Iso 14001 - 2

ISO 14001:2015 NUEVAS DIRECTRICES DE GESTION AMBIENTAL
30 octubre, 2015Ing. Hugo GonzalezDeja un comentario

ISO 14001:2015 NUEVAS DIRECTRICES DE GESTIN AMBIENTAL
La Norma ISO 14001:2015, uno de los estndares ms populares del
mundo para la gestin ambiental acaba de ser revisada, publicndose en
el pasado mes de septiembre con mejoras clave que hacen que sea apta
para que en el futuro contine siendo una herramienta de trabajo
fundamental para muchas organizaciones.
En la actualidad cuenta con ms de 300.000 certificados emitidos en
todo el mundo, que ocupa un lugar destacado en la agenda de muchas
organizaciones que a nivel internacional dan importancia a su impacto
ambiental.
La nueva ISO 14001:2015 responde a las ltimas tendencias, en incluye,
entre otras mejoras clave, a las siguientes:
Un mayor compromiso de liderazgo
Un aumento de la alineacin con la direccin estratgica
Mayor proteccin para el medio ambiente, con especial atencin a las

iniciativas proactivas
Una comunicacin ms efectiva, impulsada a travs de una estrategia

de comunicacin
Concepto de ciclo de vida, teniendo en cuenta cada etapa de un

producto o servicio, desde el desarrollo hasta el final de su vida til
Anlisis del contexto
GESTION AMBIENTAL NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

ANTECEDENTES Y EVOLUCIN DE LA NORMA ISO 14001
Pueden considerarse como antecedentes de la NORMA ISO 14001 a los
siguientes eventos:
Declaracin de Estocolmo de 1972 sobre el Medio Ambiente Humano:

fue una conferencia internacional convocada por la Organizacin de
Naciones Unidas celebrada en Estocolmo, Suecia entre el 5 y el 16 de
junio de 1972. Fue la primera gran conferencia de la ONU sobre
cuestiones ambientales internacionales, y marc un punto de
inflexin en el desarrollo de la poltica internacional del medio
ambiente. La conferencia fue abierta y dirigida por el primer ministro
sueco, Olof Palme y secretario general Kurt Waldheim para discutir el
estado del medio ambiente mundial. Con la asistencia de los
representantes de 113 pases, 19 organismos intergubernamentales,
y ms de 400 organizaciones intergubernamentales y no
gubernamentales, es ampliamente reconocido como el comienzo de
la conciencia moderna poltica y pblica de los problemas
ambientales globales. En la reunin se acord una Declaracin que
contiene 26 principios sobre el medio ambiente y el desarrollo, un
plan de accin con 109 recomendaciones, y una resolucin.
Reunin del GATT en Uruguay y Cumbre de Ro de Janeiro de la ONU

sobre Medio Ambiente, en 1992
Publicacin en 1992 de la Norma Britnica BS 7750 Gestin Ambiental
xito de la norma ISO 9000 sobre gestin de la calidad.
EVOLUCION DE LA NORMA ISO 14001 GESTION AMBIENTAL

La Norma ISO 14001 con requisitos para sistemas de gestin ambiental
fue publicada originalmente en 1996, sobre la base de la Norma Britnica
BS 7750 Gestin Ambiental, y la primera revisin se realiz en el ao 2004.
ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL
Tal vez uno de los cambios que ms se destacan en la nueva versin
2015 de la norma ISO 14001 sea la utilizacin de la Estructura de Alto
Nivel, que responde a un esquema que ser comn para todas las normas
ISO de gestin, como la 9001 de Gestin de Calidad, y la futura 45000 para
Gestin de Salud y Seguridad Ocupacional.
Esta Estructura de Alto Nivel se basa en el Anexo SL publicado en 2012
por ISO, y asegura que hay al menos 30 % de texto comn entre cada
norma de sistemas de gestin, lo que se logra a travs de la homologacin
de ttulos de las clusulas, secuencia de ttulos, texto y definiciones.
NORMA ISO 14001:2015 GESTION AMBIENTAL ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL

Las Clusulas que conforman la Estructura de Alto Nivel son las
siguientes:
Clusula 1 Alcance
Clusula 2 Referencias normativas
Clusula 3 Trminos y definiciones
Clusula 4 Contexto de la organizacin
Clusula 5 Liderazgo
Clusula 6 Planificacin
Clusula 7 Apoyo
Clusula 8 Operacin
Clusula 9 Evaluacin del desempeo
Clusula 10 Mejora
PRINCIPIOS DE GESTIN AMBIENTAL
ISO 14001:2015 PRINCIPIOS DE GESTION AMBIENTAL

A partir de la nueva versin 2015 de la Norma ISO 14001, pueden
encontrase los siguientes conceptos como principios a seguir para
alcanzar una eficaz Gestin Ambiental:
Gestin ambiental estratgica: consiste en entender el contexto

de la organizacin e identificar y aprovechar oportunidades, atender
las necesidades y expectativas de las partes interesadas, y efectuar
una adecuada Planificacin operativa del SGA.
Liderazgo: Aade responsabilidades para promover la gestin

ambiental, requiriendo a la alta direccin implicada totalmente en el
SGA como en cualquier otra estrategia, y no solo tratar aspectos
tcnicos sino tambin resultados y estrategias de mercado.
Desempeo ambiental: se orienta a la proteccin del medio

ambiente, se establece una mayor presencia del concepto de
indicador, se hace ms estricto el cumplimiento de la normativa
ambiental, tomando en cuenta el concepto de cadena de valor.
La perspectiva del ciclo de vida: Ampliacin del control e

influencia sobre los impactos ambientales desde la obtencin o
produccin de materias primas hasta el tratamiento ltimo del
producto al final de su vida.
Comunicacin externa proactiva: La comunicacin externa deja

de ser una opcin, por lo que la informacin debe ser fiable,
verificable y coherente.
Informacin documentada: cambio de paradigma hacia

informacin documentada en lugar de Documentacin, lo que
representa mayor flexibilidad sobre el tipo de documentos y el
soporte que sostiene la informacin del Sistema de Gestin
Ambiental.
Gestin de riesgos y accin preventiva: La gestin de riesgos

aporta un diseo preventivo al SGA, y requiere de la identificacin de
riesgos y oportunidades.
TRANSICIN HACIA ISO 14001:2015 RECOMENDACIONES
TRANSICIN HACIA ISO 14001:2015

Si bien se ha establecido un perodo de transicin en el que convivirn la
versin 2015 y la anterior de la norma ISO 14001 hasta el ao 2018, por ser
de mucha mayor utilidad para las organizaciones la nueva versin,
desde Calidad & Gestin recomendamos que se inicie cuanto antes la
adaptacin a los nuevos requisitos. Y adems:
Familiarizarse con el nuevo documento
Identificar las lagunas organizativas que se deben abordar para

cumplir con los nuevos requisitos
Desarrollar un plan de implementacin de los nuevos requisitos
Proporcionar formacin y sensibilizacin a todas las partes

interesadas
Contar con formacin acadmica de alto nivel y experiencia gerencial

para entender el SGA relacionado al negocio
Hacer un Diagnstico ISO 14001:2015 de la situacin del SGA con

respecto a los nuevos requisitos
ADECUADA IMPLEMENTACION
Una forma simple, rpida y segura de establecer, implementar y certificar
un sistema de gestin ambiental por la norma ISO 14001 involucra una
serie de pasos que son:
1. Definir las responsabilidades relativas a la gestin ambiental.
2. Establecer y comunicar la poltica ambiental, o sea declarar
formalmente el compromiso de la organizacin respecto de su
desempeo ambiental. Esta poltica debe ser coherente y consistente
con la estrategia general de la organizacin.
3. Identificar todos los aspectos ambientales de sus actividades,
productos y servicios.
4. Relevar el marco legal y reglamentario, as como el modo en que
aplica de manera precisa.
5. Evaluar los impactos ambientales correspondientes a las actividades
y reconocer los que son significativos basados en la poltica ambiental
adoptada.
6. Definir e implementar los procedimientos generales propios del
sistema de gestin ambiental (comunes a todas las organizaciones) y
especficos (propios de la actividad desarrollada).
7. Seleccionar los indicadores clave de desempeo de los procesos as
como la metodologa de medicin de los mismos.
8. Implementar efectivamente todos los procesos definidos.
9. Monitorear la eficacia del sistema de gestin a travs de los
indicadores clave seleccionados y la aplicacin de tcnicas
estadsticas.
10.Aplicar acciones correctivas basados en el anlisis de los resultados y
acciones preventivas basadas en la poltica ambiental.
Estos simples pasos deben ser realizados por personal
especializado competente en temas ambientales, o al menos con
asistencia de expertos en la materia. La implementacin delsistema de
gestin ambiental, en general, no determina cambios significativos en la

organizacin, sino que constituye un complemento importante de la gestin
general. A diferencia de lo que acontece con los sistemas de gestin de la
calidad, que impactan en el corazn del negocio o actividad de la
organizacin, la cuestin ambiental es en la mayora de los casos una
cuestin operativa pero significativamente importante.
COMO CERTIFICAR ISO 14001

El presente texto es un extracto del informe CMO CERTIFICAR ISO
14001, elaborado por los directores de Calidad & Gestin -Roberto Lemo
y Hugo Gonzalez- con el objeto tratar los principios y las directrices que
permitan a una organizacin implementar de manera efectiva unsistema
de gestin ambiental apropiado a sus necesidades, basado en los
requerimientos de la Norma Internacional ISO 14001, y alcanzar as
su certificacin.
Se trata de un e-book en formato PDF con slida informacin basada en
la experiencia de los autores en la implementacin de sistemas de
gestin ambiental en numerosas organizaciones, que aporta valor a las
empresas interesadas en lograr la certificacin ISO 14001.
Este informe se enva por e-mail en forma gratuita, solicite su ejemplar
ahora mismo!
Bibliografa:
Revised ISO 14001 standard moves step closer Stephen Kennett

2degrees News (2014)
ISO 14001 Revision Receives Majority Support, Moves Forward

http://www.environmentalleader.com (2014)
IEMA News http://www.iema.net/
Cmo certificar ISO 14001 Informe, R. Lemo H. Gonzalez Calidad

