Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1.2.1 Introduccin:
La productividad se ve afectada por diversos factores dentro de los cuales conviene mejorarlos
destacan:
1.2.2 Mtodos y equipo:
Una forma de mejorar la productividad consiste en realizar un cambio constructivo en los mtodos,
los procedimientos o los equipos con los cuales se llevan a cabo los resultados como:
Operar una instalacin y su maquina con dos o tres turnos y no nada mas con uno solo
Instalar estante o usar tarimas en los almacenes para sacar el mximo provecho del
espacio entre el piso y el techo.
Niveles de Desempeo
La capacidad para obtener y mantener el mejor esfuerzo por parte de todos los empleados
proporciona la tercera gran oportunidad para mejorar la productividad.
Entre otros aspectos pueden mencionarse como:
Motivar a los empleados para que adopten como propias las metas de la organizacin
productividad, con lo cul cada uno de nosotros nos tocar un pedazo ms grande del llamado pastel
econmico. Hacer ms grande el futuro pastel econmico puede ayudar a evitar los enfrentamientos
entre los grupos antagnicos que se pelean por pedazos ms pequeos de un pastel ms chico.
Productividad:
Relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y los recursos necesarios para hacerlo.
Es ms importante mejorar la productividad que la produccin.
Productividad = Cantidad B/S producidos
Cantidad recursos utilizados
Dicha productividad puede ser:
Pg = Global ( cuando esta referida a la totalidad de los recursos)
Pg = Cantidad B/S
Recursos
El subsistema de indicadores de proceso abre esta caja negra del sistema de productividad y
aborda la dinmica innovadora en la empresa, que la esfera real donde se genera fsicamente la
mejora en la productividad y sonde se plasma la capacidad tecnolgica y organizativa de la empresa,
revelando la estrategia que se est siguiendo para desarrollar la ventaja comparativa en el mercado.
Si bien la trayectoria de innovacin en tecnologa y organizacin siguen determinadas pautas de lo
que se conoce como la mejores prcticas entre las empresas, as como resultados obtenidos a nivel
de los indicadores financieros, a la vez cada empresa tiene su propia dinmica innovadora que
obedece a factores de la naturaleza de la rama productiva, de la direccin y el ritmo de aprendizaje,
de la cultura organizacional y de la ,manera como busca diferenciarse en el mercado. En este
subsistema, la empresa tiene entonces ciertos grados de libertad externos para el diseo de los
indicadores, que aunque guardarn seguramente referencia con la evolucin de las denominadas
mejoras prcticas empresariales a nivel mundial. En cuanto a los grados de libertad interno, estos
estn parcialmente delimitados por los indicadores financieros-econmicos, aunque tambin
obedece a una dinmica abierta de innovacin y aprendizaje intrnseca de la organizacin
El tercer subsistema es el de la medicin del desempeo del recurso humano. Este subsistema se
encuentra jerrquicamente en la base de la pirmide de la gestin de la productividad por que su
diseo se deriva en parte de los resultados de los indicadores a nivel de proceso y de la gestin
financiera, lo que limita su grado de libertad interno. Por otra parte, el grado de libertad externo que
en este nivel se tiene en cuanto al diseo de los indicadores es mayor que en los otros niveles, por
que nacen y responden a la problemtica personal de cada empresa. Los indicadores y sus escalas
se construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto tecnolgico y organizativo de la
empresa, por lo tanto el grado de libertad externo es elevado.
Los tres subsistemas as presentados reflejan una imagen ideal. Sin embargo, en la prctica se
observa lo que la pirmide demuestra tambin: la posibilidad del distanciamiento entre los diferentes
subsistemas de medicin. Con frecuencia se observa en la empresas que el personal del mbito
financiero no tiene nocin de lo que es critico en proceso y en gestin del recurso humano no tiene
nocin del os aspectos crticos en lo econmico-financiero o en la gestin del proceso productivo. El
desafo de la gestin de la productividad en la empresa es lograr que estos subsistemas se integran
en un solo sistema, guardando su respectiva autonoma en el manejo, pero convirtiendo sus
principales resultados en un referente para los dems.
Con el propsito de que una empresa sepa a que nivel de productividad debe operar, debe conocer
a que nivel esta operando. La medida muestra la direccin de las comparaciones dentro de la
empresa y dentro del sector al que pertenece.
