CAPITULO 10

I.

INTRODUCCIN

Cada maana en frica, una gacela se levanta.

Sabe que debe correr ms rpido que el len ms veloz o la matarn.
Cada maana, un len se levanta.
Sabe que debe correr ms rpido que la gacela ms lenta o morir de hambre.
No importa si eres len o gacela.
Al salir el Sol, ser mejor que empieces a correr.
La apertura de China al resto del mundo empez el 11 de diciembre de 2001,
fecha en que ese pas se uni formalmente a la Organizacin Mundial de
Comercio (OMC)
La maquila es cuando una empresa toma una de sus fbricas que opera en
Cantn, Ohio, y cambia toda la planta a Cantn, China. Ah, produce el mismo
artculo de la misma manera, pero con un costo de mano de obra ms bajo,
impuestos ms bajos, energa subsidiada y costos de cuidado de la salud
menores.
II.

ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Aplicar un enfoque de sistemas total para manejar todo el flujo de informacin,

materiales y servicios de los proveedores de materia prima a travs de fbricas
y bodegas al usuario final.

Por qu el manejo de la cadena de suministro es un tema tan importante en la

actualidad? La respuesta es que muchas empresas logran una significativa
ventaja competitiva con su forma de configurar y manejar sus operaciones de la
cadena de suministro.
Las cadenas de suministro deben estar estructuradas para cubrir las
necesidades de distintos productos y grupos de clientes.
III.

MEDICION DEL DESEMPEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La eficiencia de la cadena de suministro se puede medir con base en el tamao

de la inversin en inventario en la cadena. La inversin en inventario se mide en
relacin con el costo total de los bienes que se suministran en toda la cadena.
Dos medidas comunes para evaluar la eficiencia de la cadena de suministro son
rotacin de inventario y semanas de suministro. En esencia, stas miden lo
mismo y matemticamente son inversas entre s.
La rotacin de inventario se mide como sigue:

El costo de los bienes vendidos es el costo anual que una compaa tiene que
absorber para producir los bienes o servicios ofrecidos a los clientes; en
ocasiones, se conoce como costo del ingreso.
El valor promedio del inventario agregado es el valor total de todos los artculos
mantenidos en el inventario con base en su costo. Incluye la materia prima, el

trabajo en proceso, los bienes terminados y el inventario de distribucin que se

consideran propiedad de la empresa.
En muchas situaciones, sobre todo cuando el inventario de distribucin es el
dominante, la medida preferida es en semanas de suministro. Es una medida
del valor del inventario en semanas que se encuentra en el sistema en un
momento en particular. El clculo es el siguiente:

IV.

ESTRATEGIAS DE DISEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Los pedidos del mayorista a sus proveedores son los ms voltiles. Este
fenmeno del aumento de la variabilidad al moverse del cliente al productor en
la cadena de suministro se conoce a menudo como efecto ltigo. Este efecto
indica una falta de sincrona entre los miembros de la cadena de suministro.
Incluso un pequeo cambio en las ventas al consumidor tiene un efecto en la
forma de oscilaciones amplificadas hacia arriba, parecido al resultado de un
chicotazo producido por un ltigo. Como los patrones de suministro no coinciden
con los patrones de la demanda, en algunas etapas el inventario se acumula y
en otras ocurren demoras y escasez.

Los productos se pueden clasificar como principalmente funcionales o

principalmente innovadores. Como cada categora requiere de un tipo de cadena
de suministro muy diferente, la causa principal de los problemas en la cadena de
suministro es una diferencia entre el tipo de producto y el tipo de cadena de
suministro.
Los productos funcionales incluyen los artculos que la gente compra en una
amplia variedad de tiendas detallistas, como supermercados y gasolineras.
Como esos productos satisfacen sus necesidades bsicas, que no cambian
mucho con el paso del tiempo, tienen una demanda estable y predecible, as
como ciclos de vida prolongados.
Estos productos innovadores casi siempre tienen un ciclo de vida de unos
cuantos meses. Los imitadores erosionan muy pronto la ventaja competitiva de
este tipo de productos y las compaas se ven obligadas a introducir un flujo
continuo de innovaciones. Los ciclos de vida cortos y la gran variedad tpica de
estos productos aumentan an ms la incapacidad de proyeccin.

Las tecnologas de la informacin desempean un papel importante en la

formacin de esas estrategias.
Cadenas de suministro eficientes. Son cadenas de suministro que emplean
estrategias dirigidas a crear la eficiencia de costos ms alta. Para lograr estas
eficiencias, es necesario eliminar las actividades que no agregan valor, buscar
economas de escala, manejar tcnicas de optimizacin para aprovechar al
mximo la produccin y la distribucin, y establecer vnculos de informacin para
garantizar la transmisin de informacin ms eficiente, precisa y efectiva en
costos en toda la cadena de suministro.

 Cadenas de suministro con riesgos compartidos. Son cadenas de

suministro que usan estrategias dirigidas a reunir y compartir los recursos, de
modo que permiten compartir los riesgos en cuanto a la interrupcin del
suministro. Una sola entidad en la cadena de suministro puede ser vulnerable a
las interrupciones, pero si hay ms de una fuente de suministro o si estn
disponibles fuentes alternativas, se reduce el riesgo de interrupcin. Por ejemplo,
una compaa puede aumentar el inventario de seguridad de su componente
clave para cubrir el riesgo de una interrupcin en el suministro, y al compartir el
inventario de seguridad con otras empresas que tambin lo necesitan, puede
compartir el costo de mantenerlo. Este tipo de estrategia es comn en las ventas
al detalle, donde varias tiendas detallistas o distribuidores comparten el
inventario. La tecnologa de la informacin es importante para el xito de estas
estrategias ya que la informacin en tiempo real sobre el inventario y la demanda
permite el manejo efectivo en costos y la transportacin de bienes entre los
socios que comparten el inventario.
Cadenas de suministro responsivas. Son cadenas de suministro que
emplean estrategias dirigidas a ser responsivas y flexibles en relacin con las
necesidades cambiantes y diversas de los clientes. Para ser responsivas, las
compaas usan procesos de fabricacin sobre pedido y personalizacin masiva
como medio para cubrir las necesidades especficas de sus clientes.
Cadenas de suministro giles. Son cadenas que usan estrategias dirigidas a
ser responsivas y flexibles ante las necesidades de los clientes, mientras
comparten los riesgos de escasez o interrupcin en el suministro al unir sus
inventarios y otros recursos. Estas cadenas de suministro manejan estrategias
que combinan las fortalezas de las cadenas de suministro responsivas y
con riesgos compartidos. Son giles porque tienen la habilidad de ser
responsivas a las demandas cambiantes, diversas e impredecibles de los
clientes, al tiempo que minimizan los riesgos de interrupciones en el suministro.
V.

CADENA DE SUMINISTRO DE SERVICIOS

Las cadenas de suministro de servicios se enfocan en la interaccin del cliente

y el proveedor, mientras que las cadenas de suministro de manufactura se
centran en la creacin y entrada de un bien material.
Los clientes cumplen una funcin adicional en la que proporcionan
retroalimentacin al prestador del servicio (parte de la retroalimentacin pueden
ser problemas legales que el cliente lleva con un abogado, un estmago vaco
que un comensal lleva a un restaurante o registros financieros que un cliente
lleva a un contador pblico)

En primer lugar, las cadenas de suministro de servicios no son cadenas, sino

centros radiales. Los gerentes de servicios se interesan por los flujos de
informacin en los dos sentidos.
En segundo lugar, las cadenas bidireccionales de suministro suelen ser cortas
En tercer lugar, los prestadores de servicios no pueden tratar a los proveedores
que son clientes de la misma manera que a proveedores que no son clientes.
En cuarto lugar, las operaciones de servicio tienen que ser bastante flexibles
para manejar las variaciones de los insumos de proveedores-clientes. Esto
incluye ser capaz de ocuparse de llegadas casuales, especificaciones
incongruentes y calidad de insumos variable.

VI.

SUBCONTRATACION

Es el acto de trasladar parte de las actividades internas de una empresa y las

responsabilidades sobre las decisiones a prestadores forneos. Los trminos del
acuerdo se asientan en un contrato. La subcontratacin es ms que los contratos
comunes de compraventa porque no slo se transfieren las actividades, sino
tambin los recursos con los que ocurren las actividades, incluyendo gente,
instalaciones, equipo, tecnologa y otros activos.

La subcontratacin permite a una empresa enfocarse en las actividades que

representan sus competencias bsicas. As, la compaa puede crear una
ventaja competitiva al tiempo que reduce los costos.
La logstica es un trmino que se refiere a las funciones administrativas que
apoyan el ciclo completo de flujos de materiales: de la compra y el control interno
de las materias para produccin, a la planeacin y control del trabajo, y la
compra, embarque y distribucin del producto terminado.

En teora, la subcontratacin es muy sencilla. Las compaas se descargan de

sus actividades secundarias, eliminan estados de cuenta y refuerzan el
rendimiento sobre el capital si recurren a prestadores independientes de
servicios. Pero en la realidad, las cosas son ms complicadas. Es muy difcil
averiguar qu es principal y qu secundario, dice Jane Linder, investigadora
asociada senior y directora asociada del Instituto para el Cambio Estratgico de

Accenture en Cambridge, Massachusetts. Cuando se vuelve a contemplar el

maana, las cosas han cambiado. El 9 de septiembre de 2001 los trabajadores
de seguridad de los aeropuertos eran secundarios; el 12 de septiembre de 2001,
eran lo principal para la capacidad del gobierno federal de brindar seguridad a la
nacin. Tambin pasa a diario en las compaas.
Una actividad puede ser evaluada con las siguientes caractersticas:
coordinacin requerida, control estratgico y propiedad intelectual. La
coordinacin requerida se refiere a qu tan difcil es asegurar que la actividad se
integre bien en el proceso general. Las actividades inciertas que requieren
muchos intercambios de informacin en los dos sentidos no deben
subcontratarse, mientras que las actividades que se entienden bien y que son
muy uniformes pueden trasladarse con facilidad a socios comerciales
especializados en la actividad. El control estratgico se refiere al monto de las
prdidas en que se incurrira si se cortara la relacin con el socio. Puede haber
muchos tipos de prdidas importantes que hay que considerar, incluyendo
instalaciones especializadas, conocimiento de las relaciones con los principales
clientes e inversin en investigacin y desarrollo. Una consideracin final es el
potencial de prdida de propiedad intelectual en la asociacin.

VII.