& Gestin (2013)
ISO 14001:2015 Requisitos para sistemas de gestin ambiental
Share this:
Hac clic para enviar por correo electrnico a un amigo (Se abre en
una ventana nueva)
Comparte en Facebook (Se abre en una ventana nueva)
Haz clic para compartir en Twitter (Se abre en una ventana nueva)
Haz clic para compartir en Reddit (Se abre en una ventana nueva)
Haz clic para compartir en Google+ (Se abre en una ventana nueva)
Haz clic aqu para compartir en LinkedIn (Se abre en una ventana
nueva)
Haz clic para imprimir (Se abre en una ventana nueva)
Haz clic para compartir en Tumblr (Se abre en una ventana nueva)
Haz clic para compartir en Pinterest (Se abre en una ventana nueva)
Pincha para compartir en Pocket (Se abre en una ventana nueva)
Cargando...
Categoras:Medio AmbienteEtiquetas:certificar iso 14000, certificar iso
14001, gestion ambiental, implementar iso 14000, implementar iso
14001, iso 14001, ISO 14001:2015, iso-14000, medio
ambiente, medioambiente, nueva-iso-14001-2015, nueva-ISO-14001version-2015
PUBLICACIN DE LA NUEVA ISO 9001:2015
1 octubre, 2015Ing. Hugo Gonzalez1 comentario
PUBLICACIN DE LA NUEVA ISO 9001:2015
El 23 de septiembre de 2015, la International Organization for
Standardization ISO ha publicado la quinta versin de la norma ISO 9001,
cuyo origen se remonta al ao 1987, para convertirse en un estndar
internacional de referencia para los Sistemas de Gestin de la Calidad
(SGC).
Todas las normas ISO son revisadas peridicamente con el objetivo de
adaptar sus requisitos a los cambios que se producen en el mercado y a las
necesidades expresadas por los consumidores.
Con ms de 1,1 millones de certificados emitidos en todo el mundo,
la norma ISO 9001ayuda a las organizaciones a demostrar a sus clientes
que puedan ofrecer productos y servicios de muy buena calidad. Tambin
acta como una herramienta para optimizar sus procesos y hacerlos ms
eficientes en lo que hacen, permitiendo a las organizaciones a adaptarse a
un mundo cambiante, al proporcionar una base coherente para el
crecimiento y el xito sostenido.
La implementacin de un sistema de gestin de la calidad basado en

esta Norma Internacional ISO 9001:2015 implica beneficios potenciales
para una organizacin. Entre stos se pueden mencionar a los siguientes:
Permite alcanzar la capacidad para proporcionar regularmente

productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los
legales y reglamentarios aplicables.
Aporta un mayor nfasis en el compromiso de liderazgo.
Ayuda a tratar los riesgos y las oportunidades relacionados con el

contexto y los objetivos de la organizacin de una manera ms
estructurada.
Fomenta el uso de un lenguaje simplificado y una estructura comn,

particularmente tiles para las organizaciones que poseen mltiples
sistemas de gestin, tales como los del medio ambiente, salud y
seguridad, o la continuidad del negocio.
Contribuye a gestionar la cadena de suministro en forma ms eficaz.
Permite desarrollar el conocimiento de las organizaciones.
Ayuda a alcanzar la capacidad de demostrar la conformidad con

requisitos del sistema de gestin de la calidad especificados.
NUEVA ISO 9001:2015 SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
La reciente publicacin de la version 2015 cuenta con importantes cambios

que hacen que la norma ISO 9001 se inserte firmemente en la concepcion
de los negocios del siglo 21. Las versiones anteriores de la norma ISO 9001
tenian muchos requisitos para procedimientos y registros documentados,
pero ahora el foco est en el rendimiento de las organizaciones, lo que se
logr mediante la combinacin del enfoque a procesos, el ciclo
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en
riesgos.
El enfoque a procesos permite a una organizacin planificar sus

procesos y sus interacciones.
El ciclo PHVA permite a una organizacin asegurarse de que sus

procesos cuenten con recursos y se gestionen adecuadamente, y que
las oportunidades de mejora se determinen y se acte en
consecuencia.
El pensamiento basado en riesgos permite a una organizacin

determinar los factores que podran causar que sus procesos y su
sistema de gestin de la calidad se desven de los resultados
planificados, para poner en marcha controles preventivos para
minimizar los efectos negativos y maximizar el uso de las
oportunidades a medida que surjan.
Este logro tambin se sustenta en los principios de gestin de

calidad subyacentes en la normaISO 9001:2015, los que colectivamente
pueden formar una base para el rendimiento, la mejora, y la excelencia
organizacional.
Hay muchas maneras diferentes de aplicar estos principios de gestin de
calidad. La naturaleza de la organizacin y los desafos especficos que sta
enfrenta determinarn cmo ponerlos en prctica.
Los principios de la gestin de la calidad en los que sustenta la
norma ISO 9001:2015 son los siguientes:
1. ENFOQUE AL CLIENTE
PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD ENFOQUE AL CLIENTE
El enfoque principal de gestin de la calidad es satisfacer las

necesidades del cliente y esforzarse para superar sus expectativas.
Acciones que puede tomar la organizacion:
Reconocer clientes directos e indirectos como los que reciben el valor

de la organizacin.
Comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes y sus

expectativas.
Vincular los objetivos de la organizacin con las necesidades y

expectativas del cliente.
Comunicar las necesidades y expectativas de los clientes en toda la

organizacin.
Medir y monitorear la satisfaccin del cliente y tomar las acciones

apropiadas.
Determinar y realizar acciones en inters de las necesidades y

expectativas que pueden afectar la satisfaccin del cliente.
Gestionar activamente relaciones con los clientes para lograr el xito

sostenido.
2. LIDERAZGO:
PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD LIDERAZGO
Los lderes de todos los niveles establecen la unidad de propsito y

crean las condiciones en que las personas se dedican a la
consecucin de los objetivos de calidad de la organizacin.
Acciones que puede tomar la empresa:
Comunicar la misin de la organizacin, la visin, estrategia, polticas

y procesos a lo largo la organizacin.
Crear y sostener los valores compartidos, la equidad y modelos ticos

de comportamiento en todos los niveles de la organizacin.
Establecer una cultura de confianza e integridad.
Fomentar un compromiso de toda la organizacin con la calidad.
Asegurar que los lderes de todos los niveles son ejemplos positivos
para las personas de la organizacin.
Proporcionar a las personas los recursos necesarios, la formacin y la

autoridad para actuar con responsabilidad.
Inspirar, alentar y reconocer la contribucin de las personas.
3. COMPROMISO DE LAS PERSONAS
PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD COMPROMISO DE LAS PERSONAS
Contar con personas competentes, capacitadas y comprometidas

en todos los niveles a lo largo de la organizacin resulta un
componente esencial para que una organizacin pueda mejorar su
capacidad para crear y ofrecer valor.
Acciones que se pueden adoptar:
Comunicarse con las personas para promover la comprensin de la

importancia de su contribucin individual.
Promover la colaboracin a lo largo la organizacin.
Facilitar la discusin abierta y compartir los conocimientos y las

experiencias.
Capacitar a las personas para mejorar su desempeo.
Fomentar la auto-evaluacin del desempeo frente a los objetivos

personales.
Llevar a cabo encuestas para evaluar la satisfaccin de las personas

con su trabajo, comunicar los resultados, y tomar las acciones
apropiadas.
4. ENFOQUE DE PROCESOS
PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD ENFOQUE DE PROCESOS
Se logran resultados consistentes y predecibles ms eficaz y

eficientemente cuando las actividades se entienden y gestionan
como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema
coherente.
Acciones que se pueden tomar:
Definir los objetivos del sistema y los procesos necesarios para

alcanzarlos.
Establecer la autoridad, responsabilidad y rendicin de cuentas para

la gestin de procesos.
Comprender las capacidades de la organizacin y determinar los

recursos y restricciones previas a la accin.
Determinar las interdependencias de proceso y analizar el efecto de

las modificaciones a los procesos individuales en el sistema como un
todo.
Administrar los procesos y sus interrelaciones como un sistema para

lograr los objetivos de calidad de la organizacin de manera eficaz y
eficiente.
Asegurar que la informacin necesaria est disponible para operar y

mejorar los procesos y para monitorear, analizar y evaluar el
desempeo del sistema global.
Administrar los riesgos que pueden afectar a los resultados de los

procesos y en general los resultados del sistema de gestin de
calidad.
5. MEJORA
PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD MEJORA
Las organizaciones exitosas tienen un enfoque continuo en la

mejora.
Acciones a tomar:
Promover la creacin de objetivos de mejora en todos los niveles de

la organizacin.
Educar y formar a las personas en todos los niveles sobre cmo

aplicar las herramientas y metodologas bsicas para alcanzar los
objetivos de mejora.
Asegurar que las personas son competentes para desarrollar

exitosamente proyectos de mejora.
Desarrollar e implementar procesos para implementar proyectos de

mejora en toda la organizacin.
Integrar las consideraciones de mejora en el desarrollo de productos

nuevos o modificados, servicios y procesos.
Reconocer las oportunidades de mejora.
6. TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA EVIDENCIA
PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA

EVIDENCIA
Las decisiones basadas en el anlisis y evaluacin de los datos y la

informacin son ms propensos a producir los resultados deseados.
Acciones que se pueden llevar a la prctica:
Determinar, medir y monitorear indicadores clave para demostrar el

desempeo de la organizacin.
Proveer todos los datos necesarios disponibles a las personas

pertinentes.
Asegurar que los datos y la informacin son suficientemente precisos,

fiables y seguros.
Analizar y evaluar los datos y la informacin usando mtodos

adecuados.
Asegurar que las personas son competentes para analizar y evaluar

los datos segn sea necesario.
Tomar decisiones y acciones basadas en la evidencia, en equilibrio

con la experiencia y la intuicin.
7. GESTIN DE LAS RELACIONES
PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD GESTION DE LAS RELACIONES
Para el xito sostenido, una organizacin gestiona sus relaciones

con las partes interesadas, como los proveedores o el entorno
social cercano.
Acciones que puede tomar:
Determinar las partes interesadas pertinentes (tales como

proveedores, socios, clientes, inversionistas, empleados y la sociedad
en su conjunto) y su relacin con la organizacin.
Determinar y priorizar las relaciones con partes interesadas que

deben ser gestionados.
Establecer relaciones que equilibren ganancias a corto plazo con las

consideraciones a largo plazo.
Generar y compartir informacin, conocimientos y recursos con las

partes interesadas pertinentes.
Medir el desempeo y proporcionar retroalimentacin a las partes

interesadas, segn proceda, para mejorar las iniciativas de mejora.
Establecer el desarrollo colaborativo y mejorar las actividades con

proveedores, socios y otras partes interesadas.
Fomentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores y

socios.
TRANSICIN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015

RECOMENDACIONES (Continuacin)
Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artculo ISO
9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIN se deberan tener
muy en cuenta los siguientes aspectos:
1. Familiarizarse con el nuevo documento. Mientras que algunas cosas
han cambiado, muchas otras permanecen igual. Una matriz de
correlacin ayuda a identificar si las partes

de la norma se han trasladado a otras secciones.
2. Identificar las lagunas organizativas que deben que abordar para
cumplir con los nuevos requisitos.
3. Desarrollar un plan de implementacin de los nuevos requisitos.
4. Proporcionar formacin y sensibilizacin adecuada para todas las
partes que tienen un impacto en la eficacia de la organizacin.
5. Modificar el sistema de gestin de calidad existente para
cumplir con los requisitos revisados.
6. Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que
esta versin ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento est
basado no slo en el mero conocimiento de los requisitos normativos
sino, y sobre todo, en formacin acadmica de alto nivel y
experiencia gerencial para entender el negocio.
7. Hacer un Diagnstico ISO 9001:2005 de la situacin del SGC con
respecto a los nuevos requisitos.
Si bien se estima que habr un periodo transitorio de convivencia de ambas
versiones de la normaISO 9001, puede considerarse muy
recomendable que cualquier tipo de organizacin, sin importar el tamao,
industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transicin a la
nueva Norma ISO 9001:2015.
Bibliografa:
ISO 9001:2015 Requisitos para sistemas de gestin de la calidad
ISO 9000:2005 Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y
Vocabulario
ISO 9004:2000 Sistemas de gestin de la calidad, Directrices para la
mejora del desempeo
ISO/TC 176/SC 2/N544R. Guidance on the Process Approach to Quality
Management. ISO
Quality Management Principles ISO
WORKSHOP ISO 9001:2015

