FACULDADE DE PAR DE MINAS

Curso de Administrao

Fernanda Petrizi Pereira

AVALIAO DE UM MODELO DE GESTO EM UM SALO DE

BELEZA DO CENTRO-OESTE MINEIRO

Par de Minas
2012

Fernanda Petrizi Pereira

AVALIAO DE UM MODELO DE GESTO EM UM SALO DE

BELEZA DO CENTRO-OESTE MINEIRO

Monografia apresentada coordenao de

Administrao da Faculdade de Par de Minas
como requisito parcial para a concluso do curso
de Administrao de Empresas.
Orientadora: Prof.
Cabanellas Vega.

Par de Minas
2012

Ms.

Ruperto

Benjamin

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Os seis passos do planejamento...........................................................10
FIGURA 2 Princpios, valores e crenas.................................................................14
FIGURA 3 O processo de marketing.......................................................................16
FIGURA 4 Processo de controle.............................................................................21
FIGURA 5 Limpeza da pele.....................................................................................33
FIGURA 6 Tipos de maquiagem para os olhos.......................................................36

RESUMO
O Planejamento Estratgico se torna cada vez mais importante nas organizaes.
atravs desta ferramenta que se torna possvel alcanar os objetivos da empresa,
seja atravs da produo de bens ou de oferecimento de servios. Diante deste
cenrio, podemos observar que o planejamento estratgico passa ser uma
ferramenta valiosa em uma organizao, pois minimiza aes incorretas e de risco,
buscando alcanar os objetivos propostos. Este trabalho enfocar a importncia de
um Planejamento estratgico em um salo de beleza, mostrando o quanto
necessrio obtermos um controle financeiro, ferramentas de marketing,
treinamentos, desenvolvimentos, atualizaes, entre outros. Para a realizao do
trabalho foi utilizada pesquisa bibliogrfica, levantamento de dados, pesquisa
documental e de campo.
Palavras-chave: Planejamento estratgico. Modelo de gesto. Indicadores de
gesto. Balanced Scorecard.

SUMRIO
1 INTRODUO ........................................................................................................ 7
1.1 Consideraes iniciais ....................................................................................... 7
1.2 Problema ............................................................................................................. 7
1.3 Objetivos ............................................................................................................. 7
1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................... 7
1.2.2 Objetivos especficos ......................................................................................... 7
1.4 Justificativa ......................................................................................................... 8
1.5 Caracterizao da empresa ............................................................................... 8
2 REFERENCIAL TERICO ...................................................................................... 9
2.1 Planejamento estratgico .................................................................................. 9
2.2 Gesto de pessoas ........................................................................................... 11
2.2.1 Avaliao do desempenho .............................................................................. 12
2.2.2 Misso ............................................................................................................. 13
2.2.3 Valores ............................................................................................................ 13
2.3 Marketing .......................................................................................................... 14
2.4 Planejamento financeiro ..................................................................................... 16
2.4.1 Gastos ............................................................................................................. 17
2.4.2 Custos ............................................................................................................. 17
2.4.3 Investimentos .................................................................................................. 18
2.4.4 Oramento e planejamento ............................................................................. 18
2.4.5 Controle interno .............................................................................................. 19
2.5 Balanced Scorecard ......................................................................................... 21
3 METODOLOGIA ................................................................................................... 23
3.1 Abordagem da pesquisa .................................................................................. 23
3.2 A pesquisa quanto aos fins ............................................................................. 23
3.3 A pesquisa quanto aos meios ......................................................................... 23
3.4 Universo, amostra e perodo de estudo ......................................................... 24
3.5 Coleta de dados ................................................................................................ 24
3.6 Anlise dos dados ............................................................................................ 24
4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS ................................................... 25
4.1 Definio do Negcio ....................................................................................... 25
4.1.1 Foras ............................................................................................................. 26
4.1.2 Fraquezas ....................................................................................................... 26
4.1.3 Oportunidades ................................................................................................. 27
4.1.4 Ameaas ......................................................................................................... 27
4.2 Competncia de Negcio ................................................................................. 28
4.2.1 Mercado consumidor ....................................................................................... 28
4.2.2 Mercado Concorrente ...................................................................................... 28
4.2.3 Mercado de Fornecedores .............................................................................. 29
4.3 Misso e Viso do Negcio ............................................................................. 30
4.3.1 Misso ............................................................................................................ 30
4.3.2 Viso ............................................................................................................... 31
4.4 Perspectiva Financeira .................................................................................... 31
4.5 Perspectiva do Cliente ..................................................................................... 31

4.6 Perspectiva de Recursos Humanos ............................................................... 32

4.7 Processos ......................................................................................................... 33
4.7.1 Limpeza .......................................................................................................... 33
4.7.2 Primer .............................................................................................................. 34
4.7.3 Base ................................................................................................................ 34
4.7.4 Corretivo .......................................................................................................... 35
4.7.5 P .................................................................................................................... 35
4.7.6 Olhos ............................................................................................................... 35
5 CONCLUSO ....................................................................................................... 37
5.1 Limitaes ao trabalho .................................................................................... 38
5.2 Sugestes de melhoria para a empresa ......................................................... 38
5.3 Sugestes para Trabalhos Futuros........................................................................39
REFERNCIAS ......................................................................................................... 40

1 INTRODUO
1.1 Consideraes iniciais
O Planejamento Estratgico visto hoje como algo essencial, pois tem como
objetivo, orientar os negcios da empresa gerando lucros e crescimento
satisfatrios. Para cada tipo de negcio, existe uma estratgia para alcanar os
objetivos, levando em conta a sua posio no mercado, oportunidades e recursos
disponveis.
Assim, diante da pesquisa realizada, este trabalho tem como tema Proposta
de um modelo de gesto em um salo de beleza do Centro-Oeste Mineiro. Tem
ainda o intuito de obter um controle financeiro, indicando custos de mercadorias
adquiridas, despesas fixas e variveis, recebimentos e pagamentos; Investir nas
ferramentas de marketing de uma forma que valorize o trabalho, divulgando de uma
forma que chamem a ateno do pblico alvo: mulheres; e buscar atualizar sempre
com bons cursos, treinamentos, atualizaes, buscando melhorias da mo de obra
prestada.
1.2 Problema
Como avaliar um modelo de gesto em um salo de beleza do Centro-Oeste
Mineiro?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral

Avaliar um modelo de gesto em um salo de beleza do Centro-Oeste

Mineiro.
1.2.2 Objetivos especficos

a) Levantar Referencial terico que ampare a pesquisa sobre planejamento

estratgico como ferramenta de gesto
b) Identificar os aspectos que precisam ser desenvolvidos para implantao de
um modelo de gesto
c) Identificar os indicadores de gesto necessrios para implantao de um
modelo de gesto
1.4 Justificativa
O Planejamento Estratgico extremamente importante para qualquer
empreendimento, pois otimiza as chances de crescimento visando melhoria em
todos os aspectos, estabelecendo a melhor direo a ser seguida pela empresa.
sempre bom inovar, buscando mo de obra qualificada, obtendo produtos
com qualidade, tendo um atendimento personalizado,enfim, buscando diferencial.
Sem um bom planejamento,no s financeiro, mais tambm pessoal, podemos
colocar em risco a organizao.
Por esses motivos pode-se observar a importncia do estudo e anlise do
tema proposto, que desenvolve um planejamento estratgico voltado para financeiro,
marketing, pessoas e processos. Este trabalho tem o objetivo de mostrar do incio ao
fim os processos da maquiagem e importante, pois analisar a eficcia de um
modelo de negcio para um salo de beleza a partir da ferramenta de Balanced
ScoreCard.
1.5 Caracterizao da empresa
A empresa foi criada a 6 anos pela autora, com o propsito de atender as
necessidades que hoje as mulheres buscam, como auto-confiana e auto-estima.
A empresa tem como atividade o ramo de maquiagens festas, casamentos,
aniversrios, books, eventos em geral. Da mesma forma, a empresa busca a
satisfao total dos clientes, tentando atender da melhor forma possvel a todos,
com qualidade no atendimento e nos produtos.
A misso da empresa atender os clientes com qualidade, procurando total
satisfao.

