Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Ce metod/variant de aprovizionare
recomandati (cum se numete, n ce const i care sunt consecinele n plan logistic)
Pentru reducerea riscului de rupere de stoc restaurantul trebuie sa incheie un contract
cu o firma de logistica, care responsabilitatea de a cumpara materiile prime necesare
aprovizionarii restaurantului cu respectarea continutului contractelor pre-negociate, de a le
stoca si apoi de a le livra catre restaurante. Relatia dintre Restaurant i Firma X va avea la
baza trei tipuri de fluxuri: Primul tip are n vedere fluxurile fizice. Organizarea lanului
logistic permite reducerea rupturilor de stoc, respectarea condiiilor de temperatur i
pregtirea comenzilor n funcie de cantitile comandate. Fluxurile de livrare au putut fi
optimizate i prin utilizarea unei flote de camioane tri temperatur, pentru a transporta att
produse congelate (-22 ), ct i produse proaspete (ntre 1 i 7), precum i la temperatura
ambiant. Al doilea tip de flux este cel informaional. Firma X este prin poziionarea sa
situat ntre furnizori i restaurant. Restaurantul va ncredina Firmei X aprovizionarea care
este organizat dup o logic push/pull. Aceasta nseamn ca aprovizionarea de la furnizori
este dimensionat n funcie de consumul anterior, iar livrarea ctre restaurante se face numai
n funcie de comenzile acestora. Cel de-al treilea tip de flux este cel financiar. Includem aici
tot ceea ce este legat de facturare, declaraii vamale, TVA.
2. Sistemul informaional inter -organizaional
Primele abordari insista asupra notiunii de sistem informational partajat18, distingnd
cinci niveluri de participare la un SIIO, de la accesarea de la distanta la functionarea n timp
real. Unele sisteme informationale inter-organizationale apar ca rezultat al colaborarii
emergente a actorilor, determinnd noi moduri de functionare, o transformare a meseriei si a
relatiilor de afaceri, altele apar ca rezultat al noilor forme de cooperare ntre ntreprinderile
mici si mijlocii pentru a face fata marilor ntreprinderi. Lanturile logistice sunt retele instabile
deschise care evolueaza, cu intrari si iesiri de parteneri, cu modificari ale dispozitivelor si
modurilor de pilotaj. Punerea n aplicare a unui SIIO presupune mai multe etape: 1) dorinta de
a construi un SIIO. 2) Articularea sistemelor informationale si de comunicatii logistice
individuale si cuplarea acestora la SIIO. 3) Arhitectura sau designul retelei.
3.Integrarea geografic a logisticii consecine organizaionale
In cadrul Michelin, in primul rnd, au fost identificate business units-urile cu caracter
strategic, apoi n jurul acestora au fost reorganizate unitati operationale tactice. Acestor UOT
li s-a dat o mare autonomie, astfel ca fiecare unitate dispunea de propriile mijloace n materie
de dezvoltare, marketing si productie, precum si de nivelul stocurilor. Organizarea a devenit
una matriceala cu o dimensiune mondiala. astfel, directiile de logistica centralizate au fost
integrate ntr-o structura organizationala complexa de tip matriceal. Problematica integrarii
geografice se poate pune si sub forma unei gestiuni simultane eficace la doua niveluri: pe de o
parte este nevoie de un pilotaj simultan al fluxurilor la nivelul mai multor tari, iar pe de alta
parte trebuie asigurata distributia capilara pentru ca produsul sa ajunga la clientul final.
4.Strategii logistice ale distribuitorilor.
Logistica este elementul central al strategiei distribuitorilor din mai multe motive:
1. Competitia axata pe pret conduce la politici de volum. Mai mult, distribuitorii sunt
interesati de conditiile de aprovizionare crend centrale de achizitie. Pentru unii distribuitori
achizitiile speculative9 s-au putut dezvolta fiind impulsionate de politicile promotionale ale
unor producatori.
2. Stimularea competitiei n amonte. Faptul ca distribuitorii fac aprovizionarea micilor
producatori le ofera ocazia de a presta si servicii logistice catre acestia (micii producatori
neavnd sansa de a organiza o logistica performanta). Distribuitorii ntretin si o competitie
locala ntre marcile nationale, cele locale si marcile lor.