Share this:
una ventana nueva)
nueva)
Cargando...
Categoras:Calidad, GestionEtiquetas:compromiso de las personas, enfoque
al cliente, enfoque de procesos, gestion de calidad, gestion de las
relaciones, gestion por procesos, ISO 9001:2015, liderazgo, mejora
continua, nueva-iso-9001-2015, nueva-ISO-9001-version-2015, principios de
gestion de calidad, sistema de gestion, toma de decisiones basada en
evidencia
ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN RIESGOS
10 agosto, 2015Ing. Hugo Gonzalez3 comentarios
ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN RIESGOS
En la nueva versin de la Norma ISO 9001:2015 se destaca la intencin
de enfatizar y guiar elEnfoque basado en Riesgos, introduciendo ste en
varias clusulas como el enfoque a procesos, en el liderazgo y
especialmente en la planificacin.
Teniendo en cuenta que las amenazas, las incertidumbres y los riesgos son
inherentes a cualquier actividad y organizacin, independientemente de su
tamao y sector econmico, resulta sorprendente comprobar que es muy
habitual que las organizaciones gestionen estos riesgos de manera ineficaz,
normalmente como una actividad no estructurada ni formal, lo cual no
siempre permite alcanzar los resultados esperados.
La nueva Norma ISO 9001:2015 y la norma ISO 31000 para Gestin de
Riesgosestablecen una serie de principios que deben ser satisfechos para
hacer una gestin eficaz del riesgo, de forma que se desarrollen,
implementen y si es aplicable, se integren con el resto de los sistemas de
gestin disponibles en la empresa.
NUEVA ISO 9001:2015 GESTION DEL RIESGO
GESTIN DEL RIESGO. PRINCIPIOS BSICOS Y BENEFICIOS

Tradicionalmente los riesgos se han tratado de forma no estructurada,
mediante soluciones puntuales tomadas como accin correctiva a un
accidente o incidente ocurrido y con el dao ya causado.
La Gestin del riesgo es un conjunto de tcnicas y herramientas de apoyo
y ayuda para tomar las decisiones apropiadas, de una forma lgica,
teniendo en cuenta la incertidumbre, la posibilidad de futuros sucesos y los
efectos sobre los objetivos acordados; y tiene como objeto la prevencin
de los mismos en lugar de la correccin y la mitigacin de daos una vez
que stos se han producido, por lo que resulta claramente ventajoso para
las organizaciones que adopten y pongan en uso herramientas y
mecanismos de Gestin de riesgos.
La Norma ISO 9001:2015 est orientada hacia
un enfoque preventivo que se acenta con los aspectos referidos a
la Gestin del Riesgo, que consisten en reconocer los riesgos dentro de
una organizacin y llevar a cabo las actuaciones necesarias para evitar que
se produzcan.
De este modo se podr obtener una buena produccin y alcanzar la
satisfaccin de los clientes.
La incorporacin del Enfoque basado en Riesgos en la nueva norma ISO
9001:2015 (en el apartado 6. Planificacin) implica que cuando las
empresas adapten sus sistemas de gestin basados en la norma del 2008,
debern incluir mtodos o procedimientos para la evaluacin,

administracin, eliminacin y/o minimizacin de los riesgos.
Este conjunto de mtodos o procedimientos conforman la Gestin del
Riesgo, y una buena forma de lograr que los mismos resulten efectivos
consiste en tomar como gua a los principios bsicos que establece la
Norma ISO 31000:
1. Crear y proteger el valor: Contribuye a la consecucin de objetivos
as como a la mejora de aspectos tales como la seguridad y salud
laboral, cumplimiento legal y normativo, proteccin ambiental, etc.
2. Estar incorporada en todos los procesos: No debe ser entendida
como una actividad aislada sino como parte de las actividades y
procesos principales de una organizacin.
3. Ser parte del proceso para la toma de decisiones: La gestin
del riesgo ayuda a la toma de decisiones evaluando la informacin
sobre las distintas alternativas de accin.
4. Ser usada para tratar con la incertidumbre: La gestin de riesgo
trata aquellos aspectos de la toma de decisiones que son inciertos, la
naturaleza de esa incertidumbre y como puede tratarse.
5. Ser estructurada, sistemtica, y oportuna: Contribuye a la
eficiencia y, consecuentemente, tambin a la obtencin de resultados
fiables.
6. Basada en la mejor informacin disponible: Los inputs del
proceso de gestin de riesgos estn basados en fuentes de
informacin como la experiencia, la observacin, las previsiones y la
opinin de expertos.
7. Adaptarse al entorno: Hecha a medida de la propia organizacin,
alineada con su contexto externo e interno y con su perfil de riesgo.
8. Considerar factores humanos y culturales: Reconoce la
capacidad, percepcin e intenciones de la gente, tanto externa como
interna que pueda facilitar o dificultar la consecucin de los objetivos
de la organizacin.
9. Ser transparente, inclusiva, y relevante: La apropiada y
oportuna participacin de los grupos de inters y, en particular, de los
responsables a todos los niveles, deben asegurar que la gestin del
riesgo permanece relevante y actualizada.
10.Dinmica, sensible al cambio, e iterativa: La organizacin debe
velar para que la gestin de riesgos detecte y responda a los cambios
de la empresa. Conocer como ocurren los acontecimientos externos e
internos, cambio del contexto, nuevos riesgos que surgen y otros que
desaparecen.
11.Facilitar la mejora continua de la organizacin: Las
organizaciones deberan desarrollar e implementar estrategias para
mejorar continuamente, tanto en la gestin del riesgo como en
cualquier otro aspecto de la organizacin.
GESTION DEL RIESGO EN ISO 9001:2015
Una vez implementado el sistema de gestin de riegos, si resulta

efectivo permite a la organizacin obtener los siguientes beneficios:
Aumentar la probabilidad de alcanzar objetivos;
Motivar una direccin proactiva;
Ser consciente de la necesidad de identificar y tratar los riesgos en

todas partes de la organizacin;
Fomentar la gestin proactiva en lugar de la reactiva;
Mejorar la identificacin de oportunidades y amenazas;
Cumplir con exigencias legales y requerimientos de regulacin y

normas internacionales;
Mejorar la gobernabilidad/gestin empresarial;
Mejorar la confidencialidad y confianza en las partes interesadas

(stakeholders).
Establecer una base confiable para la toma de decisiones y la

planificacin;
Mejorar controles;
Mejorar la eficacia y la eficiencia operacional;
Mejorar la prevencin de prdidas y manejo de incidentes;
Minimizar prdidas;
Mejorar el conocimiento de la organizacin;
Mejorar la capacidad de recuperacin de la organizacin;
Mejorar la informacin financiera;
Mejorar la prevencin as como la gestin de incidentes;
Repartir y utilizar de forma efectiva los recursos para la gestin de

riesgos.
CONCEPTOS MS RELEVANTES RELACIONADOS CON GESTIN DEL

RIESGO
Siempre segn la Norma ISO 31000: 2009 RISK MANAGEMENT.
PRINCIPLES AND GUIDELINES, entre los conceptos ms relevantes
vinculados con la Gestin del Riesgo se pueden mencionar los siguientes:
Riesgo. Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos, considerando

que un efecto es una desviacin de aquello que se espera, sea
positivo, negativo o ambos; y tambin que los objetivos pueden tener
aspectos diferentes (por ejemplo financieros, salud y seguridad, y
metas ambientales) y se pueden aplicar en niveles diferentes
(estratgico, en toda la organizacin, en proyectos, productos y
procesos).
Incertidumbre. Es el estado, incluso parcial, de deficiencia de

informacin relacionada con la comprensin o el conocimiento de un
evento, su consecuencia o probabilidad.
Gestin del riesgo. Actividades coordinadas para dirigir y controlar

una organizacin con respecto al riesgo.
Marco de referencia para la gestin del riesgo. Conjunto de

componentes que brindan las bases y las disposiciones de la
organizacin para disear, implementar, monitorear, revisar y
mejorar continuamente la gestin del riesgo a travs de toda la
organizacin. Las bases incluyen la poltica, los objetivos, el comando
y el compromiso para gestionar el riesgo, en tanto que las
disposiciones incluyen planes, relaciones, rendicin de cuentas
(Accountability), recursos, procesos y actividades.
Poltica para la gestin del riesgo. Declaracin de la direccin y

las intenciones generales de una organizacin con respecto a la
gestin del riesgo.
Actitud hacia el riesgo. Enfoque de la organizacin para evaluar y

eventualmente buscar, retener, tomar o alejarse del riesgo.
Plan para la gestin del riesgo. Esquema dentro del marco de

referencia para la gestin del riesgo que especifica el enfoque, los
componentes y los recursos de la gestin que se van a aplicar a la

gestin del riesgo. Los componentes de la gestin comnmente
incluyen procedimientos, prcticas, asignacin de responsabilidades,
secuencia y oportunidad de las actividades.
Propietario del riesgo. Persona o entidad con la responsabilidad de

rendir cuentas y la autoridad para gestionar un riesgo.
Proceso para la gestin del riesgo. Aplicacin sistemtica de las

polticas, los procedimientos y las prcticas de gestin a las
actividades de comunicacin, consulta, establecimiento del contexto,
y de identificacin, anlisis, evaluacin, tratamiento, monitoreo y
revisin del riesgo.
Establecimiento del contexto. Definicin de los parmetros

internos y externos que se han de tomar en consideracin cuando se
gestiona el riesgo, y establecimiento del alcance y
los criterios del riesgo para la poltica para la gestin del riesgo.
Contexto externo. Ambiente externo en el cual la organizacin

busca alcanzar sus objetivos, y puede incluir el ambiente cultural,
social, poltico, legal, reglamentario, financiero, tecnolgico,
econmico, natural y competitivo, bien sea internacional, nacional,
regional o local; impulsores clave y tendencias que tienen impacto en
los objetivos de la organizacin; y relaciones con las partes
involucradas y sus percepciones y valores.
Contexto interno. Ambiente interno en el cual la organizacin busca

alcanzar sus objetivos, y puede incluir el gobierno, estructura
organizacional, funciones y responsabilidades; polticas, objetivos y
estrategias implementadas para lograrlos; las capacidades,
entendidas en trminos de recursos y conocimiento (por ejemplo
capital, tiempo, personas, procesos, sistemas y tecnologas); sistemas
de informacin, flujos de informacin y procesos para la toma de
decisiones (tanto formales como informales); relaciones con las
partes involucradas internas y sus percepciones y valores; la cultura
de la organizacin; normas, directrices y modelos adoptados por la
organizacin; y forma y extensin de las relaciones contractuales.
ETAPAS DE LA GESTIN DEL RIESGO

