Valor nominal

Gastos de Operacin 20% ventas

-280,000

Otros Ingresos

UPA = UAI / VN

Financieros

102,000

Utilidad por venta activo

80,000

Utilidad antes de intereses e impuesto (UAII)

Gastos por Intereses (15% Ventas)
Utilidad antes de impuesto

(UAI)

462,000
252,000
-75,600

( UDI)

176,400

5) Flujo de Fondos
Total activos fijos neto de la empresa $ 840,000 y con 10 aos de vida til
$ 840,000/10 = $ 84,000 anual y el plan de proyeccin es semestral/2 = $ 42,000
Por consiguiente la depreciacin semestral ser $ 42,000
Utilidad despus de impuesto (UDI) = $ 176,400
(+) Depreciacin presente caso
=
42,000
Flujo de Fondos Neto . $ 218,400

16.8

182,000
-210,000

Impuesto a la renta 30%

Utilidad despus de impuesto

UPA = $ 252,000 / 15,000 acciones =

4) Determinar el Valor de Mercado (VM)

Valor de mercado (VM) = Valor nominal + UPA

VM = $ 10 + $ 16.8 = $ 26.8

41
03. Caso de aplicacin: Pullman
La empresa Pullman, cuenta con tres accionistas y cada uno de los accionistas cuenta 7,000 acciones
comunes, con un valor a la par de $ 25.
El Gerente financiero, est planeando el desarrollo financiero de la empresa en el corto plazo, para ello
se desean que le preparen los ingresos que comprendan al primer semestre de 2012; para eso es
necesario la elaboracin de varios informes (anlisis), que ha solicitado a los responsables de cada rea
de la empresa, remita la informacin requerida para lograr la meta deseada.
Previamente se ha desarrollado una reunin de coordinacin del Gerente General con los Gerentes de
las reas de ventas, produccin, administracin, y otras reas, habindose delineado los objetivos,
metas y estrategias de la empresa para el prximo ao.
1. La gerencia de ventas informa que el pronstico de ventas para el prximo semestre del ao 2012
ser (cifras en miles de dlares):

2.

3.
4.
5.
6.

Mes:

Importe $

Octubre 2011
Noviembre
Diciembre
Enero
2012
Febrero

300
350
400
150
200

Mes:

Importe $

Marzo
Abril
Mayo
Junio

200
300
250
200

La empresa ha adoptado la siguiente poltica de ventas, de sus productos, bajo las siguientes
condiciones: 60% ser al contado y 40% a crdito. De la venta a crdito ser: a 30, 60 y 90 das, en
60%, 30% y 10%
Los gastos de ventas representan el 60% de las ventas.
El impuesto a la renta es el 30%.
Los gastos de distribucin es el 20% de las ventas.
La empresa ha decidido vender un activo industrial, y obtenido una utilidad de $160,000 que debe
ser cancelado en el presente semestre, y en forma trimestral.

Calcular lo siguiente:
1. Los ingresos mensuales, correspondientes al semestre proyectado
2. Los ingresos por cobrar al 30 de junio de 2012.
3. La utilidad o prdida del ejercicio
4. La utilidad o prdida por accin
5. El valor de mercado de la accin para la empresa.

Solucin Caso: Pullman

Anlisis de Ingresos:
Oct.

Nov.

Dic.

Enero

Feb.

Marzo

Abr.

May.

Jun.

Plan Ventas

300,000 350,000 400,000

150,000 200,000 200,000 300,000 250,000 200,000

Contado 60%

180,000 210,000 240,000

90,000 120,000 120,000 180,000 150,000 120,000

Crdito 40%

120,000 140,000 160,000

60,000

80,000

80,000 120,000 100,000

80,000

30 das 60%

72,000

84,000

96,000

36,000

48,000

48,000

72,000

60,000

48,000

36,000

42,000

48,000

18,000

24,000

24,000

36,000

30,000

24,000

12,000

14,000

16,000

6,000

8,000

8,000

12,000

10,000

Cuentas Cobrar Proyectado $

132,000

60 das 30%
90 das 10%

Cuentas Cobrar: $

228,000

Presupuesto de Ingresos:
Contado
Crditos
Util. Venta Activo
Total Ingresos

1,300,000

Total
90,000 120,000 120,000 180,000 150,000 120,000
150,000

98,000

780,000

82,000

78,000 104,000 104,000

616,000

80,000

80,000

160,000

240,000 218,000 282,000 258,000 254,000 304,000

1,556,000

8,000

42

Balance Rendimiento Proyectado

Al: 30/06/2011
%
Ventas totales

Costo venta
Margen Contribucin

1,300,000

100

-780,000

60

520,000

40

4) Utilidad o prdida por accin

UPA = UAI/Nmero de acciones
UPA = $ 420,000/ 7,000 = $ 20

Gastos Distribucin 20% Vtas.

-260,000

Utilidad bruta Operacin

260,000

5) Valor de mercado accin para empresa

160,000

VME = Valor de mercado para la empresa

Otros Ingresos
Utilidad Vta. Activo
Utilidad antes Int. E Impuesto

UAII

Impuesto Renta 30%

420,000
-126,000

Utilidad despus de impuesto UDI

VME = VN + UPA

294,000

VME = $ 25 + 20 = $ 45

01. Ejercicios de aplicacin: Empresa Rimac

La empresa del caso, a travs de su direccin ha tenido la decisin, ante una poltica de recesin, y
obtenido una disminucin en sus ventas, replantear su plan de mercadotecnia y esperar para este segundo
semestre del ao 2012, obtener una venta total de $165,500, as como un capital social de $120,000,
equivalente a 10,000 acciones comunes. Basa su informacin adicional as como sigue:
Datos Adicionales
- El costo de mercaderas vendidas es el 70% de las ventas netas.
- La poltica de ventas es:
- Al contado 30%; y crdito a un mes despus de la venta 30%; al segundo mes de la venta 20%; y al
tercer mes despus de la venta 20%.
- El impuesto a las utilidades es de 30%.
- El plan de ventas es:

Ventas Reales:
Abril
Mayo
Junio

Ventas Pronosticadas:

17,000
Julio
21,500 Agosto
24,000 Setiembre

24,000 Octubre
30,000 Noviembre
29,000 Diciembre

29,000
26,000
27,500

Los gastos de distribucin son el 20% de las ventas netas.

Se percibe intereses financieros por un monto de $ 2,000 mensuales.
Los gastos de financiamiento son de $ 31,000 para el segundo semestre.
La utilidad por venta de equipos, por un monto de $ 20,000 que percibe en el semestre, en forma
trimestral.
- Se paga dividendos en el segundo semestre el 7% del valor de cada accin.
Se solicita:
1. Los ingresos por cobrar al 30/06/2012 y 31/12/2012.
2. Los ingresos mensuales y total para el segundo semestre de 2012
3. Determinar la utilidad o prdida del ejercicio.
4. Determinar el valor de mercado de la accin para la empresa.
-

02. Ejercicio de aplicacin: Empresa Manufacturas

La empresa Manufacturas, se dedica a la actividad industrial textil, a la fabricacin de tejidos planos. La
Gerencia general, ha solicitado al ejecutivo de Finanzas los estados financieros a Diciembre de 2011, con la
finalidad de conocer a la empresa Econmica y financiera, la idea es incrementar con nuevas inversiones a
fin de fortalecerla, la empresa.
La empresa, que cuenta con una actividad en el medio de 10 aos, se ve en la imperiosa necesidad frente a
actuales momentos, ante los cambios le es necesario reformular y reestructurar, mediante un plan
estratgico en todas las actividades administrativas y financieras. Para el caso, se ha credo conveniente

43
aumentar el capital social en $.350,000 que ser cancelado en los meses de Enero y Febrero; haciendo un
capital social total de $ 1200,000.
El propsito de la Gerencia General es impulsar el plan de ventas y obtener el margen deseable de
utilidades para satisfaccin de sus propietarios. Siendo sus polticas de ventas como sigue:
Ventas contado
De ventas a crdito

20 por 100
30 das 0%

Crdito
60 das 25%

80 por 100
90 das 25%

Se propone el plan de ventas para el primer semestre del 2012, y es como sigue:

Ventas Reales
Octubre 2011
Noviembre
Diciembre

Monto
$

Ventas Futuras

300,000
340,000
400,000

Enero 2012
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio

Monto
$ 120,000
130,000
150,000
200,000
200,000
250,000

Informacin
- El margen de contribucin representa el 30% de las ventas
- El pago de dividendos es el 10% de las ventas.
- El impuesto de las utilidades es el 30%.
- Los gastos de distribucin son del 15% de las ventas.
- Los gastos financieros son del 10% de las ventas.
- Se vende una mquina por un valor de $.75,000, Para ser pagado en el presente semestre, en
forma trimestral.
Se quiere conocer lo siguiente:
1. Los ingresos correspondientes al 31/12/2011 y 30/06/2012.
2. Los ingresos mensuales del semestre.
3. Determinar la utilidad neta del ejercicio.
4. Determinar el valor de mercado de la accin, si tiene un valor a la par de $ 10. cada uno.

03. Ejercicio de aplicacin: Empresa Molinera EL MAR

La Empresa Molinera, cuenta con un conjunto de accionistas que hacen un capital accionariado de
$.300,000 en acciones comunes, pero la gestin para el ao 2012, aspira obtener utilidades.
Las ventas histricas para los meses de Noviembre y Diciembre de 2011, asciende a $ 100,000 y $ 160,000
respectivamente. El plan de ventas para este ao 2012 es de $.1.74 millones, con ventas constantes. La
poltica de ventas es al contado 40% y al crdito 30% a 30 das y 30% a 60 das. No existen cuentas
incobrables.
Datos adicionales:
- El impuesto a las utilidades es de 30%.
- La UAII., asciende para el semestre a $.220,000
- Margen de utilidades sobre ventas es de 30%.
- Los dividendos para el semestre son de $.80,000.
- La UAI., asciende para el semestre a $ 135,000.
Se desea conocer lo siguiente:
1. Las cuentas por cobrar al 31/12/2011 y 30/06/2012.
2. Los ingresos mensuales al primer semestre de 2012.
3. La utilidad o prdida del ejercicio.
4. El valor de mercado de la accin comn. (La empresa cuenta con 15,000 acciones comunes)

04. Ejercicio de aplicacin: Santa Rita

La empresa del caso, espera ventas totales por un monto de $.165,552 para el segundo semestre de
2012 y estimados. Las ventas se distribuyeron en forma uniforme durante el semestre, con base a la
siguiente informacin:
-

La poltica de ventas, al contado 30% y crdito a un mes despus de la venta 60%; al segundo mes de
la venta 30% y al tercer mes despus de la venta 10%

44
-

Las ventas reales de los meses de Mayo y Junio, sean de $.11,500 y $.12,500
El impuesto a las utilidades es del 30%
Las devoluciones por ventas son del 4%
El Valor de las acciones comunes a la par es de $.15 cada uno
Los ingresos por intereses sean un total del semestre de $ 5,284 y abonado cada trimestre.
El costo de mercaderas vendidas es el 40% de las ventas (Ventas netas)
Los gastos operativos es el 20% de las ventas netas
Los gastos por intereses sean un total de $ 3,856.
Se cuenta con un capital accionariado de 5,000 acciones comunes
Se paga dividendos en el semestre a 11% del valor de la accin comn, al ao (Se debe distribuir cada
semestre a sus tenedores)
Se solicita:
1. Las cuentas por cobrar al 30/06/2012 y 31/12/2012
2. Los ingresos mensual y total correspondiente al 2do semestre de 2012
3. El balance de rendimiento al 31/12/2012
4. El valor de mercado de la accin comn.

05. Ejercicio aplicacin: Empresa Talara

La empresa Talara, travs de la direccin, tiene la misin de elevar sus ventas, ante un mercado contrado
por la recesin y la competencia de productos y precios, ha planeado reestructurar su plan de
mercadotecnia y espera para este 2do semestre del ao 2011 y obtener ventas totales de $210,000 as
como de su capital social de $120,000, equivalente a 12,000 acciones comunes. Basa su informacin
adicional como sigue:
-

El costo de mercaderas vendidas es el 70% de las ventas netas.

La poltica de ventas es:
Al contado 30%; y crdito a un mes despus de la venta 30%; al 2do mes de la venta 20% y al 3er
despus de la venta 20%.
El plan de ventas es:

Ventas Reales:
Abril
Mayo
Junio
-

Ventas pronosticadas:

$ 21,000 Julio
24,000 Agosto
30,000 Septiembre

$ 24,000
30,000
29,000

Octubre
Noviembre
Diciembre

$ 31,000
35,000
40,000

Los gastos de distribucin es el 20% de las ventas netas.

Se reciben intereses financieros por un monto de $2,000 mensuales.
Los gasto de financiamiento es de 25% de las Ventas netas.
La utilidad por venta de maquinaria, a una empresa de su mismo rubro, por un monto de $20,000, que
ingresa a la empresa en el semestre y en forma trimestral.
Se paga dividendos en el segundo semestre del 5% del valor de la accin comn.

Se solicita:
1.
2.
3.4.-

Los ingresos por cobrar al 30 de Junio y 31 de Diciembre del 2011.

Los ingresos mensuales y total para el 2do semestre de 2011.
Determinar la utilidad prdida del ejercicio.
Determinar el valor de mercado de la accin para la empresa

06. Ejercicio de aplicacin: Empresa Molitalia

La empresa Molitalia, cuenta con cinco inversionistas que han adquirido mil acciones cada uno y ante una
prdida del ejercicio de 2010, por un monto de $ 6,200; han decidido proyectar sus ventas para el ao
2011, en un 60%, por un monto de $ 85,200. Se calcula que ello exigir modificar la estructura dinmica del
estado patrimonial en la misma proporcin y con un plan de ventas mensuales y constantes. Las ventas
histricas (reales), para los meses de Noviembre y Diciembre de 2010, sean $ 7,000 y $ 8,500

45
La poltica de ventas por la experiencia de la Ca. es de 40% de las cuentas por cobrar, se recaudan en
promedio, un mes despus de la venta y el 30% restante dos meses despus de la fecha de la venta, sin
prdidas por cartera castigada. Ms an el 30% de las ventas son de contado en promedio.
Los intereses que se obtienen por una inversin en certificado en moneda extranjera ($), por un monto de $
30,000 con un vencimiento al 31 de Diciembre de cada ao al 6% anual, en el Banco Nacional.
Se quiere conocer lo siguiente:
1.- Los ingresos mensuales para el primer semestre de 2011
2.- Determinar el valor de mercado de la accin, si dicha accin tiene un valor a la par de $ 7
3.- Determinar las cuentas por cobrar al 3l-l2-2010 y las cuentas por cobrar al 30.06.2011

07. Ejercicio de aplicacin: Empresa Filamentos

La empresa Filamentos, tiene la actividad de produccin de productos textiles para el consumo del mercado
nacional e internacional, que a travs de la gerencia general, ha solicitado la informacin a todas las reas
de la empresa. Para preparar el presupuesto de ingresos correspondiente al segundo semestre de 2012.
Asimismo, la empresa tiene la siguiente situacin patrimonial al 30 de junio de 2012.

Balance General
Al 30-06-2012

Activo
Efectivo
Crditos por venta
Existencias
Total activo

Pasivo
$ 40,000
24,300
33,700
$ 98,000
=======

Proveedores
$ 29,000
Acreedores
18,000
Otras deudas
14,000
Total pasivo
$ 61,000
Patrimonio:
Capital social
25,000
Reservas
5,000
Utilidades
7,000
37,000
Total pasivo + Patrim. $ 98,000
=========

Datos adicionales:
o Los gastos de operacin es 15% de las ventas totales.
o La accin comn, tiene un valor a la par de $ 5
o La empresa tiene ingresos financieros, por un monto de $ 6,300 en el mes de octubre
o El margen de contribucin sobre ventas es 30%.
o El impuesto sobre las utilidades es 30%.
Ventas reales
Plan de ventas pronosticadas
Mayo-2012
$ 25,000
Julio
$ 30,000
Junio
28,000
Agosto
32,000
Septiembre
31,000
0ctubre
29,000
Noviembre
33,000
Diciembre
36,000
Poltica de ventas
Contado: 40%
Crdito: 60%
30 das
50%
60 das
40%
90 das
10%
Se quiere conocer lo siguiente:
1. Los ingresos mensuales, correspondiente al segundo semestre de 2012
2. Los ingresos por cobrar al 31-12-2012
3. La utilidad o prdida del ejercicio.
4. La utilidad o prdida de la accin.
5. El valor de mercado de la accin, para la empresa.
08. Ejercicio de aplicacin: San Jacinto
La empresa San Jacinto, ha credo conveniente ante la incertidumbre de los mercados, tanto nacional
como internacional, por la recesin y el problema de la globalizacin, reestructurar la situacin
financiera de la empresa, desarrollando un plan de emergencia, para el segundo semestre de 2012.

46
Dado que cuenta con un capital social de $ 300,000 y un paquete accionario de 12,000 accionistas, y
unas ventas para este segundo semestre, de ventas constantes, a un monto de $ 450,000. Basa la
informacin adicional financiera, como sigue:
o Los gastos de distribucin es el 15% de las ventas.
o El costo de mercaderas vendidas es el 70% de las ventas.
o Las ventas reales, es como sigue:
Abril $ 35,000
Mayo $ 40,000
Junio $ 45,000
o El impuesto a las utilidades es el 30%
o Los gastos de financiamiento es 15% de las ventas.
o Se recibe intereses de certificados de depsitos en moneda extranjera por
un monto total de $ 12,000, en el semestre.
o La poltica de ventas :
Contado 35%

Crdito:

30 das 20%
60 das 20%
90 das 15%
120 das 10%
08.- La empresa vende equipos por un valor de $ 8,500, para ser abonados en el mes de Diciembre.
09.- Se paga dividendos en este semestre el 6% de valor de la accin.
10.- El reajuste por inflacin asciende a $ 8,000 en el semestre.
Se quiere conocer lo siguiente:
1. Determinar los ingresos mensuales y totales del semestre.
2. Determinar los ingresos por cobrar al 30-06-2012
3. Determinar la utilidad o prdida del ejercicio.
4. Determinar el valor de mercado de la accin para la empresa.

09. Ejercicio de aplicacin: Empresa Acma

La empresa Acma, a travs de su direccin, motivada por una disminucin de las ventas, ha decidido
replantear su plan financiero para este ao 2012 y cuenta con un capital social de $ 300,000 y un
paquete de accionariado de 12,000 accionistas. Cuenta con unas ventas histricas, como sigue:
Marzo $ 32,000; Abril $ 35,000; Mayo $ 40,000; Junio $ 45,000
y unas ventas totales para el primer semestre del ao 2012 ascienden a
$ 428,000. Basa la informacin adiciona, es como sigue:
1. Los gastos de distribucin es el 15% de las ventas netas.
2. El margen de contribucin sobre ventas es el 30%.
3. Los gastos de financiamiento es el 15% de las ventas.
4. Se abona a la empresa por concepto de interese bancarios, por un monto de
$. 12,000 en el presente semestre.
5. Las ventas pronosticadas :
Julio
$ 52,000
Agosto
$ 65,000
Septiembre $ 71,000
0ctubre $ 75,000
Noviembre $ 80,000
Diciembre $ 85,000
6. La empresa obtiene utilidades por venta de equipos, ascendente a $ 8,500 para el mes de
Diciembre.
7. El reajuste por inflacin es de $ 7,200 para el semestre.
8. Se paga dividendos en este segundo semestre 6% de la accin.
9. La poltica de ventas :
Contado: 35%
Crdito: 30 das 20%
60 das 20%
90 das 15%
120 das 10%
10. El impuesto a las utilidades es el 30%
Se requiere lo siguiente:
1. Determinar los ingresos mensuales y totales del 2do. Semestre.
2. Determinar los ingresos por cobrar al 30-06-2012 y 31-12-2012
3. Determinar la utilidad o prdida del ejercicio.
4. Determinar el valor de mercado de la accin, para la empresa.

47

.El presupuesto de produccin permite desarrollar un

Presupuesto
de
Produccin

volumen estimado de unidades planificado por cada

uno de los productos que desarrolla la empresa, as
como niveles ptimos de produccin, para periodos
preestablecidos,

Fundamentos
En el presupuesto de produccin se busca conocer cuntas unidades se debe producir para ello se debe
tener en cuenta cuantas unidades quedaron en existencia al comienzo del periodo y cuanto se busca dejar
al final
El presupuesto de produccin es un paso muy Importante en el plan financiero, debido a la cantidad de
capital que utiliza, por lo que el gerente de produccin normalmente controla el mayor nmero de personal y
la mayor cantidad de equipo, sin mencionar su control sobre los inventarios de materias primas y en
proceso. Establece una base para el presupuesto de compras y evala el nivel de produccin requerido.
Cuando se recibe el plan de mercadotecnia y las necesidades de inventario de artculos terminados, se
tienen que traducir en un plan de produccin, hecho que busca el equilibrio ptimo entre ventas, inventario y
produccin.
El plan de mercadotecnia, especifica el volumen planificado de cada producto, en un tiempo determinado,
seguidamente la empresa desarrolla el plan de produccin, el cual tiene que desarrollar polticas sobre los
niveles eficientes de produccin, uso de instalaciones y niveles de inventarios, que deben ajustarse para
que estn de conformidad con las polticas de produccin e inventarios, que indican el volumen de los
artculos que debern fabricarse.
Una vez que se han recibido las previsiones de venta, pasan a ser responsables de la planificacin de la
produccin necesaria para cubrir las necesidades de entrega. Deben tener en cuenta la conveniencia a fin
de repartir la produccin para mantener ocupado la mano de obra y las maquinarias y as fabricar con
criterios econmicos. Si las estimaciones de ventas iniciales quedan muy distantes, en un sentido otro, de
la capacidad de produccin, habr que tomar decisiones sobre que hacer antes de tratar de ajustar las
ventas a la capacidad productiva de ajustar sta y los costos a las ventas prevista. Una vez que se ha
recibido las previsiones de venta, pasan a ser responsables de la planificacin de la produccin necesaria
para cubrir las necesidades de entrega.
Deben tener en cuenta la conveniencia, hasta donde sea posible, de repartir la produccin para mantener
continuamente ocupada la mano de obra y las mquinas y as fabricar con criterios econmicos. Puesto que
las ventas estn sujetas a fluctuaciones fuera del control del productor, suele ser necesario subir y bajar
alternativamente el inventario para conciliar una produccin ininterrumpida con las ventas fluctuantes. Hasta
qu punto se puede nivelar la produccin depende de s los productos deben fabricarse bajo pedido o se
pueden almacenar, de los riesgos de deterioro y prdidas de los productos almacenados y del costo de
financiar y almacenar las existencias (inventarios).
Si las estimaciones de ventas iniciales quedan muy distantes, en un sentido otro de la capacidad de
produccin, habr de tomar decisiones sobre qu hacer antes de tratar de ajustar las ventas a la capacidad
productiva de ajustar sta y los costos a las ventas previstas.

2.2.1 Definicin e importancia

El presupuesto de produccin, es un estimado de la cantidad de bienes a ser fabricados durante un perodo
determinado del presupuesto. Es un instrumento de planificacin de coordinacin y control, que basa en un
plan realista de ventas, y significa que la administracin ha analizado y concretado sus planes acerca del
futuro de planificacin de la produccin.
El presupuesto de produccin como se puede notar, se refiere a todas las fases de produccin y distribucin
servicio. Al elaborarlos se toma como base el presupuesto de ventas para estimar el nmero de unidades
que se habrn de producir durante un perodo de planeacin. Si bien la responsabilidad descansa

48
directamente en los gerentes de produccin, deben considerarse las polticas de la alta administracin en
asuntos tales como los niveles de los inventarios, la estabilidad de la produccin y las adiciones de capital
(capacidad de planta).
Por consiguiente un plan de produccin eficiente y coordinada requiere una atencin cuidadosa de la
administracin, que requiere de la determinacin tanto de los tiempos, como tambin de los lugares de
produccin.
Para el plan de produccin, los gerentes deben planificar una coordinacin ptima entre los niveles de
ventas, de los inventarios y de la produccin, se hace todo esto para obtener una manufactura econmica.
Por lo tanto, debe haber coordinacin entre los planes de ventas, los planes de produccin y las polticas de
inventario. El presupuesto de produccin y las polticas de inventarios constituyen la base para conseguir
esta coordinacin.

2.2.2 Pasos importantes para el desarrollo de un plan de produccin.

S las ventas fluctan de perodo a perodo o son estacionales, por ello, antes de formular un plan de
produccin, se deben decidir ciertos aspectos de polticas. Estos incluyen en lo siguiente:
1. El objetivo de tiempo de entrega de la empresa.
2. Las restricciones, que rigen el objetivo de la entrega establecida.
3. El nivel deseado de cumplimiento del calendario de entregas. El costo de una poltica de tener
existencia de todos los artculos del inventario, puede tener importantes implicaciones en el costo.
4. La fluctuacin mxima aceptable en el nivel de empleo.
5. El costo de mantener inventario. Los elementos y cantidades que deben incluirse, tales como el
costo del dinero, espacio, obsolescencia y otros.
Todas estas decisiones, directamente afectan, no slo el plan de produccin, sino que tienen ramificaciones
en toda la empresa, es importante que se llegue a ellas como un resultado del esfuerzo corporativo,
administrativo. El responsable del presupuesto debe tener un papel importante en la toma de estas
decisiones, seguidamente produccin puede tomar el siguiente paso en la elaboracin del plan de
produccin.
Los ejecutivos deben resolver las diferencias y, si es necesario, se modifica el plan de produccin o de
mercadeo. Una vez que ha sido aprobado, el plan de produccin se considerar como el plan maestro del
cual se proyectan las necesidades de materias primas, mano de obra, equipos, efectivo y los compromisos
de venta.
El presupuesto de produccin especifica la cantidad planificada de los productos a fabricar durante el
perodo presupuestado. Para desarrollar el presupuesto de produccin se debe establecer los siguientes
pasos:
1. Establecer polticas para los niveles de los inventarios.
2. Planificar la cantidad total de cada producto, que ha de fabricarse durante el perodo que cubre el
presupuesto.
3. Programar la produccin por perodo de tiempos intermedios.
Adems del presupuesto de produccin, son relevantes en la produccin otros tres presupuestos:
1. Presupuesto de materiales directos, y otros componentes comprados, en el cual se explican las
necesidades planificadas de material directo y otros comprados que entrarn en la produccin.
2. Presupuesto de mano de obra: que muestra la cantidad y el costo planificado, de la mano de obra
directa.
3. El presupuesto de gastos indirectos de fabricacin: o gastos generales de fbrica, que incluye
los planes para todos los gastos de fabricacin, excepto el material directo y mano de obra directa.
Una vez que se ha completado el plan de produccin, el gerente de produccin deber enviarlo al comit
ejecutivo para su evaluacin y posteriormente pasar para su aprobacin final a la gerencia general de la
empresa, antes de proceder a usarlo como base para desarrollar los presupuestos indicados anteriormente.

49

Presupuesto
Inventario

En la mayora de las empresas, los inventarios representan una inversin muy importante y
pueden tener un impacto sobre las principales funciones de la empresa y por ende sobre las
utilidades

Cada una de las funciones relacionadas causa diferentes efectos, tales como las siguientes:
1. Las ventas, que requieren de grandes lotes de inventarios de artculos terminados para satisfacer
oportunamente las necesidades del mercado.
2. De produccin, que requieren de grandes inventarios de materias primas y componentes comprados,
para asegurar para asegurar la disponibilidad que exigen las actividades de manufacturas. Para que
todo esto funciones requiere una poltica flexible de inventarios, a fin de facilitar el logro de niveles
estables de produccin.
3. La compra, las adquisiciones de grandes volumenes, con el fin de minimizar costos unitarios y los
gastos generales de la funcin de compras, tambin es conveniente de una poltica flexible de
inventarios para los materiales y de los componentes que se compran.
4. Las Finanzas, los bajos niveles de inventarios minimizan las necesidades de inversin (efectivo) y
reducen los costos de mantener inventarios.
Los objetivos de las polticas de inventarios deben ser:
- Planificar el nivel ptimo de la inversin en inventarios.
- A travs del control, mantener de manera razonable estos niveles ptimos, los niveles de los
inventarios deben mantenerse entre dos extremos: un nivel muy elevado y un nivel insuficiente para
satisfacer en forma oportuna las demandas de ventas y de produccin.

Una importante consideracin, al planificar y controlar los inventarios, es conocer la diferencia en las
existencias, entre los niveles del volumen de ventas y el de produccin.
Para determinar las necesidades de la produccin, deben tomarse en consideracin los inventarios de los
artculos terminados y produccin en proceso. Es imposible desarrollar un plan realista de produccin sin
tener polticas definidas sobre inventarios, las ventajas de la planificacin obliga a considerar
anticipadamente el problema de los inventarios.
La poltica de los inventarios debe incluir:
1. Establecimiento de normas para el inventario, como niveles mximo y mnimo, o tasa de rotacin. y
2. Aplicacin de tcnicas y mtodos que aseguren el cumplimiento de lo planificado para el inventario.

50
Asimismo, la presupuestacin exige que se establezcan polticas de inventarios, que permite informar sobre
las variaciones que se van dando en los diferentes niveles reales de los inventarios con respecto a los
niveles fijados por lo establecido. Tambin se deben considerar factores, tales como:
- Cantidades, en unidades que se necesitan para satisfacer las necesidades de ventas.
- Duracin del perodo de produccin.
- Las instalaciones de almacenamiento.
- El costo de conservar los inventarios.
- Proteccin contra la escasez de materiales.
- Proteccin contra la escasez de mano de obra.
- Proteccin contra el incremento de los precios de los materiales.
- Riesgos involucrados en el inventario.
Por lo tanto, todos estos factores, reflejan un equilibrio entre estos factores, y lo que se busca es mantener
inventarios mnimos, como lo manifiesta actualmente toda empresa nacional.
Minimizacin de la inversin en inventarios
Los empresarios reconocen, desde hace mucho tiempo, la importancia de minimizar su inversin en
inversin. Esto se logra generalmente estableciendo un sistema de control de inventario basado en una
existencia mnima en un margen de seguridad para cada artculo, ms una cantidad que vara segn los
pronsticos de venta y la produccin. ltimamente, los esfuerzos por controlar los inventarios han recibido
bastante ayuda por uso de las matemticas, conocidas en trminos generales como investigaciones de
operaciones. Estos mtodos incluyen la programacin lineal, la simulacin, la teora de prever los
imprevistos, la estadstica de control y otros.
Asimismo los factores que afectan el tamao de los inventarios son:
o La cantidad de existencia bsica deseada para evitar el agotamiento.
o El tamao de los pedidos de compra colocados.
o El tamao de los lotes de fbrica procesados.
Por trmino medio, el inventario de materias primas es igual a una mitad del tamao de la orden de compra,
y el inventario de productos terminados a una mitad del tamao de los lotes procesados en la fbrica. El
tamao ptimo de inventario se encuentra en un punto de interseccin de estas curvas de costos, donde el
costo combinado de inventario de un artculo est en su punto ms bajo. Estos costos, llamados tambin,
costos de almacenaje o costo de mantener inventarios, son aquellos en que se incurre, al mantener
inventarios almacenados durante un perodo determinado y consisten principalmente en aquellos costos de:
recibo e inspeccin deterioro, roturas, obsolescencia, depreciacin de instalaciones, seguros sobre los
inventarios, registro de control de inventarios (Kardex) intereses sobre los fondos aplicados e inmovilizados
en los inventarios.
En lo referente a los intereses sobre los fondos, dichos intereses pueden haber sido realmente pagados por
el financiamiento pueden ser el costo de oportunidad de dichos fondos, por renunciar a su rendimiento
alternativo, habindolos inmovilizado en los inventarios.
Los inventarios son aquellos artculos que se mantienen en existencia para el consumo o la venta,
normalmente bajo el concepto de inventario se incluye las materias primas, productos en proceso y los
productos terminados, lo que se busca mantener existencias ptimas, relacionadas con su rotacin,
maximizndose utilidades y el rendimiento de la inversin.
Esto ha permitido desarrollar una serie de frmulas para calcular la cantidad ptima de pedido o el tamao
de lote econmico:
OQ = 2RS /KC
OQ = Tamao lote econmico
R = Volumen de ventas
C = Costo por unidad
S = Costo de colocar un pedido.
K = Costo de llevar el inventario
Primer ejemplo:
Supongamos que la Empresa EXSA, requiere anualmente de un artculo que cuesta $ 3, es de 8,000
unidades de una compaa, el costo de pedir por pedido es de $ 70, y el costo de llevar el inventario es de
15% del artculo. (Empleando la frmula para calcular la cantidad ptima de pedido el tamao de lote
econmico). Reemplazando a la frmula se da lo siguiente:
(X) OQ = Tamao lote econmico
(8,000 Und)
R = Volumen pedido

51
($ 3)
($ 70)
(15%)
Por consiguiente tenemos:
OQ =
2 x 8,000 x 70
0.15 x 3

C = Costo por unidad

S = Costo colocar un pedido.
K = Costo de llevar inventario.
=

112,000 = 2488,889
0.45

OQ = 1,578 Unidades por pedido.

Segundo ejemplo:
La empresa ANDY, supongamos que se venda 2,000 unidades y que habr de costar $ 8, colocar cada uno
de los pedidos, siendo el precio por unidad de $ 1, con un costo para mantener los inventarios expresado en
porcentaje del 20% sobre el inventario promedio. Cul es el tamao ptimo del inventario?
Solucin:
OQ = 2 x 2,000 x 8
= 32,000
0.20 x 1
0.20
OQ = 16,000
OQ = 400 Unidades.
El pedido de 400 unidades, sobre la base del supuesto, consumimos inventarios a razn constante durante
el ao. Los costos totales referentes a inventarios, al ordenar los costos es de 2,000/400 y tenemos un
tamao de 5 pedidos, por consiguiente se da: 5 pedidos por $ 8 por pedido, tendremos que el costo de
ordenar es de $ 40.

Programa de produccin
Una vez que se han recibido las previsiones de venta, los responsables de la planificacin de la produccin
necesaria para cubrir las necesidades de entrega. Deben tener en cuenta en lo posible de repartir la
produccin para mantener continuamente ocupada la mano de obra y las mquinas y as fabricar con
criterios econmicos, puesto que las ventas estn sujetas a fluctuaciones, suelen ser necesario subir y bajar
alternativamente el inventario para conciliar una produccin ininterrumpida con las ventas fluctuantes.
Asimismo, el responsable de la produccin debe conocer hasta que punto se puede nivelar la produccin,
dependiendo s los productos deben fabricarse bajo pedido o se pueden almacenar de los riesgos de
deterioro y prdidas de los productos almacenados y del costo de financiar y almacenar las existencias. Los
presupuestos de produccin incluyen tres elementos del costo:
o Materiales directos
o Mano de obra directa.
o Gastos indirectos de fabricacin.
El presupuesto de produccin contribuye a la planificacin, la coordinacin y el control. El hecho de que se
desarrolle un plan detallado de produccin y de que ste se base en un plan realista de ventas, significa
que la administracin ha analizado y concretado sus planes acerca de la funcin de planificacin de la
produccin, con sus consiguientes problemas. El desarrollar un presupuesto detallado de produccin obliga
a tomar decisiones de planificacin con respecto a: los planes de produccin , las necesidades de
materiales y componentes, las necesidades de mano de obra, la capacidad de planta, las adiciones de
capital y las polticas de inventarios.
La planificacin de la produccin tiende a exponer las debilidades y las fuentes de futuros problemas, que
pueden evitarse por medio de oportunas decisiones de la administracin. El plan de produccin debe
coordinarse con los planes relacionados con el financiamiento, las adiciones de capital, el desarrollo de
productos y las ventas. Un problema crtico que se presenta en toda situacin industrial o manufacturera, es
la de coordinar eficazmente las operaciones de los departamentos de venta y de produccin. El ejecutivo de
ventas debe ser un conocedor perspicaz de los problemas de produccin y a su vez, el ejecutivo de
produccin debe estar al tanto de los sucesos en el rea de ventas.

2.2.4 Presupuesto de Materiales

Los materiales directos que se utilizan en el proceso de produccin, que se define generalmente de modo
que incluyen una parte integral del producto determinado y que pueden identificarse directamente con el
costo de los productos terminados
El costo de material directo generalmente se considera como un costo variable, esto es, un costo vara
proporcionalmente como los cambios en la produccin volumen. Las cantidades de cada materia prima
necesaria para cada producto tienen que estimarse en total para el perodo de planificacin y especificarse

52
en total el perodo de planificacin y especificarse por perodo intermedio (meses, trimestre) y por
responsabilidad del usuario del presupuesto de materiales. El detalle por producto y perodo intermedio
debe seguir presupuesto de ventas y produccin. Los ejecutivos responsables de produccin deben
desarrollar los datos bsicos de entrada del presupuesto de materia prima.
El propsito principal en el desarrollo de las necesidades detalladas de cantidades de materia prima para
satisfacer la produccin planeada, son las siguientes:
-

Suministrar datos sobre cantidades al departamento de compras para que las compras de materias
primas puedan planificarse y controlarse adecuadamente.
Suministrar datos de cantidades para que los costos de materias primas de produccin puedan
presupuestarse por producto.
Establecer polticas de nivel de inventario para la planificacin y control eficaz de tales niveles.
Determinar las necesidades de efectivo (presupuesto de efectivo) para las compras de materia
prima.
Controlar el uso de materias primas.

