Anlisis de operaciones.

El anlisis de operaciones es una herramienta que sirve para estudiar todos los
elementos productivos e improductivos de una operacin, con el propsito de
incrementar la productividad por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios,
a la vez que mejorar la calidad, es tan efectivo en la plantacin de nuevos centros
de trabajo como en el mejoramiento de los existentes.
Cuando se utiliza adecuadamente, el anlisis de mtodos desarrolla un mejor
mtodo para hacer el trabajo mediante la simplificacin de procedimientos
operativos y manejo de materiales y la utilizacin del equipo de una manera ms
eficaz. Por lo tanto, las compaas pueden incrementar la produccin y reducir
los costos unitarios; garantizar la calidad y reducir la mano de obra defectuosa; e
incrementar el entusiasmo del operador a travs de las mejoras a las condiciones
de trabajo, la minimizacin de la fatiga y la obtencin de salarios ms atractivos.
Para llevar a cabo el anlisis de operaciones se tienen que aplicar los 9 enfoques
que a continuacin se describen.
1. . Finalidad de la operacin
ste quiz represente el punto ms importante de los nueve que conforman el
anlisis de operaciones. La mejor manera de simplificar una operacin es
vislumbrar alguna forma de obtener los mismos o mejores resultados sin que ella
implique costos adicionales. Una regla de gran importancia del analista es tratar
de eliminar o combinar una operacin antes de tratar de mejorarla. De acuerdo
con nuestra experiencia, alrededor de 25% de las operaciones que se llevan a
cabo pueden eliminarse si se invierte suficiente tiempo en el estudio del diseo y
del proceso. Ello tambin implica la eliminacin de los desperdicios (muda)
asociados con procesamientos inapropiados.
En la actualidad se realiza mucho trabajo innecesario. En muchos casos, la tarea
o el proceso no deben simplificarse o mejorarse, sino que se deben eliminar por
completo. La eliminacin de una actividad ahorra dinero en la instalacin de un
mtodo mejorado y no hay interrupcin o retraso debido a que no se debe
desarrollar, probar o instalar ningn mtodo mejorado. Los operadores no
necesitan recibir ninguna clase de entrenamiento sobre el nuevo mtodo y se

minimiza la resistencia al cambio cuando se elimina una actividad o tarea

innecesaria. Respecto al papeleo administrativo, antes de que se desarrolle un
formato para la transferencia de informacin, los analistas deben preguntarse si
en realidad es necesario un formato. En la actualidad, los sistemas controlados
por computadora pueden reducir la generacin de formatos y el trabajo
administrativo.
2. Diseo de la pieza
Con frecuencia, los ingenieros de mtodos se inclinan a pensar que una vez que
ha sido aceptado un diseo, su nico recurso es planear su fabricacin de la
manera ms econmica posible. Mientras que la introduccin de un ligero
cambio en el diseo puede ser difcil, un buen analista de mtodos debe revisar
cada diseo con el fin de introducirle posibles mejoras. Los diseos pueden
modificarse y si dicho cambio da como resultado una mejora y la actividad que
implica realizar la tarea es considerable, se debe proseguir con el cambio. Para
mejorar el diseo, los analistas deben tener en cuenta los siguientes aspectos con
el fin de reducir el costo de los diseos de cada componente y sub-ensamble:
Reducir el nmero de partes mediante la simplificacin del diseo.
Reducir el nmero de operaciones y la distancia de los recorridos en el proceso
de manufactura mediante la unin ms eficiente de las partes y la simplificacin
del maquinado y del ensamblado.
Utilizar materiales de mejor calidad.
Ampliar las tolerancias y confiar en las operaciones clave para obtener
precisin, en lugar de confiar en una serie de lmites muy estrictos.
Realizar los diseos para mejorar la fabricacin y el ensamblado.
Observe que las primeras dos ayudarn a reducir los desperdicios resultado de
procesamientos inadecuados, del transporte innecesario y del exceso de
inventario.
3. Tolerancias y tolerancias geomtricas