En trminos generales, pueden reconocerse 4 etapas en la Gestin del
Riesgo:
1. IDENTIFICAR RIESGOS. La gestin comienza por identificar los
riesgos de la organizacin, entendiendo por organizacin la misma y
su contexto, comprendiendo sus necesidades y las de sus partes
interesadas.
2. ANALIZAR Y EVALUAR RIESGOS: Una vez identificados los riesgos,
deben prevenirse estimando la posibilidad de que ocurran y cuales
seran sus consecuencias. Existen numerosas herramientas para
realizar esta evaluacin, como la Tormenta de ideas, el Anlisis de
peligros y puntos crticos de control (ACCPP), Anlisis de causa y

efecto (Isikawa, pareto..), o el Anlisis modal de fallos y efectos AMFE.
Pero si toma en cuenta un enfoque estratgico, la herramienta que
puede tener ms utilidad es el Anlisis de debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO/FODA).
3. TOMA DE ACCIONES: Luego de realizada la evaluacin, se deben
definir las acciones de mejora que hagan frente a estos riesgos que
se han identificado y cuantificado, integrndolas e implantndolas en
los procesos del sistema de gestin.
4. VERIFICACIN DE LA TOMA DE ACCIONES: La etapa final consiste
en evaluar la eficacia de las acciones tomadas mediante el
seguimiento y la revisin, empezando de nuevo el proceso tal y como
lo define el Ciclo PDCA de la mejora continua.
PROCESO DE GESTION DEL RIESGO

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artculo ISO
9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIN se deberan tener
muy en cuenta los siguientes aspectos:

2. No dedicar ms tiempo y dinero a la actual versin, que pronto
quedar desactualizada.
3. Analizar bien si la gerencia de la organizacin est
preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
4. Redefinir la gestion de la informacin con base en
criterios modernos de gestin.
5. Revisar el enfoque para la identificacin, gestin y control de
procesos.
Bibliografa:
Vocabulario
ISO 31000:2009 Gestin del Riesgo. Principios y Directrices
mejora del desempeo
DIS 9001:2015, Quality management systems Requirements, ISO/TC
176/SC 2
Management. ISO

Share this:
una ventana nueva)
nueva)
Cargando...
Categoras:Calidad, GestionEtiquetas:gestion de calidad, gestion de
riesgos, gestion de riesgos en iso 9001 2015, gestion por procesos,ISO
9001:2015, nueva-iso-9001-2015, nueva-ISO-9001-version-2015, sistema de
gestion
ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
30 junio, 2015Ing. Hugo Gonzalez2 comentarios
ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
En la nueva versin de la Norma ISO 9001:2015 se destaca la intencin
de enfatizar y guiar elEnfoque en Procesos. Dicho concepto fue
introducido en la versin 2000 como uno de los principios de la gestin.
Ahora la nueva versin lo incluye a nivel de requisito y especifica elementos
mnimos para su aplicacin, asemejndose de esta manera al proceso
HACCP.
NUEVA ISO 9001:2015 ENFOQUE EN PROCESOS
De acuerdo al borrador dado a conocer hasta el momento, y que se espera

no resulte muy distinto de la versin que se publicar en septiembre de
2015, la Norma ISO 9001:2015 en el Captulo 4.4 Sistema de Gestin
de la Calidad y sus procesos especifica los requisitos esenciales para
comprender plenamente el Enfoque en Procesos.
De este modo, se indica que la organizacin deber determinar:
Los insumos necesarios y los resultados esperados de estos procesos.
La secuencia e interaccin de procesos.
Los criterios y mtodos, incluyendo mediciones e indicadores de

desempeo relacionados, necesarios para garantizar el
funcionamiento eficaz y el control de los procesos.
Los recursos necesarios y su disponibilidad.
La asignacin de las responsabilidades y autoridades para los

procesos.
Los riesgos y oportunidades en conformidad con el requisito 6.1 y

planificar y ejecutar las acciones apropiadas para hacerles frente.
Los mtodos de vigilancia, medicin y evaluacin de procesos y, si es

necesario, los cambios en los mismos para asegurar que se alcanzan
los resultados previstos.
Las oportunidades de mejora de los procesos y el sistema de gestin

de la calidad.
El enfoque basado en procesos es una herramienta formidable para

gestionar y organizar las actividades de una organizacin, permitiendo
adems crear valor para el cliente y otras partes interesadas.
El enfoque basado en procesos que promueve ISO 9001:2015 se orienta

hacia una gestin ms horizontal, con el propsito de cruzar
barreras entre las unidades funcionales y unificar sus enfoques hacia las
principales metas de la organizacin.
Entre las ventajas que supone el enfoque en procesos en una gestin de
una empresa se destacan las siguientes:
Reconocimiento de las cohesiones de las actividades entre los

distintos puestos de trabajos que hay en una organizacin.
Examinar y comprender la incidencia de cada etapa o actividad

relacionado con la satisfaccin de los clientes, tanto internos como
externos.
Determinar ordenadamente las actividades fundamentales para el

logro de los objetivos definidos.
Expresar las obligaciones y responsabilidades para llevar la gestin

de las actividades que sirven de base de cada proceso.
De este modo, la principal ventaja del enfoque basado en procesos en el

Sistema de Gestin de la Calidad, reside en lograr la gestin y control de
cada una de las interacciones entre los procesos y las jerarquas funcionales
de la organizacin.
LOS MAPAS DE PROCESOS COMO HERRAMIENTA DE GESTIN
En forma previa, en este blog se ha publicado el artculo ENFOQUE
BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIN en el cual se
definen los aspectos centrales acerca de los Mapas de Procesos.
GESTION POR PROCESOS
CONSECUCIN DE LOS OBJETIVOS GLOBALES

Tomando como referencia lo establecido en los apartados anteriores, las
actuaciones a emprender por parte de una organizacin para dotar de un
enfoque basado en procesos a su sistema de gestin, se pueden agregar en
cuatro grandes pasos:
1. La identificacin y secuencia de los procesos.
2. La descripcin de cada uno de los procesos.
3. El seguimiento y la medicin para conocer los resultados que obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medicin
realizados.
Identificacin y secuencia de los procesos. Mapa de procesos
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una
organizacin, en el mbito de un sistema de gestin, es precisamente
reflexionar sobre cules son los procesos que deben configurar el sistema,
es decir, qu procesos deben aparecer en la estructura de procesos del
sistema.
Como se ha dicho, la actual norma ISO 9001:2008 no establece de manera
explcita qu procesos o de qu tipo deben estar identificados, si bien
induce a que la tipologa de procesos puede ser de toda ndole (es decir,
tanto procesos de planificacin, como de gestin de recursos, de realizacin
de los productos o como procesos de seguimiento y medicin). Esto es
debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de
adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares
pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos.
Este dilema suele ser el primer obstculo con el que se encuentra una
organizacin que desee adoptar este enfoque. Ante este dilema, es
necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organizacin,
de manera que el esfuerzo se debera centrar en identificarlos y gestionarlos
de manera apropiada. Habra que plantearse, por tanto, cules de los
procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar
parte de la estructura de procesos y en qu nivel de detalle.
Por supuesto, ante esta situacin la sugerencia es adelantarse a los
cambios y adoptar los conceptos definidos por la Norma ISO
9001:2015 en el captulo 4.4 Sistema de Gestin de la Calidad y sus
procesos, tal como se coment al comienzo de este artculo.
Entonces, la identificacin y seleccin de los procesos a formar parte de la
estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una
reflexin acerca de las actividades que se desarrollan en la organizacin y
de cmo stas influyen y se orientan hacia la consecucin de los resultados.
Los principales factores para la identificacin y seleccin de los
procesos son los siguientes:
Influencia en la satisfaccin del cliente.
Los efectos en la calidad del producto/servicio.
Influencia en Factores Clave de xito (FCE).
Influencia en la misin y estrategia.

Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
Los riesgos econmicos y de insatisfaccin.
Utilizacin intensiva de recursos.
Una vez efectuada la identificacin y la seleccin de los procesos, surge la

necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la
determinacin e interpretacin de las interrelaciones existentes entre los
mismos.
La manera ms representativa de reflejar los procesos identificados y sus
interrelaciones es precisamente a travs de un mapa de procesos, que viene
a ser la representacin grfica de la estructura de procesos que conforman
el sistema de gestin.
Para la elaboracin de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la
interpretacin del mismo, es necesario reflexionar previamente en las
posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados.
La agrupacin de los procesos dentro del mapa permite establecer
analogas entre procesos, al tiempo que facilita la interrelacin y la
interpretacin del mapa en su conjunto.
El tipo de agrupacin puede y debe ser establecido por la propia
organizacin, no existiendo para ello ninguna regla especfica, aunque
podran adoptarse tipos de agrupaciones como la siguiente:
Procesos estratgicos como aquellos procesos que estn vinculados al
mbito de las responsabilidades de la direccin y, principalmente, al largo
plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificacin y otros
que se consideren ligados a factores clave o estratgicos.
Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la
realizacin del producto y/o la prestacin del servicio. Son los procesos de
lnea.
Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los
procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos
y mediciones.
Tambin se debe considerar una clasificacin de los procesos de manera
de est en linea con los captulos de la nueva Norma ISO 9001:2015.
NUEVA NORMA ISO 9001:2015 GESTION DE LA CALIDAD
Considerando la agrupacin elegida por la organizacin, el mapa de

procesos debe incluir de manera particular los procesos identificados y
seleccionados, plantendose la incorporacin de dichos procesos en las
agrupaciones definidas.
Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es
fundamental reflexionar acerca de qu salidas produce cada proceso y hacia
quin van, qu entradas necesita el proceso y de dnde vienen y qu
recursos consume el proceso y de dnde proceden.
Las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de
procesos, y adems facilita la interpretacin de la secuencia e interaccin
entre los mismos.
Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos que
incluyen dentro de s otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez, uno de
estos procesos se pueda desplegar en otros procesos (que podran

denominarse como subprocesos, o procesos de 2 nivel), y as
sucesivamente.
En funcin del tamao de la organizacin y/o la complejidad de las
actividades, las agrupaciones y la cantidad de procesos (as como los
posibles niveles) sern diferentes.
Resulta conveniente considerar no caer en un exceso de documentacin,
que adems puede dificultar la interpretacin de los mapas. Hay que tener
presente que los mapas de procesos son un instrumento para la
gestin y no un fin en s mismo.
Descripcin de los procesos

El mapa de procesos permite a una organizacin identificar los procesos y
conocer la estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los
mismos, si bien el mapa no permite saber cmo son por dentro y cmo
permiten la transformacin de entradas en salidas.
La descripcin de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y
mtodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se
llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.
Esto implica que la descripcin de un proceso se debe centrar en las
actividades, as como en todas aquellas caractersticas relevantes que
permitan el control de las mismas y la gestin del proceso.
La descripcin de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a
travs de un diagrama, donde se pueden representar estas actividades de
manera grfica e interrelacionadas entre s.
Estos diagramas facilitan la interpretacin de las actividades en su conjunto,
debido a que se permite una percepcin visual del flujo y la secuencia de las
mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los
lmites del mismo.
Uno de los aspectos importantes que deberan recoger estos diagramas es
la vinculacin de las actividades con los responsables de su ejecucin, ya
que esto permite reflejar, a su vez, cmo se relacionan los diferentes
actores que intervienen en el proceso.
Puede ser habitual que debido a la complejidad del proceso y/o a la
extensin de las actividades que lo comprenden no se pueda representar
grficamente el conjunto de las mismas en un diagrama.
Esta dificultad se puede solventar a travs de aclaraciones al pie del
diagrama, o bien a travs de otros diagramas de proceso complementarios
o bien a travs de otros documentos anejos, segn convenga.
Aunque la elaboracin de un diagrama de proceso requiere de un
importante esfuerzo, la representacin de las actividades a travs de este
esquema facilita el entendimiento de la secuencia e interrelacin de las
mismas y favorece la identificacin de la cadena de valor, as como de las
relaciones entre los diferentes actores que intervienen en la ejecucin del
mismo.
NUEVA ISO 9001:2015 SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
Descripcin de las caractersticas del proceso (Ficha de proceso)

Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de informacin
que pretende recabar todas aquellas caractersticas relevantes para el
control de las actividades definidas en el diagrama, as como para la gestin
del proceso.
La informacin a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y
deber ser decidida por la propia organizacin, y debera ser la necesaria
para permitir la gestin del mismo.
Seguidamente se definen aquellos conceptos que se han considerado
relevantes para la gestin de un proceso y que una organizacin puede
optar por incluirlo en la ficha de proceso correspondiente:
Misin u objeto: Es el propsito del proceso. Hay que preguntarse

cul es la razn de ser del proceso? Para qu existe el proceso?. La
misin u objeto debe inspirar los indicadores y la tipologa de
resultados que interesa conocer.
Propietario del proceso: Es la funcin a la que se le asigna la

responsabilidad del proceso y, en concreto, de que ste obtenga los
resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad
de actuacin y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los
actores que intervienen.
Alcance del proceso: Aunque debera estar definido por el propio

diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera
actividad (inicio) y la ltima actividad (fin) del proceso, para tener
nocin de la extensin de las actividades en la propia ficha.
Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una
medicin y seguimiento de cmo el proceso se orienta hacia el
cumplimiento de su misin u objeto. Estos indicadores van a permitir
conocer la evolucin y las tendencias del proceso, as como planificar
los valores deseados para los mismos.
Recursos: Se pueden tambin reflejar en la ficha (aunque la

organizacin puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos
humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para
ejecutar el proceso.
Aqu tambin se presenta la sugerencia es adelantarse a los cambios y

adoptar, al momento de efectuar la ficha de procesos, los conceptos
definidos por la Norma ISO 9001:2015 en el captulo 4.4 Sistema de
Gestin de la Calidad y sus procesos, tal como se coment al
comienzo de este artculo.
De la informacin anterior, se destaca de manera particular la importancia
de reflexionar y recoger en la ficha de proceso la misin u objeto del mismo
como una caracterstica fundamental. La misin u objeto de un proceso se
refiere al propsito, a su razn de ser, y marca la tipologa de resultados que
se pretenden alcanzar en el mbito de dicho proceso. Es importante
asegurar que se encuentra alineado con la Misin y la Estrategia general de
la organizacin, as como garantizar una coherencia con el resto de
procesos.
Una organizacin debe tender a configurar sus procesos de forma que, para
cada uno de ellos, se determine su misin y, en consecuencia, los resultados
deseados a travs de valores de referencia sobre los indicadores
establecidos (es decir, los objetivos). Para ello, deber asignar como
propietarios a las funciones pertinentes que puedan actuar sobre las
variables de control que previsiblemente le conduzcan a la consecucin de
los objetivos definidos. Con estas consideraciones, se debe formalizar la
ficha de proceso correspondiente.

Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artculo anterior
ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIN se deberan
tener muy en cuenta los siguientes aspectos:
2. No dedicar ms tiempo y dinero a la actual versin, que pronto
quedar desactualizada.
3. Analizar bien si la gerencia de la organizacin est
preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
4. Redefinir la gestion de la informacin con base en

criterios modernos de gestin.
5. Revisar el enfoque para la identificacin, gestin y control de
procesos.
Bibliografa:
Vocabulario
mejora del desempeo
176/SC 2
Management. ISO
Mejora del Valor Aadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996.
Ediciones Gestin 2000
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compaa Editorial
Continental
Gestin Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnologa 2002

Share this:
una ventana nueva)
nueva)
Cargando...
Categoras:Calidad, GestionEtiquetas:gestion de calidad, gestion por
procesos, ISO 9001:2015, mapa de procesos, mejora continua,mejora de
procesos, nueva-iso-9001-2015, nueva-ISO-9001-version-2015, sistema de
gestion
ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIN
29 mayo, 2015Ing. Hugo Gonzalez3 comentarios
ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIN
Mucho se discute ante la inminente vigencia de la nueva ISO 9001:2015.
Sin embargo, la mayora de los foros centran su atencin en los aspectos
normativos, formales y burocrticos que se modifican, dejando de lado otros
temas que consideramos ms relevantes, como el valor de las
certificaciones actuales y el escaso aporte a los resultados operativos
de las organizaciones.
En este sentido, creemos que la nueva ISO 9001:2015 representa un
aporte muy significativo que viene para jerarquizar el valor de los
certificados y mejorar el desempeo de las organizaciones. Por ello
celebramos el cambio.
En Calidad & Gestin, ms que las cuestiones formales, siempre nos han
interesado los aspectos de fondo, esos que inciden en la eficacia de la
organizacin y que contribuyen tanto a la satisfaccin de los clientes como
al xito en general de la empresa. En definitiva, nos enfocamos en
la competitividad y en los beneficios econmicos que las empresas
obtienen al implementar y certificar sus sistemas de gestin.
En este artculo analizamos brevemente los cambios en la norma, tomando
en consideracin aquellos aspectos sustanciales del modelo que
contribuyen al xito de la organizacin.
NUEVA ISO 9001:2015 SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
Con motivo de la prxima versin de ISO 9001 que se espera entre en

vigencia durante la primavera austral de 2015, mucho se ha comentado
sobre los cambios formales que la norma presenta respecto de su versin
2008.
La novedosa High Level Structure (HLS), tambin conocida
como Anexo SL, la eliminacin de las acciones preventivas, la
desaparecida funcin de representante de la direccin, lasupresin del
manual de calidad y dems procedimientos de los requisitos, la
adecuacin aactividades de servicios y otros aspectos formales parecen
dominar la escena en los foros sobre el tema, generando la sensacin que
gran parte de los interesados en el tema, sino la mayora, parece perder de
vista lo ms sustancial del cambio: la versin ISO 9001:2015 se
aproxima a los esquemas de excelencia expresados en las bases de los
diferentes premios nacionales a la calidad vigentes en muchos pases.
Y adems, que este acercamiento no es mera casualidad o especulacin,
sino que es un cambio trascendente, adecuado y oportuno que
responde a dos demandas del presente:
1. Valorizar el certificado ISO 9001. Es decir que a partir de ISO
9001:2015, la certificacin de una empresa no pueda ser tomada,
como ocurre actualmente en muchos casos, como un mero

formalismo, y que adems asegure que la decisin estratgica de
la direccin de demostrar la capacidad de la organizacin y
aumentar la satisfaccin de sus clientes se exprese en resultados
concretos y verificables.
2. Modernizar la norma, adecundola a las actuales (y mejores)
prcticas de gestin. Se trata de un paso en la evolucin de las
mismas, desde el Control y Aseguramiento, pasando por la Gestin, y
ahora sumando los Resultados.
En cuanto a la valorizacin del sistema global de certificaciones, a
nadie escapa que una porcin relevante de organizaciones mantienen sus
certificaciones a travs de un sistema burocrtico que se moviliza poco
tiempo antes de las auditorias de tercera parte. Es evidente tambin en
muchas organizaciones la falta de un compromiso genuino de la direccin.
Consecuentemente, en pocas organizaciones se evidencia la eficacia del
sistema de gestin por medio de resultados concretos.
De hecho, durante la vigencia de las primeras versiones de la norma (de
1987 y 1994), muchas empresas certificadas no pudieron alcanzar los xitos
esperados e incluso fracasaron a pesar de la adopcin de sistemas de
gestin certificados. Consecuentemente arreciaron las crticas sobre el
modelo al cual se lo tildaba (no sin algo de razn) de muy burocrtico y se le
reprochaba de ser inconducente a una mejor calidad de productos. Durante
la vigencia de las primeras versiones tambin se not que asegurar la
calidad no otorga garantas de sustentabilidad del negociode la
empresa. Sin esa condicin ninguna empresa es confiable, sin confiabilidad
no hay calidad asegurada, ni satisfaccin del cliente.
NUEVA ISO 9001:2015 EL FUTURO DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE LA

CALIDAD
Procurando corregir aquellas falencias, la versin 2000 mud del concepto

de modelo de aseguramiento al de sistema de gestin de la
calidad. Un buen paso adelante que, entre otras mejoras, minimizaba la

burocracia documental original, defina principios rectores para la gestin y
estableca la obligacin de medir, analizar y mejorar el desempeo. Ms
an, en su introduccin incluye el valor estratgico de la adopcin de este
modelo, la influencia del entorno, los cambios en el mismo y hasta
los RIESGOS ASOCIADOS!
Sin embargo, nada de estos ltimos conceptos se incorporaron a nivel de
requisitos. Consecuentemente, la displicencia ms la picarda de algunos
gerentes, ayudados por consultores, han sido determinantes
para neutralizar las muy buenas directrices que la versin 2000 trajo
consigo.
Entonces, Qu hay de nuevo en ISO 9001:2015?, Por qu es tan
significativo? Adems de los aspectos mencionados en artculos
anteriores (Matriz de Correlacin de ISO 9001:2008 a ISO
9001:2015, El Futuro de las Normas ISO, Principios de Gestion de la
Calidad en ISO 9001:2015, Nueva ISO 9001 Version 2015), en pocas
lneas las respuestas son:
1. Define como elemento referencial para el sistema de gestin a
la estrategia de la organizacin, incluso por sobre la propia
norma. Desde el primer prrafo en que se expresan los requisitos la
norma el draft establece la obligatoriedad de identificar aspectos
internos y externos relevantes a sus objetivos y direccin estratgica.
2. Hace un mayor nfasis en el Enfoque basado en procesos, que
constituye una herramienta formidable para gestionar y organizar las
actividades de cualquier empresa, favoreciendo la creacin de valor
para el cliente y otras partes interesadas.
3. Considera a nivel de requisitos las necesidades y expectativas de
las partes interesadas, no slo de los clientes. Ahora cuentan los
accionistas! Es decir que para la gestin de la calidad, ahora tambin
importan los beneficios!
4. Eleva a nivel requisito (es decir obligatorio) el conocimiento y
anlisis del contexto y sus influencias sobre la organizacin, su
estrategia y objetivos.
5. ISO 9001:2015 conserva la neutralidad respecto de la metodologa a
adoptar. Sin embargo, al definir el contexto, identificar las partes
interesadas, establecer el alcance, aplicar el enfoque de procesos y
seleccionar los objetivos; identifica con total claridad elementos
y aspectos mnimos que deben contemplarse, eliminando
cualquier posibilidad de ambigedad. En simples palabras:No ms
perorata con las cuestiones esenciales del sistema!
6. Pensamiento basado en el riesgo: Exige que se aporten
evidencias del anlisis de riesgos en varios aspectos y procesos del
sistema de gestin. Tanto en la concepcin estratgica del sistema
como en cada uno de los procesos deben explicitarse, analizarse y
prevenirse los riesgos inherentes.
7. Aumenta la responsabilidad de la alta direccin, reclamando