2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Planejamento estratgico
Segundo Oliveira (2003) planejamento estratgico, de forma resumida,
relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgicas e aes para alcanalos que afetam a empresa como um todo. o processo administrativo que
proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser
seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e
atuando de forma inovadora e diferenciada.
O autor ainda dispe que:
O planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um
conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao
em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa
tem condies e meios de agir sobre as variveis e fatores de modo que
possa exercer alguma influncia; o planejamento , ainda, um processo
contnuo, um exerccio mental que executado pela empresa
independentemente de vontade especfica de seus executivos. O processo
de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de
pensar envolve indagaes; e indagaes envolvem questionamentos sobre
o que fazer, como quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde.
(OLIVEIRA, 2003, p. 35).

De modo geral, o Planejamento Estratgico est ligado capacidade de se

posicionar frente qualquer tipo de situao, principalmente quando se est diante
de incertezas e turbulncias.
O planejamento feito no apenas por causa da globalizao, das
incertezas do aumento da competio, ou das novas tecnologias, que
tornam o ambiente mais inseguro e cheio de riscos. Planeja-se porque
existem tarefas a cumprir, atividades a desempenhar, enfim, produtos a
fabricar, servios a prestar, deseja-se faze isso da forma mais econmica
possvel, coordenando o uso dos diferentes recursos, humanos, materiais,
financeiros tecnolgicos, cada um a seu tempo, com suas especificidades
prprias, para que o s objetivos possam ser atingidos. Ao lado disso, a
empresa precisa perdurar no tempo, ter continuidade, maximizando o fluxo
de benefcios para os acionistas, empregados, clientes, fornecedores e
demais entidades da sociedade. (GECON, 2001, p.155).

Os seis passos do processo de planejamento:

10

Definio dos objetivos

Para onde queremos ir?

Qual a situao atual?

Onde estamos agora?

Quais as premissas em relao

ao futuro?

Quais as alternativas de ao?

AS

Qual a melhor alternativa?

Implemente o plano escolhido e

avalie os resultados

O que temos pela frente?

Quais os caminhos possveis?

Qual o melhor caminho?

Como iremos percorr-lo?

FIGURA 1 Os seis passos do planejamento.

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (1999)

Por estarmos vivendo em um mundo com mudanas frequentes e competio

entre as empresas e a economia. A nica forma que temos de sermos atingidos
fazer com que os gestores planejem sempre as entradas e sadas da empresa,
avaliando sempre o desempenho real com o planejado.
A fase de planejamento estratgico tem como premissa fundamental
assegurar o cumprimento da misso da empresa. Essa fase do processo de gesto
gera um conjunto de diretrizes estratgicas de carter qualitativo que visa orientar a
etapa de planejamento operacional. Evidentemente, o processo de planejamento
estratgico contempla a analise das variveis do ambiente externo (identificao das
oportunidades e ameaas) e do ambiente interno da empresa (identificao de seus
pontos fortes e fracos).

11

Assim, o conjunto de diretrizes estratgicas objetiva evitar as ameaas,

aproveitar as oportunidades, utilizar os pontos fortes e superar as deficincias dos
pontos fracos. (GECON, 2001, p. 138).
O planejamento estratgico deve ser feito constantemente, onde comear
com a identidade estratgica passando para a matriz swot, logo estratgia
competitiva, mapa estratgico, planos tticos e por fim o controle. Com isso
conseguiremos identificar o negcio, misso, viso, princpios e valores da empresa,
consequentimente, conseguiremos fazer o organograma da empresa.
Sloan (1965) e Maximiano (2007) concordam que o objetivo estratgico de
uma empresa obter retorno do capital. Se, em um caso especifico, o retorno em
longo prazo no for satisfatrio, o defeito deve ser corrigido ou a atividade deve ser
abandonada.
Planejamento estratgico o processo de elaborar a estratgia a relao
pretendida da organizao com seu ambiente. O processo de planejamento
estratgico compreende a tomada de decises sobre o padro de
comportamento (ou cursos de ao) que a organizao pretende seguir:
produtos e servios que pretende oferecer e mercados e clientes que
pretende atingir, o processo de planejamento estratgico consiste em
estruturar e esclarecer a viso dos caminhos que a organizao deve seguir
e os objetivos que deve alcanar. (MAXIMIANO, 2007, p. 333).

De acordo com Oliveira, Perez e Silva (2005, p. 144) o planejamento

estratgico procura estabelecer as metas que, se atingidas, possibilitaro empresa
alcanar os objetivos definidos. Indicando assim o caminho pelo qual as metas
sero alcanadas a curto e mdio prazo.
Para que tudo ocorra como o desejado o melhor a fazer um planejamento
estratgico, que ir controlar, monitorar as formas escolhidas para a execuo do
objetivo proposto.
As metas para serem alcanadas temos que ser realistas e levar em
considerao algumas variveis existentes no mercado externo e interno.
2.2 Gesto de pessoas
Para Chiavenato (1999) gerir talento humano est se tornando indispensvel
para o sucesso das organizaes. Ter pessoas no significa necessariamente ter
talentos. E qual a diferena entre pessoas e talentos? Um talento sempre um tipo

12

especial de pessoa. E nem sempre toda pessoa um talento. Para ser talento a
pessoa precisa possuir algum diferencial competitivo que a valorize. Hoje, o talento
envolve quatro aspectos essenciais para a competncia individual:
Conhecimento. saber. Constitui o resultado de aprender a aprender,
aprender continuamente e o conhecimento a moeda mais valiosa do
sculo XXI. Habilidade. o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o
conhecimento, seja para resolver problemas ou situaes ou criar e inovar.
Em outras palavras, habilidade a transformao de conhecimento em
resultado. Julgamento: saber analisar a situao e o contexto. Significa
saber obter dados e informao, ter esprito crtico, julgar os fatos, ponderar
com equilbrio e definir prioridades. Atitude: o saber fazer acontecer. A
atitude empreendedora permite alcanar e superar metas, assumir riscos,
agir como agente de mudana, agregar valor, obter excelncia e focar
resultados. o que leva a pessoa a alcanar auto-realizao do seu
potencial. (CHIAVENATO, 2010, p. 52).

