Sinopsis de la quinta disciplina de Peter Senge

Captulo 1 Dadme una palanca y mover el mundo

ste captulo proporciona herramientas para visualizar un mundo como un
sistema compuesto e integrado y no compuesto por fuerzas separadas,
pues todas stas fuerzas estn conectadas y unidas en un mismo sistema,
slo con ste pensamiento se pueden crear organizaciones inteligentes. La
gente est acostumbrada y pre-dispuesta a prender pues desde que nacen
las personas adquieren el hbito de aprender a travs de la vista, los
sentidos o guiados por el ejemplo. De la misma manera las personas en una
organizacin estn dispuestas y alertas a aprender o re-aprender nuevas
conductas y actitudes, en el ejemplo anterior los nios aprenden a travs de
sus padres, sin embargo en una organizacin su gua es la visin compartida
creada por el creador de la empresa o la alta direccin. Para poder lograr
ste compromiso es importante aprovechar el entusiasmo y capacidad de
las personas en todos los niveles organizacionales. Es un mito pensar que
las organizaciones inteligentes son difciles de implementar, pero una vez
teniendo en mente que la naturaleza de las personas es aprender y tienen
gusto por hacerlo.
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Para poder lograr guiar una organizacin inteligentes es importante guardar
coherencia con las aspiraciones propias de las personas y no estancarse
nicamente en sus necesidades bsicas como son el refugio, la comida y el
sentido de hacerlos parte de un grupo, sus necesidades van ms all, una
de ellas estn estudiadas y establecidas en la pirmide de Maslow quien
plantea 4 escalones bsicos para alcanzar la autorrealizacin:
necesidades bsicas, sociales, de autoestima y autorrealizacin. Si unimos
stos elementos y los encaminamos a la fusin de objetivos personales y
organizacionales, obtendremos como resultado muy probablemente un
elemento integral candidato a formar parte de una Organizacin Inteligente.
Disciplinas de la Organizacin Inteligente
Si hacemos una trascendencia de inventar algo a innovarlo, el logro de ste
panorama est en combinar diferentes disciplinas que detallaremos a lo
largo de ste captulo.
En la actualidad trabajan 5 grandes disciplinas para logra Organizaciones
Inteligentes. Estas disciplinas fueron desarrolladas de manera
independiente, pero como cualquier conjunto y principalmente ste tipo de
organizaciones Inteligentes el resultado decisivo est en uso que se le den a
las disciplinas.

Pensamiento sistemtico
El pensamiento sistemtico es precisamente el entender que todo elemento est unido a
un mismo sistema.
Es decir, si ejemplificamos esto en una empresa podemos determinar que los problemas
que tiene el rea de ventas, recursos humanos, finanzas y produccin no son problemas
aislados y deben ser tratados de manera independiente, por el contrario deben
visualizarse como un sistema completo y todos los problemas presentados son uno
mismo que corresponde a toda la organizacin resolverlo, pues cada una de las partes
est ligado no solo a la empresa si un a un sistema mucho ms complejo, y que stas
decisiones no solo afecta a la empresa sino afecta incluso a su entorno.

Dominio Personal

ste punto habla sobre la temtica de enfocarnos en lo que realmente es

importante para nosotros como personas y no enfocarse a las pequeeces
que retrasan el esfuerzo para alcanzar las aspiraciones personales.
Un ejemplo claro es que las personas se quejan de aquello que les acongoja
en ese momento o en periodos cortos si ya tuviera el ttulo, si mi novio
fuera ms atento, si mi familia me pusiera ms atencin.. llevamos

toda nuestra atencin a stos puntos que perdemos de vista nuestras

aspiraciones de vida, para desarrollarse en la vida personal, laboral y social.
La forma en que nosotros pensamos y actuamos hoy en da, en nuestro
presente son los estereotipos adquiridos desde nuestra infancia. Pues de sin
darnos cuenta nos desenvolvemos en entorno donde lo normal es actuar
mediante supuestos e imgenes ideales que moldean nuestra conducta y
forma de pensar. Desafortunadamente no es extrao sentirse observado y
juzgado por nuestra conducta independientemente si es buena o no, pues
las personas criadas en un entorno social normal adquiere el mal hbito
de encontrar un defecto en toda y cada una de las cosas de las que tenga
contacto con ellos.
Para llegar ser formadores de Organizaciones Inteligentes es vital quietarse
stos estereotipos mentales y renovarse.
Construccin de una visin compartida
Solo los grandes lderes tienen el don de transmitir y de convencer a las
personas para seguir una meta y comprometerse de tal manera que la
visin se vuelve no solo del lder sino que se vuelve parte de todos y cada
uno de los miembros de la empresa, que an sin la presencia de sta figura
que sirve de gua, son capaces de seguir actuando bajo sta visin
compartido que crea un vnculo nico de conducta y altera su estilo de vida
que crea una identidad definida, con una aspiracin en comn.
Para poder construir sta visin, la meta que se dije debe ser alta y
sumamente hbil para combinar las aspiraciones personales y
organizacionales. sta tcnica no es como un recetario de cocina, es ms
bien un conjunto de principios y prcticas dirigentes.
Cmo lograrlo?
Lo que se debe hacer no es imponer la visin es simplemente venderles la
idea y convertirlas en suya para garantizar un compromiso colectivo e
individual.
En ocasiones el aprendizaje y los resultados que se obtienen al trabajar en
equipo son muy superiores a los resultados individuales.
En muchos casos se superan las expectativas establecidas cuando se
trabaja en equipo que cuando se trabaja de forma individual, siempre y
cuando se eliminen los supuestos en el grupo, pues solo as lograrn
descubrir percepciones antes inadvertidas.
No todo es color de rosa cuando tratamos el tema de trabajo en equipo,
pues cada persona es nica con ideas propias, la formacin, experiencia,
rea de formacin y estilo de vida en ocasiones crea actitudes defensivas
ante hecho o situaciones presentadas. Cuando esto sucede no debe pasar
por alto, lo mejor es dialogarlo y darle una solucin en el momento para
poder lograr acelerar el aprendizaje.
Una de las piezas fundamentales de las organizaciones inteligentes est en
la importancia y esmero que se le d a los equipos de trabajo pues las
empresas crecen de forma ms rpida si se le presta atencin al aprendizaje
colectivo.
Si bien, es sabido que las personas tienen habilidades innatas, de igual
manera sabemos que las habilidades se pueden adquirir y esto crea
un ciclo de aprendizaje continuo, donde la persona detecta sus
deficiencias, las aprender y posteriormente las pone en prctica.
Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por adquirir
competencias personales, que modifican la forma de pensar, sus
aspiraciones y la forma de interactuar.

