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NDICE
GESTO DA QUALIDADE TOTAL __________________________________________ 2
ABORDAGENS DA QUALIDADE ____________________________________________7
DIMENSES DA QUALIDADE _____________________________________________10
CUSTOS DA QUALIDADE _________________________________________________12
CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL TQC ________________________________14
GERENCIAMENTO E QUALIDADE _________________________________________15
INDICADORES NA QUALIDADE ___________________________________________18
BENCHMARKING _________________________________________________________20
FERRAMENTAS DA QUALIDADE __________________________________________21
LIDERANA, QUALIDADE E GERNCIA DO SER HUMANO ________________33
O PRINCPIO DA DELEGAO COMO FERRAMENTA GERENCIAL _________38
MARKETING E GESTO DA QUALIDADE __________________________________40
TIMES DA QUALIDADE ___________________________________________________45
COMIT DA QUALIDADE _________________________________________________46
AUDITORIA DA QUALIDADE ______________________________________________47
AS NORMAS ISO __________________________________________________________49
PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE ______________________________________53
7 - Delegao
Descentralizao;
Autonomia para tomada de deciso;
Deciso onde est a ao;
Respaldo para aes delegadas.
8 - Comunicao e Disseminao de Informaes
Conhecimento do negcio, misso, propsito, estratgia e planos;
Troca de informaes com o meio exterior;
Sistema interno de difuso de informaes;
Credibilidade das informaes;
Fluxo de informaes rpido e constante;
Transparncia da organizao.
9 - Garantia da Qualidade
Aes sistemticas e planejadas;
Estabilidade dos processos e rotinas;
Confiabilidade - certificao;
Formalizao do processo;
Garantia da qualidade nos servios.
10 - No Aceitao de Erros
No se conformar com o erro;
Definio do erro;
Atitude preventiva;
Custo de qualidade.
2. ABORDAGENS DA QUALIDADE
Os conceitos da qualidade podem ser sistematizados sob cinco abordagens:
A - ABORDAGEM TRANSCENDENTAL
A qualidade dificilmente pode ser definida com preciso, ela uma caracterstica que
torna o produto aceitvel, no pela anlise feita, mas pela prtica e muitas vezes pela
experincia. Assim pode-se dizer que a qualidade apenas observvel pela sua
esttica, mas no pode ser definida. Esta abordagem tem muito a ver com a beleza, o
gosto e o estilo do produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"...uma condio de excelncia que implica em tima qualidade, distinta de m
qualidade... Qualidade atingir ou buscar o padro mais alto em vez de se contentar
com o mal feito ou fraudulento".
"Qualidade no uma idia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade
independente das duas... Embora no se possa definir qualidade, sabe-se o que ela "
Exemplo prtico: Em uma pea de azulejo, essa abordagem aplicada quando criar
vrios tipos de cores com suas combinaes (design) de maneira a satisfazer s
necessidades ou preferncias da demanda ou rea especificada de cada regio,
estado ou pas. A reputao do produto no mercado e sua marca so exemplos,
tambm, deste enfoque.
B- ABORDAGEM BASEADA NA PRODUO
Esta abordagem est baseada na produo concentrando-se no lado da oferta da
equao, e se interessa basicamente pelas prticas relacionadas com a engenharia e a
produo. A idia que, para produzir um produto que atenda plenamente s suas
especificaes, qualquer desvio implica numa queda de qualidade.
No exemplo da pea de azulejo, este passa por vrias etapas no processo, sendo que
em cada uma tem seus padres estabelecidos que devem ser cumpridos como: testar
toda a matria-prima que entra na produo, tempo de moagem, a viscosidade da
barbotina, temperatura do ar que entra no atomizador, a granulometria da massa, a
quantidade de p misturada na massa, umidade, tonalidade da cor, altura, espessura, e
largura da pea, alm de vrios outros padres que fazem parte do processo e que
devem ser seguidos. A empresa tem vrios padres a serem cumpridos e ela segue
rigorosamente estes padres.
C- ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO
Esta abordagem v a qualidade como uma varivel precisa e mensurvel. A diferena
da qualidade est na diversidade de algumas caractersticas dos elementos, ou de
acordo com a quantidade de atributos de um produto; so caractersticas adicionais
que agregam valor ao produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"As diferenas na qualidade correspondem s diferenas na quantidade de alguns
ingredientes ou atributos desejados "
"Qualidade refere-se s quantidades de atributos inestimveis, contidos em cada
unidade do atributo estimado "
Exemplo prtico:
Em uma pea de azulejo, usar ouro, platina, bronze, cores cintilante no acabamento
final, ter uma variedade de tamanho e estilo, so caractersticas especficas atribudas
ao produto, que o diferencia dos demais.
D- ABORDAGEM BASEADA NO VALOR
Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preo. Enfatiza a necessidade
de um alto grau de conformao a um custo aceitvel, para que o produto possa ser de
qualidade
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"Qualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel e o controle da variabilidade
um custo razovel".
"Qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so
o uso e o preo de venda do produto".
Exemplo prtico:
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O azulejo revestido com ouro pode ter todas as caractersticas perfeitas, mas no
poderia ser um produto de qualidade, no sentido de adequao ao cliente ou ao nvel
do valor considerado, pois teria poucos compradores.
E- ABORDAGEM BASEADA NO USURIO
Na definio da qualidade baseada no usurio, procura-se desenvolver um produto
que atenda s necessidades dos consumidores. Produtos de alta qualidade so os que
satisfazem melhor as necessidades da maioria dos consumidores. Trata-se das
funes bsicas do produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"A qualidade o grau com o qual um produto especfico atende s necessidades dos
consumidores especficos ".
"Qualidade adequao ao uso".
Exemplo prtico: produzir o azulejo que atenda as necessidades do cliente, tais como:
seja fcil de manusear, estocar, limpar, disposio das peas na parede, que seja fcil
de colocar na parede e tenha uma boa fixao na mesma, etc.
3. DIMENSES DA QUALIDADE
Podemos observar a qualidade em suas oito j consagradas dimenses:
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4. CUSTOS DA QUALIDADE
Custo de qualidade representa a quantia investida por uma instituio na busca e
implementao da qualidade.
A ateno ao custo de qualidade tem como objetivo determinar os custos da funo da
qualidade dentro da empresa, fazendo com que a adequabilidade para o uso do
produto ou servio seja considerada ao mnimo custo possvel. Isto faz com que a
empresa torne-se mais competitiva, aumentando sua participao no mercado e
procurando maiores lucros.
Para Crosby o custo da qualidade compreende a despesa de fazer as coisas erradas.
a sucata, o retrabalho, inspeo, testes e atividades similares que se tornam
necessrias, devido aos problemas da m conformidade. O custo da qualidade ocorre
em todas as organizaes e todos os tipos de trabalhos, atuando desde o incio do
projeto do produto at sua entrega ao cliente e algumas vezes envolvendo at a
assistncia tcnica.
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6. GERENCIAMENTO E QUALIDADE
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Por exemplo, qualquer organizao pode ser caracterizada pelos seguintes elementos:
Clientes: toda organizao existe para servir algum que se encontra fora da
organizao. Esse algum so os clientes.
Sadas: a organizao serve os clientes fornecendo-lhes um produto ou
prestando-lhes um servio (ou os dois). Os produtos e servios, que so os
resultados da organizao constituem as sadas.
Atividades: para poder oferecer os produtos e servios aos clientes a
organizao precisa fazer uma srie de coisas.
Entradas: para poder realizar as atividades e fazer os produtos e servios para
os clientes, a organizao precisa usar determinados recursos, que podem ser
materiais, informaes, ou mesmo servios. Os elementos que a organizao
busca no ambiente exterior para produzir seus resultados so as entradas.