Nas ltimas dcadas tm se observado a busca de novas formas de gesto

com intuito de melhorar o desempenho, alcanar resultados buscando o melhor
desenvolvimento do capital intelectual. Nota-se que hoje, vrias empresas contam
com o desenvolvimento e investimento nas pessoas para garantir o sucesso da
empresa.
Outro ponto importante destacado por Claro (2006) em seu artigo o
elemento confiana que ela afirma ser essencial ao relacionamento. Confiana pode
ser entendida como a segurana de que o parceiro realizar aquilo que desejvel,
ao invs do que temido. Em relacionamentos as partes acreditam que a palavra,
promessa ou declarao ser cumprida assim como esperado. A confiana pode ser
alimentada por uma srie de aes e estratgia da empresa, a reputao e o
comprometimento da empresa, assim como da natureza interpessoal dos
relacionamentos.
Portanto, o comportamento, carter, personalidade, princpios e valores dos
indivduos envolvidos no relacionamento afetam a confiana.
Cabe concluir, que o relacionamento permite que a empresa possa conhecer
melhor o seu cliente, entendendo como e quais so suas expectativas para
determinado produto e ainda tem a chance de administrar melhor suas informaes,
conseguindo fazer que o cliente se sinta satisfeito e continue sempre com a
empresa.
2.2.1 Avaliao do desempenho

13

Segundo Chiavenato (1999, p. 641) para se avaliar o desempenho, deve-se

conhecer algo a respeito dele e do seu passado. Todo sistema de controle depende
da informao imediata a respeito do desempenho.
2.2.2 Misso
As organizaes so criadas com um propsito, uma misso cumprir.
A misso envolve os objetivos principais do negcio, buscando uma definio
organizacional, um objetivo em busca da existncia da mesma.
A misso funciona como o propsito orientador para as atividades da
organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. Serve para
clarificar e comunicar os objetivos da organizao, seus valores bsicos e a
estratgia organizacional. Cada organizao tem a sua misso prpria e
especfica. A misso pode ser definida em uma declarao formal e escrita,
o chamado credo da organizao, para que funcione como um lembrete
peridico a fim de que os funcionrios saibam para onde e como conduzir
os negcios. (CHIAVENATO, 2010, p. 63).

extremamente importante que todas as pessoas saibam a misso e seus

objetivos principais, para que possam ajudar a direcionar para o sucesso, sabendo
qual o melhor caminho a seguir. Essas crenas e valores quando adquiridas em uma
organizao, fazem com que os funcionrios, clientes e fornecedores, foquem de um
modo mais amplo, orientando a mesma para um desempenho excelente.
a misso que define a estratgia organizacional e indica o caminho
contnuo da organizao.
Conforme Chiavenato (2010, p. 64) Quando todos os funcionrios conhecem
a misso e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fcil de entender, de
saber qual o seu papel e como contribuir de maneira eficaz para o sucesso da
organizao.
2.2.3 Valores
Segundo Chiavenato (2010, p. 64) valor uma crena bsica sobre o que se
pode ou no fazer, sobre o que ou no importante. Os valores constituem crenas
e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual.

14

Uma empresa no tem como finalidade somente a lucratividade, a mesma

tem interesses em satisfazer seus clientes, funcionrios e ento dar continuidade no
mercado inserido.
Segundo Oliveira, Perez e Silva (2005, p. 137) as crenas e os valores pelos
quais cada entidade norteia seus negcios refletem os atributos apresentados por
seus fundadores e proprietrios/responsveis. Ou seja, a forma com que a empresa
interage no mercado somente os reflexos dos seus dirigentes, ento importante
preocuparmos com as crenas, princpios e valores.
Consequentemente esses princpios, valores e crenas influenciam na hora
em que o cliente determina em que empresa ir.

FIGURA 2 Princpios, valores e crenas.

Fonte: Adaptado de OLIVEIRA; PEREZ; SILVA (2005)

2.3 Marketing
O Marketing um processo administrativo responsvel por identificar,
antecipar e satisfazer lucrativamente os pr-requisitos do cliente.

15

toda ao de uma empresa para satisfazer seu pblico alvo.

Tem-se que buscar uma qualidade superior s expectativas dos clientes.
O mercado hoje, se encontra em uma situao totalmente competitiva,
podemos perder at mesmo nossos clientes que ficaram satisfeitos com nossa
prestao de servio.
Clientes buscam cada vez mais o melhor, as perdas podem ser causadas por
mudanas

nas

circunstncias

ou

nas

necessidades

dos

clientes,

por

recomendaes, pela evoluo dos nossos concorrentes, ou por falta de ateno ou

capacidade de resposta do prestador de servio.
Hoje, clientes buscam algo diferente, novo , que tragam satisfao , que
consigam suprir a expectativa, a percepo do cliente sobre a qualidade dos
servios est ligada satisfao total dos mesmos.
Precisamos monitorar as variveis que afetam as expectativas dos clientes,
isso um ponto extremamente importante, pois vamos indicar o nmero de
prestadores alternativos e os reforos momentneos aos servios prestados.
Precisamos observar tanto a qualidade do servio, qualidade dos produtos ,
quanto nos resultados finais, esses pontos sero importantes para a avaliao final
por parte dos clientes.
Atravs de pesquisas, podemos observar que existem cinco indicadores muito
importantes para que passamos suprir necessidade de nossos clientes:
Capacidade de resposta, segurana, confiabilidade, empatia e elementos tangveis.
Na prestao de servios, muito importante reconhecermos as falhas e
tentarmos conserta-las, isso buscar novamente o cliente, caso exista alguma
insatisfao.
Normalmente, o marketing visto como a tarefa de criar, promover e
fornecer bens e servios a clientes sejam estes pessoas fsicas ou jurdicas.
Na verdade, os profissionais de marketing envolvem-se no marketing de
bens, servios, experincias, eventos, pessoas, lugares, propriedades,
organizaes, informaes e ideias. (KOTLER, 2000, p. 25).

Os profissionais de marketing possuem tcnicas para estimular a demanda

pelos produtos de uma empresa.
Mas essa uma viso demasiadamente simplista das atribuies dos
profissionais de marketing. Gerentes de marketing procuram influenciar o nvel, a

16

velocidade e a composio da demanda para alcanar os objetivos da organizao.

(KOTLER, 2000, p. 27).
Ainda segundo Kotler:
Compreender as necessidades e os desejos dos clientes nem sempre
uma tarefa fcil. Alguns consumidores tm necessidades das quais no tm
plena conscincia. Ou no conseguem articular essas necessidades. Ou
ento empregam palavras que exigem alguma interpretao. [...] Responder
apenas necessidade declarada pode no ser o bastante para o cliente.
Deve-se fazer uma distino entre o marketing reativo, o marketing pr-ativo
e o marketing criativo. Um profissional de marketing reativo encontra uma
necessidade declarada e a preenche. Um profissional de marketing prativo v adiante, pensando nas necessidades que os clientes possam vir a
ter no futuro prximo. Um profissional de marketing criativo descobre e
produz solues que os clientes no pediram, mas s quais respondem com
entusiasmo. (KOTLER, 2000, p. 43).

FIGURA 3 O processo de marketing. Fonte: Adaptado de KOTLER, 2000.

