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FACULTAD DE CIENCIAS
ECONOMICAS.
SEMINARIO DE INTEGRACIN Y
APLICACIN
TABLERO DE COMANDO EN
UNA EMPRESA DE SERVICIOS
PYME.
ALUMNO: GUARNERA ROSARIA
REGISTRO Nro. 94237
PROFESOR: DR. ERNESTO MARIO
RODRGUEZ RODRGUEZ.
INDICE
Pg. 9
Pg. 26
10 CONCLUSIN.................................................................... Pg. 45
11 BIBLIOGRAFA................................................................... Pg. 47
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Indicadores Econmicos:
- Rentabilidad sobre ventas = Utilidad Bruta / Ventas (mide la eficiencia
operativa)
- Margen de Utilidad Neta = Utilidad Neta / Ventas (mide la eficiencia
relativa no la operativa)
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5.-
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7- SUS CARACTERSTICAS.
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Son muchas las empresas que gastan miles de dlares anualmente para
capacitar a las personas que ocupan tanto los altos rangos como los de
menor categora, mientras que algunas Pymes ni siquiera tienen en cuenta
este tema. Considerando que, generalmente en empresas de tipo familiar
no se analiza la capacidad o la aptitud para desenvolverse en distintas
actividades a desarrollar por los familiares dentro de la misma, se deber
hacer hincapi en este aspecto para lograr alcanzar sus objetivos.
Seguramente desconocen la cadena de valor que produce invertir en
capacitacin, ya que la misma lleva a incrementar los ingresos. Veamos las
consideraciones efectuadas por Kaplan y Norton:
1- Las inversiones en formacin del personal llevan a mejoras en la calidad
del servicio.
2- Una mejor calidad del servicio lleva a una mayor satisfaccin del cliente.
3- Una mayor satisfaccin del cliente lleva a una mayor fidelidad del cliente.
4- Una mayor fidelidad del cliente genera mayores ingresos y mrgenes.
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CONOCIENDO LA ORGANIZACIN.
Antes de desarrollar el caso prctico, creo conveniente hacer una breve
resea sobre la historia de la empresa.
El Centro Odontolgico, surgi por iniciativa de dos odontlogos que
compartan su trabajo en una obra social de una empresa estatal, y ante la
privatizacin de la misma, pensaron en asociarse para no perder ese gran
caudal de pacientes.
Un problema era encontrar una propiedad (alquilar o comprar) lo ms
cercano posible al domicilio de la obra social para evitar que la distancia sea
un factor de desercin de los pacientes y el otro eran los precios, que
deban ser accesibles necesariamente para atraer a los mismos y por
supuesto a nuevos pacientes.
Encontraron una propiedad que cubra su expectativas, ya que antes haba
funcionado un centro mdico, que se ofreca en alquiler o venta y conocan
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LOS PROBLEMAS.
Los problemas surgieron en principio en la cpula de la organizacin, ya
que mientras por un lado los dos socios profesionales si bien perseguan
objetivos monetarios, sus metas eran a ms largo plazo (captacin de
nuevos pacientes, utilizar a pleno la capacidad edilicia, contratar ms
profesionales, abrir otros centros, etc, en definitiva pensaban en crecer, y
sin pensarlo en crear valor). Mientras que por otro lado al tercer socio, lo
nico que le interesaba era satisfacer sus necesidades inmediatas y sus
ambiciones personales (llevndolos a efectuar retiros desmedidos de dinero
en concepto honorarios como administrador y a cuenta de utilidades,
desconociendo si se iban a producir o no).
Para facilitar la lectura identificar a los socios profesionales como A y B y al
tercer socio como C.
El socio A sugiri la contratacin de un contador allegado a su familia,
hecho que fue acogido con beneplcito por B, pero con cierta reticencia por
parte de C, presuponiendo que el desempeo de este profesional estara
viciado de imparcialidad, pero finalmente acept.
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Pero lo que si conozco lo difcil que fue conseguir que todos los
participantes de la empresa, se adhirieran a los objetivos de la organizacin
(quizs no tanto para las 3 empleadas nuevas, ya que la hija de C renunci,
se supone por el temor a ser descubierta y ya no haba a quien echarle la
culpa), que todos trabajaran para el mismo fin y de su compromiso con el
mismo. La idea de utilizar un TC, inspiraba cierto temor, ya que con el
mismo se medira su desempeo. Del que mucho no se consigui fue del
socio C, ya que como fue comentado en otras oportunidades primero
estaba l y luego la empresa, por lo que preventivamente fue separado de
sus funciones, al detectarse la falta de idoneidad para el cumplimiento de
las mismas, (Afortunadamente y despus de muchos meses de intensas
negociaciones, hoy junio de 2001, es prcticamente un hecho la
desvinculacin de la firma de este socio).