Fornecedores: O recursos que a organizao utiliza para trabalhar so obtidos
junto a diversas entidades que fazem parte do ambiente, como fbricas,
prestadores de servios, governo, etc. As entidades que fornecem entradas para
a organizao so os fornecedore
PLANEJAR
O planejamento a primeira etapa de um processo. Os demais passos dependem
fundamentalmente deste sendo que este consiste do projeto do produto e suas demais
implicaes para o correto andamento do processo de desenvolvimento.
EXECUTAR
A segunda etapa do processo de desenvolvimento de qualquer novo produto,
metodologicamente a execuo. Esta consiste de colocar em pratica as definies e
demais circunstncias desenvolvidas na primeira fase do processo, ou seja, esta
consiste essencialmente da fabricao do produto que foi projetado.
VERIFICAR
A terceira etapa do processo a verificao. Fundamentalmente, para que o produto e
todo o processo estejam de comum acordo com as duas etapas anteriores, a
verificao deve ser executada.
AO CORRETIVA
A quarta e ltima etapa do Ciclo PDCA a ao. Corretiva ou mesmo
preventiva, esta faz parte da filosofia kaisen, que so as pequenas e constamtes
melhorias, e uma etapa fundamental para que realmente haja o esprito
kaisen dentro do processo de desenvolvimento. A partir da, o Ciclo PDCA
reiniciado, com vrias melhorias que devero ser constantes.
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7. INDICADORES NA QUALIDADE
Indicadores so variveis representativas de um processo que permitem quantific-lo.
Como seu prprio nome diz, indicam o que est ocorrendo em um processo. Desta
forma podemos entender um indicador como a base de uma ao de melhoria, uma
vez que so podemos melhorar aquilo que possvel medir.
Um indicador no nos mostra o que fazer para melhorar. Ele oferece relaes
numricas que refletem a situao atual ou desejada (futura) para o processo. O
indicador capaz de nos mostrar que estamos gastando R$ 1.000,00 para atender um
cliente, entretanto no mostrar se isto bom ou ruim.
importante os objetivos e metas estarem bem definidos na organizao para que os
indicadores tenham uma funo operacional concreta.
Para o correto uso dos indicadores importante que saibamos caracterizar e distinguir
a diferena entre eficcia e eficincia.
Um digitador que consegue digitar 100 cartas em 1 hora estar sendo muito produtivo,
ou seja, sua eficincia ser de 100%, caso o padro esperado seja de 100
cartas/homam-hora na empresa.
Entretanto se 70 destas cartas contiverem erros de digitao sua eficcia ser de 30%,
ou seja, a qualidade no correspondeu ao padro esperado pela empresa.
EFICINCIA = PRODUO
EFICCIA = QUALIDADE
INDICADOR DA QUALIDADE
Total Produzido
_________________
Recursos Utilizados
INDICADOR DA PRODUTIVIDADE
Total Produzido
_________________
Intervalo de Tempo
INDICADOR DA CAPACIDADE
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8. BENCHMARKING
a busca sistemtica da melhoria nos processos em uso para levar a empresa a um
desempenho superior e vantagem competitiva. Atravs do benchmarking possvel
conhecer os critrios de excelncia adotados pelas empresas que atuam no mesmo
segmento do mercado e que oferecem produtos / servios voltados para o mesmo perfil
de clientes.
A comparao entre as melhores empresas e seus processos, levar ao
questionamento bsico: Por que a empresa X tem sucesso ?
A essa questo, outras como qual a diferena entre nossos produtos e servios e o
deles ? ou por que no fazemos de modo semelhante ? levaro a organizao a
adotar padres cada vez melhores para seus processos de forma a se igualar e
superar o desempenho dos melhores concorrentes.
