|UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Elaborado por:
Abt Reyes Karl Franco

Asignatura:
Direccin de Empresas II

Docente:
Dr. Jess Merino Velsquez

Tumbes Per
2015

INDICE
RESUMEN............................................................................................................ 2
I.

INTRODUCCION............................................................................................. 3

II.

MARCO TEORICO........................................................................................... 4
2.1

CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES.........................................................4

2.2

METODOLOGAS CLSICAS DE GESTIN DEL CAMBIO (MODELOS)..........5

2.2.1

MODELO DE LOS TRES PASOS DE KURT LEWIN (1946).......................5

2.2.2
INVESTIGACIN DE LA ACCIN (CENTRO DE ENCUESTAS U. DE
MICHIGAN)..................................................................................................... 8
2.2.3

MODELO DE HIGINGS (1983)............................................................11

2.2.4

PROPUESTA DE KOTTLER...............................................................13

2.2.5

SIETE DINMICAS DE CAMBIO DE BLANCHARD...............................18

BIBLIOGRAFA.................................................................................................... 21

RESUMEN
Ante un contexto organizacional tan competitivo como el actual, el cambio organizacional
emerge como uno de los temas de investigacin ms tratados por acadmicos tanto
nacionales como internacionales con el fin de poder encontrar soluciones para hacer
frente a los incesantes cambios del entorno.
Sin embargo, los modelos aportados son demasiado generalistas y normalmente
aplicables a grandes organizaciones, resultando demasiado tericos cuando intentamos
utilizarlos para gestionar un cambio organizacional en una PYME ya que no se ajustan a
su realidad.
En la presente investigacin, las hiptesis de partida son, por una parte, que los cambios
a los que se enfrentan las PYMEs provienen con una alta frecuencia del factor tecnolgico
y, por otra, que el fracaso de estos arreglos tcnicos en muchas ocasiones, no se deben
a la bondad o no de la solucin tcnica aplicada sino a una mala gestin del cambio
organizacional que suponen, siendo las razones: un desarrollo no adecuado de las fases
del cambio, una mala gestin y/o no consideracin de los elementos del cambio, y la falta
de consciencia que un cambio en el factor tecnolgico supone una interaccin con otros
factores de la empresa: estructura, personas y cultura.
El objetivo de este trabajo es aportar un modelo para la gestin del cambio organizacional
provocado por la introduccin de modificaciones en el factor tecnolgico en las PYMEs
para lo cual se ha seguido la siguiente metodologa:
-

A partir de una revisin terica, se ha aportado lo que, a nuestro entender, es el

modelo que recoge todos los aspectos a considerar en la gestin de cualquier cambio
en cualquier tipo de organizacin, clasificndolos en: factores del cambio, fases del
cambio y elementos para la gestin del cambio.

Este modelo general se aplica al caso concreto de la gestin del cambio

organizacional que las PYMEs han de realizar para enfrentarse a un cambio en el
factor tecnolgico. En primer lugar, se sealan los errores propios cometidos por las
PYMEs para, a continuacin, aportar soluciones.

Todas las soluciones aportadas se recogen en un modelo integral para la gestin del
cambio organizacional en las PYMEs.

I.

INTRODUCCION

Las organizaciones son sistemas sociales que para funcionar deben combinar aspectos
econmicos, polticos, tecnolgicos y sociales, entre otros. No cabe duda, en la
actualidad, de que es el ser humano quien monitoriza la gestin empresarial; es por esa
razn que cada vez ms el comportamiento humano dentro de la organizacin es objeto
de profundo estudio. Ahora bien, cuando se habla de comportamiento organizacional,
debe destacarse su impredicibilidad; los seres humanos poseen un conjunto de valores y
objetivos que cuando no coinciden con los de la organizacin generan disfunciones.
Adicionalmente, el entorno juega un papel fundamental ya que en muchos casos,
cualquier alteracin con el ocasiona un cambio en la organizacin.
Un punto de sumo inters, es el papel que juega el departamento de gestin humana ante
cada propuesta de cambio. Por tal razn es necesario que sus representantes acten
usando su sensibilidad humana, a fin de establecer niveles de empata con el resto del
personal. Debe entender su misin como agente de cambio y asesor, con el propsito de
estimular en los gerentes y en los trabajadores la aceptacin, comprensin y necesidad
del cambio propuesto.
Hasta hace pocos aos los cambios organizacionales eran a grupos determinados y
reducidos de la empresa, pero hoy se enfocan a la totalidad de la organizacin. As, es de
vital importancia contar con una gerencia que se a capaz de anticiparse al cambio y a las
alteraciones que el mismo producira en la conducta de los individuos. Solo de esta
manera se pueden sentar las bases que permitan que la organizacin participe con xito
en el actual milenio.
Un milenio que comienza en medio de la era de la informacin, en el cual las redes sirven
de soporte a la comunicacin mundial, con una economa globalizada donde las
empresas pierden su corporeidad y trascienden las barreras geogrficas. En medio de
estos acontecimientos el teletrabajo se abre paso, ya que las conquistas tecnolgicas y
las realidades del mercado se convierten en los aliados de su prctica.

