ADMINISTRACIN

Ordene Los Inventarios

Para ver Crecer las Utilidades de su
Empresa
Juan Gonzalo Vallejo (*)
Especialista en Mercados

na empresa fabricante de muebles, en Bogot, en

2009, logr aumentar sus utilidades en un 70 por ciento y crecer un 5.0 por ciento en ventas, al implantar una metodologa de administracin de inventarios, cuando su sector decreci en un 28 por ciento, segn fuentes del Departamento Nacional de Estadsticas - Dane. Cmo logr la compaa salir avante de la crisis?, sencillo; su Gerente General
entendi que la administracin del inventario es un recurso
financiero que genera resultados financieros importantes y
no es, simplemente, algo para que los operarios de bodega
o compras manejen con kardex electrnico o manual.

Podran citar varias causas, pero las tres principales son:

1) porque la empresa no conoce el costo financiero de los
inventarios y su impacto en el flujo de caja y en las utilidades; 2) por desconocimiento sobre cmo se comportan
las ventas de cada producto en el ao y, 3) porque no disponen de las herramientas tecnolgicas para el control de
las variables y lograr una buena administracin de inventarios, muy diferente a la simple entrada y salida del kardex.

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Foto: www. moviroll.cl

Muchas empresas generan utilidades muy bajas o incluso

prdidas, por un inadecuado manejo financiero de los inventarios, porque tienen demasiados o porque no tienen
los necesarios para atender la demanda en cada ciclo del
ao, mes o semana, pero, por qu pasa esto?

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En este sentido, uno de los elementos claves y centrales, para que una
empresa genere utilidades, es que
alinee el inventario con sus ventas,
de modo que aquel sea el mnimo
suficiente para atender la demanda
requerimientos de los clientes en
los diferentes ciclos y tendencias que
se registran en el ao.

Problemas Comunes en el
Manejo de Inventario
Muchas empresas tienen inventarios que estn muy por encima o por
debajo de la demanda; en el primer
caso por ser sobre inventario ste
representa para ellas un capital ocioso y enterrado, que afecta el flujo de
caja y va en contra de las utilidades;
mientras que en el segundo, pierden
oportunidades de vender y peor an,
pierden clientes.
Una empresa que administra bien sus
inventarios crea valor eva (Economic
Value Added o Valor Econmico Agregado), es decir, ms de lo esperado en

el negocio y genera excelentes utilidades; pero para ello necesita una eficaz
administracin de esos inventarios,
hecho que requiere de personas que
conozcan estadsticas, ciclos, tendencias, costos y herramientas tecnolgicas, pues la cabeza de un funcionario
puede administrar seis diez referencias pero nunca 20, 200 2.000.
Estadsticas no son slo promedios:
este es uno de los grandes errores
en los que incurren las empresas al
tomar el promedio mensual como el
indicador por excelencia del comportamiento de la demanda de una referencia, sin considerar que ste valor
tiene grandes trampas implcitas.

Para aclarar, un ejemplo: La referencia barniz caoba brillante, por galn,

vendi 120 unidades el ao pasado,
si el industrial toma el promedio
mensual seran 10 unidades mes y
eso es lo que debera tener, pero podran ocurrir tres hechos, de realizar
este tipo de clculo.
1. Si se trata de un producto de temporada, que realmente se vende en
los ltimos seis meses del ao, el
promedio pide comprar para los 6
meses, cuando no se vende.
2. Si se venden 10 unidades pero
siempre al final del mes, al comprar
al principio la empresa est enterrando un capital por 25 das cuando puede comprar el da 25 y vender
en los siguientes das; de hecho, el
capital ocioso durante 25 das puede
destinarse para pagar, por ejemplo,
la nmina de la primera quincena
sin recurrir a un sobregiro.

No slo producir con eficiencia

y calidad asegura el xito para
una compaa, su capacidad para
responder oportunamente a la
demanda, es vital.