3. Maximizarea performantei comerciale. Distribuitorii sunt n masura sa converteasca o
suprafata de stocaj din magazin n suprafata dedicata vnzarii pentru a spori rentabilitatea
flote de camioane tri temperatur, pentru a transporta att produse congelate (-22 ), ct i produse
proaspete (ntre 1 i 7), precum i la temperatura ambiant. Al doilea tip de flux este cel
informaional. Firma X este prin poziionarea sa situat ntre furnizori i restaurant. Restaurantul
va ncredina Firmei X aprovizionarea care este organizat dup o logic push/pull. Aceasta
nseamn ca
aprovizionarea de la furnizori este dimensionat n funcie de consumul anterior, iar livrarea ctre
restaurante se face numai n funcie de comenzile acestora. Cel de-al treilea tip de flux este cel
financiar. Includem aici tot ceea ce este legat de facturare, declaraii vamale, TVA.
3 Etapele implimentarii logisticii de retur, dati exemple de fluxuri logistice de retur.
Pentru reusita implementarii unui sistem pentru logistica de retur, cinci etape trebuie
respectate:
1. Prima problema care trebuie avuta n vedere este motivatia: de ce trebuie implementat un
asemenea sistem si care sunt motivele care justifica acest lucru?
2. Cel de-al doilea punct are n vedere calitatea relatiilor cu clientii pentru a gestiona fluxurile
de retur.
3. O buna definire a procesului de gestiune a fluxurilor logisticii de retur. Mai nti se
stabileste un traseu teoretic pentru a putea elabora schema concreta pentru logistica de retur.
4. Implementarea unui sistem informational adaptat care sa asigure pilotajul si trasabilitatea
fluxurilor de retur.
5. Trebuie avuta o imagine clara asupra implicatiilor fiscale si financiare pe care le are
logistica de retur.
De exemplu, pneurile pentru camioane pot fi reesapate de maxim doua ori, n situatia n care
starea generala este buna. Daca exista un depozit n apropiere care sa dispuna de mijloacele
necesare diagnosticarii se evita cheltuielile suplimentare ocazionate de trimiterea catre locul
de productie (n cazul n care pneul este afectat astfel nct repararea lui este imposibila,
acesta ar putea fi distrus pe loc). Pneul este n proprietatea clientului si pe durata de reesapare.
Daca acesta este trimis catre locul de productie, iar aici diagnosticul pus este de imposibilitate
a recuperarii, clientul poate cere napoi pneul.
4 Organizarea logistic a distribuitorilor.
Raportul dintre m2 alocati vnzarii si m2 alocati operatiilor logistice variaza n functie de
ntreprindere ntre 2 si 4. n general pentru 1m2 destinat vnzarii ceva mai mult de 1/3 m2
este necesar pentru activitati logistice. Ecarturile n raport cu aceasta medie variaza n functie
de politicile speculative specifice, astfel:
1. Cautarea economiilor de scara. Indiferent de tipul de magazin deservit n aval obiectivul
principal este acela de a reduce costurile de aprovizionare a punctelor de vnzare.
2. Natura pilotajului fluxurilor. Dimensionarea loturilor pentru reaprovizionare nu este usor de
facut deoarece profilul consumului nu este acelasi n timp sau nu raspunde unei distributii
statistice a carei parametri sunt fixati.
3. Optimizarea modului de pregatire a comenzii. Diminuarea costurilor logistice nu are n
vedere numai volume tot mai importante, ci si diminuarea rupturilor, minimizarea cailor
parcurse cnd este vorba de pregatirea comenzilor, dar si punerea n raft.
4. Implantarea geografica. Alegerea numarului de depozite sau centre de distributie depinde
de raspndirea geografica a magazinelor.
5. Subcontractarea. n unele cazuri activitatea logistica este o activitate marginala, activitatea
comerciala fiind considerata activitatea prioritara.
6. Operatiile de post-manufacturing, mai ales n cazul unor actiuni promotionale. Cresterea
importantei distribuitorilor a fost nsotita de o crestere a controlului asupra lantului de
aprovizionare n detrimentul producatorilor.