No es difcil determinar las necesidades de materiales cuando se conocen las cantidades de cada tipo de
material para todas las unidades de produccin. En verdad en muchos casos la medicin precisa de las
cantidades de materias primas es esencial a la cantidad deseada de la produccin resultante. Las tasas de
uso unitario pueden derivarse:
1. Durante el desarrollo inicial del producto.
2. El estudio de ingeniera.
3. De los registros de consumo en el pasado y las facturas de materiales.
Para el caso, existen dos enfoques directos principales para desarrollar las necesidades de uso.
El primer enfoque:
Consisten en desarrollar mtodos para estimar las cantidades totales de materiales necesarias para la
produccin mediante el uso de razones histricas ajustadas tales como la razn de la cantidad de material
usado a las horas directas de mquinas.
El segundo enfoque:
Comprende el desarrollo de una relacin entre el costo material en dinero y alguna otra serie que pueda
proyectarse con algn grado de confianza, este enfoque menos deseable.
Cualquiera de los dos enfoques el responsable de la produccin debe preparar el presupuesto de materias
primas, generalmente tiene que recurrir a alguna de las formas de razn.
Toda sta previsin de materiales para el proceso de produccin. Como se ha indicado anteriormente, en el
tema de presupuesto de inventario, son tcnicas que ayuda al responsable de la unidad de produccin y
evitar imprevistos. Hay varias tcnicas disponibles para elaborar las existencias de reserva siendo algunas
ms complejas y elaboradas que otras. No importa que determinen estas cantidades, es importante
reconocer que esto representa una porcin fija de la inversin total del inventario, y el costo de manejo de
este inventario es el precio pagado por el desempeo de las entregas.

2.2.5 Presupuesto de la mano de obra directa

Es una proyeccin de las necesidades de la mano de obra en unidades monetarias, o en horas y unidades
monetarias para la ejecucin del plan de produccin. Esta proyeccin se prepara para estimar el costo de
produccin, para proporcionar datos para el presupuesto de efectivo, para determinar las necesidades de
personal por clasificacin de tareas, como ayuda en la contratacin y ayuda a la gerencia a pronosticar las
necesidades de tiempo extra reduciendo las sobrecargas y estabilizando el empleo.
Cuando se calcula el costo de la mano de obra, la tasa promedio de mano de obra que se debe usar,
depende del plan de salarios vigente cuando la poltica de la empresa en produccin, un plan de pagos de
salarios al destajo, el costo de la mano de obra es la cantidad pagada por unidad producida. Cuando se
usan otros tipos de planes de incentivos, deben calcularse las tasas promedio de mano de obra, que
incluyen una cantidad estimada de incentivos.
La razn primordial de incluir la mano de obra directa, en un presupuesto separado, es la de proporcionar
los datos para la planificacin de la cantidad requerida de la mano de obra directa, el nmero de
trabajadores de mano de obra directa que se necesitan, el costo de mano de obra de cada unidad de
producto y las necesidades de efectivo. Otro propsito del presupuesto de la mano de obra directa es

53
establecer una base para el control de este elemento del costo. La responsabilidad debe asignarse al
gerente de produccin, los departamentos de contabilidad de costos y el personal suministrarn el soporte
necesario y la informacin complementaria. Cuando ha sido aprobado tentativamente, el presupuesto forma
parte del plan de utilidades.
El mtodo que se emplea para desarrollar el presupuesto de la mano de obra directa depende
principalmente de:
1. El mtodo de pago de salarios.
2. El tipo de proceso de produccin de que se trate.
3. La disponibilidad de tiempos estndar de mano de obra.
4. La adecuacin de los registros de contabilidad de costos a los costos de la mano de obra directa.
Algunas empresas elaboran tablas de personal, como ayuda en la planificacin y control de los costos
globales de los recursos humanos que emplea la empresa, Bajo este enfoque el gerente de cada rea de
responsabilidad debe preparar una tabla de personal, indicando cada puesto, clasificndolo, la cantidad
exacta del tiempo de los por tipo de trabajo y cuota de salario. Conforme a sta clasificacin, la cantidad
exacta del tipo del tiempo de los trabajadores, para cada tipo de trabajo planificado, identifica con el centro
de responsabilidad.
La funcin importante de los ingenieros de produccin, es desarrollar los tiempos estndar de mano de
obra, para las distintas operaciones y productos. En algunos departamentos productivos, pueden
desarrollarse tiempos estndar confiables de mano de obra. Los mtodos ms comunes que se utilizan en
la planificacin de los tiempos estndar de mano de obra, tenemos:
1. El estudio de tiempos y movimientos.
2. Los costos estndar.
3. Estimacin directa por los supervisores.
4. Estimaciones estadsticas, por empresas asesora.
El presupuesto de mano de obra directa debe guardar armona con la estructura del plan anual de las
utilidades. Por lo tanto debe mostrar las horas planificadas de mano de obra directa y el costo por centro de
responsabilidad, por perodos (meses o trimestres) y por producto. Cuando se desarrollan tiempos estndar
de mano de obra y cuotas promedio estndar de salarios sobre una base sana de poltica y planes, el
desarrollo del presupuesto de mano de obra directa plantea un conjunto de problemas. En general, es
preferible desarrollar un presupuesto separado de mano de obra directa para cada departamento, y
comprenda a su vez, que especifica.
Los estndares de mano de obra directa, en el presupuesto de mano de obra directa, se comparan con los
resultados reales y a menudo se indican en los informes diarios de desempeo de los supervisores. El uso
de la mano de obra es controlable a nivel de supervisores. An as las desviaciones desfavorables a nivel
de supervisin en la mano de obra pueden ser causadas por materiales defectuosos, herramientas
imperfectas, fallas mecnicas u otra circunstancia fuera del control inmediato del supervisor.
Adems, las cuotas salariales a menudo se determinan en las negociaciones llevadas a cabo entre la
administracin y los trabajadores.

2.2.6 Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin

Los gastos de fabricacin se pueden definir como lo que estn integrados por elementos del costo de
produccin que no pueden ser identificados con un producto, o con una unidad especficos de produccin.
El presupuesto de gastos de produccin (llamados con frecuencia gastos indirectos) es el tercer paso de la
estructura del costo para un programa presupuestal. Con esta definicin deberan venir todos los gastos,
como son los sueldos de los empleados de oficina y de los supervisores, mantenimiento de equipo,
suministros generales, luz, gas, depreciacin, seguros, etc. La preparacin del presupuesto de los gastos
indirectos de fabricacin, resulta difcil, porque estos costos contrastan drsticamente con los materiales
directos y la mano de obra directa, ya que cada gasto de fabricacin normalmente tiene pocas
consecuencias en el lugar que se aplica. Cada gasto de fabricacin se origina en una fuente diversa y cada
uno requiere ser controlado por un mtodo distinto y en un tiempo diferente.
Despus de comentar cierta definicin de los gastos de fabricacin, se puede dividir como sigue:
1. Gastos de produccin (Gastos indirectos de fabricacin).
2. Gastos de calidad del producto.
3. Gastos de distribucin o venta.
4. Gastos generales y de administracin.

54
5. Gastos financieros y otros
Diferencia entre Costo y Gasto
A menudo se emplean en el mismo sentido, para propsitos de la contabilidad financiera, el Costo se define
como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando se
obtiene sus beneficios a futuro. El Gasto se define como un desembolso que se consume corriente, o como
un costo que ha rendido ya su beneficio.
Estos trminos sus definiciones no son tan rgidos, pues a veces se utilizan para significar un activo.
El comportamiento del costo plantea desde el punto de vista prctico: al aumentar o disminuir la produccin
(nivel de actividad) en un centro de responsabilidad, Qu ocurre (o debera ocurrir) con cada gasto
asignado a ese centro?
Los gastos de fabricacin se pueden clasificar:
1. Gastos fijos: Son aquellos que, se mantienen constantes en su monto total, independientemente
de las fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado.
2. Gastos Variables: Son los que cambian en su monto total, directamente con las fluctuaciones en la
produccin o volumen del trabajo realizado.
3. Gastos semivariables: Son aquellos gastos que no son fijos ni variables porque poseen las
caractersticas de ambos. Al cambiar la produccin, los gastos semivariables cambian en la misma
direccin, pero no en proporcin a la fluctuacin en la produccin.
La determinacin de la relacin de los gastos con la produccin, o el volumen de actividad, es necesaria
para la aplicacin de tcnicas tales como el presupuesto flexible de gastos, el anlisis de costo-volumenutilidad, el anlisis del costo marginal, el costeo directo.

2.2.7 Programa de gastos para cada rea o centro de responsabilidad.

Al desarrollarse el plan tctico de los gastos, deben evaluarse los gastos por cada rea de responsabilidad
.En armona con la definicin de participacin, la planificacin de los gastos debe involucrar a todos los
niveles de la administracin. Al planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad, debe antes
planificarse la produccin o la actividad para dicho centro. Al desarrollo formal del plan tctico a corto plazo,
se espera desarrollar un presupuesto de gastos esperados para cada rea o centro de responsabilidad, es
habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuacin:
1. Presupuestos del costo de material y la mano de obra directa. Se desarrollan inmediatamente
despus de que se ha completado y aprobado tentativamente el presupuesto de produccin.
2. Los presupuestos de gastos de produccin :
Se desarrollan inmediatamente despus de que el presupuesto de produccin se ha aprobado, y se ha
convertido a las producciones esperadas, para los distintos departamentos productivos y de servicios en la
fbrica.
Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de gastos en el plan de
utilidades a corto plazo, por varias razones, principalmente con el propsito de que:
1. Los distintos ingresos y gastos, planificados pueden englobarse en un estado de resultados,
tambin planificado.
2. El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse de manera realista.
3. Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad.
4. Pueda proveerse un estndar, y usarse durante el perodo cubierto por el plan de utilidades, para
cada gasto en cada rea o centro de responsabilidad, a fin de compararlo con el gasto real, en los
informes de desempeo.
Los gastos indirectos de fabricacin, comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual
causa problemas en su prorrateo o distribucin entre los productos.
Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad (o departamentos), en la mayora de las
empresas industriales o fabricantes: De produccin y de servicios. Los centros de produccin son aquellos
departamentos de manufacturas que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican.
Los departamentos de servicios no trabajan sobre los productos en forma directa, sino ms bien suministran
servicios a los departamentos de produccin y a otros departamentos de servicios, estos son:
1. Mantenimiento
2. Energa elctrica
3. Compras
4. Planificacin de la produccin
5. El de estudios de tiempos y movimientos

55
6. El de administracin general de la fbrica.
La responsabilidad por la operacin de cada departamento debe clasificarse de manera separada, segn la
contabilidad de costos. El presupuesto de responsabilidad establece los planes en trminos de las personas
responsables de llevarlos a cabo. Es, por lo tanto, principalmente una herramienta de control, ya que
constituye la afirmacin de las actividades esperadas o estndares contra los cuales la actuacin real podr
ser comparada despus. En una empresa, por ejemplo, puede haber un presupuesto de responsabilidad
para cada departamento, en el que se incluyen los costos bajo el control de sus respectivos jefes. Puede
existir tambin un presupuesto que muestre los costos para cada producto, incluyendo tanto los costos
directos como los aplicados.
Las cantidades de ambos juegos de presupuestos pueden coincidir con los costos totales de la empresa
fbrica, pero el presupuesto de costos de produccin puede no ser til para fines de control, ya que incluye
costos que ordinariamente no pueden atribuirse a la responsabilidad especfica individual.
Puesto que es probable que el volumen real durante un perodo sea diferente del volumen esperado
supuesto, y ya que los costos varan en forma significativa con el volumen, frecuentemente se prepara un
presupuesto para cada centro de responsabilidad, que muestre el comportamiento esperado de los costos a
varios niveles de produccin. A este se le llama presupuesto variable. La lnea de relacin entre los costos
esperados y el volumen, en un presupuesto variable.
Las cantidades que se estima en el ingreso total de la empresa es una cifra del presupuesto variable, es
decir, relacionada con el costo al nivel planeado de actividades. En principio se relacionan con el proceso de
control se aplican con igual intensidad al proceso de presupuestos. Pero tambin se debe considerar
algunas adiciones y modificaciones desde el punto de vista del enfoque de planeacin. El presupuesto
debe ser dirigido por la administracin.
La organizacin debe considerarlo como una herramienta fundamental de la administracin y no como una
funcin contable importante.
El presupuesto de responsabilidad debe estructurarse por centros de responsabilidad y mostrar los costos
controlables en cada uno de ellos, donde participan los funcionarios responsables en el proceso de fijar las
cifras presupuestales y estar de acuerdo en que las metas presupuestales son razonables, con lo que se
consigue que puedan afirmar, para cumplir, si se omite la participacin de los funcionarios responsables,
probablemente su actitud hacia el presupuesto sea de indiferencia.
Los funcionarios responsables deben poseer un claro entendimiento del proceso del presupuesto y esto
quiere decir un programa continuo. La direccin hasta cierto punto, esto puede lograrse a travs de
manuales escritos o memorndum, pero debe darse una mayor importancia a las reuniones, tanto para
discutir la preparacin del presupuesto, como para discutir los resultados obtenidos. Y por consiguiente, el
sistema presupuestal no debe costar, para operarlo, ms de lo adecuado, aunque esta afirmacin es,
necesariamente, vaga. Implica, sin embargo, una idea de preocupacin contra la posibilidad de agregar
demasiados gastos en refinamiento, a menos que el valor de stos claramente justifique.

2.2.8 Resumen
El presupuesto de produccin, es un plan que tiene que ser coordinado con los planes relacionados con la
financiacin, desarrollo de productos y ventas. Los responsables deben mirar la planificacin y el control de
gastos como acciones necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y
los programas planificados de la empresa.
La planificacin y el control de gastos deben concentrarse sobre la relacin entre los desembolsos y los
beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por
consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean
esenciales para su logro.
El control de costos debe ligarse con: las futuras metas y las operaciones planificadas, y las
responsabilidades organizacionales. En resumen el plan de produccin sirve como una herramienta
importante de planificacin y control. Al expresar el volumen de herramientas de planificacin se establece
para planear todos los aspectos de las operaciones de fabricacin, necesidades de materias primas,
necesidades de mano de obra de fabricacin, necesidades de supervisin, gastos indirectos de fabricacin,
fabricacin de planta, actividades de servicios de planificacin y otros.
En el plan de produccin se analiza y se resuelve la coordinacin entre los planes de venta, las polticas de
inventarios y las necesidades de produccin. Tambin es un factor importante de la coordinacin general de

56
tales actividades funcionales como flujo de caja, financiacin, investigacin y desarrollo de produccin,
ingeniera y otros de capital. Establece la base para el control de la produccin, los inventarios, los costos
de la produccin y del personal de fabricacin.
En la planificacin y el control de la produccin, la programacin lineal y otros modelos de inventarios tienen
una ampliacin y el control de utilidades. Los modelos de inventarios cuantifican los efectos de las variables
que soportan las decisiones de poltica, pueden ser diseados para la minimizacin de costos otros
objetivos administrativos especificados.
Asimismo, los modelos de produccin varan desde enfoque relativamente matemticos y de computadoras
altamente sofisticados, han desarrollado modelos para resolver problemas de produccin, tales como: el
logro de equilibrio en la produccin entre ventas y los inventarios, la determinacin de los lotes econmicos
de produccin, la asignacin de la capacidad productiva a los productos, la mezcla de productos y la
minimizacin de costos en los procesos de fabricacin. Es importante estar consciente de la distincin entre
reduccin de costos y control de costos, que refiere al esfuerzo administrativo para alcanzar las metas de
costos, la calidad
del producto que refiere a los esfuerzos de las empresas para identificar
sistemticamente los costos que se incurren, para mantener un nivel aceptable de la calidad del producto.
Finalmente, para hacer que los presupuestos de produccin tengan mayor significado y efectividad requiere
de un control permanente y como resultado se pueden presupuestar los costos con mayor exactitud por
actividad para fines presupuestales por las razones siguientes, en el nivel de la planeacin de gastos, de los
costos estndar, o estimados del producto y por las variaciones obtenidas al comparar los reales de
operacin, con las presupuestadas. La experiencia ha demostrado que para satisfacer las exigencias de los
clientes en lo relativo al estilo y tamao de las unidades es mejor tener en existencias durante el primer mes
un surtido de unidades de cada grupo, en una cantidad igual a una vez y media la entrega prevista para ese
mes.
Adems de estas previsiones aritmticas, debe haber ms adelante un enlace continuo entre la fbrica y el
almacn para asegurar que la produccin se programe de forma que proporcione un surtido correcto de
estilos y tamaos para satisfacer la demanda de los clientes.

2.2.9 Temas de Discusin

1.

Enumere ordenadamente los principales procedimientos que intervienen en el control de la produccin.

a. Anlisis de los procesos de produccin
( )
b. Ruta o itinerario de la produccin
( )
c. Control de materiales
( )
d. Seguimiento
( )
e. Programa de la produccin
( )
f. Entrega de la produccin
( )

2. Qu pasos se deben dar para desarrollar el presupuesto de produccin.

a. Establecer las normas y metas de produccin.
b. Establecer polticas de niveles de produccin.
c. Planificar la cantidad total y programacin de sta produccin.
d. Buscan objetivos de produccin.
3. Cules son los presupuestos m{as relevantes del proceso de produccin?
a. Presupuestos de gastos administrativos y ventas.
b. Presupuesto de materiales y componentes.
c. Presupuesto de investigacin y desarrollo.
d. Presupuesto de mano de obra y gastos indirectos de fabricacin.
4. Qu factores deben considerarse para determinar las polticas sobre inventarios?
a. Cantidades que se necesitan para satisfacer las necesidades de venta.
b. El carcter, la duracin, las instalaciones.
c. La poltica de la demanda y oferta.
d. Necesidades de tiempo, costos, proteccin, riesgos.
e. Factores internos y externos.
5. Por qu es conveniente en general mantener un nivel estable de produccin?
a. Para producir de acuerdo como manda el mercado.
b. Para comprar los materiales segn lo que se va a producir.
c. Para conocer la cantidad en total que deba producirse.
d. Para cumplir con el plan de ventas.

57
6. Quin debe tener la responsabilidad por el desarrollo del plan de produccin?
a. El gerente de administracin, que tiene a cargo la elaboracin del plan de produccin.
b. El gerente general como responsable de la administracin de la empresa.
c. El gerente o ingeniero de produccin.
d. El encargado de logstica.
7. Indique en cada uno de los enunciados siguientes si es verdadero o falso y escriba en el espacio
correspondiente. V y F.
-------- Los conceptos aplicados al control de inventarios no son generalmente aplicables a la
administracin de la caja.
--------- Se disea un modelo ptimo de compra, para identificar una magnitud del pedido ptimo que
minimice los costos totales asociados con la administracin de inventarios, que representan
costos de mantenimiento, costos de pedido y costos de agotamiento.
8. Cules son las consideraciones, como elemento que cuente la cantidad de inventario final? (Indique lo
que no se toma en cuenta)
a.
El inventario de los insumos principales del producto terminado.
b.
El inventario final presupuestado de productos terminados.
c.
El tamao ptimo de los inventarios.
d.
El presupuesto de costos indirectos.
e.
El tamao de los inventarios, limitado por el tamao del almacn.

2.3 Presupuesto de Gastos Administrativos

Se puede definir como los gastos de distribucin que comprende todos los costos o gastos relacionados con
la actividad de vender, la distribucin y la entrega de los productos a los clientes
Los gastos administrativos est relacionado con los procesos de produccin y distribucin, y los gastos que
se relacionan con el manejo administrativo que se encargar para la distribucin o comercializacin del
producto, en esta rea de importancia, no slo porque la mayora de las empresas han sufrido aumentos en
dichos gastos en estos ltimos aos, sino que tambin, porque en algunas ocasiones el control de estos
gastos es un proceso difcil. Los gastos de venta y los de administracin, aparte de los que estn
directamente relacionados con actividades de venta de produccin, no guardan relacin a corto plazo con
los cambios en el volumen ya sea de ventas de produccin. Por lo tanto, los gastos administrativos no se
presupuestaran para fluctuar de un mes a otro segn los cambios en el volumen de operaciones.
Sin embargo los gastos administrativos tienden a ser relativamente fijos cada mes. Los procedimientos en la
presupuestacin de gastos administrativos suelen ser los gastos de venta. En muchas empresas, en los
gastos relacionados, bajo el ttulo general de gastos de venta, se incluyen los correspondientes al acabado
y almacenaje de productos, a la administracin de entrada de pedidos de venta y a las expediciones. A
estos costos se le llama costos de complementacin de pedido, que varan con los cambios de la
produccin y de los volmenes de venta. Y se deberan presupuestar mensualmente. Los gastos de venta
como los salarios de los promotores de venta, las comisiones y los gastos de viaje, sueldo del personal de
ventas y los gastos generales, as como la publicidad, son los gastos llamados de obtencin de pedidos,
no guardan ninguna relacin con el volumen de ventas a corto plazo por lo tanto no se presupuestaran para
fluctuar de mes a mes con las ventas previstas. Sin embargo, al presupuestar tales gastos, se efectan
ajustes para dar paso a cambios importantes en el volumen de operaciones.
En general, la presupuestacin de gastos de venta, despus de revisar los gastos y lo que se ha
conseguido el ao anterior, pasa a efectuar un anlisis de los puntos dbiles fuertes que la empresa tiene
en la actualidad en el terreno del marketing.
Debe llevar a cabo un estudio sobre los factores ambientales en los que se ha basado el presupuesto de
ventas y se discuten las metas ms importantes que la empresa y sus filiales han establecido y sobre las
que se ha basado todo el proceso presupuestario.

3.1.1 Definicin e Importancia

El presupuesto administrativo incluye la funcin de alta gerencia as como ciertas actividades de servicio
tales como legales, financieras, de contabilidad. Las funciones que se incluyen en el presupuesto
administrativo varan segn el tamao de la empresa y sus estructuras de organizacin. Las empresas
grandes normalmente mantienen sus propio departamentos legales, de auditaras interna, de impuestos y
de seguros. Las empresas pequeas generalmente dependen de expertos ajenos a la empresa. En algunas
empresas las actividades legales y la de tesorera, estn combinada. En otras operan por separado. El

58
departamento de crditos puede estar incluido en la funcin de la contabilidad, tesorera o ventas. Una gran
porcin de los costos administrativos tienden a ser fijos o no estn claramente definido con las ventas
El aspecto incmodo de la presupuestacin administrativa es la medicin del rendimiento. Se pueden
requerir varias unidades de medicin para un solo centro de responsabilidad. Las dificultades encontradas
para predecir la rentabilidad de los gastos de investigacin sin similares en muchos aspectos a las que se
encuentran en la publicidad. Las reglas generales empleadas son bastantes semejantes. Por lo tanto en la
prctica, los gastos de investigacin pueden basarse en un porcentaje de ventas establecido, comparando
las acciones de los competidores o la cantidad estimada que se espera tener disponible durante el perodo
del presupuesto.
Sin embargo, la nica forma econmicamente buena de evaluar la conveniencia de la investigacin es en
trminos de la utilidad incremental. Esto es posible slo en circunstancias aisladas, cuando se ha definido
claramente el propsito de la investigacin, cuando se pueden estimar los costos de manera razonable por
adelantado, cuando se puede predecir el movimiento de los ingresos y sobre todo, cuando se puede prever
la posibilidad de xito.
En muchas empresas representa un importante porcentaje de los gastos totales, porque a travs de la
planificacin y del control dichos gastos afectan de alguna otra manera al potencial de las utilidades de la
empresa. Por estos detalles en los gastos existen dos aspectos principales en la planificacin de los gastos
de distribucin:
1. Planificacin y coordinacin, en el desarrollo del plan tctico, es esencial lograr un equilibrio
econmico favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados de las ventas (ingresos).
2. El control de los gastos de distribucin, es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los
gastos de distribucin. El control es de vital importancia, ya que :
3. Los gastos de distribucin constituyen frecuentemente una parte substancial de los gastos
totales.
4. Tanto la gerencia de ventas, como el personal de esa funcin, tienden a considerar tales gastos
con mucha ligereza. En el control de los gastos indirectos de fabricacin. El control debe
construirse en torno a los conceptos de: a) rea de responsabilidad y b) Objetivos de los gastos.
Asimismo, las caractersticas principales del presupuesto por concepto incluyen:
- Gastos de venta: Incluyen un nmero de elementos del costo, tales como salarios, comisiones,
gastos de formacin y gastos del personal de ventas. A menudo asocian estos costos como
diferentes fuerzas de ventas por reas de ventas, clases de clientes o grupos de productos. Los
gastos de venta incluyen todos los costos relacionados con el mantenimiento, promocin y
distribucin de los productos terminados. Representan una categora principal de los costos, que
frecuentemente flucta entre el 20 y el 30 por ciento del costo de las ventas. Los principios que
sirven de base al establecimiento de un presupuesto de gastos de venta no son distintos a los que
se emplean en los costos indirectos de fabricacin, aunque se puede experimentar un mayor
grado de dificultad para encontrar bases satisfactorias para medir la variabilidad de algunos de
estos gastos. Los gastos de venta pueden clasificarse de distintas maneras, dependiendo de la
estructura de la organizacin, de la naturaleza de las actividades de ventas y del tipo de control
deseado. Frecuentemente se dividen en las siguientes cuatro categoras:
1. Gastos de venta de la oficina principal.
2. Gastos de venta de la oficina de ventas de sucursales.
3. Gastos del almacn de sucursales.
4. Publicidad.
Cada una de estas categoras puede subdividirse en reas funcionales de responsabilidad. Por ejemplo, los
gastos de la oficina principal pueden segregarse de acuerdo a:
a.
b.
c.

Gerencia de ventas, es decir, desarrollo y administracin de las polticas de ventas y

actividades de ventas.
Investigacin de mercados y
Transporte interno.

El almacenamiento de sucursales puede subdividirse en administracin, recibo, almacenamiento, envo,

camionaje, y facturacin.
- Gastos de Publicidad: Desde el punto de vista de las directivas, son gastos que pueden
reducirse en momentos difciles. El presupuesto debera elaborarse de forma que los gastos de
publicidad y las ventas puedan estar correlacionados. El control puede ejercerse mediante el
desarrollo de estndares para el dimensionamiento de los gastos de publicidad en base a la
efectividad de tal modo pueda medir el impacto. Por ello, el sistema presupuestario y los controles

59
resultantes, deberan incorporar planes que reflejen la programacin temporal y de los
compromisos ya contrados.
Medir la efectividad de la publicidad es un problema difcil y que prcticamente no puede solucionarse. Los
esfuerzos para medir la publicidad se han visto obstaculizados por varios problemas de cierta magnitud:
1. La efectividad de la publicidad vara bajo distintas condiciones econmicas y a diferentes
niveles de operacin.
2. Existe un intervalo de tiempo entre la incurrencia de la publicidad y su efecto.
3. El impacto de la publicidad sobre las compras no puede separarse fcilmente de otras
influencias, tales como otros mtodos de venta, disponibilidad, posibilidades alternativas
para efectuar gastos, acciones de los competidores.
4. La publicidad puede causar simples cambios en la oportunidad de compras ms bien que
crear una nueva demanda por el producto.
La extensin en la que la efectividad de la publicidad puede medirse vara segn los distintos medios. La
venta por correo directo, peridicos y revistas, mediante cupones tarjetas de contestacin, generalmente
representa el medio publicitario que ms fcilmente puede medirse. La publicidad local puede medirse con
ms facilidad que la publicidad nacional. Frecuentemente se aplica el criterio para estimar el nmero de
compradores potenciales a los que se puede llegar. Los anunciadores le dan un valor considerable al ndice
de circulacin de las revistas y peridicos as como el grado de sintona de los programas de radio y
televisin. Sin embargo, nunca se puede estar seguro del grado de identificacin que tiene el pblico con el
auspiciador.
Algunas otras consideraciones, como las que siguen, tambin juegan un papel importante en este tipo de
decisiones:
1. Relacin con las ventas, uno de los mtodos ms comunes para determinar el
presupuesto de publicidad es el de tomar como base un porcentaje de ventas establecido.
A pesar del uso comn, este mtodo no es muy slido. La existencia de la elasticidad de la
publicidad indica que su efectividad vara con los ciclos de los negocios, a diferentes
volmenes de ventas, para diferentes productos en diferentes regiones y con distintas
intensidades de competencia.
2. Fondos disponibles, segn este mtodo, la cantidad que se gastar en publicidad depende
de los fondos que se espera tener disponible. Esto se aparta tanto del enfoque
incremental tericamente correcto que es obviamente ilgico.
3. Competencia, uno de los factores ms importantes al planear los gastos de publicidad es
la extensin de la publicidad de los competidores. En la prctica, es difcil obtener
informacin especfica en cuanto a los gastos de publicidad de los competidores. Tampoco
puede suponerse que los competidores estn recibiendo resultados ptimos o que sus
problemas de venta sean iguales, incluso entre empresas de las mismas industrias
manufactureras.
Gastos de desarrollo de producto, deberan ser controlados por proyectos.
Estos
gastos de desarrollo de productos se debe utilizar para ligar el presupuesto de
investigacin y desarrollo con el presupuesto de gastos de marketing.
Gastos Administrativos, incluye todos los puestos que existen debido a la estructura
de la organizacin, como por ejemplo, la actividad administrativa de un gerente de una
funcin.
Como resultado se utilizan nuevos mtodos para planificar y controlar los gastos, lo que
es muy cotidiano hoy en da proyectar un estimado porcentaje de las ventas, a los
gastos administrativos. Por consiguiente, estos presupuestos deben identificarse, por
separado, los gastos controlables y los no controlables, segn el tiempo. Los
presupuestos de gastos de distribucin que preparan los gerentes de ventas deben
basarse en un volumen planificado, de actividad, para las distintas reas de
produccin. Normalmente el valor de las ventas es la base de la actividad para las
distintas reas de responsabilidad en la funcin de la distribucin.
Muchas empresas preparan estrategias de mercado, es decir informes de los planes de
marketing, con los que se espera alcanzar esas metas, indicando las tareas
correspondientes. Se preparan entonces presupuestos mes a mes, cubriendo los
cambios operativos, as como los salarios, las comisiones y los sueldos que debern
pagarse, las instalaciones que habr que comprar y los gastos estimados para llevar a
cabo los planes de marketing.

60
Los gastos de administracin, como en el caso de gastos de venta, los de
administracin aparte de los que estn directamente relacionados con actividades de
venta o de produccin, no guardan relacin a corto plazo con los cambios en el
volumen ya sea de ventas o de produccin. Por lo tanto, los gastos administrativos no
se presupuestaran para fluctuar de un mes a otro segn los cambios en el volumen de
operaciones.
Los procedimientos en la presupuestacin de gastos administrativos suelen ser los
mismos que los de la presupuestacin de los gastos de venta. La revisin de gastos y
logros pasados, una investigacin de los puntos dbiles y fuertes actuales y la
presupuestacin de la organizacin, las instalaciones y los gastos relativos a planes
relacionados con las metas y las filiales y de la empresa en su conjunto .

2.3.2 Metodologa de la variabilidad del gasto

La metodologa va a depender mucho, de las categoras de costos fijos, costos variables y costos
semivariables, que se emplean para determinar el siguiente paso fue (mediante anlisis, estimaciones y
juicios personales) determinar la variabilidad de cada gasto incurrido en el centro de responsabilidad. La
determinacin de la variabilidad da a conocer ambos componentes de cada gasto:
- La suma fija o constante, por perodo.
- La tasa variable por unidad en base a la actividad.
La clasificacin de los gastos de acuerdo con su variabilidad debe empezar con un estudio de cada gasto
en el centro de responsabilidad que se est considerando, con el propsito de identificar aquellos gastos
que pueden ser fijos o variables. Cuando se identifican por separado los gastos fijos y variables, las
cuentas restantes pueden verse como semivariables, debe analizarse para identificar sus componentes fijos
y variables. Los mtodos que se estudian en esta seccin se basan en supuesto de que pueden analizarse
los gastos semivariables y de que sus componentes fijos y variables puedan estimarse con absoluta
seguridad.
Estas estimaciones requieren de dos pasos:
1. El anlisis de cada gasto.
2. El juicio personal para ir de las cifras histricas analizadas a las cantidades realistas que
resultan de la formulacin de los presupuestos.
Para determinar los componentes fijos y variables. Los mtodos analticos que se emplean para este
propsito pueden clasificarse de acuerdo con las siguientes categoras:
1. Mtodo de estimaciones directas
2. Mtodo de los puntos alto y bajo, presupuestados.
3. Mtodo de correlacin.
Mtodo de estimaciones directas
Requiere del uso de tcnicas especiales de anlisis de costos. Bsicamente una estimacin directa se
concentra sobre ciertos gastos en particular, tales como el estudio de ingeniera industrial y el anlisis
directo.
a. El estudio de ingeniera industrial: Considerando la variabilidad de los gastos, estn
involucrados en forma directa en el diseo del producto, en el arreglo y disposicin
de las instalaciones y el equipo de la planta, en los problemas de la produccin y en
los costos, proporcionando la informacin de costos con fines presupuestales.
b. El anlisis directo, es una estimacin de la variabilidad de costo, con base en el juicio
directo, se lleva a cabo mediante:
1. Una revisin histrica de los gastos.
2. Una interpretacin de las polticas relevantes de la administracin.
3. La evaluacin de la naturaleza y la causa del gasto.
No se usan procedimientos estadsticos. Los pasos que se requieren para una estimacin
directa de la variabilidad de un gasto en particular, en un centro de responsabilidad
especfico, puede resumirse de la siguiente manera:
1. Seleccin de la base de actividad para el centro en cuestin.
2. Identificacin del intervalo relevante de la fluctuacin, entre los lmites mximos y
mnimos de la expectativa normal del volumen.
3. Determinacin de los distintos niveles, para que se desarrollen provisiones para un
presupuesto.
4. Estimacin de la variabilidad del costo mediante anlisis, inspeccin y juicios
directos.

61
El mtodo de estimacin directa, es muy til sobre todo cuando se requiere de una
estimacin especial por la administracin. Este mtodo se emplea por lo general
cuando:
o
o
o
o
o
o
o
o

El gasto no es sensible a los mtodos formalizados.

Cuando se establece un nuevo centro de responsabilidad.
Cuando se contempla una actividad nueva, y no rutinaria.
Cuando se instalan nuevas mquinas, mquinas adicionales
Cuando se prevea que las decisiones de la administracin habrn de alterar
en forma significativa, la variabilidad de los gastos.
Cuando se introducen cambios en las operaciones.
Cuando existan situaciones en las que la observacin directa del proceso y de
las operaciones y pueda constituir una base para la estimacin.
Cuando se desee una verificacin de la confiabilidad de las estimaciones
desarrolladas mediante otros mtodos.

Mtodo de los puntos alto y bajo presupuestados

Se basa en desarrollar estimaciones presupuestales para los gastos, considerando dos diferentes niveles
supuestos de actividad para ciertos gastos en un centro de responsabilidad dado. Puede esbozarse como
sigue:
a. Seleccionar la base de actividad para ese centro de responsabilidad.
b. Identificar la variacin para el centro de responsabilidad, esto es, para los niveles
mximos y mnimos dentro de los cuales fluctuar, durante el ao, la produccin.
c. Elaborar un presupuesto de gastos para cada nivel.
d. Interpolar entre los dos presupuestos, para determinar los componentes fijos y variables
de cada gasto.

Mtodo de correlacin
Tiene un uso muy generalizado en el anlisis de gastos y costo. Estos mtodos analizan los datos histricos
de los gastos en relacin con los datos histricos de la produccin o la actividad, para determinar cmo han
variado los costos con la produccin en el pasado, lo cual, a su vez, constituye la base para estimar como
debern variar los costos con la produccin la actividad en el futuro.
Las tcnicas de correlacin emplean datos histricos mensuales para fines analticos. Son preferibles los
datos mensuales correspondientes a los ltimos doce a ms meses porque, en general se evitan serias
deformaciones. Los mtodos de correlacin comnmente requieren los siguientes pasos:
a. Anlisis de la relacin existente entre los gastos y la produccin o la actividad, segn
indican los datos histricos, muestran cmo variaron los gastos con la produccin la
actividad.
b. Despus de este anlisis se hace una estimacin, basada en el juicio personal, de cmo
en el futuro deben variar los gastos con la produccin, tomando en cuenta las nuevas
condiciones que se espera que se desarrollen durante el ejercicio presupuestal.
c. Las estimaciones de gastos son dadas a conocer a:
o Los supervisores de los centros de responsabilidad.
o La gerencia del nivel inmediato superior en la administracin, para su aprobacin.
d. Las cantidades fijas y las tasas variables, ya modificadas, se formalizan en el presupuesto
de gastos que es aprobado por la administracin.
Por consiguiente, la metodologa que ha de seguir el gerente financiero para proyectar los gastos en sus
diferentes categoras o niveles, necesariamente tiene que tomar algunos de los mtodos que se adecue a la
actividad que realiza a fin de precisar en lo posible las utilidades estimadas por la direccin. Asimismo, la
relacin entre dos o ms ndices puede medirse mediante un anlisis correlativo, la relacin puede lindar
(lnea recta). Una relacin linear existe cuando el ndice de cambio entre los dos ndices es esencialmente
constante.
Frecuentemente es deseable trazar la relacin entre dos variables se conoce con el nombre de lnea de
regresin. Se puede usar como base para pronosticar valores para la variable dependiente. Desde el punto
de vista matemtico, la cercana de correlacin entre una variable dependiente y una o ms variables
independientes se expresa mediante el coeficiente de determinacin. El coeficiente de determinacin mide
la afinidad entre dos series de datos, determinando el grado en que la lnea de regresin representa la
variacin causal total que hubiera ocurrido en la ausencia de una lnea de regresin. Los cambios en la
variable dependiente frecuentemente no pueden explicarse adecuadamente para una sola variable
independientemente.

62
La demanda por un producto en particular puede ser afectado por la publicidad, el precio del producto, y
por el nivel del ingreso disponible. Un anlisis de correlacin mltiple no es indispensable, puesto que la
introduccin de variables independientes adicionales puede producir solamente aumentos ligeramente
menores en la correlacin obtenida.