II.
II.1

MARCO TEORICO

CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Segn el Diccionario Ilustrado de la Lengua Espaola Cambio significa ceder una

cosa por otra. Reemplazar una cosa por otra; Convertir o Modificar. Para (Romeo, 1999)
es un proceso a travs del cual se pasa de un estado a otro, generndose
transformaciones de carcter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad. Pero, segn las
Ciencias Sociales, es posible observar la existencia de una doble perspectiva a la hora de
abordar su estudio en las organizaciones: la perspectiva convencional o positiva y la
perspectiva constructiva o hermenutico/crtica. As mismo (Jones, 2004) Lo define como
un proceso por el que las organizaciones se mueven del estado presente a un estado
futuro y diferente para incrementar su eficacia. De igual manera (Zaltman y Duncan,
1977) mencionan que para hablar de Cambio Organizacional es necesario considerar el
cambio social que vindolo desde el enfoque sistmico se puede definir como () toda
alteracin en el estatus quo o equilibrio cuasi - estacionario de un organismo o situacin o
proceso que afecte a la estructura, a la tecnologa y a los recursos humanos de la
organizacin global. Aportando ms al tema Poole y Van de Ven (1995) consideran al
cambio como la diferencia en forma, calidad o estado a lo largo del tiempo en una
entidad organizacional. Concluyendo

II.2

METODOLOGAS CLSICAS DE GESTIN DEL CAMBIO

(MODELOS)

Al hablar de procesos de cambio organizacional es preciso entender la naturaleza del

mismo, su carcter eminentemente social o grupal. Es de vital importancia conocer los
procesos de comportamiento humano y considerarlos para establecer la planificacin
pertinente. Muchos autores coinciden en el hecho de que el cambio de actitudes y
conductas ocurren en etapas. No obstante, es preciso destacar que todos los cambios de
actitud van seguidos de las correspondientes adaptaciones de las conductas en los
individuos.

En primer lugar, en ocasiones a pesar de que las actitudes sean favorables, no se dispone
de los medios o mecanismos para trasladarlos a la conducta, es decir, puede haber
escasez de los recursos necesarios para la implantacin del programa de cambio. Otro
factor importante, es la manifestacin en forma de conducta. Este factor se ve reforzado
por el desconocimiento de cmo manejar las consecuencias conductuales del cambio. Por
ltimo y no menos importante, psicolgicamente se ha encontrado que el ser humano no
expresa conductas explicitas acerca de todo lo que considera favorable.

Existen varios autores de la materia administrativa que han aportado lo que debiera ser la
estructura de un proceso de cambio, en esta investigacin se consideran los siguientes:
i.
ii.
iii.
iv.
v.

Modelo de los tres pasos de Kurt Lewin

Investigacin de la Accin
Propuesta de Higings
Propuesta de Kotter
Las siete dinmicas de Cambio (Ken Blanchard)

II.2.1 MODELO DE LOS TRES PASOS DE KURT LEWIN (1946)

LEWIN (1951), estudi el proceso para realizar el cambio eficaz, este proceso se
identifican dos obstculos que experimentan los individuos frente al cambio. El primer
obstculo, se refiere al hecho de que los individuos no alteran con facilidad actitudes y
conductas largamente practicadas. Adicionalmente, cuando este cambio ms que al
aspecto cognitivo est relacionado con el aspecto emocional, el individuo lo percibe como
una violacin a su autoimagen y un indicio de incompetencia. Un segundo obstculo, est
relacionado con la duracin del cambio; en ocasiones la resistencia al cambio adquiere tal
magnitud, que luego de implantarlo y de estar siendo practicado por todos los
involucrados en el mismo, existe una marcada tendencia a regresar a los hbitos y
sistemas anteriores.
El autor, desarrollo un modelo, de tres escalones para el proceso de cambio, el cual
posteriormente fue profundizado por SCHEIN (1980) 8que se aplica igualmente a nivel
individual, grupal y organizacional.

Descongelamiento

Cambio

Congelamiento

Se describen a continuacin:
Descongelacin: El trmino mismo sugiere que las cosas deben perder su forma actual
para adoptar formas nuevas. En esta fase, es preciso dejar bien claro que ese cambio es
una necesidad real y que todos los involucrados se vern beneficiados al implantarlo.
Para lograrlo es necesario no solamente, mostrar las bondades del cambio propuesto,
sino tambin mostrar la inoperancia, obsolescencia o ineficacia del modelo actual.
Cuando el personal vive esa ineficacia y tiene la oportunidad de comparar lo actual con
lo sugerido, el descongelamiento puede ocurrir de forma natural, ya que el individuo se
convence de que no puede alcanzar los objetivos con las mismas rutinas.