DISEO LOGISTICO

La interfaz logstica con adquisiciones y manufactura, as como con ingeniera y

marketing, se refuerza notablemente si se incorpora un concepto conocido como
diseo logstico en las primeras fases de desarrollo del producto. Este concepto
incluye la consideracin de los costos de adquisicin de materiales y distribucin
durante la fase de diseo del producto. Dado el fuerte acento en minimizar
inventario y en manejar cadenas de suministro eficientes, cmo se disee un
producto y el diseo de los componentes y materiales en s puede tener un efecto
significativo en los costos de entrega del producto. En particular, hay que
incorporar las necesidades de empaque y transporte en el proceso de diseo.
Por ejemplo, si componentes comprados se empacan en contenedores en una
cantidad estndar de 50, pero slo se necesitan 30 para satisfacer los requisitos
de produccin, habr desperdicio. Adems, el diseo de productos y
componentes debe tener en cuenta los mtodos de transporte y de manejo
interno de materiales para tener un desempeo logstico costeable y que no
cause daos. Deben hacerse consideraciones de diseo semejantes para el
producto terminado.

VIII.

DENSIDAD DEL VALOR ( VALOR POR UNIDAD DE PESO)

Una decisin comn e importante es cmo debe embarcarse un producto. La

manera de embarcar un producto se conoce como modo de transporte. Hay
cinco modos bsicos de transporte: carretera, ferrocarril, agua, tubera y aire.
Cada modo tiene sus ventajas y limitaciones.
Aunque parezca una simplificacin excesiva, el valor de un artculo por libra de
peso (densidad de valor) es una medida importante cuando se decide dnde
deben almacenarse los productos y cmo deben embarcarse.

IX.

EJEMPLO: INTEL -> enviar Microprocesadores -> envo por Tierra o aire?
-> Cual decidir? -> Me de menor tiempo y mayor rentabilidad.

MATRIZ DEL DISEO DE SISTEMAS DE SUBCONTRATACION Y

ADQUISICION

En muchas compaas, la subcontratacin la hace el grupo de compras. La

matriz del diseo de sistemas de subcontratacin y adquisicin representa cuatro
tipos de procesos que pueden usarse.
La solicitud de propuesta se usara con compras importantes cuando hay pocos
proveedores posibles. Si una compaa quiere que un consultor realice un
estudio especial para determinar dnde debe localizarse un almacn nuevo, se
elaborara una solicitud de propuesta. En la propuesta se enumeraran los
criterios que la compaa quisiera que se cumplieran en el proyecto, las fechas
de terminacin y otra informacin pertinente relacionada con el proyecto. Los
proveedores interesados en realizar este trabajo tendran que responder a la
propuesta antes de cierta fecha. De quienes respondan, la empresa elegira un
proveedor y firmara un contrato relacionado con la compra.
El siguiente elemento de la matriz es la solicitud de oferta y concursos inversos.
Las compaas usan a menudo este enfoque cuando tienen artculos similares o
relacionados que les gustara comprar. Un concurso inverso es cuando los

vendedores compiten para ganar un contrato (normalmente, un comprador oferta

en las subastas). Por ejemplo, una empresa que hace refrigeradores podra
querer comprar las piezas de plstico que necesita para un modelo de una
empresa que se especializa en hacer estas cosas.
El catlogo electrnico, que se ha vuelto popular cuando una firma establece una
relacin de trabajo ms formal y est diseado para reducir los costos de las
transacciones y hacer eficiente la interfaz entre el proveedor y la compaa
compradora. Un buen ejemplo es cmo Staples, la compaa internacional de
artculos para oficina, trabaja ahora con muchas compaas pequeas para
suministrar artculos como papel, plumas, cartuchos de tinta y otros artculos de
papelera ordinarios.
El elemento final de la matriz es el inventario administrado por el proveedor. Es
cuando el proveedor asume toda la responsabilidad por un grupo de artculos
que necesita un cliente. Aqu el proveedor vigilara los niveles de inventario de
los artculos en el sitio del cliente y surtira automticamente segn el uso.

X.

PRODUCCION EN MASA PERSONALIZADA

La capacidad de una compaa de entregar productos y servicios altamente

personalizados a diferentes clientes en todo el mundo. La clave es posponer la
tarea de diferenciar un producto para un cliente en particular hasta el ltimo
momento posible en la red de suministro.
Al adoptar este enfoque general, las compaas pueden operar a mxima
eficiencia y cumplir rpidamente con los pedidos de sus clientes, con el mnimo
inventario.

Tres principios de diseo de la organizacin forman los elementos bsicos de un

programa eficaz de produccin en masa personalizada.

Principio 1: Un producto debe ser diseado de manera que conste de

mdulos independientes que puedan ser ensamblados en diferentes
formas del producto de manera fcil y barata.

Principio 2: Los procesos de manufactura y servicio deben disearse de

manera que consten de mdulos independientes que puedan moverse y
reordenarse fcilmente para corresponder a diversos diseos de la red de
distribucin.

Principio 3: La red de suministro (el posicionamiento del inventario y la

ubicacin, nmero y estructura de las instalaciones de servicio,
manufactura y distribucin) deben disearse para que ofrezcan dos
capacidades. La primera debe ser capaz de abastecer en forma costeable
el producto bsico a las instalaciones que realizan la personalizacin. La
segunda debe tener la responsabilidad y la capacidad de respuesta para
aceptar pedidos de los clientes y entregar rpidamente productos
terminados a la medida.

XI.

CONCLUSIONES

El trmino cadena de suministro viene de una imagen de cmo las

organizaciones estn concatenadas, vistas desde una compaa particular.
Las medidas de la eficiencia de la cadena de suministro son la rotacin de
inventarios y las semanas de suministro.
Las compaas que enfrentan diversas decisiones de subcontratacin,
produccin y distribucin tienen que sopesar los costos de materiales, transporte,
produccin, almacenamiento y distribucin para desarrollar una red general
diseada para minimizar los costos.

CAPITULO 11
I.

LOGISTICA

La Association for Operations Management define la logstica como el arte y la

ciencia de obtener, producir y distribuir el material y el producto en el lugar y las
cantidades apropiados. sta es una definicin muy amplia, y este captulo se
enfoca en la forma de analizar la ubicacin de los almacenes y las plantas, y en
cmo evaluar el movimiento de los materiales a y desde esos lugares. El trmino
logstica internacional se refiere a la gestin de estas funciones cuando el
movimiento es en una escala mundial.
La logstica es un gran negocio y representa de 8 a 9% del producto interno bruto
de Estados Unidos, y va en crecimiento. Los centros de almacenamiento y
distribucin actuales, modernos y eficientes, son el corazn de la logstica.
II.

DECISIONES SOBRE LOGISTICA

Cmo transportar mejor los bienes de las plantas a los clientes?

Comprende esfuerzos importantes relacionados con el costo de transporte del
producto, la velocidad de la entrega y la flexibilidad para reaccionar ante los
cambios.
Existen seis medios de transporte muy populares:

Carretera (camin). En realidad, pocos productos se mueven sin un

tipo de transporte por carretera. Las carreteras ofrecen mucha
flexibilidad para transportar bienes a casi cualquier lugar que no est
separado por agua. El tamao del producto, su peso y su condicin de
lquido o bulto no afectan este modo de transporte.

Agua (barco). Capacidad muy alta y costo muy bajo, pero los tiempos
de trnsito son lentos y grandes reas del mundo no son accesibles
para la transportacin por agua. Este modo es til sobre todo para los
artculos muy voluminosos como el petrleo, el carbn y los productos
qumicos.

Aire. Rpido pero costoso. Los artculos pequeos, ligeros y costosos

son los ms apropiados para este modo de transporte.

Vas frreas (trenes). sta es una alternativa de bajo costo, pero los
tiempos de trnsito pueden ser largos y estar sujetos a la variabilidad.

Lo adecuado del tren puede variar dependiendo de la infraestructura

frrea. La infraestructura europea est muy desarrollada, por lo que
resulta una alternativa atractiva en comparacin con los camiones,
mientras que en Estados Unidos, la infraestructura ha declinado en los
ltimos 50 aos, por lo que resulta menos atractiva.

Ductos. Un modo de transporte muy especializado y limitado a

lquidos, gases y slidos suaves. No es necesario empacarlos y los
costos por milla son bajos. Aunque el costo inicial de construir un ducto
es muy alto.

Entrega a mano. ste es el ltimo paso en muchas cadenas de

suministro. Hacer llegar el producto al cliente es una actividad
relativamente lenta y costosa debido al alto contenido de mano de
obra.

III.

TEMAS DE LA UBICACIN DE INSTALACIONES

Proximidad con los clientes. Ayuda tambin a garantizar que las

necesidades del cliente se tomen en cuenta en el desarrollo y armado de
los productos.

Clima de negocios. Un clima de negocios favorable puede incluir la

presencia de empresas de tamao similar, la presencia de compaas en
la misma industria y, en el caso de los sitios internacionales, la presencia
de otras empresas extranjeras.

Costos totales. El objetivo es seleccionar un sitio con el costo total ms

bajo.

Infraestructura. El transporte por carretera, ferrocarril, aire o mar es vital;

pero tambin es preciso cubrir los requerimientos de energa y
telecomunicaciones.

Calidad de mano de obra. Los niveles educativos y de habilidades de la

mano de obra deben estar de acuerdo con las necesidades de la
compaa.

Proveedores. Una base de proveedores competitivos y de alta calidad

hace que una ubicacin determinada sea adecuada.

Otras instalaciones. La ubicacin de otras plantas o centros de

distribucin de la misma compaa puede influir en el asentamiento de la
nueva instalacin dentro de la red.

Zonas de libre comercio. Una zona de comercio exterior o una zona de

libre comercio es un lugar cerrado (bajo la supervisin del departamento
de aduanas) en la que es posible comprar bienes extranjeros sin que
estn sujetos a los requerimientos aduanales normales.

IV.

METODOS DE UBICACIN DE PLANTAS

El proceso requerido para centrar la decisin en un rea en particular puede

variar en gran medida dependiendo del tipo de negocio en el que est la empresa
y las presiones competitivas a considerar.
A. SISTEMA DE CLASIFICACION DE FACTORES
Los sistemas de calificacin de factores son quiz las tcnicas de ubicacin
generales que se utilizan con mayor frecuencia porque ofrecen un mecanismo
para combinar diversos factores en un formato fcil de entender.
Por ejemplo, una refinera asign el siguiente rango de valores porcentuales a
los principales factores que afectan un grupo de sitios posibles:

Se calific cada sitio con base en cada factor y se seleccion un valor porcentual
de su rango asignado. Luego se compararon las sumas de los puntos asignados
para cada sitio y se eligi el sitio con ms puntos.
No toman en cuenta la amplia variedad de costos que pueden ocurrir en
cada factor.