El tercero de los nueve puntos del anlisis de operaciones se refiere a las

tolerancias y especificaciones que se relacionan con la calidad del producto, esto
es, su capacidad para satisfacer determinadas necesidades. A pesar de que las
tolerancias y especificaciones se consideran siempre cuando se revisa el diseo,
en general esta medida no es suficiente: se deben considerar de manera
independiente los diferentes aspectos de los mtodos del anlisis de operaciones.
Los diseadores suelen tener la tendencia a incorporar especificaciones ms
rgidas de lo necesario cuando desarrollan un producto. Este sesgo se puede
deber a una falta de conocimiento acerca del costo y a la idea de que es necesario
especificar tolerancias y especificaciones ms cercanas de las que en realidad se
necesitan con el fin de hacer que los departamentos de manufactura produzcan
dentro del rango de tolerancia realmente requerido.
Los analistas de mtodos deben ser muy versados en los detalles del costo y estar
conscientes de cmo las tolerancias demasiado estrechas o los rechazos
innecesarios impactan al precio de venta.
Si los diseadores son innecesariamente estrictos cuando establecen las
tolerancias y especificaciones, la gerencia debe implantar un programa de
entrenamiento en el que se prueben de manera clara las economas de las
especificaciones. El desarrollo de productos de calidad de una manera que
reduzca los costos representa el postulado principal del mtodo de calidad
instituido por Taguchi (1986). Este mtodo involucra la combinacin de mtodos
de ingeniera y estadsticos con el fin de alcanzar mejoras en costo y calidad
mediante la optimizan del diseo del producto y de los mtodos de manufactura.
Este paso tiene por objetivo reducir el desecho que representa un procesamiento
inapropiado.
4. Materiales
Una de las primeras cuestiones que un ingeniero debe tomar en cuenta cuando
est en proceso de disear un nuevo producto es qu material debe utilizar.
Debido a que la eleccin del material correcto puede ser compleja en razn de la
gran variedad de productos disponibles, a menudo es ms prctico incorporar un
material mejor y ms econmico en un diseo existente.

Los analistas de mtodos deben considerar las posibilidades que se presentan a

continuacin para obtener los materiales directos o indirectos que utilizarn en un
proceso: Buscar un material ms ligero y menos costoso.
Buscar materiales que sean fciles de procesar.
Utilizar materiales de manera ms econmica.
Utilizar materiales recuperables.
Utilizar materiales y herramientas de manera ms econmica.
Estandarizar materiales.
Buscar al mejor proveedor desde el punto de vista del precio y de la
disponibilidad. 5. Proceso de manufactura
A medida que la tecnologa de manufactura del siglo xxi elimina la manufactura
de trabajo intensivo a favor de los procedimientos que requieren inversiones
masivas de capital, el ingeniero de mtodos se debe enfocar en el maquinado y
ensamblado multieje y multifuncional. Los equipos modernos pueden cortar a
velocidades ms elevadas en mquinas ms precisas, rgidas y flexibles que
utilizan controles avanzados y grandes herramientas. Las funciones de
programacin permiten la calibracin durante y despus del proceso en el que se
prueba la sensibilidad y la compensacin de la herramienta, lo cual permite un
control de calidad fiable.
El ingeniero de mtodos debe comprender que el tiempo empleado en el proceso
de manufactura se divide en tres pasos: control y plantacin de inventarios,
operaciones de configuracin (setup) y manufactura del proceso. Adems, no es
nada raro encontrar que la suma de estos procedimientos representa slo cerca de
30% de eficiencia desde el punto de vista de la mejora.
Para mejorar el proceso de manufactura, el analista debe considerar 1) la
modificacin de las operaciones; 2) la mecanizacin de las operaciones
manuales; 3) la utilizacin de recursos ms eficientes en las operaciones
mecnicas; 4) la operacin de los recursos mecnicos de manera ms eficiente; 5)