Igualmente, de esta manera, se estimula el hecho de que el individuo se comprometa

con el cambio. Estos nuevos patrones requieren de procesos de identificacin y
asimilacin para ser traducidos en conductas observables.
Cambio: Si todas las personas estn autnticamente comprometidas, este escaln
debera de ser exitoso. Este es el momento de poner en prctica las nuevas ideas y a la
vez abandonar definitivamente las viejas; esto implica pensar, sentir y actuar en funcin al
nuevo esquema. En este escaln, es de vital importancia el papel que desempee el
agente de cambio, ya que corresponde a su rol, facilitar la adopcin de los nuevos
patrones de valores, actitudes y conductas a ser desarrollados.
Para lo anterior el agente de cambio debe mediante su modelaje, lograr que su equipo
se identifique con el nuevo paradigma. Adicionalmente, todos los nuevos conocimientos y
metodologas requeridas para el cambio, deben ser internalizadas por los miembros de la
organizacin, a fin de lograr que stas se conviertan en acciones. En este sentido, el
agente de cambio es el ente encargado de propiciar interacciones y situaciones que
estimulen el proceso de aprender haciendo para facilitar de manera efectiva la
asimilacin del cambio.
Recongelacin: Una vez que se han creado las situaciones necesarias para vivenciar los
procesos de identificacin y asimilacin, los individuos involucrados han tenido la
oportunidad de experimentar los beneficios que pueden obtenerse. En este momento
corresponde a la Alta Gerencia, apoyar en el fortalecimiento del cambio, mediante
ejercicios comparativos que resalten las ventajas del cambio propuesto. A tal fin, reforzar y
reconocer la eficacia en el desempeo, representan factores de vital importancia para que
el nuevo patrn de conducta se internalice, para as, establecerse como una nueva norma
en la organizacin. En el proceso de cambio anteriormente descrito, se puede observar el
despliegue de esfuerzos tcnicos, humanos y econmicos que son precisos para la
implantacin de cualquier cambio. Puede asumirse que los esfuerzos hechos para
alcanzar un cambio planificado podran fracasar, porque requieren demasiada energa o
porque los involucrados no brindan el apoyo requerido. Las empresas deben estar
conscientes del esfuerzo inmerso en cualquier proceso de cambio, razn por la cual, debe
verificar si los cambios del entorno aplican verdaderamente a lo concerniente a su
realidad interna.

Los cambios no deben asumirse como repuesta al seguimiento de una corriente gerencial;
es preciso conocer el detalle de la realidad organizacional, a fin de determinar qu tipo de
tendencia se corresponde con las realidades de la empresa. En el caso del teletrabajo,
debe tenerse presente que no todas las empresas estn sujetas a participar en esta
experiencia, ya que la prctica de esta modalidad laboral, tiene que ver con la naturaleza
del negocio y con el potencial de su gente. Adicionalmente, deben considerarse aspectos
de inters, previos a la posible aplicacin de esta modalidad laboral.

II.2.2 INVESTIGACIN DE LA ACCIN (CENTRO DE ENCUESTAS U. DE

MICHIGAN)
El mtodo de Investigacin de la Accin se refiere al proceso de cambio basado en la
recoleccin sistemtica de datos y luego la eleccin posterior de una accin de cambio
basada en lo que indica la informacin analizada. Su importancia yace en que
proporciona una metodologa cientfica para administrar el cambio planeado. Este mtodo
comprende 5 pasos que son:

a)
b)
c)
d)
e)

Diagnostico
Anlisis
Retroalimentacin
Accin
Evaluacin

a) DIAGNOSTICO.-El agente de cambio empieza por reunir informacin acerca de

problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organizacin.
Este diagnstico es anlogo a la bsqueda de un doctor para encontrar
especficamente el padecimiento de un paciente. En la investigacin de la accin, el
agente de cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y
escucha las preocupaciones de los trabajadores.
b) ANLISIS.-La informacin reunida durante la etapa de diagnstico es luego
analizada. Cules son los problemas clave para la gente?, Qu patrones parecen
seguir estos problemas? El agente de cambio sintetiza esta informacin en
preocupaciones primordiales, reas problemticas y posibles acciones.
c) RETROALIMENTACIN.- En este tercer paso es necesario compartir con los
empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con la
ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de accin para originar cualquier
necesidad de cambio. Esto se realiza por que este mtodo requiere un amplio
involucramiento de las personas objeto del cambio, ya que la gente que estar
involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en
determinar cual es el problema y participar para crear la solucin.
d) ACCION.- En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio llevan
a cabo acciones especficas para corregir los problemas que han sido identificados.
e) EVALUACIN.-Aqu el agente de cambio evala la efectividad de los planes de
accin. La informacin inicial recolectada y analizada se utiliza para comparar las
situaciones antes y despus del cambio, obteniendo con ello la perspectiva del
elemento modificado.