B. MTODO DEL CENTROIDE

El mtodo del centroide es una tcnica para ubicar instalaciones que considera
las instalaciones existentes, las distancias entre ellas y los volmenes de bienes
a enviar. A menudo, la tcnica se emplea para ubicar almacenes intermedios o
de distribucin. En su forma ms sencilla, este mtodo supone que los costos de
transporte de entrada y salida son iguales y no incluye costos de envo
especiales por menos que cargas completas.
El mtodo del centroide empieza por colocar las ubicaciones existentes en un
sistema de coordenadas. Por lo regular, las coordenadas se basan en las
medidas de longitud y latitud debido a la rpida adopcin de los sistemas GPS
para trazar las ubicaciones en un mapa. Con el fi n de que los ejemplos sean
sencillos, se utilizan coordenadas arbitrarias X, Y.
El centroide se encuentra calculando las coordenadas X y Y que dan como
resultado el costo de transporte mnimo. Se usan las frmulas:

Donde
Cx
Cy
dix
diy
Vi

X del centroide
Y del centroide
X de la i-sima ubicacin
Y de la i-sima ubicacin
i-sima ubicacin

CONCLUSIN
En este captulo, el enfoque estuvo en la ubicacin de los sitios de manufactura
y distribucin en la cadena de suministro. Ciertamente, el trmino logstica
abarca mucho ms y no slo los aspectos de diseo que se estudiaron en este
captulo, sino tambin el problema ms amplio que representa mover los bienes
por toda la cadena de suministro.
En el captulo, se cubrieron las tcnicas comunes para disear la cadena de
suministro. La programacin lineal, en particular, el mtodo de transporte, es una
forma til de estructurar estos problemas de diseo de logstica. Es posible
solucionar los problemas con facilidad utilizando Solver de Excel; el captulo se
ocupa tambin de cmo hacerlo. Los cambios drsticos en el ambiente
empresarial global dan mayor importancia a la toma de decisiones en relacin
con la forma de obtener y entregar los productos.
Estas decisiones se deben tomar con rapidez y con base en los costos reales
involucrados. El modelado de costos utilizando hojas de clculo, cuando est
combinado con la optimizacin, es una herramienta muy til para el anlisis de
estos problemas.
El captulo tambin estudia brevemente la ubicacin de las instalaciones de
servicio, como restaurantes y tiendas detallistas, con el uso del anlisis de
regresin. Estos problemas son complejos, y el modelado con hoja de clculo
es, una vez ms, una importante herramienta de anlisis.

CAPITULO 12
MANUFACTURA ESBELTA
SIX-SIGMA ESBELTA EN SOLECTRON
Solectron es proveedor lder en servicios de manufactura de aparatos
electrnicos y cadena de suministro integrada. En Solectron, Six-Sigma esbelta
se enfoca en eliminar el desperdicio y la variabilidad en toda la cadena de
suministro, y exige que todas las actividades de la compaa agreguen valor para
los clientes. En Solectron la produccin esbelta, con fundamentos en el Sistema
de Produccin de Toyota, se basa en cinco principios clave:
Valor: Entender el valor del trabajo realizado mediante su definicin como algo
por lo que los clientes quieren pagar.
Cadena de valores: Diagramar los pasos del proceso en toda la cadena
de suministro mediante la identificacin de aquellos que agregan valor y
la eliminacin de aquellos que aumentan el desperdicio.
Demanda:
Eliminar
las
fuentes
primarias
de
desperdicio
(sobreproduccin) produciendo slo lo que los clientes quieren, cuando lo
quieren. Esto significa iniciar la produccin slo cuando el cliente lo
demanda.
Flujo: Eliminar otras fuentes de desperdicio importantes (el inventario intil
y la espera) garantizando que los bienes fluyan de manera continua en
toda la cadena de suministro y nunca dejen de hacerlo.
Mejora kaizen/continua: Luchar por la eliminacin total del desperdicio a
travs de una sucesin de eventos menores orientados hacia la accin
(kaizen) en el proceso de produccin.

Para completar el esquema esbelto, Six-Sigma es el ms conocido grupo de

estndares de datos con el que Solectron impulsa la calidad excepcional de sus
operaciones. Se requieren exhaustivas mediciones estadsticas para analizar la
calidad en todos los niveles de la cadena de suministro y eliminar los defectos.
Six-Sigma, combinado con un esquema esbelto, sirve para identificar fcilmente
y resolver con prontitud las dificultades o los problemas de calidad, y pronto
cosecha resultados. Todo esto, al tiempo que mantiene a la gente con ojo avizor
a nuevas y mejores posibilidades en los pisos de las plantas.
Six-Sigma esbelta es un diferenciador de la industria de EMS y es fundamental
en la estrategia general de Solectron, as como de su prosperidad venidera.
Mejora de manera importante la calidad de Solectron y reduce los desperdicios.
Reinventa la manera de atender a los clientes. Faculta a los empleados para que
hagan mejoras radicales en el desempeo de la compaa. Refuerza las
asociaciones con los principales proveedores de la cadena de suministro.
Adems, impulsa nuevas formas de pensar en el negocio.

LGICA ESBELTA
Produccin esbelta.
La produccin esbelta es un conjunto integrado de actividades diseado para
lograr la produccin utilizando inventarios mnimos de materia prima, trabajo en
proceso y bienes terminados. Las piezas llegan a la siguiente estacin de trabajo
justo a tiempo, se terminan y se mueven por todo el proceso con rapidez. La
produccin esbelta se basa tambin en la lgica de que no se va a producir nada
hasta que se necesite. La necesidad de produccin se crea con base en la
demanda real del producto. En teora, cuando un artculo se vende, el mercado
jala un reemplazo de la ltima posicin en el sistema; el ensamblado final, en
este caso. Esto da lugar a una orden en la lnea de produccin de la fbrica,
donde un obrero jala otra unidad de una estacin hacia arriba en el flujo para
reemplazar la unidad tomada. Esta estacin hacia arriba jala a su vez de la
siguiente estacin ms arriba y as sucesivamente, hasta la liberacin de la
materia prima. Para que este proceso funcione sin problemas, la produccin
esbelta requiere de altos niveles de calidad en cada etapa del proceso, fuertes
relaciones con los proveedores y una demanda predecible del producto final.

Sistema de jalar en la produccin esbelta

EL SISTEMA DE PRODUCCIN DE TOYOTA

En esta seccin, se analiza la filosofa y los elementos de la produccin esbelta
creada en Japn e integrada en el Sistema de Produccin de Toyota, la
evaluacin comparativa para la manufactura esbelta. El Sistema de Produccin
de Toyota se cre para mejorar la calidad y la productividad, y se basa en dos
filosofas centrales para la cultura japonesa: la eliminacin del desperdicio y el
respeto por la gente.

ELIMINACIN DEL DESPERDICIO

El desperdicio, segn lo define el ex presidente de Toyota, Fujio Cho, es
cualquier cosa que no sea la cantidad mnima de equipo, materiales, piezas y
obreros (horas de trabajo) absolutamente esencial para la produccin. Una
definicin amplificada de la produccin esbelta dada por Fujio Cho identifica siete
tipos principales de desperdicio a eliminar de la cadena de suministro:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

El desperdicio de la sobreproduccin.
El desperdicio del tiempo de espera.
El desperdicio del transporte.
El desperdicio del inventario.
El desperdicio del procesamiento.
El desperdicio del movimiento.
El desperdicio de los defectos en los productos.

Un enfoque que ha sido adoptado para analizar un proceso con el fin de

identificar los pasos que es posible mejorar se conoce como esquema de la
cadena de valor. La idea consiste en desarrollar un diagrama detallado de un
proceso que muestra con claridad aquellas actividades que agregan valor, las
actividades que no lo agregan y los pasos que slo comprenden una espera.
Vase el ejemplo que proporciona Super factory Learning Center en el cuadro.
Trazando un diagrama que identifica las actividades que no agregan valor, se
puede entender qu cambios podran tener el mayor impacto al volver esbelto el
proceso.
El esquema de la cadena de valor es una manera muy efectiva de analizar los
procesos existentes. Los siguientes principios de diseo guan el diseo de las
cadenas de suministro esbeltas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Redes de fbricas enfocadas.

Tecnologa de grupos.
Calidad en la fuente.
Produccin justo a tiempo.
Carga uniforme en la planta.
Sistema de control de produccin kanban.
Tiempos de preparacin minimizados.

ESQUEMA DE LA CADENA DE VALOR

El esquema de la cadena de valor se utiliza con mucha frecuencia como un
medio para eliminar el desperdicio en un proceso de la cadena de suministro. La
cadena de valor es una red de pasos de principio a fin que da un resultado para
el cliente.

Algunas actividades agregan valor al resultado, otras no le agregan valor y, en

ocasiones, el proceso se detiene y no hay ninguna actividad.
PRINCIPIOS DE LA CADENA DE VALOR
Mantener la cadena de valor
1. en movimiento a mxima velocidad.
2. Eliminar el desperdicio que detiene, vuelve ms lenta o distrae la cadena
de valor.
3. Concentrarse en eliminar el desperdicio, en lugar de acelerar las
operaciones que agregan valor.
4. Buscar el desperdicio en la fbrica, la oficina y las operaciones fsicas, de
procedimientos y tcnicas.

Redes de fbricas enfocadas: Los japoneses construyen pequeas plantas

especializadas, en lugar de grandes instalaciones de manufactura integrada
verticalmente (Toyota tiene 12 plantas ubicadas dentro y en los alrededores de
la ciudad de Toyota y otras reas de la prefectura de Aichi). Consideran que las
operaciones extensas y sus burocracias son difciles de manejar y no van de
acuerdo con sus estilos administrativos. Las plantas diseadas para un propsito

se pueden construir y operar en forma ms econmica. Casi todas las plantas

japonesas, alrededor de 60 000, tienen entre 30 y 1 000 trabajadores.
Tecnologa de grupos: La tecnologa de grupos (TG) es una filosofa en la cual
las piezas similares se agrupan en familias y los procesos necesarios para hacer
las piezas se organizan en una celda de trabajo especializada. En lugar de
transferir trabajos de un departamento a otro a los trabajadores especializados,
la TG considera todas las operaciones necesarias para elaborar una pieza y
agrupa esas mquinas. La ilustracin muestra la diferencia entre los grupos de
diversas mquinas en los centros de trabajo en comparacin con la distribucin
departamental. Las celdas de la tecnologa de grupos eliminan el movimiento y
las filas de espera entre las operaciones, reducen el inventario y minimizan el
nmero de empleados requeridos. Sin embargo, los trabajadores deben ser
flexibles para manejar varias mquinas y procesos. Debido al nivel de habilidad
avanzado, estos trabajadores tienen cada vez mayor seguridad laboral.
Tecnologa de grupo versus Especialidad departamental

Calidad en la fuente: Calidad en la fuente significa hacer bien las cosas desde
la primera vez y, cuando algo sale mal, detener de inmediato el proceso o la lnea
de ensamblado. Los obreros de las fbricas se convierten en sus propios
inspectores y son responsables de la calidad de su produccin. Los trabajadores
se concentran en una parte del trabajo a la vez, de modo que descubren los
problemas de calidad. Si el ritmo es demasiado rpido, si el obrero descubre un
problema de calidad o si encuentra algn problema de seguridad, el trabajador
est obligado a presionar un botn para detener la lnea y encender una seal
visual. La gente de otras reas responde a la seal de alarma y al problema. Los
trabajadores tienen la autoridad para realizar el mantenimiento hasta que el
problema se corrija.
Produccin justo a tiempo: Justo a tiempo significa producir lo que se necesita
cuando se necesita y no ms. Cualquier cantidad que exceda el mnimo
requerido se considera un desperdicio, porque se invierte esfuerzo y material en
algo que no es necesario en ese momento. Este enfoque contrasta con el
almacenamiento de material adicional por si algo sale mal.