2.4 Planejamento financeiro

Segundo Oliveira, Perez e Silva (2005) consiste na elaborao de
subornamentos das atividades que influenciam o fluxo de caixa. O planejamento
financeiro possibilita empresa obter as informaes antecipadas quanto empresa

17

obter as informaes antecipadas quanto necessidade ou disponibilidade de

recursos financeiros, o que facilita a tomada de decises sobre os fatores que
envolvem o gerenciamento do caixa. O oramento de capital exerce grande
influncia sobre o planejamento financeiro, pois os investimentos em imobilizado
normalmente so extremamente relevantes, e causam grande desembolso de caixa
para a empresa.
Nessa fase de planejamento faremos o controle de contas a pagar, a receber,
oramento de emprstimos e fluxo de caixa. Para que as empresas tenham um
sucesso ou apenas d certo, necessria a existncia das funes administrativas.
De acordo com Gecon (2001, p. 125) cada uma com a finalidade bem
especificas, mas que se apresentam perfeitamente interligadas: planejamento,
organizao, gesto de pessoas, direo e avaliao. Para ele o planejamento o
mais importante, pois est no inicio do processo.
Segundo Silva, (2006) o porte da empresa tambm depende do papel da
administrao financeira.Muitas vezes, no h um rgo especfico responsvel pelo
gerenciamento em uma empresa pequena, ficando essas atribuies distribudas
entre a contabilidade e o proprietrio. medida que a empresa cresce, torna-se
necessria a profissionalizao do gerenciamento das funes financeiras.
Toda empresa responsvel pela organizao. Cada colaborador deve atingir
a sua meta, que de alguma forma est ligada com a meta geral da empresa.
Conforme Oliveira, Perez e Silva (2005, p. 117) o processo oramentrio um dos
instrumentos que permitem acompanhar o desempenho da empresa e assegurar
que os desvios do plano sejam analisados e controlados.
2.4.1 Gastos
Para Bruni (2010) os gastos consistem no sacrifcio financeiro com o qual a
entidade arca para a obteno de um produto ou servio qualquer. Segundo a
contabilidade, sero em ltima instncia classificados como custos ou despesas, a
depender de sua participao na elaborao do produto ou servio. Alguns gastos
podem ser temporariamente classificados como investimentos e, medida que
forem consumidos, recebero a classificao de custos ou despesas.

18

2.4.2 Custos
Segundo Bruni (2010), os custos correspondem aos gastos relativos a bens
ou servios utilizados na produo de outros bens ou servios. Portanto, esto
associados aos produtos ou servios produzidos pela entidade. So consumidos
pelos estoques. Como exemplos de custos podem ser citados os gastos com
matrias-primas, embalagens, mo de obra fabril, aluguis e seguros de instalaes
fabris. O custo traz um retorno financeiro e pertence atividade-fim, pela qual a
entidade foi criada. Ele pode se associar formao dos valores armazenados nos
estoques.
2.4.3 Investimentos
Os investimentos representam gastos ativados em funo de sua vida til ou
de benefcios atribuveis a futuros perodos. Ficam temporariamente congelados no
ativo da entidade e, posteriormente e de forma gradual, so descongeladose
incorporados aos custos e despesas.
Kotler (2000) afirma que a principal meta da orientao de marketing auxiliar
organizaes a atingir seus objetivos. Empresas privadas no devem puramente
objetivar lucros, mas alcanar lucros como consequncia da criao de valor
superior para o cliente. Uma empresa ganha dinheiro ao satisfazer as necessidades
dos clientes melhor do que a concorrncia o faz.
2.4.4 Oramento e planejamento
Quando planejamos algo, estabelecemos as aes serem executadas com
antecedncia, definimos as correspondentes atribuies de responsabilidades
visando o futuro, estimamos os recursos serem empregados, isso tudo para que
os objetivos traados sejam alcanados.
De acordo com Sanvicente e Santos (2000) a fixao de objetivos um passo
inicial indispensvel a todo o processo, mas essa tarefa em si memsa s tem sentido
diante de uma espcie de exame prvio de viabilidade, em que a empresa, atravs
de sua administrao particularmente os mais altos executivos encarregados da

19

tarefa de planejar verifica e procura identificar a existncia de oportunidades e

restries tanto no mbito interno da organizao quanto externamente.
Os autores afirmam que:
No que se refere mais especificamente ao planejamento, a empresa deve
contar com um procedimento sistemtico regular, tanto qauanto o permitam
seus recursos, de coleta de informaes sobre as condies do ambiente
externo que a circunda.Essas informaes no s permitem uma
elaborao mais realista de planos como acionam medidas com maior
rapidez do que se fossem comunicadas apenas pelos relatrios de controle
oramentrio. Assim, por exemplo, se as autoridades monetrias
introduzirem ou anunciarem a introduo de medidas tendentes a limitar as
disponibilidades de recursos financeiros em certas linhas de crdito usadas
pela empresa para satisfazer necessidades de capital de giro, evidente
que no ser correto, em termos administrativos, esperar at que os
relatrios de fluxo de caixa comecem a indicar presses sobre o
financiamento do capital de giro. Outro caso importante o das projees
de procura dos produtos e servios da empresa e das vendas que a
empresa espera fazer como parte do mercado total estimado. De acordo
com o conceito de ambiente de Churchman, o comportamento das vendas
uma das variveis sobre os quais a empresa exerce menos influncia de
forma direta e deliberada, embora isso certamente varie de mercado para
mercado, particularmente por fora de intensidade da concorrncia. Assim,
as vendas futuras so determinadas mais pelo ambiente do que por foras
contidas no sistema empresa.A importncia da previso das vendas,
baseada na projeo da procura total, dever tornar-se evidente em vrias
instncias neste livro, levando-nos a considerar que deve ser o ponto de
partida da elaborao do oramento de uma empresa; por ora, no que se
refere necessidade de informaes, o mais importante ressaltar o valor
que pode ter para uma empresa a utilizao de procedimentos sistemticos
e permanentes de acompanhamento de variveis externas, tendo em vista a
elaborao de planos to precisos e realistas quanto seja possvel.
(SANVICENTE; SANTOS, 2000, p. 18).

Os autores continuam sua explicao, expondo que:

No caso do controle, destacamos o papel a ser desempenhado pela
contabilidade da empresa como mecanismo de registro dos fatos ocorridos.
Em termos de fonte de informaes para uso por parte da administrao,
necessrio que se considerem, o que deve ser feito pelo funcionrio
responsvel pelo sistema oramentrio, as finalidades das informaes que
a contabilidade pode proporcionar, para que ela mesma seja corretamente
estruturada, o que feito basicamente atravs da adaptao do plano de
contas, isto , das categorias e dos itens segundo os quais os dados reais
devem ser acumulados.Para projetar esse sistema de informaes
gerenciais apoiado na contabilidade, e que no caso ser representado pelos
relatrios de controle oramentrio e por transformaes ulteriores dos
dados neles contidos, o gerente de oramento deve saber que tipos de
decises devem ser tomadas e, portanto, que dados so necessrios para
isto. O alcance global das atribuies do gerente de oramentos de uma
empresa decorre assim dessa posio de gerador de informaes para
deciso, e principalmente quando o oramento usado integrado ( isto ,
abrange a empresa como um todo ): ele obrigado a adquirir considervel
soma de conhecimentos sobre praticamente todas as funes
administrativas da empresa. (SANVICENTE, SANTOS, 2000, p.18).

20

2.4.5 Controle interno

Para Almeida (1996) o controle interno representa em uma organizao o
conjunto de procedimentos, mtodos ou rotinas com os objetivos de proteger os
ativos, produzir dados contbeis confiveis e ajudar a administrao na conduo
ordenada dos negcios da empresa.
A Administrao da empresa se responsabiliza pela execuo do sistema de
controle e se necessrio da modificao de alguns dados.
Conforme Vieira (1996, p. 51) as atribuies dos funcionrios devem ser
claramente definidas e limitadas, de preferncia por escrito, mediante o
estabelecimento de manuais internos da empresa.
Conforme Gecon (2001, p. 146) o controle deve ser executado nas reas
operacionais, na administrao das reas operacionais e na empresa em as
totalidades: avaliao de desempenho global e analtica.
Contudo os gestores sempre tero que estar atentos a tudo, tendo um
conhecimento maior e informaes necessrias para avaliar o controle em todas as
fases do processo. Comparando o resultado real com o esperado. Prevendo os
resultados das decises na forma de medidas de desempenho. Verificando quando
uma deciso foi deficiente e corrigir o procedimento que a produziu e suas
consequncias, quando possvel.
Para Gecon (2001) os controles devem ser baseados em planos, que sejam
eficazes. Quanto mais claros, completos e integrados forem os planos, mais eficazes
sero os controles.
O controle est ligado realizao de objetivos, as informaes existentes
para alcanar da melhor forma possvel o objetivo. Atravs desse controle possvel
manter qualquer sistema orientado para a realizao da meta, objetivo.
Controlar, em essncia, um processo de tomar decises que tem por
finalidade manter um sistema na direo de um objetivo, com base em
informaes continuas sobre as atividades do prprio sistema e sobre o
objetivo. Ou seja, o objetivo torna-se o padro de controle. (MAXIMIANO,
2007, p. 91).