mucho ms que mero compromiso y le exige liderazgo y
compromiso para con el sistema de gestin, las necesidades y
expectativas de los clientes. Esto significa que los gerentes debern
demostrar sus habilidades para influir positivamente sobre el entorno
organizacional a fin de lograr los objetivos y metas.
8. Para ISO 9001:2015 ya no interesa tanto eso de establecer,
documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la
calidad expresado en la versin vigente. Ahora ser necesario
demostrar con objetividad e informacin documentada que
se alcanzan los resultados planificados.
9. Esquiva los recovecos burocrticos de los temas documentales y
se enfoca en lainformacin documentada que aporta evidencia del
cumplimiento efectivo. Aqu debe entenderse bien de que se trata
de resultados documentados, y no documentos aprobados.
10.Incluye el concepto de Gestin del conocimiento mediante el
captulo de Conocimiento organizacional, sealando que la
organizacin debe determinar el conocimiento necesario para la
operacin de su SGC, y as asegurar la conformidad de los productos
y servicios y mejorar la satisfaccin del cliente. La organizacin
tendr que mantener, proteger y asegurar la disponibilidad de este
conocimiento colectivo, que puede incluir documentos, capacidades,
experiencias, habilidades, conocimientos del personal, etc.
NUEVA NORMA ISO 9001:2015 GESTION DE LA CALIDAD
Sin dudas ISO 9001:2015 representa un gran paso en la direccin

correcta. Hacia un mundo en el cual la certificacin por esta norma deba
honrarse con una gestin madura, profesional y acorde a los tiempos, sin
lugar para los coleccionistas de papeles vacos de contenido, ni ms
enredos documentales sin sentido prctico. A partir de ISO 9001:2015,
toda organizacin que pretenda exhibir un certificado de su sistema de
gestin tendr que ganrselo demostrando que ste se dise para ser el
sistema con que la organizacin va a trabajar para alcanzar sus
objetivos de negocio, y no que slo se hizo con la finalidad de lograr el
certificado.
Queda sin embargo una pregunta pendiente: Estn todos los
involucrados, directores, gerentes, consultores y auditores
preparados para este cambio?
Independientemente de la respuesta a la pregunta anterior, celebramos el

cambio y el desafo que representa.
Roberto F. Lemo
Director C&G
Roberto Lemo es Ingeniero Qumico y Master en Direccin de Empresas
Industriales. Posee amplia experiencia en implementacin de las normas
ISO 9000, ISO 50001, ISO 14000 y Seguridad Alimentaria (BPM-HACCP e ISO
22000), y en el diseo funcional de aplicaciones de SW para sistemas de
gestin de calidad. Desde 2012 es Director de Calidad & Gestin junto con
Hugo Gonzalez.
Bibliografa:
176/SC 2

RECOMENDACIONES
La nueva versin ISO 9001:2015 a publicarse en septiembre de 2015
constituye un gran avance hacia los modelos de excelencia en la
gestin de organizaciones, al tiempo que orienta en la aplicacin efectiva de
los procesos principales de la gestin. Se trata de una revisin profunda y
trascendente que corrige los resabios burocrticos del modelo y afirma
la importancia de la estrategia y la inteligencia de negocios para el
xito de la Empresa.
Aprovechar sus ventajas implica un esfuerzo de desarrollo de
competencias de los cuadros gerenciales y replanteos de los Sistemas de
Gestin actuales.
El cumplimiento de estndares internacionales y la adopcin de sistemas de
calidad deben ser considerados como un agente de cambio dentro de
toda la organizacin y un factor indispensable en la consecucin de los
negocios, por lo que toda organizacin requiere comprender que
un Sistema de Gestin de la Calidad necesita que se destinen
recursos paramantenerse vigente a largo plazo.
recomendable que cualquier tipo de organizacin,
sin importar el tamao, industria o sector, comience cuanto antes el
proceso de transicin a la nueva Norma ISO 9001:2015,
haciendo especial nfasis en el tema de Gestin de Riesgospara entender
dnde est la prevencin, identificar los riesgos y definir cmo se mitigarn.
En cuanto a las organizaciones pequeas, para efectuar una
adecuada adaptacin a ISO 9001:2015 es sumamente importante que se
enfoquen en dos reas: prevencin de riesgos ymejoras visibles en el

sistema de gestin de la calidad.

Share this:
una ventana nueva)
nueva)
Cargando...
Categoras:Calidad, GestionEtiquetas:iso 9001, ISO 9001:2015, ISO/DIS
9001, matriz de correlacion iso 9001, nueva-iso-9001-2015,nueva-ISO-9001version-2015
LA GESTION BASADA EN PROCESOS Y LOS OBJETIVOS
1 abril, 2015Ing. Hugo Gonzalez1 comentario
LA GESTION BASADA EN PROCESOS Y LOS OBJETIVOS
En un artculo publicado anteriormente, ENFOQUE BASADO EN

PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIN se han establecido los
conceptos elementales acerca del significado del enfoque basado en
procesos.
GESTION POR PROCESOS

La gestin basada en procesos no es un fin en s mismo, si no un medio
para que la organizacin pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus
objetivos. Por ello, los procesos deben formar parte de un sistema que
permita la obtencin de resultados globales en la organizacin orientados a
la consecucin de sus objetivos, los cuales podrn estar vinculados a uno o
varios grupos de inters en la organizacin.
Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. Norma ISO
9001:2008
Como consecuencia de lo anterior, cada uno de los procesos que
componen el sistema debe contribuir a la consecucin de los objetivos de
la organizacin, lo que implica la existencia de unas relaciones causaefecto entre los resultados de los procesos individuales y los resultados
globales del sistema.
CONSECUCIN DE LOS OBJETIVOS GLOBALES
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
En general, para la consecucin de los objetivos globales establecidos, una
organizacin debe ser consciente de estas relaciones para plantear el
despliegue de los mismos en los diferentes procesos del sistema. El
esquema general para llevar a cabo este despliegue sera el siguiente:
1. Determinar los objetivos globales de la organizacin
2. Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos
3. Establecer los objetivos en los procesos CLAVE
4. Establecer las metas y/o acciones para la consecucin de los
objetivos
A continuacin se describen de manera breve cada uno de estos pasos
generales:
1) Determinar los objetivos globales de la organizacin
Para establecer e identificar los objetivos globales, la organizacin deber
basarse en el resultado del anlisis de los datos recabados por el sistema de
gestin. Esto comprende el anlisis de los datos tanto internos a travs de
actividades de seguimiento y medicin (capacidades internas, ) como
datos externos (entorno, competencia, ).
2) Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos
Con la tipologa de objetivos que la organizacin quiere establecer y
alcanzar, se debe reflexionar sobre qu procesos del sistema pueden influir
en la consecucin de los objetivos, a travs de sus resultados individuales.
Esto implica que, a partir de la estructura de procesos establecida, la
organizacin deber identificar cules de ellos son los procesos clave para
permitir la consecucin de los objetivos globales planteados en un
determinado periodo.
Como se aprecia, la consideracin de un proceso como proceso clave
viene condicionado por su influencia en el logro de resultados, y
generalmente son aquellos procesos que tienen un impacto importante en
esos resultados (y por tanto en la satisfaccin de las partes interesadas y,

como consecuencia, en la competitividad de la organizacin).
Un proceso que actualmente no se considera clave puede, sin embargo,
serlo en el futuro, y viceversa.
Conseguir buenos resultados en los procesos clave va a ser fundamental
para obtener buenos resultados globales.
3) Establecer los objetivos en los procesos CLAVE
Una vez establecidos los procesos clave, es necesario identificar, determinar
y establecer qu resultados se desean obtener en dicho proceso de manera
individual.
El establecimiento de objetivos en los procesos individuales deben surgir
como consecuencia de encontrar posibles relaciones causa-efecto (ejemplo:
Para aumentar la satisfaccin del cliente, el proceso de logstica debe
mejorar los tiempos de entrega y el proceso de fabricacin debe mejorar
su capacidad de producir conforme a especificaciones).
En este nivel, ser necesario identificar igualmente los indicadores sobre los
que se van a establecer los objetivos, y sobre los que se va a realizar el
seguimiento y medicin.
El establecimiento de objetivos en procesos y sus indicadores asociados
surgen de manera simultnea (el objetivo se formula como un valor
asociado a un indicador, por ejemplo, obtener menos de un 2% del ndice de
reclamaciones o alcanzar un Cp=1,5 en el proceso de moldeado) y, por lo
general, estos indicadores se suelen encontrar ya identificados desde que
se formalizan los procesos.
PROCESOS CLAVE
4) Establecer las metas y/o acciones para la consecucin de los
objetivos
Para la consecucin de los objetivos en los procesos, es necesario

determinar qu va a hacer la organizacin para tratar de conseguirlos, es
decir, planificar las metas y acciones necesarias para ello.
Esta planificacin es necesaria para conocer los recursos o medios que se
prevn utilizar para la consecucin de los objetivos, as como los plazos de
tiempo y los responsables para la implantacin de las metas o acciones.
Esto permite conocer a priori el costo de la consecucin de los
objetivos.
Una vez abordados estos pasos generales, la organizacin deber realizar
un seguimiento y medicin de los objetivos a travs de los indicadores
asociados, con la finalidad de verificar si las metas y acciones permiten la
consecucin de los mismos, o, por el contrario, realizar los ajustes
oportunos.
En este punto, es importante hacer una reflexin general: Qu pasa con
aquellos procesos que no se han determinado como procesos clave? Deben
estar sometidos a un seguimiento y medicin? Estos procesos posiblemente
tambin influyan en el logro de los objetivos generales en la medida que un
mal funcionamiento de los mismos podra afectar a los resultados.
Por tanto, para estos procesos debera considerarse la manera de abordar el
seguimiento y medicin, definiendo los resultados adecuados que deberan
obtener (o seguir obteniendo), siendo lo ms probable que la exhaustividad
necesaria en el seguimiento sea menor que para los procesos considerados
clave.
Se puede afirmar que los objetivos de mejora se van a centrar
principalmente en los procesos clave, mientras que en el resto de procesos
se determinarn los resultados que se consideren adecuados, los cuales se
pueden entender tambin como objetivos, an cuando no representen una
mejora.
De este modo, todos los procesos deben estar sometidos a un seguimiento y
medicin para comprobar la consecucin de los resultados que se han
planificado obtener, si bien la organizacin debera plantear la
intensificacin de este seguimiento a aquellos procesos clave de los que va
a depender en gran medida la consecucin de los objetivos generales de la
organizacin (a travs de periodos de seguimiento ms cortos,
exhaustividad en el anlisis de resultados).
Los indicadores y los objetivos asociados a los procesos clave son los
que deberan contemplarse para su incorporacin a un posible cuadro de
mando integral.
OBJETIVOS Y METAS
RECOMENDACIONES PARA LA REDACCIN DE OBJETIVOS

De acuerdo con George L. Morrisey, un objetivo bien redactado debe
cumplir con los siguientesrequisitos:
Comienza con un verbo que denota accin o logro.
Especifica un nico resultado clave a lograr.
Seala una fecha lmite para su consecucin.
Determina los factores de costes mximos.
Es lo ms especfico y cuantitativo que es posible (y, por lo tanto,

susceptible de ser medido y verificado).
Establece nicamente el qu y el cuando, evitando enredarse en

el cmo y el por qu.
Est directamente relacionado con los objetivos globales de la

empresa (por ejemplo, con la estrategia bsica).
Ofrece la mxima rentabilidad en relacin a la inversin requerida en

tiempo y recursos en comparacin con otros objetivos considerados.
Es consecuente con los recursos disponibles o anticipados.
Evita la doble responsabilidad por su logro.
El superior y los subordinados implicados en su implantacin han

llegado a un acuerdo de forma voluntaria y sin coaccin.
Se registra por escrito.
No slo se comunica por escrito, si no que tambin se discute

verbalmente con las personas implicadas en su consecucin.
Est basado en un conocimiento en profundidad de los consumidores

y el mercado del producto.
Es coherente con las verdaderas capacidades y recursos de la

empresa (por ejemplo, capacidad de produccin, niveles de calidad,
cobertura del mercado, y similares).
Ha previsto las posibles reacciones de la competencia.
Ha evitado la canibalizacin de otros productos de la empresa (a

menos que se trate de una sustitucin programada).
Es compatible con los otros objetivos establecidos para los dems

productos de la empresa.
Bibliografa:
Vocabulario
mejora del desempeo
Pensamiento Estrategico, George L. Morrisey, Prentice Hall
Hispanoamericana (1996)