O benchmarking deve ser continuamente praticado, mantendo a organizao sempre
voltada para o crescimento e os desafios da superao da concorr6encia. Na maioria
dos casos, isso pode significar a prpria sobrevivncia da organizao no mercado.
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9. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
So recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos, servios
e processos. As ferramentas no so unicamente para solucionar problemas, elas
devem tambm fazer parte de um processo de planejamento para alcanar objetivos.
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- PROGRAMA 5S
- FOLHA DE VERIFICAO
- GRFICO DE PARETO
- DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
- BRAINSTORMING
-5W1H
A grande maioria das empresas ao iniciar um processo de implantao da Gesto pela
Qualidade Total, comea com a implementao do Programa 5S, por ser de fcil
assimilao e mostrar resultados satisfatrios muito rapidamente em todos os setores
organizacionais.
9.1a PROGRAMA 5 S
Senso de Utilizao
Ter senso de utilizao identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios,
informaes e dados necessrios e desnecessrios, descartando ou dando a devida
destinao quilo considerado desnecessrio ao exerccio das atividades.
Observe que "guardar" constitui instinto natural das pessoas. Portanto, o Senso de
Utilizao pressupe que alm de identificar os excessos e/ou desperdcios, estejamos
tambm preocupados em identificar "o porqu do excesso" de modo que medidas
preventivas possam ser adotadas para evitar que o acmulo destes excessos voltem a
ocorrer. Na terminologia da Qualidade, denominamos esta ao de "bloqueio das
causas". Observe que este conceito pode ser aplicado em casa (na cozinha, na
despensa, na geladeira, no quarto das crianas, etc.), na escola, no lazer, etc. Como
exemplo, basta verificar aquele espao da casa onde colocamos tudo que no serve,
os brinquedos quebrados que no usamos mais, a roupa velha que guardamos, as
revistas e jornais que jamais sero lidos novamente, dentre outros exemplos que voc
j deve estar imaginando .
Senso de Ordenao
Ter Senso de Ordenao definir locais apropriados e critrios para estocar, guardar
ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados de
modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localizao e guarda de
qualquer item. Popularmente significa "cada coisa no seu devido lugar".
Na definio dos locais apropriados, adota-se como critrio a facilidade para
estocagem, identificao, manuseio, reposio, retorno ao local de origem aps uso,
consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros.
Da mesma forma que o Senso de Utilizao, este senso se aplica no seu dia-a-dia.
No incomum para voc as cenas de correria pela manh procura da agenda, dos
documentos, dos cadernos, das chaves do carro, dos documentos do carro. E na hora
de declarar o imposto de renda? aquela luta para encontrar os documentos, os
recibos, a declarao do ano anterior. E as idas e vindas ao mercado? Cada hora falta
alguma coisa para comprar. Estas e outras cenas so evitveis com aplicao do
Senso de Ordenao.
Na dimenso mais ampla, ter Senso de Ordenao distribuir adequadamente o seu
tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, famlia, aos amigos. ainda no misturar suas
preferencias profissionais com as pessoais, ter postura coerente, serenidade nas suas
decises, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e no somente criticlas.
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Senso de Limpeza
Ter Senso de Limpeza eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o
ambiente ( parede, armrios, o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter dados e
informaes atualizados para garantir a correta tomada de decises. O mais importante
neste conceito no o ato de limpar mas o ato de "no sujar" . Isto significa que alm
de limpar preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a
podermos evitar que isto ocorra. (bloqueio das causas).
No conceito amplo, ter Senso de Limpeza procurar ser honesto ao expressar, ser
transparente, sem segundas intenes com os amigos, com a famlia, com os
subordinados, com os vizinhos, etc.
Significa ainda ter comportamento tico, promover um ambiente saudvel nas relaes
interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um clima de
respeito mtuo nas diversas relaes.