la fabricacin cercana a la forma final (manufactura de forma neta); y 6) la

utilizacin de robots; todo lo anterior permite manejar el desperdicio
(muda), resultado de un procesamiento inapropiado.
6. Preparacin herramental
Uno de los elementos ms importantes de todas las formas de elementos de
sujecin, herramientas y configuraciones del trabajo es la economa. La cantidad
de herramental ms ventajosa depende de 1) la cantidad de la produccin, 2) las
acciones repetidas, 3) la mano de obra, 4) los requisitos de entrega y 5) el capital
que se requiere.
El error ms usual del personal que se encarga de la planeacin y de los
fabricantes de herramientas es invertir dinero en instalaciones o accesorios que
generan un ahorro significativo cuando estn en uso pero que muy rara vez se
utilizan. Por ejemplo, un ahorro de 10% en costos directos de mano de obra en un
trabajo que se realiza de manera constante probablemente justifique un mayor
gasto en herramientas que ahorros de 80 o 90% en un pequeo trabajo que slo
aparece en el calendario de programacin algunas veces al ao. (ste es un
ejemplo del anlisis de Pareto, del captulo 2.) La ventaja econmica de menores
costos de mano de obra es el factor de control para determinar el herramental; en
consecuencia, puede ser deseable el uso de guas para fabricar piezas idnticas y
accesorios, aun cuando slo estn involucradas pequeas cantidades. Otras
consideraciones, tales como un mayor intercambio, una mayor precisin o la
reduccin de problemas de mano de obra pueden ser las razones dominantes para
emplear herramental elaborado, aunque ste generalmente no es el caso.
Una vez que se ha determinado la cantidad necesaria de herramental (o si el
herramental ya existe, una vez que la cantidad ideal necesaria se ha determinado),
se deben evaluar las
consideraciones especficas para producir los diseos ms favorables. Estas
cuestiones se enumeran en la Lista de verificacin para evaluar la configuracin
y el herramental. La configuracin va de la mano con el herramental, ya que ste
invariablemente determina los tiempos de configuracin y arranque. Cuando
hablamos del tiempo de configuracin, generalmente incluimos aspectos tales

como ponerse de acuerdo acerca del trabajo a realizar; generar instrucciones,

diagramas, herramientas y material; preparar las estaciones de trabajo de tal
manera que la produccin pueda comenzar de la manera prescrita (configurar
herramientas; ajustar los topes; configurar los alimentadores y la profundidad de
corte; y as sucesivamente); desmontar la configuracin; y devolver las
herramientas a su caja.
7. Condiciones de trabajo
Son de gran importancia para el patrn y el trabajador, por que repercuten
econmicamente tanto en uno como en otro.
En efecto, una jornada de trabajo equivocadamente planeada puede producir la
necesidad de que esta se prolongue constantemente, obligando al patrn al pago
de tiempo extraordinario, sobre la base de salario doble y en ocasiones hasta
triple.
Adems, es necesario conocer las distintas formas de pactar el salario que
autoriza la ley, para escoger la que ms convenga a las necesidades concretas del
negocio y del trabajador. De la misma manera si el salario no est fijado de tal
manera que el trabajador se sienta motivado a recibirlo, puede producir malos
resultados para la productividad en el centro de trabajo.
Las condiciones de trabajo estn formadas por la jornada de trabajo y el salario.
La jornada de trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador est a la
disposicin del patrn para desarrollar sus labores.
La jornada de trabajo comprende el tiempo desde que el trabajador est listo para
iniciar el desempeo de sus labores hasta que concluye la duracin fijada para el
turno que le corresponde.
Tipos de jornadas de trabajo
Diurna: La comprendida entre las 6:00 y las 20:00 horas. Su duracin mxima
es de