Share this:
una ventana nueva)
nueva)
Cargando...
Categoras:Calidad, GestionEtiquetas:gestion de calidad, gestion por
procesos, mapa de procesos, mejora continua, mejora de
procesos,principios de gestion de calidad, sistema de gestion
EL VALOR DE LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE GESTION
17 febrero, 2015Ing. Hugo Gonzalez1 comentario
EL VALOR DE LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE GESTION
Adems de cubrir los requisitos de normas para sistemas de gestin, tanto
de calidad, como demedio ambiente y de salud y seguridad
ocupacional, la auditora genera su valor quizs incluso
su legitimidad a partir de la calidad de sus procesos, del enfoque
investigador, independiente y escptico que deben asumir los auditores, y
de la fiabilidad de sus resultados.
El concepto de Auditora con valor agregado
Podra asociarse la palabra valor con la palabra til, de modo que algo
que agrega valor podra considerarse que es ms til. Aqu hay un reto
para las organizaciones, que consiste en mantener a lo largo del tiempo la
utilidad del sistema de gestin y que el proceso de auditora siga siendo
unaherramienta de gestin destinada a mejorar, innovar y reinventarse
continuamente. Un enfoque correcto le ayuda a la empresa a plantearse las
preguntas correctas para planificar los procesos de manera correcta.
Algunas organizaciones han utilizado la serie de normas ISO 9000 para
desarrollar sistemas de gestin de la calidad que estn integrados en su
manera de hacer negocios, y son tiles en ayudarlos a lograr sus objetivos
estratgicos de negocio en otras palabras stos agregan valor a la
organizacin. Por el contrario otras organizaciones simplemente han creado
una serie de
procedimientos y registros burocrticos que no reflejan la realidad de la
manera como la organizacin trabaja realmente, y simplemente agregan
costo, sin ser tiles. En otras palabras, stos
no agregan valor.
Es cuestin de enfoque:
Un enfoque que no agrega valor pregunta: Qu procedimientos tenemos
que escribir para obtener la certificacin ISO 9000?
Un enfoque que agrega valor pregunta: Cmo podemos usar nuestro
sistema de gestin de la calidad basado en ISO 9001 para que nos ayude a
mejorar nuestro negocio?
Un enfoque de auditora que no agrega valor est encaminada slo a
detectar deficiencias o errores del sistema de gestin, producto de
una inspeccin de papeles silente, solitaria y suspicaz. As, un informe
detallado de fallas e inconsistencias se constituye en su nico y primordial
propsito.
Auditoria de Sistemas de Gestion

EL ENFOQUE SISTMICO
Para desarrollar las etapas generales del marco global de una auditora que
agrega valor, es necesario contemplar estas grandes etapas de planear,
ejecutar, evaluar y realizar acciones de mejoramiento, bajo el enfoque
sistmico.
Planear con enfoque sistmico
Para disear el programa de auditora con enfoque sistmico, se debe
pensar en forma holstica, es decir, observar la organizacin en su
totalidad, en su conjunto, en su complejidad, en sus interacciones y en sus

procesos. La observacin sistmica no concibe la posibilidad de explicar un
elemento si no es precisamente en su relacin con el todo.
Con esta concepcin, es posible definir los procesos prioritarios que
deben ser objeto del programa de auditora para su Mejoramiento.
Posteriormente hay que detallar los cmo, o sea los instrumentos con los
cuales se va a evaluar el qu, se debe orientar a instrumentos con evidencia
comprobable, validados y tcnicamente construidos. Igualmente se debe
documentar las metodologas utilizadas, como insumo para la verificacin
externa.
Ejecutar con enfoque sistmico
En lugar de analizar en los procesos prioritarios objeto de auditora el
cumplimiento o no de las actividades segn las normas o estndares
establecidos, debe analizarse el propsito e identidad de ella en el marco
del proceso y sistema del que hacen parte, para establecer si en efecto
cumple con los objetivos para los cuales fue creado. Para esto, debe recoger
adems informacin utilizando los informes estadsticos, realizar entrevistas,
propiciar el dilogo, y la comunicacin para obtener un conocimiento ms
amplio de la organizacin y obtener herramientas de medicin de
efectividad.
En el abordaje de una situacin utilizando el pensamiento sistmico, se
requiere ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de
causa-efecto y ver procesos de cambio en vez de instantneas, porque su
foco es intentar articular las fallas encontradas con un conocimiento integral
de la organizacin para hacer un aporte a su efectividad.
No suficiente el anlisis de indicadores, hay que ir ms a la interpretacin,
identificando los factores de riesgo (eventos adversos) que son lo ms
relevante en el logro de los objetivos, determinando adems cmo se deben
manejar esos riesgos. Los resultados es importante consignarlos, anotando
tambin las conclusiones y recomendaciones.
Evaluar con enfoque sistmico
La evaluacin realizada utilizando la dinmica del pensamiento sistmico
comienza con la comprensin de un concepto simple llamado feedback o
realimentacin, que muestra cmo los actos
pueden reforzarse o contrarrestarse entre s.
Los hallazgos de la Auditora deben permitir realimentar o retroalimentar a
la empresa, para que se siga fortaleciendo la cultura del autocontrol, para
favorecer el mejoramiento de los procesos.
Los resultados de la auditora deben retroalimentar los procesos y a la vez la
capacidad de aprendizaje distribuida en el conjunto de la organizacin para
permitir nuevos acuerdos, nuevas posibilidades de entendimiento entre las
partes. Tales acuerdos se construyen en las conversaciones sobre el modelo
observado, y llevan a generar compromisos de mejoramiento continuo.
Hacer seguimiento con enfoque sistmico
A la implementacin de las mejoras hay que verificarle su cumplimiento y se
pueden estimar los efectos favorables tales como disminucin franca de la
ocurrencia del evento adverso,
para medir el efecto en el mejoramiento continuo de la calidad.

Desde el enfoque sistmico, debe darse con las mejoras efectivas, un
aprendizaje organizacional e individual, elemento principal del
mejoramiento continuo.
EL CICLO PDCA EN EL PROCESO DE AUDITORA

Una Auditora que agrega valor puede desarrollarse en forma operativa
siguiendo el Ciclo PDCA, considerando:
Etapa P (Plan Planificar)

Pensar en forma holstica y observar la organizacin en su totalidad
Seleccionar procesos por mejorar
Priorizar procesos de obligatorio monitoreo y procesos con fallas de
gestin de factores crticos de xito
Definir la calidad esperada de los procesos priorizados (guas,
normas, manuales, etc.)
Determinar las tcnicas de auditora que deben aplicarse para
obtener la informacin necesaria para monitorear los resultados
Definir al equipo de auditora (auditor lder, acompaante,
observadores, etc), y cmo se aplicarn las tcnicas de auditora
seleccionadas
Etapa D (Do Hacer lo planificado)

Disear el Plan de Accin de la Auditora, sus objetivos y alcances.
(Qu, quin, dnde, cundo, cmo, por qu)
Disear los papeles de trabajo, los formatos de registros que se
requieren para consignar la informacin que se pretende obtener, las
conclusiones, anlisis y recomendaciones
Hacer cronograma para controlar la ejecucin de la Auditora
Definir criterios que garanticen la evaluacin por pares
Asignar los recursos para la ejecucin de la auditora
Formular los indicadores de medicin
Entrenar al equipo de Auditora
Etapa C (Check Verificar)

Aplicar las tcnicas de Auditora seleccionadas y obtener la
informacin que se requiere (informes estadsticos, indicadores, voz
del usuario, etc.)
Registrar en los papeles de trabajo la informacin obtenida
Determinar la necesidad de adquirir informacin adicional
Verificar la claridad y calidad de la informacin producto de la
aplicacin de cada una de las tcnicas de Auditora utilizadas
Registrar la nueva informacin y las observaciones relativas al
procedimiento
Evaluar las diferentes fuentes
Identificar y analizar los factores de riesgo (eventos adversos)
Determinar cmo se deben manejar esos riesgos para que impacten
el sistema de gestion
Elaborar el Informe de Auditora que consigne resultados,
conclusiones y recomendaciones que lleven a los resultados
esperados
Etapa A (Act Actuar)

Comunicar los resultados de la Auditora, los procesos que deben
generar Plan de Mejora y los recursos
Acompaar al equipo en la aplicacin de mtodos de anlisis y
solucin de problemas
Soportar al equipo en la formulacin del Plan de Mejoramiento
Hacer seguimiento al cumplimiento del Plan de Mejora
Monitorear a travs de los indicadores definidos con este fin, si el Plan
de Mejora es efectivo
Monitorear el aprendizaje organizacional y la estandarizacin de

procesos prioritarios, una vez logrados los resultados esperados
CMO DISEAR Y EJECUTAR EL PROCEDIMIENTO DE AUDITORA

La auditora se concibe como una herramienta de evaluacin
sistemtica, cuyo propsito fundamental es contribuir al mejoramiento y
mantenimiento del sistema de gestin. Cada vez es ms evidente la
necesidad de disponer de hechos y datos objetivos para la toma de
decisiones por parte de quienes definen polticas y asignan recursos, de
quienes dirigen una organizacin y de quienes prestan un servicio o
elaboran un producto.
Dicha Evaluacin debe ser planeada, basada en criterios explcitos
predeterminados, aplicarse con un enfoque sistmico, con unidad de
propsito y cohesin, y llevarse a cabo con una periodicidad establecida.
En este sentido, la Auditora es una funcin de toda la organizacin y debe
ser congruente con la bsqueda de los mayores beneficios para el usuario y
con la reduccin de los riesgos, dados unos recursos.
En la grfica anterior se presenta la relacin existente entre los

procedimientos de auditora y el programa de auditora, de igual
forma los formatos que se presentan pueden ser utilizados para planear los
procedimientos y el programa de auditora.
Para la ejecucin del procedimiento de auditora, se considera
conveniente cumplir las siguientes etapas:
Primera Etapa: Planear el procedimiento de Auditora
La planeacin es el eje principal del trabajo de auditora sobre los procesos
prioritarios de la organizacin, ya que de su adecuada formulacin
depender el logro de los resultados que satisfagan los objetivos
propuestos; esto implica el desarrollo de estrategias que permitan la toma
de decisiones apropiadas acerca de la naturaleza, oportunidad y alcance del
trabajo de auditora asignando los recursos apropiados, identificando los
objetivos por desarrollar, quin, cmo y cundo los ejecutar, as como
tambin los pasos por seguir antes, durante y despus del trabajo, de los
procedimientos y tcnicas que deben aplicarse para obtener la informacin
necesaria, el diseo de los formatos que se requieren para consignar la
informacin obtenida, entre otros.
En esta etapa se deberan contemplar los siguientes aspectos:
Los objetivos del procedimiento de auditora.
El alcance del procedimiento de auditora, que toma en cuenta el