La medicin de la productividad en una organizacin puede tener las siguientes ventajas:
Se puede evaluar la eficiencia de la conversin de los recursos
b) Elementos Externos Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un
crecimiento o disminucin en la productividad, para lo cual es sistema en estudio puede no ser
directamente el responsable (energa elctrica).
c) Falta de unidades precisas de medicin la mejor razn de productividad, es cuando la produccin
es evaluada a precio estndar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador.
1.3.4 Medicin de la productividad a nivel industrial
Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial.
1. Presenta indicadores econmicos
2. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo.
3. Sirve como pronostico de empresas y comercios.
1.3.5 Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria.
1. Cada gerente de departamento debe desarrollar sus propias mediciones.
2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerrquica
3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de trabajo en la
medida de lo posible.
4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy
poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad ms baja;
demasiado inventario producir costos ms elevados de capital y menor productividad.
1.3.6 Problemas de mejoramiento de la productividad
1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organizacin
2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben ser realistas
3. Desarrollar planes para alcanzar metas
4. Poner en marcha el plan
5. Medir los resultados. Este proceso requiere la obtencin de datos y la evaluacin peridica del
progreso del alcance de los objetivos.
PEA
Poblacin total
Mide el valor de una corriente de produccin (flujo) para cuyo cmputo es necesario saber el valor
(que resulta de multiplicar el precio de mercado por la cantidad producida) de todos y cada uno de
los bienes y servicios producidos durante una ao de economa.
PIB: son todos lo bienes y servicios producidos en un pas durante un periodo determinado
(generalmente un ao). El PIB es importante para ver si un pas produce poco o mucho y tambin
permite conocer que sectores aportan ms a la creacin de la riqueza.
PNB = PIB-pagos netos a factores externos
PIR per cpita = PIB/ Poblacin total.
PEA: son todas las personas de un pas que tiene trabajo o estn buscando uno, o no lo estn
buscando por que estn esperando respuesta de un posible empleador o por que esperan que se
reanuden sus labores agrcolas.
Promedio mvil ponderado: se le da peso especfico a cada una de las demandas histricas y se
le da ms peso al ltimo dato.
Indice BLS (Breau of labor statics)
Utiliza dos indicadores
1. Indice Horas-Hombre-Unitarias
Periodo base (UB = Unidad Base)
Lub = ndice H-H/ ndice de produccin
Periodo Actual (UC = Unitario Current)
Luc = ndice H-H/ ndice de produccin
2. ndice de valor deflactado (incluye precios de venta).
Periodo Base (DB= Deflactado Base)
IDB = ndice de valor/ndice de precio
Periodo actual (DC= deflactado de current)
IDC= Indice de valor/Indice de precio.
2.1.4 Problema de la medicin a nivel sector industrial
(Sector secundario, macroeconoma)
1. No disposicin de datos detallados de produccin
2. Informacin incompleta
3. Cambios en las mediciones por desarrollos de nuevos productos y/o modificaciones de las
especificaciones de la ya existentes.
4. La variedad de productos. PIB Bienes y servicios en un ao de una Nacin.
Medicin de la productividad a nivel industrial.
Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial.
1. Presenta indicadores econmicos
2. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo.
3. Sirve como pronostico de empresas y comercios
Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria.
2.1.5 Competitividad y otros objetivos nacionales
La competitividad gana gravitacin en las relaciones que establece con otros conceptos: equidad,
sustentabilidad y valores sociales (Cepal, 1990 y C. Bradford, 1992).
E
E: Equidad
S: Sustentabilidad
C: Competitividad
10
consiste en conformar, a travs de la accin coordinada con los sectores productivos, una planta
industrial competitiva a nivel internacional, orientada a producir bienes de alta calidad y mayor
contenido tecnolgico. Este exige que durante los prximos aos el pas realice un esfuerzo de
productividad sin precedentes, para avanzar decisivamente en el nuevo entorno internacional y
convertirse en una potencia exportadora, a partir de la base de sustentacin de un slido mercado
interno.
Para lograr las metas de desarrollo planteadas en el plan nacional de desarrollo, se requiere que
la economa nacional crezca a una tasa promedio anual de por lo menos cinco por ciento. Para ello,
las exportaciones debern aumentar a una tasa promedio anual de alrededor de 20 por ciento, y
convertirse as en uno de los motores fundamentales del crecimiento econmico. Esta expansin
requiere un rpido crecimiento de la productividad, y condiciones de rentabilidad elevada y
permanente en la exportacin directa e indirecta, para que sta se convierta en un foco fundamental
de la estrategia de negocios de una buena parte de la industria nacional.