La tcnica de la investigacin de la accin proporciona cuando menos dos beneficios especiales

para una organizacin:

El problema es enfocado
La resistencia al cambio se reduce.

El problema es enfocado
El agente de cambio busca de manera objetiva los problemas y el tipo de problema determina el
tipo de accin de cambio.

La resistencia al cambio se reduce.

Esto sucede debido al involucramiento intenso que tienen los empleados o personas inmersas en
las circunstancia a cambiar, ya que estos al haber participado activamente en la etapa de
retroalimentacin, el proceso de cambio adopta un impulso propio. Los empleados y grupos que
han estado involucrados se vuelven una fuente interna de presin sostenida para producir el
cambio.

II.2.3 MODELO DE HIGINGS (1983)

Nos seala cinco etapas asociadas al cambio planificado:
a) Diagnosticar: Esta etapa significa el punto de partida y determina exactamente el
cambio que se requiere, lo que se desea y la situacin actual en la que se encuentra;
el propsito bsico de la etapa de diagnstico es llegar a una clara comprensin de la
necesidad o del problema sentido; considera la recopilacin de datos y el anlisis de
los mismos, as como de las actividades y como stas dependen de varios factores,
como la naturaleza del problema o la necesidad interna o externa.
b) Identificar la resistencia: Es importante saber donde hay posibilidades de que surja
resistencia como parte del manejo de un cambio planificado, ese es el propsito
especial de esta etapa. En esta segunda etapa, se tiene que ver con la posicin de la
organizacin, implica quien se vera afectado por el cambio y como lo va a considerar
con la intencin de disear y crear las condiciones de aceptacin del problema y la
solucin de las mismas.
c) Asignacin de responsabilidad: La cual consiste en fomentar la dedicacin al
cambio planificado, lo que significa mandar individuos que realicen el cambio, es decir
dar a la gente papeles de liderazgo para manejar el proceso de cambio. Asignar
papeles de liderazgo no es cosa fcil, como ocurre en otras etapas, las decisiones
dependern de la naturaleza y la fuente del cambio, en este caso, el empleo de
crculos de calidad y otras formas de grupos de proyectos darn testimonio de la
validez de este punto. Deben asignarse responsabilidades con localizaciones y
magnitud de la probable resistencia y la forma de estrategia para la ejecucin de la
misma.
d) Desarrollo y puesta en marcha de las estrategias: Se refiere a la ejecucin
especfica del cambio planificado, el propsito primordial de esta etapa es asegurar
una respuesta efectiva de la organizacin ante la necesidad o problemas sentidos.
Esto requiere que la respuesta tenga el apoyo de todos los miembros de la
organizacin, independientemente de que los altos niveles consideren que sus
decisiones y sus conocimientos son los mas abundantes y los de mas valor dentro de
la organizacin, no podemos olvidar, que quienes conocen directamente la ejecucin
de las tareas son los niveles inferiores, por lo que se requiere de su participacin para
lograr con ms xito las estrategias y el desarrollo de las mismas.
Tengamos presente que dentro de un proceso de cambio planificado, por lo general
hay dos tipos de conducta que se manifiestan, al poner en marcha una estrategia de
cambio, habr un pequeo grupo de innovadores que vera con buenos ojos el cambio
y un pequeo grupo de opositores que se resistirn al mismo. La mayora de la
poblacin de la organizacin caer en cualquiera de los dos extremos de estos
campos, habr quienes tienen la posibilidad de adoptar el cambio rpidamente y
quienes necesitaran ms tiempo o ms convencimiento para el mismo.

Dentro de esta etapa, podemos identificar varias sub etapas de ejecucin: la primera
podemos decir que es la de informacin; puede comprender materiales escritos,
definiciones realizadas, polticas, circulares, revistas, carteles o reuniones directas y
conferencias con el personal, haciendo presentaciones, uso de materiales que
permitan hacer ms clara la exposicin del proceso.
La siguiente es la comunicacin, que se refiere a reuniones de grupos pequeos con
instrucciones especficas y sobre todo tratando asuntos del personal afectado, para
que pueda hacer preguntas que le sern respondidas con toda claridad.
Otra sub-etapa es la de consultora: que se refiere a cuestionarios, encuestas de
aptitudes, sesiones de instrucciones de grupos pequeos, empleo de sistemas
formales y procedimientos como comits de asociaciones de personal.
La sub-etapa de negociacin; acudir al uso de representantes de personal elegidos o
nombrados siguiendo sistemas formales y procedimientos como comits, sindicatos o
asociaciones de personal.
La sub-etapa de participacin, donde acudimos a reuniones de trabajo
multifuncionales o nicas y grupos de proyectos, en esta etapa podr el personal
hacer aportaciones que sean tiles al proceso, para que con ello algunas de las
vicisitudes encontradas en la resistencia puedan ser llevadas a mejores efectos.