La quinta disciplina

Para poder formar parte de la quinta disciplina es importan que se

desarrollen las cinco disciplinas como un todo, es decir como si fuera un
sistema.
La meta es desarrollar el pensamiento sistemtico en la creacin de una
visin compartida, tener una nueva percepcin del mundo y sobre todo de

nosotros mismos para sentirnos parte de ste mundo en el que vivimos, o

de lo contrario no se obtendrn los resultados esperados.
Una organizacin inteligente crea su propia realidad capaz de modificarla.
Aqu aplica el pensamiento filosfico de Arqumedes: Dadme una palanca y
mover el mundo.

Captulo 2 Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?

El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o posicin

econmica, a nivel individual, social y empresarial. Las empresas deben
volverse inteligentes para terminar de forma definitiva con problemas
tratados de manera superficial.

Yo soy mi puesto.

Muchas veces las personas confunden su puesto como si fiera su identidad y

con sta mentalidad el empleado puede llegar hacer ineficiente y poco
productivo
El empleado confunde el puesto como algo que lo identifica, no comprende
su vida sin el trabajo, ya que mediante esto, el empleado empieza a
dejar de ser productivo en todas sus facultades.

Enemigo externo.

Como personas siempre se busca un culpable para todas las cosas que nos
pasan, pero no nos damos cuenta que nuestro enemigo somos nosotros
mismos de cegarnos a ver el mundo real

La ilusin de hacerse cargo.

Para tomar una decisiones indispensable la informacin sobre cualquier
intuicin o impulso pues de no tener paciencia para tomar decisiones los
resultados sern arrebatados y con un alto grado de incertidumbre.

La fijacin en los hechos.

Un buen administrador debe ver ms all de los acontecimiento que se
estn suscitando en ese momento, debe ser capaz de detectar nuevas
oportunidades.

La parbola de la rana hervida.

Estamos a veces tan acostumbrados a cambios tan prolongados que no
somos capaces de detectar lo que puede llegar a pasar, que cuando nos
percatamos de que stos cambios se salieron de control. Y cuando
queremos corregirlos ya es demasiado tarde.

Captulos 3 Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

Este captulo disea modelos de simulacin donde crean una realidad
virtual, con problemas bsico resultado de pensamientos e interacciones
comunes.
La simulacin recreada en ste captulo es conocida como juego de la
cerveza. En ste juego intervienen 3 grandes personales: minorista,
mayorista y la fbrica de cerveza.
La nica meta de ste juego es la de administrar y maximizar las ganancias
de cada uno de los jugadores en turno.
A continuacin analizaremos cada uno de los participantes de forma breve
y concreta.

Minorista
No importa el lugar , el aspecto del local o si adquiere ingresos
adicionales mediante otros productos, lo que se debe resaltar es que el
minorista se sostiene de la venta de cerveza en su local.
La situacin est as, cuando el minorista hace un pedido. El encargo es
solicitado y montado al camin distribuidor, el camionero reparte la cerveza
al mayorista, el mayorista sube el pedido a sus camiones repartidores y
surten el pedido 4 semanas despus de haberlo solicitado.
Este local maneja diversas marcas de cerveza, incluso una cerveza local de
nombre los enamorados. Los enamorados no es una venta fuerte pero si
constante para el minorista, por tal razn aun la sigue vendiendo a sus
clientes.

De pronto sucede algo poco rutinario, la cerveza de los enamorados duplica

sus ventas en la semana 2 de 4 a 8 cajas de cerveza. El minorista se
encarga del caso gracias a que tiene una reserva guardada en su almacn.
En las siguiente semana se acaba la cerveza junto con su inventario, lo ms
conveniente es pedir un poco ms de cerveza.
El minorista est intrigado sobre el por qu del repentino crecimiento de la
cerveza local, platica con unos clientes y le platican sobre un comercial con
un nuevo video musical, que gust en el mercado y por eso aument la
demanda.
En la semana 7 despus de la aparicin del comercial el minorista est un
poco preocupado por que los clientes solicitan la cerveza de los enamorados
y no hay en existencia, ni en el almacn, ha solicitado pedidos cada vez ms
grande, pero recordemos que debe esperar 4 semanas para que comiencen
a llegar, as que no le queda otra ms que esperar.
En la semana 9 usted est realmente angustiado por que la cerveza se
vende rpido y se acaban antes de la llegada del siguiente pedido. Llama al
mayorista y dice que los pedidos estn retrasados por lo que decide hacer
pedidos mucho ms grades de lo que inicialmente peda pas de pedir 4 a
20 cajas de cerveza.
En la semana 12 se resigna a que los pedidos estn retrasados y est
molesto por que piensa en los ingresos que hubiera tenido su negocio si la
cerveza solicitada hubiera llegado semanas atrs.
En la semanas 14 y 15 comienzan allegar los pedidos grandes y finalmente
en la semana 16 tiene todo el almacn cubierto y listo para satisfacer las
necesidades de sus clientes, pero se da cuenta que los nuevos formularios
de los clientes es de 0 cervezas.
Usted queda enojado y desconcertado con los cambios tan drsticos del
cliente. Lo nico que le queda es un almacn lleno y esperar que las ventas
suban para poder deshacerse de la cerveza extra que encarg.
En la semana 17 usted sigue recibiendo grandes cantidades de cerveza y
las ventas ya no son tan aceleradas como la de hace apenas 4 semanas
atrs.por lo que toma una razonable decisin de no pedir ms cerveza de
los enamorados sin antes vender la cerveza almacenada.