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3. El tercero y ltimo caso es que los

galones se vendan, irregularmente, a lo largo de todo el ao: entre
enero y marzo seis unidades por
mes, de abril a mayo 12 por mes,
de junio a septiembre 9 por mes, y
de octubre a diciembre 14 por mes;
por tanto, si la empresa compra 10
unidades al mes, tendr sobre inventario en unos y estar con problemas por faltantes en otros.

El costo del capital invertido en inventarios: muchas empresas invierten gran parte de su capital en los
inventarios, pero lo hacen con criterios basados en la experiencia y la
intuicin que, aunque son vlidos
en la mayora de los casos, recoge
una informacin insuficiente, sesgada y que no tiene una relacin real
con la demanda de las referencias; a
continuacin, algunos ejemplos:
1. Las que compran inventarios porque el proveedor les ofrece un
descuento por volumen y se emocionan con la utilidad extra (el
descuento), pero no analizan que
se quedarn con producto por muchos meses, lapso que, financieramente, se comern el descuento
y hasta la utilidad esperada.
2. Las que compran porque est muy
bajito el inventario; o porque ya es
hora, pero no analizan el ciclo de
ventas del producto: que se quedarn con l, por varios meses antes
de que puedan venderlo.
3. Las que compran porque siempre
hay que tener al menos 100 unidades, porque una vez un cliente se
llev 90 unidades.
4. La que dice hay que tener de todo,
pues uno nunca sabe cuando viene
el cliente que lo necesita.

Podra enumerar muchos otros ejemplos, pero lo que hay en todos los casos, es desconocimiento estadstico
del comportamiento de la demanda,
del costo asociado al inventario y de
las dems variables relacionadas al
inventario como los colchones de
seguridad los tiempos de entrega,
entre otros los cuales, si no se cuidan, disminuyen, drsticamente las
utilidades.
Costos asociados al mantenimiento
del inventario: es uno de los grandes rubros de costos ocultos en el
manejo de inventarios e incluye los
costos asociados con el de oportunidad del capital, la infraestructura
de almacenamiento, los impuestos,

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con sus compromisos diarios, que se

ha enterrado por largo tiempo, y
que representan un costo real que va
en contra de las utilidades; los faltantes de inventarios que impidieron
ingresos provocaron la prdida de
clientes, lo cual es peor.

Dos situaciones para evitar: el sobre

inventario y la falta de ste, en
cualquier caso, la empresa pierde
dinero y hasta clientes.

los seguros, la depreciacin, la manipulacin, el hurto, las rupturas y

las obsolescencias. A continuacin,
una descripcin de los principales
componentes:
1. El costo del capital invertido en inventario: comprar mercanca (materias
primas, producto en proceso, producto terminado) exige unos requerimientos de capital alto, con la meta
que los productos se vendan rpidamente para lograr la ganancia esperada y repetir el ciclo. Sin embargo,
cuando la empresa no lo hace, empieza a tener un capital muerto que no le
aporta nada y que la obliga a buscar
nuevos recursos (sobregiros, prstamos, capitalizacin) para funcionar.
El efectivo que requiere la compaa
para mantener la operacin se llama flujo de caja, que es el efectivo,
en el da a da, necesario para pagar
a todos los agentes: empleados, Estado, proveedores, entre otros.
En este sentido, vale anotar que las
empresas no se quiebran por no ser
rentables (generan utilidad), sino por
falta de flujo de caja; y uno de los
principales enemigos del flujo de caja
son todos esos sobre inventarios que
se llevan una gran parte del capital
que requiere la empresa para cumplir

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2. Costo de almacenamiento: incluye

los gastos de arrendamiento del rea
de la bodega (si es propia, se le debe
asignar como costo, el valor que se
recibira si se arrienda), el costo de
capital de la infraestructura (estanteras, bsculas), los gastos de servicios
que se consumen en el rea (agua,
luz, otros), los costos de mantenimiento y seguridad de la bodega, los
salarios del personal que la atiende,
los asociados a los equipos (montacargas) y los costos por mercanca
daada o que resultan del manipuleo del material, como la merma.
3. Impuestos: son aquellos que se
derivan de mantener el inventario
y que se pagan al Estado como el
IVA por anticipado cuando se importa producto. Este IVA, aunque
despus lo recupera la empresa,
con la venta, tiene un costo financiero que impacta el flujo de caja.