O processo de controle o complemento dos processos de planejamento e

execuo:

21

FIGURA 4 Processo de controle. Fonte: Adaptado de MAXIMIANO, 2007.

2.5 Balanced Scorecard

Segundo Kaplan e Norton (apud SANTOS, 2008), Balanced Scorecard uma
tcnica que visa a integrao e balanceamento de todos os principais indicadores de
desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos at
os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade
(indicadores) para funes e nveis relevantes dentro da organizao, ou seja,
desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente
definidas.
Assim, esse modelo traduz a misso e a estratgia de uma empresa em
objetivos e medidas tangveis.
As medidas representam o equilbrio entre os diversos indicadores externos
(voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos crticos
de negcios (como a inovao, o aprendizado e o crescimento).
Segundo Santos (2008), o BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se
deve competir e que clientes conquistar. Oferece uma viso do futuro e um caminho

22

para chegar at ele, isso vai bem de encontro ao que vimos anteriormente sobre
Planejamento.
O Balanced Scorecard no uma ferramenta destinada a contadores, pois
muitos tem essa idia, que est ligada a contabilidade da organizao, o BSC deve
ser utilizado pelos executivos que precisam tomar uma srie de decises: a respeito
de suas operaes, de seus processos de produo, de seus objetivos, produtos e
clientes, ou seja, visando o atingimento do Planejamento Estratgico da
organizao.
O BSC um mtodo que auxilia os gestores a desenvolver bem uma
estratgia do princpio ao fim e depois fazer com que cada um na organizao esteja
envolvido a implement-la (KAPLAN; NORTON apud SANTOS, 2008, p. 1).
Os indicadores devem traduzir a estratgia da empresa e devem ser
utilizadas para auxiliar qualquer um na organizao e tentar atingir as prioridades
estratgicas. Somente assim as empresas sero capazes de no apenas criar
estratgia, mas tambm implement-las.
Atravs da observao dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e
Norton (apud SANTOS, 2008) concluram que o Balanced Scorecard deixar de ser
um sistema de medio para se tornar rapidamente um sistema de gesto, com o
qual os executivos estavam no somente comunicando a estratgia, mas tambm
efetuando a sua gerncia.
O Balanced Scorecard baseado em quatro perspectivas (financeira,
clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto
coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e
formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do
aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.

23

3 METODOLOGIA
3.1 Abordagem da pesquisa
A pesquisa pode ser tanto qualitativa, quanto quantitativa. Para o presente
estudo foi utilizada pesquisa qualitativa.
Segundo Roesch (1999), a pesquisa qualitativa apropriada para a avaliao
formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou plano de
ao, ou mesmo quando o caso da proposio de planos, ou seja, quando se trata
de selecionar as metas de um programa e construir uma interveno, mas no
adequada para avaliar resultados de programas ou planos.
3.2 A pesquisa quanto aos fins
Neste trabalho foi utilizada pesquisa descritiva.
Para Roesch (1999, p. 137), so feitos levantamentos de dados com o
objetivo de obter informao sobre a populao estudada.
3.3 A pesquisa quanto aos meios
A pesquisa quanto aos meios pode ser, segundo Vergara (2000): pesquisa de
campo, pesquisa de laboratrio, documental, bibliogrfica, experimental, ex post
facto, participante, pesquisa ao e estudo de caso.
Para este estudo, foi utilizada pesquisa bibliogrfica, anlise documental e
estudo de caso, abordando um plano de ao para a empresa estudada.
A pesquisa bibliogrfica que, segundo Vergara (2000) caracterizada por ser
constituda por materiais j elaborados, tais como, livros e artigos cientficos. Permite
ao investigador pesquisar uma gama enorme de fatos que no poderiam ser
pesquisados diretamente.
A pesquisa documental, conforme Vergara (2000) assemelha-se a pesquisa
bibliogrfica,

entretanto

refere-se

materiais

que

no

foram

analisados

cientificamente, ou que ainda podem ser reelaborados e o estudo de caso que se

24

caracteriza por ser um estudo profundo e detalhado de um ou poucos objetos,

permitindo o seu conhecimento amplo e detalhado.
3.4 Universo, amostra e perodo de estudo
O universo da pesquisa ser a empresa estudada e como ela poder se
desenvolver a partir do modelo de negcios elaborado com este trabalho.
3.5 Coleta de dados
Segundo Roesch (1999), um trabalho pode combinar tcnicas desenvolvidas
em um ou outro paradigma. Assim, a coleta de dados pode ser feita atravs de
entrevistas, questionrios, observao ou testes, alm de documentos da prpria
empresa.
Neste trabalho foi utilizado relatrio de observao para que pudesse ser
elaborado o modelo de negcios para a empresa estudada.
3.6 Anlise dos dados
Os dados foram analisados de forma qualitativa, atravs dos relatrios, do
referencial terico, da anlise de documentos e do estudo de caso, para que,
posteriormente, pudesse ser elaborado o modelo de negcio.

25

4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

Diante do que foi proposto no objetivo deste trabalho, foi elaborado um

modelo de negcio para a empresa estudada, a partir dos dados coletados na
prpria empresa, bem como no referencial terico.
Segundo Longenecker et al (2011), um plano de negcios , em geral, um
documento que descreve a ideia bsica que fundamenta um empreendimento e as
respectivas consideraes necessrias para sua abertura. o plano de jogo do
empreendedor;

cristaliza

os

sonhos

as

esperanas

que

motivam

um

empreendedor a dar os passos iniciais do empreendimento.

Isso mostra que o plano de negcios esquematiza a ideia bsica do
empreendedor em relao ao empreendimento e inclui explicaes que indicam
onde voc se encontra agora, aonde quer chegar etc.
Desta forma, abaixo, ser demonstrado o plano de negcios para a empresa
estudada.
4.1 Definio do Negcio
A empresa um salo de beleza diferenciado, com o propsito de atender as
necessidades que hoje as mulheres buscam, como auto-confiana e auto-estima,
criada h seis anos.
Tem objetivo em ser reconhecido, onde a busca por conhecimento e
atualizao seja constante.
Existe neste ramo uma exigncia por timos servios com tima qualidade.
Os empresrios deste ramo buscam superao para atender cada vez mais as
expectativas e oferecer aos nossos clientes um servio ainda melhor.
Existe tambm uma procura elevada dentro do segmento de beleza e esttica
por seus servios, e para tanto, a busca de reconhecimento dos profissionais que
atuam nesta rea. Qualificao, experincia, qualidade nos produtos so apenas
alguns itens exigidos pela clientela que, cada vez mais exigente busca renovar sua
beleza.