Mayorista
Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo sus pedidos no
son por cajas sino por gruesas, 1 gruesa llena una camioneta de reparto.
Tiene en su almacn 12 gruesas de cerveza de los enamorados de reserva.
Las primeras semanas despus del comercial, pudo satisfacer las demandas
sin ningn problema gracias a la reserva de cerveza de los enamorados que
tena.
En la semana 8 el mayoristas est furioso por su imposibilidad de cubrir las
demandas que piden a gritos los minoristas, no sabe que hacer entra en
pnico y usted tambin hace pedidos a la fbrica del triple de lo que
normalmente peda respecto a sta cerveza local.
En la semana 9 usted queda en espera de que los pedidos sean cubiertos en
tiempo y forma como lo vena haciendo la fbrica. Pero se da cuenta que no
llegan los pedidos esperados, legan mucho menos, misma que es escasa
para satisfacer todas las demandas.
En la semana 12 tiene la misma reaccin del minorista, suspira y piensa en
las grandes ganancias que hubiera llegado a su negocio si la fbrica hubiera
enviado las gruesas de cerveza que usted solicit. En la semana 14 y 15
comienzan a llegar los pedidos grandes, pero nota una descendencia en los
pedidos de los prximas semanas.
En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios de los
minoristas estn en cero.
Ahora se encuentra frustrado y desconcertado sobre el cambio drstico de
la demanda por parte de los minoristas.

Semana 17 tiene su almacn repleto y queda en espera ansiosa de

nuevos pedidos de la cerveza de los enamorados por parte de los
minoristas.
La fbrica de cerveza, produce variedad de productos y uno de ellos es la
cerveza de los enamorados, como tiene un almacn de reserva queda
tranquilo.
Semana a semana los pedidos se mantienen y tiene capacidad suficiente
para cubrir sta demanda, sin embargo, se da cuenta de un aumento
inesperado que duplica las ventas de la cerveza local de los enamorados en
la semana 6, as que se preocupa un poco por que tarda 2 semanas en salir
la orden.
En las semanas siguientes los pedidos se triplican, y como media para
incentivar a los trabajadores les otorga bonos de produccin.
Pero pese a los bonos los pedidos siguen en aumento y no tiene capacidad
para cubrir tanta demanda as que decide contratar ms personal.
Los pedidos son tantos que est confiado en que se mantendrn por un
tiempo ms. Entrados en la semana 16 los pedidos disminuyen y en la
semana 18 los pedidos son de 0.
Pero como sucedi esto, usted queda con sobre produccin almacena,
costos altos de produccin y un nmero mucho mayor de trabajadores de
los que la planta pudiera sostener.
Cuando el fabricante habla con el mayorista y minorista se da cuenta que
los pedidos quedarn en cero por casi un aos ya que todos tienen
llenas sus bodegas de producto rezagado.
Para sorpresa de todos la demanda de la cerveza se mantiene, pero por el
ataque de pnico que se volvi una cadenita, los pedidos creciendo de
forma descomunal y se salieron de control para los 3 participantes del juego
de la cerveza.

La estructura influye sobre la conducta.

sta leccin tabla sobre como la conducta de una persona o de un
organismo, influye sobre la conducta de los dems y esto se debe a que
todos forman parte de un sistema que a pesar de sus diferencias suelen
obtener el mismo resultados.
En el caso del juego de la cerveza, el minorista mantena su demanda
cubierta y tena un stop para imprevistos, pero jams se imagin que la
demanda subira a tal grado que se vera en la necesidad de pedir y pedir, el
resultado fue que no llev un control de cuanta cerveza haba solicitado y se
dej llevar por sus emociones que sobre demand y moviliz al mayorista
para que cumpliera sus encargos.
El mayorista al ver que la demanda creca frenticamente exiga a la
fbrica que cubriera sus expectativas, pues no poda cumplir con las
solicitudes rezagadas.
La fbrica por su parte, reciba pedidos descontrolados de parte de los
mayoristas, y con el afn de cumplir los pedidos , moviliz y capacit nuevo
personal con las expectativas de incrementar sus productividad y agilizar el
proceso de produccin de cerveza y cumplir los encargos.
El resultado fue fatal ya que la conducta ansiosa del minorista impact en la
conducta del mayorista y lo hizo reaccionar, el cual a su vez bombarde con
pedidos a la fbrica, la fbrica actu de forma impulsiva y el resultado fue
que todos los jugadores cayeron en pnico y se quedaron frustrados y
enojados con el resultados final y los consumidores.

Estructura de los sistemas humanos.

Las interrelaciones afectan las conductas de todo el sistema,
stas conductas re ven reflejadas en la toma de decisiones, las cuales
traducidas a una organizacin estn plantadas en las polticas.
Las polticas estn encaminadas al cumplimiento de las metas propuestas
en la planeacin.

El punto de apalancamiento

ste apartado nos ensea cmo la gente en la mayora de las veces toma
decisiones inesperadas o por impulso, y no se dan cuenta como pudiera
afectar y alterar la conducta de todos aquellos que tiene contacto con ste
sistema o en su caso hacen uso del mismo.