1%, y costo de obsolescencia, 2%;

el costo de llevar inventario ser del
21 por ciento, es decir, la suma de
los diferentes costos.
En otro caso, si el inventario promedio que maneja una empresa es de
$1.000 millones, el gasto anual ser
de $210 millones, cifra que debe ser
considerada en las proyecciones de
operacin, rentabilidad y precios de
venta de la organizacin; de lo contrario, corre el peligro de deformar
sus resultados, pues no est asumiendo los costos de capital reales
y est destruyendo el eva (1).
Observe que el costo ms significativo es el de capital, por esto,
desde el principio de este artculo
se hace hincapi en la importancia
que debe tener este aspecto para la
Gerencia General que, realmente,
puede comprender el impacto y los
resultados financieros que dependen de este rubro.

Herramientas
Tradicionales

5. Obsolescencia: algunos productos

pierden valor por cambios en la tecnologa (como los computadores) o
en las tendencias de consumo. Para
calcular este costo lo ideal es revisar
el comportamiento histrico de descuentos por cambios en la lnea, promociones, el costo anual de inventario dado de baja, adems del costo
de destruccin de los productos.

Al repasar sobre los recursos tecnolgicos con los que cuentan la gran mayora de empresas colombianas para
adelantar el tema de inventarios, es
fcil concluir que lo comn es el uso de
software de Inventarios herramientas
que no va ms all de un krdex digital
que tiene variables como ingresos (por
compra, devolucin), salidas (venta,
cambio), mercanca en trnsito (unos
pocos) y las existencias que resultan
de la diferencia entre ingresos y salidas; tambin hay otros con control de
salida y entradas por cdigo de barras,
que facilitan los tiempos de conteo de
inventario y, en tiempo real, alimentan
la informacin en ese krdex digital.

6. Costo total de mantenimiento de

inventario; a modo de ejemplo, si
una empresa tiene los siguientes
costos: costo de capital, 12%; costo
de almacenamiento, 2%; costo de
impuestos, 1%; costo de seguros

Sin embargo, todos los equipos anteriores son bastante precarios pues,
hoy en da, lo que una empresa requiere es informacin sobre cmo se
pueden comportar las ventas en el

4 Seguros: este rubro depende no slo

del costo del producto, sino de otros
aspectos como del tipo de producto
(inflamable, frgil, etc), su alta o baja
demanda en el mercado de productos robados la seguridad fsica de
las instalaciones, entre otros.

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futuro, a partir de criterios estadsticos a fin de preparar las
compras con anticipacin y tener el inventario mnimo suficiente para atenderlas en el futuro.
Entonces, qu hacer para lograr inventarios alineados con
la demanda? La palabra clave para una buena administracin en este aspecto es alineacin: tener los inventarios
necesarios para vender lo que los clientes piden diariamente, con unos colchones de seguridad que permitan atender
pedidos extraordinarios normales y que aseguren el mnimo de posibilidades de quedar sin inventario; y en este
sentido, se debe dar una importancia vital a la informacin:
1. Conocer estadsticamente cmo se comportan cada una
de las referencias que se venden: salen en algunos meses o en todos?; al principio, al final, o es regular?; cules son los das pico?, cmo viene creciendo o decreciendo?, entre otras preguntas.
Con base en esta informacin, pronosticar ventas futuras
en los siguientes das, semanas o meses; para lo que existen herramientas en el mercado como los software cuyos
precios oscilan entre 1,500 y 25,000 dlares para manejos
estadsticos que buscan aproximar la informacin histrica
con una curva estadstica, es decir; buscar cual es la curva
estadstica que ms se aproxima a la curva de informacin
de demanda histrica para hacer el pronstico de la demanda, y que deben ser manejados por personas con un
buen conocimiento estadstico a fin que alimenten y sobre
todo, interpreten la informacin generada por el software.
2. Las empresas tambin pueden contratar proveedores del
servicio completo de alineacin de ventas con inventarios que procesan, analizan y entregan cantidades sugeridas a comprar y que cobran por nmero de referencias
trabajadas, desde 500.000 pesos mes.
3. Conocer cules son los inventarios fsicos y de pedidos
que vienen en camino.
4. Establecer los colchones de seguridad para cada referencia, de acuerdo al tipo de rotacin, de proveedor, de tiempos de entrega, entre otros aspectos. Los criterios pueden
ser: das promedio que se demora un proveedor en la entrega; el tiempo que tarda la empresa entre detectar un
faltante en una o varias referencias, hasta el momento en
que entrega una orden de compra al proveedor; los das
que se asignan para contingencias: retrasos en importacin, problemas de transporte en carreteras y otros que
se consideren necesarios.