La produccin justo a tiempo se aplica en la manufactura repetitiva, que es

cuando se fabrican artculos iguales o similares uno tras otro. Esta produccin
no requiere de volmenes muy altos y se puede aplicar en cualquier segmento
repetitivo de un negocio, sin importar dnde aparecen. En la produccin justo a
tiempo, el tamao de lote ideal es uno. Aunque las estaciones de trabajo pueden
estar geogrficamente dispersas, los japoneses minimizan el tiempo de trnsito
y mantienen las cantidades a transferir en un nivel bajo, casi siempre una dcima
parte de la produccin de un da. Incluso los proveedores hacen envos varias
veces al da con el fin de manejar lotes pequeos y mantener bajo el inventario.
La meta es que todas las filas de espera en el inventario queden en cero,
minimizando as la inversin en inventario y acortando los tiempos de entrega.
Cuando los niveles de inventario son bajos, los problemas de calidad se vuelven
muy visibles. La ilustracin muestra esta idea. Si el agua en un estanque
representa el inventario, las rocas representan los problemas que pueden ocurrir
en una empresa. Un nivel de agua alto oculta los problemas (las rocas). La
gerencia supone que todo est bien, pero cuando el nivel de agua baja durante
una recesin econmica, aparecen los problemas. Si uno hace que el nivel de
agua baje en forma deliberada (sobre todo en tiempos de bonanza econmica),
es posible dejar expuestos los problemas y corregirlos antes de que provoquen
otros peores. La manufactura justo a tiempo deja expuestos los problemas que,
de otra manera, permaneceran ocultos por el exceso de inventarios y personal.
El inventario oculta los problemas

Carga uniforme en la planta: El hecho de uniformar el flujo de produccin para

evitar las reacciones que por lo regular ocurren como respuesta a las variaciones
en la programacin se conoce como carga uniforme en la planta. Al realizar un
cambio en el ensamblado final, los cambios se amplifican en toda la lnea y la
cadena de suministro. La nica forma de eliminar el problema es realizar
pequeos ajustes adaptando el plan de produccin mensual de la empresa para
el cual se congel el ndice de produccin.
Toyota descubri que poda hacer esto creando la misma mezcla de productos
todos los das en cantidades pequeas. Por tanto, siempre tienen una mezcla
total disponible para responder a las variaciones en la demanda. Un ejemplo de

Toyota se muestra en la ilustracin. Las cantidades de estilos de autos

mensuales se reducen a las cantidades diarias (suponiendo que el mes tiene 20
das) con el fin de calcular un tiempo de ciclo del modelo (definido como el tiempo
entre la terminacin de dos unidades idnticas en la lnea). La cifra del tiempo
de ciclo se utiliza para ajustar los recursos con el fin de producir la cantidad
exacta necesaria. La velocidad del equipo o de la lnea de produccin se ajusta
de modo que cada da se produce slo la cantidad necesaria. La produccin justo
a tiempo busca producir de acuerdo con lo programado, el costo y la calidad.

Sistemas de control de produccin kanban: Un sistema de control kanban

utiliza un dispositivo de sealizacin para regular los flujos justo a tiempo.
Kanban significa signo o tarjeta de instruccin en japons. En un sistema de
control sin papel, es posible utilizar contenedores en lugar de tarjetas. Los
contenedores o tarjetas constituyen el sistema de demanda kanban. La autoridad
para producir o suministrar piezas adicionales proviene de las operaciones hacia
abajo. Considere la ilustracin, donde se muestra una lnea de ensamblado que
recibe las piezas de un centro de maquinado. El centro de maquinado hace dos
piezas, A y B. Estas dos piezas se almacenan en contenedores localizados junto
a la lnea de ensamblado y junto al centro de maquinado. Cada contenedor junto
a la lnea de ensamblado tiene un kanban de retiro, y cada uno de los que estn
junto al centro de maquinado tiene un kanban de produccin. Esto se conoce a
menudo como un sistema kanban de dos tarjetas.

Cuando la lnea de ensamblado toma la primera pieza A de un contenedor lleno,

un trabajador toma el kanban de retiro del contenedor y lleva la tarjeta al rea de
almacenamiento del centro de maquinado. En el rea del centro de maquinado,
el trabajador encuentra un contenedor de la pieza A, quita el kanban de
produccin y lo reemplaza con el kanban de retiro. La colocacin de esta tarjeta

en el contenedor autoriza el movimiento de ste a la lnea de ensamble. El

kanban de produccin se coloca en un anaquel cerca del centro de maquinado,
lo que autoriza la produccin de otro lote del material. Un proceso similar se sigue
para la pieza B. Las tarjetas en el anaquel se convierten en la lista de despachos
para el centro de maquinado. Las tarjetas no constituyen la nica forma de
indicar la necesidad de producir una pieza; hay otros mtodos visuales, como lo
muestra la ilustracin.

Cmo determinar el nmero de kanbanes necesarios: Al establecer un

sistema de control kanban es necesario determinar la cantidad de tarjetas (o
contenedores) kanban requeridos. En un sistema de dos tarjetas, se busca el
nmero de grupos de tarjetas de retiro y produccin. Las tarjetas kanban
representan la cantidad de contenedores de material que fluye hacia adelante y
hacia atrs entre el proveedor y las reas de usuarios. Cada contenedor
representa la produccin mnima a suministrar. Por lo tanto, el nmero de
contenedores controla directamente la cantidad de inventario de trabajo en
proceso en el sistema.
El clculo preciso del tiempo de entrega necesario para fabricar un contenedor
de piezas es la clave para determinar el nmero de contenedores. Este tiempo
de entrega est en funcin del tiempo de procesamiento del contenedor,
cualquier tiempo de espera durante el proceso de produccin y el tiempo
requerido para transportar el material al usuario. Son necesarios suficientes
kanbanes para cubrir la demanda esperada durante este tiempo adems de la

cantidad adicional de existencias de seguridad. El nmero de grupos de tarjetas

kanban es

EJEMPLO: Cmo determinar el nmero de grupos de tarjetas kanban Arvin

Automotive, compaa que hace silenciadores para los Tres Grandes, utiliza el
sistema kanban para tomar el material en todas las celdas de manufactura. Arvin
dise cada celda para fabricar una familia especfica de silenciadores. La
fabricacin de un silenciador comprende cortar y doblar las piezas de tubo que
van soldadas a ste y a un convertidor cataltico. Los silenciadores y
convertidores catalticos se llevan a la celda con base en la demanda actual. Los
convertidores catalticos estn hechos en una celda especializada.
Los convertidores catalticos se producen en lotes de 10 unidades y se mueven
en carros manuales especiales hasta las celdas de fabricacin. La celda del
convertidor cataltico est diseada de modo que es posible hacer distintos tipos
de convertidores prcticamente sin ninguna prdida. La celda puede responder
a un pedido de un lote de convertidores en un tiempo aproximado de cuatro
horas. Como la celda para los convertidores catalticos est junto a la celda de
fabricacin de silenciadores, el tiempo de transporte es casi de cero.
La celda de fabricacin de silenciadores produce un promedio de ocho
ensambles por hora. Cada ensamble utiliza el mismo convertidor cataltico.
Debido a cierta variabilidad en el proceso, la gerencia decidi tener existencias
de seguridad equivalentes al 10% del inventario necesario.
Cuntos grupos kanban se necesitan para manejar la reposicin de los
convertidores catalticos?

RESPETO POR LA GENTE

El respeto por la gente es fundamental en el Sistema de Produccin de Toyota.
Por tradicin, la compaa ha buscado asegurar un empleo de por vida para los
puestos permanentes, as como mantener nminas niveladas aun cuando las
condiciones del negocio estn deterioradas. Los trabajadores permanentes (casi
una tercera parte de la fuerza laboral total de Japn) tienen una seguridad laboral
y suelen ser ms flexibles, permanecer en una compaa y hacer todo lo posible
para ayudar a una empresa a lograr sus metas (la reciente recesin en Japn
provoc que muchas empresas de ese pas abandonaran este ideal).
Los sindicatos en Toyota y en todas las empresas de Japn existen para
fomentar una relacin de cooperacin con la gerencia. Todos los empleados
reciben dos bonos al ao en tiempos de bonanza. Los empleados saben que, si
la compaa tiene un buen desempeo, recibirn un bono. Esto motiva a los
trabajadores a mejorar la productividad. Los gerentes ven a sus empleados como
activos y no como mquinas humanas.
La automatizacin y la robtica se utilizan en forma generalizada para realizar
los trabajos aburridos o rutinarios, de modo que los empleados tienen la libertad
de enfocarse en las tareas ms importantes. Toyota depende en gran medida de
las redes de subcontratistas. De hecho, ms de 90% de todas las compaas
japonesas forman parte de la red de distribuidores de las pequeas empresas.
Algunos proveedores son especialistas en un campo limitado y casi siempre
sirven a varios clientes. Las empresas tienen convenios a largo plazo con sus
proveedores y clientes. Los proveedores se consideran a s mismos parte de la
familia de sus clientes.

DISPOSICIN FSICA Y DISEO DE FLUJOS ESBELTOS

La produccin esbelta requiere que la disposicin de la planta est diseada para
garantizar un flujo de trabajo equilibrado con un inventario mnimo de trabajo en
proceso. Cada estacin de trabajo forma parte de una lnea de produccin, ya
sea que exista una lnea fsica o no. La capacidad se equilibra utilizando la misma
lgica para una lnea de ensamble y las operaciones estn relacionadas a travs
de un sistema kanban. Adems, el diseador del sistema debe visualizar de qu
manera se relacionan todos los aspectos del sistema de logstica externa e
interna con la distribucin.
Se enfatiza el mantenimiento preventivo para garantizar que no se interrumpan
los flujos debido al tiempo de inactividad o al mal funcionamiento del equipo. El
mantenimiento preventivo comprende la inspeccin peridica y el diseo de
reparaciones para que una mquina sea confiable. Los operadores llevan a cabo
gran parte del mantenimiento porque estn ms familiarizados con sus mquinas
y stas son ms fciles de reparar, ya que las operaciones esbeltas favorecen el
uso de varias mquinas sencillas en lugar de una compleja.
Las reducciones en los tiempos de preparacin y cambios que se analizaron
antes son necesarias para lograr un flujo uniforme. La ilustracin muestra la
relacin entre el tamao del lote y los costos de preparacin. En un enfoque
tradicional, el costo de preparacin se maneja como una constante y la cantidad
ptima de pedidos es seis. En el enfoque kanban, el costo de preparacin se
reduce en gran medida y la cantidad ptima de pedidos baja. En la ilustracin, la
cantidad de pedidos se redujo de seis a dos con los mtodos esbeltos utilizando
procedimientos para ahorrar tiempo de preparacin. Con el tiempo, esta
organizacin va a buscar un tamao de lote de uno.