Captulo 4 Las leyes de la quinta disciplina

Cuando se piensa en hacer un cambio hay que pensar que las actitudes se
contagian .Por ejemplo, si llega a un lugar con actitudes negativas, lo
ms probable es que atraiga como respuesta el mismo tipo de actitud, y si
llega una persona con una actitud positiva, atrae respuestas
compensadoras de las dems personas. Lo mismo sucede en la empresa, si
se quiere modificar la conducta y entrar a un sistema ms clido y positivo,
las acciones va a ser Pro-activas y fructferas.
Para encontrar la mejor solucin a un problema, la clave est en la
constancia y ser persistente. Pues si vemos el problema como reto y no
como una barrera, se encontrarn diferentes medio para solucionarla.
Muchas empresas en la actualidad buscan soluciones inmediatas a corto
plazo a una problemtica inmediata, resultado de una mala ejecucin y no
se piensa en soluciones a largo plazo, sin embargo, estas soluciones se
vuelven adictivas y rutinarias que no nos damos cuenta del mal que se le
est haciendo a la empresa, pues en vez de solucionar todo el problema ,
solo se le da respuestas inmediatas que a largo plazo conducen a una
dependencia poco productiva para la empresa.
Cuando se presenta el fenmeno de causa y efecto, se presentan anomalas
en la organizacin o las personas tales. Como efecto entendemos a los
sntomas, y como causa entendemos a la responsabilidad que se tiene a raz
de los sntomas.
Si esto lo llevamos a la prctica podemos decir que las empresas se dejan
llevar por ste fenmeno. Por ejemplo si una empresa que maneja rea de
ventas se da cuenta de que las metas establecidas de venta no son las
esperadas, lo ms probable es que deduje que los colaboradores necesitan
mayores incentivos para esforzarse en alcanzar su meta. Las consecuencias
de los resultados se debe a que nos creamos una realidad ficticia basada en
supuestos.
Las soluciones a las dificultades se deben dar un punto fuerte y con
influencia en el sistema en cuestin. Los resultados sern mejores si se
implementan cambios oportunos en las reas de apalancamiento.
Un buen comienzo es ver la estructura completa en lugar de simples
hechos.
La respuesta a stos dilemas en catalogar y estudiarlo desde la perspectiva
sistemtica y se piensa en una solucin duradera a lo largo del tiempo. Si
los departamentos hicieran sus aportaciones tomando en cuenta a todos los
departamentos y no solo pensara desde el punto de vista del rea a la que
representan las soluciones seran abordadas con el pensamiento
sistemtico, esto implica en no buscar la cusa en agentes externos, pues
ste tipo de pensamientos sugieren en que no hay nada externo, pues todo
pertenece a un mismo sistema. Captulo 5 Un cambio de enfoque
El pensamiento sistemtico es una disciplina para ver totalidades y no
elementos aislados, ve patrones, y ciencias completas.
Otro enfoque que se le da, es un conjunto de tcnicas y herramientas,
divididas en 2 ramas.

Realimentacin de la ciberntica
Servomecanismo

Ante la impotencia de dar soluciones definitivas se visualizan los problemas

de forma compleja y se altera la confianza y responsabilidad, el antdoto
para ste tipo de acciones es el pensamiento sistemtico tambin conocido
como la quinta disciplina.
La base del pensamiento sistemtico es hacer una reestructuracin de
nuestro pensamiento para utilizar el lenguaje de los sistemas integrales.

Esto es que se sugiere crear soluciones para garantizar un buen futuro

y no reaccionar al presente con soluciones temporales a corto plazo.
Cuando existe consecuencias a corto y largo plazo, que repercute en
diferentes partes del sistema se conoce como complejidad dinmica.
Para detectar la cura de las causas, se necesita visualizar las interrelaciones
entre los componentes del sistema, se debe ver desde la perspectiva
sistemtica. Esencia de la quinta disciplina:
visualiza el sistema como 1 solo y no lo divide en partes.
ve proceso de cambio como posible y fructfero y no como soluciones
temporales e ineficientes.
La principal limitante desarrollar el pensamiento sistemtico es que
interpretan la realidad como lineal y no como cclica.
Esto se debe a que desarrollamos un sentido de interpretacin de acuerdo a
nuestra preparacin y percepcin de la realidad dependiendo a la
preparacin individual de las personas.
La realimentacin no es una recoleccin de ideas o puntos de vista sino al
flujo recproco de influencia. Lo primera causa de conducta es la estructura
del sistema. El pensamiento sistemtico estipula que todas las partes
adquieren la responsabilidad de los resultados ya que los actos de todos los
elementos genera consecuencias en el sistema.
La realimentacin compensadora trabaja en propsito de las metas
mediante la estabilizacin y da orientacin hacia el objetivo.
Por otro lado se tiene la realimentacin reforzadora que detalla cmo los
cambios pequeos pueden mejorar o empeorar la situacin general de la
empresa generando grandes consecuencias.
Esto se ve reflejado principalmente en las conductas de los jefes hacia sus
subordinados, es decir, si las expectativas de los ejecutivos a sus
trabajadores son altas, stas van a impactar de manera positiva o negativa
a la empresa.
sta confianza y compromiso de parte de los colaboradores, se
traducen en ventas y se convierte en un crculo virtuoso, donde la funcin
principal es dejar satisfecho al consumidor con el producto o servicio
adquirido, para que hablen con otros posibles clientes potenciales que al
adquirirlo quedan satisfecho y as sucesivamente.
Tenemos 2 casos cclicos:
Crculo virtuoso
Crculo vicioso
El crculo virtuoso es cuando y un cliente satisfecho, recomienda a otros
clientes que obtienen el mismo resultado y el crculo vicioso es cuando se
comienza mal y se termina peor, los resultados no son los esperados y los
comentarios de parte de los clientes son negativos.
Procesos compensadores
Un sistema compensador es un sistema que busca estabilizar un sistema
con el objetivo de ser felices y alcanzar las metas deseadas de la empresa.
Vamos a poner un ejemplo de un gerente que le recortaron el presupuesto
de su departamento, y como medida para disminuir los costos
decide despedir personal, ste ajuste no consigue entregar en tiempo y
forma la produccin por lo que les da bonos extra.
El proceso compensador es lo que resulta de de lo que realmente existe y lo
que se desea. Demoras: La clave es finalmente
Los japoneses se han destacado e impulsado sta disciplina, pues su
objetivo es reducir las demoras y controlar los inventarios.
Los ladrillos de los Arquetipos sistemticos son los siguientes:
Realimentacin reforzadora
Realimentacin compensadora
Demoras
Cuando se un aplica cambio muy intenso o drstico, los resultados
que se obtienen son contrarios a los esperados.