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Satisfactoria
Buen
Regular
Deficiente
= 50%
= 25%
= 20%
= 5%
Por lo que se seal como valores de referencia, los que excedan de 75%
entre satisfactoria y buena como una fortaleza y como el objetivo era la
plena satisfaccin del cliente toda cifra que excediera el 1% en la
calificacin de deficiente sera considerado una debilidad. Lo mismo
sucedera con los valores de regular siempre que excedieran el 10%. En
realidad la pregunta contemplaba dos reas de la empresa por un lado el
profesional y por otro el administrativo, como las respuestas fueron
similares se aunaron en un solo resultado.
2- Que opinaban sobre los precios: Recomendables
Aceptables
Regulares
Altos
57%
23%
11%
8%
Se fijaron como lmites los valores que excedieran del 80% entre
recomendables y aceptables con un mnimo del 60% para revisar su poltica
de precios.
3- Si estaba conforme con la forma de pago y sugerencias :
Si = 61%
No = 39%.
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1er trimestre
2do trimestre
67.560.(53.386.-)
14.174.-
71.920.(54.026.-)
17.894.-
3er y 4to
trimestre
81.545.(60.153.-)
21.392.-
Objetivo
Desvo
87.500.(64.750.-)
22.750.-
5.955.4.597.1.358.-
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2do trimestre
+ 15%
(*) - 5%
24,88%
20,20%
3/4to trimestre
+23,3%
-6.24%
26,23%
24,29%
Objetivo
28,52%
- 6,00%
26,00%
(**) 26,00%
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REAL
65,70%
PROYECTADO
69%
DESVIO
ACEPTABLE
HISTORICOS
1,09
1,05
0,86
1,15
REALES
1,96
1,86
0,61
1,64
OBJETIVOS
2
(*) 1,90
(0,50-0,60)
mayor
1,15
DESVIOS
FORTALEZA
38
57%
23%
16,5%
3,5%
2do
Trimestre
58%
24%
15%
3%
3/4to
Trimestre
63%
25%
11%
1%
Objetivo
Desvo
95%(**)
5%
0
Nivel Original
3%
Nivel Original
8%
Meta
1%
Meta
3%
Valores aceptables
de 1 a 2 %
Valores aceptables
de 3 a 5%
Mejor
perfomance
1,96%
Mejor valor
3,8%
Estos valores fueron decreciendo al cabo del primer trimestre y parte del
segundo, ya que en el primer mes de evaluacin haban excedido tanto uno
como otro indicador.
Nivel de queja satisfecha sobre el total de reclamos: la meta tena como
ideal el 100% pero los niveles obtenidos fueron aceptables aunque no se
lleg a este valor cada mejora se tom como un aliciente .
1* trimestre 63% ,2* trimestre 70% 3* trimestre 78% y 4* trimestre 85%.
El nivel de bajas de clientes por disconformidad pas de un 2.5% (66/
2560) a menos de un 0,5% (23/3932) siendo el nivel mximo esperado de
un 1%. Si bien esto fue disminuyendo paulatinamente, se consider como
una verdadera fortaleza.
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El nivel de captacin de nuevos clientes, fue creciendo mes a mes pero los
ms impactantes fueron los del 2* y 3* trimestre, la cantidad de clientes
activos alcanz al cabo del primer ao a 3.932 personas que super en un
3% a la meta ansiada.
Cada paciente haba ingresado al centro en el ao base $ 292,86 en
promedio, al cabo de un ao la cifra haba disminuido a $ 248,86 promedio
por cada uno, si bien al momento de efectuar el planeamiento se tuvo en
cuenta esta probable disminucin, se incentiv a los profesionales, para que
ofrecieran a los pacientes tratamientos alternativos y trabajos de mayor
monto. Por supuesto sin apartarse de la tica profesional. (una alternativa
fue por ejemplo sugerir a los pacientes que en vez de colocarse una corona
de acrlico cuya vida til no excede los 2 3 aos, lo hicieran con una
corona de porcelana que su efectividad puede ser de ms de 10 aos y el
precio de la primera es de $60.- y de la otra $ 150.-)
Al efectuar la medicin de la cantidad de personas que acudan por primera
vez al centro, se evaluaba a su vez su origen.
Con respecto a esto ltimo, como los porcentajes de base se mantuvieron
en el primer trimestre, se opt por la recomendacin antes mencionada
(cuando se analizaron los gastos) de la poltica a seguir en cuanto a la
publicidad, pero observemos que sucedi en los otros trimestres:
2do Trimestre
Por recomendacin
Revistas de cable
Otros medios publ.