Senso de Autodisciplina
Ter Senso de Autodisciplina desenvolver o hbito de observar e seguir normas,
regras, procedimentos, atender especificaes, sejam elas escritas ou informais. Este
hbito o resultado do exerccio da fora mental, moral e fsica. Poderia ainda ser
traduzido como desenvolver o "querer de fato" , "ter vontade de", "se predispor a". No
se trata puro e simplesmente de uma obedincia cega, submissa, "atitude de cordeiro"
como pode parecer. importante que seu desenvolvimento seja resultante do exerccio
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FASES DA IMPLANTAO
SENSOS
UTILIZAO
PREPARAO
Identificar o que
necessrio para
execuo
das
tarefas e por que
necessitamos
daquilo
ORDENAO
Definir onde e
como dispor os
tens necessrios
para a execuo
das tarefas.
LIMPEZA
Identificar
as
fontes de sujeira,
identificar causas,
limpar e planejar a
eliminao
das
fontes de sujeira.
Identificar
os
fatores higinicos
de risco nos locais
de
trabalho e
planejar
aes
para elimin-los.
Identificar
noconformidades os
padres
existentes e as
oportunidades de
melhorias para os
4 outros sensos.
BEM ESTAR
AUTO
DISCIPLINA
IMPLANTAO
Prover o que
necessrio
para
execuo
das
tarefas e descartar
aquilo
julgado
desnecessrio ou
em excesso.
Guardar,
acondicionar
e
sinalizar de acordo
com as definies
feitas
na
fase
anterior.
Eliminar as fontes
de sujeira.
Eliminar os riscos
do ambiente de
trabalho ou atenuar
ses efeitos.
MANUTENO
Consolidar
os
ganhos obtidos na
fase
de
implantao
de
forma a garantir
que os avanos e
ganhos
sero
mantidos.
Padronizar
as
aes de bloqueio
que se mostraram
eficazes
na
eliminao
das
causas.
Promover
aes
de bloqueio contra
reincidncia
(mecanismo
prova de bobeiras).
Eliminar as noconformidades
encontradas
na
fase anterior.
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DIAGRAMA DE PARETO
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Mo de obra
Mtodo
Material
Mquina
Meio ambiente
Medio
"Management" (gesto)
4Ps:
1.
2.
3.
4.
Polticas
Procedimentos
Pessoal
Planta
9.1e BRAINSTORMING
um grupo de pessoas na qual um tema exposto e que atravs de livre associao
de pensamento comeam surgir idias associadas a este tema.
A filosofia bsica do Brainstorming deixar vir tona todas as idias possveis sem
criticar durante a sua exposio. O objetivo obter o maior nmero possvel de
sugestes, para fazer posteriormente o julgamento. O Brainstorming, no determina
uma soluo, mas prope muitas outras.
QUANDO USAR UM BRAINSTORMING
- Para solucionar um problema, nas listagens das possveis causas e solues.
- No desenvolvimento de um novo produto, e das caractersticas do produtos.
- E vrias outras aplicaes, pois uma tcnica muito flexvel.
COMO FAZER UM BRAINSTORMING
- Organizar um grupo de pessoas.
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9.1f 5W1H
um documento de forma organizada que identifica as aes e as responsabilidades
de quem ir executar, atravs de um questionamento, capaz de orientar as diversas
aes que devero ser implementada.
O 5W1H deve ser estruturado para permitir uma rpida identificao dos elementos
necessrios implantao do projeto. Os elementos pode ser descritos como:
WHAT
HOW
WHY
WHERE
WHEN
WHO
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Tarefa Alta
Relacionamento Baixo
EFICCIA
Visto como tendo mtodos bemdefinidos para atingir os objetivos que
so teis aos subordinados.
Visto como algum que satisfaz s
Tarefa Alta
Relacionamento Alto
INEFICCIA
Visto como algum que impe
mtodos aos outros; s vezes visto
como desagradvel e interessado s
em resultados de curto prazo.
Visto como algum que usa mais
de apoio scio-emocional.
interpessoais.