Captulo 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan

acontecimientos

La manera ms viable de conocer la estructura a la que pertenecemos es

estudiar su comportamiento y aprender su manejo, pues de lo contrario ser
inexistente y las aportaciones no harn grandes cambios en la realidad.
Para que un directivo tome decisiones correctas en una empresa deber
comprender el comportamiento de la misma, y observar a la organizacin
como u conjunto de rea funcionales integrales..
Los arquetipos seme sienten mas no se observan, si un organismo pide
asesora ya sea interna o eternamente y da soluciones de forma
independiente, lo ms probable es que resuelva el problema a corto plazo y
por tiempo determinado, sin embargo si se estudia el problema de manera
conjunta los resultados sern a largo plazo y por tiempo indefinido.
Para poner en prctica stos consejos la empresa debe contar con una
mentalidad abierta, lista para romper paradigmas.
Uno de los factores para que stas conductas se vuelvan contraproducentes
se debe al estrs y la fatiga, ya que minimizan la calidad de trabajo.
sta conducta se ve reflejada en la figura anterior, pues se imprime un
incremento un ascenso en la compaa y llega a un punto donde el
resultado declina y el efecto es contrario al esperado.
Para apoyar stos resultados, proponen crculos de calidad donde el objetivo
es mantener una comunicacin abierta y dar soluciones compartidas
ptimas mediante la divisin de responsabilidades del problema.
Para poder alcanzar un punto de apalancamiento es importante conocer y
desmenuzar los arquetipos del pensamiento sistemtico.
El primer paso es identificar el proceso compensador , para identificarlo
sera conveniente preguntarnos que est mejorando y que acto produce
cambios en las mejoras. El segundo paso es identificar el factor limitativo,
que es analizar cul es la accin decreciente y que factores intervienen en
el.
Como crear nuestra propia Historia de desplazamiento de la carga.
Se sugiere identificar el problema que empeora en el tiempo, y que
mediante soluciones inmediatas solo se consigue agrandar el problema,
luego detectar las soluciones sintomticas que son aquellas que alivian
temporalmente los sntomas.
Los arquetipos, son los que contemplan desde una perspectiva ms amplia
de conocimiento, denominado: pensamiento sistemtico.

Captulo 7 El principio de la palanca

El clave del pensamiento sistemtico, consiste en encontrar el punto donde

los cambios, modificaciones y alteraciones respondan de manera
satisfactoria en favor de la organizacin.
Las decisiones con cambio muy agresivos o impactantes, deben tomarse
con medidas preventivas, y si es posible recrear una simulacin virtual de la
situacin, para evitar resultados inesperados y poco efectivos, provocando
recorte masivo de personal o en su caso el declive de una empresa.
Un ejemplo claro de sta situacin fue la de la empresa WonderTech.
En el primer ao las ventas se elevaron de forma inesperada, fue tanto su
auge que deciden construir una nueva fbrica, y las ventas comenzaron a
declinar, por lo que idearon un plan de plan de marketing con nuevas
estrategias de venta, el resultado fue que las ventas comenzaron
nuevamente a crecer, hubo acumulacin de pedidos, y los directivos
deciden aperturar una nueva planta para satisfacer las demandas del
mercado., y de pronto, hubo una recada en las ventas de la cual ya no se
pudieron levantar ya que su nicho de mercado estaba cubierto.

Captulo 8 El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque

ste captulo nos dice la importancia del pensamiento sistemtico, pues hay que
enfocarnos en la parte primaria y fundamental del problema y dejar de lado
temporalmente lo secundario, pues si vemos lo superficial del problema y se le resuelve
con una respuesta inmediata , no se llega a diagnosticar la raz del problema y ste
crculo prevalecer hasta que sea demasiado tarde.
ste captulo presenta un caso muy particular de People Express, donde claramente se
manifiesta esto, y determina que con una adecuada toma de decisiones, polticas
innovadoras en el rea de Recursos Humanos y un ingreso oportuno la clave del xito
ser duradero.