APLICACIONES ESBELTAS PARA FLUJOS LINEALES

La ilustracin muestra un sistema simple para desplazar material a lo largo de
una lnea de flujo. En un ambiente esbelto puro, ningn empleado realiza trabajo
alguno hasta que el mercado toma el producto del final de la lnea. El producto
puede ser un producto final o un componente utilizado en la produccin posterior.
Al tomar el producto, se toma la unidad de reposicin de las operaciones hacia
arriba.
En la ilustracin, un artculo es tomado de los productos terminados en F, del
inventario de productos terminados. Luego, el encargado del inventario va a la
estacin de procesamiento E y toma el producto de reposicin para llenar el
vaco. Este patrn contina lnea arriba hasta el trabajador A, quien toma el
material del inventario de materia prima. Las reglas de distribucin del flujo
exigen que los empleados mantengan las unidades terminadas en su estacin
de trabajo y, si alguien se lleva el trabajo terminado, el empleado debe moverse
hacia arriba en el flujo para terminar el trabajo adicional.

CALIDAD SIX-SIGMA
La calidad Six-Sigma y Six-Sigma esbelta surgi en la teora y en la prctica. La
calidad Six-Sigma es la prctica de crear calidad en el proceso, en lugar de
depender de la inspeccin. Asimismo, se refiere a la teora de que los empleados
asumen la responsabilidad por la calidad de su propio trabajo.
Cuando los empleados son responsables de la calidad, la produccin esbelta
funciona mejor porque por el sistema slo pasan productos de buena calidad.
Cuando todos los productos son buenos, no es necesario un inventario adicional
por si acaso. Por lo tanto, las organizaciones pueden lograr una alta calidad y
una alta productividad. Mediante el uso de mtodos de control estadstico de la
calidad y la capacitacin de los trabajadores para mantener la calidad, es posible
reducir las inspecciones a las primeras y las ltimas unidades producidas. Si son
perfectas, se puede suponer que las otras unidades entre estos puntos tambin
lo son.
Un fundamento de la calidad es el diseo mejorado de productos. Las
configuraciones de productos estndar, una menor cantidad de piezas y las
piezas estandarizadas son elementos importantes en la produccin esbelta.
Estas modificaciones del diseo reducen la variabilidad en el artculo final o en
los materiales que van en el producto. Adems de mejorar la facilidad de fabricar
un producto, las actividades de diseo de productos pueden facilitar el
procesamiento de los cambios de ingeniera.

PROGRAMACIN NIVELADA
Como se dijo antes, la produccin esbelta requiere de una programacin estable
durante un tiempo prolongado. Esto se logra mediante una programacin
nivelada, las ventanas congeladas y la subutilizacin de la capacidad. Una
programacin nivelada es aquella en la que el material requerido para ser
dispuesto como ensamble final se base en un patrn suficientemente uniforme
para permitir que los distintos elementos de la produccin respondan a las
seales. Esto no significa por necesidad que el uso de cada una de las piezas
en una lnea de ensamble se identifique hora tras hora todos los das; pero s
que un sistema de produccin determinado equipado con distribuciones flexibles
y una cantidad fija de material puede responder.
El trmino ventana congelada se refiere al periodo en el que la programacin
est fija y no es posible ningn cambio. Un beneficio adicional de la
programacin estable es la forma en que las piezas y los componentes se toman
en cuenta en el sistema. Aqu, se emplea el concepto del flujo invertido, donde
las piezas que forman parte de cada unidad del producto se retiran
peridicamente del inventario y se toman en cuenta en el nmero de unidades
producidas. Esto elimina gran parte de la actividad de recopilacin de datos en
el taller, misma que se requiere cuando es necesario rastrear cada pieza y
tomarla en cuenta durante la produccin.
TRABAJO CON LOS PROVEEDORES
As como los clientes y los empleados son componentes clave de los sistemas
esbeltos, los proveedores tambin son importantes para el proceso. Si una
empresa comparte sus requerimientos futuros de uso con sus proveedores,
stos tienen un panorama a largo plazo de las demandas en sus sistemas de
produccin y distribucin. Algunos proveedores estn vinculados en lnea con un
cliente para compartir el programa de produccin y la informacin sobre las
necesidades de insumos. Esto les permite poner en prctica sistemas de
produccin nivelados. La confianza en el compromiso de entrega del proveedor
permite reducciones en los inventarios de seguridad. Mantener las existencias
en un nivel esbelto requiere de entregas frecuentes durante el da. Algunos
proveedores incluso entregan en la lnea de produccin y no en un puerto de
recepcin. Cuando los proveedores adoptan prcticas de calidad, es posible
eliminar las inspecciones de recepcin de sus productos.
Proporcionan los siguientes lineamientos para implementar una cadena de
suministro esbelta:
Es preciso definir el valor de manera conjunta para cada familia de
productos con un costo meta basada en la percepcin del valor por parte
del cliente.
Todas las empresas a lo largo de la cadena del valor deben obtener una
recuperacin adecuada de sus inversiones relacionadas con la cadena
del valor.
Las compaas deben trabajar juntas para identificar y eliminar la muda
(desperdicio) hasta el punto en el que se logre el costo meta y la
recuperacin de las inversiones de cada empresa.

 Al alcanzar los costos meta, las empresas en la cadena realizarn de

inmediato anlisis nuevos para identificar la muda restante y establecer
nuevos objetivos.
SERVICIOS ESBELTOS
Las empresas de servicios han aplicado con xito muchas tcnicas esbeltas. Al
igual que en la manufactura, la adecuacin de cada tcnica y los pasos de trabajo
correspondientes dependen de las caractersticas de los mercados de la
compaa, su produccin y tecnologa de equipo, sus habilidades y la cultura
corporativa. Las empresas de servicios no son diferentes en este aspecto. stas
son 10 de las aplicaciones ms exitosas.
Grupos organizados para la solucin de problemas: Honeywell ampli sus
crculos de calidad de la manufactura a las operaciones de servicios. Otras
corporaciones tan diversas como First Bank/Dallas, Standard Meat Company y
Miller Brewing Company utilizan enfoques similares para mejorar el servicio.
British Airways us crculos de calidad como parte fundamental de su estrategia
para implementar nuevas prcticas de servicios.
Mejorar la limpieza: Una buena limpieza no slo significa pasar la escoba, sino
tambin que en el rea de trabajo se mantengan slo los artculos necesarios,
que haya un lugar para cada cosa y que todo est limpio y en un estado
constante de preparacin. Los empleados limpian su propia rea.
Mejorar la calidad: La nica forma efectiva en costos de mejorar la calidad es
poner en prctica capacidades de procesos confiables. La calidad de procesos
es la esencia misma de la calidad; garantiza la produccin de productos y
servicios consistentes y uniformes desde la primera vez.
Clarificar los flujos de procesos: La clarificacin de los flujos, con base en los
temas justo a tiempo, puede mejorar en gran medida el desempeo del proceso.
stos son algunos ejemplos.
Revisar las tecnologas de equipo y procesos: La revisin de las tecnologas
comprende la evaluacin del equipo y los procesos en cuanto a su capacidad
para cumplir con los requerimientos de los procesos, para procesar de manera
consistente dentro de una tolerancia y para adecuarse a la escala y la capacidad
del grupo de trabajo.
Nivelar la carga en las instalaciones: Las empresas de servicios sincronizan
la produccin con la demanda. Han creado estrategias nicas para nivelar la
demanda con el fin de evitar que los clientes tengan que esperar el servicio.
Eliminar las actividades innecesarias: Un paso que no agrega valor es un
candidato para la eliminacin.
Un paso que no agrega valor puede ser un candidato para la reingeniera con el
fin de mejorar la consistencia del proceso o reducir el tiempo invertido en realizar
las tareas.
Reorganizar la configuracin fsica: Con frecuencia, las configuraciones del
rea de trabajo requiere de una reorganizacin durante una implementacin
esbelta. A menudo, los fabricantes logran esto estableciendo celdas de

manufactura para producir artculos en lotes pequeos, en sincrona con la

demanda. Estas celdas constituyen micro-fbricas dentro de la planta.
Introducir la programacin basada en la demanda: Debido a la naturaleza de
la produccin y el consumo de servicios, una programacin basada en la
demanda (dirigida al cliente) es necesaria para operar un negocio de servicios.
Adems, muchas empresas de servicios separan sus operaciones en
instalaciones al fondo y de contacto con el cliente. Este enfoque da lugar a
nuevos problemas en la coordinacin de la programacin entre las instalaciones.
Creacin de redes de proveedores: El trmino redes de proveedores en el
contexto esbelto se refiere a la asociacin cooperativa de proveedores y clientes
trabajando a largo plazo para beneficio mutuo. Las empresas de servicios no han
enfatizado las redes de proveedores de materiales porque los costos de los
servicios a menudo se basan sobre todo en la mano de obra.

CONCLUSIN
La produccin esbelta ha probado su valor en miles de compaas de todo el
mundo. La idea detrs de la produccin esbelta es lograr un volumen alto con un
inventario mnimo. Toyota es la pionera en las ideas relacionadas con la
produccin esbelta con el Sistema de Produccin de Toyota. Existen siete
elementos en el concepto: redes de fbricas enfocadas, tecnologa de grupos,
calidad en la fuente, produccin justo a tiempo, carga uniformes en la planta,
control de produccin kanban y tiempos de preparacin minimizados. Los
conceptos esbeltos se aplican mejor en ambientes en los que los mismos
productos se producen una y otra vez a un volumen relativamente alto.