26

A empresa estudada possui atendimento individual, com hora marcada, alm

de um ambiente confortvel para a melhor satisfao do cliente. So usados
produtos de tima qualidade, o que tambm satisfaz o cliente.
A sala para atendimento tem 14 m2, e tem uma cadeira para maquiagem, uma
cadeira para massagem, sof e a bancada para colocar as maquiagens. O valor
cobrado por maquiagem, atualmente, de R$50,00.
Longenecker (2011) afirmam que no mnimo, o preo do servio deve cobrir
os custos at a sua disponibilizao para os clientes. Consequentemente, o preo
deve conter os custos da produo. Da mesma forma, devem ser analisados os
concorrentes, para saber quanto eles esto cobrando. Para entrar no mercado, um
empreendedor comumente ter de fixar o preo de um novo produto ou servio
dentro de uma faixa razovel com relao concorrncia.
Atualmente, a empresa localiza-se na residncia da proprietria.
Longenecker (2011) explicam que em vez de alugar ou comprar um imvel
comercial, vrios empreendedores preferem usar algum quarto ou poro de casa
para realizar seus negcios. Os principais atrativos de uma empresa caseira esto
relacionados s consideraes financeiras e ao estilo de vida familiar.
Uma empresa caseira tem o objetivo de obter lucro e o fato de estar
localizada em casa ajuda a aumentar os lucros pela reduo de custos. Porm,
essencial que seja mantido um local especfico para a realizao do servio, como
o caso da empresa estutada.
4.1.1 Foras
So considerados pontos fortes da empresa:
a) A empresa diferencia-se pelos produtos oferecidos;
b) No possui dvidas;
c) Capacidade de oferecer os servios com qualidade;
d) Ateno voltada para os quesitos: higiene e segurana.
4.1.2 Fraquezas
So considerados pontos fracos da empresa:

27

a) No possui um sistema que possibilite controle financeiro;

b) No possui um plano de marketing;
c) Disponibilidade para cursos de treinamento e atualizao;
d) No h investimento em tecnologia.
Percebe-se que a empresa no possui um plano de marketing para divulgar
seu negcio. Uma importante ferramenta na atualidade a internet, que pode ser
uma grande aliada.
Longenecker et al. (2011) explicam que avanos tecnolgicos aplicados aos
negcios so catalizadores importantes para o rpido crescimento de empresas
caseiras. Computadores pessoais, emails etc., esto entre as ferramentas
tecnolgicas que auxiliam empresas caseiras a competir de modo efetivo com outras
empresas que possuem um ponto comercial. Essas tecnologias permitem operar
vrios tipos de negcios em quase todo lugar.
Neste caso, para a empresa estudada, seria importante optar pelo Ecommerce que o comrcio eletrnico ou troca de informaes comerciais pela
internet. A empresa estudada divulga seu trabalho em algumas redes sociais,
contudo, no h, ainda, um trabalho especfico e conciso neste sentido. Por isso,
com este trabalho, fica clara a necessidade de se ampliar o negcio para garantir
sua permanncia no mercado e um futuro crescimento.
4.1.3 Oportunidades
a) Crescentes cuidados estticos;
b) Implementao de ferramentas de marketing pessoal que visam fidelizar
ainda mais as clientes;
c) Uso da tecnologia no aprimoramento dos produtos;
d) Ampliao do nmero de franquias em razo dos lucros obtidos;
e) Conquista de novos clientes atravs do boca-a-boca.
4.1.4 Ameaas
a) Sales que possuam os mesmos servios com preos mais acessveis;

28

b) Concorrentes com o mesmo tipo de servio, voltados para o mesmo pblico,

porm com preos ainda mais acessveis;
c) Limitao financeira das clientes
4.2 Competncia de Negcio
4.2.1 Mercado consumidor
O perfil de consumo mudou significativamente e os sales de beleza so
frequentados por todos os tipos de consumidores, independentemente de sua classe
social e idade.
Nos ltimos anos, a atividade dos sales de beleza vem se desenvolvendo de
forma acentuada. Em boa parte por conta das mudanas da sociedade e da
necessidade das pessoas estarem sempre bem apresentadas e saudveis.
O mercado consumidor na rea de esttica amplo e as mulheres buscam a
cada dia novos produtos e novas tcnicas para que possam se sentir mais jovens e
bonitas. A maquiagem est nesta gama de servios e produtos oferecidos.
Em Par de Minas, o mercado consumidor nesta rea grande, mas existem
diversas empresas que oferecem o mesmo tipo de servio, por isso importante ter
um diferencial, como a qualidade dos produtos, os horrios, preos etc.
4.2.2 Mercado Concorrente
Para planejar estratgias competitivas que sejam realmente efetivas, a
empresa precisa descobrir tudo o que puder a respeito dos concorrentes. Deve
constantemente comparar seus produtos, preos, canais de distribuio e
promoes com os mesmo itens dos concorrentes para poder identificar as reas
onde potencialmente possa ter vantagens ou desvantagens. Isso pode determinar
campanhas de marketing mais efetivas e agressivas contra os concorrentes, alm
de preparar defesas mais slidas contra as aes deles.
Longenecker et al (2011) explica que frequentemente, empreendedores
ignoram a realidade da concorrncia para seus novos empreendimentos,
acreditando que o mercado no possui itens alternativos para seu produto ou

29

servio, ou que o seu sucesso no atrair outros empreendedores. Isso

simplesmente no real. Existindo concorrentes, estes devem ser analisados e a
chave para gerencia-los dispor de um perfil do comportamento deles.
Isso significa que, a empresa precisa estar em constante evoluo no quesito
competitividade, seja na elaborao de novas estratgias de marketing quanto na
satisfao

dos

clientes,

ofertando

benefcios,

novidades

atendimento

personalizado.
Em Par de Minas h vrios Sales de Beleza, que oferecem espao fsico
personalizado, atendimento de qualidade, preos competitivos e profissionais
capacitados, isso atrapalha um pouco pois h muitas opes.
Segundo Longenecker et al (2011), para que um novo empreendimento
garanta sua permanncia no mercado necessrio inovaes, por exemplo, espao
amplo, decorao apropriada, ambiente aconchegante, espaos prprio para cada
tipo de tratamento.Ainda possvel implementar novidades como: rapidez na
prestao dos servios,pontualidade no atendimento agendado, consultoria em
beleza. A correta identificao dos concorrentes facilitar as estratgias para
superar os concorrentes.
No caso concreto, o diferencial da empresa est no atendimento
personalizado, na medida da necessidade de cada cliente, horrios flexveis e
funcionrios qualificados, tanto tecnicamente quanto emocionalmente, sempre
proporcionando ao cliente sensao de segurana, bem estar, relaxamento e prazer
em cuidar da sua beleza.
4.2.3 Mercado de Fornecedores
Algumas marcas de qualidade e renome no mercado utilizadas para realizar
as maquiagens so: M.A.C , Mary Kay, Le Lis Blang, Loreal, entre outros.
Longenecker et al (2011, p. 373) afirmam que a qualidade do produto
depende da qualidade da matria-prima utilizada. Se um produto precisa ser feito
com preciso, o empreendedor deve adquirir materiais e componentes de alta
qualidade.
Neste ponto, importante observar os locais que revendem estas marcas
com melhor preo.