Una vez se tiene estos cuatro engranajes, la empresa puede construir un modelo en el que cruce el pronstico de
ventas futuras con los inventarios actuales y en trnsito,
para as determinar la cantidad a comprar o, en caso de
haber suficiente o un sobre inventario, no comprar.

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En la siguiente grfica muestra como,
para una referencia existen unos inventarios correspondientes a compras
por intuicin o historia (lnea azul), el
inventario resultante de un sistema
de informacin (lnea roja) que indica
cmo puede comportarse la demanda
en el futuro y, en lnea verde, la demanda real diaria.

La distancia entre la lnea azul y la lnea roja es el capital que estara ahorrando una compaa al utilizar tecnologa para administrar sus inventarios.
A modo de ejemplo, si una referencia
cuesta 500.000 pesos el galn y la
empresa est en el da 21, mientras
registra en inventarios 250 unidades,
con el sistema de informacin slo requiere 100, esto en capital son 7,5 millones de pesos que estara liberando
la empresa con una sola referencia.

Qu Hacer con los

Inventarios Actuales?
Lo primero que debe hacer una empresa para mejorar sus resultados financieros y de utilidad, es analizar cmo
estn los inventarios para cada una de
las referencias; tras lo que puede encontrar uno de estos cuatro escenarios:
tiene sobre inventario, tiene suficiente, tiene pero requiere comprar, o no
tiene inventario; siendo el primero y el
ltimo los que debe evitar; el primeros
le resta flujo de caja, y el ltimo le hace
perder ingresos y, peor an, clientes.
As pues, para dar solucin al caso de
sobre inventario y a fin de optimizar la

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inversin, uno de los primeros pasos

es realizar un estudio a conciencia del
portafolio de productos de la empresa:
conocer de cada referencia; su rotacin, es decir, cuntas unidades venden
por mes, semanas, das; en qu meses
(estacionalidad); cules son los meses
picos (en los que ms venden); cmo
es la relacin de inventarios frente a
las ventas y qu porcentaje se avera;
se vence se pierde por robo.
De esta manera puede determinar con
base estadstica si una referencia de
acuerdo a lo vendido el ao pasado y
teniendo en cuenta que este ao est
decreciendo su demanda y que han corrido slo cinco meses tiene al menos
inventario para los meses restantes; si
se da este caso, entonces la empresa
debe buscar alternativas para disminuir
esos inventarios, y algunas pueden ser:
Cambiar el producto sobre inventariado, con el proveedor, por otras
referencias que necesito o que tienen mayor rotacin cambiar con
la competencia.
En las cotizaciones con varias referencias, trabajar aquellas con sobre
inventario con un margen mnimo
para ganar el negocio total y recuperar el capital. Aunque no se haga
la utilidad que normalmente se espera, la empresa ser competitiva,
mover sus ventas y se recuperar
el capital ocioso.
Montar promociones, combos, descuentos especiales, que incentiven
la venta, pues el objetivo principal
es recuperar el capital que en el
momento est mal invertido y
que, financieramente, es un lastre.
Capacitar a las personas de venta
para que conozcan cuales son las
referencias que tienen problemas y
trabajen para recuperar ese capital.