8 horas. Por ejemplo, ser diurna la jornada que comprenda de las 8:00 a las
14:00 horas con dos horas de interrupcin para tomar alimentos, y que se reanuda
a las 16:00 horas para terminar a las 18:00 horas. Otro ejemplo es la jornada que
se inicia a las 7:00 y termina a las 15:00 horas. Tambin es diurna la jornada que
se inicia a las 10:00, se interrumpe a las 16:00 para tomar alimentos o descansar
y se reanuda a las 18:00 para terminar a las 20:00 horas.
Nocturna: Es la comprendida entre las 20:00 y las 6:00 y su duracin mxima
es de siete horas. Por ejemplo, es nocturna la jornada de un velador que trabaja
de las 11 de la noche hasta las 6 de la maana del da siguiente. La duracin
mxima de siete horas para esta jornada obedece a que por razn natural, en este
horario el trabajo es ms severo.
Mixta: Es la que abarca parte de la jornada diurna y parte de la jornada
nocturna siempre y cundo, esta ltima no llegue a tres y media horas. La
duracin mxima de la jornada mixta es de siete y media horas. Si llega a ese
lmite, y con ms razn si lo rebasa, ser jornada nocturna y no jornada mixta.
Ejemplo de jornada mixta es
la que inicia a las 14:00 horas, se interrumpe a las 20:00 horas para tomar
alimentos. Reanuda a las 21 horas y termina a las 22:30 horas. Tambin es
jornada mixta (para un panadero por ejemplo) si se inicia a las 3:00 de la maana,
se interrumpe a las 9:00 horas para tomar alimentos; se reanuda a las 10:00 y
termina a las 11:30 de la maana. Lo que debe cuidarse es que no inicie a las 2:30
de la maana o termine a las 11:30 de la noche, porque entonces ya no sera
mixta si no nocturna y su duracin mxima sera de 7 horas y no de siete y
media, Jornada nocturna
8. Manejo de materiales
El manejo de materiales incluye restricciones de movimiento, tiempo, lugar,
cantidad y espacio. En primer lugar, el manejo de materiales debe garantizar que
las partes, materia prima, materiales en proceso, productos terminados y
materiales sean desplazados peridicamente de un lugar a otro. En segundo,
puesto que cada operacin requiere de materiales y productos en un momento
determinado, debe garantizar que ningn proceso de produccin o individuo sea
entorpecido por el arribo temprano o tardo de materiales. En tercero, el manejo

de materiales debe garantizar que stos sean entregados en el lugar correcto. En

cuarto lugar, se debe asegurar que los materiales sean entregados en el lugar
adecuado sin que hayan sufrido daos y en la cantidad correcta. Por ltimo, se
debe tener en cuenta el espacio para el almacenaje tanto temporal como
permanente. Un estudio realizado por el Instituto de Manejo de Materiales revel
que entre 30 y 85% del costo de introducir un producto al mercado est asociado
con el manejo de materiales. De manera axiomtica, la parte mejor manejada es
la que menos se manej de manera manual. Ya sea que las distancias de los
desplazamientos sean grandes o pequeas, los movimientos debern ser
analizados con mucho detalle. Los cinco puntos siguientes deben tomarse en
cuenta para reducir el tiempo empleado en el manejo de materiales: 1) reducir el
tiempo invertido en recoger los materiales; 2) utilizar equipo mecanizado o
automtico; 3) hacer un mejor uso de las instalaciones existentes para el manejo
de materiales; 4) manejar el material con ms cuidado; y 5) considerar la
aplicacin del cdigo de barras en los inventarios y aplicaciones relacionadas.
Un buen ejemplo de la aplicacin de estos cinco puntos es la evolucin del
almacenamiento: el antiguo centro de almacenamiento se ha convertido en un
centro automtico de distribucin. En la actualidad, la bodega automatizada
utiliza un control computarizado para administrar el movimiento de materiales,
as como el flujo de informacin a travs del procesamiento de datos. En este tipo
de bodega automatizada, la recepcin, el transporte, el almacenamiento, la
recuperacin y el control de inventarios se realizan como una funcin integral.
9. Distribucin de equipo
El objetivo principal de la distribucin eficaz de una planta consiste en
desarrollar un sistema de produccin que permita la fabricacin del nmero
deseado de productos con la calidad que se requiere y a bajo costo. La
distribucin fsica constituye un elemento importante de todo sistema de
produccin que incluye tarjetas de operacin, control de inventarios, manejo de
materiales, programacin, enrizamiento y despacho. Todos estos elementos deben
estar cuidadosamente integrados para cumplir con el objetivo establecido. La
pobre distribucin de las plantas da como resultado elevado costos. El gasto en
mano de obra indirecta que representan los extensos desplazamientos, rastreos
previos, retrasos y paros