2.3.3 Presupuestos de gastos aplicados por su naturaleza (Actividad)

Tericamente, los costos son desembolsos que se capitalizan como activos y que se convierten en gastos
cuando los correspondientes bienes y servicios son utilizados o los artculos producidos son vendidos. De
manera igual, se usa los trminos actividad y base de actividad para abarcar la produccin y las actividades
productivas.
El presupuesto de gastos, que se relacionan con la produccin la actividad reales en que cada centro de
responsabilidad, exige que se tengan datos acerque del efecto de la produccin de la actividad productiva.
Debe seleccionarse una base de actividad para cada centro de responsabilidad. Los gastos se asocian con
el tiempo y para los propsitos de los presupuestos se relacionan con el tiempo, como sera un mes. Y vara
los propsitos de presupuestos fijos y variables. Sin embargo, tratndose de un departamento que lleve a
cabo ms de un tipo de produccin, como seran con su diversificacin de productos, debe seleccionarse
como base de actividad alguna medida equivalente de las diferentes producciones.
Sin embargo, que debido a la variabilidad de productos, debe seleccionarse en base a la actividad
equivalente de las diferentes producciones. La base de actividad que se elija debe ser aquella que mida, del
modo ms realista, la actividad global del centro de responsabilidad. En esta seleccin de medidas de
produccin o actividad deben considerarse criterios como:
1. La actividad debe medir las fluctuaciones en la produccin que causan variaciones en los
gastos.
2. La actividad debe ser afectada lo menos posible por otros factores que no sean de
produccin.
3. La actividad debe ser fcilmente comprendida.
4. La actividad debe medirse en forma segura y teniendo presente la eficacia en la ocurrencia
del gasto.
La actividad para cada departamento se plantea a menudo un problema especial. Cuando disponen medidas
seguras de sus respectivas actividades, como en el caso de los de energa, reparaciones, entonces deben
emplearse dichas medidas. En el caso como son el administrativo, el de labores de oficina, el de tiempos y
movimientos y el de personal, generalmente no tienen medidas confiables de medicin. En tales casos,
puede ser necesario medir la actividad en trminos de ventas, de la produccin global de la planta o el de
rendimiento de los de produccin que con mayor frecuencia hagan uso de los servicios.
Un problema que se presenta en muchos casos es que la base de actividad va gradualmente hacindose
inapropiada. La seleccin de una adecuada base de actividad es tambin en la planificacin de los gastos.
Lo relevante de actividad es importante en la planificacin y el control de los gastos se relaciona con un
centro de responsabilidad. En la prctica las variaciones debe representar aproximadamente los puntos
mensuales altos, y bajo de la produccin o actividad. Mientras ms estrecho bajo sea el intervalo relevante,
mayor ser la seguridad de las estimaciones presupuestales.
Por consiguiente, esta tcnica se menciona por el hecho de ser bsica para el desarrollo del presupuesto,
porque incluye todos los gastos que existen en la empresa, dependiendo la actividad administrativa de una
funcin, de las tareas donde se da un tipo de trabajo o que se relaciona con alguna medida de actividad, y
relacionado con la investigacin otros proyectos tcnicamente orientados a la cargo de trabajo relacionados
con programas aprobados por la empresa.

2.3.4 Presupuesto de gastos por funcin. (rea o departamento)

Cada rea, los gerentes de las mismas deben ajustarse a las normas establecidas o aprobadas por la
gerencia general o por la alta administracin, as como a los programas. Al desarrollar los presupuestos de
gastos para planificados de comercializacin y a sus propios juicios personales. Los gerentes de cada rea,
deben someter sus respectivos presupuestos de gastos de distribucin a la consideracin del siguiente nivel
de la administracin, para su evaluacin, aprobacin y consolidacin. La aprobacin final de los planes de
gastos es responsabilidad de la administracin superior.
Con la planificacin y control de gastos en otra rea funcionales, existe una serie de problemas especiales en
la planificacin de los gastos de distribucin. Un ejemplo de los referidos problemas especiales, que no

63
encaja muy claramente en los procedimientos presupuestales generales, son los gastos de viaje en que
incurren los vendedores y otros del personal de la funcin de ventas. Muchas empresas informan que
planifican y controlan estos gastos calculndolos como una funcin del volumen de ventas. Es decir, suponen
que este gasto en particular debe aumentar al incrementarse las ventas, y viceversa. Por lo contrario,
algunos ejecutivos de ventas afirman que ciertos gastos de distribucin deben planificarse previendo que
variarn inversamente con las ventas. Al bajar el volumen de ventas, tal vez sea necesario desplegar un
mayor esfuerzo y realizar ms viajes, para que se invierta la tendencia de las ventas.
El desarrollo de un plan promocional y de publicidad, es un intento complejo que debe involucrar a la mayora
de los gerentes de mercadotecnia, o comercializacin. Esta es una de las razones por los cuales las
empresas suelen a menudo tener, dentro de la organizacin, un gerente de publicidad. El plan de publicidad
puede variar desde vastos programas de publicidad internacional, hasta la publicidad local en pequea
escala. Pero sin embargo los gastos de publicidad, se planifican y controlan con ms eficacia sobre la base
de asignaciones definidas para perodos especficos de tiempo. Para determinar la asignacin promocional y
de publicidad se emplean varios mtodos, los que se utilizan con mayor frecuencia, son:
1. Una asignacin arbitraria.
2. La totalidad de fondos disponibles.
3. Igualdad competitiva.
4. Un porcentaje de las ventas.
5. Una suma fija por unidad.
6. Las utilidades del ao anterior.
7. El mtodo de tareas especfica.
Estos gastos, junto con los costos laborales, a menudo se han hecho muy difciles asignar precios
competitivos a los productos en el mercado internacional. Los gastos generales y de administracin se
encuentran ms bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe una firme tendencia a mostrar su
verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades.
Muchas empresas han encontrado til aplicar en el rea de los gastos de administracin el concepto de los
gastos fijos y gastos variables; en tales casos los gastos variables comnmente se relacionan con el monto
total de las ventas. Este enfoque tiende a resaltar el hecho de que, cuando desciende el volumen, algunos de
estos gastos deben disminuir tambin, o bien, es el potencial de utilidades el que baja. Por consiguiente, el
presupuesto global de gastos de administracin abarca varios presupuestos departamentales. Los
presupuestos de gastos de administracin para cada rea de responsabilidad, despus de su preparacin por
los respectivos gerentes, deben someterse a aprobacin por la alta administracin, en la misma forma que se
ha comentado para todos los dems presupuestos.
Es recomendable basar los gastos de administracin presupuestados en planes y programas especficos.
Resulta til la experiencia pasada, ajustada segn los cambios que se contemplen en la poltica de la
administracin y en las condiciones econmicas generales. Dado que la mayora de los gastos de
administracin son fijo, un anlisis de los registros histricos con frecuencia proporciona una base slida para
su presupuestacin. El hecho de que la mayora de los gastos de administracin sean fijos, simplifican la
aplicacin de los presupuestos flexibles.

2.3.5 Control de los gastos a travs de la flexibilidad presupuestal.

Cuando ms complejas sean las operaciones, mayor ser el problema del control de los gastos. En
circunstancias complejas, los gastos pueden controlarse en forma eficaz nicamente a travs de la
planificacin, del esfuerzo continuo y de un buen sistema diseado de control. El control de los gastos es
responsabilidad del personal de lnea, no una funcin de asesora.
El sistema de control, en s, no controla ni puede controlar los gastos. Ms bien provee a los gerentes de los
centros de responsabilidad de un buen instrumento de control. Los gerentes de los centros de
responsabilidad vern con seriedad el control de los gastos, si la alta administracin muestra un inters
efectivo en el mismo. Las investigaciones en este terreno han detectado que los niveles inferiores de la
administracin tienden a mirar el control de los gastos con el mismo empeo con que lo ven los gerentes que
los supervisan. Si la alta administracin se muestra muy ajeno o aptico acerca de los gastos, los gerentes
de los niveles inferiores adoptarn la misma actitud. El esfuerzo inteligente, organizado y congruente es vital
en el cumplimiento efectivo de esta funcin fundamental de la administracin.
Los elementos esenciales de un sistema efectivo de control de gastos, pueden resumirse como sigue:
1. La alta administracin debe brindar un apoyo activo y congruente al sistema de control.
2. El control de gastos debe identificarse claramente como una responsabilidad de lnea.

64
3.

Debe disearse el sistema de control de modo que se ajuste a las peculiaridades de la

situacin.
4. Deben desarrollarse estndares realistas de gastos para usarse como base en la medicin
del desempeo.
5. Deben elaborarse informes de desempeo peridicamente y a corto plazo.
6. Los estndares de gastos deben relacionarse con la produccin real.
7. El sistema de control y los informes de desempeo que se generen, deben ser simples y
fciles de entender por los distintos niveles de la administracin.
8. El control de los gastos debe ejercerse antes de incurrir en los costos y no a posteriori.
Por lo tanto, para el control, los estndares de gastos deben emplearse de dos maneras:
9. Para controlar los gastos antes de incurrir en los mismos.
10. Para medir la eficacia con la que fueron controlados los gastos.
11. El control de gastos debe aplicarse antes de su asignacin distribucin.
12. Para corregir las faltas de eficiencia, deben emplearse procedimientos efectivos de
seguimiento.
Un programa presupuestal diseado y operado en forma eficiente, incluir un sistema efectivo de control de
los gastos; se habr definido la responsabilidad por el gasto y se habr establecido estndares de gastos. El
hecho que los gerentes de las reas o centros de responsabilidad sean involucrados en la totalidad de los
procesos de planificacin y de control tendr a crear entusiasmo y conciencia acerca de los gastos.
El propsito primordial de los presupuestos flexibles es fortalecer el control de los gastos, por lo tanto
podemos identificar usos especficos para ellos, tales como:
1. Facilitar la preparacin de los presupuestos de gastos para los centros de responsabilidad,
a fin de poder incluirlos en el plan tctico de utilidades.
2. Proveer metas de gastos a los gerentes de las reas o centros de responsabilidad, para el
perodo cubierto por el plan de utilidades.
3. Suministrar las cifras presupuestales, ajustadas a la actividad real, para efectos de
comparacin en los informes mensuales de desempeo.
Los presupuestos flexibles de gastos pueden aplicarse en todas las funciones dentro de una empresa
(produccin, ventas y administracin), aunque tienen un uso ms frecuente en los centros de
responsabilidad que integran la funcin de produccin. Resultan especialmente adecuados en aquellos
centros de responsabilidades en los que:
a.
b.
c.

Las operaciones tienden a ser repetitivas.

Existen numerosos gastos diferentes.
La produccin o actividad puede medirse de manera realista.

Para colocar en perspectiva a los tres usos de los presupuestos flexibles, es necesario comprender que el
desarrollo de frmulas de presupuestos flexibles tiene lugar, normalmente, en la primera etapa del ciclo de
la planificacin. El trabajo analtico esencial para su desarrollo, en general puede proseguirse de manera
independiente a las dems fases del ciclo de la planificacin tctica.

2.3.6 Resumen
Los gastos asociados con el trabajo general y administrativo son en su mayor parte costos de personal, que
incluyen no slo sueldos y prestaciones, sino tambin costos de espacio relacionados con el personal.
El presupuesto de gastos administrativos se divide en categoras de gastos, gatos de distribucin y gastos
generales y de distribucin. Para alcanzar estos objetivos de la planificacin y el control, los gastos deben
clasificarse por rea de responsabilidad, designndolos como controlables y no controlables, y estimarse en
cuanto a su comportamiento.
Los gerentes deben mirar la planificacin y el control de gastos como acciones necesarias para mantener
niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas de planificacin de la empresa. La
planificacin de los gastos no debe enfocarse a la disminucin de los mismos, sino ms bien a un mejor
aprovechamiento de los recursos limitados.
La planificacin y el control de gastos deben concentrase sobre la relacin entre los desembolsos y los
beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por
consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean
esenciales para su logro. Algunas empresas reducen sus gastos sin considerar los efectos sobre los
beneficios. Las decisiones del corto plazo, si bien reducen en forma temporal los gastos, pronto originan
mayores costos debido a los siguientes cambios, como: mquinas ineficientes, trabajadores frustrados,
elevados costos de reparaciones y corta vida de los activos. El control de costos debe ligarse con firmeza a:

65
1.
2.

Las futuras metas y las operaciones planificadas y

Las responsabilidades organizacionales

La esencia del control del gasto es la definicin de un estndar, es el importe mximo de un gasto bajo un
grupo dado de condiciones, como: programas, productos, polticas de administracin y otras variables. Los
pronsticos del nmero de trabajadores constituyen un mtodo que emplean algunas empresas para
predecir los gastos de administracin general, investigacin y desarrollo, mercadotecnia e ingeniera del
producto. Todos los gastos de administracin son los que incurren a travs de mtodos, en las reas de
responsabilidad que proveen supervisin y servicio a todas las funciones de la empresa.
En aos recientes se ha podido comprobar que los gastos y junto con los costos laborales, a menudo se
han hecho difciles asignar precios competitivos a los productos en el mercado internacional. Los gastos
generales y de administracin se encuentran ms en la alta direccin y por lo tanto existe una firme
tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades de la empresa.

2.3.7 Casos de aplicacin

1. Clasificar los gastos, segn la condicin del gasto en fijo, variable y semi variable.
------ a.- Sueldos administrativos.
A.- Fijo
------ b.- Compensacin tiempo de servicio
B.- Variable
------ c.- Materiales directos
C.- Semivariable
------ d.- Materiales indirectos de fabricacin
------ e.- Mano de obra directa.
------ f.- Seguros.
------ g.- Depreciacin.
------ h.- Gastos generales.
------ i.- Energa elctrica del corredor general.
------ j.- Suministro de fbrica.
2. Cmo se define los presupuestos flexibles de gastos donde todos los gastos se incurre? (mencione las
incorrecta)
a.- Al transcurso del tiempo.
b.- A la aplicacin de un plan de produccin.
c.- A la produccin a la actividad productiva.
d.- Depende de la actividad de la produccin.
e.- A una combinacin de tiempo y produccin.
3. Cmo aplicara usted el significado de esta definicin? ( mencione las incorrectas)
a. Deben identificarse los gastos en cuanto a fijo y variable.
b. Porque depende de la calidad de la mano de obra calificada.
c. Los gerentes deben relacionarse con la produccin.
d. La produccin debe medirse en forma segura.
e. Para los fines de la planificacin y el control, segn el gasto de cada rea de
responsabilidad.
4. Cmo se clasifican los gastos segn las categoras generales del proceso?
a. En gastos fijos, Margen de contribucin y gastos semi variables.
b. En gastos variables, en las UAII y en gastos fijos.
c. En pago de dividendos y gastos fijos.
d. En gastos fijos, en gastos variables y gastos semi variables.
5. Cmo clasificara usted a la depreciacin de activos, de una empresa industrial?
a. Como un desembolso
b. No es considerado como gasto, en el flujo de efectivo.
c. Es un costo y no un desembolso
d. No forma parte de la estructura del plan presupuestal.
6. Se emplea tres diferentes mtodos para analizar los gastos semivariables a fin de determinar la
variabilidad de los gastos. (mencione las incorrectas)
a. Mtodo de estimaciones.
b. Mtodo de promedios de gastos.
c. Mtodos de los puntos altos y bajos presupuestados.
d. Mtodo para evaluar por ndices.
e. Mtodo de correlacin.

66
7. El propsito primordial de los presupuestos flexibles es fortalecer el control de los gastos. Cmo
podemos identificar cada uno de ellos? (mencione la incorrecta).
a. Facilitar la preparacin de los presupuestos de gastos para los centros de responsabilidad.
b. Examinar los tipos de operacin.
c. Promover metas de gastos por reas de responsabilidad.
d. Suministrar las cifras presupuestales, ajustadas a la actividad general.
e. Todas las anteriores
8. Cules son los elementos esenciales de un sistema efectivo de control de gastos?
(Mencione la incorrecta)
a. La alta administracin debe brindar apoyo.
b. El control de los gastos debe identificarse.
c. Debe haber un buen control de la produccin.
d. Debe disearse un sistema de control.
e. Deben desarrollarse estndares realistas de gastos.

Ejercicios de Aplicacin (Lote Econmico)

1.

Para este ao, la Empresa Steel tiene ventas proyectadas de 72,000 barriles. un costo por pedido de
US$ 6, y costos de mantenimiento de US$ 2.40 por barril.
a. Cul es la cantidad econmica de pedido?
b. Cuntos pedidos se harn durante el ao?
c. Cul ser el inventario promedio?

2.

La Empresa Howe Corporation est tratando de mejorar su sistema de control de inventario y ha

instalado un computador en lnea en sus tiendas minoristas. Howe anticipa ventas de 126,000 unidades
por ao, un costo por pedido de US$ 4. y costos de mantenimiento de US$ 1.008 por unidad.
a.
b.
c.
d.

3.

Cul es la cantidad econmica de pedido?

Cuntos pedidos se harn durante el ao?
Cul ser el inventario promedio?
Cul es el costo total que se espera del inventado?

(Vase el problema 02 para los datos bsicos). En el segundo ao. Howe Corporation se encuentra
con que puede reducir los costos por pedido a US$1. Pero que los costos de mantenimiento seguirn
en US$ 1.008 por unidad.
a. Calcule nuevamente los literales a, b, c y d del problema 02. para cl segundo ao.
b. Ahora, compare los aos uno y dos, y explique lo ocurrido.

4. La empresa Athletic espera alcanzar ventas de 22,500 unidades en un ao. Costos de mantenimiento
de US$ 1.50 por unidad, y un costo por pedido de US$ 3.
a. Cul es la cantidad econmica de pedido?
b. Cul ser el inventado promedio? El total de costos de mantenimiento?
c. Suponga que se requerirn 30 unidades adicionales para contar con un inventado de
seguridad.
d. Cul ser el nuevo inventario promedio? Cul ser el nuevo total de los costos de
mantenimiento?

Casos y Ejercicios de Presupuesto de Produccin

01. Caso de aplicacin: Empresa Minerva
La empresa minerva, a travs de su departamento de personal, est trabajando en la elaboracin del
presupuesto de Mano de Obra, para el prximo ejercicio que se inicia el 1 de Enero del 2013.
El Gerente de produccin interviene en la elaboracin de dicho presupuesto que trata sobre la mano de
obra directa. Basndose en el siguiente Presupuesto de produccin ya aprobado:
Central de Maquinaria
Cantidad por ao (componentes)
Componente
M1
N1
M2
N2

61,000
60,000
41,000
42,500

Horas de Mano de Obra

Estndar por Componente
3
5
2
1

67
Centro de ensamblaje
Cantidad por ao
(productos)
59,000
43,000

Producto
A
B

Horas Mano de Obra

Estndar por producto
4
6

Se trabaja una semana de 40 horas (8 horas x 5 das) durante 52 semanas del ao. Cada trabajador tiene
30 das de vacaciones y los das no laborados por enfermedad promedian 5 das perdidos por trabajador y
por ao.
Se pide:
a. Calcular el nmero de trabajadores que son necesarios para completar el trabajo de mquinas y
montaje en el prximo ejercicio.
b. Precisar cuntos trabajadores deberan contratarse para el trabajo antes iniciado, asumiendo que el
personal de mquina puede producir cualquiera de los componentes y que el personal de montaje
puede ensamblar cualquier producto, pero que el personal de una u otra rea no son
intercambiables entre s. Asuma, adems que las horas extra son un30% ms caras que el tiempo
de trabajo normal.
Solucin: Caso Minerva

a. Clculo de nmero de obreros:

Central de Maquinaria
Maquinaria
M1
N1
M2
N2

Centro de ensamblaje
Producto
A
B

Cantidad
61,000
60,000
41,000
42,500

Cantidad
59,000
43,000

Horas
3
5
2
4

Horas Totales
183,000
300,000
82,000
170,000

Total:

735,000

Horas
4
6

Horas Totales
236,000
258,000

Total:

494,000

* Horas efectivas trabajadas por trabajador al ao = (40 x 52) - (8 x 35) = 1,800 horas al ao
Central de maquinaria : 735,000/1,800 = 408.33 trabajadores
Centro de ensamblaje: 494,000/1,800 = 274.44 trabajadores
** Horas trabajadas = ( 40 x 52 ); Horas no trabajadas = (8 x 35)
b. Cantidad de Trabajadores a contratarse
Para la empresa, es necesario redondear las cifras antes citados, ya que las horas extras seran
ms costosas que las infracciones perdidas. Por tanto, los trabajadores que se necesitan son:
Maquinaria:
408
trabajadores
Ensamblaje
274
trabajadores
02.

Caso de aplicacin: Empresa Industria de Bordados

La empresa de Bordados, se dedica a la actividad de fabricacin de tejidos planos para la confeccin de

ropa para damas, caballeros y nios.

68
La siguiente informacin tecnolgica y de produccin o ventas servir para conocer sus necesidades de
produccin a fin de desarrollar un futuro plan financiero

Producto

Artculo 1

Polyamida
Algodn 135
Algodn 17/1
Algodn 20/1
Poliester texturiz.

Producto
Artculo 1
Artculo 2
Artculo 3
Artculo 4

82%
18%
----

Artculo 2
71%
---29%

Medida
Metros/Kgrs
3.03
2.00
1.96
2.96

Artculo 3
11%
-89%
---

Artculo 4
53%
--47%
--

Producto
Polyamida
Algodn 135
Algodn 17/1
Algodn 20/1
Pliester Texturiz.

Precios materia
prima
$
8.50
$
17.00
$
4.00
$
8.00
$
5.00

Plan de produccin o ventas (miles de metros)

Art. 1
30
60

Enero
Febrero

Marzo
Total
2do. Trim.
3er. Trim.
4to. Trim.
Total

Art. 2
23
45

Art. 3
15
30

Art. 4
7
15

Total
75
150

90

67

45

23

225

180
430
572
764

135
323
429
573

90
215
286
382

45
108
143
191

450
1,076
1,430
1,910

1,946

1,460

973

487

4,866

Los diferentes artculos que se producen tiene un costo de mano de obra del 20 por 100 (monto de materia
prima), los gastos indirectos de fabricacin (incluido la depreciacin) es el 10 por 100.
Se quiere conocer:
1. El costo de produccin de cada artculo
2. Determinar el volumen de ventas, si el margen de contribucin es el 30 por 100
3. Determinar el precio de venta por kilogramo y por artculo.

69
Solucin: Empresa Industria de Bordados
Artculo 1

Plan ventas

1,946,000.00

Mts/Kgr

3.03

Consumo Mat. Prima

Materia Prima

642,244.22

Total Costo

Polyamida

0.82

526,640.26

8.50

4,476,442.24

Algodn 135

0.18

115,603.96

17.00

1,965,267.33

Mano Obra 20% (M.P.)

1,288,341.91

GIF ( + Dep.) 10%

644,170.96
Total

Artculo 2

Plan de ventas

8,374,222.44

5,464,050.00

7,103,265.00

9.7305

2,900,880.36

5.8435 2.98137755

730,000.00

Polyamida

0.71

518,300

8.50

4,405,550.00

Polies. Tex

0.29

211,700

5.00

1,058,500.00

Mano Obra 20% (M.P.)

1,092,810.00

GIF (+ Dep.) 10%

546,405.00
Total

Plan de ventas

7,103,265.00

2,231,446.43

4.86525

973,000.00

Mts/Kgr

1.96

Consumo Mat. Prima

Materia prima

13.039 4.30330033

2.00

Consumo Mat. Prima

Artculo 3

8,374,222.44

1,460,000.00

Mts/Kgr

Materia prima

6,441,709.57

496,428.57

Polyamida

0.11

54,607.14

8.50

464,160.71

Algodn 17/1

0.89

441,821.43

4.00

1,767,285.71

Mano Obra 20% (M.P.)

446,289.29

GIF (+ Dep.) 10%

223,144.64
Total

2,900,880.36

70
Artculo 4

Plan de ventas

487,000.00

Mts/Kgr

2.96

Consumo Mat. Prima

Materia prima

164,527.03

Polyamida

0.53

87,199.32

8.50

741,194.26

Algodn 20/1

0.47

77,327.70

8.00

618,621.62

1,359,815.88

Mano Obra 20% (M.P.)

271,963.18

GIF (+ Dep.) 10%

135,981.59
Total

1,767,760.64
Total Costo
$

%
Ventas Totales

Costo ventas

100

20,146,128.44

Margen de contribucin

30

Por consiguiente:

Respuesta B

Ventas totales

Costo ventas

Respuesta C

Producto

28,780,183.49
20,146,128.44

Margen de contribucin

Precio Vta. Kgr

70

8,634,055.05

Precio Vta. Mt.

Artculo 1

13.04

4.30

Artculo 2

9.73

4.87

Artculo 3

5.84

2.98

Artculo 4

10.74

3.63

1,767,760.64 10.7445 3.62989865

20,146,128.44

71
03. Casos de aplicacin: Empresa Laive
La empresa Laive, a travs de gerencia financiera, han sido solicitados preparar su presupuesto para el ao
2012. Despus de haber examinado su informacin financiera y todos los factores, el Gerente financiero
considera que los clculos presupuestarios del ao anterior 2011, fueron extraordinarios, slo que para la
proyeccin una inflacin de un 12 por 100.
3.
Datos reales (ao anterior)
Materia prima X
$ 30 por unidad
Materia prima Y
$ 40 por unidad
Mano Obra Directa
Costo Unitario Inventario inicial del:

$ 50 por hora de MOD (Salario y costo social)

Producto A = $ 1,160
Producto B = $ 2,120

Los costos indirectos de fabricacin se aplican tomando como base las horas de mano de obra. Cada
producto terminado contiene:
Elemento del costo
Materia prima X
Materia prima Y
Mano de obra directa
4.

Producto A
5 unidades
7 unidades
10 horas

Informacin Adicional
Ventas e inventarios de Productos Terminados
Producto A
Unidades a vender
8,000
Precio de venta por unidad (anterior)
1,300
Inventario final esperado unidades
1,200
Inventario inicial en unidades
200
Materias Primas y Productos en proceso

Inventario Inicial
Inventario final esperado
No hay inventario productos proceso

Producto B
10 unidades
09 unidades
20 horas

Unidades
X
Y
4,000
5,000
5,000
2,000

Datos reales de costo indirectos de fabricacin

Materiales Indirectos
$ 1,100 Accesorio varios
Mano Obra indirecta
2,300 Seguros
Aportes sociales
950 Electricidad
Mantenimiento
610

Datos reales Gastos Administracin y de ventas

Comisiones de venta
$
90,000
Publicidad
170,000
Comisin por venta
660,000
Sueldo Administrativo
570,000
Abastecimiento
50,000

Con la informacin proporcionada, se solicita lo siguiente:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Producto B
4,000
2,200
100
100

Presupuesto de venta
Presupuesto de produccin
Presupuesto de compras de materias primas
Presupuesto de mano de obra directa
Presupuesto de costo indirectos de fabricacin
Presupuesto de administracin y ventas
Presupuesto de inventario
Presupuesto de costo de ventas
Estado de ganancias y prdidas proyectados

550
220
340

72
Solucin: Caso Laive

1. Presupuesto ventas

Producto

Unidades

Precio

Precio

Ingreso

vender

Anterior

Ajustado

Total

Producto A

8,000

1,300

1,456

11,648,000

Producto B

4,000

2,200

2,464

9,856,000

Total
2. Presupuesto Produccin

21,504,000

Producto A

Producto B

Inventario final esperado

1,200

100

(+)

Ventas presupuestadas

8,000

4,000

Necesidades totales

9,200

4,100

(-)

Inventario Inicial

-200

-100

9,000

4,000

Produccin requerida

3.1 Presup. consumo Mat. Prima

Producto A
Unidades a producir

Producto B

Total

9,000

4,000

Materia prima X

45,000

40,000

85,000

Materia prima Y

63,000

36,000

99,000

Materia Prima Consumida

3.2. Presup. Costo Mat. Prima

Mat. Prima X

Mat. Prima Y

Materia prima consumida

Producto A
Producto B

45,000

63,000

40,000

36,000

Total

85,000

99,000

(x) Precio de compra

33.6

44.8

Total

2,856,000

4,435,200

3.3 Presup. Compra Mat. Prima

Mat. Prima X
Inventario final esperado
(x) Uso de materiales
Necesidades totales
(-) Inventario Inicial

Mat. Prima Y

5,000

2,000

85,000

99,000

90,000

101,000

-4,000

-5,000

86,000

96,000

(x) Precio de Compra

33.60

44.80

Valor de compra

2,889,600

4,300,800

Unidades a comprar

4. Presupuesto Mano de Obra

Producto "A"
Unidades a producir
Horas mano de obra x produccin
Total
horas
Tarifa por hora
Costo total mano de obra

7,291,200

Producto "B"

Total

9,000

4,000

10

20

90,000

80,000

56

56

5,040,000

4,480,000

9,520,000

73
Dato
Hist.

5. Presupuesto Costo indirectos

de fabricacin

Materiales indirectos

Factor Ajuste

Importe Presp.

1,100

1.12

1,232

2,300

1.12

2,576

Aporte sociales

950

1.12

1,064

Mantenimiento

610

1.12

683

Accesorios varios

550

1.12

616

Seguros

220

1.12

246

Electricidad

340

1.12

381

Mano de Obra Indirecto

Total

6,070
Datos
Hist.

6. Presupuesto Gastos Adm. y Vta.

Comisiones de venta

6,798

Factor Ajuste

Importe Presp.

90,000

1.12

100,800

Publicidad

170,000

1.12

190,400

Sueldo Venta

660,000

1.12

739,200

Sueldo Empleados

570,000

1.12

638,400

50,000

1.12

56,000

Abastecimiento
Total

1,540,000

7. Informacin sobre Inventario

1,724,800

Und. Inventarios Finales

Precio Ajustado

Total

Materia Primas
Materia prima X

5,000

36.60

183,000

Materia prima Y

2,000

44.80

89,600

272,600

Total
Productos Terminados
Producto 1

1,200

1,042

1,250,400

Producto 2

100

1,860

186,000

1,436,400

Total
8. Estado de Costo de Produccin

Materia prima

y de ventas presupuestado

Mano de obra

7,291,200
9,520,000

Coatos indirectos de fabricacin

6,798

Total costo de produccin

16,817,998

Mas o
Menos variacin de inventario de productos en proceso:
Costo total de produccin terminada

16,817,998

Mas o
Menos variacin de inventario de productos terminados:
Inventario inicial

444,000

Inventario final

-1,436,400

Costo de ventas presupuestada

-992,400
15,825,598

74
Anlisis:
(*) Costo de Producto 1 Proyectado:
Materia prima X

5 x 33.60 =

168.00

Materia prima y

7 x 44.80 =

313.60

Mano de obra

10 x 56.00 =

560.00

C.I.F.

10 x 0.04 =

0.40

Total:

1,042.00 x 1,200 = $

1,250,400

(**) Costo de Producto 2 Proyectado

Materia prima X

10 x 33.60 =

336.00

Materia prima Y

9 x 44.80 =

403.20

Mano de obra

20 x 56.00 =

1,120.00

C.I.F.

20 x 0.04 =

0.80

Total:

1,860.00 x 100 = $

186,000

(***) A los costos ao anterior

1,160 x 200

232,000

2,120 x 100 =

212,000

Total:

444,000

Costos Indirectos de Fabricacin

6,798 /170,000 = 0.04

Estado de Ganancias y Prdidas Proyectada

AL 31 Diciembre 2012
Ventas Totales Proyectadas

21,504,000

Costo de mercaderas vendidas

-15,825,598
Margen de contribucin

5,678,402

Gastos: de operacin
Gastos de administracin
Utilidad antes Interese e impuesto

-1,540,000
4,138,402

04. Caso de aplicacin : Empresa Inresa

La empresa Inresa, despus de analizar el potencial de ventas para el ao de 2011, que asciende a 138,000
unidades, a un precio de $ 12 y $ 10, en los artculos A y B, pretende obtener el mximo de flujo de
efectivo, as como un saldo operativo eficiente para el ao de proyeccin, que se ha desarrollado con los
siguientes datos:
Plan de produccin
Produccin de
Produccin de

A
B

55%
45%

Costo de produccin

Artculo A
Artculo B
a. Materia prima
$ 2.
$ 3
b. Mano de obra directa.
$ 2
$ 1
c. Gastos indirectos de fabricacin
$ 1
$ 1
(Incluye depreciacin)
La empresa cuenta con activos fijos, por un monto de $ 250,000 que ha de tener 10 aos de vida
til.

75
o
o
o
o
o
o

La cuenta histrica por compras del trimestre asciende a $ 53,200

La compra de materia prima son constantes todos los meses, pero se cancelan a los 90 das
calendarios.
Los gastos de administracin es 5% de las ventas totales
La comisin por ventas es el 7% de las ventas totales.
Se paga alquiler de local por un monto de $ 6,000 mensualmente.
Los dividendos se paga $ 20,000 en el semestral.

Se pide lo siguiente:
1.
2.
3.
4.

Preparar el presupuesto de gastos para el ao, en forma trimestral.

Determinar los saldos operativos.
Determinar las cuentas por cobrar al 31-12-98
En qu trimestre se tiene dificultades financieras? Y en qu cantidades?

Nota: Los ingresos por trimestre, es como sigue: l, 998

Primer trimestre $ 430,000;
Segundo trimestre $ 230,000
Tercer trimestre $ 350,100;
Cuarto trimestre
$ 480,000

76
Solucin: Caso Inresa
Anlisis:

Unidades

Precio Venta

Producto "A"

55

75,900

12

910,800

Producto "B"

45

62,100

10

621,000

138,000
Mat. Prima

Mano Obra

Producto "A"

2 x 75,900

151,800

2 x 75,900

Producto "B"

3 x 62,100

186,300

1 x 62,100

338,100
1 Trim.

Total Ingresos

Venta Total
1,531,800

1,531,800

Importe

Total

Volumen Vta

Importe
151,800

1 x 75,900

62,100

1 x 62,100

213,900

2 Trim.

3 Trim.

GIF

4 Trim.

Importe
75,900
62,100
138,000
Total

430,000

230,000

350,100

480,000

1,490,100

Compras (Mezcla)

53,200

84,525

84,525

84,525

306,775

Mano Obra

53,475

53,475

53,475

53,475

213,900

G.I.F.

34,500

34,500

34,500

34,500

138,000

Gastos de Venta

26,807

26,807

26,807

26,807

107,228

Gastos Administracin

19,148

19,148

19,148

19,148

76,592

Alquiler

18,000

18,000

18,000

18,000

72,000

20,000

40,000

EGRESOS:

Dividendos

20,000

Total Egresos

205,130

256,455

236,455

256,455

954,495

Saldo Operacin

224,870

-26,455

113,645

223,545

535,605

Dificultades $
3. Cuentas por cobrar $

1,531,800 - $

1,490,100 =

4. Dificultades financieras en el segundo semestre, de $

41,700
26,455

77
05. Caso de aplicacin: Empresa Industria Rayn
La Empresa Rayn se dedica a la compra, importacin, exportacin, fabricacin, explotacin, venta,
representacin, consignacin y/o cualquier otra operacin industrial o comercial, relacionada con toda clase
de especialidades medicinales y productos biolgicos, farmacuticos, veterinarios, de perfumera, y de
tocador, con exclusin de la preparacin de recetas para expendio directo al consumidor.
La gerencia general, ha solicitado al ejecutivo financiero, realice un anlisis del potencial de ventas de tres de
sus principales productos y que depende de la economa de la empresa, para el ao 2012 que asciende a
125,000 unidades en total, a un precio de $ 7.50; $ 6.50 y $ 5, de los artculos A, B y C; que permitir
obtener un flujo de efectivo operativo a fin de cumplir con sus obligaciones para el ao en proyeccin. Se
han desarrollado los siguientes datos presupuestales.
Plan de produccin
Producto A 40%
Producto B 30%
Producto C 30%

Costo de produccin
A
B
C
a. Materia prima
$
3
2
1
b. Mano obra directa $
2
2
2
c. Gastos Ind. Fabrica. $
1
1
1
(Excluye depreciacin)

Informacin financiera complementaria:

o El capital accionariado asciende a $ 74,800
o Las compras al 31-12-2011, sean $ 83,500
o Los activos fijos, que cuenta la empresa asciende a $ 42,504 y tiene ocho de vida til.
o Las compras de materias primas son constantes, todos los meses y se cancelan a los 90 das
calendario.
o La cuenta histrica de cobranzas a crdito asciende a $ 275,000 y cancelable a los 90 das e incluso
otros ingresos.
o Los ingresos por venta son constantes.
o Los gastos por comisin por venta es 10% de las ventas totales.
o Los gastos administrativos representan 3% de las ventas
o Gastos generales es el 4% de las ventas totales.
o El pago de dividendos es $ 20,000.oo en el ao, y pagadero trimestralmente.
o La empresa cuenta con 8,800 acciones.
o El valor de mercado es de $ 12 por accin.
o El impuesto a las utilidades es de 30%
o La empresa ha obtenido ingresos financieros extraordinarios por un monto de $ 30,000 (incluido en
los ingresos trimestrales) en el presente plan proyectado.
o No existe gastos financieros
Se quiere conocer lo siguiente:
1. Prepare el presupuesto para el ao, trimestre y determine los saldos operativos.
2. Prepare el balance de rendimiento proyectado al 31-12-2012
3. Prepare la nueva estructura patrimonial de la empresa.