4. Tipuri de canale de distribuie funcie de intensitatea integrrii rela iilor dintre
agenii componeni
Canalul clasic, producator angrosist detailist - client final, este forma cea mai elementara
a canalului de distributie prin care se stabilesc relatii precise ntre agentii economici
participanti. Nu exista nici o dorinta de structurare sau de control a circuitului de distributie de
catre nici un agent economic component.
Canalul de distributie administrat se caracterizeaza printr-o pondere ridicata, obtinuta n
timp, de catre unul dintre agentii care compun lantul de distributie.
Canalul contractual este rezultatul unei formalizari importante, dar care este rezultatul unei
negocieri prealabile ntre actorii componenti ai lantului. Angajamentul contractual este
rezultatul unui demers voluntar.
Canalul de distributie integrat este un canal stapnit n totalitate de un agent participant la
canalul de distributie, acesta fiind fie producatorul care controleaza distributia, fie
distribuitorul care a venit n amonte si controleaza o parte a operatiunilor de productie.
Exemple elocvente sunt cele de la Michelin cu reteaua Euromaster (canal integrat creat de un
producator)
5 Caracteristicile i principiile cooperrii logistice
Caracteristicile majore ale cooperarii logistice sunt:
- dimensiunea relationala, care arata ca este vorba de un proces continuu, repetitivcare se
desfasoara ntr-o anumita perioada de timp si are la baza un proces mutual de nvatare
interactiva;
- ndeplinirea unor obiective comune are efecte benefice pentru membrii canalului logistic si
vor fi mpartite ntre acestia;
- ncrederea reciproca este un element intrinsec al cooperarii logistice;
- optimizarea globala este preferata optimizarii locale. Global nseamna a depasi, n unele
cazuri, dimensiunea pur logistica.
Cooperarea n logistica se poate construi pe baza a sase principii:
1. Coordonarea lantului de aprovizionare creste n timp pentru a putea permite reducerea
costurilor. Pentru a fi competitiv trebuie sa cooperezi;
2. Daca logistica este un domeniu privilegiat al cooperarii trebuie depasit momentul raportarii
la un singur domeniu si raportarea la activitati comerciale si de marketing. Rolul
logisticianului este acela de facilitator si organizator al cooperarii;
3. Modelele generice ale cooperarii producator distribuitor se diferentiaza prin obiective,
cmp de aplicare si mod de coordonare;
4. Modul de cooperare logistica depinde foarte mult de sectoarele n care producatorul si
distribuitorul si desfasoara activitatea;
5. Evolutia n timp a cooperarii producator-distribuitor nu respecta o dinamica circulara sau
liniara, care sa permita trecerea de la un mod la altul, ci are la baza o evolutie cronologica
dupa o logica sectoriala si strategica;
6. Fiecare model de cooperarea necesita pre-colaborari organizationale intra-firme n
domeniul sistemelor informationale si al competentelor.
Varianta 3
Firma Agroalim Distribution ... Ce este o platforma logistica si care este rolul ei
in procesul logistic al firmei Agroalim.
Platforma logistic vine s completeze dispozitivul, realiznd activiti de grupaj/degrupaj
pe de o parte (care privesc livrrile ctre clieni care nu au fost nc identificai) i
Exemple elocvente sunt cele de la Michelin cu reteaua Euromaster (canal integrat creat de un
producator)
1- Transport LTL
Transport rutier auto de marfa la grupaj - LTL (less than truck load, in engleza, mai putin
decat un camion incarcat). Acest tip de transport este preconizat pentru clientii ce doresc sa
efectuieze transporturi internationale de marf in partide de marfa mai mici decit un camion
complet. Se pot transporta astfel cantitati de marfuri sub capacitatea totala a unui mijloc de
transport de la paleti, cutii, baloti, colete. Paletii si sau ambalajele pot avea diverse
dimensiuni. Avantajele unuia astfel tip de grupaj fata de grupajul clasic in centre logistice,
constau in: termeni mai redusi de livrare; numar de manipulari (incarcari/descarcari) mai
redus; eficienta costurilor.