CAPITULO 13
PITTIGLIO RABIN TODD AND MCGRATH
(PRTM): UNA CONSULTORA DE OPERACIONES LDER
Los diseos de una buena estrategia de negocios cambian segn hacia donde
se dirige una compaa. Una estrategia operacional ganadora traduce esa
direccin en una realidad operacional, creando en el proceso una ventaja
estratgica competitiva. PRTM es una compaa lder que se especializa en
encontrar formas de estructurar las operaciones de negocios con el fi n de crear
resultados innovadores en el crecimiento, las ganancias y la valuacin de
primera lnea.
Los actuales directores ejecutivos de operaciones comprenden que las
estrategias de negocios y las estrategias operacionales brillantes estn
interconectadas.
Las estrategias de negocios inducen la necesidad de nuevas habilidades
operacionales y la evolucin de las habilidades operacionales modela las futuras
estrategias de negocios. PRTM Consultants se enfoca en seis ingredientes
esenciales de la estrategia operacional:
Transformar las fuerzas del mercado en una ventaja operacional. Esta es la
clase de percepcin que utiliz Black and Decker para convertir un requerimiento
de regulacin para las herramientas elctricas de doble aislamiento en una
nueva plataforma modular de productos que redefini el costo y el desempeo
en una categora tras otra. El mismo tipo de percepcin ayud a Progresive
Insurance a transformar las reclamaciones de vehculos, una parte improductiva
de su estructura de costos, en una fuente de ventaja competitiva mucho ms
econmica y valiosa.
Hacer una cosa extraordinariamente bien. Considere el caso de Apple iTunes.
Su participacin de 73% del mercado de reproductoras musicales digitales est
impulsada por la infl exible bsqueda de Apple de la facilidad de utilizacin como
una base de lacompetencia. Las compaas como Wal-Mart aspiran todas al
liderazgo de costos, logrando el costo operacional ms bajo de un extremo a otro
y el nivel ms elevado de productividad. Pensar de un extremo a otro,
continuamente, en el tiempo real y horizontalmente. Cada organizacin tiene
una serie de terrenos operacionales clave que constituye su modelo operacional.

En su mayor parte, incluye alguna combinacin de la cadena de desarrollo del

producto, la cadena del suministro y la cadena del cliente. La estrategia
operacional confi gura esos terrenos operacionales para presentarlos conforme
a la estrategia de negocios y crear una ventaja competitiva por derecho propio.
Pensar y ejecutar a nivel global. Debido a los mercados globales para los
productos y a la disponibilidad global de la oferta, muchas compaas necesitan
considerar estrategias que posicionen mejor a la empresa para competir en ese
terreno. Las oportunidades globales a menudo son el impulsor clave de los
cambios en las estrategias tanto de negocios como operacionales.

 Impulsar la innovacin en sus operaciones y en su modelo de negocios. Peter

Drucker defi ni a la innovacin como un cambio que crea una nueva dimensin
del desempeo. Tambin declar que una de las responsabilidades clave del
director ejecutivo es la innovacin. Con demasiada frecuencia, la innovacin se
percibe como una actividad tcnica u orientada al producto. La realidad es que
hoy da la innovacin operacional est creando a los grandes lderes.
Ejecutar en forma infl exible. Una estrategia operacional completa requiere un
compromiso con su ejecucin. Las compaas con ventajas importantes en sus
mercados ejecutan su estrategia en forma infl exible, informadas por la
percepcin de su mercado global, alineadas con un enfoque competitivo
singular, animadas de un propsito de innovacin claro y guiadas por un slido
modelo operacional alineado con la estrategia de negocios y la economa de
negocios.
En el siglo XXI, las compaas que convierten a todos los aspectos de sus
operaciones en una fuente de innovacin estratgica dominarn en sus
mercados, produciendo un crecimiento sin paralelo de los ingresos, un
desempeo de las ganancias y un rendimiento para el accionista.
La consultora de operaciones se ha convertido en una de las principales reas
de empleo para los egresados de las escuelas de negocios. La pgina anterior
del sitio de PRTM en la Red resume muy bien la importancia de las operaciones
en el desempeo bsico. En este captulo se tratar de lo que se debe hacer en
la consultora de operaciones, as como de la naturaleza del negocio de
consultora en general.
Tambin se vern las herramientas y tcnicas utilizadas en la consultora de
operaciones y se darn las generalidades de la reingeniera del proceso de
negocios, debido a que gran parte de la consultora de AOS est vinculada con
esta actividad.

QU ES LA CONSULTORA DE OPERACIONES?
La consultora de operaciones trata de ayudar a los clientes a crear estrategias
de operaciones y mejorar los procesos de produccin. En el desarrollo de la
estrategia, el enfoque consiste en analizar las capacidades de las operaciones
en vista de la estrategia competitiva de la empresa. A manera de ejemplo,
Treacy y Wiersema sugieren que el liderazgo del mercado se puede lograr en
una de tres formas: mediante el liderazgo del producto, mediante una excelencia
operacional o mediante el acercamiento con el cliente. Cada una de esas
estrategias podra requerir diferentes habilidades y enfoques operacionales.
El consultor de operaciones debe ser capaz de ayudar a la gerencia a
comprender esas diferencias y ser capaz de definir la combinacin ms efectiva
de tecnologa y de sistemas para ejecutar la estrategia. En la mejora del proceso,
el enfoque consiste en el empleo de herramientas y mtodos analticos para
ayudar
a los administradores de operaciones a mejorar el desempeo de sus
departamentos. Deloitte and Touche Consulting ofrece una lista de las acciones
para mejorar los procesos, como sigue: refi nar/revisar los procesos, revisar las
actividades, reconfi gurar los flujos, revisar polticas/procedimientos, cambiar las

salidas y realinear la estructura. Ms adelante se hablar ms acerca de los

aspectos de la estrategia y de las herramientas. Sin importar cul sea el enfoque,
un trabajo efectivo de la consultora de operaciones da por resultado una
alineacin entre la estrategia y las dimensiones del proceso que mejoran el
desempeo de negocios del cliente.

NATURALEZA DE LA INDUSTRIA DE CONSULTORA

ADMINISTRATIVA

Tambin se acredita a Frederick W. Taylor, el padre de la administracin cientfi

ca, como el padre de la consultora administrativa. Taylor, joven ingeniero, ide
una fi losofa y un sistema de administracin de la produccin a fi nales del siglo
xx. Su libro, Los principios de la administracin cientfi ca, convirti lo que haba
sido un arte en un enfoque sistemtico y fcil de ensear al estudio del trabajo.
Desde la poca de Taylor, la consultora administrativa ha llegado mucho ms
all del taller. Hoy da la consultora administrativa est en auge, como se puede
ver por las cifras de Kennedy Information proporcionadas en la ilustracin 13.1A.
Las razones de este auge incluyen las siguientes: las presiones del mercado
sobre los Datos de la industria de consultora

ECONOMA DE LAS EMPRESAS DE CONSULTORA

David H. Maister ha escrito mucho acerca de las empresas de consultora. En su
artculo clsico, Balancing the Professional Service Firm,3 se basa en la
analoga de la empresa de trabajo como un taller, en donde las clases
apropiadas de mquinas (personal profesional) se deben asignar
correctamente a las clases de trabajo apropiadas (proyectos de consultora). Lo
mismo que en cualquier taller, son crticos el grado de ajuste del trabajo segn
las necesidades y la complejidad del asistente. Los proyectos ms complejos,
que Maister llama proyectos de ciruga del cerebro, requieren innovacin y
creatividad. Despus vienen los proyectos de cabello canoso, que requieren
mucha experiencia pero poco en el sentido de la innovacin. Un tercer tipo de
proyecto es el proyecto de procedimientos, en donde la naturaleza general del
problema es muy conocida y las actividades necesarias para completarlo son
similares a las que se desempean en otros proyectos. Debido a que las
empresas de auditora por lo comn son sociedades, la meta es maximizar las
utilidades para los socios. Esto, a su vez, se logra apalancando las capacidades
de los socios mediante la utilizacin efectiva de consultores a nivel medio y
junior. A menudo esto se presenta como una razn

CUNDO SE NECESITAN OPERACIONES

DE CONSULTORA
Las siguientes son algunas de las principales reas estratgicas y tcticas en
donde las compaas por lo comn buscan una consultora de operaciones. Si
primero se ven las reas de consultora fabril (agrupadas bajo lo que se podra
llamar las 5 P de la produccin), se tiene:
Planta: aadir y ubicar nuevas plantas; ampliar, reducir o reenfocar las
instalaciones existentes
.
Personas: mejora de la calidad, determinar/revisar los estndares de trabajo,
analizar la curva de aprendizaje.
Partes: decisiones de fabricar o comprar, decisiones de seleccin del vendedor.
Procesos: evaluacin de la tecnologa, mejora del proceso, reingeniera
.
Planeacin y sistemas de control: administracin de la cadena de suministro,
MRP, control del taller, almacenamiento, distribucin.
Obviamente, muchos de estos aspectos estn interrelacionados y requieren
soluciones de todo el sistema. Algunos ejemplos de temas comunes que refl ejan
esto son, desarrollo de la estrategia de fabricacin; diseo e implantacin de

sistemas justo a tiempo; implantacin de un software MRP o ERP patentado

como SAP; e integracin de sistemas que involucran una tecnologa de cliente y
servidor. Las preguntas tpicas que se abordan son Cmo puede reducir el
cliente los tiempos de espera? Cmo se puede reducir el inventario? Cmo se
puede mantener un mejor control en la planta? Entre las reas urgentes de la
consultora de la estrategia fabril estn el desarrollo del enfoque en la fbrica;
recurrir a la subcontratacin; administrar la cadena de suministro; y redes de
fabricacin global. A nivel tctico, hay un vasto mercado para la consultora en
E-operations, desarrollo del producto, certifi cacin de calidad ISO 9000,
capacitacin Six-Sigma y diseo e implantacin de sistemas descentralizados de
control de produccin.
Si vuelve a los servicios, aun cuando las empresas de consultora en fabricacin
pueden tener amplias especialidades en industrias del proceso por una parte y,
por la otra, en ensamble o fabricacin discreta del producto, la consultora de
operaciones de servicio por lo general tiene un poderoso enfoque en la
industria o en el sector. Una cartera comn de consultora de especialidades en
servicios (y reas de necesidad de consultora), incluira las siguientes:
Servicios financieros (dotacin de personal, automatizacin, estudios de
calidad).
Cuidado de la salud (dotacin de personal, facturacin, procedimientos de ofi
cina, contestar el telfono, disposicin).
Transportacin (logstica de programacin de rutas y embarques para los
transportistas de bienes, sistemas de reservacin y manejo de equipaje para las
aerolneas).
Hospitalidad (reservaciones, dotacin de personal, refrenamiento de costos,
programas de calidad).
Sin embargo, sin duda el rea principal del nfasis de la consultora de
operaciones en la mayora de las industrias de servicio es la mejora del proceso,
en particular en la administracin de los centros de llamadas telefnicas.

CUNDO SE NECESITAN CONSULTORES DE OPERACIONES?