78
Solucin: Caso Rayn

Productos/
Producto "A"
Producto "B"
Producto "C"
Total
Productos / Costo
Producto "A"
Producto "B"
Producto "C"
Total

%
40
30
30
100

Unidades
50,000
37,500
37,500
125,000

Materia Prima
$ 3 x 50,000
$ 2 x 37,500
$ 1 x 37,500

Precio Vta.
$ 7.50
$ 6.50
$ 5.00

Vol. Venta
375,000
243,750
187,500
806,250

Mano de Obra
$ 2 x 50,000
$ 2 x 37,500
$ 2 x 37,500

150,000
75,000
37,500
262,500

(+)
Depreciacin = $ 42,504 /8 aos =

100,000
75,000
75,000

Vta. Totales

806,250

Gastos Ind. Fabricacin

$ 1 x 50,000
50,000
$ 1 x 37,500
37,500
$ 1 x 37,500
37,500

250,000
Depreciacin
$ 5,313

Total
300,000
187,500
150,000

125,000

637,500
5,313

Total Costo ----------------------->

642,813

INGRESOS:
Ingresos
Ingresos Financieros
Total Ingresos
EGRESOS:
Compras
Mano de Obra
Gastos Ind. Fabricacin
Comision venta 10%
Gtos. Adm. 3%
Dividendos
Gastos Generales 4%
Total Egresos

1 Trim.
275,000

3 Trim.
201,563
10,000
211,563

4 Trim.
201,563
10,000
211,563

Total
879,688
30,000
909,688

Saldos
201,563

275,000

2 Trim.
201,563
10,000
211,563

83,500
62,500
31,250
20,156
6,047
5,000
8,063
216,516

65,625
62,500
31,250
20,156
6,047
5,000
8,063
198,641

65,625
62,500
31,250
20,156
6,047
5,000
8,063
198,641

65,625
62,500
31,250
20,157
6,047
5,000
8,061
198,640

280,375
250,000
125,000
80,625
24,188
20,000
32,250
812,438

65,625

79

Saldo Operacin

58,484

12,922

12,922

Balance Rendimiento Proyectado

12,923

97,251

Nueva Estructura Patrimonial

Al 31/12/2012

Ventas Totales

806,250

Costo de ventas

Patrimonio
Capital Social
comunes)

(Acciones
$

74,800

$ 12 - $ 8.50 = $ 3.50 x 8,800 acciones

30,800

Utilidad del ejercicio

19,462

Total Patrimnoio/ Nueva estructura

$ 125,062

$ 74,800 / 8,800 acciones =

Materia Prima

$ 262,500

Mano de Obra
G.I.F. (incl. dep.)

$ 250,000
$ 130,313

Margen Contribucin

$ 8.50

Excedente Capital
$

-642,813
163,437

Gastos Operacin
Gasto Venta

80,625

Gasto Administracin

24,188

Gastos Generales

32,250
Utilidad Bruta Operacin

Ingresos financieros

-137,063
26,374
30,000

Utilidad antes de Intereses e Imp.

Impuesto a la renta 30%
Utilidad despus de Impuesto
Dividendos
Utlidad neta Ejercicio - UNE

56,374
-16,912
39,462
-20,000
19,462

80
06. Caso de Aplicacin: Empresa Demsa
La Empresa, Derivados del maz (Demsa), se dedica principalmente a la industrializacin del maz y a la
venta de los productos que resultan de ste proceso, tales como maizena, forraje, almidn, y glucosa.
Los directores de la empresa, convienen enfrentar los cambios motivado por la globalizacin y desarrollo un
planeamiento estratgico de la actividad financiera y econmica de la empresa. Por lo que ha solicitado al
gerente financiero prepare un plan operativo estratgico para el ao 2012.
La empresa cuenta con un capital social de $ 1350,000 con acciones comunes emitidas y pagadas, por un
valor a la par de $. 10 cada accin. Cuenta con total de 135,000 acciones comunes autorizadas.
Adicionamos la siguiente informacin financiera:
o

o
o
o
o
o
o
o

Plan de ventas/ingresos ao 2012

Precio venta
Producto A
$ 30
Producto B
$ 14
Producto C
$ 15

Volumen venta
$ 465,000
$ 303,800
$ 372,000

La poltica de ventas son constantes y cancelables es a los 90 das calendarios.

No existe descuentos ni devoluciones por ventas.
Las cuentas por cobrar al 31.12.2011 es de S/. 265,000
El margen de contribucin sobre ventas es de 40%
La poltica de compras es cancelable a los 90 das.
Las cuentas por pagar al 31.12. 2011 es de S/. 98,700
El costo de la mano de obra directa es como sigue:

Precio $. ..........
Unidades producidas

ProductoA
4
15,500

Producto B
3
21,700

Producto C
3.155
24,800

o Otros gastos indirectos de fabricacin es de $ 46,848

o La provisin por desgaste de maquinaria, equipos y otros activos fijos es de $ 1,800 mensual.
o Los salarios devengados, por sobretiempos, al 31.12.2011 por un monto de $ 15,809
o La empresa ha decidido vender un activo (equipo), para el ltimo trimestre del ao, por un monto de $
15,000
o Los gastos de operacin sean 20% de las ventas totales.
o Se espera pagar dividendos a razn de $ 0.15 por accin, semestralmente.
o Los gastos de financiamiento es de un 15% de las ventas.
o El impuesto a las utilidades es de 30%.
o El valor de accin burstil es de $ 15
o Las reservas y participacin legal sean de $ 12,000
Se desea conocer lo siguiente:
1. Su capacidad operativa para el ejercicio.
2. Saldo de cuentas por pagar al 31-12-2012
3. El estado de rendimiento proyectado
4. La utilidad o prdida por accin.
5. El valor de mercado de la accin al finalizar el ejercicio econmico.
6. El flujo de fondos (flujo de caja neto)
7. La nueva estructura patrimonial.

81
Solucin: Caso Demsa

Anlisis Ingresos:
Producto
A
B
C
Total
INGRESOS
Venta totales
Ing. Por venta equipo
Total Ingresos
EGRESOS
Compras
Mano de Obra
Gastos Ind. Fabricacin
Gastos de Operacin 20% Vt.
Salarios Devengados
Dividendos
Total Egresos
Saldo de Operacin

Unidades
15,500
21,700
24,800
62,000

Precio Venta $
30
14
15
Total
$

Volumen Venta
465,000
303,800
372,000
1,140,800

Respuesta 3 :

1,140,800

1 Trim.
265,000

2 Trim.
285,200

3 Trim.
285,200

265,000

285,200

285,200

4 Trim.
285,200
15,000
300,200

98,700
51,336
11,712
57,040
15,809

102,672
51,336
11,712
57,040

102,672
51,336
11,712
57,040

102,672
51,336
11,712
57,040

234,597

10,125
232,885

222,760

10,125
232,885

406,716
205,344
46,848
228,160
15,809
20,250
923,127

30,403

52,315

62,440

67,315

212,473

Respuesta 1

(*) Respuesta 2

Venta Totales

$ 285,200

Balance de Rendimiento Proyectado

Total
1,120,600 (*)
15,000
1,135,600

285,200

102,672

82
Al 31/12/2012
Ventas Totales
Costo ventas:
Materia prima
Mano Obra
GIF + Depreciac.
Margen de Contribucin
Gasto de Operacin:
Utilidad Bruta Operacin
Ingresos Vta. Equipos
Utilidad a Int. e Impuesto UAII
Gastos Financieros 15% Ventas
Utilidad antes Impuesto
UAI
Impuesto renta 30%
Utilidad despus de Impuesto
Dividendos (135,000 x $ 0.15)
(1'350,000/$10=135,000)
Utilidad neta del Ejercicio UNE
Respuesta 4:

Respuesta 5:

1,140,800

432,288
205,344
46,848

684,480
456,320
-228,160
228,160
15,000
243,160
-171,120
72,040
-21,612
50,428
-20,250
30,178

Utilidad o prdida por accin

Utilidad por accin = UPA
UPA =
72,040/135,000 = $ 0.5336
Valor de mercado al finalizar ejercicio
VME =
VME =

Respuesta 6 :

VN + UPA
$ 10 + $ 0.53 =

Flujo de fondos
Utilidad ejercicio = $
+ Depreciacin

$ 10.53

30,178
21,600

%
100
60

40

83
( $ 1,800 mensual x 12 meses)
Total
Respuesta 7:

51,778

Nueva estructura patrimonial

Capital social ( 135,000 x $ 10) $
Excedente de Capital
($ 15 - $ 10 = $ 5 x 135,000)
Reserva Legal
Utilidades del ejercicio
UNE
Total

1'350,000
675,000
12,000
30,178
$

2'067,178

84
01 Ejercicio de aplicacin: Empresa Textil Per
La empresa Texitl Per, vende dos productos, A y B. Por lo que se solicita al gerente financiero elabore un
plan de ingresos y una evaluacin de la Gestin. Se han desarrollado los siguientes datos, para el ao
presupuestado de 2013.
1.
Plan de ventas: Unidades
Ventas totales (Brutas)
Producto A
Producto B
Enero 3,000
4,000
Febrero
3,400
4,500
Marzo
3,400
4,600
2do. trimestre
9,000
10,000
3er. trimestre
9,900
10,300
4to. trimestre
7,000
8,000
Total anual
35,700
41,400
b.

Precios planificados de ventas:

Producto A ....... $ 3.40
Producto B........$ 4.30
3. La poltica de ventas:
Contado: 50%
Crdito: 50% a los 90 das.
4. Se estima descuentos por venta contado :
Producto A
1.0% de las ventas brutas
Producto B
1.5% de las ventas brutas.
5. Las cuentas por cobrar, correspondientes a las ventas del ao anterior ascienden a $ 42,300
6. La empresa cuenta con activos fijos por un monto de $ 210,000, y tiene diez aos de vida til.
7. Los gastos de distribucin asciende a 16% de las ventas netas.
8. Los gastos financieros es a razn de $ 3,500 mensual.
9. La empresa cuenta con un capital social (incluido aportes) de $ 150,000
10. El margen de contribucin es el 40% de las ventas netas.
11. El impuesto a las utilidades es del 30%.
12. Los dividendos es el 10% de las ventas netas.
Asimismo, la empresa recibe ingresos por utilidad de venta de activo fijo por un monto de $ 30,000 que ser
abonado en el mes de octubre; el ingreso financiero por intereses por un monto de $ 50,000 en el mes de
julio. A fin de asegurar el desarrollo y crecimiento de la empresa.
Basados en los datos anteriores determinar los siguientes resultados:
1. Preparar el presupuesto de ingresos para el ao 2013
2. Elabore el balance de rendimiento proyectado.
3. Determine el monto de las cuentas a cobrar al 31-12-2013
4. Determine el flujo de efectivo
5. Determine el valor de mercado de la accin, si el valor nominal es de $ 100 cada accin.
02.

Ejercicios de aplicacin: Empresa Atlas

La empresa Atlas, se dedica a la industria papel derivado, complementario y otros productos qumicos. La
empresa cuenta con de 49.139 millones de dlares y con 2.722 millones de acciones comunes. Las acciones
comunes en el mercado bustil se cotizan a un precio de $ 15.
Se detalla la siguiente informacin financiera adicional:
1. Las ventas totales ascienden a 63.075 millones de dlares
2. Hay ingresos financieros por un monto total anual de $ 10.0 millones pero con abonos semestrales.
3. Los activos fijos, con diez aos de vida til, total activos es de $ 1.820 millones
4. Descuentos por venta es de 5%
5. Suministro de fbrica asciende a $ 800,000
6. Los gastos financieros, con un total en el ao de $ 23.0 millones
7. Facturas por pagar es de $ 7.53 millones
8. Inflacin proyectada (ao 2,012) es de 2%
9. Gastos de local y otros de fabricacin es de $ 2.652 millones
10. El margen sobre ventas (netas) se considera como base un 70% sobre los costos.
11. El valor nominal de las acciones comunes es de $ 10
12. La cuenta histrica por cobrar es de $ 17.3 millones
13. La mano de obra es de $ 10.904 millones
14. Todos los desembolsos y cobranzas son constantes y a los 90 das calendarios.
15. Gastos de operacin es de $ 10.384 millones

85
Se desea conocer lo siguiente:
1. El presupuesto operativo, por trimestre para el ao 2,012
2. El resultado del ejercicio proyectado.
3. La utilidad o prdida por accin.
4. El valor de mercado de la accin comn.
5. El flujo de fondos
6. La nueva estructura del patrimonio.
03. Ejercicio de aplicacin: Empresa CINSA
La empresa Cinsa, produce un artculo son los siguientes costos al primero de Julio de 2013.
o Materiales ........................... $
2.00 por unidad
o Mano de obra .....................
4.00 por unidad
o Gastos indirectos de fabricacin.
2.00 por unidad.
El inventario inicial al primero de Julio fue de 3,000 unidades. Desde el primero de
Julio hasta el 31 de Diciembre de 2012. Cinsa produjo 12,000 unidades. Estas
unidades tuvieron un
costo de materiales de $ 3 por unidad. Los dems costos permanecieron constantes. Si suponemos que
Cinsa, vendi 13,000 unidades durante el ltimo semestre del ao a $ 16.
Determinar:
1. Cul habr de ser la utilidad bruta?
2. Cul habr de ser el valor del inventario final?
La empresa Cinsa, utiliza el sistema contable para inventarios denominados Peps.
04.

Ejercicio de aplicacin: Empresa Productora Mvil

La Empresa productora, est preparando el presupuesto para el prximo ao. La compaa calcula que las
nuevas ventas sern 125,000 unidades, a $ 12 cada una. No hay inventarios de trabajos en proceso de
materias primas. Sin embargo, el inventario de productos terminados contiene 2,000 unidades al comienzo
del ao. La compaa planea tener 10,000 unidades en el inventario final.
Los costos de produccin comprenden $ 3 de materias primas, $ 4 de mano de obra directa y $ 2 de gastos
indirectos (50% fijos y 50% variables). La produccin normal es de 130,000 unidades.
Se requiere:
Elaborar un presupuesto para el departamento de produccin que muestre el nmero de unidades que deben
ser producidas y los diversos costos de produccin.
05. Ejercicio de aplicacin: Empresa Aiwa.
La compaa del caso, que produce aparatos electrnicos, prepara un programa de produccin para un
producto cuya demanda tiene un ciclo de 6 meses. Las provisiones de la demanda para los prximos seis
meses, figuran en la tabla que se presenta. La poltica de la Ca. es de mantener un inventario de seguridad
equivalente al 10% de la demanda del mes, este inventario se considera el inventario inicial, para el perodo
subsecuente. El inventario inicial es de 100 unidades.
Mes...........
E
F
M
A
M
J
Previsiones:
600 1,000 800
350
400
600
No. Horas
22
18
21
22
22
20
Cada unidad exige 10 horas / hombre.
El nmero de horas de trabajo es de 8 por da. El tiempo
suplementario ha sido fijado en un 25% del tiempo regular. La Ca. emplea 40 personas en forma regular los
costos de produccin son:
Mano de obra:

Tiempo regular
Tiempo suplementario
Contratacin de personal
Despido de personal

Inventario:

Almacenero
Escasez o retardo
Costo unitario
Maquila

Producto:

Elabore los tres planes siguientes de produccin:

$ 5 / hora.
$ 7 / hora.
$ 300 / empleado
$ 400 / empleado
$ 2.50 Unidad / mes
$ 20/ Unidad
$ 200
$ 210/ unidad.

86
a. Tasa constante de produccin con 38 empleados utilizando tiempo suplementario cuando sea
necesario.
b. Variacin de la tasa de produccin dependiendo de la demanda (contratacin y despido de
empleados)
c. Tasa constante de produccin con 20 empleados utilizando maquila, cuando sea necesario.
06. Ejercicio de aplicacin:

Empresa Famesa

La empresa Famesa, a travs de su presidente expresa, que el control de inventarios y el plan de produccin,
en el programa de presupuesto no haban sido satisfactorio. Esto se deba principalmente a un pobre
planteamiento del presupuesto de produccin e inventario.
En consecuencia, ud recibe instrucciones para que haga un anlisis detallado y presente recomendaciones al
respecto para el plan de 2013 actualmente en preparacin. Sus anlisis y recomendaciones deben ser
presentados al comit ejecutivo. A pesar de la estacionalidad del departamento de ventas ha tenido xito en
el desarrollo de un plan de ventas realista, en una base mensual para cada ao. Los siguientes datos
disponibles para el plan, que se est desarrollando actualmente:
1. Del plan de ventas para 2013 (en miles de dlares)
Enero $ 36, Febrero $ 38, Marzo $ 38, Abril $ 36, Mayo $ 32, Junio $ 26,
Julio $ 22, Agosto $ 20, Sept. $ 26, Oct. $ 30, Nov. $ 36, Dic. $ 40,
2. El inventario de productos terminados fechado el 01 de Enero de 2013, se estima en 96,000
unidades.
3. El inventario de trabajos en procesos permanecer constante.
4. Las ventas reales en 2012, incluyendo el estimado de Diciembre fueron 350,000 unidades.
5. El inventario promedio de productos terminados para 2012 fue de 70,000 unidades
Se quiere conocer:
1. Preparar el presupuesto anual de produccin, suponiendo que la poltica de administracin
de inventarios, es presupuestar el inventario final de productos terminados en una cantidad
estndar basada en la razn entre ventas histricas de 2012 y la rotacin de inventarios.
2. Preparar un cuadro de ventas mensuales, produccin y niveles de inventarios.
Suponiendo que los inventarios y produccin son estables.
1. El presidente ha establecido una poltica que un inventario mximo de 85,000 unidades y un mnimo
de 75,000 unidades.
2. Un nivel estable de produccin es altamente deseable, salvo que durante la estacin de vacaciones
(Julio Agosto) la produccin puede reducirse por un 2,5%. Tambin una variacin de 7.5% en la
produccin es aceptable.
3. Cules son los problemas principales que afronta la empresa en el planeamiento de la produccin?
Qu recomendaciones generales hara Ud?
07. Ejercicio de aplicacin: Empresa San Juan
La empresa San Juan, se dedica a la preparacin o elaboracin de bebidas gaseosas gasificadas,
jarabeadas y otros productos derivados, es la concesin de la Inca Kola. Los directivos de la empresa han
credo conveniente que el mercado se ha contrado experimentndose una baja en las ventas de sus
productos y los efectos de la recesin y por consiguiente tiene problemas financieros, es la razn que desean
conocer, anticipadamente los resultados operativos y encarga al Gerente financiero a desarrollar planes
estratgicos y tcticos para el ao 2,013. Considere los resultados econmicos adicionales.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

El margen sobre ventas (netas) se considera como base un 70% sobre los costos.
El impuesto a las utilidades es de 30%.
El REI proyectado es de $ 1.5 millones
La empresa cuenta con 9.7 millones en acciones comunes.
Los gastos administrativos y ventas es de $ 10.600
Todas las ventas y pagos son constantes.
La mano de obra salarios es de $ 10.060 millones
La poltica de ventas y compras es de 90 das calendarios.
El valor nominal de las acciones comunes es de $ 3
El departamento de ventas comunica que ha existido devolucin de mercadera en el mes de
Noviembre del ao proyectado por un monto de $ 2.521
11. Los suministros de fbrica ascienden a $ 1.0 milln
12. El valor de las acciones en el mercado burstil es de $ 4
13. La empresa espera recibir abonos semestrales por intereses, por un monto total anual de $ 5.0
millones

87
14.
15.
16.
17.
18.
19.

Las cobranzas histricas es de $ 15.650 millones

Los gastos generales ascienden a $ 1376,000; Intereses bancarios es de $ 6.0 millones
Los activos fijos es de $ 3.530 millones en total y con cinco aos de vida til.
Las cuentas por pagar al 31-12-12 es de $ 7.5 millones
Las ventas totales ascienden para el ao 2,000 es de $ 50.425 millones
Alquiler de local y otros de fabricacin es de $ 1.647 millones

Calcular:
1.- El presupuesto operativo por trimestre, para el ao 2,013
2.- El resultado del ejercicio del ao 2,013
3.- La utilidad prdida por accin.
4.- El valor de mercado de la accin al 31-12-13
5.- La nueva estructura de capital
6.- El flujo de fondos.

08. Ejercicio de aplicacin: Empresa Texaco S.A.

La empresa Texaco de mediano tamao, sobre la zona norte del pas, ha estado en el negocio durante
veinticuatro aos. La empresa opera con dos plantas manufactureras que laboran seis productos distribuidos
en todos los departamentos del pas. Las seis lneas de productos comprenden artculos de consumo
popular y se venden a distribuidoras mayoristas quienes, a su vez, los distribuyen a los canales de
minoristas. Las ventas son principalmente de temporada.
Este caso se enfoca sobre las dos plantas de manufacturas. Cada planta es operada como un centro de
utilidades diferente, bajo la direccin de dos gerentes de planta. Para los propsitos de este caso, las plantas
se designan como planta A y planta B. La funcin de ventas est centralizada; por lo tanto, los dos
gerentes de las plantas no tienen responsabilidad por las ventas. La produccin de las plantas es facturada a
la divisin de ventas, a un precio de traspaso que fija la alta administracin.
Cada planta fabrica diferentes productos y cada gerente de planta tiene la responsabilidad de mejorar los
productos, cumplir los requerimientos de ventas en cuanto a las entregas, planificar la produccin, controlar
los inventarios, controlar los costos, controlar la calidad planificar las utilidades y otras actividades en la
planta.
Debido a la diversidad de productos que se fabrican, las medidas de la produccin global de las plantas son:
Planta A, horas estndar de mano de obra directa;
Planta B, costo primo estndar de los productos que se traspasan al almacn de artculos terminados. La
mano de obra directa de la planta A representa un elemento importante del costo, y los estndares de la
mano de obra se han venido empleando durante casi cinco aos. Los estndares de mano de obra fueron
desarrollados con base en un anlisis de ingeniera y especifican el nmero de horas de mano de obra
directa que se requieren en cada operacin de produccin en la fbrica.
Para propsitos de planificacin y de control, se emplean cuotas salariales promedio en cada operacin de
produccin. Estas cuotas salariales promedio son promedios histricos ajustados con base en el juicio de la
alta administracin. Los costos esperados de la planta B para el material y la mano de obra directos, se
planifican anualmente para cada producto. En vista de la similitud de los productos, se considera que estos
estndares son realistas.
La planta A est organizada en nueve departamentos diferentes:
- Tres administrativos.
- Dos de servicios para la fbrica y
- Cuatro departamentos de produccin.
La planta B est organizada en trece distintos departamentos:
- Dos administrativos.
- Cuatro de servicios para la fbrica y
- Siete departamentos de produccin.
Las oficinas centrales corporativas se ubican en la planta B y comprenden:
- La divisin central ventas, dirigida por un subgerente de mercadotecnia.
- La divisin de finanzas, dirigida por un subgerente de finanzas. y
- La divisin de manufacturas, dirigida por un subgerente de produccin (los dos gerentes de plantas
reportan directamente a este subgerente).

88
En cada planta existe un grupo de finanzas, integrado por tres personas, incluyendo a un contralor de planta.
Estos grupos de finanzas reportan directamente, bajo una autoridad de lnea, a los respectivos gerentes de
las plantas; sin embargo, tienen responsabilidad funcional ante el subgerente de finanzas.
Durante los ltimos cuatro aos, la empresa ha venido desarrollando un plan anual de utilidades y un plan de
largo plazo a tres aos. Estos planes se elaboran cada ao; el ciclo de la planificacin anual abarca desde el
primero de Septiembre hasta el mes de Diciembre. El perodo contable concuerda con el ao comercial. Al
desarrollarse inicialmente, el plan de utilidades se subdivide por mes. Cada gerente de planta es responsable
de desarrollar el plan anual de utilidades, el cual es sometido a la consideracin de la administracin superior
alrededor del 15 de Noviembre de cada ao.
Los informes mensuales de desempeo se distribuyen a cada una de las distintas reas o centros de
responsabilidades y son preparados en la computadora central por el contralor de la empresa. Su distribucin
se hace aproximadamente el da diez del mes siguiente. Los datos que se consideran en los referidos
informes son los resultados reales del mes y los acumulados en el ao a la fecha, as como las variaciones
en el mes y las acumuladas en el ao a la fecha. A causa de las continuas quejas de los gerentes
operacionales, en ambas plantas, sobre las variaciones en los gastos, la administracin superior est
pensando seriamente en adoptar procedimientos de presupuestos flexibles para todas las reas y centros de
responsabilidades en la empresa.
Se solicita:
1. Debe la empresa empezar a usar presupuestos flexibles? Explique.
2. Si se van usarse presupuestos flexibles, haga sus recomendaciones respecto a algunos aspectos
importantes como son: La organizacin, la participacin de la alta administracin, el formato, el
desarrollo de los presupuestos flexibles, la medicin de la produccin, o los rendimientos, y usos de
los datos de los presupuestos flexibles.

09. Ejercicio de aplicacin: Empresa Petro

La Empresa Petro, fabrica tres productos diferentes, pero relacionados, que se distribuyen a nivel nacional a
travs de canales de mayoristas establecidos. La empresa es dbil en materia de planificacin y control
contable. Durante quince aos ha manejado un programa presupuestal, pero es evidente que ste nunca ha
sido modernizado, lo cual ha hecho que tenga poco impacto en el proceso administrativo.
El perodo contable termina el 31 de Diciembre. Recientemente, se retir el contralor, quien tena ya bastante
aos en la empresa y, en su lugar, se contrat a un joven experto con experiencia industrial en una empresa
dinmica. A su llegada a la empresa, se entreg al nuevo contralor el informe presupuestal mensual . Para
los propsitos del presente caso, se seleccion el siguiente extracto del mencionado informe, relativo
nicamente al departamento de produccin. Este departamento procesa un solo artculo: una parte
componente que entra en cada uno de los tres productos. Despus de revisar el informe, el nuevo contralor
lleg a la conclusin de que:
1. Era engaoso
2. Era tericamente deficiente y
3. Las cifras de costos unitarios eran ilusorias.
INFORME PRESUPUESTAL MENSUAL Marzo 2012
Real
Presupuesto
Diferencia
1.- Costos:
o Materias primas
$ 14,500
$ 16,000
$ 1,500
o Mano de obra directa
21,500
22,000
500
o Gastos indirectos:
Supervisin*
5,300
5,000
300
Mano obra Indirecta
3,900
4,000
100
Reparaciones
1,400
1,400
---Energa elctrica
2,600
3,000
400
Suministros utilizados
950
1,000
50
Depreciacin*
7,000
7,000
Impuestos*
400
400
Seguros*
200
200
Costos consignados*
18,000
20,000
2,000
Total:
75,750
80,000
4,250
Costo Unitario
$ 4.21
$ 4
----o Para los propsitos del caso, suponga que estos son costos fijos y que los restantes son costos
variables.

89
Se solicita:
1. Identifique y explique sobre la base que se apoyan las conclusiones del nuevo contralor.
2. Enumere y explique brevemente sus recomendaciones para mejorar el informe, con el
objeto de intensificarlo para los fines del control.
3. Redisee el informe para que se acomode a las recomendaciones que haga en el punto 2.
Muestre el detalle de sus clculos.

90

III Unidad

Presupuesto de
Inversin y
Financiero

91
Fundamento
Es una lista valorizada de las alternativas de inversin, que se presume convenientemente realizable para la
adquisicin de nuevos activos fijos. Frecuentemente se prepara por separado el presupuesto de operacin.
El presupuesto de capital se aprueba solamente en principio, y se requieren autorizaciones especficas
antes de que pueda iniciarse la ejecucin de un plan. El anlisis de los factores econmicos fundamentales
que afectan la utilidad se facilita. Por consiguiente este anlisis puede ser til para demostrar las
implicaciones en las utilidades por los cambios en esos factores, consideraciones en las utilidades por los
cambios en esos factores considerados por separado en conjunto y constituye por separado en
conjunto, y constituye, as, una gua de accin. Probablemente no existe ninguna rea de decisin,
relacionada con las competencias, que tenga ms importancia de cara al xito de la empresa que la gestin
de las inversiones. Por otra parte, el nivel y la calidad de las inversiones no solamente son importantes para
la empresa sino tambin para toda la economa nacional.
Se entiende generalmente por inversiones aquellos desembolsos financieros cuyos beneficios se espera
que produzcan durante uno ms aos; los desembolsos financieros cuyo beneficio se produce dentro del
ao se consideran que forman parte de la gestin del capital circulante. En una empresa que se halle en
pleno funcionamiento, todas las decisiones sobre inversiones estn interrelacionadas entre s y deben estar
sometidas a una misma estrategia y a un mismo control directivo. Sin embargo, a efectos de presentacin,
es interesante adoptar la distincin apuntada; aunque conviene considerar los incrementos de capitales
circulantes originados por decisiones de invertir en activos fijos, como parte de la inversin que las produce.
Las decisiones sobre inversiones abarcan una gama de actividades dentro de la empresa. Indudablemente
se refieren a las reposiciones o aumentos del actual nivel de los activos, como son los edificios, la
maquinaria, los terrenos, etc. Pero tambin forman parte de las inversiones otras decisiones ms
generales, como son, por ejemplo, las relacionadas con la creacin de un sistema nuevo de distribucin o la
implantacin de nuevos sistemas de conservacin de la energa la reduccin de las prdidas accidentales
de la empresa.
Las inversiones varan de una empresa a otra en volumen y en importancia relativa, en la cantidad y
complejidad de la informacin necesaria para la valoracin, y en el grado de incertidumbre con que se
presentan los resultados finales. Por consiguiente se debe prestar atencin al costo de los recursos
empleados para la recogida de la informacin y para la valoracin de las alternativas.

3.1.1 Definicin e importancia

Los presupuestos de capital es el proceso de planificar y controlar los desembolsos estratgicos y tcticos,
para la ampliacin y contraccin de las inversiones en activos operacionales. Un desembolso de capital es
el uso de fondos para adquirir activos operacionales que:
a. Ayudan a generar futuros ingresos.
b. Reduzcan futuros costos.
Estos desembolsos de capital comprenden activos fijos, tales como propiedades inmuebles, planta, equipos,
renovaciones mayores y patentes. Normalmente estos desembolsos de capital involucran fuertes sumas de
dinero, as como otros recursos y deuda, que se inmovilizan durante perodo relativamente prolongados.
Constituyen inversiones que exigen el compromiso de recursos, para recibir beneficios econmicos ms
elevados en el futuro, y se hace con el fin de obtener mejores utilidades futuras derivadas de los futuros
ingresos, o para lograr ahorros en los futuros costos. Los correspondientes gastos futuros como la
depreciacin, se identifican con los futuros perodo, cuando las adiciones de capital se emplean a dos fases
de la planificacin y el control: 1) Las Inversiones, 2) Los gastos.
Un aspecto importante en la planificacin de los desembolsos de capital es el problema de asegurar que la
empresa tenga la capacidad de producir, de adquirir de poder entregar los bienes servicios que se
necesitan para cumplir con los planes de ventas y de servicios, as como de controlar los desembolsos
reales de fondos, es el problema de asegurar que los mismos sean congruentes con los planes y que los
fondos estn disponibles cuando se incurra en los desembolsos.
El presupuesto de inversiones es parte importante de un plan integral de utilidades. Se relaciona
directamente con activos operacionales de una empresa en particular, los terrenos, el equipo y otros activos
operacionales y el propio efectivo. Otro aspecto importante del presupuesto est en relacin con el tiempo,
ya que los desembolsos de capital, deben ser congruentes con el plan integral de utilidades, lo cual significa
que un presupuesto de capital debe comprender:
a. Un presupuesto estratgico (a largo plazo)
b. Un presupuesto tctico (a corto plazo), de desembolsos de capital.

92
Una definicin ms completa, que contempla todas las variables clave, sera la siguiente
Una inversin est constituida por un conjunto determinado de recursos materiales y humanos que, dentro
de un programa, produce bienes y servicios, con independencia de la realizacin, y constituye a la
consecucin del objetivo mismo. La idea es que se trata de una unidad de inversin que tiene una magnitud
y autonoma tal que por s mismo puede ser objeto de anlisis financiero, y de otros tipos de anlisis.
Finalmente, es importante por la informacin que se utiliza en el anlisis y la evaluacin de proyectos de
inversin. Los datos que se emplean deben ser confiables, precisos y pertinentes, porque la administracin
superior posiblemente utilice stos datos para llegar a una decisin acerca del presupuesto de desembolsos
de capital.
Uno de los elementos ms importantes desde la perspectiva de un presupuesto de capital, esta constituido
por los flujos de salida y entrada de efectivo. Cualquier empresa moderna actualmente que tenga
instalaciones extensas debera tener siempre ms ideas sobre inversin en planta y equipo que dinero y
tiempo para llevarlas a cabo. Es muy importante que esas empresas tengan procedimientos ordenas para
proponer, revisar y aprobar gastos de capital.
El objetivo final es que todas las propuestas reciban la adecuada consideracin y que, dentro de los lmites
de tiempo y fondos disponibles, se efecten los gastos ms necesarios y sanos. Si bien la falta de dinero es
un factor limitativo al efectuar los gastos de capital, otro factor de importancia es la limitada cantidad de
tiempo y energa de que dispone la direccin para nuevos proyectos. S desea seguir manteniendo las
actividades satisfactorias existentes. Adems es inevitable que nuevos proyectos comporten problemas y
requieran ms tiempo para instalar y lograr un nivel de resultados satisfactorio de lo que en principio se
esperaba.
Los gastos de capital inversiones, representan la adquisicin de bienes fsicos, cuya vida es de varios
aos, como pueden ser instalaciones, mquinas, vehculos, etc. Dado que la vida de estos bienes se
extiende durante varios aos, la norma contable es que suele aplicar consiste en no cargar el gasto al
beneficio del ejercicio en que se adquiere el activo, sino distribuir el costo correspondiente, calculado en
forma adecuada, cargndolo al beneficio de los ejercicios que dure su vida econmica estimada. Esta
distribucin en el tiempo se denomina depreciacin o amortizacin.
Se llega por lo tanto, a la cifra de beneficio tras cargar la depreciacin correspondiente. Sin embargo, en lo
que a tesorera se refiere, se produce una salida de efectivo en el momento del pago. De esta breve
explicacin pueden sacarse tres conclusiones:
1. El disponible de las operaciones corrientes coincide esencialmente con el beneficio antes de
cargar el costo de la de 0preciacin.
2. En el ejercicio en el que se hace el gasto de capital, el cash flow total de la empresa puede ser
negativo, aunque se haya obtenido beneficio.
3. S en un ejercicio no se hace ningn gasto de capital, porque la suma del beneficio ms el
grado de depreciacin

3.1.2 Clases de Inversin

Los proyectos de inversin pueden clasificarse de acuerdo con la naturaleza de los mismos y con su
finalidad de la forma siguiente:
a. Proyectos obligatorios: Desde el punto de vista legal. La finalidad es cumplir con normas legales
que tienen que ver con el planeamiento que giran en torno a la seguridad y a la salud.
(Ecolgico).
b. Proyectos de renovacin: El objetivo es la sustitucin de inversiones existentes.
c. Proyectos de ahorro de costos: Se persigue con el nuevo equipo, la sustitucin del personal
humano y/o materiales a fin de obtener disminuciones en los costos.
d. Proyectos de expansin: Agregar ms el capital de trabajo y/o activos fijos a fin de incrementar el
volumen de ventas de los productos existentes.
e. Proyectos de diversificacin: Es incrementar el capital de trabajo y los activos fijos con la
finalidad de introducir nuevas lneas de productos.
Las empresas deben ser conscientes, al planear sus proyectos, de sus responsabilidades respecto a la
sociedad. Todos los factores internos y externos se encuentran fuera de los objetivos, el cual se concreta
sobre los aspectos financieros de la decisin de invertir. Por lo general el presupuesto de gastos sobre
inversiones de capital se prolonga ms all del plan de utilidades de largo plazo a causa de la naturaleza
de algunas adiciones de capital. Las inversiones menores (de escasa cuanta) de desembolso de capital, no
pueden o no necesitan, planificarse en detalle con gran anticipacin. Las adiciones de capital de este tipo
por lo general incluyen compras de mobiliarios y herramientas de relativamente de bajo costo, renovaciones

93
menores y reparaciones de capital. Estos desembolsos menores suelen mostrarse en una sola partida. En
cambio las inversiones mayores, muestra las designaciones de inversin, las fechas planificadas de
iniciacin, los fondos comprometidos y los tiempos de los correspondientes pagos de efectivo. Por
consiguiente, en esta parte del captulo, relacionado a las clases de inversiones. Los desembolsos de
capital se planifica y controlan en la misma forma, ya sea que se trate de empresas fabricantes, y el capital
invertido son para:
1. Adiciones mayores de capital, como terrenos, edificios, maquinaria, materias primas y
mantenimientos mayores.
2. Desembolsos menores de capital, que inicialmente deben registrarse como activos porque
ayudan a generar futuros ingresos.