Finalmente la sub-etapa referente al compromiso, donde los grupos de tareas a nivel

organizacional o departamental, con miembros multifuncionales o crculos de calidad,
establezcan los compromisos a los que desean llegar, en estas etapas se considera
una alta participacin a diferencia de las iniciales, en las que la participacin puede
iniciar siendo muy baja.
e) La ltima etapa, corresponde a la etapa de supervisin: esta etapa corresponde a la
etapa final del proceso, parece una etapa fcil, requiere de la fijacin de metas,
escalas de tiempo para lograrlas, establecimiento y aplicacin de los medios para
evaluar el progreso, realizar la etapa uno completamente, describir la posicin del
estado actual y el estado futuro deseado. Es necesaria una clara imagen del presente
para evaluar el progreso hacia el futuro.
Implica as mismo la necesidad de factores observables y medibles que se concentren
en el cambio planificado, significa un examen de todas las primeras etapas; se puede
incurrir en el error, de que los altos mandos consideren el cambio sin verificar y sin
saber si se logr el efecto deseado y continuar haciendo el trabajo con la creencia de
que ambas cosas han ocurrido. El presuponer sin evaluar puede conducir a errores
que pueden llevar al caos a la organizacin.

II.2.4 PROPUESTA DE KOTTLER

Kottler en su trabajo Liderando el Cambio propone 8 pasos para lograr en forma exitosa
la transformacin de las organizaciones:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Establecer un Sentido de Urgencia

Formar una Coalicin de Gua Poderosa
Crear una Visin
Comunicar la Visin
Facultar a los dems para Actuar sobre la Visin
Planificar para, y Crear Ganancias a Corto Plazo
Consolidar las mejoras y Producir an ms Cambios
Institucionalizar los nuevos Mtodos

El estudio de Kottler se basa en el anlisis de muchos casos de gestin del cambio en el

mundo y destaca dos lecciones fundamentales:

La leccin ms general que se puede aprender de los casos de mayor xito es que
el proceso de cambio pasa por una serie de fases que generalmente requieren de
un tiempo considerable. Saltarse algunos pasos solamente da la ilusin de
velocidad y nunca produce un resultado satisfactorio.
Una segunda leccin es que los errores crticos en alguna de las fases pueden
tener un impacto devastador, reduciendo la velocidad e invalidando los beneficios
duramente ganados. Quizs debido a la relativamente poca experiencia que se
tiene en renovar las organizaciones, hasta las personas ms capacitadas cometen
por lo menos un error.

a) Paso 1: Establecer el sentido de la urgencia

Examinar el mercado y las realizaciones competitivas
Error 1: No establecer de modo adecuado el real sentido de la urgencia.
Los esfuerzos de cambio ms exitosos comienzan cuando algunas personas o grupo
empiezan a analizar la situacin competitiva de la empresa, mercado, mbito tecnolgico,
etc. y se dan cuenta que existe una cada en los ingresos potencial y estas personas
comunican esta situacin en forma general y dramtica. Este primer paso es esencial, ya
que se requiere la cooperacin agresiva de muchas personas y como una adecuada
motivacin.
Esta fase 1 puede parecer fcil, pero no lo es. Un 50% de las compaas fracasa en esta
primera etapa.
Razones:

se menosprecia lo difcil que es sacar a la gente de su confort.

se carece de paciencia y se dice basta de preliminares, vamos al grano.

paralizacin mental ante el cambio y se preocupan de que los empleados se

pongan a la defensiva, que la moral caiga y que los resultados de corto plazo se
vean comprometidos y por crear una crisis sin necesidad.

La paralizacin de una gestin generalmente se produce por tener demasiados gerentes y

no suficientes lderes. La misin de la gestin es minimizar el riesgo y mantener el actual
sistema operando.
Un cambio requiere por definicin la creacin de un nuevo sistema, que demanda un
liderazgo. La fase 1 del proceso de renovacin no va a ningn lado, sin que los reales
lderes necesarios para ellos, son ascendidos.
Los cambios comienzan bien, cuando hay una cabeza clara y un buen lder que se capaz
de ver la necesidad del cambio mayor y se requiera que la cabeza sea el gerente general
si el cambio es completo, si es a nivel de divisin el gerente de divisin y deben ser
buenos lderes.
El hecho de tener malos resultados financieros llama la atencin de la gente, pero da
menor maniobralidad. Con buenos resultados es difcil de convencer a la gente de los
cambios son necesarios, pero el caso ms exitoso que ha visto el autor es que hay un
grupo que facilita la comunicacin de los hechos potencialmente desagradables. Como la
gente es reacia a los cambios y si los gerentes no son lderes, es normal saltarse la
barrera de los cambios y las malas noticias y de esa forma gente de afuera de la
organizacin como analistas de Wall Street, clientes y consultoras traen las malas
noticias. Se debe lograr que el status quo parezca ms peligroso que lanzarse a lo
desconocido.