En materia industrial, Mxico enfrenta la tarea de establecer una cultura nacional de calidad y
competitividad a todos los niveles de la sociedad. Esta tarea no podr ser acometida exitosamente
mediante la sola accin de los mercados. El gobierno debe ser el principal apoyo del sector
productivo, a travs de las acciones polticas, jurdicas, econmicas y sociales necesarias para atraer
la inversin productiva, fortalecer la competencia, elevar la competitividad y generar la infraestructura
fsica e institucional para el desarrollo industrial.
La poltica industrial necesaria para afrontar estas tareas debe apoyar a todos aquellos sectores y
regiones donde se despliegue la iniciativa empresarial. Para afrontar los retos tanto internos como
externos que la planta industrial enfrenta, la poltica industrial se orientar en tres grandes lneas
estratgicas:
1. Crear condiciones de rentabilidad elevada y permanente en la exportacin directa e indirecta, y
ampliar y fortalecer el acceso de los productos nacionales a los mercados de exportacin.
2. Fomentar el desarrollo de un mercado interno y la sustitucin eficiente de importaciones, para
sustentar la insercin de la industria nacional en la economa internacional.
3. Inducir el desarrollo de agrupamientos industriales de alta productividad internacional, lo mismo
regionales que sectoriales, con creciente integracin a los mismos de empresas, micro,
pequeas y medianas.
11
MEDICIN DE
PRODUCTIVIDAD
12
ECONOMICOS -FINANCIEROS
GESTION DE PROCESOS
ECONOMICOS -FINANCIEROS
El primer ncleo de los indicadores son los econmicos y financieros, que son el corazn de la
planeacin estratgica de una organizacin y que deben de reflejar las mltiples rezones de insumos
de recursos financieros y los correspondientes resultados econmico-financieros. Es la parte de las
cifras duras de la lnea fondo, cuyo diseo est predeterminado por las reglas bsicas de la
administracin de la empresa. La importancia de una medicin a este nivel es que genera una
referencia bsica para el resto del sistema de medicin. La limitacin es que la informacin que se
genera con estos indicadores so bien es muy til para evaluar la gestin global de la empresa, no
revela los detalles detrs de los indicadores es decir, no abra la caja negra que regula el proceso
entre el insumo y el producto.
El subsistema de indicadores de proceso abre esta caja negra del sistema de productividad y
aborda la dinmica innovadora de la empresa, que la esfera real donde se genera fsicamente la
mejora en la productividad y donde se plasma la capacidad tecnolgica y organizativa de la empresa,
reflejando la estrategia que se sta siguiendo para desarrollar la ventaja comparativa en el mercado.
Si bien la trayectoria de innovacin en tecnologa y organizacin siguen determinadas pautas
derivadas de lo que se conoce como las mejoras prcticas entre las empresas, as como de los
resultados obtenidos a nivel de los indicadores financieros, a la vez cada empresa tiene su propia
dinmica innovadora que obedece a factores de la naturaleza de la rama productiva, de la direccin
y el ritmo de su aprendizaje, de la cultura organizacional y de la manera que busca diferenciarse en
el mercado. En este subsistema, la empresa tiene entonces ciertos grados de libertad externos para
el diseo de los indicadores, aunque guardarn seguramente referencia con la evolucin de las
denominadas prcticas empresariales a nivel mundial. En cuanto a los grados de libertad interno,
estos estn parcialmente delimitados por los indicadores financieros-econmicos, aunque tambin
obedecen a una dinmica abierta de innovacin y aprendizaje intrnseca de la organizacin. El tercer
13
subsistema es el de la medicin del desempeo del recurso humano. Este subsistema se encuentra
jerrquicamente en la base de la pirmide de la gestin de la productividad porque su diseo de
deriva en parte de los resultados de los indicadores a nivel de proceso y de la gestin financiera, lo
que limita su grado de libertad interno. Por otra parte, el grado de libertad externo que en este nivel
se tiene en cuanto al diseo de los indicadores es mayor que en los otros niveles, porque nacen y
responden a la problemtica particular de cada empresa. Los indicadores y sus escalas se
construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto tecnolgico y organizativo de la
empresa, por lo tanto el grado de libertad externo es elevado. Los tres subsistemas as presentados
reflejan una imagen ideal. Sien embargo, en la prctica, se observa que la pirmide demuestra
tambin: la posibilidad del distanciamiento entre los diferentes subsistemas de medicin. Con
frecuencia se observa en las empresas que el personal del mbito financiero no tiene nocin de lo
que es crtico en proceso y en gestin del recurso humano; a su vez, los encargados de la gestin
del recurso humano no tienen nocin de los aspectos crticos en lo econmico-financiero o en la
gestin del proceso productivo; de manera similar ocurre con los encargados de la gestin del
proceso productivo. El desafo de la gestin de la productividad en la empresa es lograr que estos
subsistemas se integren en un solo sistema, guardando su respectiva autonoma en el manejo, pero
convirtiendo sus principales resultados en un referente para los dems.