3.1.3 Evaluacin de las inversiones en la Gestin Empresarial

Mediante la evaluacin de las inversiones se trata de medir la contribucin de un proyecto de inversin al
logro de un objetivo, que se encuentra previamente definido. El fin de la evaluacin de la inversin deber
consistir en un proceso sucesivo de anlisis y sntesis de las consecuencias relevantes, aquellas
conectadas con los objetivos perseguidos.
Por ello, una metodologa de evaluacin de inversiones debe consistir en conseguir coherencia y
uniformidad de accin entre distintas perspectivas devaluatorias, anulando reduciendo al mnimo la
posibilidad de actuacin a travs de criterios personales no justificados por objetivos empresariales.
Generalmente el proceso de evaluacin y aprobacin implica:
1.
Posibilidad y validez tcnica de las consideraciones sobre volmenes de produccin, mercados
potenciales y consecuencias tcnicas.
2.
La experiencia de realizar gastos bajo las condiciones supuestas y sobre los resultados
esperados. El flujo de una inversin a travs del proceso de evaluacin y aprobacin.
Sobre la fase de la evaluacin tcnica debe llevarse a cabo sujetando al proyecto de inversiones de capital
a una revisin por todas las unidades capaces de emitir sobre los aspectos tcnicos. En muchos casos se
busca la consulta externa para apoyar los juicios de la empresa sobre nuevos procesos y sobre mercados
potenciales. Se proporcionan formas y procedimientos para el procesamiento de planes para inversin o
proyectos y para la acumulacin de datos de apoyo y aprobacin, deben ser incorporados a este
procedimiento criterios de seleccin para permitir decisiones en niveles ms bajos de la administracin.
La segunda fase del proceso de evaluacin es la naturaleza econmica y se realiza de muchas maneras. La
gerencia puede encontrar que hay ms oportunidades de inversin que capital para invertir o ms capital
invertible que oportunidades de inversin. La administracin debe tener algunos criterios econmicos para
seleccionar rechazar las propuestas de inversin. Las decisiones que se tomen se basan en gran parte
en el rendimiento financiero. Para el caso se considera tres mtodos comunes de evaluar econmicamente
el rendimiento:
1. Nmero de aos para recuperacin de la inversin.
2. Tasa promedio de rendimiento.
3. Tasa de rendimiento de flujo de efectivo descontado.
Los tres mtodos determinan en una otra forma un rendimiento sobre la inversin. Para evaluar s la
inversin logra el rendimiento esperado, se le compara y desea mantener una utilidad, est en funcin al
costo del capital para esto la administracin debe fijar un objetivo mediante el cual todas las oportunidades
de inversin sean revisadas. La empresa debe reconocer las propuestas de inversin son financiadas slo
con pasivo o con capital, la gran mayora son financiadas por alguna combinacin de ambos. Por lo tanto, al
calcular el costo de capital se debe incluir el costo de fondos obtenidos por prstamos, as como el costo de
financiamiento con capital.
Finalmente, referido a este mtodo, sobre todo est en funcin al objetivo de la empresa, al tipo de activo, a
la calidad de activo, a la inversin en el activo, y al mantenimiento del activo, para proponer el tiempo de
recuperacin de la inversin.
El mtodo que determina el nmero de aos para recuperacin de la inversin, necesarios para que
las utilidades de una inversin permitan recuperar el desembolso original. El mtodo normal para calcular la
recuperacin cuando el rendimiento agregado y la depreciacin son casi iguales, de ao a ao es el
siguiente:
Inversin total para el gasto de capital
= Nmero de aos para recuperacin.
Rendimiento + Depreciacin Anual

94
Generalmente, las empresas usan este mtodo, al establecer un lmite sobre el nmero de aos, la
administracin puede distinguir los proyectos de altas utilidades que son claramente deseables como para
necesitar estimaciones de tasa de rendimiento y al mismo tiempo puede rechazar, alternativas que muestras
posibilidades tan pobres que no ameritan realizar un anlisis econmico profundo.
Ejemplo: De dos alternativas de inversin y de los aos necesarios para recuperacin.
Inversin A
Inversin B
1. Inversin de Capital
$ 15,000
$ 15,000
2. Tiempo de Inversin
6 aos
10 aos
3. Promedio Depreciacin Anual
$ 2,500
$ 1,500
4. Rendim. anual promedio(Util)
$ 2,500
$ 3,000
5. Rendim. y depreciacin. Anual
$ 5,000
$ 4,500
6. Nmero aos recuperacin
3 aos
3 1/3 aos.
De este ejemplo, se podra seleccionar la inversin A, ya que requiere menos aos para recuperacin de la
inversin., sin embargo basados en un mayor anlisis de las dos alternativas encontramos que la alternativa
A indica un flujo de efectivo $ 5,000 por ao, por solamente tres ao adicionales despus de la
recuperacin, mientras que la inversin B, mantiene un flujo de efectivo de $ 4,500 por ao por 6 2/3 aos
ms, despus que se ha realizado la recuperacin.
La tasa promedio de rendimiento, en comparacin con el mtodo para recuperacin, la tasa promedio de
rendimiento mide la productividad del capital por sobre toda la vida de la inversin. El mtodo permite a la
administracin medir el retorno de la inversin en comparacin con un estndar de redituabilidad aceptable,
el costo de capital de la empresa. El rendimiento se calcula como la utilidad promedio ahorro de costos
por ao, despus de impuestos, durante la vida del proyecto y dividido por la mitad de la inversin. Ejemplo:
Inversin A
Inversin B
Inversin de Capital
$ 15,000
$ 15,000
Rendimiento promedio anual
2,500
3,000
Duracin de la inversin
6 aos
10 aos
Tasa anual promedio de
Rendimiento.
$ 2,500/$ 7,500 = 33%
$ 3,000/ $ 7,500 = 40%
Segn el mtodo, la administracin seleccionara la inversin B, ya que produce un rendimiento mayor. Sin
embargo, debido a que los rendimientos agregados y la inversin son promediados durante la vida del
proyecto, el mtodo no toma en cuenta el patrn de tiempo de las utilidades y las inversiones.
El mtodo de flujo de efectivo descontado, como los mtodos anteriores, permite a la administracin
medir la productividad del capital en trminos de una tasa de rendimiento sobre la inversin, este enfoque
proporciona ventajas claras sobre los mtodos de nmeros de aos necesarios para la recuperacin y de la
tasa promedio de rendimiento.
1. Se evala el tiempo de inversin y flujo de efectivo para reflejar las diferencias en el valor del
dinero cercano y distante.
2. Reconoce que los flujos de efectivo son muy esenciales; la poltica de capitalizacin y los
costos en libros resultantes son irrelevantes para la toma de decisiones sobre capital excepto cuando
se afectan los impuestos al ingreso.
3.
Los impuestos al ingreso tienen un efecto importante sobre los flujos de efectivo, son
considerados dentro del anlisis del valor del proyecto.
Los flujos de efectivo descontados se acumulan por toda la vida del proyecto, proporcionando el valor
presente de la alternativa de inversin. Con este enfoque, el que un proyecto sea aceptado rechazado
depende de s la tasa de rendimiento descontado es mayor o menor que el costo de capital de la empresa.
La segunda variacin es descontar los flujos de efectivo usando el costo de capital de la empresa y
comparar el valor presente con el desembolso para la inversin, sin el valor presente lo excede, el proyecto
se acepta; si queda por debajo, el proyecto se rechaza. El trmino riesgo se aplica a las decisiones de
inversin de capital implica la determinacin de la administracin de las oportunidades de obtener un cierto
nivel de utilidades.
El Valor Actual Neto (VAN)
Es una medida que nos indica, cunto vale una inversin futura, el da de hoy considerando la tasa de
inters respectiva, como regla general, se debe considerar q una inversin se debe adoptar, si el valor
presente del flujo de caja que genera el futuro excede su costo, es decir tiene un VAN positivo.
Caso contrario si tiene un VAN negativo no se debe considerar dicha inversin, y si el VAN es cero, la
inversin sera indiferente.

95
En conclusin, si se tuviera varias alternativas, de inversin se debe considerar, la inversin que tenga un
VAN ms positivo.
Existen varias formas de introducir el concepto de riesgo. Al establecer un costo muy alto de capital o un
lmite bajo de aos para la recuperacin, la administracin puede excluir proyectos o inversiones que no
tienen un valor de tan alta liquidez. Otro enfoque para introducir el riesgo en la decisin de inversin de
capital es que la administracin determine las posibilidades de alcanzar los ingresos y costos asociados con
el proyecto inversin, y que depender mucho de las posibilidades a las entradas y salidas de efectivo.
Supongamos que la administracin ha decidido evaluar la inversin A y la inversin B, por medio del mtodo
de flujo de efectivo descontado. Cmo de describi previamente, ambas inversiones tienen un desembolso
inicial de $15,000; sin embargo, la inversin A produce un flujo de efectivo de $ 5,000 por ao durante slo
6 aos. La inversin B, por otro lado produce un flujo de efectivo de $ 4,500 por ao, durante 10 aos de
vida. A la administracin le gustara determinar cul inversin produce el mayor valor actual, usando el
costo de capital de la empresa de 20% para descontar los flujos de efectivo resultantes (se us la tabla de
factores de descuentos para preparar la evaluacin).
El anlisis indica que la inversin B proporciona un mayor exceso de valor presente sobre el costo del
proyecto y es, por lo tanto, preferible a la inversin A. Esto concuerda con la seleccin hecha por el mtodo
de tasa de rendimiento promedio.
Habiendo determinado que la inversin B es ms redituable, a la administracin le agradara calcular, la
tasa a la cual la suma de los flujos de efectivo descontado es igual al costo del proyecto de $ 15,000 (valor
presente ser de $ 0).

Aos

0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Flujo de efectivo descontado

INVERSION A
INVERSIN B
Flujo Neto
Factor
Flujo
Flujo Neto
Factor
Flujo
Desc. 20% Efectivo
Desc. 20% Efectivo
Efectivo
Efectivo
Descontado
Descontado
$-15,000
1,000
-15,000
$- 15,000
1,000
$- 15,000
5,000
0.908
4,530
4,500
0.906
4,080
5,000
0.742
3,710
4,500
0.742
3,270
5,000
0.608
3,040
4,500
0.608
2,740
5,000
0.497
2,480
4,500
0.497
2,230
5,000
0.407
2,040
4,500
0.407
1,830
5,000
0.333
1,660
4,500
0.333
1,500
Valor presente
$
2,460
4,500
0.273
1,230
4,500
0.224
1,010
4,500
0.183
820
4,500
0.150
680
Valor presente
$
4,390

La administracin ha decidido calcular el flujo de efectivo descontado a una tasa del 30%, si se
establece valores presentes para ambas tasas de rendimiento, la administracin puede determinar
aproximadamente qu tasa del valor actual es igual a $ 0, la administracin ha credo conveniente
realizar un nuevo anlisis de flujo de efectivo descontado, al valor actual de entrada y salida de efectivo
de $ 0. al 30%.
Flujo de efectivo descontado Inversin B, al 30%
Ao
Flujo neto
Factor descuento
Flujo de efectivo
0
($ 15,000)
1.000
($ 15,000)
1
4,500
.864
3,890
2
4,500
.640
2,880
3
4,500
.474
2,130
4
4,500
.351
1,158
5
4,500
.260
1,120
6
4,500
.193
870
7
4,500
.143
640
8
4,500
.106
480
9
4,500
.078
350
10
4,500
.058
260
Valor presente..........$ ( 800)
=======

96
Como se ver que esta tasa de rendimiento sobre la inversin es mayor que el costo de capital de la
empresa y es aceptable para la administracin. Sin embargo, en comparacin con el mtodo de tasa
promedio de rendimiento, con el cual se calcul un rendimiento del 40% para la inversin B, el proyecto no
parece ser tan lucrativo.
La suposicin bsica en los tres mtodos de evaluar las inversiones de capital es que las utilidades
anticipadas de hacho sern obtenidas. Las limitaciones de tal suposicin son obvias. Ya que el rendimiento
de una inversin de capital ocurre en el futuro despus de haberse el desembolso, hay un grado de
incertidumbre en alcanzar estos rendimientos. Adems mientras mayor sea el perodo de rendimiento, ms
incierto estar la administracin acerca de lo que el futuro muestre. Una extensin natural del anlisis
econmico es considerar el grado de riesgo de la inversin.
La inflacin, o ms exactamente la inflacin esperada durante la vida de los activos fijos, influye en la
valoracin de las inversiones sobre todo de dos formas:
Primero, las tasas de inflacin elevadas aumentan el costo de capital que ha de utilizar la empresa, ya
que originan unos tipos de inters ms elevadas y una rentabilidad ms alta en trminos monetarios
para los accionistas.
Segundo, los cash-inflows y los cash outflows, sern tambin ms elevados. Cuando las tasas de
inflacin son ms altas de lo normal, hay que comenzar por prestar una atencin particular a los
desembolsos iniciales necesarios para poner en marcha el proyecto, ya que los costos pueden subir
dentro del perodo comprendido entre la valuacin y su implementacin.
Para facilitar los anlisis, la direccin debe tratar de estimar el tiempo transcurrido entre la valoracin y
la implantacin de los distintos tipos de proyectos, en base a la experiencia anterior, que puede dar una
orientacin parcial sobre este punto.

3.1.4 Criterios de financiamiento y rentabilidad

Se analizan los criterios clsicos de seleccin de inversiones desde la perspectiva de la rentabilidad (valor
actualizado neto y tasa interna de rendimiento) y de la liquidez (Plazo de recuperacin)
El criterio del valor actualizado neto (VAN)
Desde el punto de vista financiero, es decir monetario, cualquier proyecto de inversin queda definido por
las siguientes variables:
- Una salida inicial de tesorera, expresiva tanto del precio de compra de los activos en que se
materializa la inversin como de todo el desembolso necesario para conseguir el nivel de servicio
deseado. Se le denomina capital invertido costo inicial de la inversin. A
- Unos flujos resultantes de la suma algebraica de los flujos de entradas de tesorera o flujos de
cobros y de las salidas de tesorera flujos de pagos, los cuales evolucionarn durante toda la
vida del proyecto. Q
- Un posible valor de venta de los activos en que se materializ la inversin una vez que quedaron
fuera de uso, es decir, una vez finalizado el proyecto. Se le suele denominar valor residual y
generalmente corresponde a una entrada neta de tesorera.
VAN = -A + Q1 / ( 1 + K ) + Q2 / ( 1 + K )2 + .. + Qn /(1+ K)n
VAN = - A + Q t / ( 1 + K ) t
Todo flujo neto de caja positivo es reinvertido inmediatamente de obtenido y hasta el final. Asimismo
presupone que los posibles flujos netos de caja negativos se financian inmediatamente y hasta el final de la
duracin de la inversin, con recursos cuyo costo medio es precisamente es la tasa de actualizacin
considerada.
Este criterio del valor actualizado neto presupone que medio es precisamente la tasa actualizacin k
considerada. En base a ello sera necesario explicitar unas formas y unas tasas realistas de inversin, al
objeto de que el criterio tratado sea consecuente con la realidad empresarial.
La tasa de actualizacin (K), debe ser la exigencia mnima de rentabilidad por parte de la empresa
inversora, en su defecto, el costo de capital medio ponderado e incremental de los recursos financieros
inmovilizados en el proyecto, es el significado econmico de VAN. Por consiguiente, s el valor actual neto
de un proyecto es positivo, la descomposicin anterior de los flujos netos de caja dara:

97
n

Q i = CA + I + R
i=1

C A = A = Capital ajeno = Amortizacin de capital invertido inicial.

I = Retribucin al capital invertido = Costos financieros = CF
R = Ganancia neta, sin actualizar = Ganancia total neta = R
CA = A = CA cpi + CA
I = CF i + d i
n

R =

cai

Ri

i = 1

Ri / (1+K

)i

= VAN

i = 1

Por tanto, la generalizacin de la frmula propuesta para la descomposicin de los flujos netos de caja
sera:
n

Q
i=1

n
i

= CA cpi + CA cai + CF i + d i + R i
i=1

i=1

i=1

i=1

i=1

Luego todo proyecto con VAN = 0 y R = 0, genera los suficientes recursos como para devolver la
inmovilizacin financiera inicial, as como para retribuirla, la evaluacin conjunta de la inversin
financiacin, se demuestra con la aplicacin del VAN supone, que se est devaluando conjuntamente
la inversin y su factibilidad financiera, teniendo un tipo de reinversin realista.

El Criterio de la tasa interna de rendimiento (TIR)

Se puede definir como aquel valor de la tasa de actualizacin que anula el valor actualizado neto. Esta
tasa nos indica que el valor actual que se espera de las entradas en efectivo de una inversin sea igual
al valor actual que se espera de las salidas de efectivo de una inversin.
Es decir:
n

TIR = - A + Q i / (1 + r) i
i=1

Por tanto, el TIR = r determina un valor de la tasa de actualizacin que anula el VAN del proyecto de
inversin, es decir, es el lmite mximo de la tasa de actualizacin por encima del cual el proyecto, ya
no producir beneficios, sino prdidas.
Significado econmico del TIR
La tasa interna de rendimiento, determina una medida de la rentabilidad relativa del proyecto de
inversin. Esta rentabilidad incluye la retribucin a los recursos financieros del capital invertido, por lo
que es bruta y, adems, se refiere al capital que a principios de cada ao permanece inmovilizado en el
proyecto, y no al capital que se moviliza inicialmente. Por tanto, los flujos netos de caja deben ser
suficientes para amortizar financieramente al capital inicial, retribuirlo y obtener una determinada
rentabilidad en caso de que el proyecto sea conveniente.

3.1.5 Resumen
El proceso de presupuestar las inversiones de capital y de controlar su actuacin comportamiento de
acuerdo con los objetivos autorizados debe formalizarse para asegurar una comprensin de los
requerimientos y del cumplimiento de los objetivos que la administracin desea en sta rea. Esto se puede
lograr mejor a travs de un manual.
Las mejores pruebas de un sistema de planeacin y control son los mejores resultados obtenidos. En el
caso de presupuestos de capital, esto implica una comparacin de los costos reales contra los costos
proyectados de la inversin y la comparacin de las utilidades y ahorros reales con los anticipados.
Las comparaciones de costos por lo general se hacen en cualquier sistema formal. Sin embargo, las
comparaciones de utilidades y ahorros normalmente no se hacen, pero es un toque muy importante, pero se
le conoce con el nombre de auditoria posterior y requiere una planeacin cuidadosa si se desea lograr los
resultados esperados. Asimismo, una inversin puede definirse como un conjunto de recursos dispuestos
para alcanzar algunos objetivos que su fin tiene carcter econmico. Al mismo tiempo, dicho sistema puede

98
ser razonablemente analizado y evaluado como una decisin independiente. Los criterios fundamentales de
seleccin de inversin est en funcin con los recursos financieros, a fin de que cumpla con las condiciones
siguientes; cuando es favorable y que no sea inferior al VAN.
En cuanto a la metodologa de seleccin, en el caso de recursos financieros ilimitados, con la tasa de valor
superior a la de actualizacin y no inferior al TIR, por lo que se elegirn los que se adecuen a los objetivos
empresariales.
Por lo tanto el presupuesto de inversin, brinda numerosos beneficios, desde el punto de vista de la
planificacin y el control administrativos. El presupuesto de inversin permite a la administracin planificar
los recursos necesarios que deben invertirse en adiciones de capital, para satisfacer las demandas de los
clientes, cubrir las exigencias que impone la competencia y asegurar el crecimiento. El proceso
presupuestal para las adiciones de capital es esencial para que la administracin evite: una deficiencia de la
capacidad operacional, una capacidad con excedentes y las inversiones en capacidad que produzcan un
rendimiento menos que suficiente sobre los fondos invertidos.
Este desarrollo presupuestal puede ser estratgico como tctico, es beneficioso porque exige sanas
decisiones de inversin de capital por parte de la administracin superior para el desarrollo y crecimiento de
la empresa.
El xito futuro de una empresa depende en gran medida de las inversiones actuales. De ah que sea
esencial realizar con efectividad la planificacin y seguimiento de los proyectos de inversin. En un sentido
amplio, el seguimiento de los proyectos abarca desde el momento de su concepcin hasta la auditora,
posterior a su funcionamiento. La vida de un proyecto se puede dividir en varias fases, pero lo que se busca
que estas inversiones y su incorporacin al presupuesto forman parte del sistema de planificacin a largo
plazo, que suele abarcar hasta en 10 aos ms. Sobre todo en las industrias de uso intensivo de capital,
es importante que la presupuestacin abarque varios aos, ya que la planificacin son proyectos a largo
plazo.

3.1.6 Determinacin de las necesidades de los Presupuestos financieros y las

necesidades de efectivo
Una de las principales responsabilidades de la administracin es planificar, controlar y salvaguardar los
recursos de la empresa. Son muchas clases de activo los que fluyen a travs de muchos negocios, el
efectivo y otros distintos del efectivo. La planificacin y el control de las entradas, de las salidas de efectivo
y del correspondiente financiamiento, constituyen una importante funcin en todas las empresas. El
presupuesto de efectivo es una forma eficaz de planificar y controlar las salidas de ste, de evaluar las
necesidades del mismo y de hacer uso provechoso de su excedente. Un objetivo bsico es planificar la
posicin de liquidez de la empresa, como un elemento para determinar las futuras necesidades de
obtencin de prstamos y las oportunidades de inversin. Por ejemplo, si una empresa no invierte su
excedente, se incurre en un costo de oportunidad, es decir, en una prdida de los intereses que podran
ganarse.
La administracin puede controlar los tiempos de los flujos de efectivo de muchas maneras, tales como:
incrementar la eficacia de las actividades de crdito y cobranza, efectuar pagos con letras a plazo fijo en vez
de con cheques, hacer los pagos precisamente el ltimo da de los perodo de descuento, as como notificar
los pagos y conceder descuentos sobre las ventas de contado. La administracin del efectivo es importante
en las empresas, sean grandes, medianas pequeas. Muchas instituciones que otorgan crdito o
prstamos exigen planificados y los desembolsos de efectivo proyecciones de los flujos de efectivo antes de
otorgar prstamos.
Un presupuesto financiero, muestra los flujos de entrada y de salida de efectivo, as como la posicin final
por perodo de tiempos intermedio, en el corto plazo. La mayor parte de las empresas deben desarrollar
planes, tanto de largo como de corto plazo, sobre sus flujos de efectivo. El presupuesto financiero de corto
plazo, forma parte del plan de utilidades, consta bsicamente de dos partes: Los ingresos de efectivo
planificados y los desembolsos de efectivo planificados.
Una elaboracin de una previsin de tesorera exige mucho tiempo y mucho esfuerzo, por lo que se podra
cuestionar si vale la pena hacerla. Se puede responder, considerando los beneficios que la empresa
obtendr de esta prdida de tiempo y de estos esfuerzos. He aqu los beneficios que pueden derivarse de
un mtodo sistemtico de previsin de efectivo.
1. Evita la quiebra.
2. Evita errores costosos
3. Ayuda al control de la direccin

99
4. Aumento de la confianza del prestamista.
5. Mejor utilizacin del capital.
De este anlisis, no se debe olvidar que al elaborar la previsin de tesorera no slo se pretende prever
cantidades, sino tambin la distribucin temporal del flujo. Incluso si todas las cantidades del flujo futuro
hubieran sido correctamente previstas, la empresa podra encontrarse en graves dificultades financieras, si
la previsin de aquellas en su dimensin temporal contuviera graves errores.

3.1.7 Flujo de ingresos y egresos

Los flujos de entradas de efectivo se derivan de transacciones como las ventas de contado, los cobros de
facturas y letras por cobrar, los intereses recibidos sobre las inversiones, las ventas de activos de capital y
de las fuentes diversas de ingresos. Las ventas de contado producen efectivo inmediato, por lo tanto, no
hay ninguna demora entre el momento de la venta y la realizacin del ingreso de efectivo.
En el caso de las ventas de crdito, el tiempo que transcurre entre el punto de la venta y la realizacin del
efectivo, causar un problema. El enfoque fundamental para dicho problema se basa en la experiencia
pasada de la cobranza, el perodo promedio entre la fecha de la venta y la fecha del correspondiente cobro
de efectivo. El gerente responsable del crdito y las cobranzas, por ejemplo determinarn regularmente la
eficiencia en las cobranzas. Los datos como los porcentajes de las ventas a crdito cobradas, a treinta,
sesenta, noventa das, etc., son tiles en la planificacin de los flujos de entrada de efectivo provenientes de
las cuentas por cobrar. Estos ingresos de efectivo planificados, deben reducirse o ajustarse por los
probables efectos de las cuentas incobrables.
La tesorera tendr cierta s contingencias en la planificacin de los flujos de entrada de efectivo, por
concepto de regalas, intereses o dividendos recibidos sobre las inversiones en acciones de otras empresas.
Para ilustrar, supongamos que la empresa EXSA, recibe efectivo de diversas fuentes incluyendo las ventas
e ingresos varios. Primeramente, veremos las cuentas por cobrar. La experiencia sobre las cuentas
incobrables es la base para determinar las prdidas previstas en las cuentas dudosas. La estimacin debe
incorporarse en el presupuesto flexible de gastos. Esta experiencia en los cobros sirvi tambin de base
para planificar las cobranzas sobre las ventas totales. Para los propsitos de la planificacin, la
administracin supone que todas las ventas se registran en cuentas por cobrar. Asimismo, las prdidas
estimadas por cuentas incobrables se basan en las ventas totales, porque se presume que todas las ventas
son a crdito.
La tesorera segn la planificacin de las ventas, considera que los flujos de entradas de efectivo por ventas
y cuentas por cobrar, sigue el procedimiento siguiente:
a. El efecto del porcentaje planificado para prdidas en cuentas Incobrables.
b. El uso de los porcentajes de cobranzas.
El clculo de los flujos de entradas de efectivo por tiempo.
La conciliacin de los saldos planificados en cuentas por cobrar.
El principal objetivo de las previsiones a corto plazo es el de asegurarse de que la empresa pueda pagar
sus deudas en un futuro inmediato, por lo que este tipo de previsiones pretenden orientar a la direccin
sobre las medidas de control a corto plazo. Ello exige que las previsiones estn actualizadas y tengan un
suficiente nivel de detalle, debindose preparar peridicamente para intervalos corto de tiempo, que puedan
ir, por ejemplo de tres, seis y doce meses. Las razones ms importantes del flujo de caja son:
1. Indica de forma detallada los ingresos y pagos reales en efectivo que la direccin tiene que
controlar.
2. Proporciona una base ms adecuada de comparacin con el anlisis del efectivo real de caja.
3. Algunos de los datos necesarios para el anlisis del depsito de fondos pueden no conocerse
en el mes.
Esta previsin tiene por objeto hincar las consecuencias financieras de las futuras medidas de estrategias y
coadyuvar a la planificacin financiera a largo plazo. Este objetivo es muy distinto al de la previsin a corto
plazo, por lo que es lgico que el enfoque y el mtodo de anlisis aplicados sean tambin diferentes.
Finalmente, el presupuesto de efectivo es vital importancia para la existencia de la empresa que tiene una
base en sus ingresos y beneficios en el corto plazo. Esta informacin financiera proporcionada a los
accionistas y a otros componentes de personas en el directorio accionariado, sera de mucho valor sobre las
realizaciones y las perspectivas de la empresa.

100
Los flujos de los egresos
Los pagos de efectivo principalmente por concepto de materiales, mano de obra directa, gastos, adiciones
de capital, retiro de la deuda y dividendos pagados a los accionistas. Los presupuestos de estos conceptos
de transacciones con efectivo constituyen la base para calcular los flujos planificados de salidas de efectivo.
Mediante esta planificacin de efectivo exige la eliminacin de partidas que no son desembolsos de
efectivo, como es la depreciacin, en los correspondientes presupuestos de gastos que ya se han
preparado. La experiencia y la poltica de la empresa en materia de descuentos sobre compras deben ser
tomadas en cuenta en la estimacin del tiempo que transcurre entre la creacin de las cuentas por pagar, y
otros pagos de efectivo para la liquidacin de estos pasivos.
Deben tambin considerarse las acumulaciones de gastos, as como los pagos adelantados, al
determinarse los tiempos de los correspondientes pagos de efectivo. Pueden estimarse los pagos por
intereses gastos financieros sobre las deudas y los impuestos a la propiedad. Las necesidades de efectivo
para dividendos pueden representar un problema, pero muchas empresas siguen una poltica uniforme de
dividendos que simplifica este problema.
En otros casos, las necesidades de efectivo para dividendos debe planificarlas la administracin superior,
con base en toda la informacin disponible. La influencia de los fondos por concepto de prstamos, y el
reembolso del principal con sus intereses, afectan tanto al flujo de efectivo como al impuesto sobre la renta.
Por tanto, existe una secuencia de clculos y que usualmente debe ser observada al planificar los flujos de
salidas de efectivo.
Para determinar las necesidades de efectivo deben compararse los flujos de entradas y de salidas de
efectivo, para evaluar la posicin de caja a lo largo del perodo. Para hacer esta comparacin la tesorera
debe desarrollar otro dato importantsimo, el saldo inicial de caja real al primero de Enero del ao que se
proyecta para proceder a su elaboracin. Muchas empresas para fines analticos, en la preparacin del
presupuesto anual de caja, para conocer sus necesidades de efectivo. Sin embargo, se usa con mayor
frecuencia para la planificacin del efectivo a largo plazo. Este enfoque requiere menos detalle y se ajusta a
los mtodos que comnmente se utilizan en la planificacin de largo plazo.
Los flujos de efectivo se desarrollan empezando con la utilidad neta, la cual se ajusta por las partidas que
no implican efectivo y que afectan a la utilidad neta determinada sobre la base de los saldos acumulados.
Esencialmente, la utilidad neta es convertida, de la base de acumulacin, a una base de efectivo. Los
dems flujos de entradas y salidas de efectivo se estiman para los rubros no operacionales tales como las
ventas de activos fijos, las adiciones de capital y pago de la deuda. Estas estimaciones se proyectan de
modo muy semejante al del clculo de los ingresos y desembolsos de efectivo.
Por lo tanto, uno de los problemas ms graves que se plantea la direccin, as como el gerente financiero,
esta referido a la gestin y/ o determinacin de las necesidades de la empresa, esto afecta a toda la
estructura de la empresa y liga al mismo por un plazo de tiempo normalmente largo, alterando tanto sus
activos circulantes y fijos, como la gestin de la explotacin. La eleccin se complica si se tiene en cuenta
que para decidir, han de tenerse en cuenta una serie de hechos futuros, de naturaleza al menos en parte
desconocida, ya que la empresa opera de cara a un universo futuro al que queda ligada su decisin y del
que, como la nica cosa cierta que se sabe es que es incierto. Hay que tener en cuenta adems que, una
vez decidida la inversin, es decir, el cambio de dimensin, normalmente, el problema empresarial no queda
solucionado, por cuanto suelen existir diversas alternativas de proyectos entre las cuales habr de elegir, a
su vez, el ms conveniente desde el punto de vista econmico.
Existen varias formas para determinar el criterio que permite elegir entre varias alternativas de inversin
como por ejemplo, la tasa de rentabilidad interna, la renta neta actualizada , la renta final neta, etc., lo que
es indudable es que los anlisis de flujo de caja pueden ayudar eficazmente en esta toma de decisiones por
el empresario, por cuanto permiten :
a. Ayudar a conocer s la inversin es financieramente posible.
b. Determinar cul de los proyectos alternativos es el ms aconsejable
En definitiva, en toda inversin, una vez decidida, se caracterizar en su realizacin, al igual que cualquier
proceso productivo, por una transformacin continua del circuito:
Dinero ------ Bienes reales --- Dinero, y la utilidad econmica del mismo vendr determinada, por la
medida en que la ltima fase del ciclo se vea incrementada en relacin a la primera, es decir, por los valores
aadidos al capital a travs de los ciclos de explotacin sucesivos.

101
Se ha visto que la utilidad que los anlisis del flujo de efectivo tienen para seguir las corrientes financieras
en que se van desarrollando esos circuitos y, consecuentemente, de ello deriva su utilidad para el anlisis
sobre la decisin de inversiones.
En todo flujo de tesorera, no es suficiente la informacin ofrecida por los estados contables a fi de ejercicio,
sobre todo en empresas sujetas a variaciones estacionales durante el mismo, ya que stos ofrecen
nicamente la situacin. Las previsiones a largo plazo y el flujo de efectivo, depender de la naturaleza de
los problemas de la gestin de la empresa a largo plazo determinan necesariamente un cambio en el
enfoque de los anlisis. Las previsiones de tesorera, que tienen una utilidad clara e inmediata a corto plazo
segn se ha visto. Los anlisis de flujo de efectivo se transforman as en un auxiliar importante de los
anlisis de fondos, con una aplicacin de especial importancia respecto a las inversiones.
Las previsiones de tesorera a largo plazo resultan ms necesarias cuanto mayor es el ritmo de expansin a
que est sujeta la empresa. Finalmente, una de las soluciones para contrarrestar la incertidumbre en las
necesidades de efectivo, es mantener saldos elevados; sin embargo, esta solucin es simplista, suele ser
costosa y a veces imposible, ante los altos costos de financiamiento de tales saldos ante la imposibilidad
de obtenerlo
Para esos fines, a corto plazo, a cualquier costo. Entonces es necesario tratar de mantener estos saldos a
niveles mnimos, compatibles con las incertidumbres en las necesidades de efectivo y la actitud de la
gerencia frente al riesgo.
Una estrategia que se puede adoptar para satisfacer las necesidades de efectivo es cubrir las necesidades
esperadas con financiamiento o sea, operar como si los excedentes/ faltantes fueran los de la primero para
mantener un saldo preventivo de efectivo a fin de cubrir la diferencia entre estos valores esperados.
Otra estrategia de que dispone la empresa para contrarrestar la incertidumbre lo constituye su capacidad de
maniobra, representada por la facilidad que tenga para utilizar nuevas lneas de crditos aprobados, la
habilidad para obtener prstamos con poco aviso, liquidar ciertos activos lquidos, posponer algunos pagos
sin costo alguno . Cuando existe esta capacidad de maniobra, la empresa puede cubrir menores
porcentajes de la incertidumbre, lo cual representa ahorros en costos financieros.
El anlisis de la capacidad de maniobra, junto con la simulacin del presupuesto de efectivo, representa
tecnologa bsica para determinar los saldos mnimos de efectivo, o sea los niveles de liquidez adecuados
para la empresa.

3.1.8 El Presupuesto global de efectivo.

Lo ms importante que se puede extraer de los estados financieros es el flujo de caja real. Existe un
estado financiero oficial que se llama Flujos de Caja. Este estado ayuda a explicar el cambio en el efectivo
y los equivalentes. Asimismo el presupuesto de efectivo es la figura central del proceso de planificacin a
corto plazo y un instrumento indispensable en la administracin de la liquidez de la empresa, y constituye el
nexo entre los planes de la gerencia, representados por los presupuestos funcionales y operativos (ventas,
produccin, inversiones, administracin) y los estados financieros proyectados, en los que se analiza la
factibilidad de estos planes de desarrollo de la empresa.
El objetivo principal del presupuesto de efectivo, es permitir que la empresa pueda prever las necesidades
de fondos externos, al finalizar cada uno de los meses.
La elaboracin del presupuesto de efectivo comienza, en general, con la prediccin de las variables
macroeconmicas y su efecto sobre la situacin de la empresa en el cual opera, y sobre las actividades de
la empresa en particular. Con esta informacin y con los objetivos financieros y estratgicos de la gerencia,
se procede a elaborar un plan de operacin a largo plazo, generalmente de cinco aos. Ello permite
elaborar un presupuesto de ventas, en el que se estiman las ventas por producto y por regin a lo largo del
tiempo. Para cumplir con este propsito, se elabora un presupuesto plan de produccin y de compras, en
el que se determina cundo y cmo se efectuar la produccin para satisfacer la demanda estimada. Con
este esquema de produccin se puede determinar si la capacidad instalada es suficiente para satisfacer la
demanda y, en caso de no serlo, proceder a elaborar el presupuesto de nuevas inversiones en activos fijos
para tener la capacidad necesaria, tanto a corto plazo y largo plazo, o determinar las necesidades, de
maquinarias, equipos, edificaciones, etc.; en este presupuesto de inversiones, tambin se considerar la
renovacin el reemplazo de las instalaciones, existentes. De manera simultnea, se determina o establece
cundo y cunto se gastar en labores de administracin de la empresa y en la ejecucin de las ventas, as
como se toman las decisiones de inversiones para nuevos productos y otros gastos. De este modo se
tienen esquematizados a lo largo del tiempo las posibles estradas y salidas de efectivo que permitirn
determinar un programa detallado de los flujos de efectivo total.

102
Tambin existe componentes importantes de ingresos y egresos con las actividades financieras de la
empresa, como las emisiones de acciones y bonos, la deuda bancaria a corto y largo plazo y el pago de los
dividendos, entre otras; en el presupuesto de efectivo, aunque sea elaborado en el corto plazo, se deben
considerar aquellas decisiones del largo plazo que se lleva a cabo dentro del periodo. Tambin se
considerar la determinacin del presupuesto de efectivo son los gastos de administracin y ventas. Estos
egresos incluyen desembolsos comprometidos, como son los sueldos, gastos de publicidad y propaganda, y
otros, tambin se incluyen, pagos por concepto de impuestos a la renta.
El presupuesto de efectivo recopila las proyecciones de entradas y salidas de efectivo representadas en los
presupuestos funcionales que, adems de servir de base para la elaboracin de los estados financieros
proyectados, tienen como objeto determinar las necesidades excedentes temporales de efectivo en el
transcurso de las operaciones, a fin de establecer y planificar con anticipacin ya sea las necesidades de
financiamiento a corto y largo plazo, o prepararse para la inversin de los excedentes en instrumentos
negociables de relativa liquidez. Permite determinar los momentos en el tiempo, los montos y la duracin de
las necesidades excedentes de efectivo, con el cual contribuye a administrar en forma eficiente el
financiamiento y la liquidez de la empresa, mediante la planificacin de la tesorera.
El presupuesto de efectivo depende de factores tanto propios de la empresa como otros fuera de su
alcance. En particular, el tamao, los recursos administrativos y financieros, las relaciones con el mercado
financiero y de capitales y la complejidad del proceso productivo, son algunos de los factores que
determinan el lapso y la frecuencia con que se prepara el presupuesto de efectivo. Entre los factores
externos se pueden mencionar la predictibilidad de las entradas y salidas de efectivo, el costo de
financiamiento, el costo de oportunidad, el dinero ocioso, y los requerimientos de las instituciones
financieras y accionistas de la empresa.
Las empresas que poseen mejores tcnicas administrativas y con mayor variabilidad en los flujos de
efectivo prepararn los presupuestos para el ao, con una frecuencia que puede llegar hasta diaria para los
meses siguientes a la elaboracin del presupuesto. Lo ms comn es encontrar presupuestos mensuales
por un perodo de seis meses, pero llegan a hallarse presupuestos diarios para una semana,
particularmente donde el costo del dinero es elevado. Los factores determinantes del tiempo y frecuencia
son recursos administrativos y financieros, predictibilidad de los flujos, y costo de financiamiento a corto
plazo. Las razones de la influencia, del primero y ltimo factores, son obvias; no obstante suele pensarse
que cuanto menos predecibles sean los flujos de caja, menores sern las necesidades, el tiempo y la
frecuencia de la elaboracin del presupuesto de efectivo, cuando en realidad debe suceder lo contrario. En
la medida en que las discrepancias entre las entradas y salidas de efectivo sean menos anticiparles, mayor
ser la necesidad de determinar su potencial magnitud, para preparar las posibles rutas de accin y
proteger la liquidez de la empresa.
Se puede alegar que ante las incertidumbres que enfrenta la empresa, lo ideal es mantener un saldo de
efectivo elevado que permita hacer frente a las eventualidades. Adicionalmente, en esta poca de escasez
de fondos, motivado por una alta recesin, y ventas bajas, la empresa se ver forzada a mantener saldos
protectivos que tal vez lleguen a ser inferiores a los deseables. En estas condiciones, precisamente es ms
necesario el presupuesto de efectivo para la planificacin y administracin de la liquidez.
Por consiguiente el presupuesto de efectivo global, no puede utilizarse para emitir juicios en cuanto a la
viabilidad prolongada de la empresa, pues para ello ser necesario el anlisis de los estados financieros
proyectados. El presupuesto de efectivo permite determinar el esquema de excedentes o faltantes de
efectivo para preparar la estrategia de financiamiento y de la administracin de la liquidez.
No se puede emitir juicios respecto a la rentabilidad de la empresa con base a esta tcnica. En todo
presupuesto de efectivo de una empresa debe incluir la consideracin de cmo mejorar el flujo de efectivo.
La mejora de este crtico elemento del capital de trabajo significa bsicamente incrementar el monto del
efectivo disponible sobre una base cotidiana. Para lograr este objetivo, la administracin debe concentrar su
atencin sobre:
a. El proceso de los cobros de efectivo a fin de acelerar las cobranzas.
b. El proceso de los pagos de efectivo, para retardar los desembolsos.
c. Las polticas de inversin, para la inmediata inversin de los saldos ociosos de efectivo, a fin de
maximizar las ganancias de intereses.
d. Mejorar los procesos de cobro y de pagos de efectivo y las polticas de inversin del efectivo, de
otra manera ociosa, fortalecern la posicin de liquidez de una empresa.
La liquidez se refiere a la disponibilidad de efectivo para satisfacer eficientemente las demandas cotidianas
de efectivo de una empresa. A estas actividades, colectivamente suele llamrseles administracin de
efectivo y, por su propia naturaleza, entraan la conciencia del costo. La administracin del efectivo en una

103
empresa grande es tan importante que las polticas y procesos asociados deben ser objeto de auditoras
internas.
Toda empresa debe desarrollar una poltica especfica acerca de la inversin del efectivo que se halla
temporalmente ocioso. Dicha poltica debe ser especfica en cuanto a algunos aspectos tales como:
a. Tipos y mezclas de valores aceptables.
b. Informes mensuales y vigilancia de la cartera.
c. Salvaguardar y disposicin de las inversiones temporales.
Por ltimo, las responsabilidades por la administracin del efectivo deben especificarse en trminos de
reas o centros de responsabilidad, con una responsabilidad global designada.