Visto como interessado principalmente
Tarefa Baixa
Relacionamento Alto
membros do grupo.
muito disso.
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PRUDNCIA, que o leva a agir com cautela quando no tem suficiente experincia
na tarefa que tem em mos.
Existem trs grandes aliados que nos permitem atingir estas metas, se lhes dermos a
devida ateno, so eles:
AS NORMAS DA EMPRESA E AS ORDENS SUPERIORES.
O TEMPO, DEVIDAMENTE ADMINISTRADO E PLANIFICADO.
A COLABORAO COMO NICO ESTILO FUNDAMENTAL DE UMA CHEFIA,
SEJA COM SUPERIORES, PARES OU SUBORDINADOS.
Via de regra a equipe o espelho da chefia, e esta consegue estabelecer
procedimentos de forma mais eficaz atravs de aes concretas do que por meros
discursos. A mxima conhecida para esse efeito a de que as pessoas seguem as
pernas e no a boca de seus dirigentes. Da que se as normas forem valorizadas
pelo gerente, que no s exige seu cumprimento pela equipe, mas tambm se submete
a elas, se o tempo do gerente administrado de forma a colocar-se disponvel para a
equipe e fazer frente as suas responsabilidades, e se adota uma postura de
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Lao-Ts, h mais de mil anos, dizia: "De um bom lder se espera que diga, quando o
trabalho est feito e a tarefa cumprida nossa equipe foi quem fez."
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PROMOVA MOTIVAO,
SUBORDINADOS.
TREINE
ESTIMULE
DEFININDO
COM
INICIATIVA
OS
DOS
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1- inovaes;
2- adoo de novas formas de produo;
3- atualizao de seus fluxos logsticos e de informao;
4- ampliao das dimenses espaciais de seus mercados;
5- adoo de tcnicas de administrao das operaes que so integradas enfatizando
a importncia do desenvolvimento de recursos humanos e da continua lealdade de
segmentos de mercado.
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AUDITORIAS QUALITATIVAS
Envolvem a avaliao da eficcia de programas e sistemas da
qualidade. visam dois pontos bsicos:
a. existncia de polticas, programas, sistemas e procedimentos de qualidade e,
b. se forem seguidos, estes garantem o cumprimento de obrigaes contratuais,
legais ou normas corporativas, a um mnimo custo.
AUDITORIAS QUANTITATIVAS
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A - Solicitao de Credenciamento
O solicitante do credenciamento deve preencher integralmente os formulrios da
Solicitao de Credenciamento e envia-los ao INMETRO, assinados pelo seu
representante autorizado e acompanhados dos documentos necessrios abertura do
processo.
Ao receber a solicitao formal de credenciamento, um processo aberto para a
anlise preliminar da solicitao e um auditor-avaliador-lder indicado.
B - Anlise da Documentao
Se os documentos encaminhados estiverem completos, o auditor-avaliador-lider
seleciona a equipe auditora/avaliadora que ser a mesma durante todo o processo.
A anlise da documentao realizada pela procuradoria jurdica, pela equipe
auditora-avaliadora e especialistas, quando necessrio, de acordo com o escopo
pretendido pelo solicitante, abrangendo a anlise da documentao legal e da
qualidade, e dos aspectos financeiros.
Caso o parecer seja favorvel, a equipe auditora/avaliadora analisa a documentao
em conformidade com os critrios para o credenciamento.
C - Auditoria/Avaliao
No caso de aprovao, o passo seguinte a auditoria/avaliao local que abrange as
instalaes da organizao e a auditoria-avaliao-testemunha em uma ou mais
auditorias de empresas administradas pelo solicitante.
D - Emisso do Certificado de Credenciamento
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I - Propaganda Enganosa
No deve haver publicidade, envolvendo o credenciamento, que seja depreciativa,
abusiva, falsa ou extensiva a outros escopos no credenciados pelo INMETRO.
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