Captulo 9 Dominio personal

El espritu de la organizacin inteligente
Si las organizaciones y las personas aprenden a travs de personas que a su vez siguen
aprendiendo, esto es se vuelve un aprendizaje colectivo.
Las estructuras organizacionales no estn creadas para satisfacer ms all de las
necesidades bsicas de las personas (financieras, y pertenecer a un grupo), como es la
autoestima y autorrealizacin.
sta disciplina remarca que para obtener los resultados esperados, debe desarrollar la
cultura del crecimiento y aprendizaje.
Dominio y destreza
Todos los das tomamos decisiones para resolver nuestros problemas personales Sin
embargo, la diferencia estriba en que algunas personas son reactivas y otras son
creativas.
sta seccin hace referencia al hecho de conocer la universalidad de las cosas y tomar
decisiones en base a la creatividad de las personas, con la finalidad de dar soluciones a
los problemas aplicando una estrategia diferente a las que usamos normalmente.
La relacin entre lo que deseamos y un imagen de lo que es nuestra realidad actual es lo
que se le conoce como tensin creativa.
Esto quiere decir, que debemos tomar medidas o encaminar nuestro rumbo e irlo
comparando con lo que tenamos planeado, en caso de ser necesario: corregirlo. La
clave para reducir la brecha entre lo que deseamos y tenemos es el aprendizaje,
pues con ello no solo aumentamos nuestro conocimiento, sino que tambin es un medio
para alcanzar aquello que queremos..
Mediante el dominio personal detectamos lo que hace falta, damos soluciones ms
acertadas y minimizamos riesgos.
sta seccin manifiesta que toda la vida estaremos aprendiendo y dispuestos a hacerlo,
lo que se busca es llegar a que la sabidura es total y el universo es infinito, por lo que
nunca dejaremos de aprender.

La disciplina del dominio personal

A continuacin, analizaremos los principios del dominio personal
Visn personal
Generalmente ste tipo de concepto, la mayora de las personas tienen metas muy vagas
o de ndole urgente, es decir, tiene metas para resolver problemas que le acongojan a
corto plazo y les cuesta ver ms all.
La esencia de la visin personal es retrospectiva, para conocernos a nosotros mismos,
sobre nuestras preferencias, prioridades, que es lo que nos hace creer y desarrollarnos,
para conocer nuestros lmites o dejarnos llevar por la creatividad y romper las barreras
que nos limitan a hacer lo que deseamos.
Sostener la tensin creativa
Son todos los obstculos que nos impiden alcanzar aquello que deseamos y nos empuja
a desistir de nuestras metas. Debemos tener voluntad y aferrarnos a ella para saber que
s se puede alcanzar, imaginar todos los detalles de nuestra meta para dejarnos llevar por
nuestro sueo y alcanzar.
La visin y el propsito son diferentes ya que el propsito es un camino a seguir que
establece una direccin anticipada y la visin es nuestro destino encaminado a
conquistar nuestro futuro deseado.
Conflicto estructural: el poder de la impotencia
El miedo, el fracaso, la impotencia y principalmente la resistencia, detienen
nuestro crecimiento personal. Sin embargo, la impotencia nos hace tomar decisiones
equivocadas y en ocasiones recesivas.
Fritz identific 3 estrategias para combatir las fuerzas del conflicto estructural:
1. Consentir el desgaste de nuestra visin
2. Manipulacin del conflicto mediante la angustia y el miedo para alcanzar la visin
3. Fuerza de voluntad se alcanzan las metas a travs de la motivacin.
La creencias cambian en pro del dominio personal mediante la acumulacin de
nuevas experiencias reflejado en el cambio gradual de nuestra realidad.
Dominio personal y la quinta disciplina
Si las personas comprenden la esencia del pensamiento sistemtico, pueden tener un
mejor dominio sobre el dominio personal y potencializan sus caractersticas.

Captulo 10 Modelos mentales

Por qu fracasan las mejores ideas.

Las ideas fracasan por que, por ms brillante que sea la estrategia o la idea, si no se
ponen en prctica y no se establecen polticas y objetivos para llevarse a cabo se
quedar como una simple idea y no como un hecho concreto que se realiza y alcanza.
No se contempla el sueo como una totalidad, sino como un pensamiento a sistmico.
Traducido ste pensamiento a las empresas, podemos decir, que las organizaciones se
quedan en el estancamiento y declive de su empresa, porque no se renuevan y crean
nuevos programas o sistemas para renovar sus productos o servicios, ya que
mantienen sus objetivos lineales y poco innovadores, pues en lugar de crear algo
nuevo, prefieren hacer pequeas modificaciones que los mantienen constantes a lo largo
del tiempo.
La nueva perspectiva de los negocios
Consiste en elaborar estrategias competitivas para diferenciarte de las dems empresas
en tu mismo ramos, y la clave es desarrollar habilidades mediante la aplicacin de
modelos mentales compartidos
Estudios e identificacin de supuestos para desarrollar un futuro menos
problemtico.
Las enfermedades bsicas de la Jerarqua
Desarrolla modelos mentales mediante la apertura y el mrito. Este punto detalla como
los problemas deben ser abordados sin mayores complicaciones. El mrito determina el
crecimiento gerencial y estabilidad para desarrollar habilidades directivas capaces de
guiar a la organizacin
La planificacin del aprendizaje y los directorios interno: administrando los
modelos mentales de una organizacin
A partir de las aportaciones de Shell los managers han reflexionado sobre la
administracin en circunstancias futuras, analizaron sus futuros alternos y se vuelven
ms perfeccionistas en los cambios empresariales.
Hanover hace distinguidas revelaciones y aportaciones sobre los modelos mentales.

Especifica que un lder se relaciona con la mejora continua en sus modelos

mentales.

Los modelos mentales deben llevarnos por el sendero de las decisiones

autnomas y que no se debe ocupar solo un modelo mental, pues recordemos
que los modelos mentales deben ser trabajados bajo el pensamiento sistemtico.

Los modelos mentales son adaptables a cualquier cambio en el mbito o las

circunstancias.

El papel de la acta direccin no es tomar decisiones meditas en la

organizacin es dirigir la organizacin como un sistema integral para alcanzar un
fin.

Los equipos de trabajo desarrollan mayor competitividad cuando se

trabajan como equipo que cuando se trabaja de manera individual.

Reflexin e indagacin: los modelos mentales en niveles personales e interpersonales.