3.1.9 Control de la posicin de efectivo

El gerente financiero de la empresa, es responsable del control de la posicin de efectivo o de la movilidad
financiera de la empresa. Los ingresos y desembolsos reales de efectivo durante el perodo cubierto por el
presupuesto, normalmente sern un tanto diferentes a los que se muestran en el plan de utilidades. Esta
diferencia puede ser el resultado de:
1. Las variables cambiantes que afectan el efectivo, tales como la alteracin en la poltica de gobierno.
2. Los sucesos repentinos e inesperados que influyen en las operaciones.
3. La falta de control sobre el efectivo.
Es importante contar con un eficaz sistema de control del efectivo, a causa de las consecuencias
potenciales. Con frecuencia, es posible para la administracin tomar decisiones modificar las polticas
existentes, a fin de intensificar la posicin de caja.
Por ejemplo: Un cambio inesperado en las operaciones puede crear problemas de liquidez o escasez de
efectivo, pero la administracin puede ser capaz de evitar al menos minimizar, esta situacin difcil, tal
como:
1. Incrementado los esfuerzos para cobrar las cuenta.
2. Reduciendo los gastos que se erogan en efectivo.
3. Aplazando desembolsos de capital.
4. Demorando el pago de determinadas obligaciones.
5. Reduciendo los inventarios.
6. Modificando los calendarios de las transacciones que impactan directamente al efectivo.
El efecto de estos tipos de decisiones, sobre la posicin de caja, depende de en qu momento se tomen.
Comnmente, cuanto ms pronto se tome la decisin, mayor ser la oportunidad de proteger la posicin de
caja. Por lo tanto, es esencial que la administracin est plenamente informada, con tanta anticipacin
como sea posible acerca de la probable posicin del efectivo.
Supongamos que la planificacin sea eficaz, el control constante de la posicin de caja normalmente implica
dos procedimientos fundamentales:
Primero: Es la evaluacin continua tanto de la actual como de la probable posicin de caja. Este
procedimiento exige hacer una evaluacin e informes peridicos, por lo general cada mes, de la posicin
real de la caja a la fecha.
Segundo: El informe se combina con una reprogramacin de los futuros probables flujos de efectivo para el
resto del perodo, tomando en cuenta las condiciones presupuestadas que se vean por acontecimientos
inesperados, es decir, que no fueron contemplados originalmente, as como las futuras perspectivas.
Tercero: Posteriormente, los ingresos y pagos de efectivo presupuestados para el resto del ejercicio deben
evaluarse con detenimiento y ajustarse por cualquier condicin que pueda afectarlos.
Cuarto: El paso final, en la evaluacin de la probable futura posicin de caja es, pues empezar con el saldo
real de caja, y sumarle los ingresos de reprogramacin del presupuesto para cada subperodo, durante el
resto del ejercicio presupuestal, restndole los pagos preprogramados del presupuesto para los mismos
subperodos.
De esta manera puede desarrollarse para la administracin superior una evaluacin completamente nueva
de la probable futura posicin de caja.
Este mtodo dinmico proporciona a la administracin una evaluacin de presupuesto continuo de la
posicin de caja. La vigilancia continua as ejercida intensifica el control a travs de decisiones de poltica
que, por la misma naturaleza de la situacin, deben tomarse con alguna anticipacin para lograr el mximo

104
efecto sobre la posicin de efectivo. Este procedimiento para empresa con capacidad para mantener una
unidad operativa, sea pequea, mediana y grande.
Otro procedimiento que se usa para controlar el efectivo es mantener datos sobre la posicin de caja da a
da (o semana a semana). Para minimizar los costos de los intereses y asegurar un efectivo suficiente,
algunos ejecutivos de finanzas continan una evaluacin diaria de la posicin corriente de caja. Este
mtodo es particularmente til en aquellas empresas que tienen demandas fluctuantes de efectivo, a travs
de las cuales fluyen grandes volumenes de efectivo. Muchas empresas estn conscientes de los reducidos
costos de intereses que pueden lograrse a travs del control diario de efectivo. Muchas empresas controlan
el efectivo mediante el uso combinado de dos procedimientos, pero se puede concluir que las tres
actividades primordiales de la planificacin y el control de efectivo son:
1. La planificacin sistemtica de los flujos de efectivo, tanto de largo y corto plazo.
2. La reprogramacin mensual de la posicin de caja.
3. La evaluacin diaria de la posicin de caja.

3.1.10 Resumen
El presupuesto de efectivo necesariamente tiene que prepararse hacia el final del ciclo de la planificacin,
junto con el estado de resultados y el balance general planificado. El plan o presupuesto de efectivo se
prepara con base en los presupuestos anteriormente elaborados como son:
1. Los presupuestos de ventas
2. Los presupuestos de materiales
3. Los presupuestos de mano de obra.
4. Los presupuestos de Gastos indirectos.
5. Los presupuestos de gastos administrativos
6. Los presupuesto de gastos de capital.
Prepara el presupuesto de efectivo implica bsicamente dos actividades:
a. Combinar todas las entradas y salidas de efectivo.
b. Tomar decisiones acerca del financiamiento temporal, en caso de escasez del efectivo, as
como de una inversin transitoria, en el caso de excedente del efectivo.
El presupuesto de efectivo puede prepararse utilizando ya sea:
a. El mtodo directo de ingresos y desembolsos de efectivo.
b. El mtodo de la contabilidad financiera.
El mtodo directo implica esencialmente el uso de los datos detallados de la cuenta presupuesta en el flujo
de efectivo. Conforme al mtodo de los estados financieros, se empieza con la utilidad neta, la que es
ajustada a una base de efectivo para calcular el flujo de efectivo de las operaciones diarias . Los restantes
orgenes y usos del efectivo deben determinarse empleando datos de los diversos presupuestos ya
preparados. El mtodo de los ingresos y egresos de efectivo, se usa comnmente para el plan tctico de
utilidades de corto plazo, pues proporciona una mayor cantidad de detalles. El mtodo de los estados
financieros, por lo normal se emplea para el anlisis ms generales de la posicin de caja y para la
planificacin estratgica de largo plazo.
Controlar los flujos de efectivo es una tarea constante en muchas empresas, los informes de desempeo en
el rea identifican mensual, semanal e incluso diariamente los problemas de flujo de efectivo que van
surgiendo y que a menudo necesitan de una atencin inmediata.
El presupuesto de efectivo, o cash flow, como tambin se le denomina, es un claro indicador del
comportamiento futuro de la liquidez de la empresa. El gerente financiero debe mantener un adecuado
control sobre el efectivo, pudiendo para ello prepararse presupuestos de efectivo a corto y largo plazo
evaluando diariamente la situacin del efectivo y reprogramando mensualmente el flujo de efectivo de la
empresa.
Cuando se logre un excedente de efectivo, estos recursos financieros se podrn orientar a mejorar o ampliar
las lneas de produccin, pagar mayores dividendos y mejorar la imagen de la empresa ante instituciones
financieras y comerciales.
Para reducir la incertidumbre en la preparacin del presupuesto de efectivo, se pueden preparar con criterio
conservador, optimista y ms probable. Asimismo, para lograr un adecuado control del efectivo, se
recomienda preparar presupuestos de efectivo a corto y largo plazo, evaluar en forma diaria la situacin del
efectivo o posicin de caja y reprogramar mensualmente. Siendo ste una herramienta bsica en la

105
planeacin financiera, un anlisis del mismo permite al gerente financiero comprobar que, de lograrse una
utilidad o excedente de efectivo, se podr orientar tales recursos para:
1. Invertir para el mejoramiento o ampliacin de las lneas de produccin de servicios.
2. Pagar mayores dividendos, mejorando las tasas de rendimiento de la inversin de los
accionistas.
3. Mejorar la imagen de la empresa, ante instituciones financieras y comerciales.
Finalmente, es importante como meta, el lograr mejorar el presupuesto de efectivo y para ello se pueden
utilizar diversas medidas, como por ejemplo:
1. Control del nivel de las existencias inventarios.
2. Control de las cuentas por cobrar.
3. Control de las cuentas por pagar.
4. Control de los crditos.
5. Acelerar pagos a travs de descuentos por pronto pago.
6. Analizar las comprar de activos fijos.
Con la finalidad de reducir la incertidumbre en la preparacin del presupuesto de efectivo se pueden
elaborar flujos ms flexibles, optimistas, a fin de que el gerente financiero, al evaluarlos, pueda determinar el
financiamiento mximo o mnimo que se requiere y tomas, consecuentemente decisiones financieras mejor
sustentadas.

3.1.11 Casos de aplicacin

1. Indique en cada uno de los enunciados siguientes s es verdadero o falso y escriba en el espacio
correspondiente V o F
------- Un aspecto importante de la administracin financiera es el proceso de la financiacin de
inversiones, con el fin de aumentar las utilidades de la empresa

.
2. Cmo definira usted un desembolso de capital?
a. Ayuda a generar futuros ingresos.
b. Ayuda para pagar sueldos extraordinarios.
a. Reducir futuros costos, con la compra de activos.
b. Para ofrecer precios ms competitivos.
3. Las caractersticas de un presupuesto de desembolso de capital.
a. Proyectos mayores de adicin de inversiones de capital.
b. No cumple con los objetivos de capital.
c. Desembolsos menores de capital.
d. Debe comprender en un presupuesto de capital.
4. Cules son los beneficios de un presupuesto de inversiones?
a. Permite planificar los recursos que deben invertirse.
b. Proyectos mayores para un ao.
c. Busca la coordinacin entre los centros de responsabilidad.
d. Cubre las exigencias que imparte la competencia y asegura el crecimiento.

5. Quines son los responsables en el desarrollo del presupuesto de desembolso de capital?

a. El gerente de ventas y el de produccin.
b. El gerente de administracin
c. Debe incluir a los gerentes de cada rea de responsabilidad.
d. El planificador de la empresa.
6. Ordene las fases del proceso para planear y controlar desembolsos de capital, en los espacios en
blanco.
------- Practicar auditora y evaluar los resultados.
-------- Identificar y generar proyectos de capital.
-------- Establecer el control de los desembolsos
..........Desarrollar y alinear presupuesto de capital.
..........Analizar y evaluar todas las adiciones de capital
-------- Tomar decisiones de desembolsos de capital
-------- Desarrollar el presupuesto de desembolsos de capital.

7. Cules son las consideraciones bsicas para evaluar una inversin de capital?
a. Inversin, vida del proyecto.

106
b.
c.
d.
e.

Medicin del costo anual de capital.

Ingreso adicional y ahorro del costo.
Capacidad de planta.
Depreciacin e impuesto a la renta, y caractersticas cronolgicas.

8. Indique en cada una de los enunciados siguientes si es verdadero falso y escriba en el espacio
correspondiente V F.
-------1. El presupuesto de efectivo se utiliza para impedir que la empresa quede temporalmente sin
fondos e imposibilitada de afrontar obligaciones a corto plazo
-------2. Un intervalo mensual o trimestral del presupuesto de efectivo es suficiente en el caso de una
empresa cuyos ingresos y egresos exhiben amplias fluctuaciones .
-------3. Se denomina presupuesto flexible a un detallado plan de operaciones que suministra un cuadro
integrado de las operaciones totales de la empresa para diferentes niveles de ventas.
9. Cul es la informacin necesaria para determinar el marco de la previsin? Excepto
a. Nivel de detalle necesario
b. Mediante informacin del instituto nacional de estadstica.
c. Duracin de los perodos de control
d. Frecuencia con que deben prepararse las previsiones.
e. Horizonte de la planificacin.
10. Cmo usted obtendra los datos histricos no disponibles?
a. Anlisis del efectivo histrico utilizando el marco seleccionado para la previsin.
b. Anlisis de la relaciones de causa efecto, del corto plazo.
c. Llevar un control estadstico de acontecimientos importantes.
d. Solicitar la informacin del banco central de reserva
e. La informacin de la sociedad nacional de industria.

4.12
1.

2.

Casos y Ejercicio de Aplicacin

Valor Actual Neto (VAN)
Inversin Inicial
= $ 650,000 (01.01.08)
Cobro
= $ 250,000 (31.12.08)
Cobro
= $ 250,000 (31.12.09)
Cobro
= $ 250,000 (31.12.10)
Tasa de inters anual = 14%
Se pide:
a.
Determine el VAN
b.
Indique si es aconsejable, invertir.
Se presenta las siguientes alternativas de inversin, de la empresa APOYO:
La tasa de inters anual es de 16%

Inversin inicial 01:01:08

Cobros al 31:12:08
Cobros al 31:12:09
Cobros al 31:12:10
Cobros al 31:12:11

Inversin A
$ - 6500,000
1000,000
2000,000
2500,000
4000,000

Inversin B
$ - 6000,000
1800,000
3000,000
5000,000

Se pide:
1.
2.

Determine el VAN, de ambas inversiones

Cul de las inversiones es beneficiosa para la empresa?

3.

Se tiene una inversin inicial de $ 700,000 de la cual se obtendrn $ 300,000 anual durante 3 aos.
Se pide: determine el TIR

4.

Se presenta las siguientes alternativas de inversin:

Inversin A
Inversin Inicial 01:01:08
$ 900,000

Inversin B
$

900,000

107
Cobros al 31:12:2008
Cobros al 31:12:2009
Cobros al 31:12:2010

295,000
295,000
295,000

560,000
560,000

Se pide:
1.
2.

Determine la TIR de ambas inversiones

Qu inversin, es la ms recomendable para la empresa?

Ejercicio de Aplicacin:
Inversin Inicial
= $ 650,000 (01.01.08)
Cobro
= $ 250,000 (31.12.08)
Cobro
= $ 250,000 (31.12.09)
Cobro
= $ 250,000 (31.12.10)
Tasa de inters anual = 14%
Se pide:
1. Determine el VAN
2. Indique si es aconsejable, invertir.
a.

Se presenta las siguientes alternativas de inversin, de la empresa APOYO:

La tasa de inters anual es de 16%
Inversin A
$ - 6500,000
1000,000
2000,000
2500,000
4000,000

Inversin inicial 01:01:08

Cobros al 31:12:08
Cobros al 31:12:09
Cobros al 31:12:10
Cobros al 31:12:11

Inversin B
$ - 6000,000
1800,000
3000,000
5000,000

Se pide:
5.
6.

Determine el VAN, de ambas inversiones

Cul de las inversiones es beneficiosa para la empresa?

a.

Se tiene una inversin inicial de $ 700,000 de la cual se obtendrn $ 300,000 anual durante 3 aos.
Se pide: determine el TIR

04.

Se presenta las siguientes alternativas de inversin:

Inversin A
$ 900,000
295,000
295,000
295,000

Inversin Inicial 01:01:08

Cobros al 31:12:2008
Cobros al 31:12:2009
Cobros al 31:12:2010

Inversin B
$

900,000
560,000
560,000

Se pide:
3.
4.

Determine la TIR de ambas inversiones

Qu inversin, es la ms recomendable para la empresa?

Los Presupuestos financieros y las necesidades de Efectivo

b.

Caso de Aplicacin: Ladrillera Lark

La empresa Ladrillera Lark, dedica su produccin al mercado nacional. Se pretende disear para el ao
2.012 un plan presupuestal y el Balance General proyectado, a fin de tomar decisiones financieras. Se
dispone de la siguiente informacin:

Balance General

108
Al 31-12-11
(Cifra en miles de $)
ACTIVO
Efectivo
$
96
Valores Negociables
500
Cuentas por cobrar
1,800
Inventarios
1,350
Total Corriente ..............
3,746
Maq. Y equipos ............
1,500
Total Activo ..............
5,246

PASIVO
Cuentas por pagar ..............$.
625
Deuda corr. L.P. ...................
600
Deuda a largo plazo ............. 1,200
Total pasivo ............... 2,425
Capital social
1,500
Reserva legal
358
Resultado acum..
963
2,821
Total pasivo + Patrim.
5,246

Balance Rendimiento Proyectado

Al 31-12-12
Ventas Totales
$
6,204
Descuento de venta
(
54)
Costo de ventas
4,305
Gasto de operacin
1,538
Gastos financieros
400
-

Se ha concedido descuento por venta en Noviembre de 2012

Los gastos de operacin son constantes.
La poltica de crdito por venta es a los 90 das.
Las cuentas por pagar histrica es de $ 625,000
La poltica de pagos por compra de mercadera a produccin es a 90 das.
Los salarios para el ao representan a $ 1292,000
Los gastos indirectos de fabricacin es $ 224,000
Los intereses financieros se carga a la empresa trimestralmente.
La depreciacin para el ejercicio es de $ 637,000
El impuesto a las utilidades es 30%
Se ha comprado maquinaria a travs de una carta de crdito como cliente del banco Nacional, por un
monto de $ 700,000 , con la siguiente condicin :
A la vista (semestre) total
$ 100,000 (Abril-12)
Saldo en los prximos aos
$ 600,000
La deuda hipotecaria a largo plazo, es amortizable por $ 600,000 anual.
La compra para el ao, eran de $ 2400,000

109
Solucin: Caso Ladrillera Lark
1T
1,551

2T
1,551

3T
1,551
1,551

4T
1,551
54
1,497

TOTAL
6,204
-54
6,150

1,551

1,551

INGRESOS

1,800

1,551

1,551

1,551

6,453

TOTAL INGRESOS

1,800

1,551

1,551

1,551

6,453

Compras

600

600

600

600

EGRESOS
Compras - Materia Prima
Salarios
Gastos Ind. Fab. GIF
Gastos de Operacin

625
323
56
385

600
323
56
385

600
323
56
385

600
323
56
385

2,425
1,292
224
1,538

384.5

1,389

1,364

1,364

1,364

5,479

974.0

412

188

188

188

974

INVERSIONES
COMP. MAQUINARIA
INT. FINANCIEROS

100

100
100

100

100

100
400

TOTAL INVERSIONES

100

200

100

100

500

SALDO PERIODO

312

-13

88

88

474

Plan de Ventas
Descuento por venta
Ventas Netas

TOTAL EGRESOS
SALDO OPERACIN

FINANCIAMIENTO

1497

2,400

600

600

110
SALDO INICIAL
AMORT. PTMO HIP
NECESIDAD
SALDO CAJA

ACTIVO
Efectivo
Inversiones financieras
Cuentas por Cobrar
Inventarios
Total Corriente
Maquinaria y Equipos
Total Activo

BALANCE DE RENDIMIENTO PROFORMA

AL 31/12/2012
Ventas total
Descuento de Venta
Costo de Venta
Gasto de operacin
Gastos financieros

96
150

258
150

95
150

258

95

33

33
150
50
20

Balance General
Al: 31:12:2011
Importe $
PASIVO + PATRIMONIO
96 Cuentas por pagar
500 Deuda Corr. L. Plazo
1,800 Deuda a Largo Plazo
1,350
Total Pasivo
3,746 Capital Social
1,500 Reserva Legal
Utilidades retenidas
5,246 Total Pasivo + Patrim.

96
600
50
20

Importe $
625
600
1,200
2,425
1,500
353
968
5,246

Balance Rendimiento Proy.

6,204
54
4,305
1,538 Materia Prima
2,152 >>
1,292
400 Mano Obra
GIF
224
Deprec. 637
861

Ventas Totales
Descuento
Ventas Netas
Costo Ventas
Utilidad Bruta

6,204
54
6,150
4,305
1,845

Gastos Operacin
UAII
Gastos Financieros
UAI

1,538
307
400
-93

111
1T
COMPRAS
Pagos

600

2T

3T

600
600

4T
600
600

600
600

2,400

Balance General Proyectado

Al: 31:12:12
ACTIVO

PASIVO

Efectivo
Inversiones Financiera
Cuentas Cobrar
Inventarios

20
500
1,497
0

Total Corriente

2,017

Activos Fijos

1,563

TOTAL ACTIVO

3,580

A. Fijos
Compra Maquinaria
Depreciacin
TOTAL

1,500
700
637
1,563

20 Sobregiro Bancario
500 Cuentas por pagar
1,497 Deuda Corriente L.P.
Deuda Maquinaria
Pasivo Corriente
Deuda a Largo Plazo
Deuda Maquinaria
Total Pasivo
Capital Social
Reserva Legal
Utilidades Acumulada
Total Patrimonio
TOTAL PASIVO + PATRIM.

50
600
600
100
1,350
600
500
2,450
1,500
353
875
2,728
5,178

Presup. Inventario
Inv. Inicial
Compras
Total Disponible
(-) Consumo
Inv. Final

1,350
2,400
3,750
2,152
1,598

112
02. Caso de Aplicacin: Empresa Tejidos Royal
Elabrese un presupuesto de efectivo para los primeros seis meses del ao 2,008. Todos los precios se
mantendrn constantes. Las ventas son el 75% a crdito y el 25% al contado De las ventas a crdito, el
60% se cobra a un mes despus de efectuada la venta, el 30% a los 60 das y el 10% a los 90 das, no hay
deudores morosos. Las ventas reales de 2,007 Y las estimadas de 2,008 son como sigue:
Ao 2,007
Ao 2,008
Octubre:
$ 300,000
Enero
$ 150,000
Abril
$ 300,000
Noviembre
350,000
Febrero
$ 200,000
Mayo
250,000
Diciembre
400,000
Marzo
200,000
Junio
200,000
o Las compras son el 80% de las ventas, las que sern pagadas en el mes siguiente.
o Los sueldos y salarios, se estiman:
Enero 2,008
Marzo
Mayo
o
o
o
o
o
o
o
o

$ 30,000
50,000
50,000

Febrero
Abril
Junio

$ 40,000
50,000
35,000

El alquiler del local es de $ 2,000 mensuales.

Se pagan intereses del 6% anual, sobre una deuda bancaria de $ 500,000 pagadero cada trimestre.
Se pagan impuestos en Abril por un monto de $ 50,000
Se contempla la compra de una maquinara por un monto total de $ 90,000.00 para ser cancelado de la
siguiente manera, A la vista el 20% y el saldo en los meses de Abril y Junio
La empresa cuenta con un saldo en caja de $100,000.00 al 31.12.07
Del caso: Preprese los Estados Financieros Proyectados para el primer semestre de 2,008.
La depreciacin a travs del mtodo de lnea recta, la empresa cuenta con activos por un monto de
$250,000.00, que tiene una vida promedio de 10 aos.
El costo de mercaderas vendidas es el 80% de las venta

ACTIVO
Caja Bancos
Cuentas por cobrar
Existencia
Activo fijo (neto)
TOTAL ACTIVO

Balance General
Al: 31:12:07
PASIVO + PATRIMONIO
100,000 Cuentas por pagar
$
427,500
Deudas a largo plazo
200,000
Capital y resultados
250,000

977,500

TOTAL PASIVO +
PATRIM.

Se requiere:
1.
El presupuesto de Efectivo para el primer semestre del 2,008
2.
El Balance Financiero y Econmico Proforma.
3.
Hallar el VAN, con una Inversin de $ 157,000, a un costo capital promedio
ponderado (CCPP) del 7.5 por 100.

320,000
500,000
157,500

977,500

113
Solucin Caso: Empresa Tejidos Royal
Plan Ventas

Oct.
300,000

Nov.
350,000

Dic.
400,000

Ene.
150,000

Feb
200,000

Mar.
200,000

Abr.
300,000

May.
250,000

Jun,
200,000

Venta Contado 25%

Ventas a Crdito 75%

75,000
225,000

87,500
262,500

100,000
300,000

37,500
112,500

50,000
150,000

50,000
150,000

75,000
225,000

62,500
187,500

50,000
150,000

135,000

157,500
67,500

180,000
78,750
22,500

67,500
90,000
26,250

90,000
33,750
30,000

90,000
45,000
11,250

135,000
45,000
15,000

112,500
67,500
15,000

318,750

233,750

203,750

221,250

257,500

245,000

TOTAL

30 das 60%
60 das 30%
90 das 10%
TOTAL INGRESOS
COMPRAS

240,000

1,480,000

280,000

320,000

120,000

160,000

160,000

240,000

200,000

160,000

240,000

280,000

320,000
30,000
2,000

120,000
40,000
2,000

160,000
50,000
2,000

160,000
50,000
2,000
50,000

240,000
50,000
2,000

200,000
35,000
2,000

TOTAL EGRESOS

352,000

162,000

212,000

262,000

292,000

237,000

1,517,000

SALDO OPERACIN

-33,250

71,750

-8,250

-40,750

-34,500

8,000

-37,000

INVERSIONES
Maquinaria
Intereses

18,000
7,500

36,000

36,000
7,500

TOTAL INVERSIONES

25,500

36,000

43,500

105,000

EGRESOS
Pago proveedor
Sueldo y Salarios
Alquiler
Impuesto

SALDO PERIODO

-33,250

71,750

-33,750

-76,750

-34,500

-35,500

-142,000

SALDO INICIAL
AMORT. PTMO
NECESIDAD

100,000

66,750

138,500

104,750

28,000

3,500

100,000

10,000

40,000

50,000

3,500

8,000

8,000

SALDO CAJA

66,750

138,500

104,750

28,000

114

ACTIVO

BALANCE GENERAL PROYECTADO

PASIVO

Caja Bancos
Cuentas por Cobrar
Inventarios

8,000
247,500
467,500

Activo Corriente

723,000

Activo Fijo Neto

327,500

Sobregiro Bancario
Cuentas por Pagar

50,000
160,000

Prstamo Largo Plazo

500,000

Total Pasivo

710,000

Patrimonio
TOTAL ACTIVO

Balance Rendimiento Proyectado

1,300,000
1,040,000
772,500
-255,000
-12,500

Utilidad Bruta

260,000

Gastos Operativos
Otros gastos

-12,000
-50,000

340,500

1,050,500
Total Pasivo + Patrimonio

Ventas Totales
Costo Ventas
Materia Prima
Mano de Obra
GIF ( Deprec.)

1,050,500

UAII
Activo Fijo
AFN
Compra
Total
Depreciacin
250,000/10=
25,000/2

250,000
90,000
340,000

Presupuesto Inventario
Inventario Inicial
Compras

200,000
1,040,000

Total Disponible

1,240,000

-12,500
Consumo

Activo Fijo Neto

Intereses

-772,500

327,500
Inventario Final

467,500

198,000
-15,000

UAI

183,000

115
03. Caso de Aplicacin: Hickman Avionic' s
A continuacin se presentan las ventas y las compras reales de Hickman Avionic' s para abril y mayo, junto
con los pronsticos de compras y ventas de junio a septiembre para el ao 2012.
Mes
Abril (real)
Mayo (real)
Junio (pronstico)
Julio (pronstico)
Agosto (pronstico)
Septiembre (pronstico)
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

US$

Ventas
410,000
400,000
380,000
360,000
390,000
420,000

US$

Compras
220,000
210,000
200,000
250,000
300,000
220,000

La compaa hace 10% de sus ventas de contado y 90% a crdito.

De las ventas a crdito, 20% se recaudan en el mes posterior a la venta y 80% dos meses despus.
Hickman paga 40% de sus compras en el mes siguiente a la adquisicin, y 60% dos meses
despus.
Los gastos de mano de obra son iguales a 10% de las ventas del mes en curso.
Los gastos generales son iguales a US$ 15,000 por mes.
Los pagos por intereses son de US$ 40,000, que se vencen en junio y septiembre.
Se programa el pago de un dividendo en efectivo por US$ 20,000 para junio.
Los pagos de impuestos por US$ 35,000 se vencen en junio y septiembre.
Existe un desembolso de capital programado de US$300,000 para septiembre.
El saldo final de caja de Hickman Avionics en el mes de mayo es de US$ 20,000.
El saldo mnimo de caja deseado es de US$15,000.

Prepare un cronograma de ingresos mensuales en efectivo, pagos mensuales en efectivo y un presupuesto

mensual completo de caja, con prstamos y abonos a prstamos entre junio y septiembre.

116
Solucin: Caso: Empresa Hickman Avionics
INGRESOS:
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiem.
Plan Ventas
410,000
400,000
380,000 360,000
390,000
420,000
Venta Contado 10%
41,000
40,000
38,000
36,000
39,000
42,000
Venta a Crdito 90%
369,000
360,000
342,000 324,000
351,000
378,000
30 das 20%
73,800
72,000
68,400
64,800
70,200
60 das 80%
295,200 288,000
273,600
259,200
Ingresos por Venta
405,200 392,400
377,400
371,400
Ingresos de Capital
TOTAL INGRESOS
405,200 392,400
377,400
371,400
Plan de Compras
220,000
210,000
200,000 250,000
300,000
220,000
30 das 40%
88,000
84,000
80,000
100,000
120,000
60 das 60%
132,000 126,000
120,000
150,000
EGRESOS:
Compras
216,000 206,000
220,000
270,000
Mano de Obra 10% Vta. Mes
38,000
36,000
39,000
42,000
Gastos Generales
15,000
15,000
15,000
15,000
Dividendos
20,000
Impuestos
18,000
17,000
TOTAL EGRESOS
307,000 257,000
274,000
344,000
Saldo de Operacin
98,200 135,400
103,400
27,400
IINVERSION:
Intereses bancarios
20,000
20,000
Compra capital fijo
300,000
TOTAL INVERSIN
20,000
320,000
SALDO PERIODO
78,200 135,400
103,400
-292,600
Saldo Inicial
20,000
98,200
233,600
337,000
Amortizacin Prstamo
Necesidad
Saldo Caja
98,200 233,600
337,000
44,400

TOTAL
1,546,400

1,182,000
364,400
40,000
300,000
340,000
24,400
20,000

44,400

117
04. Casos de Aplicacin Empresa Merck
La empresa Merck, desea preparar un plan financiero para el prximo ao 2012, a fin de ser competitivo en
el mercado, tanto por el precio como por la diversidad de sus productos que distribuye. Dispone de la
siguiente informacin financiera.
Balance General
Al 31-12-11
(Cifra en miles de $)
ACTIVO
PASIVO
Efectivo
$
50
Letras por pagar
$ 1,800
Valores negociables
100
Imp. dif. por pagar
100
Cuentas por cobrar
2,700
Deuda corr. hipot.
300
Inventarios
3,600
Total corriente
2,200
Gtos.pagado anticipo
200
Deuda hip. L.P.
900
Total corriente
6,650
Imp. Diferidos
200
1,100
Activo fijo
5,000
Total pasivo
3,300
Deprec.acum.. 1,000
4,000
Acciones ordinarias 4,500
Total Activo
$
10,650
Reserva legal
500
Utilidades retenidas 2,350
7,350
Total pasivo + patrimonio $ 10,650
Informacin adicional:
o El margen de utilidades sobre las ventas es de 30%
o Se invierte en el mes de Noviembre 2012 la suma de $ 1000,000 en activos fijos y amortizables en
cinco aos y con un desembolso a la vista del 50%.
o Se paga intereses bancarios por un prstamo hipotecario de $ 1200,000 al 12% anual, amortizable
semestralmente.
o La poltica de caja es de $ 50,000 en todo momento.
o Se percibe intereses por colocaciones en Diciembre de 2012 por un monto de $ 500,000
o Hay impuestos diferidos que se amortiza $ 100,000 anualmente.
o Se planea comprar materiales para el plan de ventas 2012 por un monto de $ 5600,000.
o Los pagos son constantes y las letras que devengan se cancela a los 90 das.
o Se paga por el rubro de salarios ascendentes a $ 2400,000 y son constantes.
o Los gastos de mantenimiento, lubricante y otros, ascienden en el ao a $ 600,000.
o Las ventas son al crdito (constante), cobrables a los 90 das.
o La depreciacin proyectada es de $ 350,000 anual
o Loa gastos de distribucin y ventas es de $ 800,000
o La empresa cuenta con cinco inversionistas, con un aporte de 200,000 acciones ordinarias cada
uno.
o El impuesto sobre las utilidades es de 30%
o El plan de ventas para el ao 2012, es de $ 11500,000
Se quiere conocer lo siguiente:
1. Preparar el presupuesto de efectivo en trimestre para el ao 2012
2. Preparar el Balance General Proyectado
3. Preparar el Balance de Rendimiento Proyectado
4. Determinar la utilidad prdida de la accin y el valor de mercado actual para la empresa.
5. Analice la liquidez de la empresa, comparativamente

118
Solucin: Caso Merck
Plan de ventas
Cobranza 90 das
Ingresos por intereses
TOTAL INGRESOS

1T
2,875,000

2T
2,875,000

3T
2,875,000

4T
2,875,000

2,700,000

2,875,000

2,875,000

2,875,000

2,700,000

2,875,000

2,875,000

2,875,000
500,000
3,375,000

1,400,000

1,400,000

1,400,000

1,400,000

1,800,000
25,000
600,000
150,000
200,000
2,775,000

1,400,000
25,000
600,000
150,000
200,000
2,375,000

1,400,000
25,000
600,000
150,000
200,000
2,375,000

1,400,000
25,000
600,000
150,000
200,000
2,375,000

6,000,000
100,000
2,400,000
600,000
800,000
9,900,000

-75,000

500,000

500,000

1,000,000

1,925,000

500,000
72,000
572,000

500,000
144,000
644,000

500,000

1,281,000

Compras
Pago a Proveedores
Impuestos defiridos
Salarios
Gastos mantenimiento, lub.
Gastos distribucin y venta
TOTAL EGRESOS
SALDO OPERATIVO
INVERSIONES
Compra activo
Intereses bancarios
TOTAL INVERSIONES
SALDO PERIODO
Saldo Inicial
Amortiz. Prstamo

72,000
72,000

TOTAL
11,325,000
500,000
11,825,000

-75,000

428,000

500,000

428,000

1,281,000

50,000
75,000

50,000
75,000
-150,000

50,000
75,000

50,000
75,000

50,000
300,000
-150,000
150,000

50,000
203,000

50,000
425,000

50,000
353,000

50,000
981,000

Necesidad

150,000

Saldo caja

50,000

119
05. Caso de Aplicacin: Empresa Tours
La empresa Tours, su actividad es la venta directa por cuenta de terceros y comercio y tapas, coronas,
maquinaria y cualquier otro artculo destinado a la industria embotelladora y actividades conexas. La
Gerencia de la empresa ante los grandes cambios que se dan en los mercados a nivel nacional e
internacional, desea conocer los resultados financieros en este segundo semestre del ao 2,011. En base a
los datos que se suministran confeccionar el presupuesto econmico, el presupuesto financiero y el balance
proyectado.
Datos Generales
1. Las ventas se cobran 40 por 100 a 30 das y 60 por 100 a 60 das.
2. La contribucin marginal sobre las ventas es de un 50 por 100
3. La empresa sigue la poltica de comprar mensualmente las mercaderas que estima vender en el mes
siguiente al de su compra.
4. Todas las compras de mercaderas se pagan a los 60 das.
5. Se estiman gastos fijos mensuales por $ 8,000 que se abonan en el mismo mes en el cual se
devengan.
6. El saldo de Acreedores varios al 30 Junio del 2011 se pagar: 40% en Julio-2,011; 40% Octubre
2,011; el 20% restante en Diciembre 2,011.
7. El saldo de Otras deudas al 30 Junio-2,011 se abonar de la siguiente manera Julio 2,011 $ 4,000;
Setiembre 2,011 $ 3,000; Noviembre 2,011 $ 3,000; Diciembre 2,011 $ 4,000.
8. Ventas: Anteriores
Mayo 2,011
$ 25,000
Junio
$ 28,000
9. Ventas presupuestadas
Julio 2,011 $ 30,000 Agosto $ 32,000 Setiembre $ 31,000 Octubre $ 29,000
Noviembre $ 33,000 Diciembre $ 36,000 Enero 2012 $ 35,000
Balance General
Al 30-06-2000
Efectivo
Cuentas por cobrar
Inventarios
Total Activo

ACTIVO
$ 40,000
43,000
15,000
98,000

Confeccionar:
1. El presupuesto econmico
2. El presupuesto financiero
3. El balance general proforma

PASIVO
Proveedores
$
Acreedores varios
Otras deudas
Capital, reserva y resultados
Total pasivo + patrim.