universo que concibe como campo de accin de la investigacin o,
para el caso, de la auditora por realizar. La muestra es la parte del
universo, de tamao suficiente como para que la observacin que
sobre ella se efecte sea confiable, en la que estn representados, en
la misma proporcin en que se encuentran en
el propio universo, todos los elementos que lo conforman.
Las tcnicas de apoyo por utilizar: la eleccin de las tcnicas o

instrumentos de anlisis est en relacin con la factibilidad de su
aplicacin y la pertinencia sobre los procesos por auditar. Se debe
utilizar aquellas que permitan obtener la informacin necesaria y
tener pruebas y evidencias de los hechos y circunstancias inherentes
con lo auditado. El trabajo de auditora se enmarca dentro del
enfoque sistmico, por lo tanto en su desarrollo se presentan
procesos, procedimientos y tcnicas los cuales se reflejan en los
papeles de trabajo y/o formatos de registro. Se hace necesario tener
claras las diferentes tcnicas utilizadas, haciendo la aclaracin de que
en la mayora de los casos, hay necesidad de emplearlas todas por
cuanto
el uso de una especial conduce a la utilizacin de la otra.
Entre las tcnicas ms utilizadas en auditora estn la observacin,

inspeccin, confirmacin, anlisis, clculo, muestreo estadstico,
flujogramas.
La identificacin de las fuentes de informacin, indicadores de

medicin, formato de registro: Como es regularmente conocido, son
dos los tipos de fuentes de informacin: primarias y secundarias,
segn si el dato, desde el origen, lo toma el investigador. Si bien las

fuentes primarias son ms confiables, el acudir a ellas para obtener la
informacin requerida representa, generalmente, un aumento
importante de los costos de los procesos de investigacin o de
evaluacin. Para la ejecucin de los proyectos de auditora de la
calidad, debe establecerse
el beneficio, en relacin con el costo, derivado de consultar, en un
momento o en otro, un determinado tipo de fuente de informacin. La
realizacin de procedimientos de auditora de la calidad, requiere el
diseo de instrumentos para la captura, el registro y la consolidacin
de la informacin, que se conocen regularmente como formatos de
registro.
El diseo apropiado de formatos de registro implica la realizacin de

pruebas piloto de dichos formatos, de manera tal que se permita
evaluar la adecuacin de ellos a las necesidades del proceso de
obtencin de informacin y realizar los ajustes requeridos.
El equipo ejecutor de la auditora: Es importante programar el equipo

que estar a cargo de la realizacin del procedimiento y del informe
final de los hallazgos de la auditora, identificar a quienes participarn
por parte de los procesos objeto de la auditora y de los procesos
relacionados con ellos, con el propsito de tener en cuenta no solo las
partes del sistema sino las relaciones existentes.
Cronograma de auditora y dems aspectos administrativos que se

requieran para su desarrollo.
Un punto importante para considerar como fase preliminar a la ejecucin del

trabajo propiamente dicho es el conocimiento previo y amplio de los
procesos por ser examinados y de sus relaciones con otros procesos, de
esta manera es vlida la asignacin del personal idneo, con la experiencia
requerida y desde luego su relacin y participacin con los ejecutores de los
procesos.
Segunda Etapa: Ejecutar el procedimiento de auditora
La realizacin del procedimiento de auditora significa la construccin
conjunta (auditado-auditor) de una investigacin basada en el mtodo
cientfico del proceso por evaluar, definir en forma clara el proceso (foco u
objeto de auditora), identificar los posibles desvos, recolectar la
informacin (evidencia) necesaria para identificar las que tienen mayor peso
y as poder
formular planes de mejoramiento.
El dominio de conocimiento de quien tiene la responsabilidad de auditar es
un factor determinante en la ejecucin del procedimiento de auditora, la
forma de realizar las preguntas, de realizar el proceso de anlisis, de
bsqueda de fuentes de informacin adicionales, la visin integral del
proceso, de sus relaciones y de la organizacin en general tiene impacto
directo en el resultado de la auditora y la presentacin de los hallazgos
definitivos.
El resultado de la ejecucin del procedimiento de auditora es el informe de
la auditora, que contiene los hallazgos encontrados de la calidad esperada
frente a la calidad observada, no solo a nivel cuantitativo, sino de la

realizacin de los procesos, las relaciones con los otros procesos,
esperndose que los hallazgos reflejen la visin sistmica del anlisis.
Tercera Etapa: Seguimiento de auditora
Frente al cumplimiento de los objetivos de los procedimientos que
conforman el programa de auditora sobre los procesos prioritarios, de los
resultados esperados en la implementacin del programa y del
mejoramiento de los resultados de los procesos objeto de mejoramiento
debe proponerse un mecanismo para hacer el seguimiento al programa,
monitoreo que es responsabilidad del nivel gerencial de la organizacin.
TERCERIZACION DE LA AUDITORIA INTERNA
Dado el alto grado de competencia actual en los mercados resulta
fundamental poder realizar lasauditoras internas de la mejor manera
posible y con el mejor uso de los recursos, sobre todo considerando que
estas actividades no poseen valor agregado para el cliente externo.
Para ello deben concentrarse la utilizacin de los recursos de la forma ms
eficiente posible y mejorando de manera continua los niveles de
performance. Los controles deben centrarse en cuestiones o elementos
significativos y que tengan un creciente impacto en la organizacin.
Por todo lo expuesto hasta aqu, toda organizacin puede considerar como
una forma segura de realizar auditoras que cumplan con todos los
requisitos y principios ya mencionados, con mayores niveles de
productividad, mejores niveles de calidad y con menores costos, la
contratacin de servicios tercerizados de auditora interna.
De este modo se obtienen las siguientes ventajas:
Se evitan costos fijos (sueldos, espacio fsico, computadoras, gastos

de telfono, etc.).
Facilidad para cambiar de proveedor si los servicios no son

adecuados.
Auditoras realizadas por auditores con mayor nivel de experiencia.
La capacitacin de los auditores no corre por cuenta de la empresa

sino por parte del ente prestador del servicio.
Posibilidad de recibir servicios con alto nivel de especializacin, pues

el ente prestador del servicio puede contar con especialistas para
auditar sistemas de gestin de la calidad, gestin ambiental, de salud
y seguridad ocupacional, de inocuidad y seguridad alimentaria, de
buenas prcticas de manufactura, etc.
Bibliografa:
Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin (AENOR), (2002):
Directrices para la auditora de los sistemas de gestin de la calidad y/o
ambiental, ISO 19011:2002. Madrid
Mills, David (2003): Manual de Auditora de la Calidad. Barcelona.
Sloose, Carlos A. (1991): Auditora un nuevo enfoque empresarial. Buenos
Aires
Whittington O. Ray, et. al. (2004): Principios de Auditora. Mxico:
McGrawHill
Measuring QMS effectiveness and improvements, ISO 9001 Auditing
Practices Group, (2003)
Aligning the QMS with the achievement of organizational and business
success, ISO 9001 Auditing Practices Group, (2003)
Ministerio de la Proteccin Social (2007), Guas Bsicas para la
Implementacin de las Pautas de Auditora para el Mejoramiento de la
Calidad de la Atencin en Salud, Bogot
KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000

Iso 14001 - 2

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Iso 14001 - 2

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ISO 14001:2015 NUEVAS DIRECTRICES DE GESTION AMBIENTAL

30 octubre, 2015Ing. Hugo GonzalezDeja un comentario

Un mayor compromiso de liderazgo

Un aumento de la alineacin con la direccin estratgica

Mayor proteccin para el medio ambiente, con especial atencin a las

Una comunicacin ms efectiva, impulsada a travs de una estrategia

Concepto de ciclo de vida, teniendo en cuenta cada etapa de un

Anlisis del contexto

GESTION AMBIENTAL NUEVA ISO 14001 VERSION 2015

Declaracin de Estocolmo de 1972 sobre el Medio Ambiente Humano:

Reunin del GATT en Uruguay y Cumbre de Ro de Janeiro de la ONU

Publicacin en 1992 de la Norma Britnica BS 7750 Gestin Ambiental

xito de la norma ISO 9000 sobre gestin de la calidad.

EVOLUCION DE LA NORMA ISO 14001 GESTION AMBIENTAL

NORMA ISO 14001:2015 GESTION AMBIENTAL ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL

Clusula 2 Referencias normativas

Clusula 3 Trminos y definiciones

Clusula 4 Contexto de la organizacin

Clusula 9 Evaluacin del desempeo

PRINCIPIOS DE GESTIN AMBIENTAL

ISO 14001:2015 PRINCIPIOS DE GESTION AMBIENTAL

Gestin ambiental estratgica: consiste en entender el contexto

Liderazgo: Aade responsabilidades para promover la gestin

Desempeo ambiental: se orienta a la proteccin del medio

La perspectiva del ciclo de vida: Ampliacin del control e

Comunicacin externa proactiva: La comunicacin externa deja

Informacin documentada: cambio de paradigma hacia

Gestin de riesgos y accin preventiva: La gestin de riesgos

TRANSICIN HACIA ISO 14001:2015 RECOMENDACIONES

TRANSICIN HACIA ISO 14001:2015

Familiarizarse con el nuevo documento

Identificar las lagunas organizativas que se deben abordar para

Desarrollar un plan de implementacin de los nuevos requisitos

Proporcionar formacin y sensibilizacin a todas las partes

Contar con formacin acadmica de alto nivel y experiencia gerencial

Hacer un Diagnstico ISO 14001:2015 de la situacin del SGA con

gestin ambiental, en general, no determina cambios significativos en la

COMO CERTIFICAR ISO 14001

Revised ISO 14001 standard moves step closer Stephen Kennett

ISO 14001 Revision Receives Majority Support, Moves Forward

IEMA News http://www.iema.net/

Cmo certificar ISO 14001 Informe, R. Lemo H. Gonzalez Calidad

ISO 14001:2015 Requisitos para sistemas de gestin ambiental

Comparte en Facebook (Se abre en una ventana nueva)

Haz clic para imprimir (Se abre en una ventana nueva)

Pincha para compartir en Pocket (Se abre en una ventana nueva)

La implementacin de un sistema de gestin de la calidad basado en

Permite alcanzar la capacidad para proporcionar regularmente

Aporta un mayor nfasis en el compromiso de liderazgo.

Ayuda a tratar los riesgos y las oportunidades relacionados con el

Fomenta el uso de un lenguaje simplificado y una estructura comn,

Contribuye a gestionar la cadena de suministro en forma ms eficaz.

Permite desarrollar el conocimiento de las organizaciones.

Ayuda a alcanzar la capacidad de demostrar la conformidad con

NUEVA ISO 9001:2015 SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

La reciente publicacin de la version 2015 cuenta con importantes cambios

El enfoque a procesos permite a una organizacin planificar sus

El ciclo PHVA permite a una organizacin asegurarse de que sus

El pensamiento basado en riesgos permite a una organizacin

Este logro tambin se sustenta en los principios de gestin de

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD ENFOQUE AL CLIENTE

El enfoque principal de gestin de la calidad es satisfacer las

Reconocer clientes directos e indirectos como los que reciben el valor