Para poder evaluar una estructura es importante conocerla desde adentro y conocer su
maneara de operar para cambiar aquellas debilidades que se encuentren y mejorar en el
medio donde se desenvuelven.

Captulo 11 Visin compartida

La visin compartida no es una idea que se impone en toda la organizacin es una
fuerza implcita que une a las organizaciones, que genera una fuerza y unin consiente.
Esto se debe a que existe compromiso con la visn al grado de moldear pensamientos y
actitudes individuales para alcanzar las metas colectivas.
Se vuelve como si la visin fuera palpable pues toda la organizacin la visualiza como
si ya existiera, esto crea un vnculo con todo el sistema.
Por qu importan las visiones compartidas
Las visiones generan un inters y creatividad por parte de los colaboradores y la
organizacin en general para el logro de una meta, sin embargo, las visiones no siempre
son desarrolladas de manera positiva, pues si la visin se vuelve defensiva, es decir,
incapaz de apostar por algo mejor, rara vez desarrolla inters y creatividad de parte de
los miembros de la empresa.
No importa en s lo que una visin quiere alcanzar, importa la proyeccin que sta
pudiera alcanzar.
Disciplina de construir una visin compartida
Generalmente las visones compartidas tienen sus inicios en las visiones
individuales.
Los cimientos de una visin compartida est en los valores, intereses y
aspiraciones del individuo.
La clave de alcanzar el xito en ste tipo de visiones es fisionar la visin individual del
trabajador y la visin organizacional, si la empresa logra desarrollar la visin del
individuo, el corresponder de manear positiva y enlazar con coraje, para alcanzar su
visin individual y con ello impulsa a su vez el desarrollo de la visin organizacional.
De las visiones compartidas a las visiones personales
Cuando se logra fomentar la visin compartida en los individuos, pasa de ser la visin
d ela empresa a nuestra visin. El primer paso es redactar un formulario pues de lo
contrario la visin no cobrara vida dentro de la organizacin.
No debe verse sta herramienta no debe ser contemplada para dar solucin a un
problema, sino como el camino a si un futuro prspero y competitivo.
Las visiones pueden surgir en sentido ascendente o descendente partiendo de la
estructura organizacional.
Actitudes posibles ante una visin

Compromiso inters particular del sistema

Alistamiento aprovechar el entusiasmo de las personas

Acatamiento Genuino sinergia laboral

Acatamiento Formal visualizar los beneficios de la visin y se hace lo que se

espera y nada ms.

Acatamiento a regaadientes el trabajador no ve los beneficios d ela visin,

solo hace lo que le dicen por miedo a perder su empleo.

Desobediencia no se ven los beneficios y tampoco hacen lo que se espera de

ellos.

Apata no se manifiesta inters por la visin.

Captulo 12 Aprendizaje en equipo

A continuacin se presenta de manera grfica el fenmeno de alineamiento que es
cuando un equipo desperdicia energa, no est alineada y no tiene una direccin comn.
(a), sinergia de equipo (b), cuando hay poco o nulo alineamiento se dificulta el
manejo de equipo (c).
La disciplina del aprendizaje en equipo
No existen caminos perfectos, por lo que lo ideal es tomar una decisin ante una
problemtica, independientemente si es la correcta o no, pues sea cual sea el resultados
vamos a tener una gran enseanza.
La principal riqueza que puede haber en un equipo es la diversificacin de ideas y
florecimiento de ideas, detectar la ms viable y ponerla en prctica.
La base de todo buen desempeo est en el dilogo y la claridad del mensaje

Captulo 13 Apertura
Cmo superar el politiqueo interno que hay en las organizaciones?
Este apartado da otro punto de vista sobre la toma de decisiones, que en su mayora son
tomadas por la persona con mayor poder en la empresa, y no ejecuta intercambio de
opiniones.
Apertura participativa y apertura reflexiva
Para tomar una iniciativa y ponerla en prctica se debe dialogar para modificar o
moldear nuevas estrategias. Con el dilogo validamos ideas y se refleciona para
evolucionar, innovar o mejorar da con da
Apertura y complejidad
Nadie tiene un dominio total de todas las reas, a lo largo de nuestra vida
aprendemos constantemente, nunca dejamos de aprender cosas nuevas.

El conocimiento total es difcil de alcanzarlo, todos los das, todos los instantes estamos
aprendiendo, nunca dejamos de aprender.
El espritu de apertura es estar abierto a nuevas ideas y enriquecernos da a da.

Captulo 14 Localismo
ste captulo refiere que el localismo tienen 4 principios fundamentales

Liberar el compromiso

Dar libertad de actuar

Poner a prueba ideas propias

Ser responsable de los resultados de nuestros actos.

Cuando las persona aporta ideas y se compromete, adquiere un grado de responsabilidad

ms alto en comparacin si la idea es impuesta.
Cuando se habla de compromiso, est comprobado que los trabajadores hacen mejor su
trabajo cuando no se les est presionando bajo un supervisin directa, si recursos
humanos hizo bien su trabajo podemos confiar que el trabajador est capacitado para
hacer bien su trabajo y con libertad de tomar decisiones relacionadas al desempeo del
mismo.
Para poder crecer es necesario aprender a evaluarnos nosotros mismos, y si
cuestionamos nuestro propio conocimiento nos damos a la tarea de indagar y reaprender a hacer las cosas. Si llevamos stos cuestionamientos a los colaboradores, se
dar de manera natural la autoevaluacin y el compromiso
El ltimo punto estipula que las personas deben hacerse responsables de sus propios
actos hacerse responsables de sus resultados independientemente que sean buenos o
malos, si las personas se sienten identificadas con el proyecto, hay altas probabilidades
que tome decisiones encaminadas al objetivo de la empresa.
El localismo sostiene una premisa muy interesante que establece que, aucno un
trabajador se equivoque y cometa un error, no se le castigue o sanciones, sino que se le
perdone y olvide, pues esto demuestra que el trabajador est comprometido con su
trabajo y toma decisiones con el objetivo de mejorar, sin embargo, en ocasiones el
resultado no es el esperado y tiene la certeza que el camino que tom no es el correcto.
Esta premisa es el control sin control, pueden tomar decisiones a su libre albedro y
estn siendo controlados los resultados por ellos mismos.