Por lo general las compaas buscan consultores de operaciones cuando se
enfrentan a decisiones de inversin importantes, o cuando creen que no estn
obteniendo la mxima eficacia de su capacidad productiva. Considrese un
ejemplo del primer tipo de situacin:
Una cadena nacional de restaurantes de pays contrat a un consultor para
determinar si era necesaria una importante adicin a la capacidad de
almacenamiento en congeladores en su planta de fabricacin de pays. Haba
vencido su contrato de arrendamiento de un almacn de congeladores local, de
manera que la empresa deba tomar una decisin con bastante rapidez. El
gerente de la planta quera un incremento de 500 000 dlares en la capacidad.
Despus de un anlisis de la demanda de varios tipos de pays, del sistema de
distribucin y del arreglo contractual con el transportista, el consultor concluy
que la administracin se poda ahorrar todo, con excepcin de una inversin de
30 000 dlares en la capacidad, si haca lo siguiente: Preparar un programa de
produccin de modelo mixto para los pays, de acuerdo con un pronstico para

cada una de las 10 clases de pays (por ejemplo, 20% de fresa, 30% de cereza,
30% de manzana y 20% de otros pays cada dos das del ciclo de produccin de
pays). Para hacerlo, era necesario obtener una informacin ms oportuna acerca
de la demanda de pays en cada uno de los restaurantes de la cadena.
A su vez, eso requera que la informacin vinculada con los requerimientos de
pays se enviara directamente a la fbrica. (Antes el distribuidor compraba los
pays y los revenda en los restaurantes.) Por ltimo, la compaa renegoci los
tiempos de recoleccin de los pays en la planta para permitir una entrega justo
a tiempo en los restaurantes. La compaa se encontraba en una situacin de
negociacin mucho ms fuerte que cinco aos antes y el distribuidor estaba
dispuesto a hacer ajustes razonables.

EL PROCESO DE LA CONSULTORA DE OPERACIONES

Los pasos generales en el proceso de la consultora de operaciones (vase la
ilustracin 13.3) son aproximadamente los mismos que para cualquier tipo de
consultora administrativa. Las diferencias principales existen en la naturaleza
del problema que se va a analizar y en las clases de mtodos analticos que se
van a emplear. Lo mismo que la consultora administrativa general, la consultora
de operaciones se puede enfocar en el nivel estratgico o en el nivel tctico y el
proceso mismo por lo general requiere prolongadas entrevistas con los
empleados, los administradores y, con frecuencia, con los clientes. Si hay una
diferencia grande, es porque la consultora de operaciones conduce a cambios
en los procesos fsicos o de informacin, cuyos resultados se pueden medir
inmediatamente. La consultora de administracin general usualmente clama por
cambios en actitud y cultura, lo cual toma lugar para dar resultados medibles.
Los papeles en los que se encuentran los consultores varan desde un experto,
a un par de manos, a un consultor colaborador o del proceso. Por lo general, el
papel de la consultora de colaboracin o del proceso es ms efectivo en los
proyectos de consultora de administracin de operaciones. Algunas empresas
de consultora en la actualidad proporcionan el papel del experto en lnea.
En la ilustracin 13.3 se resumen los pasos en un proceso tpico de consultora
de operaciones. Un libro de Ethan M. Rasiel sobre el enfoque de McKinsey and
Company4 ofrece algunas pautas prcticas para llevar a cabo proyectos de
consultora:
Tenga cu idado con lo que promete cuando estructure un compromiso.
Una buena mxima es prometer menos y proporcionarms.
Busque la mezcla de equipo apropiada. No les puede asignar simplemente un
problema a cuatro personas elegidas al azar y esperar que lo resuelvan. Piense
en la clase de capacidades y personalidades que funcionan mejor para el
proyecto que tiene entre manos y elija a sus compaeros de equipo conforme a
eso.

 La regla de 80-20 es una verdad administrativa. El 80% de las ventas proviene

de 20% de la fuerza de ventas; 80% del tiempo de usted est ocupado con 20%
de su trabajo; y as sucesivamente
No exagere. No trate de analizarlo todo, sea selectivo en lo que investiga.
Utilice la prueba del ascensor. Si conoce su solucin tan bien que se la
puede explicar al cliente durante un recorrido de 30 segundos en el ascensor,
se est desempeando lo bastante bien como para vendrsela al cliente.
Corte la fruta que cuelga ms abajo. Si puede hacer una mejora inmediata
aun cuando se encuentre a la mitad de un proyecto, hgalo. Eso mejora la
moral y le da credibilidad a su anlisis.
Haga una grfi ca cada da. Anote todo lo que ha aprendido; eso lo ayudar
a impulsar su pensamiento y le asegurar que no lo olvide.
Aborde una cosa a la vez. No puede hacer todo, de manera que no lo intente.
Es mejor llegar siempre a primera base, que tratar de anotar un jonrn y fallar
nueve de cada 10 veces.
No acepte No tengo la menor idea. Los clientes y su personal siempre
saben algo, de manera que trate de obtener de ellos alguna conjetura
informada.
Interese al cliente en el proceso. Si el cliente no lo apoya, el proyecto se
parar. Mantenga a sus clientes interesados, haciendo que se involucren .

HERRAMENTAL DE LA CONSULTORA DE OPERACIONES

Las herramientas de la consultora de operaciones se pueden categorizar

como herramientas para definicin de problemas, recopilacin de datos,
anlisis de datos y desarrollo de la solucin, anlisis del impacto del costo y
la utilidad, y para la implantacin. Esas herramientas, junto con algunas de
los
sistemas de administracin estratgica, marketing y de informacin que se
utilizan comnmente en la consultora de AOS, se muestran en la ilustracin
13.4 y se describen a continuacin (observe que varias de esas herramientas
se utilizan en ms de una etapa de un proyecto).

HERRAMIENTAS PARA DEFINIR PROBLEMAS

rboles de problemas McKinsey utiliza los rboles de problemas para
estructurar o delinear los problemas clave que se van a investigar y proporcionar
una hiptesis inicial adecuada como la probable solucin a esos problemas.
Como se puede ver en la ilustracin 13.5, un rbol empieza con el problema
general (incrementar las ventas de accesorios) y despus avanza nivel por nivel
hasta que se identifican las fuentes potenciales del problema. Una vez que se ha
desplegado el rbol, se analizan las relaciones que propone y las posibles
soluciones, y despus se especifica el plan proyectado.
Encuestas del cliente Con frecuencia se recurre a los consultores de AOS para
abordar problemas identificados por las encuestas del cliente realizadas por los
consultores de marketing o por el personal de marketing. Sin embargo, a menudo
no estn actualizadas o son en una forma que no separa los problemas del
proceso de la publicidad o de otros intereses de marketing. Incluso si las
encuestas estn bien hechas, una buena forma de tener una idea del
desempeo del proceso es llamar a los clientes y preguntarles acerca de su
experiencia con la compaa. Un uso clave de las encuestas del cliente es el
anlisis de la lealtad del cliente, aun cuando en realidad los clientes no son
tan leales (Spot, el perro de usted, es leal), la lealtad se gana mediante un
desempeo efectivo. Sin embargo, el trmino lealtad capta la idea de lo bien
que se est desempeando una organizacin conforme a tres medidas
crticas
del mercado: retencin del cliente, participacin de la cartera y sensibilidad al
precio, en relacin con los competidores. El hecho de disponer de esa
informacin ayuda al consultor de AOS a indagar en la organizacin para
averiguar qu factores operacionales estn directamente vinculados con la
retencin del cliente. Aun cuando por lo general los grupos de marketing se
encargan de hacer los estudios de la lealtad, los consultores de AOS deben
estar conscientes de su importancia.

Anlisis de la diferencia El anlisis de la diferencia se utiliza para evaluar

el desempeo del cliente en relacin con las expectativas de sus clientes, o
en relacin con el desempeo de sus competidores. En la ilustracin 13.6 se
muestra un ejemplo. Otra forma de anlisis de la diferencia es comparar los
procesos de la compaa cliente particular con ejemplares en el proceso y
medir las diferencias. Por ejemplo, si alguien est interesado en la exactitud

del proceso de facturacin y la resolucin del problema, American Express

sera el hito de comparacin;
Modelo de cinco fuerzas Es uno de los enfoques ms conocidos para evaluar
la posicin competitiva de una compaa en vista de la estructura de su industria.
Las cinco fuerzas son poder del comprador, entrantes potenciales, proveedores,
productos substitutos y rivales en la industria. El consultor aplica el modelo
desarrollando una lista de factores que tienen lugar bajo cada uno de esos
encabezados. Algunos ejemplos de cundo podra ser fuerte la posicin
competitiva de un cliente son cuando los compradores tienen una informacin
limitada, hay barreras importantes para los entrantes potenciales, hay muchos
proveedores alternativos, hay pocos productos (o servicios) substitutos y hay
pocos rivales en la industria. Otro modelo que a menudo se utiliza con el de
las cinco fuerzas es el de la cadena de valor, como el que se muestra en la
ilustracin

ACOPIO DE DATOS

Recorridos por la planta/auditoras Se pueden clasificar como recorridos

por la planta/auditoras de fabricacin y recorridos/auditoras de las
instalaciones de servicio. Las auditoras completas de fabricacin son una
labor importante, que implica medir todos los aspectos de la instalacin de
produccin y los procesos, as como las actividades de apoyo, como
mantenimiento y abastecimiento del inventario. Con frecuencia todo eso
requiere varias semanas, utilizando listas de verificacin creadas
explcitamente para la industria del cliente. Los recorridos por la planta, por
otra parte, por lo general son mucho menos detallados y se pueden hacer en
medio da. El propsito del recorrido es llegar a una comprensin general del
proceso de fabricacin antes de enfocarse en un rea de un problema
particular.

ANLISIS DE DATOS Y FORMULACIN DE SOLUCIONES

Anlisis del problema (herramientas SPC): El anlisis de Pareto, los
diagramas de espina de pescado, las grficas de corridas, los diagramas de
dispersin y las grficas de control son herramientas fundamentales virtualmente
en cada proyecto de mejoramiento continuo. El anlisis de Pareto se aplica a la
administracin del inventario bajo el encabezado de anlisis ABC. Ese anlisis
ABC todava es el punto de partida estndar para los consultores de control de
produccin cuando examinan los problemas de administracin del inventario.
Los diagramas de espina de pescado son una forma excelente de organizar un
primer intento en un problema de consultora (y causan una gran impresin
cuando se utilizan para analizar, por ejemplo, un estudio de un caso como parte
del problema de seleccin de empleo para una empresa de consultora). Las
grficas de corridas, los diagramas de dispersin y las grficas de control son
herramientas que una persona simplemente espera conocer cuando trabaja en
una consultora de operaciones.