30

Longenecker et al (2011) explicam que um bom relacionamento com

fornecedores essencial para empresas de qualquer tamanho, em particular para os
pequenos empreendimentos. A pequena empresa apenas uma entre dezenas,
centenas ou milhares de outras empresas comprando daquele fornecedor e suas
compras so, em geral, pequenas em volume, portanto, de pouco interesse ao
fornecedor.
Assim, para implementar boa relao com o fornecedor, uma empresa
pequena deve observar algumas prticas de compras: pagar as contas vista
sempre que possvel; ser corts; evitar cancelamentos, explicar o motivo, caso seja
necessrio mudar de fornecedor por causa da concorrncia; e cooperar com o
fornecedor.
Longenecker et al. (2011) dispem que importante manter alianas
estratgicas com os fornecedores para que seja possvel realizar uma parceria que
permita que as empresas compradoras e fornecedoras possam trabalhar juntas.
4.3 Misso e Viso do Negcio
4.3.1 Misso
A misso da empresa estudada prestar um servio de excelncia,
acompanhando s novas tecnologias, proporcionar a sensao plena da beleza
corporal dos nossos clientes, otimizando o tempo e buscando a fidelizao destes.
Para Longenecker et al. (2011), a declarao da misso da empresa descreve
o modo conciso a estratgia pretendida e a filosofia da empresa para tornar
realidade a viso do empreendedor. Em poucas palavras, ela dever transmitir como
os fatores combinados em todas as reas da organizao a movero ao encontro de
sua meta. So caractersticas da misso: identifica o negcio; a partida; a
carteira de identidade da empresa; o foco do presente para o futuro.
4.3.2 Viso
Construir uma imagem forte da nossa empresa, tornando-aponto de
referncia regional no segmento em que atuamos, atravs de um atendimento

31

diferenciado, pessoal especializado, espao amplo, equipamentos modernos e

aprimoramentos contnuos de nossos servios.
So caractersticas da viso: o que sonha para o negcio; a chegada;
projeto quem desejamos ser; focaliza o futuro; mutvel conforme os desafios.
4.4 Perspectiva Financeira
A empresa ainda no possui um controle financeiro, sendo este um dos
maiores problemas enfrentados pela empresa atualmente. No h sistema que
possibilite fazer uma programao de entradas e sadas de valores, capital de giro
etc., ou mesmo para avaliar o lucro.
Longenecker et al (2011) explicam que os lucros recompensam um
proprietrio por investir em uma empresa e constituem a fonte primria de
financiamento para crescimento futuro. Por isso, complicado para o empreendedor
entender os fatores que levam os lucros. Mas, a receita lquida da empresa depende
de quatro variveis: montante de vendas; custo dos bens e custos operacionais;
custo com juros; e impostos.
Os materiais utilizados no servio so todos pagos vista, contudo, no h
uma previso de gastos ou qualquer controle neste sentido.
A inteno deste trabalho justamente propiciar uma viso melhor do negcio
para que sejam levantadas as deficincias e corrigidas a curto prazo.
4.5 Perspectiva do Cliente
Conhecer bem o cliente o primeiro passo para o sucesso no atendimento e
no relacionamento. Saber suas reais necessidades e expectativas. Oferecer
produtos e servios de qualidade.
Longenecker et al (2011) explica que manter um bom cliente hoje exige muito
jogo de cintura. A qualidade, o bom atendimento e o cumprimento de prazos
deixaram de ser os diferenciais da concorrncia. O cliente tudo. Um atendimento
de qualidade, sincero, faz com que o cliente volte e identifique outros clientes.
Apesar da satisfao do cliente ser primordial para qualquer salo de beleza,
a satisfao isolada no suficiente para a conquista de clientes fiis, j que altos

32

nveis de satisfao no resultam, necessariamente, em visitas regulares e aumento

de faturamento.
Longenecker (2011) afirma que existem hoje vrios softwares que podem ser
um forte aliado na gesto administrativa do salo. Porm, vale ressaltar que essa
ferramenta, para funcionar adequadamente, necessitar de um profissional
capacitado nesta prtica, de modo a no descuidar de alimentar o banco de dados,
registrando todas as informaes vitais do cliente, alm dos servios realizados, da
frequncia.
A busca pela melhoria contnua da satisfao tem o objetivo de garantir a
permanncia do cliente na empresa, implicando no aumento de recompra e
fidelizao. Alm disso, o aumento da satisfao pode tambm aumentar o nmero
de novos clientes, visto que a divulgao realizada por consumidores satisfeitos
um dos meios mais eficazes de propaganda.
4.6 Perspectiva de Recursos Humanos
Reciclar e capacitar fundamental. Longenecker et al. (2011) afirma que
realmente estamos em uma era onde profissionais so cada vez mais competitivos.
O ritmo acelerado aliado s necessidades cada vez maiores de profissionais geis
exige o investimento em treinamentos.
A atualizao profissional deixou de ser uma opo para ser tambm uma
condio e uma necessidade. Hoje o mercado est cada vez mais concorrido,
exigindo cursos e aperfeioamento natural do mercado, onde a todo instante se
veem antigos conceitos sendo aperfeioados ou superados.
Conforme dito anteriormente, a autora deste trabalho entende que
necessrio disponibilizar recursos e tempo para cursos de treinamento e
atualizao. No h outros funcionrios na empresa, mas diante de seu
crescimento, outras pessoas podem ser incorporadas ao negcio.
Longenecker et al. (2011) explica que novos negcios raramente possuem
capital financeiro necessrio para incorporar ao empreendimento os recursos
humanos desejados. Uma soluo para esse problema de capitalizao a criao
de poltica de aquisio de aliados; outra seria se beneficiar do conhecimento de
parceiros.

33

4.7 Processos
4.7.1 Limpeza
Para fazer uma boa maquiagem, existem alguns processos que fazem muita
diferena, como : a limpeza de pele antes de se maquiar.
importante lembrar que antes de qualquer maquiagem, importante limpar
a pele com produtos especficos , se sua pele for seca, use um hidratante aps a
limpeza, principalmente na rea dos olhos. Para quem tem pele oleosa e mista,
procure usar um tnico adstringente antes da limpeza e da maquiagem ou at
mesmo uma esfoliao, caso sua pele esteja spera ou com cravinhos, assim sua
pele ficar pronta para receber uma maquiagem impecvel.

FIGURA 5 Limpeza da pele.

Fonte: Beaute Glamour (2012).

Para um bom resultado e durabilidade da maquiagem, a pele deve estar

adequadamente limpa, hidratada e, de preferncia, protegida com um filtro solar.
Todo esse processo usando produtos adequados para o seu tipo de pele.
4.7.2 Primer
O prximo passo o primer. importante que passe esse produto antes da
base, como se fosse a base antes da base, j que ele fecha os poros, controla a
oleosidade e prepara a textura da pele para receber e fixar o make.

34

Existem trs tipos de primer:

a) Facial: deve ser espalhado por todo o rosto, de forma homognea, como se
fosse um creme;
b) Labial: quase como uma base para a boca, que hidrata sem deixar os lbios
oleosos e faz o batom durar mais depois;
c) Para a rea dos olhos: aplicado nas plpebras, ele intensifica a cor e a
durabilidade das sombras. H verses em basto, creme, lquido.
4.7.3 Base
A base indispensvel para qualquer maquiagem bem feita. Com ela, voc
cobre com perfeio manchas, espinhas e olheiras. Alm de uniformizar a pele e
deixar a aparncia mais agradvel, a base serve para fixar melhor a maquiagem.
Devemos tomar bastante cuidado, pois uma base mal aplicada, pode deixar o
rosto marcado e envelhecido, quando o que se quer rejuvenescer. Alm de
escolher o produto certo, voc precisa saber como aplic-lo, para no ficar com a
pele escura demais. No se deve esquecer do pescoo, do colo e das orelhas.
Existem vrios tipos de base:
a) Basto, tem textura mais densa e por isso cobre marcas de expresso e
pequenas manchas. Como aplicar: Com o prprio basto,fazer traos curtos
pela face. Espalhar suavemente com pincel ou esponja;
b) Lquida uma base boa para pele normal, oleosa, ou mista. Espalha bem,
tem textura fina e oferece cobertura leve e natural, por isso no
recomendada para quem tem muitas imperfeies, como olheiras profundas,
manchas e espinhas. Como aplicar: Colocar uma pequena quantidade nas
pontas dos dedos e aplicar em gotas sobre as bochechas, queixo, nariz e
testa. Espalhar suavemente com uma esponja ou pincel por todo rosto e
pescoo;
c) Cremosa indicada para peles secas e normais. Em mista ou oleosa pode
causar espinhas. Disfara manchas e linhas de expresso. Como aplicar:

35

Aplicar pequenas quantidades sobre as mas do rosto, queixo, nariz e testa.