Cuando el grado de urgencia no se ha inflado totalmente, el proceso de transformacin no

puede tener xito y compromete al futuro a largo plazo de la organizacin. Empricamente
un 75% de los mandos de las compaas deben estar convencidos honestamente de que
los negocios deben ser cambiados. Si es menos, se pueden producir problema en el
proceso.
b) Paso 2 : Formar una coalicin conductora poderosa
Ensamblar un grupo con poder suficiente para encabezar los esfuerzos de cambio
Enfrentar el grupo a trabajar juntos y como equipo
Error 2: No crear una coalicin conductora suficientemente poderosa.
Los programas de renovacin comienzan a menudo con solo una o dos personas. En los
casos exitosos el grupo de lderes crece en el tiempo, pero se debe lograr el mnimo en el
primer esfuerzo, sino no sucede nada.

El primer grupo conductor exitoso al comienzo deben ser 3 o 4 personas durante el primer
ao de esfuerzos. Para compaas grandes la coalicin necesita entre 20 50 personas.
Como se incluyen varias personas de diferentes reas, el grupo tiende a operar fuera de
la definicin normal de jerarqua, puede ser complicado pero necesario.
Es necesario que alguien junte a la gente, que los ayude a desarrollar y compartir
evaluaciones de problemas y oportunidades con que cuenta la compaa y crear un nivel
mnimo de confianza. A veces es mejor alejarse de la empresa por 2 o 3 das.

Las compaas que fracasan en la fase 2, generalmente han menospreciado las

dificultades de producir un cambio y por lo tanto la importancia de una coalicin
conductora poderosa.
Las empresas a veces no tienen historial de trabajo en equipo en sus niveles altos y
menosprecian la importancia de este tipo de coalicin. Grupos sin una lnea fuerte de
liderazgo nunca alcanzan el poder que es necesario.
c) Paso 3: Crear una visin
Crear una visin que ayuda directamente a los esfuerzos del cambio.
Desarrollar estrategias para alcanzar la visin
Error 3: Carencia de visin
En los esfuerzos exitosos la coalicin conductora desarrolla una imagen del futuro que
sea fcil de comunicar y exponer a los clientes, proveedores y empleados. Una visin
siempre debe ir ms all de los nmeros que se pueden encontrar en los planes de cinco
aos. Una visin dice algo que ayuda a clarificar la direccin en que debe moverse. Debe
acompaarse con un plan estratgico adecuado.
La visin parte en dos tercios y se perfecciona con el anlisis de las distintas personas y a
veces las partes importantes se gatilla al final.
La visin debe poder ser explicado en 5 minutos o menos y obtener de l una reaccin
tanto de entendimiento como de inters.
d) Paso 4: Comunicar la visin
Usar todo vehculo posible para comunicar esta nueva visin y las estrategias.
Ensear nuevos comportamientos con el ejemplo de la coalicin conductora.
Error 4: Comunicacin deficiente en un factor de diez de la visin

Los canales de comunicacin tradicionales solo aportan poca comunicacin dentro de la

empresa.
Se requiere que miles de personas estn deseando ayudar, incluso hasta hacer sacrificios
de corto plazo. Por defecto los empleados no harn sacrificios, incluso si estn
insatisfechos con el status quo y esta etapa es desafiante si los sacrificios de corto plazo
incluyen prdida de puestos de trabajo.
En los esfuerzos exitosos los ejecutivos usan todos los canales de comunicacin
existentes para transmitir la visin. Los gerentes deben convertirse en modelos vivientes
de la visin.
La comunicacin viene tanto de las palabras como en los hechos.
e) Paso 5: Autorizar a otros para actuar en la visin
Deshacerse de los obstculos para el cambio
Cambiar sistemas o estructuras que dificulten seriamente la visin.
Encarar los riesgos tomando ideas no tradicionales, actividades y acciones
Error 5: No deshacerse de los obstculos para la nueva visin

Los grandes problemas deben ser enfrentados y removidos, al momento de que amplia el
plan y se traspasan decisiones en forma masiva a terceros y los terceros no estn
totalmente alineados con la visin de la empresa.
Las acciones a tomar por terceros son simples, pero deben ser exitosas.
Muchas veces los obstculos son sicolgicos, pero muchas veces son reales.
Algunas veces el obstculo es la organizacin estructural de la empresa: los trabajos
limitados pueden dificultar seriamente los esfuerzos de incrementar la productividad. Los
apoyos fingidos son peligrosos.
Los grandes problemas deben ser enfrentados y removidos.