14
MEDICION DE PRODUCTIVIDAD
RETORNO
ACTIVOS
ROTACIN
ACTIVOS
MARGEN
GANANCIA
UTILIZACION
ACTIVOS
FIJOS
COSTO POR
AREA
COSTO
LABORAL
VALOR AGREG.
HORAS TRABAJ.
PRODUCTIVIDAD
TRABAJO
COSTO
LABORAL X
HORA
USO CAPC.
INSTALADA
UTILIZACIN
EQUIPO
EQUIP Y MAQ.
NUM. PERSONAL
VALOR
AGREG.
EQUIPO
GRADO
AUTOMATIZACIN
PRODUCTIVIDAD
CAPITAL
Una de las ventajas del sistema es su ordenamiento estructural de los indicadores de productividad
que no solo va de lo general a lo particular, si no que seal tambin si la mejora en un indicadicador
afecta o no a otros y en que grado. Por ejemplo, una mejora en la productividad del trabajo puede
irse acompaada por una disminucin de productividad de equipo, ambos resultados de una
inversin en bienes de capital. Un ejemplo relacionado con el tema de la capacitacin: el aumento
de la inversin en capacitacin como porcentaje de las ventas, aumenta el costo laboral por hora
pero puede mejorar el indicador de la produccin fsica por hora trabajada.
En la prctica, este sistema de indicadores se trabaja con la gerencia administrativa y financiera
de la empresa, manteniendo informado de sus resultados a las gerencias generales, de produccin
y de recursos humanos. A los trabajadores es difcil que lleguen a entender e interesarse por esos
indicadores, por lo que su uso e incidencia en la gestin de la capacitacin se limita a representar
un referente de la direccionalidad de los esfuerzos desplazados en el aprendizaje. No obstante esta
limitacin, su importancia radica en que es un gerente general de costo-beneficio de los esfuerzos
emprendidos en materia de capacitacin as como en otros campos de gestin, lo que permite que
la direccin mantenga la atencin sobre los puntos crticos de la organizacin y site la capacitacin
en el contexto de estos elementos. En cuanto a su aplicacin concrete, en la Repblica Dominicana
el INFOTEP lo aplica en el marco de la asesora empresarial en gestin de productividad. Entre los
15
seis casos de empresas pequeas y medianas donde se hizo la experiencia piloto en 1997, el
sistema permiti plantear e instrumentar un enfoque distinto de administracin de empresa, orientado
mucho ms a una gestin de productividad que lo hace un sistema de administracin convencional.
La aplicacin no fue ausente de dudas y problemas en cuanto a la comprensin por parte de los
empresarios, quienes estaban ms acostumbrados, en el mejor de los casos, a un anlisis de
balance y estado de resultados. Entre los problemas que se enfrentaron, figuraba la disponibilidad y
coherencia de la informacin, lo que dificultaba la construccin de los ndices en el tiempo. Otro
problema que se enfrentaba era el perfil del asesor, quien no siempre tena el nivel de competencia
requerida para el manejo de un sistema de indicadores econmico financieros, lo que requera de
una asistencia situ por parte de la coordinacin de INFOTEP. La prctica llev a que los empresarios
eligieron no todos sino solo algunos de los indicadores para darles seguimiento, optando
generalmente por los ms crticos desde la perspectiva de la estrategia de competitividad de la
empresa.
2.2.2 Sistema de Medicin de Productividad del Proceso
A diferencia de los indicadores econmicos y financieros, los del proceso reflejan la trayectoria de
la estrategia de innovacin de la organizacin. Estos indicadores van cambiando en ele tiempo, en
la medida que las innovaciones avanzan, los mercados cambian y la creacin de la ventaja
competitiva adquiera otros significados. A esto se debe agregar que los indicadores adquieren
formas diferenciadas de acuerdo a los tipos de proceso as como las culturas organizacionales
prevalecientes.