Anlisis del cuello de botella Los cuellos de botella de recursos

normalmente aparecen en la mayora de los proyectos de consultora de AOS.
En esos casos, el consultor debe especificar en qu forma la capacidad
disponible se relaciona con la capacidad requerida por algn producto o

servicio, con el fin de identificar y eliminar el cuello de botella. Esto no

siempre es evidente y la abstraccin de las relaciones requiere la misma
clase de anlisis lgico que se utiliza en los problemas de palabra
clsicos que a usted le fascinaban en el lgebra de la escuela secundaria.
Simulacin por computadora El anlisis de simulacin en la
computadora se ha convertido en una herramienta muy comn en la
consultora de AOS. Los paquetes ms comunes de simulacin de
propsito general son Extend y Crystal Ball. SimFactory y ProModel (para
los sistemas de fabricacin),

IMPACTO EN LOS COSTOS Y ANLISIS DE RENDIMIENTO

rboles de decisin Los rboles de decisin representan una herramienta
fundamental de la extensa rea del anlisis del riesgo. Se utilizan ampliamente
para examinar las inversiones en equipo y planta y en los proyectos de
investigacin y desarrollo. Los rboles de decisin estn incorporados en varios
paquetes de software, tales como TreeAge, incluido en el DVD que acompaa a
este libro.
Anlisis de los interesados La mayora de los proyectos de consultora causan
un impacto de alguna forma en cada uno de los cinco tipos de interesados:
clientes, accionistas, empleados, proveedores y la comunidad. La importancia
de considerar el inters de todos los interesados se refleja en la declaracin de
la misin que virtualmente todas las corporaciones comparten y, como tal, les
proporciona una gua a los consultores cuando formulan sus recomendaciones.
Indicador balanceado del desempeo En un intento por reflejar las
necesidades particulares de cada grupo interesados en un sistema de medicin
del desempeo, los contadores han desarrollado lo que se conoce como
indicador balanceado del desempeo (balanceado se refiere al hecho de hacer
ms que tomar nota de los aspectos bsicos o una o dos medidas ms del
desempeo). Atkinson y otros comentan la forma en la cual el Banco de Montreal
ha utilizado la nocin del indicador balanceado del desempeo para determinar
metas y medidas especficas para servicio al cliente, relaciones de empleados,
rendimiento para los propietarios y relaciones comunitarias. Una caracterstica
clave del sistema es que est ajustado a lo que pueden controlar la
administracin senior y la administracin a nivel de las sucursales.
Medidores para proveedores En contraste con el indicador balanceado del
desempeo, que se enfoca en los datos de desempeo a nivel de toda la
organizacin, los medidores del proceso estn diseados para proporcionar
actualizaciones breves del desempeo para procesos especficos. Los
medidores consisten en una seleccin de mtricas del desempeo presentadas
en forma grfica, con codificaciones a color de las lneas de las tendencias,

alarmas en forma de puntos de exclamacin, etc., para mostrar cundo los

indicadores clave se estn acercando al nivel de un problema. Por ejemplo, enla
ilustracin 13.9 se muestran tres cuadrantes diferentes para los proveedores

REINGENIERA DE PROCESOS EMPRESARIALES

Michael Hammer, el experto en administracin que inici el movimiento de
reingeniera, define la reingeniera como el acto de volver a pensar en los
fundamentos y el rediseo radical de los procesos de negocios, con el fi n de
lograr mejoras considerables en las medidas crticas contemporneas del
desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.9 Utiliza muchas de
las herramientas que se acaban de mencionar para lograr esas metas.
El concepto de reingeniera existe desde hace casi dos dcadas y se implant
en forma gradual en las organizaciones. Las organizaciones productoras han ido
a la vanguardia sin saberlo.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA
Regla 1. Organizarse por resultados, no por tareas Varias tareas
especializadas, desempeadas previamente por diferentes personas, se deben
combinar en un solo trabajo. Ese trabajo lo podra desempear un trabajador de
caso individual, o un equipo de caso. El nuevo trabajo creado debe incluir
todos los pasos en un proceso que crean un resultado bien definido. La
organizacin alrededor de los resultados elimina la necesidad de delegar, lo que
resulta en una rapidez, productividad y actitud de respuesta hacia el cliente.
Tambin le proporciona al cliente un solo punto de contacto conocedor.
Regla 2. Hacer que quienes utilizan la salida del proceso desempeen el
proceso En otras palabras, el trabajo se debe llevar a cabo en donde tiene ms
sentido hacerlo. Esto resulta en que las personas que estn ms cerca del
proceso desempeen realmente el trabajo, lo que cambia al trabajo a travs de

las fronteras dentro y fuera de la organizacin. Por ejemplo, los empleados

pueden hacer parte de sus propias compras sin pasar por el departamento de
compras, los clientes pueden hacer ellos mismos algunas reparaciones sencillas
y se puede pedir a los proveedores que administren el inventario de piezas. El
trabajo reubicado de esta manera elimina la necesidad de coordinar a los
encargados y los usuarios del proceso.
Regla 3. Combinar el trabajo de procesamiento de la informacin con el
trabajo real que produce la informacin Esto quiere decir que las personas
que recopilan la informacin tambin deben ser responsables de su
procesamiento. Eso minimiza la necesidad de que otro grupo concilie y procese
esa informacin y reduce considerablemente los errores al reducir el nmero de
puntos de contacto externos para un proceso. Un ejemplo de un caso as es el
departamento tpico de cuentas por pagar que concilia las rdenes de compra,
recibe notificaciones y facturas del proveedor. Al eliminar la necesidad de
facturas al procesar las rdenes y recibir la informacin en lnea, es innecesaria
gran parte del trabajo
en la funcin tradicional de cuentas por pagar.
Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran
centralizados
La tecnologa de la informacin ahora ha convertido el concepto de operaciones
hbridas centralizadas/ descentralizadas en una realidad. Facilita el
procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales
separadas que desempean el mismo trabajo y al mismo tiempo mejora el
control total de la compaa. Por ejemplo, las bases de datos y las redes de
telecomunicacin centralizadas ahora permiten que las compaas se eslabonen
con unidades separadas o con el personal de campo individual,
proporcionndoles economas de escala y manteniendo al mismo tiempo su
flexibilidad individual y su actitud de respuesta hacia el cliente.
Regla 5. Vincular las actividades paralelas en vez de integrar sus resultados
El concepto de integrar slo los resultados de actividades paralelas que a la larga
se deben unir es la causa principal del El personal de reingeniera de Texas
Instruments, el Grupo de Servicios Estratgicos, tiene proyectos continuos en
recursos humanos, mejora de la cadena de suministro y diseo y estrategia del
producto. Los miembros del grupo actan como asesores de negocios para
buscar oportunidades de mejora del proceso.
Regla 6. Situar la toma de decisiones en donde se desempea el trabajo e
incluir el control en el proceso La toma de decisiones debe ser parte del
trabajo desempeado. Hoy da esto es posible con una forma de trabajo ms
educada y conocedora, adems de la tecnologa para ayudar en las decisiones.
Los controles ahora son parte del proceso. La compresin vertical que resulta
produce organizaciones ms planas y con ms capacidad de respuesta.
Regla 7. Capturar la informacin una sola vez, en la fuente La informacin se
debe recopilar y capturar en el sistema de informacin en lnea de la compaa
solamente una vez, en la fuente en donde se cre. Este enfoque evita ingresos
de datos errneos y costosos reingresos.

GUA DE IMPLANTACIN
Los principios de la reingeniera del proceso de negocios que se acaban de
enumerar se basan en una plataforma comn de utilizacin innovadora de la
tecnologa de la informacin. Pero la creacin de un nuevo proceso y el
mantenimiento del mejoramiento requieren algo ms que una aplicacin creativa
de la tecnologa de la informacin. Un estudio reciente de las aplicaciones de la
reingeniera en 765 hospitales11 produjo las tres pautas administrativas
siguientes que se aplican a casi todas las organizaciones
que contemplan una reingeniera:
1. Codificacin de la reingeniera. Los programas de cambio a nivel de toda la
organizacin, como la reingeniera, son procesos complejos cuya implantacin
debe estar separada por el espacio y el tiempo. A menudo se deja que los
administradores de nivel medio implanten porciones significativas de las
propuestas de reingeniera. La codificacin proporciona una gua y una direccin
para una implantacin consistente y eficiente.
2. Metas claras y una retroalimentacin consistente. Las metas y
expectativas se deben establecer claramente, se debe recopilar una base de
datos de la aplicacin previa y los resultados se deben monitorear y volver a
retroalimentarse a los empleados. Sin una retroalimentacin clara, los
empleados a menudo se sienten descontentos y sus percepciones del xito de
la reingeniera pueden ser diferentes de los resultados reales. Por ejemplo, los
investigadores de hospitales encontraron que en 10 hospitales que estudiaron a
fondo, la mayora de los empleados en cuatro de ellos pensaban que el programa
de reingeniera haba hecho muy poco para cambiar los costos, aun cuando en
realidad sus costos haban bajado de 2 a 12% en relacin con sus competidores.
Por otra parte, cuatro hospitales en donde la mayora pensaba que la
reingeniera haba bajado
sus costos, en realidad experimentaron un incremento en los costos relativos y
un deterioro de su posicin de costos.
3.Un nivel elevado de participacin de los ejecutivos en los cambios
clnicos. Un elevado nivel de participacin del director ejecutivo en los cambios
importantes del proceso (cambios clnicos en los hospitales) mejora los
resultados de la reingeniera. Bogue y otros encontraron que los directores
ejecutivos en aplicaciones no exitosas tendan a involucrarse ms en la
reduccin de administradores y empleados y que se dedicaban menos a las
actividades que rodean a los cambios clnicos.

CONCLUSIN
Las oportunidades de consultora abundan para los individuos con capacidades
en AOS. Esto es cierto no slo en el caso de las principales empresas de
consultora, sino tambin de las empresas con nichos ms pequeos, en
particular aquellas con capacidades en administracin de la cadena de
suministro y en aplicaciones en Internet. La rentabilidad para los socios de una
empresa de consultora depende de que sean capaces de apalancar en forma
efectiva su tiempo con el de sus consultores junior. Para los consultores
principiantes, la meta es involucrarse en proyectos de un elevado nivel de
visibilidad, en donde pueden demostrar sus capacidades e incrementar su
conjunto de capacidades. Las compaas como
Accenture y McKinsey and Company han desarrollado enfoques especiales a la
consultora, que son en parte arte y en parte procedimiento. Gran parte del xito
de un compromiso de consultora depende de las capacidades de los consultores
para manejar a las personas y de su capacidad de lograr que su trabajo sea
visible. Esto es especialmente cierto en el caso de la reingeniera, en donde a
menudo es necesario cambiar no slo las prcticas y procedimientos, sino
tambin las culturas de trabajo, si se quiere que la reingeniera tenga xito.