de trabajo debidos a cuellos de botella en el desperdicio de transporte, son

caractersticos de una planta con una distribucin costosa y anticuada.
TIPOS DE DISTRIBUCIN
Existe un tipo de distribucin que tienda a ser el mejor? La respuesta es no. Una
determinada distribucin puede ser la mejor en una serie de condiciones y, sin
embargo, puede ser pobre en otra. En general, todas las distribuciones de la
planta representan una o la combinacin de dos distribuciones bsicas:
distribucin por producto o en lnea recta y distribucin por funciones o por
procesos. En la distribucin en lnea recta, la maquinaria se ubica de tal manera
que el flujo de una operacin a la siguiente sea el mnimo para cualquier clase de
producto. En una organizacin que utilice esta tcnica, sera poco usual ver un
desbastado de superficie ubicado entre una mquina fresadora y un torno de
torreta, con una mesa de ensamble y tanques de cromado en el rea intermedia.
Este tipo de distribucin es muy popular en cierto tipo de manufactura de
produccin masiva, debido a que los costos asociados con el manejo de
materiales son menores a los que genera el agrupamiento por procesos.
La distribucin por productos tiene algunas desventajas distintivas. Debido a que
en un rea relativamente pequea se encuentra gran variedad de ocupaciones, es
posible que el nivel de insatisfaccin de los empleados aumente. Esta
insatisfaccin es particularmente notable cuando diferentes oportunidades
conllevan un diferencial significativo en cuanto a nivel salarial. Debido a que
estn agrupadas instalaciones diferentes, el entrenamiento del operador puede ser
ms ineficaz, especialmente si en las inmediaciones no est disponible un
empleado con experiencia para entrenar al nuevo operario. El problema que
representa encontrar supervisores competentes es enorme debido a la gran
variedad de equipos y tareas que deben ser supervisadas. Entonces, tambin, este
tipo de configuracin invariablemente necesita de una inversin inicial ms
elevada debido a que se requieren lneas de servicio duplicadas como, por
ejemplo, aire, agua, gas, petrleo y energa elctrica. Otra desventaja de la
distribucin por productos es el hecho de que este arreglo tiene tendencia a
parecer catico y desordenado. En estas condiciones, a menudo es difcil
promover una buena economa interna. Sin embargo, en general, las desventajas
de la agrupacin por productos son ms que sobrepasadas por las ventajas, si los
requerimientos de produccin son sustanciales.

La distribucin por procesos implica agrupar instalaciones similares. Por lo tanto,

todos los tornos de torreta deben agruparse en una seccin, departamento o
edificio. Las mquinas de fresado, las prensas de taladro y la prensas de
perforado tambin tienen que estar agrupadas en sus respectivas secciones. Este
tipo de distribucin proporciona una apariencia general de limpieza y orden y
tiende a promover una buena economa interna. Otra ventaja de la distribucin
funcional es la facilidad con la que un nuevo operador puede entrenarse.
Rodeado de empleados experimentados que trabajan con mquinas similares, el
nuevo operario tiene mejor oportunidad de aprender de ellos. El problema que
representa encontrar supervisores competentes es menor, ya que las demandas de
trabajo no son tantas. Puesto que estos supervisores slo necesitan estar
familiarizados con un tipo o clase general de equipos, sus antecedentes no tienen
que ser tan estrictos como los de los supervisores de las empresas que utilizan
agrupacin por productos. Asimismo, si las
cantidades de produccin de productos similares son limitadas y existe trabajo
frecuente u rdenes especiales, la distribucin por procesos resulta ms eficiente.
El mtodo de anlisis de operacin recomendado es tomar cada paso del mtodo
actual y analizarlo tomando en cuenta todos los puntos claves. Con un enfoque
claro y especfico en las mejoras, se sigue este mismo procedimiento en las
subsecuenciales operaciones, inspecciones, movimientos, almacenamiento etc.
Bibliografa:
Ingeniera industrial; mtodos, tiempos y movimientos, Niebel 9 Edicin, Ed.
Alfaomega.