29,000
18,000
14,000
37,000
98,000

120
Solucin: Caso Empresa Tours

ACTIVO
Caja Bancos
Cuentas por Cobrar
Existencias
Total Activo

40,000
43,000
15,000
$

98000

PASIVO + PATRIMONIO
Cuentas por Pagar
Otras cuentas por Pagar
Parte Corr. Deuda a L.P.
Capital, Reserva y Result.
Acumulados
Total Pasivo + Patrim.

Ventas Anteriores
Mayo - 2,008
Junio

25,000
28,000

Ventas Presupuestadas
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre

30,000
32,000
31,000
29,000

29,000
18,000
14,000
37,000
$

Noviembre
Diciembre
Enero - 2,009

98000

33,000
36,000
35,000

INGRESOS
Plan de Ventas
Ventas
30 das 40%
60 das 60%
TOTAL INGRESOS

Mayo
25,000

TOTAL

Junio
28,000

Julio
30,000

Agosto
32,000

Setiembre
31,000

Octubre
29,000

Noviembre
33,000

Diciembre
36,000

35,000

10,000

11,200
15,000

12,000
16,800

12,800
18,000

12,400
19,200

11,600
18,600

13,200
17,400

14,400
19,800

26,200

28,800

30,800

31,600

30,200

30,600

73,200
105,000
178,200

121
EGRESOS
Compras 50% Vta.
Potica de Comprar
Pagos a Proveedores
Gastos Fijos
Acreedores Varios
Otras Deudas

12,500
14,000

14,000
15,000

15,000
16,000
14,000
8,000
7,200
4,000

16,000
15,500
15,000
8,000

15,500
14,500
16,000
8,000

TOTAL EGRESOS

33,200

23,000

27,000

SALDO OPERACIN

-7,000

5,800

SALDO INICIAL
PRSTAMO
NECESIDAD
SALDO CAJA

40,000

33,000

14,500
16,500
15,500
8,000
7,200

3,000

18,000
17,500
16,500
8,000
3,600
4,000

30,700

25,500

32,100

171,500

3,800

900

4,700

-1,500

6,700

33,000

38,800

42,600

43,500

48,200

40,000

38,800

42,600

43,500

48,200

46,700

46,700

3,000

16,500
18,000
14,500
8,000

17,500

98,000
91,500
48,000
18,000
14,000

122
06.

Caso de Aplicacin: Empresa Maltings

La empresa ha recibido un gran pedido y prev la necesidad de acudir al banco para aumentar sus
prstamos. Como resultado de ello, tiene que proyectar sus necesidades de efectivo para Enero, Febrero y
Marzo. Normalmente la empresa cobra el 20 por 100 de sus ventas en el mes de la venta, el 70 por 100 al
mes siguiente y el 10 por 100 en el segundo mes despus de la venta. Todas las ventas son al crdito.
Balance General
Al: 31.12:2011
PASIVO
ACTIVO
Efectivo
Cuentas por Cobrar
Inventarios
Total corriente
Activos fijos neto
Total Activo

o
o
o
o
o
o

50,000
530,000
545,000
1125,000
1836,000
$

2961,000

Cuentas por pagar

Prstamo bancario
Cuentas por Acumulado
Total Corriente
Deuda a largo plazo
Acciones comunes
Utilidades Retenidas

Total Pasivo + Patrim.

360,000
400,000
212,000
972,000
450,000
100,000
1439,000
2961,000

Las compras de materias primas para producir malta, se realizan en el mes antes de la venta y
representan
el 60 por 100 de las ventas del mes siguiente.
Los pagos de stas compras se realizan en el mes siguiente a la compra.
Los gastos de la mano de obra incluyendo el tiempo extra, se espera que sean $ 150,000 en Enero, $
200,000 en Febrero, $ 160,000 en Marzo.
Los gastos de venta y administracin, los impuestos y otros gastos en efectivo se espera que asciendan
a $ 100,000 mensuales desde Enero hasta Marzo.
Las ventas reales en Noviembre y Diciembre y las ventas proyectadas desde Enero hasta Abril, son las
siguientes.
Noviembre
$
500,000 Febrero
$
1000,000
Diciembre
600,000 Marzo
650,000
Enero
600,000 Abril
750,000

Sobre la base de sta informacin:

1. Prepare un presupuesto de efectivo para los meses de Enero, Febrero y Marzo
2. Determine el importe de los prstamos bancarios adicionales necesarios para mantener un saldo de
efectivo de $ 50,000 en todo momento.
3. Prepare un balance general proforma para el 31 de Marzo.

123
Solucin: Caso Maltings

INGRESOS
Plan de ventas
Ventas Contado 20%
30 das
70%
60 das
10%

Noviem.
500,000
100,000

Diciem.
600,000
120,000
350,000

TOTAL INGRESOS

Enero
600,000
120,000
420,000
50,000

Febrero
1,000,000
200,000
420,000
60,000

Marzo
650,000
130,000
700,000
60,000

Abril
750,000

TOTAL
2,160,000

590,000

680,000

890,000

360,000
600,000

600,000
390,000

390,000
450,000

EGRESOS:
Pagos por compra
Mano de Obra
Gastos Vta. Adm.
Ctas. Acumuladas

360,000
150,000
100,000
20,000

600,000
200,000
100,000
20,000

390,000
160,000
100,000
13,000

1,350,000
510,000
300,000
53,000

TOTAL EGRESOS

630,000

920,000

663,000

2,213,000

SALDO OPERACIN

-40,000

-240,000

227,000

-53,000

SALDO INICIAL
AMORTIZACIN PTM.
NECESIDAD
SALDO CAJA

50,000
-50,000
90,000
50,000

50,000

50,000
-50,000
-177,000
50,000

50,000
-100,000
153,000
50,000

Compras

300,000

360,000
360,000

240,000
50,000

450,000

124

Efectivo
Cuentas por cobrar
Inventarios

$
Total Corriente

Activo fijo neto

TOTAL ACTIVO

Balance General Proyectado

Al: 31:03:2012
50,000
Sobregiro bancario
620,000
Cuentas por pagar
635,000
Prstamo bancario
1,305,000
Cuentas acumuladas
Total corriente
1,836,000
Deudas a largo plazo
Total Pasivo
3,141,000
Acciones comunes
Utilidades retenidas
Total Pasivo + Patrimonio

100,000
1,529,000
$

153,000
450,000
300,000
159,000
1,062,000
450,000
1,512,000
1,629,000
3,141,000

125
07.

Caso de Aplicacin: Empresa Homann

La empresa se dedica al diseo, construccin y fabricacin de maquinaria en general, elaboracin de

proyectos relacionado con la industria del hierro y el acero, y los clientes pertenecen al sector minero,
pesquero e industrial, que presenta el siguiente estado patrimonial al 30 de Junio de 2012
Balance General
Al: 30:06: 2012
ACTIVO
Caja Banco
Cuenta Proveedores
Existencias
Total Corriente
Activo Fijo (Neto)
Total Activo

$. 450,000
750,800
1,200,000
2,400,000
750,000
$ 3,150,000

PASIVO
Cuentas Proveedores
Otras Ctas. Pagar Divid.
Total corriente
Patrimonio
Capital,
Total Pasivo + Patrimonio

$. 1,000,000
150,000
$ 1,150,000

2,000,000
3,150.000

Informacin estimada para segundo trimestre 2012

a. Se prev las siguientes transacciones en los prximos tres meses:
Meses
Abril
Mayo
Junio
Total

Ventas Crdito
750,000
900,000
1,000,000
2,650,000

Ventas contado
700,000
250,000
600,000
1,550,000

Compras
crdito
1,200,000
1,150,000
1,350,000
3,700,000

Compras
contado
100,000
50,000
50,000
200,000

c. Adicionalmente, se presenta la siguiente informacin:

o Sueldos pagados sern de $ 50,000 por mes
o Las compra al crdito, se pagan al mes siguiente de la compra.
o Los clientes normalmente efectan los pagos un mes despus de recibir el servicio respectivo.
o El equipo de la empresa ser reemplazado el 1 de Abril. El nuevo equipo costar $ 1200,000 y el
pago se efectuar en cuotas iguales, en Mayo, Junio y Julio. El equipo antiguo se liquidar por $
400,000 en Mayo.
o La depreciacin del equipo nuevo se fijar en 10% por ao y se cargar a la cuenta de gastos
mensualmente.
o La mitad de los dividendos propuestos se pagarn en Junio y la mitad restante en Agosto.
o La empresa espera obtener una utilidad bruta de un tercio del precio de venta.
o Las existencia al 30 Junio del 2012 seran $ 1500,000
o El pago al personal por comisiones por ventas es el 20% de las ventas a crdito y se pagan en el
mes de la venta.
Se pide:
1. Elaborar un presupuesto de caja para los tres meses por separado finalizando al 30 Junio del 2012
2. El estado de ganancias y prdidas proyectado de Abril a Junio del 2012
3. El Balance General Proyectado al 30 de Junio del 2012.

126
Solucin: Caso Homann:

Abril
1,450,000
700,000
750,000

Mayo
1,150,000
250,000
900,000

Junio
1,600,000
600,000
1,000,000

700,000
750,000

600,000
900,000

1,450,000

250,000
750,000
400,000
1,400,000

1,500,000

100,000
1,200,000

50,000
1,150,000

50,000
1,350,000

100,000
1,000,000
50,000

50,000
1,200,000
50,000

150,000
1,300,000

180,000
1,480,000

50,000
1,150,000
50,000
75,000
200,000
1,525,000

200,000
3,350,000
150,000
75000
530,000
4,305,000

Saldo Operacin
Inversiones:
Compra Activos
Gastos Financieros
Total Inversiones
Saldo Periodo

150,000

-80,000

-25,000

45,000

400,000

400,000

150,000

-400,000
-480,000

-400,000
-425,000

-800,000
-755,000

Saldo Inicial
Amortizacin Deuda
Necesidades
Saldo de Caja

450,000

600,000

120,000

450,000

600,000

120,000

350,000
45,000

350,000
45,000

Plan de Ventas
Ventas a contado
Ventas a crdito
Ingresos:
Contado
Crdito 30 das
Venta de equipo
Total Ingresos
Compras Contado
Compras a crdito
Egresos:
Compras a contado
Compras a crdito
Sueldos
Dividendos
Comisiones por venta 20% Vtas.
Total Egresos

TOTAL

1,550,000
2,400,000
400,000
4,350,000

127
Balance de Resultado Proyectado
Al: 30:06:2012
Ventas Totales
Costo Venta:
Inv. Inicial
Compras
Total Disp.
Inv. Final

4,200,000
-3,600,000
1,200,000
3,900,000
5,100,000
-1,500,000
Utilidad Bruta

600,000

Gastos de Operacin
Sueldos
Comisiones por venta
Prdida por Venta Activo
Depreciacin
Prdida del ejercicio

Total Activo

-1,060,000
460,000

Balance General Proyectado

Al: 30 de Junio 2012
Pasivo
45,000
Sobregiro Bancario
1,000,000
Cuentas por pagar
1,500,000
Saldo Dividendos
2,545,000
Ctas. Por pagar Maqui.
Total Corriente

Activo
Caja y Bancos
Cuentas por cobrar
Inventarios
Total Corriente
Activo fijo
Deprec. Ac.

150,000
530,000
350,000
30,000

1,200,000
-30,000

1,170,000
3,715,000

Capital Social
Prdida del ejercicio
Total Patrimonio
Total Pasivo + Patrim.

350,000
1,350,000
75,000
400,000
2,175,000
2,000,000
-460,000
1,540,000
3,715,000

128
01. Ejercicio de Aplicacin: Empresa Nestl
La empresa Nestl, tiene la siguiente situacin patrimonial al 30.06.12.
Disponibilidad de $ 26,500 cuentas por cobrar $ 20,000 inventarios $7,500 Acreedores diversos $4,000;
Proveedores $14,500; Deudas bancarias $6,000; Capital Social $ 23,000; Resultados $ 3,500; Reserva
Legal $3,000.
o Ventas anteriores fueron:
Mayo-12 $ 12,000
Junio $14,000
o Ventas presupuestadas son:
Julio $ 15,000
Agosto $ 16,000
Sept. $ 17,000
Oct. $ 18,000
Nov. $ 19,000
Dic. $ 20,000
o Las ventas se cobran: 50% a 30 das y saldo a 60 das.
o El margen de utilidad sobre ventas es del 50%.
o Se trata de una empresa que se dedica a la produccin de productos y comercializacin tanto en el
mercado nacional e internacional.
o La empresa adquiere mensualmente las mercaderas que proyecta vender en el mes siguiente al
de la compra.
o La compra de mercaderas se abonan a los 60 das.
o Se presupuesta gastos fijos mensuales por $ 5,000 cuyo egreso se calcular en los meses en los
cuales se devengan.
o El saldo Acreedores diversos al 30-06-12, se cancelar en partes iguales en los meses de
septiembre. y diciembre 2012.
o El saldo de las deudas bancarias al 30.06.2012, se cancelar en partes iguales en los meses de
septiembre y diciembre 2012.
o El saldo de las deudas bancarias al 30.06.12 se cancelar a razn de $ 2,000 en Julio, Octubre y
Diciembre.
o Se solicita confeccionar: El presupuesto financiero. El presupuesto econmico y el Estado
Patrimonial Proyectado al 31.12.12.
o Las compras son: y cancelables.
Setiembre $ 8,000;
Octubre. $ 8,500
Noviembre. $ 9,000;
Diciembre . $ 9,500;
Enero. 13 $ 10,000;
Febrero
$ 10,500
02. Ejercicio de Aplicacin: Empresa Derivados
La Compaa Derivados, se dedica principalmente a la Industrializacin del maz y a la venta de los
productos que resultan de ste proceso, tales como Maicena, forraje, almidn y glucosa. La Direccin
pretende obtener ventas hasta por un monto de $ 508,000, para el semestre (primer) de 2012. Asimismo
estimaba que sus necesidades de efectivo excedan sus disponibilidades durante los prximos seis meses.
Deseaba disear un presupuesto de efectivo para determinar los meses en los cuales se necesitara recurrir
al prstamo, y el monto de ese prstamo. As tambin el estado patrimonial proyectado. Se dispona de la
siguiente informacin:
-

El margen de contribucin representa el 40% de las ventas totales.

Las compras estaban sincronizadas con las ventas y se pagaban al mes siguiente. El saldo al
30.06.2012 era $ 30,830.
Los salarios en el semestre eran $ 95,800
Las compras para el semestre 2012, eran $ 260,000
La empresa cuenta con activos fijos, y que tienen una vida til promedio de 10 aos.
Las cuentas por cobrar al 30.06.2012, era de $ 79,920.00.
La empresa apertura una Carta de Crdito, para la compra de maquinarias por un monto de
$100,000.00, para ser cancelado a la vista el 50%(Mar. 2012) y el saldo 25% cada trimestre.
Se pagan intereses del 12% anual, sobre una deuda bancaria de $500,000 pagado cada trimestre.
El saldo mnimo de caja sera de $10,000 cada mes.
La deuda corriente hipotecaria (L.P.) se paga amortiza cada trimestre.

ACTIVO
Caja y Bancos
Ctas. por cobrar
Inventarios
T. Corriente
Act. Fijo Neto
Total Activo

$ 15,000
40,800
110,000
165,800
480,000
$ 645,800

BALANCE GENERAL
AL 30.12.11
PASIVO
Ctas. por pagar
$ 25,000
Deuda corr. L.P.
100,000
Total Corr.
125,000
Deuda a L. Plazo
400,000
Cap. Social 100,000
Resultados 20,800
120,800
T. Pas. + Pat.
$ 645,800

129
03. Ejercicio de Aplicacin: Empresa Aggarwal
Est preparando un presupuesto para los dos primeros trimestres de 2008, Reproducimos a continuacin el
balance de la empresa al 31 de Diciembre del 2007.
Balance General
Al 31:12:2007
ACTIVO
Efectivo
$ 65,000
Ctas. por Cobrar 52,000
inventario
75,000

PASIVO
Cuentas por pagar
Impuestos a pagar
Patrimonio
Capital accionariado
Utilidades no destruidas
Total Pasivo y Patrimonio

TOTAL ACTIVO 192,000

1.

83,000
20,000
70,000
19,000
192,000

Ventas, efectuadas y previstas:

3
Trimestre

300,000

200,000

250,00

230,000

220,000

2. La experiencia muestra que el: 65 por 100 de las ventas se cobra en el mismo trimestre de la venta; 35
por 100 en el trimestre siguiente
3. La utilidad Bruta es el 30 por 100 de las ventas
4. La compaa tiene $ 20,000 de inventario Inicial
5. La poltica de la empresa es comprar en cada trimestre las unidades que necesite para cubrir las ventas
del trimestre siguiente.
6. La empresa paga esas mercaderas en el trimestre siguiente a la compra.
7. Se estima que los gastos de venta y administracin de cada trimestre sern el 4 por 100 las ventas ms
$ 15,000 y se pagarn en el momento.
8. El impuesto a las utilidades es el 30 por 100 de la renta imponible
9. La cuota tributaria correspondiente al 31/12/2007, se deber pagar durante el primer trimestre.
Prepare:
a. Un estado de resultado presupuestado para los dos primeros trimestres del 2008
b. Prepare un Balance Proforma al 30 de Junio del 2008
c. Si se tiene una inversin inicial de $ 150,000 y un costo del 6 por 100, hallar el
VAN, para la proyeccin de cada trimestre que ha de trabajarse.
04. Ejercicio de Aplicacin: Empresa Red Queen
La Empresa Red Queen, desea elaborar planes financieros. Utilice los estados financieros que se presentan
a continuacin para elaborar los planes financieros.
Balance General
Al: 31:12:2006
(Miles de $)
Activo
Efectivo
Valores Negociables
Cuentas. x Cobrar
Inventarios
Total Corriente
Activos Fijos Neto
TOTAL ACTIVO

Importe
32
18
150
100
300
350
650

Pasivo
Cuentas. x pagar
Imp. por pagar
Otros pasivos
Total Corriente
Deudas a Largo Plazo.
Acciones Comunes
Utilidades Ret.
TOTAL PAS. Y PATRIM

Importe
100
20
5
125
200
150
175
650

130
Balance de Resultados
AL: 31-12-2006
(Cifra en miles S)
Ingresos por venta
Costo Merc. Vendidas
Utilidad Bruta
Gastos Operativos
UAII
Impuesto Renta 30%
UDI
Dividendos
UNE

800
600
200
- 100
100
30
70
- 20
50
-

Tambin estn disponibles los datos financieros siguiente

1. La empresa calcul que sus ventas para el 2007 sern de $ 900,000
2. La empresa espera pagar $ 35,000 de dividendos en efectivo en 2007
3. La empresa desea mantener un saldo de efectivo mnimo de $ 30,000
4. Las cuentas por cobrar representan aproximadamente el 18% de las ventas anuales.
5. El inventario final de la empresa cambiar de manera directa con los cambios en las ventas de 2007
6. Se adquirir una nueva mquina a un costo de $ 42,000 en 2007. La depreciacin total para el 2007
ser de $ 17,000
7. Las cuentas por pagar cambiarn directamente en respuesta a los cambios en las ventas de 2007
8. Los impuestos por pagar sern iguales a una cuarta parte de los pasivos por impuestos registrados en
el resultado proforma.
9. Los valores Negociables, otros pasivos corrientes, la deuda a largo plazo, y las acciones comunes
permanecern sin cambios.
Preguntas:
a. Elabore un estado de proforma para el ao 2007
b. Cul es el importe total del pasivo + patrimonio?
c. Cul es el UPA y el valor de mercado para la empresa.
05. Ejercicio de Aplicacin: Empresa Shmenge Brothers:
La empresa Shmengen Brothers, accionista mayoritario de la empresa del caso, tiene como objetivo la
venta al por mayor, acostumbra preparar trimetralmente flujo de caja, para determinar sus necesidades de
efectivo, as como los requerimientos adicionales de caja.
A fines de Junio de 1998, y tomando como base de datos de ese mes, elabora sus presupuestos para el
trimestre de Julio-Septiembre 2012
Los datos con que cuenta son los siguientes:
- Las ventas totales del mes de Junio ascendieron a $48,000
- Las ventas se realizan a crdito a 30 das
- La contribucin marginal sobre ventas es el 40 %.
- Las ventas planeadas para los tres meses es el siguiente:
Jul. $52,000
Ago $60,000
Set. $ 70,000
- Se vendi en Junio un activo fijo a 30 das en $10,000.
- En Julio se espera se vendan mobiliarios por $15,000 a 60 das.
- La existencia al final de cada mes es el siguiente:
Junio $70,000 Jul. $60,000 Ago. $55,000 Set. $40,000.
- Las compras se pagan 50% al contado y el saldo a 30 das.
- Al 30 de Junio se adeudan sueldos por $10,000 que se pagarn en la primera semana del mes de
Julio.
- Hay una hipoteca que vence el 15 de Julio $7,000 ms el 10% de inters.
- Los gastos previstos son los siguientes:
Julio
Agosto
Setiembre
Impuestos..........................
2,000
2,000
------Alquiler
10,000
10,000
10,000
Retiro efectivo H.V.
12,000
12,000
12,000
Depreciacin Act. Fijo
1,500
1,500
1,500
Otros gastos
2,000
2,000
2,000
Sueldos
9,000
8,000
10,000
- Los desembolsos se realizan en el mismo mes en que ocurre el gasto:
- El saldo inicial de Caja y Bancos, que cubre slo el saldo mnimo asciende a $8,000
- En caso de ser necesario solicitar prstamos o efectuar devoluciones, estos han de ser mltiples de
$5,000. Indicar claramente el monto mximo de prstamos a solicitar y la fecha en que se estara en
condiciones de devolverlos.

131
Nota: La empresa, cuenta al 01 de Junio de 2012, con activos fijos netos de $65,000. Asimismo cuenta con
1,000 acciones a la par de $100.00 cada accin.
Por consiguiente, determine el Balance General Proyectado al 30.09.2012.
06. Ejercicio de Aplicacin: Empresa Nabisco
La empresa NABISCO S.A., industria textil, dedicada a la distribucin comercializacin de ropa de vestir,
ha credo conveniente, frente a los grandes cambios, y los problemas de recesin, preparar un plan
financiero de la empresa para el primer semestre del ao 2012, que cuenta con la siguiente situacin
patrimonial.
Balance General
Al: 31-12-11
ACTIVO
PASIVO
Caja Bancos
$
765
Sobregiro Bancario.
$
2,500
Valores Negociables.
500
Cuentas por Pagar
10,516
Cuentas por Cobrar
5,908
Impuesto por Pagar
1,016
Inventarios
6,930
Deuda Corriente Largo Plazo
2,614
Total Corriente.
14,103
Total Corriente.
16,646
Inversiones en Valores
23,261
Deudas Largo Plazo
5,228
Activos Fijo Neto
19,163
Otros
256
Total Activo.
56,527
Capital Social (VN $ 4)
22,612
Reserva Legal
11,748
Resultados Acumulados
37
Total Pasivo. + Patrimonio
56,527
Balance Rendimiento Proyectado
Al: 30:06:2012
Ventas Totales
Costo de ventas
Margen de contribucin
Gastos Operativos
Otros Ingresos
Gastos financieros
Dividendos

42,900
- 32,175
10,725
- 17,400
10,408
- 2,814
- 2,331

Datos Adicionales
- Los activos fijos de la empresa, tienen 10 aos de vida til.
- Las ventas son constantes. La poltica de venta es: Contado 40%
Crdito 60% 30 das 60%; 60 das 40%
- Se obtiene ingreso financiero semestral por un monto de $ 9,720, los abonos son cada sesenta das.
- El saldo mnimo de caja es de $ 5,000 en todo momento.
- Se paga dividendos $. 0.4123 por accin, en el semestre. Cada trimestre.
- Las ventas reales es: Nov. 2011 $.5,000 Dic. 2011 $. 6,700
- Otros ingresos en total es el monto de $ 688, los abonos son trimestrales.
- Se compra repuestos para la maquinaria de la empresa, ante el Nuevo Mundo por un monto total de $
1,500. En el mes de Junio se abonar $. 500
- Del almacn se transfiere materiales para produccin por un monto de $ 25,740
- Los salarios para el semestre es de $ 4,000
- Los impuestos por pagar deber ser cancelado en el semestre. Cada trimestre
- La deuda corriente a Largo Plazo, deber pagarse cada trimestre.
- La compra de materiales son $ 6,000 mensuales y sus pagos son a los 60 das.
- Los gastos indirectos de fabricacin ascienden a $ 1,477
Se quiere conocer:
1. Preparar el presupuesto de efectivo.
2. Preparar el Balance General Proyectado
3. La utilidad o prdida por accin (UAI/ No. Acc)
4. El valor de mercado de la accin.
07. Ejercicio de Aplicacin: Empresa Moraveco
La empresa del caso se encuentra actualmente desarrollando un plan estratgico de ventas para el prximo
semestre 2012. Tiene programado una Junta del Comit Ejecutivo, en el cual presentar los siguientes
datos proyectados:

132
-

Plan de ventas
Noviembre (Real)
Diciembre
Enero
2012
Febrero

35,000
40,000
55,000
64,000

Marzo
Abril
Mayo
Junio

76,000
85,000
150,000
170,000

Poltica de ventas:

Contados 20%;
Crditos: 50% 30 das - 30% ..60 das
Los gastos operativos es de $168,000 anual.
El patrimonio: Acciones comunes, es un tercio de las ventas. totales.
La empresa ha invertido, adquiriendo un Certificado de Depsito en M. Extranjera por un monto de $
150,000 y recibe intereses anualmente del 6%.
La provisin anual por depreciacin es de $20,000
Los gastos por intereses es de $ 350,000 anual
El valor nominal de la accin es de $ 4
La comisin por venta de accin es de 5% de su valor actual (VM).
El impuesto sobre las utilidades es el 50%.
Los dividendos es el 9% de la accin (Vn) pagado mensualmente.
Los descuentos por pronto pago es el 5% de las ventas.
El costo de venta, es el 50% de las ventas.
Se recibe intereses por inversin en bonos el 6% de las ventas. mensuales.
Las compras son constantes para el semestre y son $ 40,000 mensual, pagado al siguiente mes.
La existencia es constante, sin variacin.
La compra de equipos es por un monto de $ 30,000 (Trimestre)
Saldo mnimo de caja es de $ 15,000 permantemente.
El impuesto a la Renta se paga trimestralmente.
Balance General
Al : 30-12-11

ACTIVO
Caja-Bancos
Val. Negociables
Ctas. por cobrar
Existencias
Total Corriente.
Act. Fijo Neto
Otros activos

$ 5,000
4,200
42,000
185,000
236,000
700,000
9,800

Total Activo

946,000

PASIVO
Sobregiro Bancario.
Cuentas. por pagar
Imp. por pagar
Deuda corriente. a L.Plz.
Total Corriente.
Deuda a Largo Plazo
Acciones Comunes
Utilidades Retenidas
Total Pas + Patrimonio. $

$ 12,000
21,000
32,000
100,000
165,000
475,000
200,000
106,000
946,000

NOTA: (1) No incluye los Gastos indirectos de fabricacin; (2) El pago de la deuda corriente es trimestral.
Se quiere conocer lo siguiente:
1. Preparar el Flujo de Caja, correspondiente al semestre.
2. Preparar el Estado Financiero Proyectado al 30.06.2012
3. Explique Ud. cul es la razn ms importante, para que la empresa obtenga bajas utilidades.

133

IV Unidad
El Proceso y
El Control
Presupuestal

134

Proceso y Control Presupuestal

Los presupuestos son un medio eficaz de controlar las actividades de una empresa y su empleo est
ampliamente aceptado. La aplicacin del procedimiento fundamental del control quizs se puede apreciar
ms claramente en la utilizacin de presupuestos para controlar que en la de cualquier otro medio. Los
presupuestos incluyen metas de lo que se est tratando de lograr, es decir, objetivos que se expresan como
normas de lo que se espera. Con los presupuestos es ms fcil apreciar lo que se hace, al compararlo con
lo que se esperaba, pues resalta cualquier desviacin de la norma, de tal manera que la accin correctiva
pueda aplicarse a las actividades especficas que requieren atencin.
El proceso bsico del control, implica la medicin de la realizacin de los acontecimientos contra las
normas de los planes y la correccin de desviaciones para asegurar el logro de los objetivos de acuerdo
con lo planeado. Una vez que el plan se vuelve operacional, el control es necesario para medir el progreso,
para poner de manifiesto las desviaciones posibles, y para indicar la accin correctiva.
La funcin de control es importante tener en mente que incluye mucho ms que la medicin de las
desviaciones respecto de los planes. Los procesos de planeacin y de control estn ntimamente
relacionados. La informacin de control constituye un registro de la actuacin real en trminos de tiempo
consumido entre cada punto de referencia, altura real y consumo real. Los presupuestos se usan para la
planeacin, para el control y para la coordinacin, y tros otros presupuestos conducen para desarrollar el
proceso de control.

4.1.1 Definicin y su importancia para la empresa.

Los sistemas de control presupuestario han sido concebidos como instrumentos para llevar a cabo el
control de gestin. Esto significa que los presupuestos tienen una misin ayudar a la organizacin a
alcanzar sus objetivos. Por consiguiente, la idea de objetivo es fundamental para valorar el inters de una
tcnica de control como es el control presupuestario. Para facilitar la obtencin de sus objetivos, una
empresa utiliza diversas tcnicas, las polticas de seleccin y formacin tienen como finalidad el conseguir
que las personas que trabajan dentro de una organizacin no tengan conflictos bsicos con los objetivos de
sta. La estructura organizativa hace posible que los comportamientos de todos los puestos de trabajo se
hallan coordinados dando lugar a un comportamiento organizativo coherente con las intenciones de la
empresa.
El control se puede definir como el elemento que orienta un conjunto de variables hacia un objetivo
predeterminado. La idea de que los objetivos de la empresa se pueden especificar, dentro del sistema de
control presupuestario.
Asimismo, el control presupuestario, es un procedimiento para analizar lo que se est haciendo y comparar
los resultados reales con su presupuesto correspondiente, con el fin de aprobar lo que se ha hecho
corregir las diferencias, ya sea modificando, lo que se ha presupuestado en el presupuesto corrigiendo la
causa de las diferencias. Un presupuesto es un medio y un control de presupuestos es el resultado final. Un
presupuesto sin control tiene poco o ningn valor para fines administrativos, y un control presupuestal sin
presupuesto, carece de sentido.
Los controles financieros generales son tambin tiles en las empresas. Sus gastos materiales, de personal
e instalaciones son siempre un factor importante contra el cual se deben pesar los resultados. Los
mecanismos de control ms valiosos son los presupuestos, los estados de prdidas y ganancias, la tasa de
rendimiento sobre la inversin, y la autoauditora de la empresa, son propsitos de las empresas, en
analizar las tcnicas de control del desempeo total ms ampliamente usadas, dando una atencin especial

4.1.2 Aplicacin y vigencia de los presupuestos.

Un presupuesto es un plan, para preparar un presupuesto es necesario mirar adelante y determinar lo que
ha de hacerse. Se formula as un curso ordenado, para que los gerentes puedan aprovechar mejor las
circunstancias favorables y estn preparados para los desfavorables. Deben reconocerse los perodos de
alto nivel de produccin y ventas y aprovechar las oportunidades, al mismo tiempo que se reconocen los
perodos dbiles o estacionales haciendo los ajustes necesarios para esos perodos de calma. Sin embargo,
los resultados favorables no surgen espontneamente por el hecho de contar con un presupuesto. La
accin debe ir de acuerdo con el presupuesto y ste se pone en accin por medio del control presupuestal.
Las comparaciones entre el presupuesto y los resultados de las actividades deben ser revisadas e
interpretadas con todo cuidado, y hacer recomendaciones necesarias para lo futuro. Es casi seguro que
aparezcan variaciones y deben esperarse dentro de los lmites razonables. Debe tomarse nota de todas
operacin que claramente se parte de lo previsto y cerciorarse de las razones posibles de las diferencias.

135
Es obligacin del gerente financiero que el presupuesto, como responsables de su control revisar los
resultados con los responsables de operaciones o de departamento en lo que concierna a las actividades
que les correspondan. Por tanto deben hacerse esfuerzos para ayudar a las personas encargadas a
descubrir y corregir las desviaciones o tendencias. Es pertinente sugerir lo que deba hacerse para remediar
las diferencias, y debe darse atencin a la ayuda y a la informacin para buscar mejora.
Un procedimiento eficaz es el de establecer un servicio de informes sistemticos de los responsables de
cada rea, para que siempre estn enterados. Pueden expedirse informes sencillos pero completos con
regularidad y tan frecuentemente como lo ameriten las circunstancias. La informacin debe ser oportuna,
puesto que una demora demasiado grande sobre los resultados de las operaciones puede disminuir el
inters y reducir la eficacia.
Los presupuestos se preparan para un perodo definido, muchos para un ao; otros para perodo ms
largos, de cinco hasta diez aos, mientras que otros son para varios meses o para algunas semanas.
Probablemente lo ms comn es que sean para uno, tres, seis y doce meses.
La vigencia depende del fin principal del presupuesto. Si se desea hacer revisiones trimestrales, lo lgico es
que sean tres meses, pero si se desean comprobaciones ms frecuentes, se podrn elegir perodos de uno
o dos meses. El perodo escogido debe incluir un ciclo normal de la empresa.
Adems, al determinar la vigencia de un presupuesto, deber tomarse en cuenta la anticipacin con que
puedan hacerse pronsticos razonables. Las comparaciones que se hagan para el control de presupuestos
dependen hasta cierto punto de la precisin y congruencia de los clculos. Una vigencia demasiado larga
de un presupuesto disminuye su utilidad y no se pondr depender mucho de l. Aunque parece ms fcil
hacer pronstico para perodo ms cortos, es posible que lleguen a ser tan cortos, que las operaciones
continuas de un ciclo prolongado sean difciles de estimar con precisin en un perodo corto. Se pueden
seguir muchos sistemas, pero casi todos implican una revisin peridica o algn sistema de promedios
movibles progresivos. Sea cual fuere el sistema que se adopte, las modificaciones se hacen cuando sean
necesarias.

4.1.3 Ventajas principales del control presupuestal

El objetivo general de la administracin, es abarcar todas las diversas actividades que una organizacin
trabaja armoniosamente unidas, es tangible y a veces difcil de lograr. El control de presupuestos ayuda a
abarcar esta perspectiva general que es esencial para el buen xito administrativo. La importante funcin de
coordinar se fomenta mediante este control. Los presupuestos incluyen todo, puesto que renen en s todas
las actividades. La relacin de cada actividad con las dems se puede ver en su perspectiva adecuada, y
as puede lograrse el equilibrio, la asociacin y la unidad necesaria para una buena accin comn. El control
de presupuesto puede ser un medio para mezclar y ligar las diversas actividades. Lo que se hace en una
parte de la empresa encaja con lo que se hace en otras.
El control de presupuestos ayuda a fijar responsabilidades, y esta es una contribucin principal. Por medio
de l se revela claramente quin es el funcionario responsable de obtener determinados resultados de
acuerdo con estadsticas definidas. No queda duda de quin sea el responsable de los resultados, buenos
malos. En virtud del control presupuestal, se espera que la persona a cargo de una actividad haga que las
cosas marchen de acuerdo con el plan presupuestal, d una explicacin razonable por la desviacin de la
meta establecida. La responsabilidad queda fijada
Otra ayuda que imparte el control consiste en reducir los gastos innecesarios. Los gastos no se hacen sino
despus de mucha meditacin y en cantidades cuidadosamente calculadas de antemano. Hay una meta
que necesariamente debe de lograrse. Tambin se reduce la tendencia a mandar trabajo slo para que el
trabajador est ocupado.
1. Por ltimo, los siguientes beneficios se derivan del buen uso del control de presupuesto y merecen
conocer:
2. Las metas se dan a conocer a quienes tienen la obligacin de lograrlas.
3. Las acciones son objeto de cuidadoso estudio y reflexin; s reflexionan las decisiones irreflexivas y
los juicios apresurados.
4. Por medio de hechos concretos y registros de resultados se ayuda a tomar decisiones.
5. Se pone en manifiesto los puntos dbiles que pueda haber en la organizacin, en la administracin
y en el personal, se ofrecen los medios posibles para mejorar y corregir tales deficiencias.
6. Se descubren operaciones que resultan econmicas y se ponen de relieve los resultados de un
trabajo ms eficiente.