f) Paso 6: Planear la creacin de xitos de corto plazo

Planear mejoras de desarrollo visibles
Crear dichas mejoras
Reconocer y proteger a los empleados involucrados en las mejoras

Error 6: No sistematizar el plan para crear xitos de corto plazo

La transformacin real toma tiempo, y los esfuerzos de renovacin hacen que se

arriesgue la posibilidad de perder el momento propicio si no hay metas para desarrollar y
lograr en el corto plazo.
Sin xitos de corto plazo, mucha gente se dar por vencida o se unir activamente a los
grupos que se resisten al cambio.
A veces la presin puede ser un elemento muy til en el esfuerzo de cambio.
Los compromisos de corto plazo ayudan a mantener el nivel de urgencia en alto y fuerzan
a un pensamiento analtico de pueda clarificar o revisar estructuras.

g) Paso 7: Consolidar las mejoras y producir ms cambios todava

Usar el aumento de la credibilidad para cambiar sistemas, estructuras y polticas
que no se ajustan a la visin.
Contratar, ascender y formar empleados que puedan implementar esta visin.
Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
Error 7: Declarar victoria muy temprano
Si bien celebrar los avances, declarar la guerra ganada puede ser catastrfico. Hasta que
los procesos estn enraizados en la cultura de la compaa, un proceso puede demorar 5
a 10 aos.
Por ejemplo cambios en la reingeniera de dos aos, se van los consultores y los cambios
se diluyen. En dos de diez casos estudiados, es difcil encontrar rastro del trabajo de
reingeniera que se realiz.
Si se hace una victoria prematura, las poderosas fuerzas asociadas a la tradicin
arremetern.
En el ejemplo ms exitoso, el peak de cambios se logr al quinto ao.
Hay que aprovechar las situaciones e impulsar nuevos cambios.

h) Paso 8: Institucionalizar nuevos acercamientos

 Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y los xitos

corporativos.
Desarrollar los alcances para asegurar el desarrollo de liderazgo y su sucesin.
Error 8: No consolidar los cambios en la cultura de la corporacin
En el anlisis final, el cambio se afirma cuando se convierte en el modo como hacemos
las cosas aqu, cuando entra al torrente sanguneo de cuerpo de la corporacin. Hasta
que los nuevos cambios no se enrazan como normas sociales y valores justos, son
sujetos de fcil cada en cuanto la presin por los cambios es sacada.
Hay factores para institucionalizar los cambios en la cultura de la organizacin:

el primero es el intento consciente de mostrar a las personas como los nuevos

acercamientos, comportamientos y actitudes han ayudado a mejorar el desarrollo.
Hay que monitorear las relaciones de las personas.
es tomarse el tiempo suficiente para asegurarse de que la nueva generacin de
altos cargos realmente personifique estos ideales.

Incluso los procesos de cambio exitosos con complicados y llenos de sorpresas. Unos
pocos errores en los procesos pueden ser diferencias entre el xito y el fracaso.
Se requiere una visin simple para guiar a la gente a travs de grandes cambios, se hace
necesario reducir el rango de error.

II.2.5 SIETE DINMICAS DE CAMBIO DE BLANCHARD

Independientemente de las clases de cambio en que la gente de vea inserta, hay ciertos
patrones de respuestas que ocurren y vuelven a ocurrir. Es importante que los lderes de
cambio entiendan algunos de estos patrones, ya que ellos son resultados normales del
proceso de cambio. El entendimiento de ellos permite que los lderes eviten reaccionar de
forma exagerada a los comportamientos de las personas que, a veces, parecen
reaccionar de modos misteriosos, no adaptables.
Ken Blanchard, conocido asesor de direccin, ha descrito siete dinmicas de cambio
diseadas para ayudar a los gerentes a dirigir las reacciones al cambio en los empleados.
1) La gente se sentir torpe, molesta y tmida
Siempre que se interpela a la gente para hacer cosas diferentes, se interrumpen sus
caminos habituales de hacer las cosas. Esto tiende a hacer que la gente se sienta torpe o
incmoda al luchar para eliminar las viejas respuestas y aprender las nuevas.
Es
necesario recordar nuestras propias experiencias y vamos a descubrir este punto.
Cuando aprendimos a usar una computadora, la primera vez tomando a un beb, o
tratando una nueva relacin de pareja, recordemos la cohibicin que probablemente
sentimos. La gente quiere hacer lo correcto, y teme que ello parezca inadecuado.