Los indicadores son bsicamente de ndole fsico-tcnicos y pocas veces incluyen aspectos de
costos, aunque inciden directamente en estos. Tradicionalmente estaban circunscritos a la relacin
produccin fsica como producto y como insumo alguno o todos los factores de la produccin
/horas trabajadas, stock de capital, energa, materia prima). (Mark, 1993) Sien embargo, en las
ltimas dos dcadas, la nocin producto e insumo ha cambiado significativamente. Por producto
las empresas entienden no slo cantidades sino tambin la calidad del producto y proceso
(desperdicio) alcanzada, la flexibilidad para adaptarse rpidamente a nuevas demandas o
situaciones en el mercado, el diseo del producto que le hace distinguir frente a los competidores, el
servicio al cliente en el momento de la venta y posterior a sta e incluso, la generacin de nuevos
valores agregados al cliente. Como insumo se tiene, una parte de los factores tradicionales de la
produccin, en el factor tiempo y especialmente, el tiempo de flujo del proceso productivo. La
productividad del proceso se conceptualiza en la propuesta como la relacin entre el producto en
sus variadas expresiones por un lado, y por el otro, los tiempos de flujo productivo. Estas relaciones
complementan la expresin tradicional de cantidad de producto por factor productivo (capital o
trabajo). Indicadores tpicos en este sentido son: el tiempo y la cantidad de entrega del proveedor; el
tiempo requerido para cambiar la instalacin del equipo, el tiempo muerto por parte del equipo por
16
la
relacin
con
clientes;
4)
la
relacin
costo-beneficio
general.
EJEMPLO DE PROCESAR
INFORMACIN
INDICADORES SIN PROGRESO: DEBILIDAD
17
18
competencia laboral, por que permite en poco tiempo y de manera participativa, crear entre los
integrantes de la organizacin y los consultores, una comprensin consensuada sobre la trayectoria
seguida y las fortalezas y debilidades que de ah se derivan. En el caso de la una empresa de
ensamble de productos electrnicos el instrumento resulto mas ad hoc que en el caso de un ingenio
azucarera, donde la especificidad el caso limit el alcance del mismo. En Republica Dominicana,
aplicndolo a empresas medianas y pequeas, el instrumento permiti una imagen rpido de la
trayectoria de innovacin de las necesidades de capacitacin de estas. Sien embargo, el bajo nivel
de estructuracin de estas empresas, su limitado nivel tecnolgico y de gestin, requieren de una
interpretacin diferente de algunos aspectos, sobre que se indaga en el cuestionario, por obedecer
estos a un paradigma que corresponde a la produccin depurada. Por ejemplo, el trabajo en equipo
puede resultar algn natural para un empresa pequea, sin que esto obedece a una visin o un acto
deliberado de innovacin de la gestin , a diferencia de una empresa mediana, para la que la
transicin a un modelo de gestin a equipos de trabajo requiere de un cambio en la cultura
organizacional. Esto plantea situaciones distintas para la formacin, en el caso para la empresa
pequea a lo mejor la formacin se inscribe en la necesidad de lograr una mayor estructuracin del
trabajo y de las funciones, delegando la direccin de actividades en especialistas. As paso en la
Republica Dominicana, donde al aplicar la metodologa la direccin de varias empresas se dieron
cuenta de la falta de ciertas especialistas para delegar responsabilidades de gestin, especialmente
en el campo de la ingeniera de procesos. En cambio en una empresa mediana que aplica equipos
de trabajo, el problema puede ser al revs: cmo desestructura un sistema de trabajo fragmentado
con funciones limitadas, convirtindolo en un conjunto de tareas enriquecidas con mayores grados
de autonoma para los trabajadores, requiriendo una capacitacin en campos tcnico,
administrativos y de interaccin social.
Los instrumentos de autodiagnstico de la gestin de los proceso, tanto para la gerencia como
para los representantes de los trabajadores, recogen una primera instancia informacin cualitativa
que es analizada para el facililtador y presentada ante los gerentes y en su caso, los representantes
de los trabajadores, se busca un consenso entre los diferentes actores de la produccin, sobre cul
ha sido la trayectoria de innovacin y a donde pretende irse la organizacin, as como los principales
problemas a tender y los campos de formacin que en este contexto emergen. Segn las
necesidades de la organizacin, se decidirn sobre los indicadores cuantitativos de gestin de
proceso y los mecanismos de capacitacin, procesamiento y seguimiento de la informacin
generada. El nivel a que se trabaja este instrumento es la gerencia, los mandos medios y los
representantes de los trabajadores,
19