Captulo 15 El tiempo de un manager

Este captulo nos habla de que cada vez mas se ha ido apartando la idea de sentarse a
hacer reflexin sobre lo que estamos haciendo, a donde vamos y como vamos, pues con
la rutina diaria del da no nos damos tiempo para sentarnos a pensar, porque
consideramos que estamos desperdiciando el tiempo en lugar de aprovecharlo, sin
embargo, son los mismos ejecutivos los que fijan las estrategias y cuando se enfrentan a
obstculos, en lugar de sentarse a reflexionar por que los resultados no fueron los
esperados deciden cambiar de direccin.

Por otra parte los ejecutivos son los que fijan el ritmo de trabajo de los
Trabajadores.

Captulo 16 Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia

Cmo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y en el hogar?
Una organizacin inteligente, sabe que no puede respaldar el dominio personal, sino
impulsa de igual manera las aspiraciones del individuo.
Si una empresa quiere resultados positivos para la empresa, debe tener la habilidad de
mezclar las visiones personales con las organizacionales.
Es bien sabido que si una persona no est moralmente bien o tiene problemas familiares
que le atormentan, no rinde igual a la organizacin comparada con una persona que sabe
que cuenta con el respaldo por parte de la organizacin y que los valores que pregonan
son compatibles a los que dicta el individuo.
La estructura del desequilibrio Familia/ trabajo
La empresa debe buscar la manera de estabilizar sta situacin, es por eso que empresas
grandes, proporcionan prestaciones que fortalecen el vnculo con la familia y por tal
razn constituyen centros deportivos o culturales para mantener esa estabilidad y
cercana con las familias.

Captulo 17 Micromundos: La tecnologa de la organizacin inteligente

Cmo podemos redescubrir al nio curioso que llevamos adentro?
Los micromundos son herramientas tiles para las empresas de cualquier departamento,
pues utilizan la simulacin para anticipar las posibles variables de los factores o
elementos que intervienen en los micromundos.
Micromundo 1: Aprendizaje sobre el futuro.
El autor expone un caso de ventas en una empresa, donde el objetivo a alcanzar era
capturar el mayor nmero de pedidos como fuera posible y para ello necesitaba
contar con un nmero considerable de vendedores, debido a que los pedidos se
incrementaban la empresa se vio en la necesidad de contratar ms personal. El resultado
fu una mezcla de vendedores expertos con inexpertos, que dada su falta de experiencia,
la carga se desplaz hacia la reduccin de la productividad.
Micromundo 2: oportunidades estratgicas ocultas
Para determinar la influencia de los clientes es necesario trabajar sobre los modelos
mentales de los participantes.
Micromundo 3: Descubrimiento de potenciales desaprovechados.
Se analiza como el micromundo puede detectar espacios desaprovechados y observar
acciones futuros a travs de la simulacin y sus consecuencias.

Puede observar las variables de forma independiente y observar las alteraciones del
sistema si se modifica un elemento. Se pueden aplicar estrategias y correr riesgos que
no se pueden hacer en la vida real.

Captulo 18 La nueva funcin del lder

La organizacin inteligente requiere nuevos lderes, recordemos que las empresas
inteligentes buscan el compromiso de cada uno de los colaboradores para que sean auto
dirigidos y sean capaces de escoger la mejor opcin y actuar, entonces Cul es la
funcin del lder?
La funcin del lder en la actualidad es fomentar el aprendizaje dentro de su
organizacin y disear organizaciones inteligentes funcionales.
Anteriormente la funcin de un lder era dirigir un organismo y dar direccin a los
departamentos, ahora sabemos que ste papel puede ser desempeado por un director o
gerente general, por lo anterior podemos determinar que el lder tiene tiempo para
disear el futuro de la organizacin y como pilares de la organizacin incentivar el
pensamiento sistemtico.

Captulo 19 Una sexta disciplina

Actualmente algunas empresas trabajan bajo el criterio de las cinco disciplinas
conocidas como: pensamiento sistmico, pero no se descarta que en un futuro se
desarrollen nuevas tcnicas o modelos organizacionales, quiz en alguna parte del
mundo alguien est ya desarrollando la sexta disciplina, que presenta situaciones que
por el momento an no visualizamos.

Captulo 20 Reescribiendo el cdigo

ste captulo decreta la importancia de no solo conocer de que trata el
pensamiento sistemticos sino que debemos adoptarlo como un estilo de vida. Donde
abramos los ojos y nos demos cuenta que el mundo no funciona por fuerzas separadas,
es imposible ver nuestro planeta como mundo aislados, ya que todos vivimos en un
mismo lugar y todos tenemos las mismas condiciones para alcanzar nuestras metas, la
diferencia radica en las limitantes que nosotros como personas nos impongamos y la
forma en prepararnos para salir victorioso de situaciones inestables.

Captulo 21 la totalidad indivisible

El universo es indivisible, el planeta tierra es indivisible pues si lo dividiramos ya no
funcionara el mundo tal y como lo conocemos. No hay barreras impenetrables, las
limitaciones las pone el mismo individuo, al cerrase la mentalidad a un mundo
tradicionalista y montono. El pensamiento sistemtico ha venido a revolucionar y
moverlos de su rea de confort a los ejecutivos, que siguen sin identificar cual su
funcin principal en la empresa.