Volantes
Otros motivos
23%
53%
5%
10%
9%
3/4to
trimestre
27%
55%
1%
12%
5%
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era B y por otra parte por el inters demostrado por dos odontlogas, se les
propuso efectuar un curso de capacitacin sobre tcnicas de implante
solventado 50% por cada una de las partes.
El organizarse, planificar, utilizar el TC para efectuar el control de la
gestin, evaluar sus conclusiones y aprender de las sugerencias fue una
decisin acertada por parte de estas personas.
Fueron muchos los cambios y el esfuerzo de todos para alcanzar las metas,
que no quedaron ah, pero lamentablemente, esta empresa no esta
radicada en otro lugar sino que lo esta en la Repblica Argentina y no
permanece ajena a la realidad econmica. En la actualidad y a pesar de los
esfuerzos internos sus ingresos otra vez se han estabilizado y algunos
meses el descenso es notable.
Pero igualmente quiero destacar que A y B en mayo de 2000 compraron
una casa vieja en la zona oeste de esta capital financiando parte de la
misma con un crdito hipotecario, para el mes de setiembre se inauguraron
parte de las instalaciones, y considerando la situacin antes mencionada les
va bastante bien. (los visitadores mdicos siempre comentan que es uno de
los pocos lugares donde siempre hay gente en la sala de espera). Adems
B viaj a Suiza a un congreso sobre implantes en octubre del ao pasado,
menciono esto para terminar por que considero que es un buen signo, seal
de que estamos aprendiendo que sin capacitacin y actualizacin no
podremos progresar en ninguna profesin u oficio o negocio que
emprendamos.
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10- CONCLUSIN.
De todo lo expuesto a lo largo de este trabajo puedo objetivamente afirmar
que tanto la planificacin de los objetivos y / o metas y la estrategia definida
para lograr alcanzarlas deben ir acompaadas necesariamente por una
evaluacin permanente del control de la gestin empresarial.
De esta manera los responsables de tomar decisiones, podrn analizar las
medidas alternativas necesarias para corregir las deficiencias observadas,
mientras se este a tiempo, pues si no se efectan en el momento oportuno,
el riesgo en el cual se incurre es el de no poder revertir una situacin
indeseada, haciendo fracasar el logro de los objetivos.
El uso del Tablero de Comando (provisto de indicadores cualitativos y
cuantitativos) como herramienta ideal para efectuar dicho control, debe
estar acompaado necesariamente por un convencimiento total de los
beneficios del mismo por parte de los responsables de tomar decisiones y
que tanto su compromiso como el de todo el personal involucrado sea
absoluto, para lo cual se deber lograr que estos ltimos se encuentren
alineados con la estrategia planeada.
Esto ser necesario en cualquier tipo de empresa, sin importar su tamao,
siendo quizs ms difcil de lograr en las Pymes, pero como vimos no es
imposible.
Como reflexin final deseo verter mi experiencia personal:
Cuando con el Dr. Ernesto M. Rodrguez Rodrguez definimos el tema
sobre el cual trabajara, (Tablero de Comando en una empresa de Servicio
Pyme) para cumplir los objetivos de este Seminario de Integracin y
Aplicacin, no imagin como esto influira en mi perspectiva frente al
ejercicio de mi futura profesin.
Como todos sabemos, para acceder a cursar esta materia debemos
encontrarnos en los tramos finales de nuestra carrera.
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El estar tan cerca de obtener el ansiado ttulo universitario que nos habilita a
ejercer la profesin de Contador Pblico, nos hace pensar hacia cual
especialidad orientaremos el ejercicio de ella, pues si bien es obvio que
debemos estar capacitados para desempearla en todo su espectro, es
natural que tengamos alguna inclinacin especial por alguno o algunos
aspectos de la misma.
En frecuentes charlas con compaeros que se hallan en esta misma
instancia, es habitual escuchar que algunos piensan especializarse en el
asesoramiento financiero, otros en el impositivo, y otros en el aspecto
contable, etc. particularmente sobre este ltimo aspecto mencionado es con
el que tengo una particular afinidad.
Al iniciar la investigacin para desarrollar este trabajo, tema sobre el cual
tena ciertos conocimientos, pude apreciar la magnitud e importancia que
tiene la implementacin del mismo, para lograr un eficaz el control de la
gestin.
Me familiaric con su uso al tener acceso a la aplicacin prctica del mismo
(incluida en este trabajo) y por el cual pude apreciar los beneficios que le
report a la empresa.
Este hecho despert en m la inquietud de acceder a una mayor
capacitacin, sobre los aspectos que involucran el control de la gestin
empresaria, para poder especializarme en el mismo.
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Registro Nro. 94.237
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BIBLIOGRAFA.
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