E com as pontas dos dedos espalhar suavemente.
4.7.4 Corretivo
Diferente da base, o corretivo alm de disfarar manchas e olheiras,
uniformiza a pele deixando-a impecvel. O certo que voc tenha mo duas
tonalidades de corretivos diferentes, j que nosso rosto costuma ter tons diferentes.
Por exemplo: na regio das olheiras a pele naturalmente mais escura do que nas
bochechas. Consequentemente, preciso um tom de corretivo mais escuro para as
olheiras e mais claro para corrigir manchinhas que aparecem nas bochechas, testa,
queixo.
4.7.5 P
Seja na forma solta ou compacta o que interessa passar pouco. O p pra
finalizar o make, e vem depois da base e do corretivo.
4.7.6 Olhos
Conhecer exatamente o formato dos olhos um passo imprescindvel para o
sucesso do seu make-up. Por isso, no custa nada perder alguns minutos na frente
do espelho antes de se maquiar. Analise-os atentamente, sem desprezar nenhum
detalhe.
Conhea algumas dicas de maquiagem para os olhos:

36

FIGURA 6 Tipos de maquiagem para os olhos. Fonte: Arquivo de internet - Moda Victoria (2012).

a) Olhos Juntos: Opte por tons claros e pastis para iluminar a expresso. D
um toque cintilante regio prxima ao nariz, imediatamente no incio do
canal lacrimal, para a impresso de afast-los;
b) Olhos Afastados: Um leve esfumaado de um tom mais escuro, como o
marrom ou o verde-musgo, no canto interno, cria a iluso de aproxim-los.
Mas, ao esfumaar, cuidado para no tornar a fisionomia pesada;
c) Olhos Saltados: Esfumace a regio da plpebra sobre o globo ocular com
uma sombra opaca escura, como marrom ou ferrugem. Arrisque, ainda, um
toque de preto noite. Inicie com um esfumaado escuro na raiz dos clios,
indo at a dobra do olho, fazendo um degrad suave e uniforme. Isso faz com
que paream mais fundos e menores.
d) Olhos Fundos: Cores claras, como branco, bege, areia e marfim, elevam a
expresso e do um ar de elegncia. Devem ser aplicadas em toda a rea
mvel, da linha de transferncia at a raiz dos clios. J na rea rente s
sobrancelhas, use sombras de tons mdios, como rosa, salmo ou coral;
e) Olhos Cados: Tons nacarados, cintilantes, dourados e cobres levantam a
fisionomia e conferem um ar de felicidade. No canto externo, faa um suave
movimento ascendente com sombra grafite ou preta. O curvex tambm um
aliado de peso.

5 CONCLUSO

37

Diante do que pde ser observado nesta monografia, o planejamento

estratgico est relacionado com os objetivos da empresa e com as estratgias eu
ela usar para alcana-los. um processo que otimiza a interao da empresa com
o mercado e faz com que ela tenha uma viso melhor do seu prprio negcio.
O planejamento estratgico um processo de analises e decises de vrias
etapas da empresa. Alm disso, temos que programar acompanhar, avaliar a
estratgia.
A empresa estudada um salo de beleza que atualmente trabalha com
maquiagens para festas, casamentos etc., e tem o propsito de atender as
necessidades das mulheres neste sentido.
A misso da empresa est relacionada com a valorizao da auto-confiana e
auto-estima das mulheres que buscam este tipo de servio.
Pelo referencial terico, ficou demonstrado que extremamente importante
que todas as pessoas saibam a misso e seus objetivos principais, para que possam
ajudar a direcionar para o sucesso, sabendo qual o melhor caminho a seguir.
Porm, o mercado de salo de beleza competitivo e na cidade de Par de
Minas j existem muitos sales que oferecem este servio de maquiagens.
Aps o desenvolvimento do referencial terico, foi feita a anlise no sentido
de buscar solues, atravs da ferramenta Balanced Scorecard (BSC).
O BSC uma sigla que traduzida, significa Indicadores Balanceados de
Desempenho. Este o nome de um conceito voltado administrao das
empresas. Esse conceito pressupe que a escolha dos indicadores para a gesto de
uma empresa no deve se restringir a informaes econmicas ou financeiras,
porque elas refletem muito mais o passado que o futuro. Se a empresa gerou lucro
no ano passado, isso no garante que o ano seguinte ser igualmente bom.
Por isso, necessrio que a empresa tenha seu planejamento e pela anlise
de dados, onde foi feito um modelo de negcios para a empresa estudada, ficou
claro que a mesma ainda no divulga de forma satisfatria seu trabalho, e essa
uma situao que deve ser revista.
Da mesma forma, a empresa no possui um planejamento financeiro, capaz
de demonstrar os lucros, gastos e custos gerados.

38

O planejamento financeiro possibilita empresa obter as informaes

antecipadas das necessidades dos recursos financeiros, gerenciamento de caixa e
dos lucros obtidos.
Foi possvel perceber tambm que a empresa deve investir em cursos de
capacitao, pois o mercado desta rea muito exigente e na cidade existem
diversos outros sales com o mesmo tipo de servio.
Por isso, importante que a empresa se estruture, a partir do plano de
negcios

desenvolvido,

no

sentido

de

conseguir

mais

competitividade

lucratividade. O planejamento estratgico deve ser realizado e seguido, com isso, a

empresa conseguir se desenvolver e atender suas expectativas e dar mais
satisfao a seus clientes.
5.1 Limitaes ao trabalho
Houve dificuldade em encontrar livros atualizados e artigos cientficos sobre o
tema, at porque, maquiagem um assunto que diz respeito ao mundo da beleza,
rea de esttica, portanto, houve dificuldade em conciliar o referencial terico com
a anlise de dados.
Da mesma forma, houve dificuldade no momento de fazer a anlise
financeira, tendo em vista que a empresa estudada nunca teve um planejamento ou
controle desta rea.
5.2 Sugestes de melhoria para a empresa
Diante do que foi estudado, seguem algumas mudanas que devem ocorrer:
Ter um fluxo de caixa;
Ter um planejamento de vendas, compras, estoque;
Melhorar na rea de marketing;
Melhorar o ps atendimento, dando uma ateno aos clientes no dia do
aniversario etc;
Procurar fazer mais cursos profissionalizantes para aperfeioamento da mo
de obra;
Usar programas de controle financeiro

39

5.3 Sugestes para Trabalhos Futuros

Implementao do Modelo de Gesto de um Salo de Beleza
Estudo de modelo de Gesto em outros tipos de negcios

40

REFERNCIAS
____________________.
Limpeza
de
pele.
Disponvel
em:
<http://www.beauteglamour.net/2012/10/divulgando-sorteio.html>. Acesso em: 12
jun. 2012.
____________________. Tipos de maquiagens para os olhos. Disponvel em:
<http://modavictoria.blogspot.com.br/2011_02_01_archive.html>. Acesso em: 12 jun.
2012.
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