Sobre el caso contrario, cuando no

se tiene inventarios, el resultado es
la prdida de ingresos por ventas, la
prdida de credibilidad en el mercado y un consecuente estancamiento

en el crecimiento, en realidad, esta

situacin es un problema igual o ms
grave que el sobre inventario, pues
puede llegar a ocurrir que no slo
se pierde la venta si no los clientes,
frente a la respuesta: No hay.
Pero para combatir los resultados, es
necesario conocer primero las causas
que pueden provocar esta situacin, y
que se cuentan, entre ellas: 1). No tener
inventarios de seguridad o no hacerlos
con las variables necesarias (tiempos
del proveedor, tiempos de nacionalizacin, contingencias varias). 2). No tener
criterios claros de venta, por ejemplo,
cuando se vende toda la existencia a
un slo cliente, dejando sin producto
a clientes estratgicos que compran
con regularidad hasta la llegada del siguiente pedido. 3). No hacer compras a
tiempo y 4). que el proceso de compra
y ms aun, el de decisin de compra,
es muy lento (demasiado tiempo, entre
que se recibe la informacin de faltantes y que se hace el pedido).
Frente a lo anterior, tambin hay una
serie de soluciones que pueden aplicar
las empresas para evitar una situacin
compleja en este sentido; algunas de
ellas apunta a conocer muy bien los
tiempos de cada uno de los procesos,
desde que se advierte la disminucin
Beneficios de un buen manejo
de inventarios
El principal, es la mejora en el desempeo
financiero de la empresa.
Libera capital para mejorar el flujo de caja.
Aumenta el nmero de entregas completas
y a tiempo, mejorando los ndices de satisfaccin de cliente y en la mayora de los casos, los ingresos por ventas.
Disminuye las prdidas por obsolescencia,
deterioro o hurto de la mercanca.
Optimiza la inversin de capital utilizado en
inventarios al disminuir los costos financieros por uso de capital inactivo
Concientizacin de toda la empresa de buscar los medios para disminuir el capital ocioso invertido en inventario con rotacin lenta.

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Valerse de
herramientas y
programas de sistemas
para el control de
los inventarios,
es la manera ms
sencilla y efectiva de
mantenerlos al da.

del inventario hasta la llegada del nuevo pedido con todas sus
contingencias; y no esperar a que se acaben los productos o
que los das de inventario sean menores al tiempo de reposicin del nuevo pedido.
Otras alternativas apuntan a comprar localmente, si es de
importacin, aunque sea para vender con un margen menor, pues lo importante es nunca dejar varados a los clientes; tener polticas de venta para cuando la demanda se incremente y no se tenga suficiente inventario para responder
como establecer cuotas, dar prioridad a los clientes Pareto(2)
o distribuir por prorrateo, entre algunas efectivas; de todas
maneras lo ms importante es tener herramientas de informacin que le permitan a la empresa responder rpidamente a los cambios en la demanda y con anticipacin.
Finalmente, vale decir que existen muchas oportunidades
para que las empresas mejoren su desempeo financiero con una adecuada administracin del inventario, pero
se requiere de herramientas estadsticas y de tecnologa
para convertir la informacin histrica de ventas e inventarios, en mayores ventas futuras con el mnimo de inventario necesario para suplir la demanda; en otras palabras,
alinear las ventas con los inventarios.
Cita
1) Una empresa puede tener utilidades y estar destruyendo valor: si invierte 1000 millones en un proyecto y recibe 40 millones en utilidad,
est destruyendo valor pues si colocar eso en el mercado financiero,
probablemente, recibira mejores rendimientos.
2) Clientes Pareto: son aquellos que generan las mayores utilidades de
una compaa, aunque representan tambin una porcin muy pequea
del total de clientes. En proporcin, se habla de que el 80 por ciento de
los ingresos son producidos por el 20 por ciento de los clientes, y que
para ste grupo, las empresas, por lo general, adelantan estrategias de
marketing que les ofrezcan excelentes servicio y buenos precios; el propsito es siempre fidelizarlos.

Fuente
(*) Juan Gonzalo Vallejo - MBA y especialista en mercados de la universidad de los Andes, especialista en Inventarios y en tecnologas para el
manejo de inventario. juangovallejo2@yahoo.com

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