2) La gente al principio se concentra en lo que ellos tienen que dejar: Incluso para
cambios positivos como promociones, o aquellos que resultan en ms autonoma o
autoridad, la gente se concentrar en lo que ellos perdern. Los lderes de cambio
necesitan reconocer la prdida de las viejas maneras, y no frustrarse en lo que puede
parecer ser un respuesta tentativa o irracional al cambio.
3) La gente se sentir sola aun si todos los dems pasan por el mismo cambio:
Cada uno siente (o quiere sentir) que su situacin es nica y especial.
Lamentablemente, esto tiende a aumentar el sentido de aislamiento para la gente que
est sufriendo el cambio. Es importante para el lder del cambio ser proactivo y suave
en la exposicin que la situacin del empleado es entendida. Si los empleados lo ven
como emocionalmente y prcticamente tolerante durante los tiempos de resistencia, la
posicin del lder se ver realzada y el cambio ser ms fcil.
4) La gente no puede manejarse con muchos cambios : A un nivel personal, la gente
que experimenta demasiados cambios en un tiempo demasiado corto llegar a estar
disfuncional, y en algunos casos puede llegar a estar fsicamente enferma. Ya que
algunos cambios estn ms all de nuestro control, es importante no amontonar
cambio sobre cambio sobre cambio. Mientras cambios como la reduccin del tamao
traen la oportunidad de hacer otras cosas positivas, es importante el control del tiempo
de cambios adicionales. Si se est contemplando introducir cambios (estos que estn
bajo control), puede ser una idea buena tantear las ideas con la de los empleados.
Una buena pregunta para plantearse es: "Cmo se sentira si...? "
5) La gente est en diferentes niveles de preparacin para cambio: Algunas
personas prosperan y cambian. Es emocionante para ellos. Otros no lo hacen. Esto
es amenazante para ellos. Se debe entender que cualquier cambio tendr partidarios
y gente que tiene dificultades de adaptacin. A su tiempo, muchas personas que al
principio se resisten al cambio, se alinearn. Se debe considerar que aquellas
personas que estn ms dispuestas al cambio pueden influir a otros que estn menos
dispuestos. La discusin abierta permite que esto influya en el proceso a ocurrir.
6) La gente estar preocupada que ellos no tengan suficientes recursos: La gente
percibe que el cambio lleva tiempo y esfuerzo, aun si esto tiene el efecto de largo
plazo de reducir la carga de trabajo. Ellos estn conscientes que hay un tiempo de
aprendizaje para la mayor parte del cambio, y que este puede afectar su trabajo. Es
importante para los lderes del cambio que reconozcan que esto puede ocurrir, y
ofrecer el apoyo prctico de ser posible. En el escenario de reduccin de tamao esto
ser ms crucial, ya que los recursos son por si mismos escasos. Consideran que lo
que sigue a la reduccin del tamao es un proceso de trabajo considerable, por medio
del cual las tareas de trabajo son examinadas para ver si ellos son todava necesarios.
7) Si usted reduce la presin, la gente volver a su viejo comportamiento: Si la
gente percibe que no hay seriedad en hacer las cosas de la nueva manera, ellos
volvern a la vieja manera. Esta recada de comportamiento es natural, pero tiene
que ser combatida. No es la recada en s el problema, sino lo que el lder hace
cuando ello ocurre. Blanchard usa la palabra presin, pero es preferible pensar en
ello en trminos del liderazgo. El lder debe recordar a la gente que hay un nuevo

curso, y que el nuevo curso permanecer. El entrenamiento hacia las nuevas formas
tambin es importante.
Tal vez una compaa podra cambiar su plan de
compensaciones para recompensar en forma ms importante las nuevas actividades
de equipo deseadas, haciendo as la recada ms difcil.
A manera de conclusin, Blanchard propone que es importante para los lderes esperar y
responder a las preocupaciones y sentimientos de los empleados, si ellos son expresados
en trminos de cuestiones prcticas, o respuestas emocionales. Cuando se planifique
para, y anticipando el cambio, se debe incluir un anlisis detallado de la reaccin. Se
debe identificar las clases de reacciones y preguntas que los empleados tendrn, y se
deben preparar las respuestas. Es importante recordar que el xito de cualquier cambio
descansa en la capacidad de los lderes, para dirigir tanto las cuestiones emocionales
como prcticas, en ese orden.

BIBLIOGRAFA

Blanchard, K. (1992). The seven dynamics of change. The Inside Guide.

Chapman, A. (2001). Change Management. .
Fishman, C. (1998). Las diez leyes del cambio. Gestin 3, Vol. 3, mayo-junio.
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Kotter, J. P. (1995). Why Transformation Efforts Fail. . Boston: Harvard Business
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Senge, P. (1990). La Quinta Disciplina. El arte y la prctica de la organizacin
abierta al aprendizaje. Barcelona: Granica.