136
4.1.4 Razones y medios para el control de la actividad Presupuestal.
La funcin administrativa de control, es la de evaluar y corregir el desempeo de las actividades para
corregir que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo. La funcin de control, tiene
por objeto sealar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Opera en
todo, cosas, personas y acciones.
La planeacin financiera, busca a travs de programas firmes, integrados y articulados, mientras que el
control financiero busca hacer que los hechos estn de acuerdo con los planes financieros de la empresa, a
fin de optimizar sus recursos. Por lo que se puede definir el control, como el proceso para determinar lo que
est llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario aplicar medidas correctivas de manera que la
ejecucin o gestin se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado. Generalmente las organizaciones eligen
uno de los dos posibles enfoques para gestionar sus diversas y complejas actividades: toma de decisiones
centralizada o toma de decisiones descentralizada.
En la toma de decisiones centralizada, stas se identifican al ms alto nivel, y los niveles siguientes de la
organizacin tienen el encargo de implementarlas. Por el contrario, una toma de decisiones descentralizada
supone que los ejecutivos de los niveles bajos tomen e implementen decisiones clave pertenecientes a su
rea de responsabilidad.
Controlar la actuacin general es ventajoso porque permite al gerente, y estimula la apreciacin del
panorama general de la empresa. El control general permite:
1. Ayuda a convertir en realidad los planes generales de toda la empresa.
2. Ayuda a realizar los planes generales.
3. Busca una mejor coordinacin, no solamente de las diversas actividades de control, sino de muchas
otras.
4. Verificaciones rpidas de todas las operaciones.
5. Ahorra mucho tiempo y esfuerzo.
Asimismo, hay diversos medios para controlar la actuacin general, se incluir los ms importantes a
efectos de un control eficiente, mecanismos tradicionales presupuestales y no presupuestales, tales como:
a. Los datos estadsticos.
b. El anlisis del punto de equilibrio.
c. El estado de prdidas y ganancias.
d. El rendimiento sobre la inversin.
e. La auditora operacional.
a. Datos Estadsticos
Los anlisis estadsticos en muchos aspectos de la operacin de una empresa y la presentacin clara de
la informacin estadstica bien sea la naturaleza histrica de pronstico son, por supuestos importantes
para el control. Algunos administradores pueden interpretar con prontitud la informacin estadstica
tabular, pero la mayora prefiere la presentacin de la informacin en grficos. Esto significa que la
mayor parte de la informacin, cuando se presenta en grficas, debe estar disponible en promedios de
tiempo equiparables con las variaciones debidas a los periodos o ajustes contables, los factores
estacionales y a otras variaciones asociadas con los tiempos dados. Uno de los mecanismos mejores y
ms simples para dar perspectiva es el promedio mvil.
b. El anlisis del punto de equilibrio
Es un mecanismo de control interesente, como es la grfica de punto de equilibrio, sta muestra la
relacin de las ventas y los gastos en tal forma que seala a qu volumen los ingresos cubren
exactamente los gastos. A cualquier volumen inferior la empresa sufrira prdidas, y a uno mayor
obtendra utilidad. Las variables que se toman en consideracin son: Los costos fijos, los costos
variables y las ventas, sta interseccin determinar el punto de equilibrio, donde la empresa ha
recuperados los costos invertidos, mediante la siguiente informacin:
Para determinar en Unidades = > Q = CF / PV CV
CF = Costos fijos
PV = Precio de venta por unidad.
CV = Costo variable por unidad.
Para determinar en unidades monetarias =>
Punto de Equilibrio. (PE) = CF/1 CVT / VT
CVT = Costo variable total

VT = Ventas totales.

El anlisis del punto de equilibrio es especialmente til en la planeacin y control, porque subraya el
concepto marginal. Las razones, tales como el porcentaje de utilidades a ventas, tienden a descuidar el
impacto de los costos fijos, mientras que uso de los puntos de equilibrio acenta los efectos de ventas o

137
costos adicionales sobre las utilidades. De la misma manera el efecto de los gastos adicionales o de
cambios incrementales en el volumen atrae la atencin del responsable a los resultados marginales de
sus decisiones.
c El estado de prdidas y ganancias
Es otro medio de control de la actuacin, en que se muestra el monto de los ingresos, las deducciones y
el ingreso neto. El control por el estado de prdidas y ganancias se aplica ms comnmente a una
empresa completa sobre todo formal. Cualquiera que sea la unidad, la gerencia encargadas de ello
deber tener suficiente autoridad para manejarlo como crea conveniente, porque de otra manera, el
estado de prdidas y ganancias, no revelar ntegramente las actividades sobre las cuales pueda l
ejercer control y, por tanto, no ser un buen medio de control. Es un estado econmico de la empresa
donde muestra las ventas, los gatos y las utilidades de cada ejercicio, servir como una fuente para
realizar planes a futuro de la empresa, y es una herramienta para evaluar la rentabilidad.
d.- El rendimiento sobre la inversin
Muchas empresas han adoptado lo que redita la inversin como medio de controlar el estado general
de la empresa. La clave de este sistema es la de rdito sobre el capital invertido, que se atribuye a una
unidad a toda la empresa, segn sea el caso. El rendimiento sobre los activos totales conforme se
obtiene empleando los dos componentes de margen de utilidad y rotacin de activos se conoce con el
nombre de sistema Du Pont de anlisis financiero.
Rendimiento sobre los activos (inversin) = Margen de utilidad x rotacin de activos.
El sistema Du Ponte conduce al analista a examinar las fuentes de la rentabilidad de una empresa
Puesto que la razn de margen de utilidad se puede obtener mediante dos partidas del estado de
resultados, un margen de utilidad elevado nos habr de indicar un buen control de costos, en tanto que
una rotacin elevada de activos habr de revelar un uso eficiente que aparecen en el balance general. El
estado de rendimiento sirve para conocer como utilizar equilibrada y eficazmente los medios de que se
dispone, y adems, as podr un gerente identificar rpidamente los factores que influyen sobre los
rendimientos de la inversin.
e. La auditora operacional
Es otra herramienta efectiva del control administrativo, es la auditora interna, como est siendo llamado
actualmente, la auditora operacional. En un sentido amplio es la apreciacin regular o independiente,
por un grupo de auditores, de las operaciones contables financieras y otras de la empresa La auditora
operacional incluye generalmente la apreciacin de las operaciones, segn los resultados obtenidos de
acuerdo con lo planeado. Asimismo, los auditores operacionales adems de asegurarse por s mismo de
que las cuentas reflejan los hechos, tambin podran apreciar las polticas, los procedimientos, el uso de
la autoridad, la calidad de la administracin, la efectividad de los mtodos, y los problemas especiales y
otras fases de operaciones. La auditora interna difiere a la auditora de cuentas, que efectan los
contadores, porque stos revisan los libros y dems registros para ver si se siguen con los sistemas
contables, si las cuenta estn correctas, y si los informes que de ellas se derivan, tales como los
balances y los estados de prdidas y ganancias estn de acuerdo. Estando precisas y correctas las
cuentas, constituyen una base fehaciente para fines de control administrativo.
Auto auditora de una empresa.
Probablemente, puede describirse mejor como un inventario peridico de la administracin de una empresa
hecho por sus propios integrantes. Incluye una apreciacin de lo que la empresa ha sido, es y ser. Las
empresas actan en un medio cambiante. La economa se modifica, los cambios polticos, sociales y
tcnicos son las reglas de cada administracin, no la excepcin. Para hacer frente a stas circunstancias
variables, la administracin tiene que adaptarse a ella. Por medio de la auto-auditora de la empresa, los
gerentes procuran apreciar las actividades en relacin con los objetivos presentes y futuros. Por lo tanto la
auto auditora sirve como base para un control de la actuacin general, porque lo hecho se compara y se
evala con algunos niveles predeterminados de resultados.
El elemento final del control de proyectos mayores de desembolsos de capital es una auditora. El propsito
de tal auditora es evaluar el grado en el que la inversin originalmente aprobada, se mantuvo en armona
hasta su finalizacin. Con esta auditora pretende suministrar a la administracin superior, la informacin
acerca de qu tan realista fue la fase de la planificacin y las causas de cualquier deficiencia que se haya
detectado. Esta informacin es esencial para mejorar la planificacin, las decisiones y los desembolsos
mayores de capital, en el futuro.

138
Despus de completarse un proyecto mayor, deben concluirse y cerrar los registros de costos y
contabilizarse el costo total del proyecto como un activo. Los desembolsos posteriores no deben
compensarse contra excedentes presupuestales de otros proyectos, sin la aprobacin formal de la
administracin superior; de lo contrario pueden perderse el control. Debe preparase un informe final para la
alta administracin sobre el proyecto terminado. El seguimiento comprende inspecciones finales y
correspondientes informes. El criterio para seleccionar los proyectos que hayan de sujetarse a este tipo de
auditora, generalmente es el monto total de los fondos utilizados en su inversin. Sin embargo, con
frecuencia se toma decisiones con base en el tipo de desembolso, a solicitud especfica de la
administracin, en el marco del tiempo transcurrido desde que el proyecto se puso en servicio.
Deben hacerse auditoras permanentes. Las auditoras especiales, de ciertos proyectos, deben efectuarse a
intervalos peridicos posteriores a la terminacin, con el objeto de precisar si la inversin de capital est
produciendo los resultados previstos en el anlisis que sirvi de soporte a la decisin original de la
administracin para emprender el proyecto. Las ventajas de una auditora con posterioridad pueden
resumirse como sigue:
1. La auditora indican la importancia que concede la administracin a las estimaciones vlidas al
proceso de desembolso de capital.
2. La auditora de los proyectos terminados puede permitir correcciones de errores similares en
los proyectos en curso, en tanto que tales correcciones an sean posibles.
3. Constituye una seal de alerta para aquellas personas encargadas de la recopilacin y
organizacin de los datos, en cuanto a que deben ser cuidadosos, habindoles responsables
por cualquier dato incorrecto, y otros.
4. Proporciona a la administracin un medio para verificar las fuerzas y las debilidades de los
procedimientos presupuestales para los desembolsos de capital de la organizacin.

4.1.5 Resumen
El proceso presupuestal proporciona un anlisis ms detallado con relacin al control de ingresos y costos.
El presupuesto de una empresa es un plan detallado de la forma en que se gastarn los fondos. Un buen
sistema presupuestal reconoce que algunos factores estn fuera del control de la empresa. Desde el punto
de vista, es de especial importancia el estado de la economa y sus efectos sobre las ventas. Un buen
sistema tambin asegura que los responsables de llevar a cabo un plan participen en su preparacin, este
procedimiento ayuda a protegerse contra metas irrealistas y de logros inalcanzables.
La mayor parte de los empresarios, piensan acerca de los presupuestos en trminos de operaciones en
trminos del estado de resultados. Sin embargo, el propsito fundamental de la planeacin y el control
presupuestal es ayudar a la empresa a obtener una tasa de rendimiento aceptable sobre la inversin. Esto
requiere no slo presupuestar las utilidades, sino tambin planear y controlar la inversin. El nivel de
inversin tiene una gran importancia en la empresa, porque no es posible obtener utilidades sin recursos y
los recursos de la empresa casi siempre son limitados y deben utilizarse en las operaciones de ms
rendimiento.
Por lo tanto, la eficiencia con que se emplean los recursos tiene un gran efecto en el rendimiento de la
empresa. Aunque es fundamentalmente cierto que mantener una base adecuada de inversin depende en
ltima instancia de la obtencin de utilidades razonables, no siempre es verdad que las utilidades normales
asegurarn una base de inversin adecuada. De hecho ha habido casos en las empresas en rpido
crecimiento que aunque estn generando utilidades han sufrido serias prdidas de efectivo y de capital de
trabajo. Y han existido otras empresas cuyas ventas y utilidades se reducen, que han tenido el resultado
aparentemente incongruente de acumular grandes saldos de efectivo.
Los responsables del rea de finanzas, tienen conciencia de la importancia de poseer suficiente efectivo
para financiar las operaciones y de la necesidad de una buena rotacin del capital de trabajo. A pesar de
estas consideraciones, es probable que Ud. est de acuerdo que muchas empresas no incluyen el
presupuesto de inversiones como parte de la planeacin normal de utilidades en un ciclo anual del
presupuesto.
La finalidad del presupuesto financiero es semejante a la de los presupuestos de resultados: establecer
estndares de actuacin futura. Al alcanzar buenos estndares de inversin, la administracin puede dudar
acerca de la razonabilidad de las decisiones operativas propuestas y comprender mejor el aspecto
econmico de la empresa. Hemos definido que la misin econmica bsica de cualquier negocio es general
un rendimiento aceptable sobre la inversin. Esto quiere decir que las utilidades generadas durante el ao,
deben producir un rendimiento suficiente sobre el capital empleado para satisfacer a los accionistas y
proporcionar una base slida y contnua para el crecimiento. La tasa de rendimiento se expresa
sencillamente como la utilidad anual dividida entre el capital promedio empleado.

139
La efectividad de los esfuerzos administrativos para mejorar la rotacin de activos y se incrementa
sustancialmente al incorporar la planeacin y el control financiero del balance general como parte del
proceso presupuestario total. Por consiguiente, el gerente de finanzas, va a tener la responsabilidad directa
de planear y controlar la inversin, sobre las polticas de crdito y mercadotecnia aprobadas por el Gerente
General. La administracin financiera revisar peridicamente la situacin crediticia de todos los clientes y a
medida que se reciban los pedidos, as como puede incluir referencias a las fuentes de informacin de
crdito y a las fuentes bancarias y comerciales, tambin puede no incluir un anlisis de los estados
financieros del cliente.
El proceso presupuestal puede facilitar la administracin del crdito al asegurar un equilibrio adecuado entre
la inversin y el incremento productivo de las ventas. La mayor parte de las empresas, el nivel de los saldos
de efectivo realmente representa tres tipos de efectivo: Efectivo de trabajo, efectivo congelado, y efectivo
excesivo. En trminos de planeacin y control administrativo, tal distincin puede ser muy til, aunque los
estados financieros casi nunca informan sobre dichas categoras. Por efectivo de trabajo, nos referimos a
los fondos requeridos para llevar a cabo las operaciones. El efectivo invertido temporalmente se refiere a los
fondos congelados en diferentes instituciones financieras para respaldar los servicios prestados a la
empresa por dichas instituciones. El exceso de efectivo, representa fondos en exceso de los recursos de
efectivo de trabajo y del efectivo congelado; la administracin en general se inclinar a hacer inversiones
temporales seguras y muy lquidas con tal efectivo, a fin de que genere ingresos.
La planeacin y el control presupuestales del efectivo y de las inversiones temporales deben caer dentro de
la responsabilidad del gerente financiero; l tiene la obligacin de elaborar estndares adecuados para
cada uno de los tres tipos de efectivo. La planeacin y el control de efectivo se utilizan bsicamente, los
mismos datos de operacin que la planeacin y control de ingresos y gastos, pero se aaden dos
consideraciones:
1. El origen y aplicacin extraordinaria de efectivo, como desembolsos de gastos de capital.
2. El efecto de las diferencias cronolgicas entre la oficina de contabilidad, manejada con base en
movimientos de efectivo.
La planeacin en este par de consideraciones absorbe la mayor parte de la planeacin financiera y de
efectivo. El responsable de las finanzas de la empresa debe estar particularmente alerta a las posibilidades
de mejora de las utilidades por medio de una ms efectiva administracin de efectivo. La tendencia actual
refleja un deseo de obtener un mayor rendimiento del efectivo y esta tendencia es muy probable que
contine. En aos recientes, las condiciones econmicas han resultado en aumentos constantes de costo
de capital, una escasez de financiamiento razonable, y en casos extremos, la quiebra de empresas que no
pudieron obtener suficiente efectivo para hacer frente a sus obligaciones corrientes.
Sin embargo esta situacin puede y de hecho ocurre. Debido al serio impacto potencial de problemas de
efectivo, cada gerente de finanzas debe dedicar un esfuerzo importante para desarrollar un plan maestro de
administracin de efectivo. Los requerimientos para este plan son un sistema bien detallado de pronstico
de efectivo y supervisin y una revisin. El gerente financiero debe revisar todos los sistemas y
procedimientos que afecten su flujo de efectivo ya sean internos o externos. Algunos de estos
procedimientos se derivan de prcticas de operacin bajo, el control directo de otros ejecutivos, tales como
la decisin de aumentar el inventario de artculos terminados. Sin embargo se debe estar preparado para
poner en duda cualquier procedimiento interno que afecte la tasa de rotacin del capital de trabajo y
cualquier procedimiento externo que afecte el movimiento del dinero entre su empresa y los clientes
proveedores.
Finalmente, es muy importante la forma en que se informan las variaciones y comparaciones
presupuestarias. La informacin debera proporcionar identificacin de la responsabilidad, control en la
generacin de los costos y control sobre la actuacin. Debe contener la interpretacin y anlisis para
incrementar su utilidad para la administracin.
Para aumentar el beneficio del uso del presupuesto para los gerentes de lnea, se necesita un esfuerzo
coordinado en la preparacin de los presupuestos. Las variaciones resultantes deben comprenderse,
analizarse y tomar acciones correctivas cuando sea necesario. Se debe evitar revisar los presupuestos muy
frecuentemente, porque se puede perder de vista la relacin del presupuesto a corto plazo con los objetivos
a largo plazo de la empresa. Sin embrago, se debe proporcionar suficiente flexibilidad para hacer revisiones
presupuestales, a fin de que no se pierda la confianza en el beneficio del presupuesto como medio de medir
la actuacin.
La responsabilidad que tiene la organizacin contable de proporcionar informacin exacta no se puede
enfatizar tanto como se necesita: una falta de exactitud en la informacin anular los esfuerzos que se
orientan a incrementar la utilidad de la informacin presupuestaria.

140
4.1.6

Temas de discusin

1. Indique en cada uno de los enunciados siguientes si es verdadero falso escriba en el espacio
correspondiente V F.
-------- El presupuesto es esencialmente un elemento de control y destinado a limitar las erogaciones.
-------- S los presupuestos tienen el apoyo de la alta direccin y la gerencia intermedia tiene oportunidad
de participar en su elaboracin, se reducirn al mnimo las variaciones respecto de los planes
generales de la empresa.
-------- El anlisis de equilibrio, es una tcnica para determinar s debe o no amortizarse un proceso dado
de produccin.
-------- A medida que aumentan los costos fijos, el punto de equilibrio de la operacin asciende.
2. Cules son los principales propsitos del presupuesto de efectivo? mencione lo que no corresponden
a. Para conocer las prdidas de efectivo.
b. Para determinar la posicin de caja al final del ejercicio.
c. Para pagar los sobregiro bancarios
d. Identificar los excesos faltantes de efectivo
e. Establecer la necesidad de financiamiento.
f. Coordinar el efectivo, para el costo total, inversin, los pasivos y los ingresos por las ventas.
g. Para establecer una base slida para el control de caja.
3. Qu mtodos se usan para desarrollar un presupuesto de efectivo?
a. El mtodo de flujo de caja.
b. El mtodo de anlisis de origen y aplicacin.
c. El mtodo de ingresos y egresos de efectivo.
d. El mtodo de la contabilidad financiera.
e. El mtodo de la utilidad planificada.
4. Qu tcnicas se utiliza para mejorar el flujo de caja?
a. El proceso de los cobros de efectivo.
b. Pagar dividendos a los propietarios.
c. El proceso de los pagos de efectivo.
d. Reducir el dficit presupuestal.
e. Las polticas de inversin
5. El proceso para mejorar la eficiencia de cobros de efectivo, es una de las alternativas no corresponde.
a. Revisar la fecha de la venta del crdito.
b. Revisar y mejorar la poltica general de la empresa.
c. Descuentos a los clientes por pronto pago.
d. Reducir el tiempo de pago de los clientes.
e. Revisar el proceso de otorgamiento de crdito.
6. El sistema Du Pont, como un medio de control del planeamiento financiero. (Elija las respuestas que
considera correcta)
a. Se utiliza en el planeamiento y control de las divisiones de las empresas multinacionales.
b. Se refiere a la rentabilidad de la inversin.
c. Muestra todos los factores que miden la eficiencia de la administracin de las inversiones y
los costos de control de la empresa.
d. Debe usarse para juzgar la poltica financiera de la empresa.
e. Para facilitar la valuacin de los acreedores externos y los analistas de valores.
7. En el sistema Du Pont, los gerentes de divisin son responsables.(Elija las respuestas que considere
correctas).
a. Del endeudamiento de la empresa.
b. De la liquidez de la empresa.
c. De las reas de la actividad sobre las que ejercen autoridad.
d. Del uso de los activos que controlan.
e. Del ingreso neto que se pone a disposicin de los tenedores de acciones.
f. De los ndices de actividad.

4.1.7 Casos de Aplicacin (Punto Equilibrio)

1.

Casos de aplicacin: Empresa Vulcano

La Empresa Vulcano, tiene una capacidad mxima de 210,000 unidades por ao. La actividad normal se
considera como 180,000 unidades por ao. Los costos de manufactura variables estndar son de $ 11

141
por unidad. Los gastos generales de fbrica fijos son de $ 540,000 por ao. Los costos de venta
variables son $ 3 por unidad, mientras que los costos de venta fijos son $ 252,000 por ao. El precio de
ventas es de $ 20.
(Asuma que no existen variaciones de los costos de manufactura variables estndar para las preguntas
1 a 3)
1. Cul es el punto de equilibrio expresado en dlares de venta?
2. Cuntas unidades deben ser vendidas para ganar una utilidad neta objetivo de $ 60,000 por ao?
3. Cuntas unidades deben ser vendidas para ganar una utilidad neta de 10 por ciento de ventas?
2.
-

Caso de Aplicacin: Empresa YPF

La empresa del caso, tiene los siguientes costos variables unitarios de $ 15.
Variables de produccin
$ 10
Variables de venta.
$ 5
Sus costos fijos son $ 500,000
Su precio de venta es de $ 20
Actualmente logra su punto de equilibrio vendiendo 100,000 unidades.
A un nivel de venta de 120,000 unidades obtiene una utilidad de $ 100,000.
Planea vender 120,000 unidades.

Qu pasara con sus utilidades y el punto de equilibrio se introdujera un sustituto de cierta materia prima que
reduce sus costos variables de produccin en $3. En tal caso, el nuevo margen de contribucin sera de $ 8.
Informacin adicional:
ACTUAL
PROPUESTO
Ventas netas (120,000 x $ 20)
$ 2400,000
$ 2400,000
Costos variables (120,000 x $ 15)
( 1800,000)
( 1440,000)
Margen de contribucin
600,000
960,000
Costos fijos
( 500,000)
( 500,000)
Utilidad Neta.
$ 100,000
460,000
Demostrar lo siguiente:
1. Rentabilidad de las ventas ..................
4%
2. Contribucin marginal..........................
25%
3. Punto de equilibrio Unidades
100,000
4. Punto de equilibrio en Unid. Monetarias $ 2000,000

19%
40%
62,200
$ 1250,000

01. Ejercicios para aplicacin

Del anlisis del punto de equilibrio:
La naturaleza del anlisis del punto de equilibrio, reflejan los datos siguientes, para la:
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Precio de venta $.
6
6
6
Costos fijos
$ 60,000
120,000
200,000
Costos Variables $.
4
3
2
Determinar el volumen de ventas de cada empresa.
a.
$ 180,000
b. $. 18,000
c. $. 160,000
120,000
12,000
100,000
90,000
9,000
50,000
b. $. 16,000
e. Ninguna de las anteriores
10,000
5,000
2.
Qu empresa est sometida a mayor riesgo?
a. Empresa A
b. Empresa B c. Empresa C
d. Ninguna de las anteriores
e, Todas.

02. Ejercicio de Aplicacin: Restaurant de Pizzas

Un restaurante de Pizzas tiene Gastos Indirectos de fabricacin (Gif) fijo de $40,000
mensuales, un precio de venta de $90 y un costo variable de fabricacin de $25.
Se pide:
1.
2.
3.
4.
5.

Margen de contribucin unitario

Margen de contribucin porcentual
Punto de equilibrio en pesos
Punto de equilibrio en unidades
Unidades a vender si desea obtener una utilidad antes de impuestos de $65,000

142
03. Ejercicio de Aplicacin: Empresa Credisa
Una Empresa Textil Credisa, tiene un Gastos indirectos de fabricacin (Gif) fijo anual de
$ 4,000,000, costo variable de produccin de $ 2,000 y un precio de venta de $3,000. Los gastos de venta y
administracin anuales fijos son de $1,000,000 y variables de $70 por unidad. La venta actual es de 5,000
unidades
Se pide:
1. Margen de contribucin unitario
2. Margen de contribucin porcentual
3. Punto de equilibrio en pesos
4. Punto de equilibrio en unidades
5. Calcula la utilidad que est obteniendo actualmente
6. Unidades a vender si desea obtener una utilidad antes de impuestos de $2,000,000
7. Unidades a vender si desea una utilidad despus del impuesto sobre la renta de $1,750,000
(Impuesto Sobre la Renta 30%)
8. El administrador piensa que una reduccin en el precio de venta de $500 (a $2,500) traera como
consecuencia un incremento en las ventas a 6,200 unidades conviene? Calcula la utilidad que
obtendra
04. Ejercicio de Aplicacin: Empresa Monark
Una fbrica de bicicletas Monark, fabrica dos tipos de bicicletas y proporciona la siguiente informacin:
Alta calidad
Mediana calidad
Ventas
500 unidades
1500 unidades
Precio de venta
$ 500
$ 300
Costo variable fabricacin
$2,750
$1,350
Gastos de venta
$ 250
$ 150
Los costos fijos anuales de la empresa son de $650,000.
Se pide:
1. Margen de contribucin porcentual
2. Punto de equilibrio para la mezcla
3. Cuantas ventas debe lograr para obtener una utilidad de operacin de $ 487,500?

05. Ejercicio de Aplicacin: Empresa Publicidad

Publicaciones del Pacfico proporciona los siguientes datos:
Ventas
$ 2,000,000
Gastos indirectos fijo
$ 500,000
Costos variables de produccin
$ 1,000,000
Gastos fijos de operacin
$ 170,000
Gastos variables de operacin
$ 130,000
Se pide:
1. Calcule el margen de contribucin total
2. Margen de contribucin en porcentaje
3. Punto de equilibrio en pesos
4. Estado de resultados para contabilidad administrativa
5. Calcule la palanca de operacin
6. Si las ventas se incrementan un 10% cul ser el incremento en la utilidad?
Calcule la nueva utilidad.

143

Bibliografa
1.

Presupuestos Empresariales, Carlos Augusto Rincn Soto, Ecoe, Ediciones, Primera edicin,
Ao, 2012, Bogot Colombia

2.

Presupuestos, el quehacer financiero en rea de la empresa, Jorge Enrique, Buitrago Arango,

Ediciones UniBoyac, Ao 2008, Colombia.

3.

Finanzas, Aplicadas a la gestin Empresarial, Teora y Prctica, Jaime Flores Soria, CECOF
Asesores, Lima Per, Ao 2008.

4.

Presupuestos. Enfoque de gestin, planeacin y control de recursos, Jorge E. Burbano Ruiz,

Tercera Edicin, Editorial Mc GrawHill, Ao 2006, Colombia.

5.

Presupuestos, Teora y Prctica, Ral Crdenas y Npoles, segunda Edicin, Editorial McGrawHill,
Ao 2008, Mxico.

6.

Control de Gestin y Control Presupuestal, Carlos Mallo Jos Merlo, Editorial

McGraw Hill/ Interamericana de Espaa, Edicin 1ra. Ao 1995, Espaa

7.

Planificacin, Inversin y Control Financiero, G.M. Dickinson y J.E. Lewis, Editorial Deusto, 1ra.
Edicin, Ao 1985, Espaa

144
GLOSARIO

Acciones
Llamadas tambin valores de capital, las acciones son emitidas por una empresa que se cotiza en la bolsa y
representan una determinada participacin patrimonial en dicha empresa. Los tenedores de acciones
ordinarias pueden votar acerca de las decisiones importantes de la empresa y reciben dividendos por
concepto de participacin en las utilidades.
Activos circulantes o corrientes
Dinero, inventario y equipo que ser usado a corto plazo
Activos fijos
Equipo, edificios y terrenos que se han comprado para uso a largo plazo.
Banca de inversin
Negocios especialistas en la formacin de capitales. Se realiza por medio de la compra y venta de valores
ofrecidos por el emisor, respaldando su colocacin o realizando los mejores esfuerzos de venta.
Bienes de capital
Aquellos bienes que no se destinan al consumo, sino a seguir el proceso productivo. Los bienes de capital
se pueden depreciar anualmente de acuerdo a la vida til que le estime la empresa.
Bono de ingresos industriales
Son los bonos exentos de impuestos emitidos por un organismo gubernamental estatal o local para financiar
proyectos industriales o comerciales que sirven para el bienestar pblico. Generalmente, el bono no es
respaldado completamente por el compromiso y crdito del gobierno que lo emite.
Bono
Denominado tambin obligacin y ttulo de renta fija, el bono es un prstamo que se hace a una corporacin
o al gobierno. A cambio del capital que usted le presta, el emisor se compromete a reintegrarle a usted el
monto principal en cierta fecha y a efectuar pagos peridicos de inters fijo durante el la vida del prstamo.
Bonos corporativos
Son instrumentos de deuda emitidos por empresas privadas para obtener capital. Los bonos se emiten con
valor nominal de $1,000, tienen fecha de vencimiento fija y luego se negocian en el mercado secundario.
Calificacin de crdito
Es la calificacin que se le asigna una agencia de crdito a un negocio o a un individuo para indicar el valor
neto del capital y el crdito que se le otorga a la empresa como resultado de su investigacin.
Capital
El dinero, las propiedades o los recursos humanos que posee una persona o un negocio.
Capital de riesgo
Dinero utilizado para respaldar un negocio nuevo o un negocio comercial poco comn: el patrimonio propio,
riesgo o capital especulativo.
Capital de trabajo
Dinero y activos circulantes que pueden ser usados en un periodo menor de un ao para gastos corrientes
de la empresa.
Capitalizacin
El efecto de reinvertir las ganancias de una inversin.
Contabilidad
El registro, clasificacin, cuantificacin e interpretacin de manera significativa y en trminos de dinero, de
transacciones y eventos de carcter financiero.
Contadores pblicos autorizados
Los contadores pblicos certificados, autorizados y con licencias u otros registros requeridos por el estado
donde trabajan.
Contrato
Documento que contiene los trminos de acuerdo de un prstamo.

145
Contrato de prstamo o pagar
Es el acuerdo que debe cumplir el prestatario, en el cual se estipulan los trminos, las condiciones,
convenios y restricciones pertinentes.
Costos
Dinero comprometido para pagar los bienes y servicios recibidos durante un perodo de tiempo, sin
considerar cuando fueron ordenados o pagados.
Creacin del negocio
Por diferentes propsitos, un negocio con un nombre o con una designacin similar que no exista
anteriormente.
Cuenta de garanta
Son los fondos colocados en fideicomiso por un prestatario, con un tercero para un objetivo especfico y que
sern entregados al solicitante del prstamo, slo bajo el cumplimiento de ciertas condiciones.
Cuentas incobrables
Dinero que le deben y que tiene poca probabilidad de ser cobrado.

Cuentas por cobrar

Dinero que sus clientes le deben. Relacin de cuentas de la empresa que representan dinero, resultado de
mercancas vendidas o servicios otorgados, comprobados por notas, informes, facturas u otra evidencia
escrita.
Cuentas por pagar
Relacin de cuentas de la empresa que representan la obligacin de pagar por mercancas y servicios
adquiridos.
Depreciacin
Procedimiento para determinar el valor devaluado o usado de un bien o de un equipo.
Desembolso
Es el pago al prestatario de todo o parte de los fondos del prstamo. Esto puede ser al cierre o despus.
Cualquier abono a una de las partes de una transaccin.
Deuda de capital
Financiamiento del negocio que normalmente requiere pagos de intereses peridicamente y reembolsos al
capital dentro de un tiempo determinado.
Diagrama de flujo
Una representacin grfica para la definicin, el anlisis, o la solucin de un problema, en el que los
smbolos son usados para representar operaciones, datos, el flujo, el equipo, etc.
Diversificacin
Estrategia que consiste en distribuir el riesgo de la inversin colocando activos en diferentes tipos de
valores. Tambin se puede diversificar por industria, regin geogrfica, magnitud de capitalizacin y estilo
de inversin.
Dividendo
es la distribucin de ingresos tributables a los accionistas. Normalmente los dividendos se pagan cada
trimestre.
Documento del colateral o aval
Es el documento legal que garantiza los bienes que cubren el prstamo, como ttulos de crdito, hipotecas,
cesiones, etc.
Empresa
Agrupacin de todos los establecimientos propiedad de una compaa matriz. Una empresa puede consistir
en un nico establecimiento independiente o puede incluir sucursales u otros establecimientos bajo el
mismo propietario y el mismo control.
Empresario
Es quien asume el riesgo financiero del inicio o apertura, la operacin, gerencia de un negocio y el control
del mismo.

146
Estados financieros
1. Estado de cuenta: es un informe que muestra la posicin que tiene la empresa en cuanto a sus activos,
pasivos y capital, en determinado momento.
2. Estado de resultados: es el informe que muestra las ganancias y las prdidas del negocio, es decir los
ingresos netos a un tiempo especfico.
3. Flujo de efectivo: es el informe en el cual se analiza la fuente actual y proyectada de la disposicin de
efectivo durante un periodo contable, ya sea pasado o futuro.
Financiamiento
Fondos nuevos proporcionados a un negocio, ya sea por otorgamiento de prstamos o por la compra de
instrumentos de deuda o de acciones de capital.
Flujo de efectivo
La entrada y salida del dinero en el negocio.
Fusin
Una combinacin de dos o ms corporaciones donde la unidad dominante absorbe a las pasivas,
usualmente continan con su operacin bajo el mismo nombre.
Ganancia de capital
Es la diferencia entre el precio que pag por un activo y el precio al cual lo vendi, si lo vendi con
ganancia.
Garanta
Valor que se compromete para garantizar un prstamo.
Gravamen
Es la tarifa o el inters de la garanta en propiedad personal o inmobiliaria mantenida para asegurar la
satisfaccin de la deuda o de una obligacin, que ordinariamente surge por procedimiento legal.
Hipoteca
Un instrumento que da un ttulo legal para asegurar el pago de un prstamo hecho por el acreedor
hipotecario (prestamista).
Innovacin o introduccin
Es la presentacin de una nueva idea dentro del mercado en forma de un nuevo producto o servicio o la
mejora de la organizacin o de un proceso.
Insolvencia
Es la inhabilidad de un prestatario de pagar sus obligaciones econmicas al vencerse, o sus activos son
insuficientes para cubrir el pago de las deudas.
Inters
La cantidad pagada al prestamista por haber utilizado su dinero o fondos.
Inventario
Mercanca que se compra y/o produce y almacena para la venta.
Inversin de capital
Son los gastos del negocio destinados a la adquisicin de equipo o inventario.
Liquidacin
Venta del producto o las mercancas. La colocacin, a precios mximos, del colateral o el aval que garantiza
un prstamo y el cobro voluntario y forzoso del saldo de la deuda por las personas obligadas o garantes
(fiadores).
Liquidez
La facilidad con que se puede recuperar una inversin en efectivo o para reinversin.
Margen de ganancia
Es la diferencia entre el costo y el precio de venta.
Mercado secundario
Son los que adquieren un inters en un prstamo de un prestamista original, como los bancos,
inversionistas institucionales, compaas de seguros, uniones de crdito y los fondos de pensin.

147
Pasivos contingentes
Obligaciones potenciales relacionadas con transacciones que involucran un cierto grado de incertidumbre y
que pueden presentarse como consecuencia de un suceso futuro.
Patente
Una patente asegura a un inventor el derecho exclusivo de hacer, usar, y vender el invento por 17 aos. Los
inventores tienen que ponerse en contacto con la oficina de patentes del Departamento de Comercio de los
Estados Unidos.
Patrimonio o capital propio
Es la propiedad que se tiene sobre algn activo, propiedad o sobre un negocio.
Plan de negocios
Es un documento que describe en una forma clara y explcita, el objetivo del desarrollo comercial de un
negocio o una propuesta de un negocio nuevo. Este plan define el qu, el cmo y de dnde se obtendrn
los recursos que se necesitan para alcanzar los objetivos.
Plan financiero
Proyeccin de cmo se usar el dinero que tiene y de cmo obtener ms dinero si lo necesita.
Prstamo aplazado o diferido
Prstamo cuyo capital e intereses son aplazados por un perodo de tiempo especfico.
Prstamo cancelado
Es la anulacin o rescisin de la aprobacin de un prstamo previo al desembolso.
Prstamo garantizado
Un prstamo hecho y atendido por una institucin de prstamos bajo el acuerdo que una agencia
gubernamental comprar la porcin garantizada si el prestatario deja de pagar.
Prstamo pagado
Cualquier prstamo para el cual los fondos han sido desembolsados y toda la informacin requerida ha sido
ejecutada, recibida y revisada.
Principal
La suma de dinero que usted invierte, con exclusin de las ganancias de capital y los dividendos
reinvertidos
Promedio
Es la media aritmtica, correctamente ponderada y ajustada, de valores especficos. El promedio representa
las tendencias o el comportamiento general de un mercado completo o de segmentos individuales de dicho
mercado.
Proyeccin financiera
Proyeccin de gastos y ganancias por un perodo de uno a cinco aos.
Punto de equilibrio
El punto de equilibrio en cualquier negocio es el punto en el cual los ingresos son igual a los gastos es el
punto en el que no existe utilidad ni prdida dentro de varios niveles de actividad.
Rendimiento
representa el porcentaje de ganancia o prdida de una inversin.
Rendimiento total
Representa la medida ms completa de los resultados de la inversin e incluye la revalorizacin o
depreciacin del capital de la inversin, as como los dividendos o intereses pagados, despus de deducir
los gastos del fondo.
Rentabilidad
Es el inters o dividendo pagadero al tenedor de un valor, expresado como porcentaje del precio del valor.
La capacidad de un negocio para generar utilidades, mientras mantiene una buena contabilidad.
Rentabilidad de la inversin
Es la ganancia (recuperada) basada en la cantidad de recursos (fondos) utilizados para generarla. Adems,
se entiende como la habilidad que tiene una inversin de generar utilidades y de reinvertirlas.

148
Responsabilidad o garanta de un producto
Es el tipo de responsabilidad civil que se aplica a los fabricantes o vendedores de un producto.
Riesgo
La posibilidad de que el valor de una inversin pueda disminuir en el mercado.
Rotacin de inventario
La rotacin es el nmero de veces en que un inventario mediano de mercancas se vende dentro de un ao
fiscal o un perodo designado.
Solvencia
La habilidad financiera del negocio.
Tasa de inters preferencial
La tasa de inters que se cobra a los prestatarios comerciales que tienen la calificacin de crdito ms
Valor de liquidacin
Es el valor neto que se puede obtener de la venta (comnmente forzada) de un negocio o un determinado
activo.
Valor de Mercado
Es el valor nominal de la accin ms la utilidad por accin de la empresa
Valores
Acciones, bonos y otros instrumentos que representan participaciones patrimoniales en sociedades u
obligaciones adeudadas a los inversionistas.
Valor neto o patrimonio
Es lo que representa la propiedad de la empresa, es decir los activos (derechos) menos pasivos
(obligaciones), es el capital propio.
Vencimiento
Es aplicado a los certificados de garanta y al papel comercial; la fecha final en la que debe de ser pagado el
capital principal.