2- caracteristici si principii coordonare
Caracteristicile majore ale cooperarii logistice sunt:
- dimensiunea relationala, care arata ca este vorba de un proces continuu, repetitive care se
desfasoara ntr-o anumita perioada de timp si are la baza un proces mutual de nvatare
interactiva;
- ndeplinirea unor obiective comune are efecte benefice pentru membrii canalului logistic si
vor fi mpartite ntre acestia;
- ncrederea reciproca este un element intrinsec al cooperarii logistice;
- optimizarea globala este preferata optimizarii locale. Global nseamna a depasi, n unele
cazuri, dimensiunea pur logistica.
Cooperarea n logistica se poate construi pe baza a sase principii:
1. Coordonarea lantului de aprovizionare creste n timp pentru a putea permite reducerea
costurilor.
2. Daca logistica este un domeniu privilegiat al cooperarii trebuie depasit momentul raportarii
la un singur domeniu si raportarea la activitati comerciale si de marketing.
3. Modelele generice ale cooperarii producator distribuitor se diferentiaza prin obiective,
cmp de aplicare si mod de coordonare;
4. Modul de cooperare logistica depinde foarte mult de sectoarele n care producatorul si
distribuitorul si desfasoara activitatea;
5. Evolutia n timp a cooperarii producator-distribuitor nu respecta o dinamica circulara sau
liniara, care sa permita trecerea de la un mod la altul, ci are la baza o evolutie cronologica
dupa o logica sectoriala si strategica;
6. Fiecare model de cooperarea necesita pre-colaborari organizationale intra-firme n
domeniul sistemelor informationale si al competentelor.
3- retele logistice integrate
Crearea retelelor logistice integrate a fost necesara din doua motive:
- mondializarea activitatilor concomitent cu necesitatea integrarii geografice a fluxurilor;
- utilizarea metodelor JIT pe arii tot mai extinse, expeditiile tot mai frecvente si n cantitati din
ce n ce mai mici.
2. Previziunea activitatilor, n special cele din aval, fluctuatii si mutatii posibile, modalitati de
a face lantul logistic flexibil;
3. Definirea obiectivelor de atins si a valorii care trebuie create (fixarea criteriilor si a
nivelurilor de performanta cautate, a modalitatilor de masurare si de mpartire a valorii
create);
4. Planificarea si apoi coordonarea efectiva a activitatilor (verificarea compatibilitatii regulilor
de gestiune, posibilitatilor de sincronizare a ritmurilor de circulatie a diferitelor fluxuri,
modalitatilor de ghidare a fluxurilor, capacitatea de a reactiona n situatii neprevazute);
5. Urmarirea activitatii (definirea nivelului de trasabilitate dorit, masurarea performantelor
efectiv obtinute, trecerea n revista a situatilor neprevazute care au aparut si a modului cum sa reactionat);
6. Evaluarea proceselor si supravegherea mediului, aspecte fundamentale pentru a evolua n
timp.
6 - externalizarea activitatii logistice
Fie ca este vorba de producatori sau distribuitori, externalizarea activitatii logistice trebuie sa
raspunda urmatoarelor cerinte:
Mize economice. n conditiile n care activitatea logistica este o competenta de baza care
poate fi partajata cu concurentii, ntreprinderile nu vor ezita sa externalizeze activitatea
logistica cu scopul de a beneficia de economii de scara.
Mize strategice. Unele ntreprinderi recunosc ca logistica este un element cheie al
competitivitatii lor, nu numai din punct de vedere al costurilor, ci si din punct de vedere a
calitatii gestiunii stocurilor, a disponibilitatii produselor, a flexibilitatii pentru a face fata
evolutiilor pietei n termeni de volume si game
Cresterea performantei. Recurgerea la un prestator logistic extern nseamna transparenta
costurilor si convergenta informatiilor.
Factori sociali. n general, forta de munca din depozite este marginalizata si considerata ca
neproductiva. Din acest motiv, externalizarea permite o mai buna gestiune a acestei probleme.
Integrarea inovatiilor tehnologice. Externalizarea si alegerea prestatorului este puternic
influentata de capacitatea acestuia de introduce noi tehnologii, n special n domeniul
informatic, dar si n ce priveste manipularea.
Dezvoltarea de noi piete. Extinderea mondiala a ntreprinderilor industriale si comerciale nu
se poate face fara o logistica adaptata, care sa sustina operatiunile comerciale de lansare a
acestor produse.